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Disciplina
Operaes e Logstica
Coordenador da Disciplina
Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Edio 2013.2
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Copyright 2010. Todos os direitos reservados desta edio ao Instituto UFC Virtual. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, dos autores.
Crditos desta disciplina
Coordenao
Coordenador UAB Prof. Mauro Pequeno
Coordenador Adjunto UAB Prof. Henrique Pequeno
Coordenador do Curso Prof. Criseida Alves Lima
Coordenador de Tutoria Prof. Paulo Francisco Barbosa Souza.
Coordenador da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho.
Contedo
Autor da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho.
Setor TecnologiasDigitais - STD
Coordenador do Setor Prof. Henrique Sergio Lima Pequeno
Centro de Produo I - (Material Didtico)
Gerente: Ndia Maria Barone
Subgerente: Paulo Andr Lima / Jos Andr Loureiro
Transio Didtica Dayse Martins Pereira Elen Cristina S. Bezerra Eliclia Lima Gomes Ftima Silva e Souza Jos Adriano de Oliveira Karla Colares
Kamille de Oliveira
Formatao Camilo Cavalcante Elilia Rocha Emerson Mendes Oliveira Francisco Ribeiro Givanildo Pereira Sued de Deus Stephan Capistrano Programao Andrei Bosco Damis Iuri Garcia Publicao Joo Ciro Saraiva
Design, Impresso e 3D Andr Lima Vieira Eduardo Ferreira Fred Lima Gleilson dos Santos Iranilson Pereira Luiz Fernando Soares Marllon Lima Onofre Paiva
Gerentes
Audiovisual: Andra Pinheiro
Desenvolvimento: Wellington Wagner Sarmento
Suporte: Paulo de Tarso Cavalcante
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Sumrio Aula 01: Operaes e Logstica ................................................................................................................ 01 Tpico 01: Introduo a Administrao de Operaes e Logstica ....................................................... 01 Tpico 02: Por que Projeto do Produto e de Processos? ........................................................................ 07 Tpico 03: Projeto para Manufatura ...................................................................................................... 16 Tpico 04: Matriz Produto-Processo em Operaes Fabris ................................................................... 26 Tpico 05: Matriz Produto-Processo em Operaes de Servio ............................................................ 32 Tpico 06: Gesto de Projetos ............................................................................................................... 40 Aula 02: Tempos e Movimentos, Leiaute e Localizao ........................................................................ 52 Tpico 01: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (da Especializao Ergonomia) ..................... 52 Tpico 02: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Ergonomia e Mtodo de Trabalho) .................. 64 Tpico 03: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Padres e Medio do Trabalho) ..................... 72 Tpico 04: Localizao .......................................................................................................................... 82 Tpico 05: Leiaute (Arranjo Fsico de Operaes) ................................................................................ 92 Tpico 06: Questes para Discusso e Exerccios da Aula 2 ................................................................ 106 Aula 03: Planejamento e Controle da Produo .................................................................................... 114 Tpico 01: Introduo ao Planejamento e Controle da Produo ......................................................... 114 Tpico 02: Carregamento e Sequenciamento do Pcp ............................................................................. 119 Tpico 03: Programao e Controle de Operaes ................................................................................ 125 Tpico 04: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 03 .......................................................... 131 Aula 04: Sistemas de Gerenciamento da Produo ............................................................................... 134 Tpico 01: MRP (Material Requirements Planning) Planejamento de Necessidade de Materiais ........ 134 Tpico 02: "Rodando" um MRP ............................................................................................................ 143 Tpico 03: Expandindo o Sistema MRP ................................................................................................ 147 Tpico 04: Sistema Toyota de Produo ou Just in Time (JIT) ............................................................. 152 Tpico 05: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 4 ............................................................ 163 Aula 05: Gesto de Estoque ..................................................................................................................... 165 Tpico 01: Introduo a Gesto de Estoque ........................................................................................... 165 Tpico 02: Deciso sobre quanto pedir: Lotes Econmico de Compra (LEC) ...................................... 173 Tpico 03: Deciso sobre quando colocar um pedido ........................................................................... 179 Tpico 04: Sistemas de Controle e Anlise de Estoque ......................................................................... 184 Tpico 05: Exerccios sobre Estoque ..................................................................................................... 190 Aula 06: Gesto da Cadeia de Suprimentos: Logstica Integrada e Transporte ................................ 192 Tpico 01: Logstica e Cadeia de Suprimento: Histrico e Conceitos ................................................. 192 Tpico 02: Logstica Empresarial e Competitividade ............................................................................ 197 Tpico 03: Logstica Integrada: Integrao de Atividades e Integrao na Rede .................................. 201 Tpico 04: Canais de Distribuio ......................................................................................................... 204 Tpico 05: Transporte na Logstica ....................................................................................................... 210 Tpico 06: Questes sobre a Aula 6 ....................................................................................................... 218 Aula 07: Logstica Tecnologia da Informao e E-Business ................................................................ 229 Tpico 01: Tecnologia da Informao na Logstica e em SCM ........................................................... 229 Tpico 02: e-business na Logstica e SCM ............................................................................................ 232
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TPICO 01: INTRODUO A ADMINISTRAO DE OPERAES E LOGSTICA
MULTIMDIA
Ligue o som do seu computador!
Obs.: Alguns recursos de multimdia utilizados em nossas aulas,
como vdeos legendados e animaes, requerem a instalao da verso
mais atualizada do programa Adobe Flash Player. Para baixar a verso
mais recente do programa Adobe Flash Player, clique aqui! [1]
1.1 ADMINISTRAO DA PRODUO E DE SUPRIMENTOS(APS): UMARESPONSABILIDADE CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
Se voc tiver algum interesse em se tornar um excelente administrador,
os temas deste disciplina so importantes para voc atingir esse objetivo.
Quer a economia esteja no auge, quer esteja em uma fase de recesso,
fornecer os produtos e servios de uma empresa com eficincia mxima
crtico para a sobrevivncia dessa empresa. E se voc acha que o contedo
desta disciplina versa apenas sobre produo e que relevante apenas para
as pessoas que trabalham em uma fbrica, voc se surpreender com essa
fascinante rea de atuao.
No nvel mais bsico, a administrao da produo e de suprimentos
tem a ver com finalizar o trabalho de modo rpido, eficiente, sem erros e a
um custo baixo. No contexto deste livro, os termos "operao" e
"suprimento" tm uma acepo especial.
VERSO TEXTUAL
Operaes : Est relacionado aos processos utilizados para
transformar os recursos empregados por uma empresa em produtos e
servios necessrios aos clientes.
Suprimento : Refere-se ao modo como os materiais e servios
so deslocados para e dos processos de transformao da empresa.
EXEMPLO
Imagine uma simples fbrica de bolas de golfe. A fbrica usa
borracha, cortia e outros materiais dos fornecedores e, atravs de uma
sequncia de processos de transformao, fabrica as bolas de golfe. Essas
bolas so vendidas para os clientes aps passar por um sistema de
distribuio criado para abastecer os pontos de varejo com bolas de golfe.
Sendo assim, quando o termo "administrao da produo e de
suprimentos" for utilizado, estar relacionado a esse sistema integrado
que, por um lado, coordena a compra de material dos fornecedores, e, por
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
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outro, fornece bolas de golfe aos pontos de varejo onde podem ser
adquiridas pelos clientes.
Todos os administradores precisam conhecer os temas desta disciplina,
considerados fundamentais ou "bsicos". Muitos outros temas poderiam ser
includos, mas esses so os mais importantes. Todos os administradores
devem saber os princpios bsicos que norteiam a elaborao dos processos
de transformao.
Isso inclui:
O conhecimento sobre o modo como os diversos tipos de processos so organizados
Como determinar a capacidade de um processo
Calcular o tempo necessrio para que um processo fabrique uma unidade
Como monitorar a qualidade de um processo.
As refinarias de petrleo, as fbricas de automveis, os fabricantes de
computadores e os produtos alimentcios usam tipos diferentes de processos
de fabricao.
De modo semelhante, servios como os oferecidos por seguradoras,
restaurantes de fast food e centrais de informaes so organizados de modo
nico.
Alm de entender como so organizados os processos dessas operaes,
outro grupo importante de temas abrange o modo como as operaes so
supridas. Peas e outras matrias-primas devem ser includas e retiradas
dessas operaes. Sob o prisma da entrada, necessria a coordenao dos
fornecedores para que as quantidades adequadas de material e outros itens
sejam disponibilizados. Alm disso, pelo prisma da sada ou do cliente, os
produtos finais so geralmente distribudos atravs de uma complexa rede
de centros de distribuio e varejistas. Os tpicos sobre suprimento
englobam onde localizar as instalaes, fornecimento e terceirizao
estratgicos de materiais e servios, e gerenciamento dos estoques de
suprimentos.
REFLEXO
As empresas j descobriram que a administrao da produo e de
suprimentos fundamental para o seu sucesso. Economizar um dlar ou
um euro no modo como um produto fabricado ou distribudo resulta em
imediatamente um dlar ou um euro a mais de lucro.
Que outra rea de atuao pode reivindicar esse aspecto?
...Se o marketing vende um dlar ou um euro a mais de um produto,
o lucro apenas uma pequena porcentagem disso.
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....Se a rea de finanas detectar um modo de obter 0,5% a mais
sobre um investimento, pouco restar da apurao do lucro adicional no
momento em que o custo extra de adquirir o investimento, gerenciar a
transao e contabilizar o investimento for includo nos clculos.
A administrao da produo e de suprimentos est voltada para as
aes de fornecer servios e produtos. Fazer isso a um custo baixo e a um
nvel de atendimento que atenda s expectativas dos clientes fundamental
para o sucesso comercial.
