livro treinamento & desemvolviment chiavenato

IDALBERTO

CHI AVE NATO TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S

Como incrementar talentos na empresa

A Manolr

SÉRIE RECURSOS HUMANOS

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O

D E R E C U R S O S H U M A N O S


7- edição Revisada e a tua l i zada

Idalberto Chiavenato M e s t r e e D o u t o r em A d m i n i s t r a ç ã o de Empresas

pela City University of Los A n g e l e s

C o n s u l t o r d e E m p r e s a s

Â Manole

Copyright © Editora Manole Ltda., 2009, por meio de contrato com o autor.

Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole Editoração eletrônica: Luargraf M.E.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Chiavenato, Idalberto, 1936 -Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como

incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato. - 7. ed. rev. e atual. -Barueri, SP : Manole, 2009. - (Série recursos humanos)

Bibliografia ISBN 978-85-204-2804-7

1. Administração de pessoal I. Título. II. Série

08-07911 C D D - 6 5 8 . 3

índices para catálogo sistemático: 1. Administração de pessoal: Administração de empresas 658.3 2. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. E proibida a reprodução por xerox.

7a Edição - 2009

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À Rita,

Escrever um livro é, no fundo, um ato de amor e de carinho. E ao dedicar-lhe este livro, faço-o também com

todo amor e carinho.

Sobre o autor

Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos.

Site do autor: www.chiavenato.com

http://www.chiavenato.com

Prefácio

Para ser bem-sucedida toda organização precisa necessariamente saber utilizar intensamente todos os seus pontos fortes em conjunto, tais como seus valores, cultura, recursos, engajamento e preparo do seu pessoal, e com

• eles criar e aumentar incessantemente sua vantagem competitiva. E uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade. Em um mundo de negócios em constante e crescente mudança e instabilidade, ganham as organiza-ções capazes de pôr em prática as suas competências distintivas e com elas produzir resultados excelentes. E estas acontecem graças ao conjunto integrado das competências individuais e do comprometimento de seus colaboradores. Sem isso, nada feito. O segredo está em investir pesadamen-te em pessoas a fim de aumentar o capital humano e, conseqüentemente, o capital intelectual focado no negócio da organização. Uma tarefa sem fim. Mas prodigiosamente valiosa.

Mas aí vem a pergunta: quem dentro da organização deve investir em pessoas? Quem é o responsável por isso? Quem deve levar adiante a bandeira desse investimento? E a resposta é muito simples: todos dentro da organização, desde o presidente, diretores, gerentes, órgãos de apoio e suporte, órgão de RH e os próprios colaboradores. Trata-se de um ver-dadeiro mutirão de esforços continuados e incessantes. E aqui estamos falando de treinamento e desenvolvimento, aprendizagem individual e organizacional, gestão do conhecimento corporativo e coisas assim. Um intenso e sincronizado movimento que envolve pessoas, equipes e unidades organizacionais ao mesmo tempo em que cuida de análises e sínteses, diag-nósticos e prognósticos, de planos e implementações, projetos e conteúdos

X T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

multidisciplinares, de mídias e recursos instrucionais, de modelos mentais e cognitivos e, mais do que tudo isso, o interesse, vontade e motivação de aprender cada vez mais. Sempre e sempre. Continuamente. Tudo isso de-pende da mentalidade existente, de uma cultura de excelência e de melhoria contínua capaz de transformar o aprendizado constante em um estilo de trabalho e em um verdadeiro estilo de vida. E isso rende resultados incrí-veis. Traz um fabuloso retorno sobre o investimento feito, talvez o melhor e mais elevado frente a todos os demais investimentos feitos em tecnologias, equipamentos e instalações. Trata-se de um investimento feito no intangí-vel, mas que traz retornos tangíveis à organização, ao cliente, à sociedade e, principalmente, aos colaboradores envolvidos nesse maravilhoso processo. Um processo de mudança cognitiva, comportamental, profissional e ati-tudinal, mas que traz profundas conseqüências motivacionais, morais e de auto-estima às pessoas, pois na medida em que aumenta sua capacitação profissional e seu rendimento, aumenta também o seu desempenho, seu valor, sua consciência, suas expectativas e seus objetivos individuais. E tudo isso leva forçosamente ao sucesso organizacional. E uma questão de saber plantar e saber colher.

Idalberto Chiavenato

Sumário

Sobre o autor VII

Prefácio IX

1 Sistema de administração de recursos humanos 1

Os subsistemas da A R H 4 Organização como um conjunto integrado de competências. . . . 10 Resumo 14 Caso n2 1 14

2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos . . . 17

Areas de desenvolvimento humano 18 Aprendizagem 23 Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas 31 As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas 33 Resumo 35 Caso n-2 35

3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 37

Conceito e tipos de educação 38 Treinamento 40 O ciclo do treinamento 48

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Levantamento de necessidades de treinamento 53 Programação de treinamento 74 Tecnologia de treinamento 96 Execução do treinamento 101 Avaliação dos resultados do treinamento 106 Retorno do investimento em treinamento 109 Resumo 114 Caso nQ 3 115

4 Educação corporativa 117

A necessidade da educação corporativa 118 Gestão do conhecimento 122 Gestão de competências 129 Capital intelectual 134 Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas 151 Resumo 153 Caso n2 4 155

5 Desenvolvimento organizacional (DO) 157

Pressupostos básicos do DO 158 O processo do DO 165 Técnicas de intervenção em DO 167 Objetivos do DO 177 Algumas considerações sobre o DO 179 Níveis de mudança organizacional 184 As tendências nos processos de desenvolver pessoas 187 Resumo 193 Caso n2 5 193

Referências bibliográficas 195

índice remissivo 207

índice de autores 209

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS


Capítulo

1 Sistema de administração de

recursos humanos

Tópicos deste capí tu lo

v Os subsistemas da ARH

• Organização como um conjunto integrado de competências

• Resumo

• Caso n° 1

Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial -quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros na Era do Conhecimento a base da excelência organizacio-nal passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracteriza-do por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente compe-titivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, racio-cina e age dentro das organizações? Quem visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo

2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e inte-grá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulên-cias dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteli-gência e o sistema nervoso da organização moderna.

Nesse contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organi-zacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das ca-racterísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos re-sultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas.

O mais importante, porém, é que a A R H está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organiza-ções à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tor-nar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio.

A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.

Flash

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S

O que é de valor para as organizações

3

No m u n d o m o d e r n o , a e m p r e s a mais valiosa do m u n d o n ã o é mais a ma io r e m p r e s a do m u n d o , c o m o s e poder ia e s p e r a r pe lo valor ex t rao rd iná r io d e s e u s p a t r i m ô n i o s c o n t á b e i s ou tangíveis . A Microsof t - co locada em 1 6 1 a lugar em t e r m o s de f a t u r a m e n t o - c h e g o u a ser a e m p r e s a c o m o maior valor de m e r c a d o do m u n d o : hoje , ela vale em bolsa cerca de 100 vezes o valor de seu at ivo tangível . A IBM c o m p r o u a Lótus por 15 vezes seu valor pa t r imonia l . Isso significa q u e a s e m p r e s a s n ã o valem a p e n a s por seu p a t r i m ô n i o físico, con táb i l o u t e cno lóg i co , m a s pe lo valor q u e s e u s f u n c i o n á r i o s s ã o c a p a z e s d e a g r e g a r a o seu negóc io . Afinal, e s t a m o s na era do Capital Inte lectual .

O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a ativida-de cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual significa inteligência com-petitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, in-terpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações.

De um modo geral, a competitividade e sustentabilidade das organi-zações agora dependem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o conhecimento. O segredo das organizações bem-suce-didas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições per-manentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e compe-titiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui a fonte


inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar a inteli-gência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna.

O S SUBSISTEMAS D A A R H

A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a A R H é um sistema composto de cinco subsistemas básicos, a saber1:

Quadro 1.1 - Os c inco subsis temas básicos na ARH.

Subsistema:

Provisão

Aplicação

Manutenção

Desenvolvimento

Monitoração

Objetivo:

Quem irá trabalhar na organização

0 que as pessoas farão na organização

Como manter as pessoas na organização

Como preparar e desenvolver pessoas

Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Atividades envolvidas:

• Pesquisa de mercado de RH • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas

• Integração de pessoas • Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho

• Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais

• Treinamento • Desenvolvimento organizacional

• Banco de dados • Sistemas de informação • Balanço social

Os cinco subsistemas básicos podem ser visualizados da seguinte ma-neira:

Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver

1 C H I A V E N A T O , Ida lbe r t o . Recursos humanos', o cap i ta l h u m a n o das o rgan izações . S ã o Pau lo :

A t l a s , 2 0 0 5 .

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S 5

Administração de Recursos Humanos J

Subsistema de provisão

de recursos humanos

Subsistema de aplicação

de recursos humanos

' r

Subsistema de manutenção de recursos

humanos

Subsistema de Subsistema de desenvolvimento monitoração

de recursos de recursos humanos humanos

I • Treinamento e desenvolvimento

de pessoal • Desenvolvimento organizacional

Figura 1.1 - A Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas.

e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH).Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sin-tonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia. Cada um desses sistemas envolve os seguintes assuntos:

Quadro 1.2 - Assuntos ab rang idos pelos subsis temas da ARH.

Subsistemas Assuntos abrangidos

Provisão • Planejamento de recursos humanos • Recrutamento de pessoal • Seleção de pessoal

Aplicação • Descrição e análise de cargos • Avaliação do desempenho humano

(continua)

Quadro 1.3 - Assuntos ab rang idos pelos subsis temas da ARH. (continuação)


Manutenção

Desenvolvimento

Monitoração

Compensação Benefícios sociais Higiene e segurança Relações sindicais

Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional

Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos

Na verdade, os cinco subsistemas formam um processo global e di-nâmico por meio do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a seqüência acima, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a or-ganização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes (Figura 1.2).

Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvi-mento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda). Quando os subsistemas de A R H são tratados tradicionalmen-te, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário, quando desenhados adequadamente, eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência. A Figura 1.3 dá uma idéia resumida desse continuum.

Embora seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de A R H , o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de A R H variam dentro de um continuum que vai

Desenvolvimento

o Ifü rz

ro CTi fü T3 IA O > <v lo" o

Provisão

Aplicação

o IflJ v-K fO M 'c rtj CD

fO T3

OJ Q. E cu l/l OJ O

Manutenção

Monitoração

Figura 1.2 - Uma nova visão da ARH.

Macroor ien tado Provisão Estratégico Macroor ien tado de recursos h u m a n o s Microor ientado

Modelo orgânico Aplicação Tipo mecân ico Ênfase na eficácia de recursos h u m a n o s Ênfase na eficácia

Modelo do h o m e m Manutenção Modelo do h o m e m complexo de recursos h u m a n o s economico

P lane jado Intencional Proativo

Desenvolvimento Casual Randômico Reativo

P lane jado Intencional Proativo de recursos h u m a n o s

Casual Randômico Reativo

Teoria Y Monitoração Teoria X Autocont ro le de recursos h u m a n o s Controle ex te rno rígido

F i g u r a 1 . 3 - 0 continuum d e s i s t e m a s d e ARH.

8 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

desde um modo precário, rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido no outro extremo. O ideal seria a migração de todos os subsistemas para a extrema direita desse conti-nuum, ou seja, no modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido, para que as políticas e procedimentos de A R H sejam não apenas balanceados e compatíveis entre si, mas, sobretudo, bem formulados e fundamentados como mostra a Figura 1.4.

Toda organização procura alcançar resultados globais do negócio, como valor econômico agregado, crescimento, maior participação no mercado e lucratividade. Estes são, em geral, os objetivos organizacio-nais mais almejados. E nem sempre bem conhecidos pelos executivos de R H . Mas para alcançá-los a organização precisa de clientes para po-der servi-los, atendê-los e satisfazê-los adequadamente. Afinal, são os clientes que garantem aqueles resultados globais do negócio. Sem eles, nada feito. Mas para conquistar clientes, a organização precisa dispor de processos internos - como produtividade, qualidade e inovação - como impulsionadores do negócio. Esses impulsionadores dependem, por sua vez, de competências organizacionais. Estas decorrem das competências do capital humano, como conhecimento, habilidades, competências, ati-tudes, comprometimento, adaptabilidade e flexibilidade, desempenho e foco em resultados. E para alcançar e consolidar tais competências do capital humano são necessários subsistemas de administração de recursos

humanos (ARH) , como prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, como vimos acima.

Na verdade, trata-se de uma relação de causa e efeito de caráter si-nergístico. Fazendo uma engenharia reversa, são necessários processos de A R H para proporcionar competências do capital humano, as quais per-mitem desenvolver os impulsionadores do negócio — como produtividade, qualidade e inovação — que melhoram e catapultam os processos internos para servir ao cliente e proporcionar os resultados globais do negócio. O balanced scorecard da Figura 1.4 permite uma visão condensada dessa rela-ção causal.

CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

Prov i são d e r e c u r s o s

h u m a n o s

Pesquisa de mercado de recursos h u m a n o s

Rec ru tamen to

Seleção

In tegração

{:

Í

> Pesquisa e aná l i se do m e r c a d o de recursos h u m a n o s

• O n d e recrutar ( fontes de rec ru tamento)

• Como recrutar ( técnicas de rec ru tamento) ' Prioridade do r ec ru t amen to interno sobre o

externo • Critérios de se leção e p a d r ã o de qua l idade i Grau de descent ra l ização d a s decisões acerca da

se leção de pessoal • Técnicas de se leção i Planos e m e c a n i s m o s (central izados e descen t ra -

lizados) de in tegração de novos par t ic ipantes no a m b i e n t e interno da o rgan ização

Apl icação d e r e c u r s o s

h u m a n o s

Análise e descrição d e cargos

P l ane j amen to e a locação de recursos h u m a n o s

Plano de carreiras

Avaliação d o d e s e m p e n h o J

i De te rminação d o s requisi tos bás icos da força de t r aba lho (requisitos intelectuais, físicos, responsa-bilidades envolvidas e condições de t raba lho) para o d e s e m p e n h o do pape l

i Determinação da quan t idade de recursos h u m a n o s necessária e a locação desses recursos em te rmos de pos ic ionamento em cargos dent ro da organização

' De te rminação da seqüênc ia ó t ima d a s carreiras, de f in indo as a l ternat ivas de opor tun idades possí-veis den t ro da o rgan ização

i Planos e s i s temát icas para a cont ínua ava l iação da qua l idade e a d e q u a ç ã o dos recursos h u m a n o s

M a n u t e n ç ã o d e r e c u r s o s

h u m a n o s

Adminis t ração de salários

Plano de benefícios sociais

Higiene e segurança d o t r aba lho

Relações sindicais

i Avaliação e c lassi f icação de cargos v i sando ao equilíbrio salarial interno

' Pesquisas salariais v isando ao equilíbrio salarial in terno

' Politica salarial ' Planos e s i s temát icas de benefícios sociais

a d e q u a d o s à divers idade de necess idades d o s par t ic ipantes da o rgan ização

' Critérios de cr iação e desenvolv imento d a s condições físicas ambien t a i s de higiene e s egu rança q u e envolvem os cargos

i Critérios e n o r m a s de p roced imen tos sobre re lações com e m p r e g a d o s e com sindicatos

D e s e n v o l v i m e n t o d e r e c u r s o s

h u m a n o s

Treinamento

Desenvolvimento de recursos h u m a n o s

Desenvolvimento organizacional

i Diagnóstico e p r o g r a m a ç ã o da p r e p a r a ç ã o e reciclagem c o n s t a n t e d o s recursos h u m a n o s para o d e s e m p e n h o d o s cargos

' Apr imoramen to a médio e longo prazos d o s recursos h u m a n o s disponíveis, v i sando à con t inua real ização do potencial ex is ten te em posições mais e levadas na o rgan ização

i Aplicação de es t ra tég ias de m u d a n ç a v i sando à s a ú d e e excelência organizacional

M o n i t o r a ç ã o d e r e c u r s o s

h u m a n o s

Banco d e d a d o s

Sis temas de in formação

Auditoria de recursos h u m a n o s

i Registros e controles para a devida aná l i se quant i ta t iva e qual i tat iva dos recursos h u m a n o s disponíveis

i Meios e veículos de in fo rmação a d e q u a d o s às decisões sobre recursos h u m a n o s

' Critérios de ava l iação e a d e q u a ç ã o p e r m a n e n t e s d a s polít icas e d o s p roced imen tos de recursos h u m a n o s

F i g u r a 1 . 4 - B a s e s d a p o l í t i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s .

1 0 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

Desta maneira, a base fundamental para o alcance de resultados do negócio reside nos subsistemas de A R H que cada organização é capaz de criar e utilizar. Para avaliar a A R H é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia, a saber:

1) Resultados do negócio', são medidas do desempenho organizacional, aná-lises financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São os indicadores de resultado final;

2) Impulsionadores de desempenho', são medidas de resultados intermediá-rios como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. São indicadores dos resultados intermediários que per-mitem o alcance dos resultados finais;

3) Competências humanas', resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis - incluindo atitudes e habilidades - que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as competências que conduzem aos resultados interme-diários que promovem o alcance dos resultados finais. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância funda-mental;

4) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, manutenção, desen-volvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e consolidação das competências humanas da organização.

ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS

Durante toda a Era Industrial as organizações eram entendidas como conjuntos articulados e integrados de recursos - humanos, financeiros, materiais, tecnológicos etc. - no sentido de alcançar objetivos organi-zacionais. Esse conceito perdurou até o final do século passado e foi perfeitamente adequado para a época. Hoje, na Era da Informação, esse conceito perdeu a vitalidade. As organizações, hoje, são entendidas como

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S 1 1

conjuntos integrados e articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E aí vem a pergunta: onde foram parar os recursos. Hoje, eles não fazem mais parte do D N A da organização. Eles fazem parte da infra-estrutura, da base, da plataforma em que atuam as competências. E que os recursos quase sempre são físicos e materiais, são coisas estáticas e sem vida, enquanto as competências são ativas e proativas, inteligentes e flexíveis. Essa é a razão pela qual a denominação "recursos humanos" está sendo criticada. Pessoas são pessoas e não simples recursos ou propriedades da organização. Recursos são mercadorias que podem ser compradas ou alugadas no mercado. Pessoas são seres vivos e inteligentes. Tratar pessoas como recursos é uma questão típica da Era Industrial.

A Era Industrial não morreu nem desaparecerá, mas seus princípios e valores estão sendo substituídos por princípios e valores de uma nova era em que estamos vivendo - a Era da Informação. Manteremos a denomi-nação Recursos Humanos por uma questão de nomenclatura que ainda predomina em nosso e em muitos países. Mas as pessoas não são recursos ou commodities que devem ser tratados como coisas uniformes e padro-nizadas, mas como personalidades diferentes cheias de vida, aspirações e sonhos que precisam ser realizados. E a organização constitui o meio ideal para essa realização.

O RH tradicional estava - ou ainda está - focado no conceito de cargo - uma decorrência do velho modelo burocrático. Todos os seus processos básicos estavam centrados no cargo: recrutar e selecionar para preencher cargos vagos, remunerar de acordo com a avaliação e classifi-cação dos cargos, treinar para preparar as pessoas para ocupar os cargos, avaliar em função do desempenho nos cargos e assim por diante. Parece até que o RH funcionava unicamente em função dos cargos existentes na or-ganização. Para tanto, ele descrevia e analisava cargos para poder moldar e translatar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, administra-ção de salários, avaliação do desempenho etc. Hoje, as organizações estão mudando radicalmente essa situação. Elas estão migrando rapidamente do velho conceito de cargo para conceitos novos, como trabalho em equipe (ao invés do trabalho isolado e solitário) e a noção de competências orga-nizacionais (como base para a competitividade organizacional). Em muitas


partes deste livro, nas quais se encontra a palavra cargo, esta pode ser tra-duzida para a nova versão de competência ou de equipe.

Visualizando a Figura 1.5, as competências essenciais para o sucesso de uma organização (que permitem garantir suas características de com-petitividade, liderança no mercado, oferta de valor ao cliente e imagem e reputação) precisam ser desdobradas em competências funcionais (distin-tas para cada área de atividade da organização), as quais precisam ainda ser desdobradas em competências gerenciais (necessárias para o exercício de liderança das equipes) e em competências individuais das pessoas. Não se trata mais de preencher cargos, mas dotar a organização de competên-cias que lhe proporcionem vantagem competitiva e inovação.

Ambiente organizacional

Competências organizacionais • Liderança e participação no mercado • Vantagens competitivas • Imagem e reputação • Preferência dos clientes e consumidores

Competências funcionais • Competências em marketing • Competências em finanças • Competências em produção/operações • Competências em ARH

Competências gerenciais • Liderança e comunicação • Motivação e impulso • Espírito empreendedor e inovador • Visão sistêmica • Proatividade e antevisão

Competências individuais • Conhecimento e aprendizagem • Espírito de equipe • Relacionamento interpessoal • Flexibilidade • Contribuir e agregar valor • Vontade de crescer e desenvolver

Figura 1 . 5 - 0 desdobramento das competências organizacionais.

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S 1 3

A construção, o desenvolvimento e a aplicação das competências orga-nizacionais - e, conseqüentemente, das competências funcionais, gerenciais e individuais - impõem um tratamento integrado ao sistema de A R H como um todo no sentido de oferecer resultados, como na Figura 1.6.

Contudo, a construção das competências organizacionais passa neces-sariamente pelo subsistema de provisão de recursos humanos. E por aí que

*

ingressam os talentos que irão fazer parte delas. E também por aí que se planta e cria-se o futuro da organização: aquilo que ela será no amanhã. A partir dos talentos que hoje ingressam nela.

Neste livro, abordaremos o Subsistema de Desenvolvimento de RH. Os demais subsistemas são abordados nos outros livros desta série dedica-da à ARH.

Sistema de ARH

?

Buscando sinergia entre organização e pessoas

Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração de pessoas de pessoas de pessoas de pessoas

Competências organizacionais

" ~ T ~ Resul tados

i' Provisão

de pessoas

V

Figura 1.6 - 0 sistema de ARH em busca de resultados.

RESUMO

O recurso mais importante da organização não é mais o capital fi-nanceiro, a tecnologia, máquinas, equipamentos e instalações. Nem o seu produto ou serviço. Tudo isso é conseqüência de um recurso maior e mais importante. Este recurso fundamental são as suas competências essenciais. Mas, onde elas estão localizadas? Quase sempre elas residem nas pessoas. Mas para que as pessoas aprendam, construam e apliquem essas competên-cias torna-se necessário um adequado Sistema de Administração de RH.

O Sistema de Administração de RH precisa necessariamente de atuar como um sistema integrado e coordenado de cinco subsistemas:

1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos; 5) Subsistema de monitoração de pessoas.

Todos esses subsistemas devem funcionar como vasos comunicantes e em íntima conexão para que o sistema que os contêm possa produzir siner-gia e resultados excelentes.

E exatamente o Sistema de Administração de Recursos Humanos que permite transformar uma organização tradicional e baseada em recursos (financeiros, físicos, materiais etc.) em uma organização focada no futuro e baseada em competências essenciais para o seu sucesso. Essa passagem do físico e do tangível para o invisível e o intangível está marcando fortemente o RH como um componente estratégico nas organizações de hoje.

CASO NQ 1

A Metalúrgica Santa Rita S.A., mais conhecida como Mesarisa é uma empresa de porte médio que atua em um mercado relativamente estável e conservador. Por esta razão, durante muito tempo foi administrada como uma empresa tradicional. Mantém ainda um velho organograma como sua

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S 1 5

referência principal. Seu fundador ainda se mantém no comando do ne-gócio e coordena um pequeno grupo de executivos principais: o diretor administrativo, diretor comercial e o diretor industrial, cada qual dirigindo os três segmentos básicos da empresa. Recentemente, a Mesarisa contratou Alberto Oliveira como o G R H da empresa com a missão de organizar e desenvolver esta área.

A primeira preocupação de Oliveira foi conhecer a empresa e ter uma idéia mais profunda dos seus três segmentos básicos. Oliveira queria fazer um diagnóstico da situação da empresa e não gostou do que viu. Percebeu uma velha mentalidade reinante que considerava o RH como um órgão burocrático e operacional. Aliás, o RH cuidava apenas de assuntos mera-mente rotineiros e não era bem visto pelos funcionários, principalmente pelo pessoal da área industrial. Havia um sentimento geral de que o RH

estava do lado do patrão e não levava em conta as expectativas dos operá-rios. Sua atuação era predominantemente controladora e disciplinar. Quase sempre o RH aplicava medidas disciplinares e coativas, quando não cortava cabeças em certas ocasiões. Quando alguém era chamado para comparecer ao RH isso já provocava um frio na espinha do funcionário. Certamente o convite envolvia algo desagradável, punitivo ou castrador.

O rápido diagnóstico de Oliveira levou-o a considerar duas vertentes de atuação. A primeira seria mudar as características internas do RH e torná-lo menos operacional e mais tático, para posteriormente levá-lo ao plano estratégico. Mas isso levaria tempo. A segunda vertente seria mudar a cabeça das pessoas - tanto do presidente, dos diretores e dos gerentes, como principalmente do pessoal da base - a respeito das atribuições do RH e de seu envolvimento com o crescimento das pessoas e da empresa como um todo. Oliveira procurou definir um projeto para levar adiante as duas vertentes. Mas enfrentava uma dificuldade enorme: tinha de ser o

organizador e construtor do novo perfil do departamento de RH em uma atividade interna, mas por outro lado, tinha de ser o líder e paladino em uma atividade externa para convencer, argumentar e explicar o que o novo RH poderia trazer de progresso e desenvolvimento para as pessoas em to-dos os níveis e para a empresa como uma totalidade. O que você faria no lugar de Oliveira?