1.1.1 EFICINCIA, EFICCIA E VALOR
Em relao maioria dos outros mtodos pelos quais os
administradores tentam estimular o crescimento - investimentos em
tecnologia, aquisies e grandes campanhas de marketing, por exemplo - as
inovaes nas operaes so relativamente confiveis e de baixo custo. Como
um estudante de administrao de empresas, voc est no lugar certo para
sugerir ideias inovadoras relacionadas s operaes. Voc conhece o cenrio
de todos os processos que geram os custos e respaldam o fluxo de caixa
fundamental para a viabilidade de longo prazo da empresa.
Atravs desta disciplina, voc conhecer os conceitos e as ferramentas
atualmente utilizados pelas empresas no mundo inteiro, ao elaborarem
operaes eficientes e eficazes.
VERSO TEXTUAL
Eficincia: Significa fazer algo ao custo mais baixo possvel.
Mais adiante neste livro, definiremos esse termo com mais detalhes,
mas, de modo geral, o objetivo do processo eficiente gerar ou
fornecer um bom servio com o mnimo de recursos possvel.
Eficcia: Significa fazer a coisa certa para agregar o mximo de
valor empresa.
Frequentemente, maximizar a eficcia e a eficincia simultaneamente
gera conflitos entre os dois objetivos.
Por exemplo: Ns nos deparamos com essa contrapartida em todos os
dias de nossas vidas. No balco de atendimento ao cliente de uma loja ou
banco local ....
... ser eficiente significa usar o mnimo de pessoas possvel no balco.
... ser eficaz, contudo, significa minimizar o tempo de espera dos clientes na
fila.
Relacionado eficincia e eficcia encontra-se o conceito de valor, que
pode ser definido em termos metafricos como a qualidade dividida pelo
preo. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor, sem alterar o preo,
o valor sobe. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor a um preo
menor, o valor dispara.
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Um dos objetivos desta aula demonstrar como o gerenciamento
inteligente pode alcanar altos nveis de valor.
Alm de sua importncia para a competitividade corporativa, h outros
motivos para estudar a Administrao da Produo e de Suprimentos (APS),
a saber:
VERSO TEXTUAL
A formao empresarial estar incompleta sem o conhecimento
das abordagens modernas para o gerenciamento de operaes. Toda
organizao produz algum produto ou servio, de modo que os
estudantes podem ser expostos a propostas modernas para fazer isso
de modo eficiente. Alm disso, as organizaes de recrutamento e
contratao j esperam que os formados em administrao de
empresas defendam de modo abalizado vrios assuntos nessa rea de
atuao. Embora esse aspecto tenha se concretizado por muito tempo
na produo, est se tornando igualmente importante nos servios
pblicos e privados.
A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) um mtodo
sistemtico de vislumbrar os processos organizacionais. A APS usa o
raciocnio analtico para lidar com os problemas do mundo real. Ela
agua nosso conhecimento sobre o mundo ao nosso redor, quer
conversemos sobre a expanso global ou sobre quantas filas devem
existir no guich de um caixa bancrio.
A Administrao da Produo e de Suprimentos apresenta
oportunidades de carreira interessantes. Essas oportunidades podem
surgir na superviso direta de operaes ou em posies
administrativas em especialidades da APS, como gesto da cadeia de
suprimentos, compras e da qualidade assegurada. Alm disso, as
empresas de consultoria recrutam periodicamente profissionais com
fortes capacidades de APS para trabalhar em reas como reengenharia
de processos e sistemas de planejamento de recursos empresariais.
Os conceitos e as ferramentas da APS so amplamente aplicados no
gerenciamento de outras funes de uma empresa. Todos os
administradores devem planejar o trabalho, controlar a qualidade e
garantir a produtividade dos profissionais sob sua superviso. Os
outros empregados devem conhecer como funcionam as operaes,
para desempenhar suas funes de modo eficaz.
1.2 O QUE A ADMINISTRAO DA PRODUO DE SUPRIMENTOS?
A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) definida como a
elaborao, a operao e o aprimoramento dos sistemas que geram e
distribuem os principais produtos e servios da empresa. Como o marketing
e finanas, a APS um campo funcional da empresa, com responsabilidades
bem definidas de gerenciamento hierrquico. Esse aspecto importante
porque a administrao da produo e de suprimentos frequentemente
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confundida com a Pesquisa Operacional e Cincia de Administrao
(Operational Research OR/ Managemente Science MS) e com a Engenharia
Industrial (Indutrsial Engineering IE).
A diferena bsica que a APS um campo de gerenciamento,
enquanto a OR/MS a aplicao de mtodos quantitativos para a tomada
de decises em todos os campos, e a IE uma disciplina da engenharia.
Portanto, enquanto os administradores da produo e de suprimentos
usam as ferramentas de tomada de decises da OR/MS (como a
programao de caminhos crticos) e se preocupam com vrias questes da
IE (como a automatizao das fbricas), a funo administrativa da APS a
distingue dessas outras disciplinas.
Como demonstra a Figura 1a, a APS abrange o sistema inteiro que
produz uma mercadoria ou entrega um produto. Para se fabricar um produto
(como um celular) ou fornecer um servio (como uma conta de celular),
necessria uma sequncia complexa de processos de transformao.
A Figura-1 uma rede de abastecimento de um fabricante de
equipamentos originais (OEM), como a Nokia, fabricante finlands de
celulares. Para efetivamente produzir os aparelhos telefnicos e distribu-los
ao consumidor, muitas transformaes devem ocorrer.
EXEMPLO
Os fornecedores compram as matrias-primas e fabricam as peas do
telefone. A fbrica da Nokia usa essas peas e monta os diversos modelos
de celulares populares. So recebidos pela Internet os pedidos de telefones
de todos os sites de distribuidores, revendas e depsitos, no mundo
inteiro. Os varejistas locais trabalham diretamente com os clientes na
configurao e no gerenciamento das contas dos celulares. A APS se
encarrega do gerenciamento de todos esses processos individuais da forma
mais eficiente possvel.
Figura 1.Cadeia de suprimentos de um fabricante de equipamentos originais
Como esse esquema indica, uma cadeia de valor no uma simples
sequncia linear de conexes. Geralmente, ela abrange uma sequncia
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complexa de interaes e configuraes de canais. A Web uma tecnologia
importante para permitir a comunicao eficiente ao longo de toda a cadeia.
REFERNCIAS
JACOBS, F.R.; CHASE, R.B. Administrao da Produo e de
Operaes. O Essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009 (cap.1)
FONTES DAS IMAGENS
1. http://www.adobe.com/products/flashplayer/
2. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
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TPICO 02: POR QUE PROJETO DO PRODUTO E DE PROCESSOS?
Num ambiente como o atual, que turbulento, global, de concorrncia
crescentemente intensificada na maioria dos mercados e dinmico, o
desenvolvimento de novos produtos e processos um ponto crescentemente
importante na obteno de vantagens competitivas. Empresas que
conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente
que os da concorrncia, que atendem ou superam as expectativas dos
clientes visados, conseguem alavancar sua condio competitiva. Em
ambientes dinmicos, desenvolver bem produtos e processos inovadores e
eficientes tem-se tornado quase que uma condio de permanncia, mas
aquelas empresas que atingem excelncia na gesto deste desenvolvimento
so as que de fato obtero as vantagens competitivas mais sustentveis. As
empresas que ficam estagnadas esto fadadas a ver seu desempenho
operacional ficar aqum do dos concorrentes mais geis e, por conseguinte,
esto fadadas a ver seus resultados financeiros piorarem.
Segundo Wheelwright e Clark (1992 apud CORREA;CORREA, 2006), as
principais foras que levam a esta importncia crescente do desenvolvimento
e projeto de novos produtos e processos no esto ligadas exclusivamente a
novos desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos de ponta, mas a fatores
mais amplos:
1 - COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA
2 - MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES
3 - TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS
4 - INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DOPRODUTO
1. COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA
Com os mercados globalizados, mesmo para uma empresa ser
competitiva nos seus mercados domsticos, hoje ela tem de ter um
desempenho comparvel aos desempenhos de classe mundial, pois os
melhores concorrentes mundiais esto presentes em virtualmente todos os
mercados locais. Antes da globalizao, por exemplo, uma videolocadora de
bairro no Brasil tinha de ser boa localmente. Hoje, para sobreviver, tem de
ter padro de desempenho comparvel da uma rede de locadoras que est
na esquina seguinte;
2. MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES
Clientes tm-se tornado, como conseqncia do item acima, mais
sofisticados e exigentes. Desempenhos anteriormente considerveis
inatingveis so hoje tidos como exigncias bsicas. Isso significa que o
cliente est mais atento a nuances e detalhes sobre os produtos que lhe so
oferecidos, exigindo que atendam cada vez mais a suas particulares
necessidades. Observe uma gndola de supermercado e conte as diferentes
variedades de xampu que podem ser encontradas. Compare-as com as de 20
anos atrs, por exemplo;
3. TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
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O crescimento das taxas no s de desenvolvimento, como tambm de
difuso tecnolgica tem superado em muito at a capacidade das pessoas e
das empresas de us-las para seu benefcio. Isso significa que as empresas
que conseguem mais eficientemente fazer uso adequado dos
desenvolvimentos tecnolgicos disponveis, incorporando-os nos seus
produtos e processos para que estes de fato melhor atendam s expectativas
dos clientes visados, sairo na frente da concorrncia;
4. INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DOPRODUTO
Grande parte dos custos de produo de produtos definida na fase de
projeto: um projeto de produto que seja simples de manufaturar pode
economizar tempo e recursos de produo; um projeto bem elaborado pode
ter contemplado uma maior facilidade de uso e manuteno do produto, que
tem um papel crescentemente importante na deciso de compra do clien te.
Um projeto bem elaborado pode incluir aspectos como "dispositivos prova
de falhas", que impeam falhas na produo e no uso do produto.
2.1 EVOLUO DO PENSAMENTO SOBRE PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO
Fonte [1]
Antigamente, o desenvolvimento e o projeto do produto e do processo
eram tratados como fases estanques e independentes entre si. Projetava-se o
produto e, na sequncia, projetava-se o processo que o produziria. Os
projetistas de pra produto tinham sua preocupao exclusivamente voltada
para o produto, ignorando, muitas vezes, as implicaes de suas decises na
maior ou menor facilidade, tanto de produo, como de uso, como de
manuteno do produto projetado. Hoje, as coisas evoluram e so muito
diferentes. Os projetos do produto e do processo que o produzir so vistos
cada vez mais como atividades interrelacionadas que devem ser tratadas
paralelamente, mais do que de forma sequencial. Os processos muitas vezes
restringem as possibilidades dos projetistas de produto da mesma forma que
pequenas alteraes de projeto nos produtos podem repercutir. Em
substanciais alteraes nos processos que os produzem.
2.2 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO
Embora as potenciais vantagens de um bom processo de
desenvolvimento de produtos sejam encorajadoras, faz-las acontecer , por
outro lado, desafiador. Como tal, no se pode esperar que as ideia s para
novos produtos apaream acabadas e definidas. Na verdade, o processo de
definio de qual/quais projetos perseguir um dos sucessivos testes de
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ideia s e conceitos que partem de numerosas opes de projeto que vo
sendo gradualmente filtradas at que se defina um coneito geral a perseguir.
A Figura abaixo (baseada em Slack, 2002) ilustra a ideia .
Figura 1.2.Processo sucessivo de filtragem de ideias para novos produtos (baseado em Slack,
2002).
Definido o projeto de desenvolvimento como resultado do processo de
sucessivas filtragens, na verdade o processo contnuo de verificao de
viabilidade do projeto continua em sucessivas etapas de avaliao do tipo go
- no go (prossegue no prossegue). O desenvolvimento de produtos e
processos envolve uma grande quantidade de atividades inter-relacionadas,
muitas delas com plexas, que cruzam barreiras organizacionais nas
empresas.
VEJA A ILUSTRAO DESTE PROCESSO REPRESENTADO PELA FIGURA A SEGUIR.
Figura 1.2 Fases tpicas do desenvolvimento de um produto complexo (WHEELWRIGHT;
CLARK, 1993).;
Desenvolvimento do Conceito e Planejamento do Produto
Nas primeiras duas fases, desenvolvimento do conceito e
planejamento do produto, informaes sobre oportunidades de mercado,
movimentos competitivos, possibilidades tcnicas e requisitos de produo
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devem ser combinados para definir a arquitetura do novo produto. Isso
inclui seu projeto conceitual, os mercados-alvo a serem visados, nvel
desejvel de desempenho, necessidades de investimento e impacto
financeiro sempre que possvel quantificado. Antes que um programa
formal de desenvolvimento e lanamento de produto seja finalmente
aprovado, as empresas em geral tentam testar o conceito proposta em
escala pequena, atravs da construo de modelos e frequentemente
discutindo sobre eles com potenciais clientes.
Engenharia detalhada
Uma vez aprovado, o projeto de um novo produto passa fase da
engenharia detalhada. Primeira etapa desta fase o projeto e a construo
de modelos de trabalho e o desenvolvimento dos meios de produo,
ferramental (moldes, sistemas de suporte, entre outros) e equipamentos
que sero usados na produo comercial.
No corao do projeto detalhado do produto e do processo est o ciclo
projeto-construo-teste. Ambos, produto e processo, so definidos
conceitualmente, passados para um modelo que possa ser trabalhado (este
modelo pode ser um modelo de simulao em computador ou um modelo
fsico do tamanho real ou aumentado, tambm chamado mock-up) e, ento
extensivamente testado em termos de sua produo e uso. Se o modelo
falha em apresentar o desempenho esperado, a equipe de engenharia busca
alternativas de mudana nas especificaes do projeto corrente que
buscaro fechar a lacuna entre o desempenho esperado e o desempenho
efetivamente alcanado. O ciclo projeto-construo-teste ento repetido.
A concluso da fase de engenharia detalhada marcada pela "liberao
final da engenharia", o que significa que os projetos finalmente atendem
aos requisitos solicitados. Neste momento, a empresa tipicamente passa o
projeto para a fase de produo-piloto, durante a qual os componentes
individuais, construdos e montados ; em ferramental e equipamentos, j
de produo, so testados como um sistema, na unidade produtiva.
Produo piloto
Durante a fase de produo-piloto, j uma quantidade considervel do
produto produzida e a habilidade do processo produtivo de executar
produo em nveis comerciais testada. Neste estgio, todo o ferramental
e outros meios de produo necessrios j devem estar instalados e
prontos, e todos os fornecedores de itens e componentes que se decidiu por
adquirir em vez de produzir internamente devem estar prontos para
produo em escala comercial. Este o ponto do processo de
desenvolvimento em que o sistema total - projeto, engenharia detalhada,
ferramentaltal, outros meios de produo, fornecedores, roteiros
produtivos, peas e componentes, trabalhadores, supervisores, gerentes -
testado no seu conjunto.
A fase final do processo de desenvolvimento o crescimento de
produo. O processo foi sucessivamente aperfeioado e refinado, mas
ainda tem de provar ser capaz de manter nveis elevados de produo, com
simultneos nveis desejados de produtividade e desempenho em outros
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aspectos (confiabilidade, qualidade, velocidade, flexibilidade). Na fase de
crescimento de produo (tambm chamada ramp-up), a empresa comea
a produo comercial em nveis relativamente baixos; na medida em que
desenvolve mais altos nveis de confiana na sua habilidade e na habilidade
de seus fornecedores de manter nveis desejveis de volume e de
desempenho ao mesmo tempo em que cresce a confiana na habilidade dos
setores comerciais em ,de fato, comercializar volumes mais altos do novo
produto, os volumes aumentam. Na concluso da fase de crescimento de
produo, ela atinge seus nveis mais altos, e se tiver tido sucesso, ter
chegado a seus mais altos nveis de desempenho operacional.
Um obstculo no atingimento de um desenvolvimento gil e de sucesso
o alto nvel de complexidade e de incerteza com o qual se confrontam os
envolvidos neste processo. Quando se trata de produtos com complexidade
alta, como um novo carro, um avio, um eletrodomstico, uma nova atrao
num parque temtico, o processo de desenvolvimento e de projeto de um
novo produto pode levar muitos meses, ou seja, as decises tomadas durante
as fases s tero efeito num futuro distante, portanto estando sujeitas a uma
grande incerteza.
Os problemas trazidos pela incerteza (validade das hipteses assumidas,
novas circunstncias no previstas de um mundo dinmico) s potencializam
as questes referentes complexidade: mesmo um produto relativamente
simples, como uma nova impressora, tem centenas de componentes que
trabalham juntos e requerem alto grau de preciso.
Mesmo um produto aparentemente muito mais simples, como um
aparelho com a lmina de barbear Mach3 da Gillette (observe, por exemplo,
que suas trs lminas so mveis de vrias formas), pela sua exigncia de
grande desempenho, sai de processos extremamente complexos. Para que o
desenvolvimento e o projeto de produtos funcionem eficazmente,
necessrio que uma grande quantidade de habilidades e perspectivas (do
cliente, da tecnologia, financeira, entre outras) sejam integradas num todo
coerente:
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A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA OS DIFERENTES PAPIS QUE OS VRIOS SETORES DAORGANIZAO TM DURANTE AS FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E PROCESSOS.
2.3 VOZ DO CLIENTE E QFD (DESDOBRAMENTO DAQUALIDADE)
Quando se consideram os ambientes competitivos atuais e do futuro,
com concorrncia acirrada, de importncia fundamental que os produtos
sejam desenvolvidos de forma a atender o mais proximamente possvel s
necessidades e aos desejos dos mercados visados. Em outras palavras,
crucial que a voz do cliente no s se faa ouvir, como tambm que ela seja
refletida no processo de desenvolvimento e projeto do produto.
Uma abordagem para que a voz do cliente seja refletida da no projeto do
produto o chamado "desdobramento da qualidade" ou, na terminologia
original em lngua inglesa, Quality Function Deployment (mais
conhecida pela sua sigla QFD). Credita-se esta abordagem, que utiliza times
multifuncionais de marketing, engenharia de projeto, engenharia de
processo e manufatura, usada pela Toyota nos anos 70 e 80, a drstica
melhoria de desempenho da empresa em termos de desenvolvimento de seus
produtos.
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O processo QFD comea com o estudo detalhado e com a pesquisa sobre
necessidades e desejos dos clientes (ouvir a voz do cliente), para determinar
as caractersticas que faro um produto superior no mercado visado. Atravs
de pesquisas de mercado, so definidos os chamados requisitos do cliente.
EXEMPLO
Um exemplo um fabricante de automveis que dispara uma
iniciativa de melhorar o projeto da porta de um de seus veculos. Atravs
de pesquisas com clientes e entrevistas, determina que dois importantes
requisitos dos seus clientes quanto porta do veculo so: "que permanea
aberta mesmo numa rampa inclinada" e que seja "fcil de fechar do lado
de fora".