Capítulo

2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos


«• Áreas de desenvolvimento humano

v Aprendizagem

Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas

• As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas

v Resumo

v Caso nQ 2

Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O cresci-mento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. Estamos falando de crescimento intangível, aquele que não se pode visua-lizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em recur-sos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis, pois este produz os melhores retornos e resultados.

As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das orga-nizações. Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de

ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.


ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO

Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvolver seus recursos humanos, que denomi-naremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional (DO).

Figura 2.1 - Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organiza-cional.

Essa divisão prática dos três estratos anteriores deve-se ao fato de que os estratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, enquanto os estratos mais am-plos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros estratos tratam da aprendizagem em nível individual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a aprendizagem individual ou seja a aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as organizações aprendem.

Desenvolvimento Desenvolvimento de pessoal organizacional

C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A D E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S 1 9

Korman salienta que os principais aspectos que distinguem a atual Psicologia Industrial e Organizacional das demais áreas da Psicologia são:1

1) A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas científicas para três grandes classes de perguntas:2

a) Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo no trabalho?

b) Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo com o trabalho?

c) Quais métodos e procedimentos podem ser usados afim de maximizar o desempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho?

2) O T & D preocupa-se basicamente com a terceira resposta, embora as duas primeiras não fujam de sua atenção. Nesse sentido, o progresso do TôcD deverá seguir certas direções básicas nos próximos anos.3

a) Parte considerável de tempo e esforço será devotada à análise em-pírica do sistema de TôcD de pessoas e suas interações com outros sistemas por meio da análise de sistemas;

b) Métodos e conceitos psicológicos de modificação de comportamen-to serão largamente utilizados;

c) Na avaliação dos programas serão abandonadas formas subjetivas, vagas e unilaterais de avaliação e em seu lugar serão utilizadas me-didas mais rigorosas de avaliação em termos de comportamentos efetivamente emitidos pelas pessoas e sua interação com outros sub-sistemas na organização;

d) Haverá profunda influência da tecnologia da informação (TI) nos esforços de TôcD.

Em termos de estratos, as áreas do desenvolvimento de recursos humanos podem ser desdobradas em desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de grupos ou equipes e desenvolvimento individual.

1 K O R M A N , Abraham K. Industrial and organizationalpsychology. Englewood Cliffs: Pren-tice Hall, 1971. 2 Ibid. ; C A M P B E L L , J.P. "Pcrsonnel training and development". In: Annual Review of Psychology, v.22,1971, p.595-598.


Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os conceitos de T & D . Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais adequada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que in-fluenciam o desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, cooperação entre unidades lateral-mente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabili-

dade à mudança. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habilidades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Muitas noções importadas da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitudes, mudança social, técnicas de dinâmica de grupo, aconselhamento, habilidades de agente de mudança e de consultoria de mudanças constituem o núcleo do processo de mudança organizacional. São técnicas disponíveis para o T&.D. Os ter-mos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesquisa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que deno-tam esforços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente, as organizações também

precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar continuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar.

Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvi-mento organizacional (DO) são três diferentes estratos na conceituação do desenvolvimento de RH.

C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S 2 1

Desenvolvimento individual


Desenvolvimento de grupo

Desenvolvimento comunitário e social

Figura 2.2 - Áreas do desenvolvimento de recursos humanos.4

Enquanto os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvi-mento de pessoal - baseiam-se na chamada Psicologia Industrial, os estratos mais amplos do desenvolvimento de recursos humanos - como o desenvol-vimento organizacional - baseiam-se na Psicologia Organizacional.

Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) traduz-se em sete carac-terísticas, a saber:5

1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes - como unidades de trabalho, equipes, níveis gerenciais - em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de treinamento. O desen-volvimento de equipes é um dos principais componentes do processo

4 L I P P I T T , Gordon L. Management developme?it and training handbook. Nova York: McGraw-Hi l l , 1975. 5 EDDY, Will iam B. "From training to organization change". In: DAVIS, Keith. Organiza-tional behavior: a book of readings. Nova York: McGraw-Hi l l , 1974, p.178-199.

2 2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

de mudança organizacional. O empowermenfi de equipes constitui qua-se sempre o meio preferido;

2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura estabele-cer um clima em que o crescimento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotineiras da organização;

3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como role-playing, solução de problemas, exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não somente problemas reais e eventos que existem na organização e freqüentemen-te nos próprios grupos de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente;

4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades individuais nas tarefas isoladas. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administrativa ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa;

5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação, tomada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor;

6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e enco-rajando relações humanas mais abertas e autênticas;

7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos concei-tos tradicionais estruturais-funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos.

6 Empoioerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior au-toridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento cm relação ao alcance de metas e recompensas pelos resultados alcançados.


A P R E N D I Z A G E M

Os psicólogos têm discutido amplamente o que representa a persona-lidade humana e sobre qual é o fator que se considera mais importante em sua constituição: o fator hereditariedade (genético) ou o fator ambiental (aprendizagem). E a velha discussão entre aspectos genotípicos e aspec-tos fenotípicos da personalidade humana. Isto é, a bagagem genética com que nascemos ou tudo o que aprendemos e incorporamos do ambiente nessa bagagem no decorrer de nossas vidas. Do ponto de vista psicológi-co, o ser humano inicia sua vida com determinadas características mentais hereditárias (instintos e impulsos biológicos) que são transmitidas geneti-camente. Essas características ao longo da vida vão sendo progressivamente controladas e modificadas com as experiências aprendidas, de forma que a

personalidade vai-se completando e desenvolvendo-se de maneira contínua e gradativa. Os meios pelos quais as necessidades primárias (fisiológicas e instintivas) são satisfeitas são em sua grande maioria aprendidos e incor-porados ao comportamento cotidiano. A maneira pela qual um indivíduo se ajusta às suas frustrações e resolve seus conflitos geralmente é aprendida. Interesses, atitudes, motivações e expectativas são fortemente influenciados pela aprendizagem frente às situações enfrentadas.

Persona l idade

Fatores hereditários Herança genética:

sexo, estatura, peso, cor, feições, instintos e impulsos,

estrutura biológica e fisiológica, necessidades

primárias etc.

Constituição bio-psicológica

Fatores ambientais Aprendizagem:

experiências pessoais, hábitos, crenças, valores,

percepções, sistema cognitivo, necessidades

secundárias etc.

Experiências aprendidas

Figura 2.3 - Fatores hereditários e ambientais na formação da personalidade humana.


Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conheci-mento a respeito do seu meio ambiente e de suas relações ao longo de suas vidas. Como resultado de alguma experiência, provavelmente ocorrem conexões no cérebro que permitem à pessoa alguma forma de associação entre os eventos do mundo ao seu redor ou entre o evento e a conseqüência que afeta a pessoa ou ainda entre a ação e o evento. Assim, o aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da pessoa em respos-ta a uma experiência anterior. A aprendizagem não é propriedade exclusiva do ser humano, mas ocorre até nos protozoários e pode abranger desde respostas simples - como aversão a estímulos nocivos - até o complicado sistema de conceitos do ser humano.

As duas principais perspectivas

Existem d u a s perspect ivas sob re a a p r e n d i z a g e m - c o m p o r t a m e n t a l i s m o e cogni t iv ismo -q u e a j u d a m a c o m p r e e n d e r c o m o as pessoas a p r e n d e m .

1) Comportamentalismo: ou behaviorismo q u e a s segura q u e os p rocessos men ta i s s ã o invi-síveis e n ã o p o d e m ser e s t u d a d o s c ien t i f i camente . C o n t u d o , p o d e m ser o b s e r v a d o s ex-t e r n a m e n t e por me io do c o m p o r t a m e n t o exterior d a s pessoas . Daí, o s e x p e r i m e n t o s c o m cães e ra tos em labora tór ios q u e levaram inicialmente ao m o d e l o de c o n d i c i o n a m e n t o clássico (com Pavlov, Thorndike , W a t s o n e Guthr ie) e p o s t e r i o r m e n t e ao m o d e l o de c o n -d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e (com Skinner).

2) Cognitivismo: a s segura q u e os p rocessos men ta i s p o d e m ser ident i f icados e e s t u d a d o s . Surgiu a p ó s a S e g u n d a Guerra Mundial c o m Vygotsky, Dewey, Piaget e Bruner. A m e n t e h u m a n a é a l t a m e n t e complexa (tal c o m o um c o m p u t a d o r ) e seus p rocessos men ta i s de p r o c e s s a m e n t o d a i n f o r m a ç ã o f u n c i o n a m por me io d e séries d e p r o c e d i m e n t o s q u e t ra-ba lham j u n t a s e m u m s i s tema c o m p l e t o .

Mais r e c e n t e m e n t e , surgi ram o u t r a s d u a s perspect ivas , a sabe r :

1) Construtivismo: é u m a var iante do cogni t ivismo c o m os t r aba lhos de Gardner , S t e rnbe rg e Janssen . Está c e n t r a d o no princípio de q u e cada indivíduo constrói sua própr ia c o m p r e -e n s ã o do m u n d o em q u e vive re f le t indo suas exper iências pessoais . Assim, de mane i r a ativa - e n ã o m e r a m e n t e passiva - gera m o d e l o s men ta i s q u e utiliza para dar sen t ido às suas experiências .

2) Pós-modernismo: a rea l idade s o m e n t e e m e r g e a partir da in t e rp re t ação individual. O p e n -s a m e n t o é d inâmico , s e m p r e mutável e d e p e n d e da mane i ra c o m o a pessoa in terpre ta o m u n d o em q u e o indivíduo vive. Surgiu no início do século 21 para explicar os es fo rços individuais para explanar o m u n d o real.

N e n h u m a d a s pe r spec t ivas ac ima é m e l h o r q u e as ou t r a s . Todas elas d ã o u m a idéia de c o m o oco r r e o a p r e n d i z a d o e sua i n c o r p o r a ç ã o ao c o m p o r t a m e n t o , a t é q u e o u t r o a p r e n -d i z a d o oco r r a .


Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no compor-tamento em função da experiência passada de cada indivíduo. Algumas mudanças comportamentais podem ser observadas nas pessoas à medida que elas se desenvolvem da infância até a maturidade. A aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais. Tudo isso é apren-dido na vida em sociedade. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento. A mudança comportamental representa a incorporação no comportamento de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. Falar inglês, nadar, andar de bicicleta, tocar piano são comportamentos aprendidos que melhoram gra-dativamente à medida que ocorre a prática constante e o exercício reiterado do que foi aprendido. O reforço da prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. Mas, se essas coisas não

forem praticadas no cotidiano, ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela a aprendizagem. Assim, aprendizagem é um conceito intimamente relacionado com prática, reforço, retenção e esquecimento. O reforço, por meio de recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo negativo) também é importante na aprendizagem.

A força da aprendizagem

A a p r e n d i z a g e m é t u d o na vida de cada pessoa . É a ba se do seu desenvo lv imen to indivi-dual . A pes soa q u e acredi ta no e s t u d o c o n t í n u o e no a p r e n d i z a d o c o n s t a n t e e m a n t é m - s e s e m p r e a tua l izada em t e r m o s de c o n h e c i m e n t o s e habi l idades , d is tancia-se e n o r m e m e n t e d a s o u t r a s p e s s o a s e s t a g n a d a s e a l ienadas . É preciso c o m e ç a r c o m o a p r e n d e r a aprender . Depois, a p r e n d e r c o n t i n u a m e n t e .

Condições que afetam a aprendizagem

A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras condições:

1) A aprendizagem obedece à lei do efeito', a pessoa tende a manter um comportamento que ela percebe ser recompensador ou que produz


algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. Graças à lei do efeito, a pessoa tende a repetir o comportamento que produz resultados ou efeitos positivos e a eliminar o comportamento que não corresponde às expectativas. Se um comportamento não é satisfatório, a pessoa certamente o subs-tituirá por outro. A recompensa afeta a aprendizagem, reforçando-a positivamente. Uma recompensa obtida imediatamente parece pro-duzir aprendizagem mais rápida do que uma recompensa retardada ou demorada no tempo. Para aprender e manter o novo compor-tamento, a pessoa precisa perceber alguma recompensa imediata e constante;

2) A aprendizagem obedece à lei do estímulo', os estímulos, incentivos ou recompensas são importantes na aprendizagem. Geralmente, os es-tímulos repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis de compor-tamento, enquanto estímulos não freqüentes ou raros tendem a ser respondidos com maior variação. A recompensa estimula a aprendi-zagem. Se a recompensa é grande, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa. Para aprender, a pessoa precisa per-ceber que o novo comportamento será altamente recompensador. Por outro lado, é necessário que aquilo que foi aprendido seja cobrado

3) A aprendizagem obedece à lei da intensidade', a intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efe-tiva. Mas se a intensidade da prática for pequena, ou se a aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender;

4) A aprendizagem obedece à lei da freqüência', a freqüência das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem. Para aprender, a pessoa precisa reter o novo comportamento por meio de seu exercício freqüente. Se algo foi aprendido e nunca mais exercitado ou lembrado, ocorrerá o esquecimento. Para haver retenção, é necessário que haja fre-qüência nas práticas e exercícios;


5) A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são freqüentes, a aprendizagem cede lugar ao esqueci-mento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com freqüência e constância, para haver, recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho;

6) A aprendizagem obedece à lei do descongelamento', quase sempre aprender algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma difi-culdade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. São necessárias três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação dife-rente, tempo e novo ambiente. Essas três condições deverão ser aliadas a recompensas maiores para levar a pessoa a desaprender coisas velhas e a adquirir novas. Descongelar experiências e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-los por novas experiências e no-vos hábitos;

7) A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente', a aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respos-tas são muito mais difíceis e complexas do que outras. Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem deve co-meçar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais complexos, mediatos e abstratos. Da simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato e do concreto para o abstrato. Este é o caminho.

Se todas essas condições forem devidamente consideradas, a apren-dizagem ocorrerá melhor e mais efetivamente: produzir efeito, estimular com recompensa imediata, intensificar as praticas e torná-las freqüentes e constantes para garantir a recentidade daquilo que foi aprendido, descon-gelar velhos paradigmas e padrões de comportamento, bem como levar em conta o caráter de complexidade crescente do material a ser aprendido. Seja em um programa de mudança comportamental individual ou de mudança organizacional, esses aspectos são fundamentais se realmente é pretendido mudar alguma coisa.


Quadro 2.1 - Alguns princípios de aprendizagem.

1) Auto-avaliação: a pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avaliá-lo. A retroação (feedback) é essencial para a auto-avaliação.

2) Motivação: a pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender. Se a pessoa não tem interesse no assunto, a aprendizagem dificilmente ocorrerá.

3) Recompensa e punição: a aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição. Os resultados da aprendizagem funcionam como retroação positiva ou negativa.

4) Assimilação: a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a monotonia e os períodos adequados para a assimilação do material a aprender.

5) Prática: o exercício e a prática são indispensáveis para facilitar a aprendizagem e a retenção de habilidades.

6) Técnicas adotadas: a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas. Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde a apresentação verbal a té as técnicas de aquisição de habilidades motoras.

7) Diferenças individuais: a aprendizagem depende da apt idão e das capacidades de cada pessoa.

Além disso, é importante considerar alguns outros aspectos que in-fluenciam a aprendizagem, a saber:

1) Fadiga e monotonia', são os dois maiores inimigos da aprendizagem. A fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer esforço físico ou mental prolongado e sem pausas para descanso. A monotonia resul-ta geralmente de sessões mal preparadas ou muito extensas, ainda que interessantes. A programação de treinamento deve ser feita no sentido de reduzir a fadiga e a monotonia a um mínimo;

2) Volume do material de treinamento', deve ser programado de acordo com os diferentes tipos de treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada aprendiz;

3) Tempo entre as sessões de aprendizagem', quando muito longo, aumenta as probabilidades de esquecimento e, portanto, aumenta o tempo necessá-rio à adequada aprendizagem. O intervalo de tempo entre as sessões de treinamento deve ser suficiente para o descanso do corpo e da mente;

4) Períodos de descanso durante o treinamento', são importantes. Na aprendi-zagem de habilidades físicas, os períodos de descanso permitem o re-laxamento dos músculos e dos nervos. Na aprendizagem de material complicado que exige atenção concentrada, os intervalos de descanso removem as tensões que bloqueiam mentalmente a aprendizagem. Para materiais complexos - especialmente aqueles que envolvem aprendiza-


gem de idéias e de princípios - o melhor procedimento é utilizar períodos longos de aprendizagem (uma e meia a três horas) seguidos por pequenas sessões de treinamento espaçadas por alguns dias ou semanas. A apren-dizagem de habilidades físicas difíceis parece ser facilitada por curtas sessões de treinamento espaçadas por algumas horas ou dias e seguidas por uma longa sessão de treinamento;

5) Do ponto de vista do aprendiz', existem três fatores que determinam seu progresso na aprendizagem: quantidade, familiaridade e significância do material a aprender. Tempo suficiente deve ser destinado à aprendi-zagem de determinada quantidade de material. Pode-se determiná-lo por meio da verificação da curva de aprendizagem de diversas outras pessoas e utilizar essa experiência como guia. A aprendizagem é au-mentada quando o aprendiz está familiarizado com o material e ainda quando o material tem certo significado para ele;

6) Motivação do aprendiz', é fundamental para garantir o interesse e a per-sistência do aprendiz. Pode-se oferecer ao aprendiz toda sorte de con-teúdos, mas se ele não tiver interesse e motivação, dificilmente aprenderá alguma coisa. O primeiro passo está em incentivar o interesse do apren-diz pelo assunto e criar nele uma necessidade de aprender com o obje-tivo de se desenvolver pessoalmente.

Quadro 2.2 - Quatro características do treinamento específico e genérico.

Treinamento específico é :

• Definido: mostra como vender um produto ou linha de produtos aos atuais consumidores.

• Prático: focaliza métodos que provocam aumento direto e rápido das vendas.

Real: porque lida com fatos autênticos e casos enfrentados pelos vendedores em seu trabalho cotidiano.

Ativador: estimula o vendedor a utilizar seus próprios recursos pessoais, como raciocínio, pontos fortes e força de vontade.

Treinamento genérico é:

• Vago: consiste em exposições verbais de determinadas leis da Lógica ou da Psicologia.

• Educacional: procura melhorar a mentalidade do vendedor do que propriamente a mostrar-lhe como vender produtos específicos a consumi-dores específicos.

• Irreal: porque é amplo e nunca focaliza os atuais problemas de vendas.

Chato: enquanto o treinamento progride, desencoraja a ação vigorosa e orientada para resultados.

LOUGH, Wil l iam H. " S e l e c t i n g a n d t r a i n i n g s a l e s m a n " . In: SIMMONS, Harry (Org.) . Sales executives handbook. E n g l e w o o d Cliffs: P ren t i ce

Hall, 1 9 5 6 , p . 3 4 4 .


A t ra jetór ia do T&D

As sessões de T&D d e v e m ser p l ane jadas e o rgan izadas , pa r t i ndo do c o n h e c i d o para o desco-nhec ido , do próximo para o d i s tan te , do conc re to para o abs t ra to . Ao m e s m o t e m p o , d e v e m m a n t e r a ins t rução em um nível cons i s ten te e a d e q u a d o c o m a e d u c a ç ã o e experiência d o s aprend izes . Devem t a m b é m ens inar o material em u n i d a d e s lógicas e naturais , s e n d o cada u n i d a d e ap rend ida a n t e s da próxima e t a p a ser a l cançada , em um e s q u e m a g r a d u a l m e n t e un ido em um p a d r ã o c o o r d e n a d o e c o m p l e t o .

Memorização e esquecimento

O que se aprende pode ser facilmente esquecido. A retenção da apren-dizagem requer que os conhecimentos e habilidades aprendidos sejam constantemente praticados e utilizados ao longo do tempo. Boa parte do que aprendemos é esquecida devido à não utilização. Cai no esquecimento. Isso se refere a habilidades motoras (como digitação ou natação), a línguas (como o inglês ou espanhol), a símbolos (como o solfejo do pentagrama na música) etc.

Se não há capacidade geral para aprender também não haverá capaci-dade geral de memorização. Pesquisas têm demonstrado que cada pessoa utiliza diferentes tipos de memória para diferentes espécies de material. Cada pessoa memoriza melhor o material que lhe é mais significativo e relevante. E o que aprende lentamente apresenta menor retenção e memo-rização do que aquilo que aprende rapidamente.

O esquecimento é influenciado por muitos fatores, entre os quais, ci-tamos:

1) O tipo de atividade executada após o treinamento; 2) A significância do material aprendido; 3) A extensão de tempo com que o material foi aprendido; 4) O intervalo de tempo entre a aprendizagem e a recordação; 5) A motivação e habilidade do aprendiz.

No fundo, o importante é melhorar a aprendizagem das pessoas. Fazê-las aprender a aprender.

C A P I T U L O 2 • S U B S I S T E M A D E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S 3 1

Quadro 2.3 - Característ icas do ens ino convenc iona l e do ens ino inovador .

Características Ensino convencional Ensino inovador

Formação educacional É desvinculada da atividade Relacionada com a atividade profissional profissional

Programas educacionais São compartimentados e independentes

Coordenados e/ou integrados

Esquema de ensino-metodologia Rígido Flexível didática-programação curricular

Tempo de aprendizagem Fixo Variável

Resultado de aprendizagem Variável Fixo

Agente ativo Professor Aluno

Atitude do aluno Passiva Ativa Técnica didática predominante Expositiva Auto-instrução

Papel do professor Principal fonte de informações Orienta o aluno na obtenção, análise, avaliação e síntese das informações

Homem aceito como Receptor de informações Processador de informações

Material instrucional Limitado ao professor e ao Total diversificação: livro, instrução livro programada, dispositivos,

videoteipes, filmes, computador, multimídia, vídeo-reuniões.

A aprendizagem está sendo cada vez mais considerada uma função social. Daí a ênfase em grupos e equipes como meios para incentivar a aprendizagem.

A V A L I A Ç Ã O DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Os processos de desenvolvimento de pessoas podem ser avaliados con-forme o continuum descrito na Figura 2.4, indo desde uma situação de precariedade e incipiência (canto esquerdo do continuum) até uma situação de desenvolvimento e sofisticação (canto direito).

Na ponta esquerda do continuum apresentado, o desenvolvimento pode ser:

• Casual', o treinamento ocorre aleatoriamente e sem qualquer planeja-mento;


2 3 4 5 6 7 8 9 10

Casual Randômico

Reativo Visão de curto prazo

Baseado na imposição

Desenvo lv imento de p e s s o a s

- >

Planejado Intencional

Proativo Visão de longo prazo Baseado no consenso

Figura 2 . 4 - Que nota você daria aos processos de desenvolv imento de pes soas de sua empresa?

v Randômico: o treinamento envolve apenas algumas pessoas da organi-zação escolhidas ao acaso;

• Reativo: o treinamento é utilizado apenas para resolver problemas que já existem;

• Visão de curto prazo: o treinamento visa apenas solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo prazo;

<• Baseado na imposição: o treinamento é atribuído às pessoas independen-temente da vontade ou aspiração delas.

Na ponta direita, o desenvolvimento apresenta-se como:

• Planejado: o treinamento leva em consideração o planejamento estratégico da organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro;

• Intencional, visa atingir objetivos no curto, médio e longo prazos por meio de mudanças comportamentais que alicercem mudanças organizacionais;

• Proativo: está voltado para a frente, para o futuro e para o destino da organização e das pessoas que nela trabalham;

• Visão de longo prazo', sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para mudanças definitivas e globais que construirão o futuro e o destino da organização;

• Baseado no consenso', não é imposto de cima para baixo, mas negociado entre organização e seus participantes a fim de atender aos objetivos organizacionais e individuais simultaneamente.

CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 33

AS ETAPAS DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Tudo deve ter um início, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim, mas o começo de uma longa jornada para alcançar uma finalidade. E tal finalidade nunca está no desenvolvimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizações e na sociedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limi-tada e míope. O importante é treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. Em resumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a saber:

1) Transformar pessoas em talentos. Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas pouquíssimos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização, ao cliente e a elas mes-mas. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de es-forços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e, principalmente, as pessoas que nela trabalham;

2) Transformar talentos em capital humano. Talento se parece com uma se-mente que floresce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos consigam traduzir-se em capi-tal humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, auto-nomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital humano caracteriza-se por uma estru-tura organizacional flexível e integradora, por uma cultura organizacio-nal participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na liderança, no coaching e no mentoring,

3) Transformar capital humano em capital intelectual. Para que o capital hu-mano possa integrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o capital interno e o capital ex-terno, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da organização para constituir o capital intelectual;


4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização. O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Sem isso ele tem pouca valia. Contudo, isso depen-de da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor.

Transformar pessoas em

talentos M / M

/ /

Transformar talentos em

capital humano

Transformar capital

humano em capital intelectual

Transformar capital

intelectual em resultados tangíveis

Figura 2 . 5 - As e tapas do desenvo lv imento das pessoas .

E o que veremos na continuidade deste livro. Contudo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo absoluto, isolado, autônomo e independente. Ele precisa também da presença e participação de outros subsistemas da A R H , a saber:

1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de monitoração de recursos humanos.

Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem vasos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados.


RESUMO

O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir, mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. Assim, é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual, grupai e orga-nizacional para se tirar proveito dela. Além disso, não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma atividade ou operação. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talentos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os talentos da organização em capital humano. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organi-zacional, cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um

ambiente propício para que os talentos se tornem um poderoso ativo or-ganizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual, o ativo intangível que define o valor de mercado de uma empresa. Em quarto e último lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de lucratividade, valor agre-gado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputação etc.