Depois destes requisitos do cliente definidos, eles tm seu peso relativo
avaliado, aos olhos do cliente (por exemplo, numa escala de zero a dez). Em
seguida, o cliente solicitado a comparar e a avaliar o desempenho do
produto da empresa com aqueles dos concorrentes, quanto aos requisitos
identificados. Desta forma, a empresa tem uma noo clara do ponto de vista
do cliente sobre o que ele considera importante e como est o desempenho
do produto da empresa comparativamente ao desempenho das ofertas
concorrentes. O resultado uma focalizao melhor nos requisitos que
realmente requerem melhora mento.
A casa da qualidade na verdade uma matriz que busca correlacionar
aspectos relevantes do processo de desenvolvimento de produtos e
processos.
A casa da qualidade (conceitual)
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OS REQUISITOS DO CLIENTE FORMAM A BASE DO QUE NA ABORDAGEM QFD CHAMADO "A CASA DA QUALIDADE".
"A casa da qualidade"
HAUSER, J. R.; CLAUSING, D. The house of quality. Harvard Business Review,
May/June 1988 (apud CORREA;CORREA, 2006).Figura 1.4 Ilustrao de um exemplo aplicado da" casa da qualidade do QFD"
Um primeiro relacionamento aquele entre os requisitos identificados e
ranqueados (as linhas da matriz principal no exemplo da Figura 1.5) com um
conjunto de especificaes tcnicas do produto (as colunas da matriz
principal).
As clulas da matriz principal trazem os relacionamentos, variando
numa faixa de correlao "fortemente positiva" a correlao "fortemente
negativa". A ideia aqui identificar como a voz do cliente deveria de fato
refletir-se nas especificaes tcnicas do produto em anlise.
Estas especificaes tcnicas so ento ranqueadas, com base na sua
importncia vis--vis aos requisitos dos clientes: A partir disso, podem-se
definir valores-meta para as especificaes tcnicas e focalizar aquelas
alteraes que efetivamente vo ter um impacto na percepo do cliente.
OBSERVAO
O processo de formular e discutir os vrios aspectos da matriz da casa
da qualidade em grupos multifuncionais, com participao de pessoas das
reas de marketing, engenharia de produto, de processo, produo e
outras, permite uma soluo consensada de melhor qualidade e em menos
tempo.
14
-
Note que as matrizes da casa da qualidade relacionam "o que" (no caso,
os requisitos do cliente) com "como" (no caso, as especificaes tcnicas a
serem alteradas para que se cumpram os requisitos). Se a ideia for
expandida, ento pode-se pensar, agora, numa nova casa da qualidade que
relacione "o que" (as alteraes de especificaes dos produtos) com
"como" (possivelmente aspectos do processo que eventualmente deveriam
ser alterados para que as novas especificaes pudessem ser executadas -
imagine, por exemplo, que a alterao de uma especificao tcnica
requeresse que uma mquina fosse alterada).
Desta forma, as matrizes da casa da qualidade facilitama reflexo da voz
do cliente nas especificaes do produto e que estas, por sua vez, sejam
refletidas nas especificaes de processo e assim por diante.
A Figura 1.5 ilustra a ideia de encadeamento das "casas de qualidade".
Figura 1.5 Ilustrao do possvel encadeamento de "casas da qualidade".
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e
Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS
1. http://www.tecmes.com.br/img/tecnologia_plm_enovia_vplm_01.jpg
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
15
-
TPICO 03: PROJETO PARA MANUFATURA
Quando se pensa em projeto de produto, evidentemente a primeira coisa
que vem cabea satisfazer s necessidades e aos desejos do cliente.
Entretanto, tambm crucial que nas consideraes de projeto estejam
presentes as preocupaes com projetar um produto que seja fcil de
produzir. A lgica de "projeto para manufatura" baseada em dois princpios
bsicos:(clique nos botes para ver as definies)
1) Significa reduzir o nmero de partes e componentes do produto
sempre que possvel. Um produto mais simples mais barato de
produzir e mais simples de ter sua qualidade assegurada pelo processo
que o produz;
2) Refere-se ao uso comum de peas e conjuntos intercambiveis
entre diferentes produtos. Peas e conjuntos de uso comum permitem
maior economia de escala em sua produo, maior rapidez no
desenvolvimento, menores estoques e maior facilidade para
manuteno.
Uma das ferramentas importantes no projeto para manufatura, bem
como para analisar se as necessidades e os desejos do cliente esto refletidos
no projeto do produto, a engenharia de valor.
3.1 ANLISE E ENGENHARIA DE VALOR
Usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um produto aos
olhos do cliente final.
Usa-se anlise de valor quando o produto j existe e se pretende
reavaliar o valor de seus componentes.
Tambm usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um
produto aos olhos do cliente final.
Usa-se engenharia de valor quando se pretende analisar o valor
dos componentes do produto que ainda est na fase de projeto.
O propsito bsico da engenharia e anlise de valor simplificar
produtos e processos. O objetivo atingir desempenho equivalente ou
melhorado do produto com custos menores. O mtodo basicamente consiste
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
16
-
em uma anlise rigorosa de todos os componentes e conjuntos do produto,
definindo sua funo essencial, usando um verbo e um substantivo.
EXEMPLO
A funo essencial de um tanque de combustvel "conter
combustvel". A partir da, o time de projeto define um valor a cada funo
essencial e determina o custo de prover aquela funo. Com estas
informaes, uma razo entre o valor da funo e seu custo pode ser
estabelecida. O time ento procura aumentar a razo de valor sobre custo,
aumentando o valor ou reduzindo o custo.
No se pode esquecer aqui que valor e custos devem ser considerados de
forma social e ambientalmente responsvel. A substituio, por exemplo, de
um material por outro mais barato, mas que posteriormente causa mais
danos ao meio ambiente, pode parecer, numa primeira anlise, vantajosa, se
considera miopemente o custo estrito do componente. A substituio do
componente pode, numa segunda anlise, entretanto, considerando-se agora
o custo ambiental, mostrar-se desvantajosa. Para isso, entra-se no detalhe de
analisar os materiais e as operaes necessrias para produzir o componente
em anlise com objetivo de eliminar e simplificar atividades e componentes
sempre que possvel.
Cada material, componente, conjunto e atividade ficam sujeitos a
questionamentos do tipo:
pode ser eliminado?
ele faz mais do que deveria?
ele custa mais do que vale?
sua manuteno fcil?
algo diferente pode fazer melhor?
pode ser feito por um mtodo melhor?
pode ser feito de outro material mais barato?
pode ser feito melhor ou mais barato por outra operao?
pode ser reutilizado/reciclado?
sua disposio final ambientalmente sustentvel?
3.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Depois de o produto ser introduzido no mercado, em geral, se tiver
sucesso, suas vendas devero permanecer num patamar alto por
determinado tempo, para depois gradualmente decli narem at que seja
retirado do mercado. Estas diferentes fases que incluem as referentes ao
desenvolvimento do produto, mas no se resumem a elas, definem o que a
literatura conceitua como o "ciclo de vida do produto".
17
-
Segundo Kotler (1991), o ciclo de vida do produto representa estgios
distintos na histria das vendas do produto correspondentes a estes estgios
esto diferentes oportunidades e problemas com respeito a vrias estratgias
mercadolgicas, operacionais e financeiras. Estas fases so quatro:
introduo no mercado, crescimento de volume, maturidade e declnio.
Clique nos botes para ver as definies.
INTRODUO NOMERCADO
Um perodo de vendas baixas, na medida em que o produto est
sendo introduzido no mercado. Lucros so praticamente no existentes
neste estgio porque altos investimentos foram feitos durante o estgio
de desenvolvimento do produto. Esta uma fase em que o projeto do
produto est sofrendo sucessivas reavaliaes e o projeto de engenharia
est sendo modificado rapidamente com base na realimentao das
informaes dos primeiros clientes que compraro o produto e na
informao dos nveis de sucesso e caractersticas de projeto das ofertas
concorrentes;
DECLNIO
Estgio durante o qual as vendas comeam a diminuir e a
lucratividade tende a piorar, com volumes diminudos e a necessidade
de alteraes no projeto do produto e oferta de eventuais acessrios e
extras na tentativa de prolongar os perodos de vendas em volumes
altos.
CRESCIMENTO DE VOLUME
Um perodo de rpido crescimento de vendas (caso o produto
tenha tido sucesso e aceitao no mercado) e de crescimento de
lucratividade;
18
-
MATURIDADE
Um perodo de desacelerao das taxas de crescimento de vendas
porque o produto atingiu aceitao pela maioria de seus clientes
potenciais. Lucros estabilizam-se ou comeam a declinar porque
redues em preo em geral tm de ser feitas para proteger o produto
da concorrncia, que a esta altura j ter sido capaz de aproximar o
projeto do seu produto ao projeto de sucesso do produto da empresa em
anlise. Os produtos concorrentes, portanto, tornam-se mais
semelhantes entre si;
Estes estgios, quando plotados numa escala temporal, definem uma
curva em forma de S (volumes de vendas versus tempo) conforme mostra a
Figura 1.6.
Figura 1.6 Ilustrao do ciclo de vida do produto.
Assim como os produtos e os mercados passam por vrios estgios ao
longo de sua vida, os processos que os produzem tambm devem,
correspondentemente, variar.
Percorrendo as fases do ciclo de vida do produto no processo de
introduo no mercado, os volumes produzidos so pequenos, as mudanas
no projeto so frequentes e, consequentemente, o processo produtivo a cargo
de produzir os produtos nesta fase necessita ser mais flexvel, capaz de
adaptar-se rapidamente aos refinamentos de projeto.