CASO NÔ 2

Alberto Oliveira, o novo G R H da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) percebeu que precisava, antes de qualquer outra providência, pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização. A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada, a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação às pessoas e atitudes impositivas, a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder. Tudo isso, além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH. Tornava-se necessária uma lavagem nos velhos e ultrapas-sados conceitos (ou preconceitos) até então dominantes na empresa. Uma tarefa extremamente difícil, sob pena de também ter a cabeça cortada caso


o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa. Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos progressos que o RH poderia trazer às suas áreas, convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o papel de res-ponsabilidade de linha com relação aos seus subordinados e aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH, que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira.

Além disso, havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente. Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de pessoas e da organização. Todas as idéias rondavam em sua mente, mas Oliveira sentia uma profunda dificuldade de colocar tudo no papel e planejar a maneira de introduzir conceitos novos na empresa pelo T & D . Como você poderia ajudar Oliveira a fazer um plano de trabalho para introduzir o T&JD na Mesarisa?

C a p í t u l o

3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

T ó p i c o s d e s t e c a p í t u l o

v Conceito e tipos de educação

• Treinamento

• O ciclo do treinamento

</ Levantamento de necessidades de treinamento

«/ Programação de treinamento

• Tecnologia de treinamento

v/ Execução do treinamento

• Avaliação dos resultados do treinamento

v/ Retorno do investimento em treinamento

«/ Resumo

• Caso n° 3

A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas em A R H consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos.1 Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral.2 Outros autores referem-se a uma área genérica chamada de-senvolvimento, e que é desdobrada em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação

1 YODER, Dale. Personnel management and industrial relations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1956. Cap. 9. 2 WAITE, William W. Personnel administration. Nova York: The Ronald Press, 1952, p.219-240.


é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho/ E dentro dessa última abordagem que se situará o presente capítulo.

CONCEITO E TIPOS DE EDUCAÇÃO

Ao longo de seu nascimento até sua morte o ser humano vive em cons-tante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. A educação se refere a toda influência que o ser humano recebe do seu ambiente social, durante toda sua existência a fim de adaptar-se às normas e aos valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclina-ções e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais na formação de sua personalidade.

A educação pode ser institucionalizada e exercida não só de modo organizado e sistemático - como nas escolas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido - bem como pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemático - como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Ou ainda nas organizações. No fundo, a educação representa o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em educação social, religiosa, cultural, políti-ca, moral, profissional etc. Interessa-nos aqui a educação profissional.

Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:

1) Formação profissional', é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em um determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e me-diatos, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas ou fora delas e mesmo dentro das próprias empresas. Se considerarmos que a rede nacional de escolas profissionais forma apenas uma pequena parcela dos recursos humanos qualificados exi-gidos pelo crescente desenvolvimento técnico-econômico, chegaremos

5 W H I T E H I L L JR., Arthur M. Personnel relations. Nova York: McGraw-Hill, 1955, p.121-151.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 3 9

à conclusão de que recai logicamente sobre as organizações a maior responsabilidade pela formação desses recursos humanos qualificados de que elas necessitam constante e presentemente. Portanto, a parcela excedente que não recebe a necessária formação escolar é formada nas organizações e no próprio trabalho, recebendo uma formação assiste-mática à medida que lhe vão sendo confiadas novas tarefas. Neste caso, a formação ocorre paralelamente inversa à extensão e profundidade dos conhecimentos exigidos para a profissão. Assim, é mínima nas profis-sões que exigem prévia formação universitária e máxima nas que reque-rem apenas conhecimentos e habilidades elementares.

2) Desenvolvimento profissional', é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organi-zação. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou setores da organiza-ção. E mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.

3) Treinamento: é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. Esses três tipos de educação profissionalizante não têm fronteiras

perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o


desenvolvimento ou ainda para o treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados.

Q u a d r o 3 .1 - F o r m a ç ã o , d e s e n v o l v i m e n t o e t r e i n a m e n t o c o m o f o r m a s d e e d u c a ç ã o

p r o f i s s i o n a l .

Tipo de educação profissional

Formação

Desenvolvi-mento

Treinamento

Escopo Objetivos Extensão de t e m p o

Prepara e forma a pessoa ao Amplos e Longo exercício de uma profissão no mediatos prazo mercado de trabalho.

Amplia e aperfeiçoa a pessoa Menos Médio para crescimento profissional amplos prazo na carreira na organização

Prepara a pessoa para ocupar Restritos e Curto determinado cargo na imediatos prazo organização.

Características

Qualifica para uma futura profissão. Dada nas escolas e nas organizações.

Proporciona conhecimentos e prepara para funções complexas. Dado em organizações.

Fornece o essencial para o cargo atual. Dado em organizações ou em empresas especializadas

T R E I N A M E N T O

O treinamento é um processo educacional de curto prazo que uti-liza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e orga-nizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos.4 Assim, treinamento e desenvolvimento diferem em quatro sentidos:5

1) O que é aprendido; 2) Como é aprendido; 3) Como a aprendizagem ocorre; 4) Quando a aprendizagem ocorre.

4 STEINMETZ, Lawrence L. "Age: unrecognized enigma of executive development". Management ofPersonnel Quarterly, v.8, n.3,1969, p.3-10. 5 SIKULA, Andrew F. Personneladministration andhuman resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.227.

C A P I T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E P E S S O A S 4 1

Como atividades complementares

separadas

Como atividades em comum

Como atividades conjuntas

Figura 3.1 - Alternativas entreT&D.

Cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente à ins-trução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais. O trei-namento é projetado para as pessoas de nível não gerencial, enquanto o desenvolvimento objetiva as pessoas de nível gerencial. Os cursos de trei-namento são projetados para o curto prazo, em função de um propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou execução de uma determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve uma educa-ção mais ampla para propósitos genéricos e de longo prazo.6

Conceituação de treinamento

Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conheci-

6 CAMPBELL, J.P. "Personnel training and d e v e l o p m e n t " . R e v i e w ofPsychology, v.22, n.l , 1971, p.565-602.


mentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimen-tos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada, Fipplo afirma que "treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempe-nho de determinado cargo ou trabalho".' McGehee agrega que "o treinamento significava anteriormente educação especializada. Na indústria moderna, com-preende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais".8

Segundo os princípios do National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Alguns autores vão além, como Hoyler,9 que considera o treinamento como um "in-vestimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir os objetivos da empresa da maneira mais economicamente possível". Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos bem definidos e que traga os resultados esperados.

O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber:

1) Transmissão de informações', o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo, isto é, repartir informações entre os trei-

FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1970, p.236. s McGEHEE, W.; THAYER, P.W. Training in business and industry. Nova York: Wiley In-terscience, 1961. 9 HOYLER, S. Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970.


nandos como um corpo integrado de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, tais como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas etc.;

2) Desenvolvimento de habilidades', principalmente as habilidades e conhe-cimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comu-mente orientado diretamente para o trabalho;10

3) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: em geral mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre as pessoas, aumento da mo-tivação para o trabalho, desenvolvimento da sensibilidade dos superviso-res quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. A maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e inovação. A auto-análise é a maneira mais eficaz para alcançar a renovação ou mudança planejada. Neste sentido, o treinamento é considerado como uma das principais for-ças capazes de mudar a atitude das pessoas e a natureza da sociedade;11

4) Desenvolvimento de conceitos', o treinamento pode ser conduzido no sen-tido de elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filoso-fias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização para que os gerentes possam pensar em termos globais e amplos.

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utiliza-dos separada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvi-mento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as ne-gativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional).

TIFFIN, Joseph; McCORMICK, Ernest J.: Psicologia industrial. São Paulo: EPU/Edusp, 1975, p.366-367. 11 DAVIES, Ivor K.A organização do treinamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1976, p.l.


Transmissão de f informações

Aumentar o conhec imento das pessoas : informações sobre a organização, seus

clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.

/ Desenvolvimento f de habilidades

Melhorar as habil idades e destrezas: habilitar as pessoas para a execução e

a operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

Conteúdo do '/ treinamento N.

\ Desenvolvimento de atitudes

Desenvolver ou modificar comportamentos :

mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas,

com os clientes internos e externos.

\ Desenvolvimento de conceitos

Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e

estratégicos.

Figura 3 . 2 - Os t ipos de mudanças comportamenta i s através do treinamento.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel das pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008, p.295.

Objetivos do treinamento

O treinamento não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou de atitudes. Todo treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais objetivos do treinamento são:

1) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à or-ganização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades;

2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E P E S S O A S 4 5

3) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satis-fatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torná-las mais recep-tivas às técnicas de supervisão e gerência.

Hinrichs encara o treinamento como um processo de enriquecimento de habilidades. Partindo do conceito de Fleishman12 sobre habilidades mo-toras - que se referem ao grau de proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas -, Hinrichs salienta que o treinamento é dirigido no sentido de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades em uma tarefa ou grupo de tarefas específicas. Trata-se de uma abordagem reducionista: limitar o treinamento apenas a habilidades estritamente rela-cionadas com tarefas específicas. No entanto, é o que acontece na prática.

Hinrichs aponta três classes de habilidades aplicadas no contexto organizacional:13

1) Habilidades motoras', solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura corporal;

2) Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes, crenças e conhecimentos;

3) Habilidades interpessoais: em termos de autoconsciência e de relaciona-mento eficaz nos processos sociais e interações humanas.

Treinar por treinar

Treinar por treinar n ã o leva a nada. Q u a s e s e m p r e significa gastar t e m p o e dinheiro a p e -nas para dizer q u e se es tá f a z e n d o t re inamento .

Todo t r e i n a m e n t o d e v e ter um objet ivo a cumprir, e s e u s resultados d e v e m se relacionar c o m e s s e objet ivo. É o q u e muitas e m p r e s a s d e n o m i n a m de t r e i n a m e n t o por resultados: s e m p r e comparar os c u s t o s do t r e i n a m e n t o c o m os resul tados a l c a n ç a d o s por m e i o de le . É a velha relação entre c u s t o s e benef íc ios .

12 FLEISHMAN, E.A. "Individual differences and motor learning". In: GAGNE, R.M. (Org.). Learning and individual differences. Columbus: Merrill, 1967, p.165-191. 13 HINRICHS, John R. "Personnel training". In: D U N N E T T E , Marvin D. (Org.). Hand-book of industrial and organizationalpsychology. Chicago: McNally College, 1976, p.833.

4 6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO

Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff

O treinamento c uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento sempre constituiu uma res-ponsabilidade gerencial. Em outros termos, as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treinamento como responsabili-dade de cada gerente. Os gerentes precisam receber assistência especializada para que possam assumir essa responsabilidade. Para tanto e necessária a pre-sença de treinadores de staff e divisões de treinamento especializadas.14 Em um sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial e em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o gerente deve saber explanar, ensinar seus subordinados, acompanhar e comunicar.15

Assim, na satisfação das específicas necessidades de aprendizagem das pessoas que ingressam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos funcionários já experimentados, a relação superior-subordinado na empresa está sempre dirigida ao contínuo desenvolvimento das habilidades individu-ais que, no final, ambos - pessoa e empresa - são beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade da total utilização das capacidades que cada pessoa deve possuir, de acordo com o conceito de "cargo integral" introduzido por Proctor ôclhomton.1 6 Algumas pessoas preferem e ajustam-se a trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto outras têm capacidade para tarefas mais com-plicadas. Contudo, a vasta maioria das pessoas pode se aplicar a trabalhos mais amplos. O "cargo integral" pode ser grande ou pequeno, mas deve ser orientado para a pessoa no sentido da plena utilização de seus talentos. Muitas pessoas são capazes de muito mais do que se exige delas.

Há um ve lho di tado q u e diz: se o aprendiz n ã o aprendeu, o instrutor n ã o ens inou. Dê a sua opinião a respeito.

14 YODER, Dale. Administração de pessoal e relações industriais. São Paulo: Mestre Jou, 1969, p.460-461. 15 PROCTOR, J.; T H O R N T O N , W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961. 16 Ibid.


Binômio instrutor versus aprendiz

O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus apren-diz. Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Os ins-trutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes da organi-zação ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento.

Modernamente, a figura do instrutor - seja professor, tutor, mentor - está sendo cada vez mais substituída por esquemas e softwares proporcio-nados pela Tecnologia da Informação (TI), como veremos adiante.

Relação instrução versus aprendizagem

Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução ver-sus aprendizagem. Instrução significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comporta-mento em direção àquilo que foi instruído.

Existem duas regras básicas a respeito do treinamento:17

1) O treinamento é apropriado somente diante de duas condições: a) Existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar; b) Ela precisa estar apta a fazer ou realizar.

2) Se a pessoa já sabe como executar, o acréscimo de mais treinamento não irá ajudar. O passo seguinte é o desenvolvimento. Daí a dupla conota-ção de treinamento e desenvolvimento (T&D).

17 MAGER, Robcrt E. 0 que todo chefe deve saber sobre treinamento. São Paulo: Market Books, 2001, p.6.


No fundo, treinamento deve ser entendido como um meio e não um fim em si mesmo. E um meio para se chegar a um fim, mas não constitui o fim em si. Treinar pessoas não constitui o propósito de uma empresa apenas porque ela decidiu ter um órgão de treinamento. O alvo do trei-namento é o desempenho. E o fim para o qual convergem os esforços de treinamento. Mas, também, o desempenho em si pode não significar nada se nenhum resultado for alcançado. Desempenho deve ser um meio eficaz para alcançar resultados. Este deve ser o objetivo final do treina-mento: aumentar a contribuição das pessoas para o alcance de resultados da empresa. Afinal, gestão não é apenas esforço ou desempenho. Gestão é resultado!

Treinamento -j • Desempenho -I >• Resultados

Figura 3 . 3 - Resultados através do d e s e m p e n h o .

0 CICLO DO T R E I N A M E N T O

Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibi-litar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os in-divíduos. O treinamento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com ativida-de planejada, a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.


O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:ls

1) Entradas (inputs): como treinandos, recursos organizacionais, informa-ção, conteúdo etc.;

2) Processamento ou operação (throughputs): como processos de aprendiza-gem individual ou programa de treinamento etc.;

3) Saídas (outputs): como pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados, sucesso ou eficácia organizacional etc.;

4) Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.

Em nível mais amplo, a organização como um sistema aberto recebe recursos humanos, processa-os por meio de influenciação, provoca apren-dizagem e procura torná-los mais adequados a seus objetivos, conforme se vê na Figura 3.4.

Entradas Processo Saídas

Treinandos e recursos instrucionais

Programas de treinamento •>• Processos de aprendizagem

individual

Conhecimentos Atitudes

Habilidades Eficácia organizacional

J

Retroação

v Avaliação dos resultados

j

Figura 3 . 4 - 0 tre inamento c o m o um sistema.

ls HINRICHS John R. "Personnel training".In: DUNNETTE,Marvin D. (Org .).Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.834.


Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber:

1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); 2) Programação de treinamento para atender às necessidades; 3) Implementação e execução do programa de treinamento; 4) Avaliação dos resultados.

Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser representado na Figura 3.5.

Entrada

Saída

Avaliação dos resultados do treinamento

Entrada

Saída

1 Levantamento

das necessidades de treinamento

Saída

Entrada V 2

Projeto e programação

de treinamento

Execução do treinamento

Saída

Entrada

Figura 3 . 5 - 0 ciclo do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja seqüência é mostrada pela Figura 3.6.


D i a g n ó s t i c o d a s i t u a ç ã o

Levantamento de necessidades de treinamento

Alcance dos objetivos da organização Determinação de requisitos básicos da força de trabalho Resultados da avaliação do desempenho Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior) Análise de problemas de pessoal Análise de relatórios e outros dados

Decisão q u a n t o à e s t r a t é g i a

Programação de

treinamento

Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quem treinará

I m p l e m e n t a ç ã o o u a ç ã o

Execução do

treinamento

Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos

Aval iação e c o n t r o l e

Avaliação dos * resultados do

treinamento y

Acompanhamento Verificação ou medição Comparação da situação atual com a situação anterior

Retroação

Resul tados insat isfatórios

Retroação

Resu l tados sat is fatórios

F i g u r a 3 . 6 - P r o c e s s o d e t r e i n a m e n t o .

O treinamento - como responsabilidade de linha e função de staff -pode assumir uma variedade de configurações nas organizações, indo desde um modelo extremamente centralizado no órgão de staff até um modelo extremamente descentralizado nos órgãos de linha. Essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuam, conforme mostra a Figura 3.7.


Órgão de Órgão onde es tá tre inamento localizado o e m p r e g a d o

(Função de assessoria) (Responsabilidade de linha)

Modelo

Excessivamente centralizado

• Levantamento de necessidades

• Programação • Execução • Avaliação de

resultados

• Nenhuma responsabilidade de linha

Centralizado


• Programação • Avaliação de

resultados

• Execução

I H • • •

Equilibrado • Levantamento de

necessidades • Programação

• Execução • Avaliação de

resultados

r l i =i

Descentralizado • Levantamento de necessidades

T


resultados

Excessivamente descentralizado

• Nenhuma função de staff

t

- I —



resultados

Figura 3 . 7 - As várias abordagens sobre o treinamento.

Obviamente, estes dois extremos não são satisfatórios. Para que real-mente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria a do modelo equilibrado, em que o órgão de linha


Totalmente centralizado no órgão de treinamento

• Levantamento de necessidades de treinamento

• Programação de treinamento • Implementação do treinamento • Avaliação dos resultados do

Totalmente descentralizado nos órgãos em que trabalham

as pessoas treinamento

Figura 3 . 8 - O continuum de abordagens sobre treinamento.

assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria espe-cializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento.

Usando outra configuração, as várias abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização no órgão de staff até uma descentralização nos órgãos de linha, como mostra a Figura 3.8.

L E V A N T A M E N T O DE NECESSIDADES DE T R E I N A M E N T O

Constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Trata-se de localizar e identificar as ne-cessidades ou carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. Assim, o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise19 (Quadro 3.2): 1) Análise da organização total: o sistema organizacional; 2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; 3) Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

19 Adaptado de HINRICHS, John R. Op. cit. p.834-848.


Nível de análise

Análise organizacional

Sistema envolvido

Sistema organizacional

Informações básicas

Objetivos organizacionais e filosofia de treinamento

Análise da força de trabalho (análise das pessoas)

Análise das habilidades, capacidades, atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos (análise dos cargos)

Análise dos recursos humanos Sistema de treinamento

Análise de operações, tarefas ou atividades

Sistema de aquisição de habilidades

Vejamos cada um desses níveis de análise para efeito de diagnóstico de treinamento. Análise organizacional como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema organizacional

Uma análise ampla a respeito dos objetivos de curto e de longo prazo da organização é importante para se criar uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento a ser adotada. A análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização, sua cultura corporativa, seu estilo de gestão, seu crescimento, qual é o clima que nela reina e sua percepção pelas pessoas, como a organização planeja seus produtos e serviços e qual o papel que deverá ter o treinamento.

A análise organizacional não somente envolve o estudo de toda a em-presa - seus objetivos, recursos, distribuição desses recursos para consecução dos objetivos - como também o macroambiente socioeconómico e tecno-lógico no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder à questão sobre qual será a filosofia de treinamento para toda a empresa e o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e abrangente.

McGehee e Thayer definem análise organizacional como a "definição da organização sobre qual será a ênfase a ser dada ao treinamento".20 Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todos os fatores envolvidos

20 M c G E H E E , W.; THAYER, RW. Training in business and industry. Nova York: Wiley Interscience, 1961.


(como estratégia organizacional, planos, força de trabalho, dados de eficiên-cia organizacional, clima organizacional etc.) que permitam avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e assim de-terminar a política global da empresa com relação ao treinamento.

Bass e Vaughn vislumbram três fases distintas na análise organiza-cional:21

1) Objetivos do treinamento-, o primeiro passo na utilização da análise or-ganizacional deve ter em vista os objetivos da empresa no curto e longo prazos. Os objetivos de longo prazo devem ser primeiramente analisa-dos de forma global e a seguir as metas específicas para as diversas di-visões, departamentos e seções da empresa. Os objetivos de curto prazo devem ser estudados tendo-se, porém, em vista, que são suscetíveis de mudanças radicais em breve espaço de tempo. Devem, portanto, ser balizados por objetivos de longo prazo;

2) Meios para atingir os objetivos: o segundo passo é um inventário das tentativas da empresa para atingir suas metas por meio de seus recursos de produção, físicos e humanos. Vários índices de eficiência poderão ser calculados de modo a determinar não só a adequação dos fluxos de trabalho, mas também as entradas e saídas do sistema total. Do ponto de vista do treinamento a ênfase será colocada na contribuição do po-tencial humano para esses índices;

3) A interação necessária: a última fase será a análise da empresa como uma organização que opera num ambiente social, político e econômico so-bre o qual ela pode exercer alguma influência, mas que não pode con-trolá-lo. Como uma organização social, a empresa envolve a interação dinâmica de seus membros, cuja observação de fora proporciona deter-minada imagem. Essa imagem reflete a atitude de seus membros sobre vários aspectos, incluindo estilo de gestão, produtos da empresa, metas e objetivos. Essa atitude em relação ao desenvolvimento de pessoas de-terminará em grande escala o sucesso do programa de treinamento.

21 BASS, B.M.; VAUGHN, J.A. Training in industry: the management oflearning. Califórnia: Wadsworth, 1966.


Para proporcionar uma melhor análise do sistema organizacional, Berrien22 sugere tratá-lo como uma caixa negra. Como a operação do sis-tema é complexa, o importante é focalizar a atenção sobre o papel das entradas, saídas e retroação. A Figura 3.9 dá uma idéia dos principais com-ponentes do sistema organizacional visualizado sob este prisma.

• Plano de negócios • Análise da força de

trabalho • Análise de eficiência

s \

\ \

^ Entradas de sinalização

\ Ambiente 1 (supra-sistema) N • Definição de políticas

e objetivos para o treinamento

• Alocação de recursos para o treinamento

/ /

Realização formal

Entradas de 4 manutenção

/ /

/

• Análise do clima organizacional

• Eficácia organizacional • Disponibilidade de

recursos Laço de retroação

Satisfação de necessidades

V \

\ \

• Sucesso organizacional no alcance de objetivos estratégicos

Figura 3 . 9 - 0 s i s tema organizacional de treinamento.

Fonte: AUSTIN, W. Jan. Corporate coach and principal: potencial at work. Nova York: Rochester, 1998.

Berrien diferencia duas classes de entradas do sistema: entradas de ma-nutenção (energizam o sistema, constituindo a fonte de energia ou recursos de que dispõe o sistema) e entradas de sinalização (são as mais cruciais para o sistema e constituem tudo o que é processado por ele e transferido como saída para o supra-sistema; sem a entrada de sinal não há realização formal do sistema). Berrien também diferencia duas classes de saídas (outputs) comportamentais de um sistema social: realização formal (o que o sistema faz) e satisfação de necessidades (o que o sistema oferece).

22 BERRIEN, F.K. General and social systems. New Brunswick: Rutgers University Press, 1968, p.17.


Dentro dos conceitos de Berrien, Hinrichs23 propõe tratar o sistema organizacional para efeito de levantamento de necessidade e diagnóstico de treinamento da seguinte forma:

1) Entradas de manutenção: sustentam o sistema organizacional total tais como a lucratividade genérica ou a vitalidade da empresa, bem como a disponibilidade de recursos para a continuidade do sucesso organiza-cional. Entre os recursos, destacam-se a força de trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e tecnologia;

2) Entradas de sinalização do sistema organizacional', são cruciais para sua interação com o sistema de treinamento. São: a) Planos básicos de negócios e objetivos; b) Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho dis-

ponível atualmente e para tarefas futuras; c) Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de pessoal,

de equipamentos e custos indiretos; d) Informações sobre utilização de equipamento, força de trabalho e

dados de desempenho planejado, dados de qualidade etc.; e) Informações sobre o clima organizacional, incluindo indicadores

objetivos sobre as atitudes e motivações das pessoas (rotatividade, absenteísmo, greves etc.) bem como medidas sobre clima organiza-cional por meio de procedimentos de pesquisa.

Esta posição de Hinrichs e Berrien está bastante próxima do conceito de contabilidade de recursos humanos proposto por Likert.24 As saídas do sistema organizacional são como:

1) A realização formal do sistema organizacional, a qual pode ser visualiza-da como a decisão política de manter o departamento de treinamento e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocação de recursos (como dinheiro, facilidades, staff em comparação com outras atividades potenciais da organização);

23 HINRICHS J o h n R. "Pcrsonncl training". In: DUNNETTE, Marvin M. (Org.). Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.846. 24 LIKERT, Rcnsis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.


2) A satisfação de necessidades relacionadas com o sucesso organizacional quanto ao alcance de objetivos globais. Quando a organização é bem-sucedida, as necessidades de seus membros são igualmente satisfeitas, permitindo a realimentação que mantém o sistema.

A identificação das necessidades de treinamento no nível organizacio-nal nem sempre é fácil. O mesmo ocorre com a definição dos objetivos de treinamento. Partindo da premissa de que o treinamento é uma resposta es-truturada para necessidades de conhecimentos, habilidades ou atitudes, seu sucesso dependerá sempre da clareza com que essas necessidades tenham sido identificadas adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento deve estar estreitamente ligado ao contexto organizacional que o envolve e dos objetivos organizacionais que definem a sua direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. O treinamento deve interagir profundamente com as necessidades da organização como um todo.