Em geral, os critrios que ganham pedidos nesta fase so:
flexibilidade de projeto e,
aspectos de qualidade do projeto e das especificaes do produto.
Um processo produtivo assim flexvel em geral sofre ( -- (h um trade-
off, ou um conflito)) com nveis de eficincia mais baixos - no h, por
exemplo, os ganhos de escala de linhas de produo dedicadas, porque os
volumes ainda no justificam isso.
Observe:
Na medida em que o produto percorre a fase de crescimento de
volume, o projeto do produto comea a estabilizar-se, os volumes comeam
a aumentar rapidamente e neste ponto importante que o processo mostre
flexibilidade de volume, conseguindo aumentar nos limites de tempo
necessrios os nveis de produo, sem deixar que o produto falte no
mercado.
19
-
Em geral, nestes perodos de crescimento definem-se as fatias de
mercado que cada um dos possveis concorrentes pelo mercado deste novo
produto ter.
Os critrios ganhadores de pedidos aqui podem ser a flexibilidade de
volume e a disponibilidade do produto.
No ponto em que a fase de maturidade atingida, o projeto do produto
estabilizou-se, alguns concorrentes permaneceram, seus produtos agora
so similares e os volumes so altos. Pela semelhana dos produtos, a
concorrncia agora passa a ser muito mais baseada no preo. Isso quer
dizer que o processo produtivo deve correspondentemente mudar
gradualmente ao longo das fases, de um que prov flexibilidade.
Quando o ciclo de vida do produto inicia sua fase de declnio, os
volumes caem, e, em geral, as empresas reiniciam o processo de mudanas
de projeto e incluso de acessrios e outros "extras" no produto para torn-
lo mais atraente novamente e, assim, prolongar sua vida.
Correspondentemente, os processos produtivos que produzem produtos
nesta fase deveriam acompanhar estas mudanas de forma a prover nveis
mais altos de flexibilidade para que seja possvel acomodar estas mudanas
nas exigncias do projeto do produto e das necessidades mercadolgicas.
Estas consideraes sinalizam para uma correlao entre caractersticas
encontradas nos produtos e mercados servidos ao longo do ciclo de vida do
produto e caractersticas do processo a cargo de fazer os produtos ao longo
das fases de ciclo. Esta correlao foi proposta por Hayes e Wheelwright
(1984).
De l para c o conceito evoluiu - fato que em determinadas situaes
em que os produtos percorrem os ciclos de vida de livros-texto, com suas
fases bem definidas, processos produtivos devem correspondentemente
variar, nas suas caractersticas, para acomodar as mudanas e as diferentes
fases do ciclo. Mas fato tambm que nem todos os produtos chegam a ser
feitos em volumes altos, atingindo a fase de maturidade.
OBSERVAO
Alguns produtos so produzidos em volumes muito pequenos, at
unitrios, no tendo propriamente um "ciclo de vida".
As empresas que os produzem, muitas vezes, esto no negcio de
produzir uma alta variedade de produtos sob encomenda, ou seja, nenhum
de seus produtos atinge a chamada "maturidade", no sentido tradicional,
de passar a ser produzido em altos volumes.
Para estas, os processos produtivos devem permanecer sempre flexveis,
pois estas so as caractersticas que a atuao da empresa no mercado exige.
Hoje consideramos que h uma correlao no necessariamente entre as
fases do ciclo de vida do produto e diferentes tipos de processo que os
produzem, mas entre os nveis de volume e variedade dos produtos
20
-
produzidos e os tipos de processo que os produzem. Na medida em que o
projeto do produto evolui e se estimam os volume e a variedade dos produtos
que uma operao pretende produzir, necessrio que se selecionem
processos adequados para produzi-los com os nveis esperados de
desempenho.
3.3 TIPOS DE PROCESSO PRODUTIVO
Fonte [1]
muito interessante visitar unidades produtivas, entre outros motivos
pela variedade que elas tm. Entre numa fbrica petroqumica, por exemplo.
Voc ver uma grande quantidade de equipamentos de grande porte, ligados
entre si por tubulaes, e provavelmente ver poucas pessoas na planta
fabril. Entre agora numa fbrica de alto-falantes. Voc ver linhas de
montagem manuais, com muitas pessoas lado a lado montando produtos
utilizando ferramentas de pequeno porte (parafusadeiras, ferro de solda). Da
mesma forma, quando se consideram unidades produtivas de servios,
acham-se vrios tipos de processo produtivo:
EXEMPLO
Fonte [2]
No metr de So Paulo, o cliente v
equipamentos e instalaes de grande porte,
mas quase no v pessoas (as linhas mais novas
do metr de Paris nem tm condutores nos
trens). J em um call center, por exemplo,
altamente intensivo em mo-de-obra, voc ver
centenas de pessoas em seus postos de
atendimento atendendo suas chamadas usando
equipamento relativamente simples.
Numa tentativa de identificar padres na grande variedade de processos
produtivos que so encontrados, podemos enumerar alguns aspectos nos
quais as unidades produtivas diferem umas das outras e definir contnuos
destas variaes:
SELETOR VERTICAL
VOLUME DE FLUXO PROCESSADO
VARIEDADE DE FLUXO PROCESSADO
RECURSO DOMINANTE
INCREMENTOS DE CAPACIDADE
21
-
VOLUME DE FLUXO PROCESSADO:
Variedade de fluxo processado: H processos que executam um s tipo
de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem variedade (uma
usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento militar, fbricas de
vidro plano) e h processos que lidam com uma variedade de diferentes
fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia de etapas diferentes de
processo produtivo (uma fbrica de moldes especiais, um personal trainer,
um restaurante de luxo, um massagista teraputico);
RECURSO DOMINANTE :
H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo,
ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato,
servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h
processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,
software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica
de papel jornal);
CRITRIO COMPETITIVO DE VOCAO:
H processos que tm eminentemente vocao para ser mais eficientes,
com um correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do
tipo bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm
mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia (restaurante de
luxo, consultoria especializada, alfaiate sob encomenda, psicoterapia).
INCREMENTOS DE CAPACIDADE :
H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo,
ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato,
servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h
processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,
software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica
de papel jornal);
VERSO TEXTUAL
Volume de fluxo processado: H processos produtivos que
processam altos volumes de fluxo (transporte pblico, fbricas de
cimento, parques temticos, usinas de lcool) e processos que lidam
com baixos volumes de fluxo (costureiro de alta costura, fabricante de
mquinas especiais, consultrio odontolgico, fabricante de satlites);
Variedade de fluxo processado: H processos que executam
um s tipo de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem
variedade (uma usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento
militar, fbricas de vidro plano) e h processos que lidam com uma
variedade de diferentes fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia
de etapas diferentes de processo produtivo (uma fbrica de moldes
especiais, um personal trainer, um restaurante de luxo, um massagista
teraputico);
Recurso dominante : H processos que tm grande
participao de pessoas em sua execuo, ou seja, o recurso humano
o recurso dominante (consultoria, artesanato, servios mdicos,
22
-
fabricao de equipamentos sob encomenda) e h processos cujo
recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,
software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica,
fbrica de papel jornal);
Incrementos de capacidade : H processos que s conseguem
incrementar a capacidade produtiva em grandes degraus de cada vez,
j que as unidades de seus recursos so de grande porte e no
permitem incrementos graduais (companhias areas, tratamento de
gua, planta petroqumica), enquanto outros processos produtivos
permitem que a capacidade seja incrementada de forma gradual
(escritrio de advocacia, alfaiataria, fabricao de mveis especiais,
salo de beleza);
Critrio competitivo de vocao: H processos que tm
eminentemente vocao para ser mais eficientes, com um
correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do tipo
bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm
mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia
(restaurante de luxo, consultoria especializada, alfaiate sob
encomenda, psicoterapia).
Embora os exemplos sejam de extremos, os aspectos mencionados
podem variar continuamente entre estes extremos. A Figura 1.7 ilustra
alguns aspectos que diferenciam os processos produtivos e contnuos de
variao destes aspectos.
Figura 1.7 Ilustrao de aspectos segundo os quais os processos produtivos diferem.
Interessante tambm notar que as variaes encontradas nos
processos em relao aos aspectos mostrados na Figura 1.7 no so
independentes. Na verdade, muito frequente quando se visita, por
exemplo, uma planta petroqumica, encontrar simultaneamente alto volume
processado e baixa variedade de fluxo, em que os recursos dominantes so os
equipamentos, com incrementos possveis de capacidade apenas em grandes
degraus, o que, de certa forma, resulta em uma vocao maior por ter melhor
desempenho em eficincia com correspondente pior desempenho em
flexibilidade. Note que estas condies correspondem extremidade direita
dos contnuos de variao dos aspectos ilustrados na Figura 1.7.
EXEMPLO
Da mesma forma, tambm h outros processos produtivos, como, por
exemplo, num escritrio de consultoria, que processa baixo volume de um
fluxo bastante variado, cujo recurso dominante o humano, os
23
-
incrementos de capacidade podem ser graduais (at em homens-hora) e,
embora no seja um processo que vise eficincia, , capaz de uma
flexibilidade altssima para acomodar diferentes necessidades de clientes.
Note que a descrio deste processo produtivo corresponde
extremidade esquerda dos contnuos de variao da Figura 1.7. Para facilitar
a comunicao, nomeemos alguns estgios deste contnuo, conforme a
Figura 1.8: a extremidade esquerda dos contnuos representa os processos
"por tarefa", a extremidade da direita dos contnuos representa processos
"em fluxo contnuo". H estgios intermedirios que no nomearemos por
enquanto, exatamente por tratar-se de contnuos.
Figura 1.8 Definio de estgios do contnuo de variao de processos produtivos.
Retomando a consequentemente de correlao entre caractersticas de
produtos (encontradas inclusive em diferentes estgios do ciclo de vida do
produto) e caractersticas de processo, podemos agora definir, baseados na
ideia original de Hayes e Wheelwright (1984), a matriz de correlao produto
-processo.
A Figura 1.9 ilustra a matriz produto-processo.
Figura 1.9. Matriz produto-processo, baseada em Hayes e Wheelwright (1984).
Segundo a ideia da matriz produto-processo, haveria uma correlao
entre os tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as
caractersticas de volume e variedade dos produtos produzidos por eles. Esta
correlao, na matriz da Figura 1.9, ilustrada pela diagonal de alinhamento.
24
-
Processos que teriam alinhamento entre sua vocao e as caractersticas de
volume e variedade produzidas estariam colocados sobre esta diagonal. Fora
desta diagonal, ou trata-se de impossibilidade (imagine, por exemplo, um
processo totalmente dedicado em fluxo contnuo processando um produto
sob encomenda) ou inviabilidade (por exemplo, um processo altamente
flexvel - e, portanto, no muito eficiente - fazendo um produto s em altos
volumes. Competir em preo seria provavelmente invivel).
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e
Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS
1. http://www.masterfew.com.br/img/processo.jpg2. http://valentimloureiro.blogs.sapo.pt/arquivo/metro.jpg
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
25
-
TPICO 04: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES FABRIS
Embora j tenhamos estabelecido anteriormente que no consideramos
a dicotomia produto-servio uma boa classificao para operaes, a
literatura, em geral, ainda faz fortemente esta distino, nomeando
diferentemente os tipos de processo sobre a diagonal principal da matriz
conceitual produto-processo para operaes fabris e para servio. Para
operaes fabris, a matriz ficaria conforme a Figura 1.10.
Figura 1.10 Matriz produto-processo para operaes fabris.
1 - PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP)
2 - PROCESSO EM LOTES (BATCH)
3 - PROCESSO EM LINHA
4 - PROCESSO EM FLUXO CONTNUO
1. PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP)
Produo de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com
variados roteiros de fabricao (seqncia de etapas do processo pro dutivo),
em geral associados com arranjos fsico funcionais (ou por processo) nos
quais os equipamentos so agrupados por funo, para permitir que os
fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventualmente necess rio; no
h conexo entre os centros produtivos Em geral, os grupos de trabalho ou
os trabalhado res ficam a cargo de produzir o produto todo, ne cessitando
para isso ser polivalentes. Os equipamentos so, em geral, universais e muito
flexveis. Lembram os aspectos essenciais do pro cesso artesanal.
Exemplos so as ferramentaria (o mais experiente dos ferramenteiros
s vezes chamado "mestre", numa aluso s corporaes de ofcio), as
fbricas de mveis de cozinha por encomenda, as fbricas de mquinas
especiais entre outras.
2. PROCESSO EM LOTES (BATCH)
Essencialmente, um processo similar ao processo por tarefa no sentido
de que seu arranjo fsico deve ser funcional pelo alto grau de flexibilidade
ainda requerida, mas j h especializao e dedicao de funcionrios aos
equipamentos (no h o aspecto de um grupo ou funcionrio ficar
responsvel por todas as etapas do processo, como no job shop) e h ainda a
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
26
-
ocorrncia de economias de escala, como, por exemplo, na preparao de
equipamentos. Uma vez feita a preparao do equipamento, uma
"batelada" (ou lote, ou ainda um batch) de produtos feita e ento enviada
para a prxima etapa do processo produtivo. usada quando a empresa tem
uma linha de produtos relativamente estabilizada de variedade alta.
Exemplos so as indstrias de embalagem, as indstrias qumicas de
especialidades, indstrias de alimentos, estamparias de montadoras de
veculos, entre outros.
3. PROCESSO EM LINHA
Produo de peas discretas (em unidades) fluindo de estao de
trabalho a estao de trabalho (conexas, portanto, umas s outras) numa
taxa preestabelecida. As estaes de trabalho so arranjadas de forma a
respeitar a seqncia de etapas do processo produtivo do produto (isso,
evidentemente, s tem sentido quando os produ tos so feitos em altos
volumes).
Exemplos so as linhas de montagem de veculos, as linhas de
montagem de "impressoras, as linhas de montagem de brinquedos, de
eletrodomsticos, entre outros.
4. PROCESSO EM FLUXO CONTNUO
Processamento de material em fluxo (no discreto) contnuo.
Semelhante produo em linha, tem seus equipamentos arranjados
conforme a seqncia de etapas do processo produtivo que um especfico
produto requer. Os equipamentos so conexos uns aos outros, em geral por
tubulao ou correias transportadoras, resultando em baixos nveis de
estoques em processo. Estas es truturas fabris em geral so automatizadas,
constituindo-se quase de uma nica "mquina", traba lhando em geral
ininterruptamente, de forma coerente com suas exigncias de
competitividade no mercado.
Processos hbridos - os quatro tipos de processo acima so os
chamados processos clssicos. H vrios tipos de processo chamados
hbridos, que buscam beneficiar-se dos pontos fortes de mais de um tipo
clssico de processo.
Um tipo bastante importante de processo hbrido o processo
celular. A manufatura celular um hbrido, um cruzamento de processo em
lotes com processo em linha, no qual se procura, a partir de um processo em
lotes, por exemplo, para determinadas famlias de peas ou produtos que
utilizem processos (sequncias de atividades) semelhantes, estabelecer uma
pequena fbrica dentro da fbrica dedicada produo da famlia escolhida.
De certa forma faz-se uma linearizao do processo em lotes para uma ou
algumas famlias de peas ou produtos. Com isso, simplifica-se muito o fluxo
produtivo e d-se a um grupo de funcionrios a responsabilidade pela
produo completa de uma famlia de peas, uma famlia de conjuntos ou
uma famlia de produtos, com vantagens em tempo e qualidade.
27
-
4.1 TECNOLOGIAS DE PROCESSOS FABRIS
Fonte [1]
A tecnologia tem alterado substancialmente os processos produtivos
fabris, tanto no sentido de permitir mais automao, com evidente impacto
na produtividade e na consistncia e confiabilidade da produo, quanto no
desafio do tradicional trade-off entre eficincia e flexibilidade de processos
(ilustrado pela diagonal da Figura 1.10). Quanto ao ltimo objetivo, de
desafiar o trade-off eficincia-flexibilidade, o que as tecnologias esto
tornando possvel o "achatamento/horizontalizao da diagonal" na matriz
produto processo, ou seja, o que se busca aumentar a variedade, reduzindo
os volumes por produto, mas fazendo isso atingindo simultaneamente nveis
de eficincia similares aos tradicionais processos em linha e em fluxo
contnuo. A tecnologia tem afetado os processos produtivos tanto no aspecto
mquinas e equipamentos (hardware) como no aspecto sistemas de gesto
(software).
4.1.1 TECNOLOGIAHARDWARE EM PROCESSOS FABRIS
Fonte [2]
Tipicamente, so mquinas usadas para furar,
tornear fresar (ou outro processo) diferentes tipos de
pea e um computador que controla e determina a
sequncia de movimentos e operaes que mquina
deve fazer. Mquinas mais modernas c controle
numrico so capazes de continuamente monitorar a
posio da ferramenta e da pea e proceder a correes
quando necessrio. Com mquinas de controle
numrico as atividades de preparao do equipamento
podem ser substancialmente reduzidas contribuindo
para o aumento de flexibilidade.
Fonte [3]
Representam um passo adiante no uso de tecnologia
para automao de processos. Os machining centers no s
controlam automaticamente a mquina e seus movimentos,
eles tambm carregam vrias ferramentas que po dem ser
automaticamente trocadas, permitindo assim, que no s
uma operao, mas uma srie de operaes seja executada
sem que a pea tenha de ser descarregada de uma mquina
e carregada na outra. Algumas mquinas mais sofistica das
permitem inclusive que as peas sejam carregadas e
descarregadas automaticamente permitindo longos
perodos de produo flexvel sem interferncia de
operador. Os tempos de preparao, desnecessrio dizer,
28
-
so substancialmen te reduzidos, com consequncias
favorveis para a flexibilidade dos processos.
Fonte [4]
So usados como substitutos de pessoas em
atividades repetitivas, perigo sas ou executadas em
ambiente agressivo. O rob programvel e pode
executar uma grande quantidade de tarefas e
sequncias de tarefas em trs dimenses, como montar
partes grandes em veculos (como os bancos), carregar
e descarregar peas em mquinas, pintar
equipamentos, soldar grandes peas com grande
preciso, entre outra Robs mais modernos trazem
recursos como sistemas de reconhecimento de padres
visuais (para identificar, por exemplo, em que posio
est uma pea que deve ser colhida de uma este ra
transportadora), tteis, entre outros.
fonte
Uma FMS , em geral, composto de vrios
machining centers circundando um rob industrial. O
rob industrial executa atividades pr-programadas
de carga e descarga de peas nos vrios machining
centers numa sequncia determinada em seu
programa. Com isso, esta clula altamente
automatizada praticamente autnoma para
trabalhar numa grande sequncia de diferentes peas
sem interferncia humana.
Fonte
Melhoram eficincias no transporte e
movimentao de materiais entre centros produtivos.
Trata-se de robs programveis e reprogramados em
determinados pontos do processo, guiados por faixas
magnticas no cho da planta fabril. As instrues
definem os trajetos que os AGVs devem percorrer,
automatizando a movimentao de materiais entre
centros produtivos e estaes de trabalho.