Assim, o treinamento deve ser feito sob medida e de acordo com as necessidades da organização. Na medida em que a organização cresce, suas necessidades mudam e conseqüentemente o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento são mutáveis com o tempo e precisam ser sistematicamente diagnosticadas, determinadas, pesquisadas para, com base nelas, estabelecer os programas adequados ao sucesso organizacional.

Análise dos recursos humanos como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema de treinamento

Se a análise organizacional para fins de treinamento necessita de um exame minucioso dos objetivos organizacionais, de sua clareza e coerên-cia, a análise dos recursos humanos analisa se as pessoas são suficientes do ponto de vista quantitativo e qualitativo para atender as atividades atuais e futuras da organização. Trata-se aqui da análise da força de tra-balho disponível: a dinâmica organizacional pressupõe que as pessoas possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela or-

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 59

ganização. Além disso, é igualmente importante analisar se as pessoas atualmente posicionadas têm suficiente potencial de desenvolvimento por meio do treinamento ou se torna necessária a sua substituição por novos candidatos.

Dentro dos conceitos de Berrien,2 ' Hinrichs26 salienta que a análise dos recursos humanos é feita ao nível do departamento de treinamento. Este geralmente desempenha cinco papéis ou objetivos principais:

1) Determinar necessidades de treinamento; 2) Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa

de treinamento; 3) Projetar e programar o treinamento necessário; 4) Conduzir os programas de treinamento; 5) Avaliar o programa de treinamento e a contribuição das técnicas espe-

cíficas aos programas.

Para Hinrichs, o alcance desses objetivos está ligado à realização formal do sistema de treinamento. Assim, propõe tratar o sistema de treinamento da forma sugerida pela Figura 3.10. 1) Entradas de sinalização do sistema de treinamento: que vêm do sistema

organizacional total e, especificamente, da alta administração da or-ganização. Em essência, esses inputs são as diretrizes que determinam a atividade do departamento de treinamento. Consistem de objetivos amplos destinados a assegurar a disponibilidade de uma força de traba-lho capacitada, como também de políticas e diretrizes da organização com relação ao papel formal do departamento de treinamento;

2) Entradas de manutenção: são entradas relacionadas às diretrizes formais do departamento de treinamento e constituem os atributos que asse-guram a existência formal do departamento de treinamento. Incluem

25 BERRIEN, E.K. Op. cit. 26 HINRICHS, John R. Op. cit. p.804-806.


recursos financeiros e orçamento, alocação de staff] facilidades e fluxo de treinandos dentro da organização;

3) Saídas de satisfação de necessidades: é a retroação fornecida pela organiza-ção sobre quanto o departamento de treinamento está alcançando suas diretrizes. Quando os programas de treinamento são bem-sucedidos - porque são bem projetados e implementados e alcançam os objeti-vos globais de treinamento - o reconhecimento disso é uma retroa-ção (feedback) de satisfação de necessidades que afeta a manutenção de inputs para o sistema de treinamento de várias maneiras, permitindo aumentar o apoio dos programas pela alta administração e destinação de recursos financeiros adequados ao treinamento;

4) Saídas de realização formal, referem-se ao desenvolvimento de progra-mas e implementação de técnicas de treinamento projetadas para atin-gir os objetivos de treinamento.

• Políticas de treinamento • Objetivos para avaliação

da força de trabalho \

\ s

\

X Entradas de sinalização

Organização 1 (supra-sistema)

^ Órqão de

• Determinação das necessidades de treinamento

• Desenho e implementação dos programas de treinamento

• Identificação das pessoas a serem treinadas

/ /

Realização formal

Entradas de manutenção

* /

/ /

/

• Recursos - financeiro -faci l idades - pessoal de apoio

• Avaliação dos treinandos

treinamento

\ y Laço de retroação


* \

\ \

• Reconhecimento dos programas bem-sucedidos

• Continuidade da demanda de participantes

Figura 3 . 1 0 - Sistema especí f ico de treinamento.

Fonte: HINRICHS, John R. 0p. cit. p.541.


Em uma abordagem mas simplista, Pontual2 ' recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo:

Número de empregados na classificação dos cargos; Número de empregados necessários na classificação dos cargos; Idade de cada empregado na classificação dos cargos; Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado; Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado; Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa; Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado; Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos; Potencialidades do recrutamento interno; Potencialidades do recrutamento externo; Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis; Tempo de treinamento para novos candidatos; índices de absenteísmo; índices de turnover (rotatividade de pessoal); Descrição do cargo.

Pontual ressalta ainda que "esses dados continuamente analisados per-mitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de injunções trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de expan-são da própria empresa'.28

Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades Trata-se aqui do nível de abordagem mais restrito e imediato no le-

vantamento de necessidades de treinamento. A análise é feita ao nível do cargo ou das competências individuais requeridas pela organização. Além

27 PONTUAL, Marcos. "Treinamento". In: HOYLER, S. (Org.). Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970, p.168. 28 PONTUAL, Marcos. Op. cit. p.158-159.


da organização e das pessoas, como vimos há pouco, o treinamento deve também considerar os cargos ou competências para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos ou das competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, ati-tudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz no trabalho.

A análise de operações consiste em determinar que tipos de com-portamentos, conhecimentos, habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas atividades. Geralmente, a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas.29

1) Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo; 2) Identificação das tarefas que compõem o cargo; 3) Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões

de desempenho; 4) Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de

cada tarefa da maneira requerida.

A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade do indivíduo em suas partes constituintes, permitindo a avaliação das habilidades, conhe-cimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo desempenhe eficientemente suas atividades. Em outros termos, uma necessidade de treinamento no nível do cargo representa uma discre-pância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do seu ocupante. Quando se trata de competências, representa uma discrepância entre as competências exigidas pela organização e as competências ofereci-das pela pessoa. A Figura 3.11 dá uma idéia disso.

2 9 M c G E H E E , W., TH AYER, P. W. Op. cit. p.63-64.


Necessidade de

Requisitos exigidos

pelo cargo

Habilidades atuais do

ocupante do cargo

Habilidades atuais do

ocupante do cargo

treinamento

Figura 3 . 1 1 - Concei to de neces s idade de tre inamento no nível do cargo.

Análise de pessoas versus análise de tarefas e operações

M c G e h e e e Thayer, c i tados há pouco , d is t inguem duas grandes c lasses de objet ivos de tre inamento: análise das pes soas e análise das operações , e n q u a n t o Bass e Vaughan t a m b é m já citados, af irmam q u e a de terminação das necess idades de tre inamento deve ser feita por m e i o da análise da força de trabalho e da análise d o s cargos. A análise das pessoas , em c o n -traste c o m a análise das operações , focaliza o d e s e m p e n h o das pes soas dentro de s eus pa-péis especí f icos . A intenção é verificar se as pes soas e s t ã o ou n ã o d e s e m p e n h a n d o as tarefas des ignadas e, se não, se o t re inamento p o d e elevar sua eficácia e, e spec i f i camente , qual é o t ipo de t re inamento requerido. Para tanto, são utilizados proced imentos gerais de avaliação do d e s e m p e n h o e de contribuição das p e s s o a s para os objetivos da organização .

Hinrichs salienta que, com uma clara colocação dos objetivos de trei-namento, seja em termos de requisitos da tarefa seja em termos de pessoas identificadas para serem treinadas, a saída de realização formal do departa-mento de treinamento vem a ser uma das saídas de sinal para o sistema de aquisição de habilidades e competências que veremos a seguir. Isto ocorre por meio da seleção de técnicas específicas e de desenvolvimento de pro-gramas definidos para alcançar os objetivos propostos.

A operação do sistema no nível do sistema de aquisição de habili-dades para Hinrichs3 0 é o treinamento individual. A operação consiste

3 0 H I N R I C H S , John R. Op . cit. p.835.


nos processos por meio dos quais a aprendizagem ocorre no indivíduo. No treinamento de habilidades, o laço dinâmico de retroação (feedback) no nível individual são as variáveis como as interações sensoriais, sis-tema nervoso central, interações de resposta, dinâmica ambiental etc. Hinrichs31 mostra na Figura 3.12 que o sistema de aquisição de habili-dades envolve: 1) Entradas de manutenção', constituem a fonte de energia do sistema e são

divididas em duas grandes classes, a saber: a) Variáveis individuais: como capacidade, potencial de desenvolvi-

mento, características de personalidade, motivação das pessoas etc. b) Variáveis do sistema organizacional e social', que funcionam como

fatores do ambiente imediato do treinamento e do ambiente orga-nizacional e social mais amplo e que incluem: v Normas organizacionais genéricas, expectativas de papel, políti-

cas, apoio, reconhecimento etc.; • Recompensas formais e informais, aumentos salariais, segurança

no cargo, condecorações, aumento da competência no trabalho, potencial de desenvolvimento etc.;

• Estilo de gestão e supervisão estimuladora, pressão gerencial e expectativa da chefia;

• Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equi-• Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equi-

pe e sistema social informal. 2) Entradas de sinalização', são as principais causas da realização formal.

Existem duas grandes classes de entradas de sinal: a) Entradas cognitivas', consistem na informação sobre a natureza das

habilidades a serem adquiridas. Formam essencialmente o compo-nente educacional do treinamento e incluem: • Definição e especificação de objetivos específicos de treinamento; • Disposição dos objetivos e padrões de desempenho; • Instruções, ordens e diretrizes; • Demonstrações e modelos de papel com relação aos comporta-

mentos terminais desejados;

31 Ibid. p.836-837.


• Informações e dados apresentados através de leituras, livros de texto, técnicas audiovisuais etc.

b) Prática: que representa aprendizagem de habilidades e competên-cias a ser alcançada.

3) Saídas de realização formal do sistema: envolvem a aquisição de habili-dades e competências resultante de entradas cognitivas e da prática. As habilidades e competências adquiridas devem ser utilizadas pelo supra-sistema como meio de manter seu sucesso. Se as habilidades e compe-tências adquiridas não satisfazem às necessidades do supra-sistema, o sistema de treinamento está falhando e deve ser alterado por meio do mecanismo de retroação.

• Desenho do programa: - Fatores cognitivos - Informação - Habilidades - Competências - Mudança de atitudes

\ \

\ *

Entradas de sinalização

Órgão de treinamento (supra-sistema) N

Treinamento

• Aprendizagem • Comportamento modificado

/ /

í Realização formal

Entradas de manutenção

t /

/ • Variáveis individuais

- Personalidade - Motivação -Aptidões - Potencial de

desenvolvimento

individual

Laço de retroação


* \

\ \

• Crescimento pessoal • Aumento da competência

Figura 3 . 1 2 - Sistema de aquisição de habilidades.

Fonte: HINRICHS, John R. Op. cit. p.541.

A análise de operações permite a preparação do esquema de organiza-ção e condução do treinamento para uma atividade específica. Para tanto, ela procura determinar:

6 6 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

1) Quais os objetivos de cada tarefa, cargo ou atividade individual; 2) Como esses objetivos estão sendo realizados e alcançados; 3) Qual o comportamento requerido de cada pessoa para realizar os obje-

tivos específicos. Q u a d r o 3 . 3 - E x e m p l o d e a n á l i s e d e t r a b a l h o para t r e i n a m e n t o .

Tarefa: apontar um lápis

Operações Pontos-chave

1) Pegar o canivete. 1) Segurar com a mão esquerda e, com o polegar

da mão direita, abrir a lâmina.

2) Passar o canivete aberto para a mão direita.

3) Pegar o lápis com a mão esquerda. 2) Posicionar a extremidade com a escrita para baixo.

4) Virar o lápis de modo que a extremidade a ser 3) Segurar com firmeza. apontada fique virada para longe do corpo.

5) Iniciar o corte de dentro para fora do lápis, 4) Começar a aproximadamente 1 centímetro da virando o mesmo lentamente de modo que toda ponta e cortar em forma cênica. a extremidade seja cortada.

6) Logo que a ponta aparecer, afiná-la de modo 5) Cortar com cuidado para que a ponta não que fique 0,5 centímetro de fora. quebre.

A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade em suas partes consti-tuintes, permitindo a verificação de habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo as adquira por meio do treinamento e desempenhe eficientemente seu trabalho.

Em resumo, as necessidades de treinamento não podem ser apenas as oportunidades que a organização pretende aproveitar em termos de merca-do ou tecnologia e a preparação das pessoas para as mudanças ou inovações, mas também as tarefas ou operações que devem ser executadas de maneira melhor e mais eficaz.

Em qualquer dos níveis tratados - seja no nível organizacional, no nível dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações - as ne-cessidades localizadas e identificadas devem ser colocadas em ordem de prioridade ou urgência em sua satisfação ou solução.


Descrição do cargo

Desempenho do cargo

Distorção? i - • Não

Sim

Análise das distorções

Necessidades de treinamento

Programa de treinamento

Figura 3 . 1 3 - Levantamento de necess idades de tre inamento por me io da aval iação do d e s e m -

p e n h o no nível ocupacional .

Fonte: VIEIRA, José Carlos Paim. "Levantamento das necessidades de desenvolvimento de pessoal de nível executivo". O Executivo, Jornal do Administrador. Associação de Ex-Alunos de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, 1976, n.2.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diag-nóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e em informações relevantes e objetivos. Muitos desses fatos e informações devem ser cuidadosamente coligidos e agrupados sistematicamente, enquanto outros estão disponíveis às mãos dos gerentes de linha. A determinação das necessidades de trei-namento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões re-ferentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

6 8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Identif icação do problema Natureza e objetivos Características dos indivíduos Custos

-4—>•

Definição do problema

• Análise do cargo

• Análise das tarefas

» Padrões requeridos

» Desempenho requerido

• Desempenho atual

Aquisição • Observai • Testes • Levantamento/

entrevista

Inar

J

Execução Entrevista Observação Dados sobre produção e qualidade

Não treinar J

Recomendação: • Treinamento

formal • Habilidades • Conhecimentos • Atitudes • Treinamento no

cargo

Recomendação: • Redefinição do

fluxo da tarefa • Elevação do

moral • Reforço • Retroação

F i g u r a 3 . 1 4 - F luxograma para ident i f icar a s d e f i c i ê n c i a s d e d e s e m p e n h o n o nível o c u p a c i o n a l .

Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook of modem personnel administration. Nova York: McGraw-Hill, 1972, p.19-26.

O Research Committee of the American Society of Training and Development relaciona onze técnicas para o levantamento das necessida-des de treinamento:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

Observações; Solicitações da gerência; Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de produção; Planejamento organizacional de longo prazo.


Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: '2

1) Avaliação do desempenho: permite monitorar o desempenho das pes-soas, identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao desempenho ou resultados alcançados;

2) Observação: verificar onde ocorre evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao crono-grama, gargalos de produção, perda excessiva de matéria-prima, nú-mero acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada etc.;

3) Questionários', pesquisas por meio de questionários e listas de verifica-ção (checklists) que identifiquem problemas de produção que eviden-ciem necessidades de treinamento;

4) Solicitação de supervisores e gerentes: os próprios gerentes e superviso-res podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes de trabalho;

5) Entrevistas com supervisores egerentes', contatos diretos com superviso-res e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamento;

6) Reuniões interdepartamentais', discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos podem indicar necessidades de treinamento;

7) Exame de funcionários: testes sobre o conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para ve-rificar carências de conhecimentos específicos ao cargo;

8) Mudanças no trabalho', sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho;

32 CARELLI, Antonio. Seleção, treinamento e integração do empregado na empresa. MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, p.20-21.


9) Entrevistas de saída\ quando o funcionário está deixando a empresa, é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. E possível que na entrevista de saída várias deficiências da organização passíveis de correção venham à superfície;

10) Análise e descrição de cargos: para permitir informação sobre a natureza e composição de cada cargo ou atividade;

11) Relatórios periódicos: relacionados com a produção ou com os resulta-dos da empresa para indicar possíveis ineficiências, problemas e iden-tificação de necessidades de treinamento.

Quadro 3.4 - Análise de cargo para fins de treinamento.

0 que faz Quando faz Como faz Por que faz

Além dos meios acima relacionados, existem alguns indicadores de ne-cessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicado-res a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori).

1) Indicadores a priori: são os eventos que - se acontecerem - proporcio-narão necessidades futuras de treinamento facilmente previsíveis. Os indicadores a priori são: a. Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; b. Redução do número de funcionários;


c) Mudança de métodos e processos de trabalho; d) Substituições ou movimentação de pessoal; e) Faltas, licenças e férias do pessoal; f) Exp ansão na oferta de serviços; g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; h) Modernização do maquinário e equipamento; i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; j) Introdução de novas tecnologias.

2) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão rela-cionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento:

a) Problemas de produção, como: • Qualidade inadequada da produção; • Baixa produtividade do pessoal; • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; • Comunicações defeituosas; • Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado; • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; • Excesso de erros e de desperdícios; • Elevado número de acidentes; • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários; • M a u aproveitamento do espaço disponível.

b) Problemas de pessoal, como: • Relações deficientes entre as pessoas; • Número excessivo de queixas; • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; • Faltas e substituições em demasia; • Dificuldades na obtenção de talentos; • Tendência a atribuir falhas aos outros; • Erros na execução de ordens etc.


Levantamento de necessidades

de treinamento

Indicadores a priori

Indicadores a posteriori

Problemas de produção

* '

Problemas de pessoal

Outros problemas ou necessidades

Figura 3.15 - Indicadores de necessidades de treinamento.

Resul tado do t r e i n a m e n t o : melhor ia nos resul tados da o rgan ização .

Na v e r d a d e , o t r e i n a m e n t o é u m a e s t r a t é g i a de i n t e r v e n ç ã o . É i m p o r t a n t e q u e c a d a or-g a n i z a ç ã o sa iba d i rec ionar s u a s d e c i s õ e s pa ra m e l h o r a r s e u d e s e m p e n h o . O s u c e s s o do trei-n a m e n t o n ã o é m e d i d o a p e n a s p o r q u e a s p e s s o a s m e l h o r a m s u a s c o m p e t ê n c i a s individuais, m a s t a m b é m po r q u e e las p a s s a m a con t r ibu i r p o s i t i v a m e n t e pa ra o d e s e m p e n h o o r g a n i -zac iona l . E o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l é o m e l h o r m e i o de u m a o r g a n i z a ç ã o o f e r e c e r r e s u l t a d o s .

A ISO 1 0 0 1 5 utiliza o c o n h e c i d o Ciclo D e m i n g e d e f i n e o t r e i n a m e n t o c o m o um p r o c e s s o de q u a t r o e t a p a s : ana l i sa r - p l ane ja r - f a z e r - avaliar. C a d a e t a p a e s t á c o n e c t a d a à s e g u i n t e c o m o u m a e n t r a d a de la . N a v e r d a d e , a p e n a s m u d a m a s palavras :

1) Analisar = d i a g n o s t i c a r as n e c e s s i d a d e s de t r e i n a m e n t o ; 2) Planejar = p r o g r a m a r o t r e i n a m e n t o ; 3) Fazer = e x e c u t a r o p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o ; 4) Avaliar = avaliar os r e s u l t a d o s do p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o .

A aprendizagem constitui o coração da capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios altamente dinâmico e competitivo. O treinamento deve ajudar a organização a compreender como orientar


suas experiências de aprendizado em função das necessidades do negócio. O papel do treinamento deve ser de parceiro da organização ou de suas unidades - os clientes do processo de treinamento - na adequação de suas atividades e no desenvolvimento do aprendizado que provoque forte impacto em seu desempenho e em seus resultados. Deve haver um com-promisso entre o consultor interno de treinamento e o cliente - gerentes ou unidades organizacionais - no sentido de diagnosticar necessidades es-tratégicas, táticas ou operacionais.

Levantamento de necessidades de

treinamento

Cliente: descreve suas

necessidades de treinamento

Consultor interno: ouve, questiona, desafia e relaciona as necessidades de treinamento do cliente

Providências: Análise preliminar das necessidades. Esboço de uma visão geral da situação. Desenvolvimento de uma proposta.

Figura 3 . 1 6 - 0 esquema de levantamento de necessidades de treinamento.

Flash G e r e n t e c o m o responsável de linha e ARH c o m o f u n ç ã o de staff

Desde q u e o cl iente - o g e r e n t e ou a u n i d a d e organizac ional - se dec ida a t raba lhar j u n t o c o m o consul tor de t r e i n a m e n t o , p o d e - s e comple t a r a análise e d iagnós t i co e construir u m a c o m p r e e n s ã o do p rob lema q u e a f e t a a á rea envolvida. A partir de e n t ã o , p o d e - s e concret izar u m a anál ise mais p r o f u n d a das necess idades d iagnos t i cadas .

7 4 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

Cliente: discute as maneiras

pelas quais pode trabalhar melhor

Análise das necessidades de

treinamento

Providências: Definição dos objetivos de aprendizagem. Definição dos indicadores de sucesso do programa. Aprovação do projeto a ser desenvolvido.

Consultor interno: ouve, questiona, provoca e

desafia. Procura compreender o contexto organizacional

e as prioridades de aprendizagem

Figura 3 . 1 7 - 0 esquema de análise das necessidades de treinamento.

A partir do levantamento das necessidades de treinamento o passo seguinte é a construção do programa de treinamento capaz de sanar tais necessidades. Desta maneira, o programa de treinamento deverá ser elabo-rado sob medida para as necessidades diagnosticadas.

P R O G R A M A Ç Ã O DE TREINAMENTO

Feito o diagnóstico do treinamento segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuado o levantamento e a de-finição das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação.

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:

1) Qual é a necessidade de treinamento? 2) Onde foi assinalada em primeiro lugar?


3) Ocorre em outra área ou setor? 4) Qual sua causa? 5) E parte de uma necessidade maior? 6) Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? 7) E preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? 8) A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 9) A necessidade é permanente ou temporária?

10) Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? 11) Qual o custo que representa essa necessidade? 12) Qual o tempo disponível para o treinamento? 13) Qual o custo provável do treinamento? 14) Quem irá executar o treinamento? 15) Onde será executado o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as se-guintes informações para que se possa traçar uma adequada programação de treinamento:

• O que deve ser ensinado? • Quem deve aprender? • Quando deve ser ensinado? • Onde deve ser ensinado? v Como se deve ensinar? • Quem deve ensinar?

Trocando em miúdos, a Figura 3.18 especifica os principais itens de uma programação de treinamento.


Quem deve Treinandos

ser treinado Treinandos

Quem vai Treinador ou treinar instrutor

Em que Assunto ou conteúdo treinar do treinamento

Onde Local físico, órgão treinar ou entidade

Como Métodos de treinamento treinar

> e/ou recursos necessários

Quando Agenda do treinamento treinar

/ e horário

Quanto 1 i Volume, duração treinar

> ou intensidade

Para que Objetivos ou resultados treinar

—> esperados

F igu ra 3 . 1 8 - Principais i tens de uma p r o g r a m a ç ã o de t r e inamen to .

Planejamento do treinamento

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:33

1) Abordagem do treinamento', uma necessidade específica de cada vez; 2) Objetivo', definição clara do objetivo do treinamento; 3) Divisão do trabalho', a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;

33 H I N R I C H S J o h n R. Op. cit. p.848.


4) Determinação do conteúdo do treinamento', considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação;

5) Escolha dos métodos de treinamento', considerando-se a tecnologia dis-ponível;

6) Definição dos recursos necessários para execução do treinamento', como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equi-pamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.;

7) Definição da população-alvo\ quais as características da clientela a ser treinada. Tais como: a) Número de pessoas a serem treinadas; b) Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; c) Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; d) Características pessoais de comportamento.

8) Local, onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo mas na empresa e fora da empresa;

9) Época ou periodicidade do treinamento', considerando-se a agenda, o ho-rário mais oportuno ou ocasião mais propícia;

10) Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;

11) Avaliação dos resultados', considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para me-lhorar sua eficácia.

O planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos colocados à dis-posição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada.

Indicadores de resultados

Vimos anteriormente que o treinamento não é um fim em si mesmo, mas o meio para se alcançar determinados objetivos. Ou melhor, alcan-çar resultados. Daí a necessidade de definir antecipadamente quais os resultados de treinamento a serem alcançados. Se possível, alcançar resul-tados quantitativos. Quase sempre os resultados constituem uma resposta às necessidades a priori ou a posteriori relacionadas no levantamento das


necessidades de treinamento. O treinamento somente se torna eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente às necessi-dades diagnosticadas. A terapêutica e posologia adequadas indicadas pelo diagnóstico poderão ajudar muito. Se o diagnóstico não for correto e preciso, a necessidade não será atendida e o resultado não será atingido.

Identificação das necessidades de

treinamento

1) Descrição de objetivos terminais

2) Definição de medidas de desempenho

3) Determinação do conteúdo do treinamento

4) Projeto de métodos de treinamento e escolha de meios apropriados o IrtJ !_•» ro O

*-> CD cc

5) Implementação do programa de

treinamento

Programa inicial

(entrada)

Programa final

(saída)

Figura 3.19. Fluxograma de preparação de atividades de treinamento. Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. "Training clerical employees". In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook of modem personnel administration. Nova York: McGraw-Hill, 1972, p.19-24.


O planejamento do treinamento - ou desenho do programa de treina-mento - requer a colaboração estreita entre o cliente - gerente ou unidade organizacional - e o consultor interno de treinamento - analista de treina-mento. Ambos devem buscar a identificação do conteúdo mais adequado às necessidades diagnosticadas e do processo mais eficaz para o aprendizado. Conteúdo e processo devem ser escolhidos no sentido de utilizar modernos conceitos de gestão de pessoas de maneira a abordar idéias inovadoras em práticas cotidianas.

Desenho do programa de treinamento

Consultor interno: define o conteúdo do programa Identifica métodos e processos,

recursos Instrucionais, população-alvo,

local, periodicidade, custos/ benefícios e indicadores de

sucesso do programa

V

Providências: • Definição do programa de treinamento. • Escolha do conteúdo, metodologia, recursos instrucionais. • Identificação da clientela - população-alvo (participantes). • Definição dos indicadores de sucesso do programa. • Aprovação do programa de treinamento.

I

Cliente: questiona, desafia, provoca e discute.

Oferece sugestões e retroação.

F igu ra 3 . 2 0 - 0 e s q u e m a de aná l i se d a s necess idades de t r e inamen to .


Tecnologia educacional de treinamento

Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou compor-tamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treina-mento a fim de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.

As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação. 1) Quanto ao uso:

a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo', desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais;

b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo', desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desen-volver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos a fim de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que simplesmente transmitir conhecimento cognitivo. Alguns processos são utilizados para desenvolver intra-visão (insight) interpessoal - consciência de si e dos outros - como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas

para o processo estão o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T etc.;

c) Técnicas de treinamento mistas', com as quais não só se transmite infor-mação, mas também se procura mudar atitudes e comportamentos. São comumente utilizadas não apenas para transmitir conhecimen-tos substantivos ou conteúdo, como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as técnicas mais orientadas para o pro-cesso. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo, pro-


curam mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job), podemos relacio-nar o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos etc.

2) Quanto ao tempo: As técnicas de treinamento em função do tempo podem ser classi-

ficadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do in-gresso no trabalho. a) Treinamento de indução ou de integração à empresa', visa à adaptação e

à ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho geralmente é feita por meio de uma progra-mação sistemática, levada a efeito por aquele que será seu chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega especial-mente encarregado do assunto, mediante o Programa de Integração ou Programa de Indução. O programa de integração costuma conter informações sobre:34

• A empresa - história, desenvolvimento e organização; • O produto ou serviço; • Os direitos e deveres do pessoal; • Os termos do contrato de trabalho; • As atividades sociais de empregados - benefícios e serviços; v As normas e os regulamentos internos; • As noções sobre proteção e segurança do trabalho; • O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horários, salários, opor-

tunidades de promoção; • O supervisor do novo empregado - apresentação; • As relações do cargo com outros departamentos; • A descrição detalhada do cargo; • A cultura organizacional da empresa, ética no trabalho, noções

de qualidade e produtividade etc.

34 PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personneladministration: a point of view and a method. Nova York: McGraw-Hill, 1965, p.381.


Métodos de treinamento J

No cargo Vestibular Demons- Métodos trações, de classe

exemplos

Simulação

Conferência Estudo de

casos Leitura Dramatização

Instrução programada

Figura 3 .21 - Métodos de treinamento. Fonte: SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.251.

Com uma introdução correta do novo funcionário em seu trabalho, é possível obter vantagens, como:

1) Redução do tempo perdido pela pessoa', ao ingressar o novo funcionário recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa tais como normas, regulamentos e procedimentos que a afetam e sobre o cargo ou atividade que irá ocupar ou executar de maneira mais racional para que seu ajustamento e integração seja o mais rápido possível;

2) Redução do número de demissões ou de ações corretivas', devido ao desco-nhecimento dos regulamentos da empresa e das conseqüentes penali-dades advindas de sua violação;

3) Oportunidade para que o gerente ou supervisor explique ao novo funcioná-rio'. seus direitos e deveres e sua posição real na organização antes que ele seja informado erroneamente a esse respeito;

4) Oportunidade para que o novo funcionário vença o medo inicial do des-conhecido'. que em geral atinge todos os que se vêem em face de uma


nova situação e que poderá dificultar o alcance de sua produção ideal. O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo ou atividade que irá ocupar ou executar.

Quadro 3.5 - Exemplo de programa de integração de novos empregados.

Departamento de treinamento

1) Orientação geral 1. Histórico da empresa 2. Organização da empresa (organograma) 3. Produtos e serviços 4 . 0 cliente 5. Programas de benefícios:

-Assistência médica, cooperativa, clube, educação, restaurante, abono de natal 6. Salários, pagamentos, incentivos, descontos, horário de trabalho 7. Férias e licenças 8. Promoções e aumentos 9. Compensações

10. Regulamento interno

2) Programa de orientação 1Q dia - Manhã

7h30 - Orientação geral (sala de treinamento) 9h - Intervalo (café) 9h10 — Normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento) 10h - Visita à empresa 12h - Almoço no restaurante (empresa)

1° dia - tarde 13h - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica) 13h30 - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório)

3) Orientação pelo supervisor 1. Boas-vindas (cumprimento inicial) 2. Nome e posição do supervisor 3. Organização do departamento 4. Nome do funcionário (inclusive o "nome de guerra") 5. Importância de seu trabalho em relação a produção, qualidade, influência sobre os colegas,

influência de seu trabalho para melhoria da empresa 6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário 7. Método de pagamento e incentivos (época, prêmios) 8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições) 9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança)

10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção) 11. Locais onde se permite fumar 12. Quadro de avisos 13. Apresentação aos demais colegas 14. Localização de vestiário, enfermaria e bebedouro 15. Programas de qualidade e produtividade


3) Treinamento depois do ingresso no trabalho', é o treinamento que o fun-cionário recebe depois de algum tempo de atividade. Para que o treina-mento se torne realmente eficiente deverá ser um processo racional que obedeça a uma programação que interesse aos funcionários e à empresa concomitantemente.

O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser levado a efei-to sob dois aspectos: a) Treinamento no local de trabalho (em serviço); b) Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).

Com isto, defrontamos com a classificação das técnicas de treina-mento quanto ao local de aplicação.

4) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. Como já vimos, as téc-nicas de treinamento podem ser classificadas, quanto ao local de apli-cação, em treinamento local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O primeiro refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na produção e no próprio local do trabalho, enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local espe-cialmente preparado para essa atividade. a) Treinamento no local de trabalho', pode ser ministrado por meio de

outros funcionários, supervisores ou especialistas de staff que atuam como instrutores. Não requer acomodações ou equipamentos espe-ciais e constitui provavelmente a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. E muito utilizado em razão de sua praticabilidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha e não abandona o serviço. Dificilmente uma organização de

pequeno ou médio porte considera possível investir em treinamento, a não ser dessa maneira. Além disso, esse procedimento encontra su-porte nas próprias leis de aprendizagem, uma vez que o funcionário aprende enquanto trabalha e inexiste o problema de transferência de aprendizagem nessa situação.

O t re inamento no local de trabalho apresenta várias modalidades: • Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos; • Rodízio de cargos; • Tre inamento em tarefas; • Enr iquecimento do cargo etc.


b) Treinamento fora do local de trabalho', a maioria dos programas de treinamento, processados fora do serviço, não é tão diretamente re-lacionada ao trabalho, geralmente é suplementar ao treinamento em serviço. A principal vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As princi-pais técnicas de treinamento fora do trabalho são:

v A u l a s expos i t ivas ; w F i l m e s , d i apos i t i vos (s/ides), v i d e o t e i p e s ( te levisão) ; ^ M é t o d o do caso ( e s t u d o s de casos) ; ^ D i s c u s s ã o em g r u p o , pa iné i s , d e b a t e s ;

D r a m a t i z a ç ã o ( ro le -p lay ing) ; S i m u l a ç ã o e j o g o s ;

v I n s t r u ç ã o p r o g r a m a d a ; ^ Pa l e s t r a s e c o n f e r ê n c i a s ; ^ S e m i n á r i o s e zuorksfiops; «• O f i c i n a s de t r a b a l h o ou o f i c inas de idéias ; ^ R e u n i õ e s t écn icas ; ^ K n s i n o a d i s t â n c i a a t ravés de e-learning, * Coaching;

Mento ri ng. Vejamos cada uma dessas técnicas de treinamento fora do local de

trabalho (Figura 3.22).35

a) Aulas expositivas', constituem a modalidade mais usada para trans-mitir informações. Apresenta como aspecto positivo a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo. Consiste em comunicação em um único sentido - o instrutor proporciona a informação a um grupo passivo de ouvintes -, mas permite aos treinandos formularem perguntas e solici-tarem esclarecimentos sobre pontos obscuros. Como existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente nenhuma retroação {feedback) ao

35 CARELLI, Antonio. Op. cit. p.20-25.


Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador

Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos

Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job

Programa de indução ou de integração à empresa

Treinamento no local(em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço)

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

Figura 3.22 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento.

instrutor e treinandos, as aulas expositivas devem, sempre que pos-sível, ser complementadas por outras práticas que envolvam maior atividade dos aprendizes.

b) Filmes, televisão e diapositivos: filmes, videoteipe em circuito fechado e diapositivos acoplados a gravações em fitas magnéticas apresentam inúmeras vantagens para a transmissão de informações: associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator preponde-rante para entendimento do conteúdo. Mesmo a parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido produzido e montado, po-derá ser usado repetidamente. O principal problema dessas técnicas é

Orientadas para o conteúdo

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

<V -O Quanto ao

tempo (época)

Mistas (conteúdo e processo)

Antes do ingresso na empresa

Após o ingresso na empresa

Quanto ao

local

No local de trabalho

Fora do local de trabalho


a impossibilidade de interação entre instrutor e treinandos. Estudos comparativos têm demonstrado que os filmes e videoteipes apre-sentam resultados bem melhores do que os conseguidos com aulas expositivas ou com aulas expositivas acompanhadas de diapositivos.

c) Estudos de casos: baseia-se no pressuposto de que a pessoa pode al-cançar maior competência por meio do estudo e discussão de casos concretos. O treinando recebe por escrito um caso concreto que des-creve um problema organizacional. Deve estudá-lo sozinho e sugerir o que lhe parece ser a melhor solução. A seguir, reúne-se com outros treinandos que receberam o mesmo caso para discussão. O grupo dis-

cute as soluções propostas e tenta identificar os processos envolvidos nas mesmas. O principal objetivo dos estudos de caso é proporcionar aos participantes a descoberta dos princípios subjacentes aos vários problemas estudados. Geralmente, não existe uma solução única para a maioria dos casos. Isto encoraja o desenvolvimento de maior flexi-bilidade ao encarar os problemas organizacionais.

d) Discussão em grupo: pressupõe uma reunião bem planejada e com propósitos específicos. Embora possa ser usada em uma grande va-riedade de situações, é particularmente indicada quando o objetivo é criar ou modificar atitudes. A comunicação em dois sentidos fa-vorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verificar não só suas próprias idéias como também as dos demais componentes do grupo. O coordenador do grupo (instrutor) não deve apresentar soluções ou respostas, mas propor questões e criar condições para que os participantes cheguem a elas, cabendo-lhe, então, uma avaliação dos progressos alcançados. Na situação de discussão, há possibilidade de aceitação ou rejeição de cada parti-cipante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções. O coordenador deve estruturar a situação de forma a minimizar os efeitos negativos, maximizando os positivos.

e) Dramatização (roleplaying): os participantes assumem os papéis e re-presentam as pessoas envolvidas em determinado caso. A dramatização apresenta a vantagem de possibilitar ao treinando a oportunidade de reconhecer a opinião e os sentimentos dos outros. Tem, porém, al-gumas desvantagens. O instrutor precisa orientar antecipadamente


cada participante sobre o papel que deve assumir e eles precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento. Alguns podem superdramatizar a situação, colocando mais ênfase no papel do que na solução de problemas. Para outros, a situação pode parecer muito in-fantil. A dramatização parece envolver mais diretamente os aspectos emocionais de um problema, enquanto o estudo do caso fica em plano apenas intelectual.

f) Simulação-, é uma técnica usada no treinamento de pessoas que ope-ram equipamentos. Existem equipamentos simples que permitem o treinamento de coordenação de movimentos, até outros mais com-plexos que reproduzem fielmente todas as condições envolvidas na operação real. Entre eles, encontram-se simuladores para treinamento não só de maquinista de estrada de ferro, pilotos e engenheiros de vôo, bem como de astronautas. Todavia, não se aplica apenas a aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adaptação do homem a ambientes hostis,36 mas principalmente quando o custo da operação real é bastante elevado.

• A simulação in-basket é uma técnica de lápis e papel relativamente simples. E entregue ao treinando uma série de materiais escritos, dando alguns detalhes da organização e de um gerente ao qual ele deve "substituir". Sua tarefa consiste em despachar e assinar documentos, tomar decisões, solicitar maiores esclarecimentos, enfim, desempenhar todas as tarefas de gerente, sem o auxílio da secretária ou qualquer outro empregado da organização;37

• Jogo de empresas: é um dos tipos de simulação e recebe o nome de businessgames. Varia desde jogos relativamente simples a simulações altamente complexas utilizando CDs ou DVDs. Muitos jogos si-mulam problemas que envolvem várias companhias que competem em um mercado comum. Os jogos são divididos em determinado

36 CROFT, C.J.; KIBBEE, J.; NANUS, B. Management games. Nova York: Reinhold, 1961. 37 Ver FREDERIKSEN, N.; SAUNDERS, D.R.; WARD, B. "The in-basket training". Psy-chological MonographSy v.71, n.9, winter n.438,1957; GIBSON, C.W. "A new dimension for in-basket training". Personnel, n.38,1961, p.76-79.


número de partes, em cada uma das quais os participantes devem tomar uma série de decisões. As decisões referem-se, geralmente, às áreas comuns à maioria das empresas, ou seja, finanças, vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento. As conseqüências das deci-sões tomadas em cada parte são relevadas imediatamente de forma a permitir a utilização no período de decisões subseqüentes; Estudo de casos: é uma técnica de treinamento que utiliza casos reais ou fictícios a respeito de determinados problemas ou situa-ções em que o treinando é estimulado a proporcionar soluções a partir de seus conhecimentos ou experiência anterior.

Quadro 3.6 - Diferenças entre o estudo de casos e o role-playing.

Estudo de casos Role-playing (dramatização)

1) Apresenta um problema para discussão. Coloca o problema dentro de uma situação real.

2) Deriva o problema de acontecimentos prévios. Envolve o problema com processos atuais.

Lida em geral com problemas que envolvem os participantes em si.

Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência experimental.

Enfatiza a importância dos sentimentos.

6) Envolve tipicamente discussão de uma posição Lida com participantes que estão psicologicamente psicológica "externa" à situação problemática, "dentro" da situação problemática.

3) Lida freqüentemente com problemas que envolvam outras pessoas.

4) Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência intelectual.

5) Enfatiza a importância dos fatos.

7) Facilita o envolvimento intelectual.

8) Proporciona prática na análise de problemas.

9) Proporciona desenvolvimento de idéias e

Feita para o envolvimento emocional.

Proporciona prática nas habilidades interpessoais.

Proporciona averiguações de idéias e hipóteses. hipóteses.

10) Treina o exercício de julgamento.

11) Define a ação ou solução.

12) Envolve ações cujas conseqüências são, geralmente, indeterminadas.

BASS, Bernand M.; VAUGHAN, James A. Training in industry. the m a n a g e m e n t of learning. Califórnia: Wadswor th , 1966, p.101.

Treina o controle emocional.

Proporciona a execução da ação ou solução.

Envolve retroação contínua.

g) Instrução programada: é um método de ensino que se baseia dire-tamente nos resultados experimentais obtidos nos laboratórios de


psicologia.38 Apóia-se nas chamadas leis da aprendizagem e, em es-pecial, na teoria do reforço, segundo a qual todo comportamento que é reforçado -, isto é, recompensado -, tem maior probabilidade de ser repetido. As principais características da instrução programa-da podem ser resumidas da seguinte forma.39

• A matéria a ser ensinada é apresentada em pequenas doses por meio de uma sequência de quadros;

v Cada quadro requer algum tipo de resposta do aprendiz, exigin-do dessa forma uma participação ativa no processo;

• A resposta correta é apresentada imediatamente, fornecendo-lhe, dessa forma um feedback imediato. As soluções corretas permi-tem um reforço positivo na maior parte do tempo;

• Os quadros são arranjados em uma seqüência lógica e em ordem • Desde que cada indivíduo responda a todos os quadros é possível

distinguir facilmente aqueles que apresentam problemas; • Cada sujeito trabalha de acordo com seu próprio ritmo pessoal

tornando, portanto, o ensino individualizado. A instrução programada (IP) pode ser apresentada sob a forma

de textos programados, nos quais a resposta certa a determinado quadro aparece no quadro subseqüente, na página seguinte ou outra disposição adequada. A apresentação virtual ou através de CD ou DVD constitui um meio de apresentar automaticamente os quadros da instrução programada.

A instrução programada baseia-se nos seguintes princípios: • Princípio das pequenas doses: cada item do programa apresenta

uma quantidade reduzida de informação, o que facilita sobrema-neira o aprendizado;

v Princípio da resposta ativa\ o treinando é levado a todo momento a escolher uma resposta para cada item questionado;

38 GROWDER, N. "Automatic tutoring by means of intrinsic programming". In: GAL-ANTER, E. (Org.). Automatic teaching: the state of the art. Nova York: John Wiley, 1959.

LYSAUGHT, J.P. Programmed learning: evolving principies and industrial applications. Michigan: Foundation for Research on Human Behavior, 1961.


• Princípio da avaliação imediata', o próprio treinando verifica a exatidão da resposta escolhida antes de passar ao item seguinte;

• Princípio da velocidade própria', a aprendizagem é regulada à velo-cidade de cada um, pois o trabalho é individual (um livro-texto ou uma máquina para cada treinando);

v Princípio da verificação da aprendizagem', o treinando é automa-ticamente testado em cada dose desenvolvida. Porém, o ponto alto da IP é que o programa pode ser testado várias vezes e me-lhorados os itens que apresentavam falhas. Com esse processo, pode-se chegar à melhoria gradativa do programa;

A instrução programada apresenta as seguintes vantagens: • Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir em seu pró-

prio ritmo de aprendizagem; • Apresenta as matérias fragmentadas em seqüências ordenadas,

sendo ensinado, em cada seqüência, um único elemento; v Avisa o treinando da qualidade da sua resposta; • Não permite ao treinando continuar, se não entendeu ou não

aprendeu as doses ou seqüências anteriores. A aplicação da instrução programada na educação e no treinamen-

to é infinita. Pode-se, usando esse método, ensinar qualquer disciplina e desenvolver qualquer tipo de treinamento. Atualmente, trabalhos práticos também estão sendo ensinados pela instrução programada. A aplicação do método em si dispensa o instrutor. O treinando estuda e aprende por conta própria. Em alguns casos, aconselha-se a prática de testes e revisões orientadas por instrutores especializados no assunto que os aprendizes estão estudando. A preparação de um programa pelo método da instrução programada requer o trabalho de uma equi-

pe especialmente treinada ou preparada para esse fim. Tais métodos são utilizados isoladamente ou combinados, mas sempre obedecendo a uma programação prévia e tendo em vista um objetivo específico,

h) Palestras e conferências', funcionam como elementos de novas idéias, conceitos e referências que ajudam as pessoas a acompanhar o que está acontecendo no mundo dos negócios. Abre as janelas para ouvir e entender como está ocorrendo a inovação, as melhorias e novas formas de trabalhar e realizar projetos inovadores.


i) Seminários e workshops: da mesma forma que as palestras e conferên-cias, os seminários permitem intercâmbio de idéias e conceitos, mas com a vantagem de interação e intercâmbio de experiências. Os se-minários envolvem vários apresentadores para abordar assuntos de interesse, enquanto os workshops se caracterizam por trabalhos em grupos ou equipes a partir da apresentação de conceitos e idéias,

j) Oficinas de trabalho ou oficinas de idéias: são grupos de diferentes áreas de atividade que se reúnem durante um tempo indeterminado para trabalhar em conjunto em determinadas idéias ou conceitos ainda não experimentados. Trata-se de uma aprendizagem coletiva através de intercâmbio de idéias e conhecimentos.

k) Reuniões técnicas', são reuniões conduzidas por pessoas experientes para transferir ou divulgar conhecimentos técnicos de aplicação concreta e prática.

I) Ensino a distância através de e-learning: o ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais, o uso da Internet e das Intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As empresas e universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais aju-dam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horário rígido, o ensino on-line está caminhando a passos rápidos. A rede corpora-tiva ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns

os sites e portais com páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro e fora da empresa. Aliás, essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações.

m) Goaching. é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua


realização pessoal.40 Assim, envolve duas pessoas - o líder e o subor-dinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que intera-gem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o aprendiz aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.

Na abordagem de coaching, o trainee trabalha dire tamente com um gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching. Em geral, o coach assume certas res-ponsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhe-cimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos.41

Assim, o coaching é um dos melhores e mais freqüentes méto-dos de treinar novos gerentes no cargo por meio de gerentes eficazes em ensiná-los. O relacionamento entre coach e aprendiz proporciona o exemplo do que o novo gerente deverá fazer, respondendo a ques-tões e explicando por que as coisas são feitas dessa forma. Trata-se de um método de orientação e treinamento.4 2

E x i s t e m vár ias r a z õ e s pe las q u a i s o coaching e s t á em al ta : ^ A s o r g a n i z a ç õ e s a p r e s e n t a m a t u a l m e n t e p o u c o s n íveis i n t e r m e -

d i á r i o s e são p r e d o m i n a n t e m e n t e h o r i z o n t a l i z a d a s . A r e l a ç ã o e n t r e l í de res e s u b o r d i n a d o s é c a d a v e z m a i s d i r e t a , i g u a l i t á -r ia e m e n o s b u r o c r á t i c a . C a d a l í d e r d e v e e s t a r p r e p a r a d o p a r a

4 0 C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Construção de talentos: c o a c h i n g e m e n t o r i n g , as novas f e r r a -m e n t a s d a g e s t ã o d e pessoas . R i o d e J a n e i r o : E l s e v i e r / C a m p u s , 2 0 0 2 , p . 4 1 . 41 W E X L E Y , K e n n e t h ; L A T H A M , G a r y . Developing and training resources in organizations. G l e n v i e w : S c o t t F o r e s m a n , 1 9 8 1 , p . 2 0 7 . 4 2 I V A N C E V I C H , J o h n M. Human resource management. N o v a York: I r w i n , 1 9 9 5 , p . 4 3 7 .


solucionar os problemas na medida em que aparecem e sem ne-cessidade de recorrer à hierarquia;

• Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. E a atividade humana está se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples con-junto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma rique-za incomensurável: o conhecimento e a competência;

• O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente pela aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e orga-nizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por esta razão, muitas organizações estão se transfor-mando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização;

v As tentativas de transformar os executivos em criadores de talen-tos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas estão no ambiente de trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc.;

• Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. Os executivos re-cebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada para os aspectos técnicos de sua função. Em geral, são preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação das pessoas. Outra dificuldade é a cultura


do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o su-cesso no curto prazo. Trocar idéias com os subordinados? Investir no seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. E pre-

*

ferível dar ordens claras, diretas e simples. E muito mais rápido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos líderes são capazes de ações pedagó-gicas com os subordinados. Os executivos ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações;

• Assim,o coachingúgmficz um esforço conjugado de desenvolvimen-to pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora. O ideal seria que todo líder fosse um coach no tocante a impulsionar, orientar, motivar, comunicar, incentivar o subordinado.43 No fundo, o coach é um per-sonal trainer dos executivos.

n) Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou prote-gido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encar-reiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização das potencia-lidades do orientado. A relação mentor-orientado ou protegido é

uma relação entre padrinho e afilhado, entre protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor e pre-miado, entre orientador e orientado.44

43 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Op. cit. p.42-43. 44 Ibid. p.133.


Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da car-reira do colaborador a partir de um mentor. O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo, bem como ao incentivo no uso de suas competências imediatas; o segundo visa criar hori-zontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e estende-se para o futuro em termos de carreira profissional. O coach está mais focado em resultados e o mentor mais focado na pessoa. Aqui voltamos à velha discussão acadêmica entre o estilo de liderança com foco no traba-lho (tarefa) e nos resultados e os estilos de liderança com foco nas pessoas (relações).45 No fundo, o mentor é um catalisador de oportunidades.

Quadro 3.7 - As diferenças básicas entre coaching e mentoring.

Coaching

Condução ativa da pessoa pelo superior imediato.

Estilo de liderança e supervisão.

Foco no curto prazo e no cotidiano.

Relação entre líder e subordinado.

Impulso no trabalho atual.

CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentor ing . 0 p . cit. p .132

TECNOLOGIA DE TREINAMENTO

Mentoring

Orientação profissional por alguma pessoa da organização.

Estilo de desenvolvimento da carreira.

Foco no longo prazo e no futuro.

Relação entre protetor e protegido.

Impulso no encarreiramento futuro.

A tecnologia educacional envolve um modo sistêmico de planejamento, estruturação, implementação e avaliação do processo total da aprendizagem e da instrução, baseado em conhecimentos científicos multidisciplinares, orientado para a obtenção de resultados baseados na relação custo/bene-fício. A tecnologia educacional é basicamente um enfoque sistêmico que

45 Ibid. p.132.


situa a aprendizagem humana como o resultado a alcançar, e tenta otimizar as estratégias que levam a melhor efetividade nos processos que influem na obtenção de melhores padrões de comportamento na organização.

Assim, a tecnologia educacional pode ser desdobrada em dois tipos de sistemas:

1) Sistemas físicos ou concretos (hardware): são os recursos instrucionais, como máquinas, instalações, veículos etc.;

2) Sistemas conceituais ou abstratos {software): são as formas e conteúdos a serem transmitidos, como programas e conteúdos de treinamento.

A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáti-cos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.