4.1.2 TECNOLOGIA SOFTWARE EM PROCESSOS FABRIS
Computer-aided design.
(projeto apoiado por computador) ou CAD uma tecnologia para o
projeto de produtos e processos que se utiliza de computador para vrias
atividades de projeto. Utiliza sistemas grficos para auxiliar no projeto em
si do produto e sistemas mais sofisticados de elementos finitos para
simular inclusive caractersticas fsicas como resistncia e projetos
alternativos de componentes, por exemplo, antes que sejam fisicamente
construdos.
Computer-aided process planning.
H recursos de CAD hoje, inclusive, para simular e desenhar os
processos produtivos que faro os produtos projetados gerando
automaticamente as instrues para as mquinas de controle numrico e
29
-
machining centers. Este recurso chamado computer-aided process
planning, ou planejamento de processo apoiado por computador (CAPP).
Automated manufacturing planning and controi systems.
ou planejamento e controle de manufatura automatizados, so
sistemas de gesto automatizados que definem o planejamento, a
programao e o seqenciamento das atividades de uma planta fabril,
monitorando continuamente o status das ordens de produo, das
mquinas, das ferramentas e outros recursos e usando estas informaes
para continuamente reprogramar as atividades quando algo novo ocorre.
O conjunto de todas estas partes de tecnologia que trabalham de
forma integrada forma o que alguns denominam computer-integrated
manufacturing (CIM).
4.2 AVALIANDO INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
Em geral, as tecnologias avanadas discutidas h pouco, representam
enormes somas a investir, para uma empresa que se decida por adot-las.
Por isso, a empresa deve analisar cuidadosamente os benefcios financeiros,
operacionais e estratgia , que adviro destas tecnologias antes de resolver
adot-las, principalmente num pas como o Brasil. Embora este seja um
ponto bastante polmico, ainda considerado por alguns analistas um pas
que. tem custos de mo-de-obra relativa mente baixos, comparados com
alguns concorrentes internacionais. A avaliao desse tipo de investimento
difcil porque alguns custos e alguns benefcios so de difcil mensurao
(por exemplo, como avaliar o impacto de uma maior consistncia de
qualidade, ou um menor lead time oferecido aos clientes, ou ainda de uma
maior flexibilidade?).
A rapidez da "evoluo tecnolgica" tambm faz a questo mais
complicada, pois pode tornar um equipamento extremamente caro obsoleto
rapidamente. Slack (2002) sugere que trs dimenses sejam levadas em
conta numa anlise de viabilidade para uma nova tecnologia de processo:
1. avaliao do impacto que a tecnologia ter sobre os principais critrios de desempenha operacional da empresa (custo, qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade frente s necessidades estratgicas da operao;
2. avaliao das restries e capacitaes que a nova tecnologia trar, inclusive no aspecto de aprendizagem para a operao;
3. avaliao financeira que envolve as tcnicas tradicionais de valor presente lquido, retorno sobre investimento e tcnicas anlogas.
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e
Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS
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1. http://www.exkola.com.br/site/files/carreira/carreira-153.jpg
2. http://www.intersat-uk.com/images/photos/home/cnc.jpg
3. http://www.hurco.com/SiteCollectionDocuments/Hurco/Products/Mach
ining%20Centers/HTX%20Series/HTX500_WinMax.jpg
4. http://fulltime.ind.br/img/servi/01.jpg
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
31
-
TPICO 05: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES DE SERVIO
SERVIOS DEMASSA
So servios que esto no extremo inferior da diagonal, em que grande
nmero de clientes atendido por dia numa unidade tpica, de forma
padronizada, visando a ganhos de escala: os transportes de massa, por
exemplo, como o metr e os nibus suburbanos, tm roteiros
absolutamente fixos; no se pode customizar praticamente nada. O
contacto que se tem praticamente s mm a tecnologia, com as
instalaes. At mesmo o condutor est sendo eliminado das linhas mais
modernas de metr. A grande nfase est nas atividades de controle, feitas
em back office.
Outros exemplos so as chamadas "utilidades", como fornecimento de
energia eltrica, gua e gs; no mercado de entretenimento, os estdios de
futebol, os grandes shows de rock; em alimentao, o grandes refeitrios
industriais, do tipo bandejo em servios financeiros, os grandes bancos de
varejo com seu atendimento automatizado por Internet, entre outros
exemplos.
Conceitualmente, no h diferenas significativas quando se gerenciam
operaes fabris ou de servio (em relao aos aspectos discutidos sobre
seleo de processos produtivos. Entretanto, convencionou-se, na literatura,
dar nomes ligeiramente diferentes para os diversos tipos de processo quando
as operaes so predominantemente de processamento, de fluxos de
pessoas e informaes (servios).
A Figura 1.11 ilustra os nomes dos diversos tipos de processo produtivo
em servios.
Figura 1.11 Ilustrao de matriz produto-processo em operaes de servio.
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
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SERVIOS PROFISSIONAIS
So servios no extremo superior da diagonal, prestados de forma
completamente customizada, personalizando o atendimento e o pacote de
servio s necessidades e aos desejos de cada cliente em particular, sendo
para isso forados a atender a um nmero limitado de clientes por dia.
So exemplos a medicina e as cirurgias especializadas, os servios pessoais,
como sales sofisticados de beleza, consultoria especializada, servios
jurdicos especiais, quiropraxia, alguns hotis de altssimo grau de
sofisticao, entre outros.
Entre os dois extremos, encontram-se, literalmente, infinitas posies.
Entretanto, vale a pena identificar trs estgios intermedirios, para efeito
didtico:
SERVIOS DEMASSA CUSTOMIZADOS
Servios que se encontram numa posio prxima posio de volume
correspondente dos servios de massa, mas que, ao fazer uso de
tecnologias, principalmente das mais avanadas tecnologias de informao,
criam no cliente, de forma automatizada, uma sensao de servio
customizado.
Um exemplo a maior livraria virtual do mundo, a
www.amazon.com (ou a verses nacionais como www.submarino.com.br
ou a www. saraiva.com.br) .
Uma vez que algum se torna um cliente, o sistema da empresa,
baseado em seu endereo eletrnico (e-mail), j o sada de forma
personalizada. Oferece, ento, sugestes ao cliente, de livros que possam
interess-lo. Como faz isso? Simples, com base nas compras pregressas do
cliente, a amazon.com consulta on line sua enorme base de informaes
para identificar outros, dentre seus clientes, que tambm compraram os
livros que o cliente visitante comprou. Identifica, a partir disso, quais so
outros livros que os outros clientes compraram e que o cliente visitante no
comprou: a est a lista de sugestes, com considervel probabilidade de
algum acerto. Tudo automatizado, centenas de milhares de clientes so
atendidos por dia, criando-se neles a sensao de que esto sendo tratados
de forma personalizada. A tecnologia da informao em muitas situaes
est representando, na verdade, um "achatamento" da diagonal,
expandindo suas possibilidades verticalmente.
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SERVIOS PROFISSIONAIS
Correspondentemente ao anterior, h uma regio do contnuo de
volumes, prxima regio de servios profissionais, que, embora tratando
de servios que, por sua prpria natureza, reque rem personalizao,
procura aumentar seus ganhos de escala no sentido de atender a um
nmero maior de clientes por dia em suas unidades de operao.
Um exemplo um hospital canadense chamado Shouldice Hospital
(www.shouldice.com), altamente especializado no tratamento de hrnias
inguinais (e s!) para pacientes de quadro geral saudvel. Controlando o
insumo "pacientes" (um tipo s de problema e boa sade geral), reduz
tremendamente a variabilidade de suas operaes, podendo com isso
padronizar suas operaes, conseguindo ndices de produtividade
altssimos de seus recursos.
LOJA DE SERVIOS
A regio intermediria entre os extremos longa e bastante variada.
onde se encontra, talvez, a maioria das operaes de servios. So
operaes que tratam de um volume intermedi- rio de clientes por dia em
suas unidades de ope- rao tpicas, esto a meio caminho quanto s
variveis customizao, front office versus back office, nfase em pessoas
versus equipamentos e intensidade de contato.
So as lojas de varejo, a maioria dos hotis, dos restaurantes, dos
hospitais, dos laboratrios de anlise, entre numerosos outros exemplos.
No se esquea, entretanto, de que se trata de uma classificao ainda
mltipla, ou seja, que permite nuances quanto s variveis tratadas,
mesmo dentro do que estamos chamando "loja de servios".
Por exemplo, em varejo, existem supermercados como o WalMart
(BOMPREO) e supermercados mais sofisticados que so quase
delicatessen, como o Santa Luzia, em So Paulo.
Evidentemente no porque classificamos ambos como "loja de
servio" que sugerimos que sejam gerenciados de for- ma similar, muito ao
contrrio. Em outras palavras, os "tipos" de servios normalmente
auxiliam na comunicao, mas so insuficientes para definirmos modelos
mais adequados de gesto. Para isso temos que analisar caractersticas
mais detalhadamente, e, para isso, tratar a diagonal como um contnuo
parece ser uma abordagem mais indicada.
5.1 ENGENHARIA SIMULTNEA EM TRS DIMENSES
J foram comentadas as vantagens de se paralelizarem atividades de
desenvolvimento de produto, tanto em tempo de desenvolvimento quanto na
qualidade da soluo desenvolvida. Este paralelismo (tambm denominado
engenharia simultnea), j hoje geralmente aceito, envolve basicamente
atividades de desenvolvimento de produto e desenvolvimento de processo.
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De acordo com Fine (1998), entretanto, a engenharia simultnea em
apenas estas duas dimenses (produto e processo) no seria mais suficiente.