Novas técnicas de treinamento estão se impondo às técnicas tradicio-nais, tais como:46

1) Recursos audiovisuais', imagens visuais e informação em áudio são ferra-mentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e regis-tra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O C D - R O M e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião.

2) Teleconferência e videoconferência', é o uso de equipamento de áudio e ví-deo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo em lugares diferentes e distantes da localidade do evento. Na teleconferência, todas as pessoas - embora fisicamente distantes - participam ativamente da discussão, enquanto na videoconferência o palestrante ou conferencista assume toda a comunicação. Ambas podem ser gravadas e reproduzidas à vontade proporcionando um banco de videoconferências.

••6 CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit. p.303.


3) Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunica-ções interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail) o emissário atua como fonte enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização.

4) Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas por redes de computadores, Internet ou Intranet.

5) Tecnologia de multimídia', é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas.

6) Ensino a distância: também denominado e-learning ou ensino on-line ou ainda treinamento baseado na Web, utiliza processos de ensino e apren-dizado que são apoiados e mediados pela TI através de sessões de vídeo e videoconferências. Pode utilizar também CDs ou DVDs que são trans-mitidos através da internet ou transmissão telefônica em banda ampla para ser captados por computador ou dispositivos eletrônicos, como celu-lar, palmtop ou TV interativa. A transmissão das sessões ou do conteúdo educacional pode ser feita através de computador (CBT ou computer ba-sed training) ou por internet comum, internet privada ou extranet (IBT ou internet based training), mas quase sempre envolvendo recursos de co-laboração e interação fora do curso, como e-mails, boletins, grupos de discussão, chats, etc. Envolvem também a participação do instrutor ou tutor durante todo o processo educacional para incentivar e orientar os alunos. O ensino a distância pode ser feito através de duas abordagens:

a) Aprendizagem síncrona (synchronous learning)'. é a aprendizagem em tempo real através de um instrutor que guia os alunos sincronizados ao mesmo tempo e comunicando-se de modo on-line e direto com cada um. O instrutor mantém o controle sobre a classe (geralmente distribuída e distante fisicamente) permitindo que os alunos "levan-tem suas mãos eletrônicas" para perguntas e interação. Os alunos e professores utilizam um quadro branco (keyboard) para visualizar o progresso e compartilhar o conhecimento. Parte do conteúdo pode ser distribuído via Web ou em papel;

b) Aprendizagem assíncrona (asynchronous learning)'. é a aprendizagem em que a interação entre professores, alunos e tutores é assíncrona,


isto é, ocorre de maneira imprevista ou em períodos diferentes de tempo. Geralmente ocorre em cursos em que a duração é determi-nada pelo aluno e o conteúdo é disponibilizado para utilização em qualquer época ou período à escolha do aluno;

c) Aprendizagem híbrida (blended leaming): é a aprendizagem que com-bina vários tipos de meios de aprendizagem, tanto por meio de tecnologias (e-learning)y como por meio de métodos tradicionais, como o ensino presencial ou telepresencial.

Abstratos

Exposição verbal

Quadro negro e giz

Projeções sonoras (filmes)

Projeções fixas {slides)

Recursos visuais impressos (transparências)

Instrução programada

Dramatização (role-playing)

Demonstração \ > r Concretos

Figura 3.23 - Classificação dos recursos instrucionais. Fonte: DALE, Edgard apud PARRA, N. Técnicas audivisuais de educação. São Paulo: Edibell, 1969, p.15.

Campbell et al. referem-se a alguns exageros, mostrando que muitos estudos sérios e objetivos sobre problemas relacionados com o que deve ser aprendido e como deve ser aprendido gozam de menos prestígio do que certos programas atrativos e rebuscados que despertam fortemente a

1 0 0 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

atenção de patrocinadores, treinadores e treinandos.47 Salientam que nem sempre o tipo mais eficaz de T & D é o mais atrativo e cintilante e que a ilusão de aprender substitui muitas vezes a verdadeira aprendizagem.

Em outro trabalho, Campbell48 localiza duas linhas mestras que carac-terizam as atuais concepções psicológicas em T&D:

1) A primeira compõe-se de teorias psicológicas sobre aprendizagem, ati-tudes e motivação que abordam modificação do comportamento e que trazem novas direções em psicologia das diferenças individuais intima-mente relacionadas com problemas de seleção de pessoal e treinamento; teoria da comunicação humana, análise e sistemas etc.

2) A segunda linha básica da psicologia do T & D abrange desenvolvi-mentos recentes em técnicas e procedimentos como novos modelos de DO, com a grade administrativa de Blake e Mouton, a abordagem da pesquisa e ação de Baer, Zaner et al., o perfil organizacional de Likert, etc.

McGehee e Thayer49 apontam alguns critérios que ajudam a ponderar na decisão quanto à escolha das técnicas mais adequadas ao alcance dos objetivos de treinamento: 1) Tipo de comportamento a ser adquirido (habilidades motoras, concei-

tos, habilidades verbais, atitudes etc.); 2) Número de funcionários a serem treinados; 3) Nível atual de capacitação dos treinandos; 4) Diferenças individuais entre os treinandos; 5) Relação de custo/benefício do programa; 6) Incorporação de princípios de aprendizagem, como motivação, opor-

tunidade para aplicação prática, reforço, conhecimento dos resultados, significado e superaprendizagem.

4' CAMPBELL, J.P. et al. Managerial behavior, performance and ejfectiveness. Nova York: McGraw-Hill, 1970. 48 CAMPBELL J.P. Op. cit. p.595-598. 49 McGEHEE, W.; THAYER, P.W. Op. cit. p.195-196.


Quadro 3.8 - Recursos instrucionais.

Recursos visuais

Elementos ou códigos

Ilustrações (desenho, pintura e caricatura)

Fotografia ou projeção

Símbolos - lingüísticos, matemáticos etc.

Materiais tridimensionais

Materiais ou veículos

Recursos auditivos

Quadro de giz

Flanelógrafo

Imanógrafo

Quadros

Cartaz

Gravura

Modelos

Museus

Diapositivos

Filmes

Fotografias ou slides

• Álbum seriado

• Mural didático

• Exposição

• Gráficos

• Diagramas

• Mapas

• Objetos

• Espécimes

• Transparências

• Cinema mudo

Elementos ou códigos

Linguagem oral

Música

Ruídos (efeitos sonoros)

Materiais ou veículos

Rádio, TV ou TV interativa

Recursos audiovisuais

Disco, CD ou CD ROM

Videoconferência

Teleconferência

Comunicações eletrônicas

Correio eletrônico

Tecnologia de multimídia

Internet

Recursos audiovisuais

Não projetáveis

Dramatização

Excursão

Visita

Projetáveis

Diapositivos e diafilmes com som

Cinema sonoro, videoteipe, CD ROM

Transparências, multimídia

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução ou implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diag-nosticadas (seja no nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaborada a programação, o próximo passo é sua execução.

A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierár-quico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus


conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou tra-balho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Assim, os aprendizes poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes da empresa ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento.

Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído.

Há uma variedade de abordagens no aspecto da execução do treina-mento. Wilson50 menciona cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento.

1) O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado;

2) O supervisor delega a um assistente', algumas vezes um supervisor delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa completamente o treinamento por si própria ou então com a ajuda do supervisor;

3) O supervisor com orientação', algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao supervisor, dando-lhe a total responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho;

4) O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores, de-legam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe os serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento;

5) O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam integral-mente ao administrador de treinamento.

5" WILSON, Howard. Employee training anddevelopment. Chicago: Administrative Research Associates, 1960.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 1 0 3

Em grandes e médias empresas, podemos encontrar algumas combi-nações dessas abordagens. Todavia, a responsabilidade pelo treinamento sempre está situada na administração de linha, embora possa em algumas empresas ser função de staff.

Quadro 3.9 - Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff.

Linha

Administração de linha

1) Toma decisões (aprovação final sobre todos os assuntos de treinamento).

2) Determina as necessidades (coloca os problemas e verifica as melhorias).

3) Assegura a assessoria (assistindo a função de treinamento).

4) Participa (toma parte no planejamento, instrução e acompanhamento).

5) Cria o clima adequado (fazendo as mudanças necessárias antes das mudanças nos subordinados).

6) Acompanha (coloca novos padrões de execução baseados nos conhecimentos adicionais adquiridos por meio do treinamento).

7) Reexamina as tendências (determinando necessidades contínuas de treinamento).

Staff

Assessoria de treinamento

Mede o rendimento (informa a administração de linha sobre o acompanhamento).

Fornece informações (participa na determinação das necessidades).

Provê conhecimento técnico (vem a ser um verdadeiro especialista).

Treina os treinadores (forma os instrutores qualificados dentro da organização de linha).

Ensina unidade de instrução (provê especialistas em instrução individual ou grupai quando necessário).

Coordena (mantém as atividades de treinamento balanceado adequadas à satisfação das necessidades dos indivíduos e da organização).

Utiliza todos os recursos (oferecendo auxílio externo quando necessário).

A execução do treinamento requer uma forte parceria entre cliente e consultor interno. Embora possa ser implementada pelo próprio cliente, pelo órgão de T & D ou por empresa externa, a execução requer uma inte-gração de esforços para que proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos.

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:

1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos. A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou melhorar o nível dos empregados disponíveis. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnostica-das ou percebidas;


Cliente: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte,

ações colaterais,sugestões e retroação constante.

Garante oportunidade de aplicação do aprendizado

na prática cotidiana.

Execução do programa de treinamento

Consultor interno: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte,

ações colaterais, sugestões e retroação constante.

Assegura interesse, apoio e motivação para os

participantes. Proporciona ação corretiva.

Providências: Gestão da aprendizagem de novas competências. Gestão do conhecimento organizacional. Avaliação dos participantes no decorrer da implementação. Adequação do conteúdo às necessidades de treinamento. Aplicação imediata no trabalho cotidiano dos participantes.

Figura 3.24 - O esquema de execução do programa de treinamento.

2) Qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objeti-vando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e ra-cionalizar a tarefa do instrutor;

3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos

C A P I T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E P E S S O A S 1 0 5

a médio e curto prazos e não simplesmente uma despesa inativa. E ne-cessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar efe-tivamente na execução do programa. Sabemos que um diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e, da mesma forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que um supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta, e o melhor treinamen-to que um empregado pode ter é contar com uma eficiente supervisão;

4) Qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do *

interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. E importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas quali-dades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação

M u d a n ç a de m é t o d o s e

p rocessos d e t r aba lho

Tecnologia i n a d e q u a d a ou

obso le ta

Baixa e f i c i ê n c i a d o s r e c u r s o s

h u m a n o s

Produtos i n a d e q u a d o s a o

m e r c a d o

Estratégia organizacional i n a d e q u a d a a o

m e r c a d o

Estrutura organizacional

Clima organizacional

i n a d e q u a d o

Mode lagem d e ca rgos mui to

l imitada

C o m p e t ê n c i a s e h a b i l i d a d e s i n a d e q u a d a s

Remuneração n ã o é competitiva

no mercado

Liderança i n a d e q u a d a

na o rgan ização

S o l u ç õ e s p o s s í v e i s :

Racional ização e a u t o m a ç ã o subs t i tu indo

p e s s o a s

C o n t r a t a ç ã o d e p e s s o a s com as compe tênc i a s

a d e q u a d a s

T r e i n a m e n t o d a s p e s s o a s p a r a

a d q u i r i r e m n o v a s c o m p e t ê n c i a s

D i s c r e p â n c i a n o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l

Rotação de cargos para aquis ição de

novas compe tênc ia s

Figura 3.25 - Treinamento como solução para melhoria do desempenho organizacional.

Fonte: adaptada de ISO 10015,1999, Figura 1, p.V, Centre for Socio-Economic Development, 2003.


pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores poderão ser selecionados entre os vá-rios níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las. A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Como o instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes, dele dependendo a formação dos mesmos, é muito importante que o instrutor preencha certo número de requisitos. Quanto maior for o grau em que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhará sua função;

5) Qualidade dos aprendizes. Aparentemente, a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. Tanto que os melhores resultados são obtidos com uma seleção ade-quada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho.

A V A L I A Ç Ã O DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer progra-ma de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modi-ficações desejadas no comportamento dos empregados;

2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que po-deriam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações de pro-dução, por exemplo.


1) Avaliação no nível da organização. No nível organizacional, o treinamento deve ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e propor-cionar resultados, tais como: a) Aumento da eficácia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa; c) Melhoria do clima organizacional; d) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; e) Facilidade nas mudanças e na inovação; f) Aumento da eficiência etc.

2) Avaliação no nível dos recursos humanos. No nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Redução da rotatividade (turnover) de pessoal; b) Redução do absenteísmo; c) Aumento da eficiência individual dos empregados; d) Aumento das habilidades das pessoas; e) Elevação do conhecimento das pessoas; f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

3) Avaliação no nível das tarefas e operações. No nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade; b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; c) Redução no fluxo da produção; d) Redução no tempo de treinamento; e) Redução do índice de acidentes; f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.

Sob um ponto de vista mais amplo o treinamento parece ser uma res-posta lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos necessários para a sobrevivência e crescimento organi-zacional.

Dentro deste esquema, o treinamento deve atender a três critérios de eficácia:51


1) Critério da relevância', o treinamento deve desenvolver seus esforços em di-reção aos tópicos e alvos mais importantes. O treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos relevante para um gerente do que os esforços para se aperfeiçoar em planejamento e em comunicações;

2) Critério da transferibilidade', refere-se ao grau em que habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados à situação de trabalho. Se um gerente aprende novos compor-tamentos que entrarão em conflito com as expectativas de seu superior, colegas ou subordinados, sua aprendizagem terá pouca transferência para a situação de trabalho;

Levantamento das necessidades

específicas de treinamento

Fase 1

Relatório de treinamento

Fase 9

Avaliação e controle dos

resultados

Fase 8

Aplicação dos princípios de

aprendizagem

Fase 2

Execução do treinamento

Fase 7

*

Escolha de métodos adequados à

instrução \

Fase 3

\ j Colhe

material para a i

ita de e dados

istrução

Fase 4 3 „

Elaboração do i i

-*• programa de treinamento

Fase 5

' \ j Treinamento

dos instrutores

• \ J Fase 6

Atividades de linha " J Atividades de staff

Figura 3.26 - 0 ciclo do treinamento. Fonte: PROCTOR, J.;TH0RNT0N, W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961.


3) Critério do alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que os comporta-mentos aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do sistema. Uma unidade de tra-balho pode aprender novos padrões de comportamento que aumen-tam substancialmente seu potencial de contribuição para a organização. Essa contribuição potencial somente poderá ser realizada à medida que as outras áreas da organização são igualmente preparadas para utilizá-la. Mudanças de comportamento e de atitudes entre enfermeiros de um hospital, quanto à responsabilidade pela qualidade dos serviços presta-dos por uma equipe de trabalho, poderão não ter eficácia sem mudan-ças complementares nas atitudes e comportamentos dos médicos e do pessoal administrativo.

Esses três critérios de eficácia d o T & D tornam-se significativos quan-do considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização.

RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado funcionários com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o trei-namento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos.

Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do in-vestimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplica-dos em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. E muito investimento para ficar sem retorno definido.


Modelos de medição da aprendizagem

Existem três modelos para medir o aprendizado, a saber:

1) Modelo baseado no aprendiz: este modelo captura dados dos partici-pantes do treinamento em dois pontos do processo de aprendizagem. O primeiro ocorre logo após a intervenção de aprendizagem (pós-evento) para avaliar a satisfação e eficácia do aprendizado. Como per-mite um alto grau de resposta, pode-se também capturar indicadores de níveis mais avançados de treinamento, como impacto no cargo, resultados nos negócios e no Return on Investment (ROI) que ajudam a prever ou predizer futuros impactos do treinamento. Um segun-do ponto de coleta de dados está na pesquisa de acompanhamento (follow-up survey) conduzida logo após o participante retornar ao tra-balho. Esta pesquisa busca indicadores preditivos para os níveis 3, 4 e 5 por meio de estimativas a respeito de como o participante poderia aplicar aquilo que aprendeu com o treinamento. Esta abordagem é de baixo custo se a organização aproveita os dados coligidos ao longo das atividades de treinamento para capturar, processar e relatar os dados. As medições baseadas no aprendiz podem ser facilmente implemen-tadas para todas as atividades de aprendizagem.

2) Modelo baseado no gerente: este método tem os mesmos pontos de coleta de dados e adiciona a dimensão baseada no gerente. O gerente do par-ticipante do treinamento utiliza instrumentos de avaliação para avaliar o aprendizado do participante. A pesquisa baseada no gerente focali-za o impacto do treinamento no desempenho do cargo, nos resultados do negócio e no ROI dentro da perspectiva do gerente. Esta pesquisa pode também cobrir o apoio ou suporte oferecido pelo gerente para que o participante utilize realmente o que aprendeu no treinamento. O custo e tempo para medir é mais alto do que na abordagem baseada no aprendiz. A automação e tecnologia podem facilitar a disseminação, coleta, processamento e relato dos dados para reduzir o custo e o tem-po envolvidos. Pode-se adotar uma base contínua para cada evento de aprendizagem que o participante assistir ou uma base periódica para programas estratégicos quando os dados são mais relevantes.


3) Modelo baseado no analista: esta abordagem utiliza pesquisas mais am-plas e compreensivas de seguimento (follow-up) feitas pelo analista de treinamento após o programa de treinamento alinhadas com pesquisas com os gerentes dos participantes. Pode utilizar táticas analíticas varia-das. Para analisar o nível 2 (eficácia do aprendizado) pode-se detalhar e desenhar um teste a ser respondido pelos participantes e uma pesquisa sobre a avaliação do desempenho pelos gerentes. Este modelo é mais estratégico e tem um orçamento mais custoso e demorado.

Para Kirkpatrick, a mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis:52

1) Nível 1: reação e/ou satisfação e ação planejada. E o nível de reação e/ou satisfação - ou teste do sorriso - e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes em relação ao programa ou à experiência do treinamento. O primeiro nível se caracteriza pelo foco no programa, no facilitador e sobre como a aplicação do treinamento pode ocorrer na

*

prática. E o nível mais superficial de resultados do treinamento; 2) Nível 2: aprendizado de novas habilidades. E o nível em que os parti-

cipantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. E o foco nos participantes e nos mecanismos de aprendizagem. Neste nível, as pessoas constroem novas habilidades que beneficiam a empresa e me-lhoram seu desempenho individual;

3) Nível 3: aplicação no trabalho das habilidades aprendidas. Este nível fo-caliza os participantes no seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Neste nível, as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho e adotam novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças comportamentais podem ser analisadas através de observação em 360° ou nas tendências em pes-quisas sobre funcionários. Se não há mudanças comportamentais, o treinamento não está funcionando ou o programa de treinamento não

52 KIRKPATRICK, Donald. Evaluating trainingprograms. Ver também: http://www.axi-alent.com.


resolveu o problema. Quando o funcionário retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, in-clusive o papel do gerente em modelar e criar um clima que apóia a ten-tativa de um novo comportamento. Ou então, o ambiente de trabalho é hostil a qualquer mudança comportamental. Neste caso, o treinamento não pode ser utilizado na prática;

4) Nível 4: impacto nos resultados do negócio. Neste nível o treinamento pro-duz um impacto diretamente nos resultados do negócio. O treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do traba-lho, diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção. Aqui o foco está na transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados que afetam o negócio da empresa na produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de trabalho;

5) Nível 5: retorno sobre o investimento {ROT). E o nível mais profundo, em que o treinamento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. Em outros termos, o treinamento traz um retorno financeiro à empresa. Quando o retorno é positivo o treinamento traz lucro, mas quando negativo provoca prejuízo.

5. Valor (ROI)

4. Impacto nos resultados do negócio

3. Impacto das habilidades no cargo

2. Aprendizado de novas habilidades

1. Satisfação/reação e ação planejada < >

Figura 3.27 - Os cinco níveis de avaliação da eficácia do treinamento.


A necessidade de avaliar o retorno do investimento (Return on Investment = ROI) está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. O ROI tem muitas conotações, dependendo das percepções

*

e motivações de cada usuário. E realmente uma medida do valor percebido. E o valor pode ter diferentes significados para cada usuário ou grupo de interesse que avalia o programa de treinamento. A questão mais importante para o cálculo da medida de aprendizagem é: como os usuários dessa infor-mação definem valor? Isso requer uma abordagem balanceada da medição do aprendizado e essa abordagem requer uma compreensão ampla das per-cepções dos usuários ou grupos de interesses a respeito do ROI.53

Dicas O cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) proposto pela Axialent54

A Axialent (www.axialent .com) o fe rece a lgumas dicas para o cálculo do re torno do in-ves t imento em t r e inamento . Em primeiro lugar é preciso definir um m é t o d o para avaliar o benefício mone tá r io do t r e inamento .

• C u s t o da rota t iv idade do pessoal a n t e s do t r e i n a m e n t o : 1 .500 func ionár ios x 4 0 % x R$ 3 . 3 3 3 , 0 0 por funcionár io = R$ 2 .000 .000 ,00

• Custo da rotatividade após o t re inamento: 1.500 colaboradores x 2 8 % x R$ 3 .333 ,00 por colaborador = R$ 980 .000 ,00

• Melhoria percentual atribuída à in tervenção do t r e inamento : 9 0 % . • Economias atr ibuídas à in tervenção do t r e inamento :

R$ 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 - R$ 9 8 0 . 0 0 0 , 0 0 X 9 0 % = R$ 9 1 8 . 0 0 0 , 0 0 • Invest imento em t re inamento : R$ 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0 • Assim, o cálculo do ROI será ob t ido através da segu in te equação :

(R$ 9 1 8 . 0 0 0 , 0 0 - R $ 100 .000 ,00) O cálculo do ROI = = 8 1 8 %

R$ 100 .000 ,00

Uma vez es tabelec ido o m é t o d o para avaliar o benefício mone tá r io do t r e inamento , po-d e m o s utilizar t e rmos f inanceiros padron izados para definir a razão en t re cus to e benefício. Existem três al ternativas disponíveis:

1) Relação custo/benefício\ calcula o benefício mone t i zado dividido pelos cus tos do treina-m e n t o . Os cus tos típicos de t r e inamen to incluem itens como: despesas com instrutores, materiais de ensino, p rog ramação , supervisão, avaliação d o s resultados, t e m p o de a fas ta -m e n t o do t raba lho pelos part icipantes, despesas de locomoção , es tadia e v iagem etc.;

(continua)

53 Ver: http://www.chatfieldgroup.com. 54 Disponível em: http://www.axialent.com.

http://www.axialent.com

http://www.chatfieldgroup.com

http://www.axialent.com

1 1 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO

(continuação)

2) Porcentagem do ROI: a lém da fórmula cus to-benef íc io , ou t ra razão f inanceira é a porcen-t a g e m do ROI q u e representa o benef ic io m e n o s o custo, dividido pelo custo, expresso em p o r c e n t a g e m . A razão cus to /benef íc io é a med ida mais f r e q ü e n t e do uso do t r e i n a m e n t o p o r q u e é de fácil in terpretação;

3) Tempo de retorno do investimento: ou t ro indicador do ROI é o pe r íodo de p a g a m e n t o d o s gas tos em t r e i n a m e n t o versus o pe r íodo de re torno d o s benefíc ios de t re inamento . Trata-se de u m a métrica f inanceira baseada no t e m p o . Ela con ta q u a n t o s m e s e s de d e s e m p e -n h o são requer idos para alcançar o p o n t o de equilíbrio do invest imento, a p ó s o qual há um re to rno positivo, É um meio para proporcionar u m a métrica baseada no t e m p o .

Indicadores são imprescindíveis para justificar e apoiar programas de treinamento. E é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva. O retorno do investi-mento do treinamento deve ser uma demonstração clara e inequívoca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais. Somente isso faz com que a cúpula aceite, aprove, adote e reforce os esfor-ços de treinamento. Essa é a linguagem que todo executivo entende.

R E S U M O De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de autodireção

e de desenvolvimento são os recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de RH, englobando treinamento - no nível microscópico -e desenvolvimento organizacional - no nível macroscópico.

Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é, portanto, um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode incluir transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atividades e de conceitos. O treinamento é uma responsabili-dade de linha e uma função de staff. E um processo que envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades representa um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacio-


nal, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. A programação de treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem, quando, onde e como treinar a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do treinamento envolve um binô-mio instrutor e aprendiz e uma relação entre instrução e aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações.

C A S O NQ 3 Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas, a diretoria da

Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) estava fortemente preocupada em elevar os níveis de eficiência operacional em todas as áreas da empresa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal.

O G R H da empresa, Alberto Oliveira, foi chamado à diretoria para explicar como seu departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de efi-ciência do pessoal estava relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deveria ser construído com base nas reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhecê-las, dever-se-ia fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades de treina-mento poderia ser feito em três níveis de análise: no nível organizacional, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações a serem realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades poderia ser feito em um desses níveis ou em todos eles. Ademais, Alberto frisou que a empresa era constituída de várias áreas: área industrial, financeira, comercial e a área administrativa, cada qual com seus problemas específicos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades poderia ser feito de variadas maneiras. E, para finalizar, Alberto argumentou que o treinamento era uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O


D R H como órgão de staff poderia assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pes-soal, mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabia a cada chefe em relação ao órgão que chefia.

Depois de todas essas explicações, a diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram bastante lógicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à diretoria na próxima reunião.

O que você faria no lugar de Alberto?

C a p í t u l o

4 Educação corporativa


• A necessidade da educação corporativa

</ Gestão do conhecimento

• Gestão de competências

• Capital intelectual

• Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas

• Resumo

v Caso n2 4

O T & D foi durante muito tempo um excelente meio de zerar carên-cias de habilidades e de conhecimentos nas empresas. Era a maneira viável de preparar e capacitar as pessoas para o desempenho em seus cargos em um mundo onde havia mudanças e transformações, mas ainda imperava o conservantismo e a manutenção do status quo. No decorrer de toda a Era Industrial mostrou-se um modelo de preparação e desenvolvimento das pessoas adequado para as necessidades da época. Contudo, seu pragma-tismo e imediatismo nas soluções e o seu foco extremamente concentrado tornaram-no insuficiente para a realidade de hoje. Hoje, fazer apenas T & D é necessário, mas não suficiente para atender às atuais necessidades das or-ganizações. Em um mundo em gradativa velocidade da mudança, o T & D passou a significar uma solução simplesmente tópica e local e, quase sem-pre, fundamentada na manutenção do status quo, ou seja, zerar necessidades de treinamento. Isso significa olhar para o momento atual ou para trás, quando a realidade aponta para olhar para a frente e para o futuro.

1 1 8 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

A NECESSIDADE DA E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA

Muitas organizações estão caminhando gradativamente d o T & D para a educação corporativa em uma migração paulatina e definitiva. A diferen-ça está em que o T & D , por sua própria natureza e configuração, é quase sempre local, tópico,just in time, reativo, microorientado, agregador. A edu-cação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitas vezes, ela é feita pelo conceito de universidade corpo-rativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta.

Dentro dessa visão, as organizações do novo milênio precisarão reunir cinco características simultâneas e fundamentais, representadas pelos cinco Fs: fastyfocused, Jlexible}friend e fun , ou seja, a organização tem que ser ve-loz, focada, flexível, amigável e divertida.1

Colateralmente, as pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem nos novos ambientes de negócios, a saber:2

1) Aprender a aprender, as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos até como melho-rar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte natural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual;

2) Comunicação e colaboração', antigamente, o bom desempenho significava a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas, e a quali-

1 K A N T E R , Rosabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a dançar. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 2 M E I S T E R , Jeanne C. Educação corporativa-, a gestão do capital intelectual através das uni-versidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

C A P Í T U L O 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 1 1 9

ficação profissional era associada com cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis e a efi-ciência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração;

3) Raciocínio criativo e solução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de au-mentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no nível operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias;

4) Conhecimento tecnológico', antigamente, conhecer tecnologia significa-va saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas sobretudo para contatos com profissionais em todo o mundo, compartilhando e recomendando me-lhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações;

5) Conhecimento global dos negócios', cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para o mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo sistêmico (gestalt) em que a organização opera torna-se indispensável para cum-prir a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização;

6) Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas or-ganizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será fundamental. A criação de líderes será vital. E o segredo do sucesso estará cada vez mais nas pessoas;

7) Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas

120 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio de-senvolvimento pessoal. Como as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conheci-mento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas fu-turas. Assim, a capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios.

Em resumo, é necessário fazer a mudança acontecer, vivê-la e encarar a complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe seu funciona-mento. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligência, o talento e conhecimento.3 Isso tudo indica a necessidade de algo maior e mais amplo dentro da organiza-ção: a educação corporativa.

T&D como um processo contínuo e global na organização O conceito que predomina atualmente é que o TôcD deve ser um

processo contínuo e ininterrupto e não um simples evento ocasional que ocorre esporadicamente ou apenas uma vez a cada ano ou semestre. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a adoção do conceito de universidade corporativa. Uma nova forma de irradiar e compartilhar conhecimento de maneira intensiva e ininterrupta. Algumas universidades corporativas são virtuais. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e tecnologia da informação. O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, em que todos os funcionários, e algumas

; C H I A V E N A T O , Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2 0 0 4 , p . 6 9 0 - 6 9 1 .

C A P Í T U L O 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 121

vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos casos, a função tradi-cional d e T & D converte-se em uma universidade corporativa. Em outros, a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.4

A Association Society forTraining and Development (ASTD) salien-ta que as principais tendências do T&J3 são as seguintes:

1) Aprendizagem como estratégia empresarial', as organizações que apren-dem bem e rápido e que posicionam o RH em um nível realmente es-tratégico conseguem desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem;

2) E-learning: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e li-mites impostos pela sala de aula, local, horários e custos presenciais;

3) Treinamento como consultoria de desempenho', ao invés de focar as ativida-des - aquilo que as pessoas fazem -, o treinamento está focando os pro-blemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa - os resultados que elas alcançam. O treinamento constitui um dos poderosos meios de aumentar as competências e os resultados do negócio;

4) A liderança está valorizando o estilo coaching. a transição dos estilos mais técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos líderes um forte investimento em seu autoconhecimento e na disponibilização do coaching para suas equipes em aspectos como diá-logo face a face, o exercício de dar e receber retroação, a discussão de ações que prejudicam a carreira, os relacionamentos e o melhor desempenho;

5) O papel do especialista em T&D está se modificando', ao invés de apenas oferecer cursos e workshops, ele está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional.

4 M E I S T E R J c a n n e C. Op. cit.


A má notícia é que não conseguimos ainda transformar todas essas ten-dências em práticas efetivas do dia-a-dia em muitas de nossas empresas.

0 novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas

Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empre-sas. Quando os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto.

O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário:

1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa;

2) Como alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa;

3) Como assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos ne-cessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado;

4) Como identificar, construir e melhorar tais competências; 5) Como mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no

retorno sobre os ativos intangíveis. As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de

incrementar o capital intangível da empresa.

G E S T Ã O D O C O N H E C I M E N T O

A competência depende diretamente do conhecimento. O conhecimen-to é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporcio-na uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências

CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 1 2 3

e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, ana-lisando as conseqüências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. Nas organizações, o conhecimen-to está embutido cm documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada etc. Quando o conhecimento pára de evoluir, transforma-se numa opinião ou, o que é pior, num dogma. Pela sua impor-tância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, c as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos pro-dutos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto do produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás disso tudo.

A gestão do conhecimento deve iniciar-se com a gestão da informação. Por esta razão, muito do que atualmente se faz em gestão do conhecimento é feito por especialistas em tecnologia da informação e em informática. Contudo, a TI funciona como plataforma e não necessariamente como conteúdo. Para se transformar em conhecimento, a informação precisa ser capturada, organizada, criar sentido e significado. A partir daí, pode-se fa-lar em conhecimento.

A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integra-ção, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a criação e organização de fluxos de informa-ção dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -, a gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a


C o n h e c i m e n t o : O b j e t i v o s :

Capturar Adquirir Organizar Formalizar Disseminar Compartilhar Promover Aprender Construir Aplicar Dar retroação Alcançar resultados

Incentivar criatividade Promover a inovação Compreender os produtos e serviços Compreender os requisitos do cliente Antecipar-se às necessidades do cliente Ajudar a construir melhores serviços Compreender os processos de negócio Compreender os stakeholders Melhorar a inteligência competitiva Proporcionar retorno do conhecimento Aumentar o capital humano Aumentar o capital intelectual

Gestão da informação — Gestão do conhecimento

Figura 4.1 - A transformação do conhecimento em riqueza organizacional.

empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilha-mento do conhecimento e representa a essência da inovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá-lo em toda a organização, em distribuir e não retê-lo.

Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se o recurso mais valioso. Para Drucker, o trabalhador do conhecimento será vital para a consecução da sociedade do conhecimento. Assim, o conhecimen-to não pode ficar à deriva. Ele precisa ser administrado e, sobretudo, aplicado para incrementar o capital intelectual da organização. Neste sentido, a Gestão do Conhecimento é um conceito que integra dife-rentes perspectivas na organização: documentação de sistemas e de processos, treinamento, comunicação organizacional, informações de suporte à decisão, tecnologia da informação, marketing, recursos huma-nos, data warehouse, Intranet, Internet, ambientes de hardware e software, entre outros. A gestão do conhecimento também é um amplo processo


Aquisição

Retroação

Aplicac Aprendizagem

Formalização

Disseminação

Construção e expansão

F igu ra 4 . 2 - A roda da g e s t ã o do conhec imento .

organizacional que envolve: criação do conhecimento, memória orga-nizacional, mapeamento, integração e disseminação do conhecimento existente e a sua aplicação adequada.

A gestão do conhecimento em uma organização exige um foco emi-nentemente interdisciplinar, pois nenhuma das disciplinas do conhecimento humano é capaz de dar conta sozinha da complexidade e das múltiplas di-mensões da criação coletiva e contínua do conhecimento na organização. Além do mais, a aprendizagem coletiva esbarra na tradicional maneira de pensar de forma excessivamente especializada e fragmentada, tanto nas organizações como no próprio meio acadêmico.

Essa visão especializada e fragmentada fica evidenciada nos seguintes aspectos:

1) A gestão do conhecimento como infra-estrutura tecnológica', é visualizada como uma infra-estrutura tecnológica que permite a fluidez da comu-nicação entre indivíduos dispersos fisicamente, geralmente através de redes internas de computadores;


2) A gestão do conhecimento como aspecto da cultura organizacional: é visuali-zada como um problema de escolha de um modelo de gestão participa-tiva ou da necessidade de mudança da cultura organizacional;

3) A gestão do conhecimento como base de informações globais e atualizadas', é visualizada como um problema de criar e manter uma base de informa-ções globais e atualizadas, que compreendem o mercado, as transações da organização com seu meio ambiente e seu capital intelectual;

4) A gestão do conhecimento como processo de treinamento e desenvolvimento', é visualizada sob um foco predominantemente voltado para o treinamento contínuo das pessoas da organização, utilizando técnicas avançadas de ensino a distância e suporte computacional ao desempenho.

Todas essas abordagens são necessárias. Mas insuficientes, pois ne-nhuma delas, isoladamente, é suficiente para resolver todas as questões complexas da geração, compartilhamento e utilização prática do conhe-cimento em uma organização. Torna-se necessário o desenvolvimento de uma visão holística da realidade organizacional e, conseqüentemente, o exercício da transdisciplinariedade.

A gestão do conhecimento requer necessariamente:

1) Interdisciplinariedade: uma visão integradora no sentido de conjugar em conjunto e em uma linguagem comum às diferentes dimensões ou dis-ciplinas que compõem a realidade organizacional;

2) Visão integrada e holística'. uma mudança profunda no modo de pensar na organização, principalmente no que diz respeito às suas competên-cias e capacidades que lhe permitam não somente que ela atenda aos mutáveis desafios atuais, mas sobretudo que se antecipe a esses desafios de maneira criativa e proativa.

Assim, dentro dessa visão transdisciplinar, a gestão do conhecimento deve integrar um elenco de disciplinas, englobando temas sobre modelos de gestão, cultura organizacional, processos organizacionais, tecnologia e sistemas de informação, educação com foco no aprendizado coletivo, prin-cípios de representação e comunicação do conhecimento, epistemologia,


psicologia, sociologia, ética, linguagem, comunicação, capital intelectual etc. Uma verdadeira equipe de projeto composta de professores que pes-quisam em cada uma dessas áreas.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitem inter-cambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que apren-deram, mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nas suas posições.

Universidades corporativas

Ao invés de unidades específicas de treinamento - como departamen-tos ou centros de treinamento - as organizações estão pensando agora em uma dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas.

Várias e m p r e s a s em n o s s o país - c o m o Motoro la , McDonald ' s , G r u p o Accor, Coca-Cola , Algar e Brahma - t ê m un ivers idades corpora t ivas , a l g u m a s virtuais. A Brahma desenvo lveu um MBA própr io , o Mas t e r in Brahma Adminis t ra t ion , no qual investe R$ 8 0 0 . 0 0 0 a n u a l -m e n t e . As au las e t r e i n a m e n t o s s ã o min i s t r ados por a l tos execut ivos da e m p r e s a e a l g u n s consu l t o r e s c o n v i d a d o s . O G r u p o Accor inven tou a A c a d e m i a Accor, q u e f o r m a e desenvo l -ve f u n c i o n á r i o s de t o d o s os níveis. E, se necessár io , leva a escola a t é os a l u n o s em q u a l q u e r c a n t o do país. A Univers idade do H a m b ú r g u e r da McDona ld ' s r ep re sen t a um inves t imen to de 7 mi lhões de dó la res e t e m audi tór io , l abora tór io , bibl ioteca, v ideo teca , coz inha para t e s t e s e sala de e d i ç ã o de v ídeo . Recebe pessoal de nível gerencia l e e m p r e s á r i o s de t o d o o s i s tema de f r a n q u i a da marca , a l ém de a l u n o s do Uruguai , Paraguai , Argen t ina , Bolívia e Chile.

A Caterpillar t e m um c e n t r o de desenvo lv imen to de recursos h u m a n o s q u e cobre u m a área de 3 . 1 0 0 me t ro s q u a d r a d o s , um complexo e q u i p a d o c o m es túd ios multimídia e s o f t w a -res cr iados para o a u t o d e s e n v o l v i m e n t o d o s func ionár ios .

São essas e m p r e s a s q u e se co locam acima da média das demais .


O novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas

Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. Quando os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto.

O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário: 1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as

competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa; 2) Como alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou

seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa;

3) C o m o assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos ne-cessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado;

4) C o m o identificar, construir e melhorar tais competências; 5) C o m o mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no

retorno sobre os ativos intangíveis. Meister5 assinala que as empresas estão transformando-se em orga-

nizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa em virtude de:

1) Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; 2) Advento e consolidação da economia do conhecimento; 3) Redução do prazo de validade do conhecimento; 4) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a

vida toda em lugar do emprego para a vida toda; 5) Mudança fundamental no mercado da educação global.

5 Ibid.


As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa.

G E S T Ã O D E C O M P E T Ê N C I A S

Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para des-locamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. As organizações bem-sucedidas perceberam que so-mente podem desenvolver suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as or-ganizações precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional.

A gestão de competências requer uma estrutura organizacional to-talmente diferente da estrutura convencional e tradicional. E, por esta razão, requer também um contexto organizacional e cultural diferente. Ao invés de cargos e departamentos isolados, estáveis e definitivos, essa modalidade de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais integradas, maleáveis e flexíveis dotadas de competências e habilidades. A cultura organizacional deve ser eminentemente partici-pativa, democrática, envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. O estilo de gestão migra do velho comando autocrático do ge-rente para a condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coaching apoiador.

Competências básicas - na forma de conhecimentos, habilidades, ati-tudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal - são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso.


As competências individuais

As competências individuais resultam da conjugação de quatro fato-res, a saber:

1) Conhecimento', é o saber. E incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. Um processo sem fim, mas com o objetivo de crescer individualmente e con-tinuamente. O conhecimento constitui a riqueza da Era da Informação, a moeda corrente que leva à sabedoria. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza in-formações a respeito de determinada área ou campo de atividade.

2) Habilidade', é o saber fazer. O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente ren-tabilizado por meio da ação. Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar pro-blemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer.

As habilidades não são desenvolvidas apenas ouvindo alguém falar ou explicar como se deve fazer, mas desenvolvidas e fortalecidas com a prática por meio da efetiva realização das atividades. Mas só a habili-dade não é suficiente o bastante para garantir o desempenho. E preciso que haja facilitação, oportunidade para atuar e incentivo e apoio no local de trabalho para que a pessoa possa fazer o que aprendeu e da maneira como aprendeu.

3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. De nada valem o co-nhecimento e a habilidade se a pessoa não sabe exatamente como utili-zá-los adequadamente. O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, pers-picácia e visão antecipatória dos eventos.

4) Atitude', é o saber fazer acontecer. E o tipo de comportamento ativo, proativo e empreendedor que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades,


resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados.

Conhecimento, habilidade, julgamento e atitude constituem a base das competências individuais em qualquer situação. As competências in-dividuais são construídas por meio da aprendizagem a partir desses quatro elementos.

A pessoa dotada de um elevado perfil de competências demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões cada vez mais complexas. Podem-se observar as competências básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.


As competências organizacionais

A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Entretanto, quais são essas competências? As competências podem ser desdobradas em: 1) Competências essenciais da organização: são as competências essenciais

{core competences) que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. São as competências que definem e personalizam cada orga-nização e constituem suas vantagens competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico. As competências essen-ciais devem apresentar as seguintes características: a) Serem vitais para o sucesso do negócio da organização; b) Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusi-

vas da organização, como cultura, conhecimentos, estilo de gestão etc.; c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individu-

ais da organização. 2) Competências funcionais de cada unidade da organização: são as compe-

tências que cada unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito. Assim, a área de marketing precisa reunir competências para lidar com o mercado, com clientes, concorrentes, desenvolver novos produtos e serviços etc.

3) Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou execu-tivo da organização precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de conceitos como lide-rança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes etc.

4) Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e integrar para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão relacionadas com a aprendiza-gem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em equipes etc.

A Figura 4.4 define algumas competências organizacionais essenciais, competências funcionais de cada área ou unidade organizacional, competências gerenciais e competências individuais em uma hierarquia de importância.


Competênc ias

e s senc ia i s

da

organização:

Competitividade

Liderança

Oferta de valor ao cliente

Imagem e marca

Competênc ias dist intivas de cada unidade

Competências da área de pesquisa e desenvolvimento: • Inovação • Imaginação • Novos produtos • Antecipação

Competências da área de produção/ operações: • Qualidade • Produtividade • Inovação • Logística

Competências da área de marketing: • Atendimento ao cliente • Oferta de valor • Assistência pós-venda

Competências da área de finanças: • Planejamento • Controle • Custos

Competências da área de gestão de pessoas: • Criatividade • Espírito empreendedor • Proatividade • Apoio e suporte

V

Competênc ias individuais das p e s s o a s

• Conhecimento do negócio • Foco no cliente • Foco em resultados • Espírito de equipe • Criatividade e inovação • Eficácia

Foco em resultados Espírito de equipe Eficiência

Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia

Conhecimento do negócio Foco em resultados Eficiência

Liderança Espírito de equipe Comunicação Motivação

Figura 4 .4 - A distribuição das competências essenciais em uma organização.

A n o v a f u n ç ã o d o T & D

O T&D precisa ampl iar suas f ron te i ras e ações . Assim, a nova f u n ç ã o do T&D deve ser a de fornecer , construir e i nc remen ta r c o m p e t ê n c i a s . Mas ele n ã o p o d e garant i r o d e s e m p e n h o no t r aba lho . O d e s e m p e n h o exige c o m p e t ê n c i a s e o p o r t u n i d a d e s para a t u a r e um a m b i e n t e de a p o i o e supo r t e . Sem esse apo io e supor t e , n a d a fei to . O T&D p o d e ens inar o q u e as p e s s o a s precisam sabe r e fazer, m a s n ã o p o d e p roporc ionar a o p o r t u n i d a d e para o d e s e m -p e n h o ou f o r n e c e r um a m b i e n t e de t r a b a l h o q u e apó i e e s u p o r t e esse d e s e m p e n h o . Isso é responsab i l idade de linha.


O volume de todas essas competências da organização forma o cha-mado capital humano. Um ativo intangível e valioso que faz parte integrante do capital intelectual da organização.

C A P I T A L INTELECTUAL Já reforçamos várias vezes o fato de que, na Era da Informação, o re-

curso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantém sua importância relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhe-cimento. Conhecimento é a informação estruturada e com significado e que tem valor ou que agrega valor para a organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. E onde está o conheci-mento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos or-ganizacionais. Estes sim são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado, desenvolvi-do e modificado pelas pessoas e é transmitido por meio da interação social, do estudo, do trabalho e do lazer.6

As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência.7 A organização baseada no conhecimento depende, portanto, da gestão do co-nhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um processo integrado

6 STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 7 K O U L O P O U L O S , Thomas M. ; S P I N E L L O , Richard A.; W A Y N E , Tom. Corporate instinct: building a knowing enterprise for the 21s tcentury. Van Nostrand: Reinhold, 1997.


destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.8

O conhecimento tende a envolver um sentido de urgência devido a cinco tendências, a saber:9

1) Intensidade do conhecimento: o aumento do conteúdo de conhecimento incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir seus tempos de ciclo, oferecer inovação etc.;

2) Obsolescência do conhecimento: ao mesmo tempo em que a intensidade do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos expe-rimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns conheci-mentos específicos que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam cargos durante todo seu tempo de trabalho e suas carreiras e conhecimentos estavam in-timamente associados aos seus cargos. Atualmente, o trabalho das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas pessoas;

3) Conexões globais', estamos experimentando um aumento da velocidade e compressão do tempo, especialmente na Internet. O tempo significa que os ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Através da Internet temos um mundo conectado. O conceito de "aldeia global" de Marshall McLuhan tornou-se realidade. A Internet elimina demoras em todos os níveis - entre trabalhadores, entre trabalhadores e ge-rentes, entre negócios e consumidores, entre parceiros e fornecedores de organizações etc.;

s D A V E N P O R T , Thomas H.; PRUSAK, Laurcnce. Working knowledge: how organizations manage what they know. Harvard Business School Press, 1998. 9 A L A I R E , Paul A. Managingfor knowledge: thc business impcrative of thc 2 r t cen tury . Paper sobre o Papel da Xerox na T I , apresentado em Roma, nov. 1997. Ver: http://www.xerox.com.

http://www.xerox.com

1 3 6 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

4) Aumento da produtividade no trabalho: as pressões da concorrência global fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que devem ser competitivos. Em conseqüência, a melhoria e o aumento da produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho está se tornando o principal desafio dos negócios no século XXI;

5) Foco no crescimento', a razão pela qual a produtividade do conhecimento está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser a base do cres-cimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da pro-dutividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está sendo o objetivo global a ser perseguido. Por esta razão, o conhecimento está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações.

A estrutura do capital intelectual

Entrementes, há que se reconhecer que o conhecimento é um recurso diferente dos demais. Ele não ocupa espaço físico. Ele é um ativo intangível.ll!

Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não repre-sentam o verdadeiro valor do negócio.11 Existem ativos intangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que são identificados como "nossas pessoas", "nossos clientes" e "nossa organização". Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, res-pectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três as-pectos intangíveis:12

1) Nossos clientes', baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e lealdade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacio-

10 L E O N A R D - B A R T O N , Doroty. Wellspring of knozuledge: building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School Press, 1995. 11 N O N A K A , Ikurijo; T A K E U C H I , Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 12 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações-, gercnciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.9-12.


namento da organização com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas;

2) Nossa organização: baseado no valor derivado de nossos sistemas, pro-cessos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negó-cios, marcas registradas e cultura organizacional;

3) Nossas pessoas-, baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações.

Sveiby13 salienta que o capital intelectual - ao contrário do capital financeiro que é constituído de ativos físicos e concretos - é constituído de ativos invisíveis e intangíveis, a saber: capital externo, capital interno e capital humano, conforme a Figura 4.5.

Estrutura externa

Capital intelectual

Ativos

intangíveis

e invisíveis

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem.

Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura interna

Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais.

São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Capital externo

Capital interno

J

Competências individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações.

Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

Capital humano

Figura 4 . 5 - 0 capital intelectual, segundo Sveiby.

13 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. O p . cit. p.9-12.


Enquanto o capital financeiro é constituído de recursos físicos e quan-tificáveis - como edifícios, máquinas, equipamentos, instalações - o capital intelectual é basicamente constituído de conhecimento que as pessoas têm e que a organização utiliza. O conhecimento passa a tornar-se o mais im-portante recurso das organizações. A maior parte dele está na cabeça das pessoas. E a maior parte das organizações não sabe exatamente como iden-tificar, localizar, prospectar e utilizar toda essa enorme riqueza potencial que está perdida nas suas entranhas.

Indicadores do capital intelectual As organizações bem-sucedidas apresentam indicadores (como cres-

cimento, renovação, eficiência e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, cujo valor supera muitas vezes o de seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e de-pois da administração de qualquer recurso organizacional, seja o capital, máquinas, instalações etc.14 Por esta razão, o investimento maior está sendo feito, não mais em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento das pes-soas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e de universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.

Os principais objetivos da educação corporativa são:15

1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não ape-nas um local físico;

2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos as-suntos empresariais mais importantes;

3) Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporati-va, contexto situacional e competências básicas;

4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, dis-tribuidores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc.;

14 S T E W A R T , Hiomas A. Capital intelectual, a vantagem competitiva das empresas. Op. cit. 13 M E I S T E R , Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das uni-versidades corporativas. Op. cit.


5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem;

6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; 7) Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa

entrar em novos mercados.

Quadro 4.1 - Os paradigmas da organização baseada no conhecimento.

Item

Pessoas

Fonte de poder para os gerentes

Luta de poder

Paradigma da Era Industrial

Paradigma da Era do Conhecimento

Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas

Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento

Operários versus capitalistas

Responsabilidade básica da Supervisionar os subordinados gerência

Trabalhadores do conhecimento versus gerentes

Apoiar os colegas

Informação

Produção

Fluxo de Informação

Gargalos da produção

Fluxo de produção

Efeito do tamanho

Relações com clientes

Conhecimento

Instrumento de controle Recurso e ferramenta para comunicação

Operários processando recursos Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis

Através de redes colegiadas

Tempo e conhecimento

Caótico e direcionado pelas idéias

físicos para criar produtos tangíveis

Através da hierarquia organizacional

Capital financeiro e habilidades humanas

Seqüencial e direcionado pelas máquinas

Economia de escala no processo Economia de escopo das redes produtivo

Unidirecionais através do mercado Interativas através de redes pessoais

Uma ferramenta ou recurso entre O foco do negócio outros

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado (das ações) Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis

Fonte: a d a p t a d o de SVEIBY, K.E. The new organizational wealth: m a n a g i n g a n d m e a s u r i n g k n o w l e d g e b a s e d a s s e t s . S ã o Francisco:

Berret t -Koehler , 1 9 9 7 , p .27 .