Teria de haver tambm paralelismo, no s nas atividades de
desenvolvimento de produtos e de processos, mas tambm no
desenvolvimento da rede de suprimentos.
Ou seja, seria necessrio que, em paralelo s decises de projeto de
produto (quais caractersticas e especificaes) e de processo (qual tipo de
processo), as decises de comprar ou fazer , ou seja, quanto ao que
terceirizar e quanto a que manter em produo interna e as decises de onde
realizar as atividades na cadeia de suprimento deveriam tambm ser
tomadas.
A isso Fine (1998) denomina Engenharia Simultnea em trs
dimenses: produtos, processos e cadeias de suprimento.
EXEMPLO
De fato, um exemplo pode ilustrar esta ideia. Tradicionalmente, os
fabricantes de tinta para construo civil usavam um processo de produzir
cores master (em torno de 10), produzir a base branca e, posteriormente,
no processo fabril de suas unidades, misturar estas cores master em
propores diferentes para produzir as tintas do seu catlogo de produtos
em torno de 70. A partir da, os produtos de prateleira percorriam os
canais de distribuio nesta va riedade de 70 cores, passando em geral por
distribuidores, varejistas, at chegarem ao consumidor final. O resultado
era que o cliente final tinha apenas um catlogo de 70 cores para escolher
(os arquitetos sempre acham esta quantidade insuficiente para atender a
sua criatividade), o que muitas vezes levava a insatisfao, e, ao mesmo
tempo, os nveis de estoques no canal de distribuio eram altos, por causa
da variedade. A partir do final dos anos 80, os fabricantes, a rigor, no
alteraram o produto e nem o processo bsico (produo de cores master e
posterior mistura), mas passaram a equipar as lojas do varejo com
misturadores com controles eletrnicos. Isso faz com que o cliente agora
possa pedir (e receber em apenas alguns minutos) a cor que deseja de um
catlogo em torno de 2.600 cores diferentes, ficando com isso mais
satisfeito. Alm disso, agora os processos fabris das unidades produtivas
das fbricas reduziram drasticamente a variedade em seus processos, visto
que podem produzir apenas o branco em altos volumes e as 10 cores
master ao invs das 70 originais, com aumento de eficincia de produo.
O canal de distribuio todo tambm se beneficia, dado que a menor
variedade de produtos fluindo leva a menores estoques. O que aconteceu foi
que, embora o processo bsico seja o mesmo, a atividade de mistura foi
"postergada" ao longo da rede de operaes agregadoras de valor, at depois
da entrada do pedido do cliente - para isso alterou-se o local, na rede onde
executam as atividades. Esta ideia de postergar atividades que criam
variedade at o ponto mais tarde possvel chamada postponement e, dadas
as vantagens que pode trazer, deve de fato ser considerada j durante os
estgios de desenvolvimento de produto e processo, reforando a ideia de
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Fine de que vale a pena pensar a engenharia simultnea em 3 e no apenas 2
dimenses. A Figura 1.12 ilustra a ideia.
Figura 1.12. Postponement ou postergamento de atividades que geram variedade, um dos
resultados possveis da engenharia simultnea em trs dimenses.
5.2 ANLISE DE PROCESSOS
Anlise de fluxo de processos uma ferramenta para avaliar uma
operao em termos da sequncia de passos desde os recursos de entrada no
sistema at as sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto.
Uma das mais importantes ferramentas para anlise de processos o
fluxograma de processo. usado como uma representao visual do fluxo do
processo envolvido em produzir o produto. til para se ter uma noo do
todo do processo, do papel das partes neste todo, de potenciais problemas e
oportunidades de melhoria e simplificao. No h uma s forma
padronizada de se representar um fluxograma de processo. Pode ser
simplificado ou bastante detalhado.
A Figura 1.13 mostra um fluxograma de processo de uma pizzaria de
bairro, em que se compra a pizza para levar.
Este fluxograma poderia ser muito mais de talhado, incluindo
informaes sobre percentuais de ocorrncias de desistncias dos clientes em
cada ponto etc. Os gestores da operao, ento podem monitorar os passos
do processo para procurar melhor-lo.
FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA PIZZARIA (FIGURA 1.13)
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-
Figura 1.13 Fluxograma simplificado de uma pizzaria.
5.3 REENGENHARIA DE PROCESSOS
J ficou claro que processos so projetados para acomodar novas
unidades produtivas, novos produtos, novas tecnologias, novos mercados,
novos clientes e suas eventuais novas expectativas Estes processos,
entretanto, devem ser continuamente melhorados. Quando os esforos de
meIhoria contnua no estilo Kaizen se exaurem, ou passam a apresentar
resultados pouco expressivos e as necessidades de desempe nho no esto
sendo atendidas, hora de redesenhar totalmente ou, nos termos correntes,
hora de fazer uma reengenharia no processo.
METAS E OBJETIVOS
O primeiro passo para uma reengenharia de processos o
estabelecimento explcito dos objetivos e das metas de desempenho para o
novo processo. Dados de desempenho (tempos de atravessamento, nveis
de satisfao, entre outros) do processo corrente so usados para servir
como base de comparao (benchmarking, com os requisitos do mercado,
boas prticas, ou nveis desejados de desempenho. A anlise de lacunas
(diferenas) entre o desempenho do processo corrente e os desempenhos
com os quais foi comparado pode servir de ponto de partida para os
esforos de melhoramento. Se concluirmos que um esforo de
reengenharia do processo em anlise compensador, uma equipe de
projeto de reengenharia em geral formada e a ela apresentado o
conjunto de dados coletados at ento sobre o processo atual e as metas e
objetivos. importante que no incio do processo a equipe no se veja
restrita por preespecificaes ou restries fictcias ancoradas nas prticas
vigentes, sob pena de se prejudicar o processo criativo do grupo.
MAPA DE PROCESSO DE ALTO NVEL
sempre um bom comeo o uso da ferramenta "mapa de processo de
alto nvel". O mapa de alto nvel traz apenas os principais blocos agregados
de atividades do processo. Princpios de projeto, como paralelizar
atividades, eliminar e simplificar sempre que possvel, devem sempre ser
levados em conta nas anlises. A seguir, encontram-se mais princpios de
projeto de reengenharia, teis nas anlises para melhoramento de
processos (Hammer, 1990):
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organize em torno de sadas, no de tarefas. A sada mais
desejvel a que satisfaz a uma necessidade de cliente;
capture informaes na fonte. Elimine troca desnecessria
de informaes, redigitaes e redundncias. Junte a informao
relevante que necessita; no mais;
centralize recursos dispersos geograficamente usando
tecnologia da informao. Elimine pontos de contacto mltiplos
externos. Compartilhe informao;
conecte subprocessos paralelos em vez de integrar seus
resultados num passo separado. Construa mecanismos eficazes de
realimentao para eliminar pontos de controle;
projete processos de forma que o trabalho seja feito certo da
primeira vez. Elimine checagens, retrabalhos e outros
subprocessos que no agreguem valor;
remova a complexidade, excees, autorizaes e casos
especiais. Ponha pontos de tomada de deciso onde o trabalho
feito;
identifique alavancas de tecnologia de informao. Use
tecnologia para automatizar processos existentes e habilitar
novos.
A Figura 1.14a ilustra um mapa de processo de alto nvel e a Figura
1.14b ilustra o processo geral de reengenharia.
Figura 1.14a Mapa de processo de alto nvel (RUSSELL; TAYLOR, 1998).
Reengenharia diz respeito a redesenhar completamente processos a
partir de uma folha de papel em branco, mas isso no quer dizer ignorar as
informaes teis que o processo atual pode trazer.
MAPA DETALHADO DO PROCESSO
Depois que o conceito geral foi definido e reengenheirado usando o
mapa de processo de alto nvel, um mapa detalhado preparado para cada
um dos subprocessos, ou blocos do mapa de alto nvel. Os mesmos
princpios de projeto usados na anlise do mapa de alto nvel devem ser
usados aqui. A prpria existncia de cada bloco ou atividade dentro dos
subprocessos deve ser questionada. Uma anlise detalhada de valor de
cada atividade deve ser feita. Para garantir que o mapa detalha- do de
processo produza os resultados esperados, medidas de desempenho
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apropriadas devem ser definidas. O processo tambm tem de ser validado
por simulao.
ESTUDO PILOTO DO NOVO PROCESSO
Permite a equipe de reengenharia testar e melhorar em escala pequena
os novos processos antes da implantao completa: Implantao - Depois
de o estudo piloto ter mostrado que o novo processo , em princpio, capaz
de atingir os objetivos, a implantao em escala pode comear. Como
reengenharia envolve alteraes radicais, o perodo desde a primeira
adoo dos novos processos at que eles tenham de fato entrado "no
sangue" da organizao podeser longo e difcil.
Em geral, muitas das pessoas envolvidas resistiro mudana, j que
alteraes de processo mudam o modo como as pessoas trabalham, tomam
decises, alm de alterar quem detm informao e, portanto, o balano de
poder dentro da organizao. Uma especial ateno tem de ser dada ao
aspecto humano da implantao. O projeto de reengenharia est completo
quando o novo processo conseguiu, em escala, atingir os objetivos propostos.
Figura 1.14b Mapa processo geral de reengenharia (RUSSELL; TAYLOR, 1998).
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e
Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
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TPICO 06: GESTO DE PROJETOS
Conforme a abordagem Harvard Business School a gesto de projeto se
divide em trs grandes etapas (com retroalimentao e integrao
constante):
GRAFICAMENTE PODEMOS ENTENDER ESTAS ETAPAS ATRAVS DE UM QUADRODE REFERNCIA
Estas 3