Organizações de aprendizagem

Muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agên-cias de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento em verdadeiras agências de educação corporativa. Com isso, as organizações estão gra-dativamente mudando sua configuração e dinâmica para privilegiar o aprendizado em todos os seus níveis e áreas de atuação. As organizações de aprendizagem proporcionam enormes vantagens em relação às organi-zações tradicionais. As tradicionais fronteiras horizontais, funcionais ou divisionais (departamentos e divisões estanques), e as fronteiras verticais (hierarquia) constituem verdadeiras barreiras internas que inibem a coo-peração, compartilhamento de recursos e o debate interno que permitem promover o aprendizado de novas competências e a adoção de comporta-mento cooperativo e de assunção de riscos. Trata-se de contar com equipes que cultivem uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento do co-nhecimento, comunicações abertas, espírito de equipe e a ampla difusão de novas idéias em toda a organização.16

Quadro 4.2 - Organização t rad ic ional versus organização de aprendizagem.

Função

Determinação da direção geral

Formulação e implementação de idéias

Natureza do pensamento organizacional

Organizações tradicionais

A visão é proporcionada pela cúpula da empresa.

A cúpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com essas idéias.

Cada pessoa é responsável pelas atividades do seu cargo e o foco está no desenvolvimento de suas competências individuais.

Organizações de aprendizagem

A visão é compartilhada e emerge de muitos lugares, mas a cúpula é responsável por assegurar que essa visão existe e deve ser alcançada.

A formulação e implementação de idéias ocorre em todos os níveis da organização.

As pessoas conhecem suas atividades e como elas se inter-relacionam com as demais dentro da organização.

(continua)

1 6 L E I , David ; S L O C U M , J o h n W . ; P I T T S , Rober t A . "Dcs ign ing organizat ions for compct i t ive

advantage: the power of learning and unlearning". Organizational Dynamics, 1999, p.25.


Função

Resolução de conflitos

Organizações tradicionais Organizações de aprendizagem

Os conflitos são resolvidos por Os conflitos são resolvidos por meio do uso do poder e da meio da aprendizagem colabora-influência hierárquica. tiva e integração dos pontos de

vista das pessoas da organização.

Liderança e motivação O papel do líder é definir a visão O papel do líder é construir uma organizacional, providenciar re- visão compartilhada, empoderar compensas e punições adequadas as pessoas, inspirar compromisso e manter o controle das atividades e encorajar decisões eficazes na das pessoas. empresa.

SENGE, Pe te r M. " T r a n s f o r m i n g t h e p rac t i ce of m a n a g e m e n t " . Human Resource Development Quarterly, 1 9 9 3 , p .9 .

O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportu-nidades. Na verdade, o aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por essa razão, recebem o nome de organizações de aprendizagem. São organizações que aprendem através de seus membros. O aumento do interesse no desenvolvimento de pessoas em todos os níveis da organização pode ser atribuído a três fatores:1' 1) Nas organizações de aprendizagem as pessoas estão assumindo respon-

sabilidades cada vez mais abrangentes. Os gerentes enfrentam um am-biente completamente novo e são responsáveis por um número maior de pessoas trabalhando em uma organização orientada para os processos. As habilidades e comportamentos pertinentes no passado já não funcionam mais. E preciso mudar radicalmente ou enfrentar o fracasso;

2) Está havendo um crescente número do que Drucker chama de traba-lhadores do conhecimento. Isto significa que há vantagens em possuir

17 S E N G E , Peter. TheJifth discipline: the art and practice of the learning organization. Nova York: Doubleday, 1990.

1 4 2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

expertise e habilidades de alta qualidade. O mercado está exigindo pro-fissionais bem qualificados.

3) Está havendo um forte reconhecimento a respeito da importância de recrutar, manter e desenvolver pessoas talentosas. Em um ambiente tur-bulento, nunca foi tão importante ter as pessoas certas para o trabalho

*

e mantê-las, motivá-las e desenvolvê-las. E preciso desenvolver habili-dades sempre, independentemente de quem a pessoa seja, do que faça, para quem faça ou onde faça.

Aprendizagem organizacional

Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. l s Para ele, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a exis-tir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspon-dência. O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mu-dança das variáveis e, em seguida, por intermédio das ações. Argyris salienta que a TI tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. No passado, a abordagem de cima para baixo ganhou força com base no fato de que grande parte do comportamento não é transparente. A TI torna as transações transparentes. Portanto, o compor-tamento não é mais velado e nem oculto. A TI cria verdades fundamentais onde essas verdades não existiam antes. Em outras palavras, a TI está estimu-lando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações.19

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge cunhou a expressão organização de aprendizagem. Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir e melhorar a

ls C R A I N E R , Stuart. Key management ideas: thinkers that changed the management world. Nova York: Pearson Education, 1999, p.241-243. 19 ARGYRIS, Chris; S C H O N , Donald. Organizationallearning. a theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley, 1978.


capacidade de aprendizagem nas organizações. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:2ü

1) Domínio pessoal', é uma disciplina de aspiração. Consiste em aprender a gerar e manter uma tensão criativa em nossa vida. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos;

2) Mudança de modelos mentais', é uma disciplina de reflexão e questiona-mento para trazer à superfície, testar e melhorar nossas imagens internas do mundo. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem sobre aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões;

3) Visão compartilhada', é uma disciplina coletiva que visa estabelecer objeti-vos comuns. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que preten-dem criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar;

4) Aprendizagem de equipes: é uma disciplina de interação grupai para aprendizagem em grupo. A aprendizagem é feita através de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamen-to coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objeti-vos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais;

5) Raciocínio sistêmico', é uma disciplina de aprendizagem e busca a visão de globalidade. Através do insight, as pessoas aprendem melhor com-preendendo a interdependência e mudança para lidar mais eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sis-têmico é baseado na retroação e na complexidade. Sobretudo, mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas detalhes deles.

20 S E N G E , Peter. Thefifth discipline. Op. cit.


A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organiza-ções para a mudança e renovação contínuas.21

Em suma, o aprendizado é positivo e é excelente para as organizações. Ele conduz à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem orga-nizacional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.22 Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável através do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às necessida-des da organização para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados.23 O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se trans-mitindo informações e aprende-se com as vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento. No segundo, usamos os sentimentos e pensamen-tos. A aprendizagem humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais.

O ciclo de aprendizagem vivencial envolve as seguintes fases: 1) Vivência', isto é, a atividade ou ação. Aqui se utilizam técnicas de sen-

sibilização, dinâmica de grupo, simulações, jogos lúdicos, jogos de em-presa, técnicas experimentais ao ar livre, estudos de casos para trabalhar com conceitos, experiências e afetividade das pessoas, para promover mudanças no comportamento;

2) Relato', é o compartilhamento de sentimentos, reações e observações com o grupo;

21 S E N G E , Peter et al. Thejifth disciplinefieldbook. Londres: Nicholas Brealey, 1994. 22 Idem. The dance of change: the challenges of sustaining momentum in learning organiza-tions. Nova York: Doubleday/Curtency, 1999. 2 3 Idem. The f f th discipline f ieldbook. Londres: Nicholas Brealey, 1994.


3) Processamento', é a análise da experiência vivenciada; 4) Generalização', é a inferência de princípios sobre o mundo real; 5) Aplicação', é o planejamento de comportamentos mais eficazes e da uti-

lização de novos conceitos no cotidiano da atividade profissional.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conheci-mento e desenvolver habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações. Uma organização de apren-dizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Melhorar os processos de comunicação que le-vam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-los.24

Para Geus, a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficaz-mente. A habilidade de aprender mais rápido do que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam hábeis em:25

1) Desenvolver novas competências', compreender o negócio e as causas e efeitos de certas decisões estratégicas;

2) Adquirir novos insights'. como os clientes poderão reagir aos esforços de marketing ou como a missão da organização influencia as decisões cotidianas das pessoas envolvidas;

3) Visualizar novos horizontes', combinando os novos insights e compe-tências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que elas devem alcançar e como devem alcançar;

4) Sentir-se recompensadas em seu trabalho', ao aprender e desenvolver suas ha-bilidades e talentos, as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com aquilo que fazem. Quando as pessoas se sentem recompensadas pelo seu trabalho, elas se tornam comprometidas com os objetivos da organização.

24 Ibid. 25 G E U S , Arie de. The living company. Nova York: Doubleday, 1997.


Em resumo, as organizações bem-sucedidas são organizações que apren-dem eficazmente. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza e a única constante é a mudança, a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias se proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam ra-pidamente obsoletos. Organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente, disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam às novas tecnologias e aos produtos.26 Mas a aprendizagem organizacional é algo mais do que ape-nas adquirir novos conhecimentos e percepções. E também crucial e mais difícil desaprender os conhecimentos antigos que perderam relevância e tornaram-se ultrapassados.27

As bases para a criação de uma organização de aprendizagem são as seguintes:28

1) Rede de relacionamentos', monitorar estreitamente o que está ocorrendo no ambiente de negócios da organização seja através de contatos dos funcionários com os clientes, com as novas tecnologias, fornecedores, acionistas e futuros candidatos a emprego. Utilizar uma ampla rede de relacionamentos da organização com o ambiente como um meio de con-tinuamente buscar informação e conhecimento;

2) Recursos de busca da informação e do conhecimento', desenvolver e ofere-cer meios e recursos para que as pessoas receptoras dessas informações possam relacioná-las com o que as demais pessoas estão observando e analisá-las de acordo com o conhecimento prévio da organização. Criar condições para que toda informação e conhecimento sejam úteis para o trabalho das pessoas e para que possam ser transformados em ações eficazes e que produzam resultados concretos;

3) Coletar a informação e o conhecimento', reunir, documentar e organizar as informações e as análises para torná-las disponíveis para todas as pessoas

26 N O N A K A , Ikujiro. "The knowledge-creating company". Harvard Business Review, jul.-aug. 1991 , p.96. 2 M E I S T E R , Jcannc C. Educação corporativa. Op. cit. 28 OLVE, Nils-Gõran; ROY, Jan; W E T T E R , Magnus. Condutores da performance. Rio de Ja-neiro: Qualitymark, 2001, p.268-269.


da organização e para sua subseqüente utilização. Disponibilizar toda informação e conhecimento mediante meios adequados para localiza-ção e utilização intensiva em todos os níveis da organização;

4) Aumentar gradativamente o nível de aprendizagem da organização, e me-dir continuamente o índice de aprendizagem, a fim de assegurar que foram obtidos ganhos de fato. Fazer com que o conhecimento seja con-tinuamente incorporado por meio da aprendizagem ao comportamento das pessoas e avaliar o grau em que isso está sendo alcançado para au-mentar o volume e intensidade do fenômeno.

Na organização de aprendizagem, o aprendizado acontece continua-mente em todos os níveis da organização, por meio das pessoas, equipes, unidades, redes internas, bem como dos fornecedores, outros grupos ex-ternos e das redes de clientes. A organização de aprendizagem oferece um ambiente social de aprendizado no qual as pessoas aprendem na medida em que trabalham com outras no alcance de objetivos. Na verdade, a orga-nização de aprendizagem é um sistema complexo baseado em uma cultura focada na melhoria contínua do capital humano. As relações entre indi-víduos e organização dentro desse sistema têm um impacto direto e forte sobre o como e o que a organização aprende. O segredo é transformar a organização em uma infra-estrutura que promova um ambiente focado na mudança e no aprendizado contínuo.29 O aprendizado envolve a organiza-ção, as equipes e as pessoas, como mostra a Figura 4.6.

Essa infra-estrutura começa com o aprendizado no nível individual para criar contínuas oportunidades de aprendizado graças aos resultados do trabalho de cada pessoa. No nível individual, o diálogo e a discussão são encorajados e promovidos dentro de uma cultura de questionamento e experimentação na organização. No nível de equipe, a colaboração e coo-peração são encorajadas, o foco não é necessariamente o espírito de equipe, mas o aprendizado como equipe. No nível organizacional que se enriquece gradativamente, o aprendizado é capturado em políticas, procedimentos, linhas mestras e estratégias. O nível final é o ambiente externo. Nesse nível,

29 PHILLIPS , JackJ . HRD trends worldwide: sharcd solutions to compete in a global economy. Houston: Gulf Publ., 1999, p.246-247.


Conectar a organização com seu ambiente

Ambiente

O r g a n i z a ç ã o Proporcionar empowerment às pessoas em uma visão coletiva e definir sistemas para

capturar e compartilhar aprendizado

Equipes Encorajar a colaboração

e o aprendizado em equipe

Figura 4.6 - Modelo de organização de aprendizagem. Fonte: adaptado de WATKINS, Karen E.; MARSIK, Victoria J.; PHILLIPS, Jack J. (Eds.). In action: creating the learning organization. Alexandria: American Society for Training and Development, 1996, p.5.

a organização deve aprender com seus clientes, fornecedores e concorren-tes que estão além de suas fronteiras. O foco principal de uma organização de aprendizagem é a transformação. A infra-estrutura deve ser criada para assegurar que o conhecimento seja capturado e compartilhado. Todas as pessoas devem aprender a pensar sistematicamente sobre o impacto de suas decisões. O aprendizado passa a ser parte integrante do trabalho cotidiano. A participação é fundamental. A pré-condição para a criação de uma or-ganização de aprendizagem é a avaliação das competências atuais. Com base nisso, a organização define quais as estratégias que deve formular e implementar. A principal conseqüência da criação de uma organização de aprendizagem é o crescente aumento do capital intelectual.

>. e mudanças contínuas

Aprendizagem


Ambiente tradicional de treinamento

• Aprendizado impulsionado pelo instrutor

• Abordagem programada e prescritiva

• Transmissão baseada em classe

• Programas como o principal curso

• Presença como determinante da capacidade

Ambiente de organização de aprendizagem

• Aprendizado autodirigido

• Abordagem de auto-serviço

• Modos diversos de transmissão

• Competências como o principal curso

• Demonstração de competência como

• Oferecido de uma só maneira para todos

determinante da capacidade

• Elevar a capacidade atual para a capacidade requerida

• Baseada em análise genérica de necessidades de • Baseada em avaliação individual da competência treinamento

Fonte : a d a p t a d o de GREENWOOD, Tracy; WASSON, Avtar ; GILES, Robbie . The learning organization: c o n c e p t s , p r o c e s s e s a n d q u e s t i o n s .

P e r f o r m a n c e & Ins t ruc t ion , abr. 1 9 9 3 , p .8 .

Para criar uma organização que aprende, as empresas passam a depender mais e mais de estilos de liderança que sejam participativos, de-mocráticos e baseados na cooperação. Muito mais do que isso, caso se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira crescentemente crítica. As organizações de aprendizagem se destacam pelo que elas sabem e pela forma como conseguem utilizar esse conhecimento e transformá-lo em realidade palpável por meio de novos processos, produtos ou serviços. A inovação está na base disso tudo.

Na verdade, todas as práticas e mecanismos que vimos anteriormente referem-se à gestão do conhecimento na organização. A gestão do conheci-mento é um processo sistemático com o propósito de compilar e controlar recursos e as habilidades e competências dos funcionários da mesma ma-neira como as empresas controlam seus inventários, matérias-primas e outros recursos físicos. A TI desempenha um papel muito importante na melhoria dos processos e na qualidade da aprendizagem organizacional.30

M A N V I L L E , B.; F O O T E , N. Harvest your knowledge datamation. jul. 1996. Disponível em: http:/ /www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/07knowl.html.

http://www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/07knowl.html

1 50 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

Em termos genéricos, existem duas condutas a respeito da gestão do conhecimento. Ambas estão relacionadas a duas categorias profissionais diferentes: uma considera a gestão do conhecimento como administração da informação, enquanto a outra como gestão de pessoas.31 Na primeira ca-tegoria, os profissionais têm forte experiência nas ciências da computação ou na teoria de sistemas. Para eles, o conhecimento toma a forma de objetos que podem ser identificados e processados nos sistemas de informação. Este conceito é relativamente novo. Esse grupo de profissionais vem crescendo muito e tem ligações estreitas com as novas soluções da TI . As grandes em-presas de consultoria organizacional trabalham dentro dessa categoria e a gestão do conhecimento baseia-se em complexos softwares da mesma ma-neira como os softwares de Consumer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) ou Enterprise Resource Management (ERM). A ênfase é colocada na tecnologia que serve de plataforma para todo o processo. Essa é a forma de gestão do conhecimento que mais vem sendo desenvolvida pela maioria das empresas de consultoria. Apóia-se na TI e fundamenta-se em depósitos de dados nos quais se podem encontrar novos conhecimentos por meio de "minas de dados". O problema é que os dados armazenados não constituem todo o conhecimento da organização. Há muito mais conhecimento na cabeça das pessoas que formam a organi-zação e que precisa ser levado em conta.

Na segunda categoria estão os profissionais que atuam no campo da administração, psicologia, sociologia ou teoria organizacional. Para eles, o conhecimento equivale aos processos que consistem em capacidades humanas dinâmicas e complexas, competências individuais e comporta-mentos que estão mudando constantemente. Influenciar a aprendizagem é uma questão de lidar com pessoas em uma organização. Essa visão da gestão do conhecimento não é nova e seus adeptos não vêm crescendo tão rapidamente. O desafio está em construir sistemas de informação que permitam que as pessoas da organização possam compartilhar tanto as informações como as experiências pessoais e grupais e que as ajudam a

31 SVEIBY, K.E. lhe new organizational wealth: managing and measuring knowledge based assets. São Francisco: Berrett Koehler, 1997.

C A P Í T U L O 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 1 51

fazer isso. As pessoas e suas necessidades vêm primeiro, antes da tecno-logia. Esta passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para as pessoas, ou seja, uma plataforma que fornece às pessoas o arsenal de dados e informações para que o processo decisório seja democrático, participativo e, principalmente, eficiente e eficaz.

Todavia, gerenciar o conhecimento corporativo é necessário, mas não *

suficiente. E necessário ampliar a capacidade de aprendizagem, espraiá-la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho organizacional e, sobretudo, fazer o conhecimento produzir resultados. Torná-lo produtivo. Fazer com que o conhecimento agregue valor às pessoas e às organizações. E ao clien-te na ponta final. As duas abordagens - ênfase na tecnologia e ênfase nas pessoas - deverão ser intensamente utilizadas. A instalação de uma plata-forma de dados e informações é fundamental. O trabalho em equipe deve constituir a etapa crítica na geração, difusão, desenvolvimento, adaptação e aplicação rentável do conhecimento. A liderança de lideranças deve incen-tivar, comunicar, motivar e orientar as pessoas para que isso aconteça.

O B J E T I V O S DO S U B S I S T E M A DE DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S

De todos estes aspectos tratados até o momento - educação corpo-rativa, gestão de competências, gestão do conhecimento, organizações de aprendizagem -, a conclusão a que se chega é de que o subsistema de desen-volvimento de RH tem pela frente a incumbência de realizar as seguintes transformações nas organizações: 1) Transformar pessoas em talentos. Talento - na Antiguidade era uma moe-

da de alto valor - significa uma pessoa dotada de valor excepcional. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Há uma diferença incrível. Para transformar pessoas em talentos torna-se necessário dotá-las de competências que as tornam mais valiosas. Os talentos consti-tuem parceiros importantes da organização pelas seguintes razões: a) Assumem a responsabilidade pela execução das tarefas de maneira

excepcional. Constituem a base da excelência operacional das or-ganizações, pois sabem como ninguém fazer o trabalho da melhor maneira possível;


b) São responsáveis pela melhoria contínua daquilo que fazem. Cons-tituem o motor da excelência pelo fato de sempre fazerem melhor do que antes. O desenvolvimento organizacional passa necessariamente pelos talentos da organização;

c) São orientados por metas a serem alcançadas e cumpridas. E quase sempre essas metas são ampliadas continuamente;

d) Estão orientados para o cliente - seja ele interno ou externo. Sua atividade é focada externamente em direção ao cliente que recebe direta ou indiretamente o f ru to de seu trabalho;

e) Gostam de trabalhar em conjunto e em equipes. Suas habilidades interpessoais são desenvolvidas e o trabalho é social e solidário e não individual ou solitário;

f) Agregam valor - seja intelectual ou financeiro - àquilo que fazem. São os responsáveis pelo fato de a organização, cliente, comunidade e sociedade alcançarem um valor cada vez mais elevado.

2) Transformar talentos em capital humano. Ter talentos nem sempre significa ter capital humano. A diferença está no contexto. Na situação e nas condi-ções em que os talentos trabalham. Muitas vezes os talentos não têm con-dições de realizar suas potencialidades devido ao fato de estarem presos e limitados a cargos rotineiros, a estruturas rígidas de organização ou a cul-turas de desconfiança. Capital humano significa talentos trabalhando em uma arquitetura organizacional adequada (em equipes e não em cargos restritos), em uma cultura organizacional (participativa e não limitativa) e com um estilo de gestão alavancador (democrático e não autocrático). Capital humano significa talentos envolvidos por um ambiente de traba-lho dinâmico, empreendedor, participativo, envolvente, alegre e agradável. Por esta razão, as empresas mais avançadas querem ser o melhor lugar para se trabalhar.

3) Transformar capital humano em capital intelectual. E qual a diferença? Simples. O capital humano é o fundamento do capital intelectual que dinamiza o capital interno e o capital externo - igualmente intangíveis -de uma organização.

4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis. Para valer no mer-cado o capital intelectual precisa converter-se em resultados concretos


que adicionem valor financeiro. Estamos falando de lucratividade, valor econômico agregado, crescimento, participação, produtividade, qualidade, competitividade.

R e s u l t a d o s d o n e g ó c i o

P e r s p e c t i v a l do c l i e n t e (

P r o c e s s o s i n t e r n o s

P e s s o a s >•

^ - I m p u l s i o n a d o r e s

Figura 4 .7 - Balanced scorecard da administração de RH.

R E S U M O

A organização somente aprende através das pessoas que a const i tuem. A organização somente se desenvolve a partir do desenvolvimento de seus funcionários e colaboradores. En t re todos os vários recursos organiza-cionais, os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os


recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento e desenvolvimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de R H , englobando treinamento - no nível microscópico -e desenvolvimento organizacional - no nível macroscópico. Contudo, mais do que isso, o subsistema de desenvolvimento de RH está particularmente centrado na aprendizagem tanto individual e grupai como organizacional. Ensinar somente vale a pena quando ocorre a aprendizagem.

A educação corporativa é um esforço global e holístico no sentido de oferecer amplas condições para que ocorra a aprendizagem. Conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes somente são aprendidos em larga escala e transformados em competências apenas quando a organização concentra seus esforços em transmitir continuamente estímulos no sentido de pro-porcionar aprendizado.

Em uma era de mudanças e transformações rápidas e velozes, o TÔcD se mostra insuficiente para dar conta do recado e proporcionar aprendiza-do em paralelo ao ri tmo e velocidade das mudanças ambientais. Agora, as organizações estão migrando do velho e tradicional T & D para a educa-ção corporativa no sentido de proporcionar e atualizar competências, tais como aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e solução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento global dos negócios da organização e liderança e autogerenciamento da carreira às pessoas. Trata-se de um enorme e variado leque de oportunidades de aprendizagem para que as pessoas possam se desenvolver na velocidade das mudanças ambientais, o que é quase impossível, mas perfeitamente desejável.

Assim, a educação corporativa se desdobra em duas vertentes princi-pais. Na primeira - gestão do conhecimento corporativo -, a organização procura criar, identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utilizar o conhe-cimento a respeito do seu negócio, dos seus produtos e serviços, processos e métodos de trabalho, etc. As universidades corporativas têm sido um dos instrumentos preferidos para tal investimento.

Na segunda vertente - gestão das competências -, a organização pro-cura desenvolver em seus funcionários novas e diferentes competências a fim de alavancar suas competências essenciais e, assim, criar vantagens competitivas.


Por trás disso tudo, está o aumento do capital humano e, conseqüen-temente, o aumento do capital intelectual.

C A S O NQ 4

Alberto Oliveira, o gerente de R H , apresentou suas idéias ao presidente da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) em função das mudanças que estão ocorrendo no mundo dos negócios. Mostrou ao executivo principal da empresa que a área de T & D está fazendo o máximo possível para man-ter um elevado nível de treinamento e qualificação do pessoal. Ocorre que esses esforços são pequenos demais para suprir as enormes necessidades de competências que a empresa requer. Torna-se necessário um esquema inte-grado de educação corporativa capaz de fornecer mais do que simplesmente treinamento para o preenchimento de funções atuais dos funcionários da empresa.

Oliveira defende uma dupla posição: a primeira é de que o treinamento provê a empresa de habilidades individuais em relação à tarefa atual e es-tas se tornam rapidamente obsoletas devido às mudanças e transformações que ocorrem. A segunda posição é de que a empresa precisa ser suficiente-mente antecipatória e não apenas reativa em relação às suas necessidades de competências essenciais que são indispensáveis à sua competitividade e sustentabilidade. E necessária uma gestão que envolva o conhecimento cor-porativo e as competências essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, conseqüentemente, o capital intelectual da Mesarisa.

Se estivesse no lugar de Oliveira, como você montaria e apresentaria um plano de educação corporativa para a empresa e como você o justificaria em termos de custos e benefícios?

Capí tu lo

5 Desenvolvimento organizacional (DO)

Tópicos deste capítulo

• Pressupostos básicos do DO

v O processo do DO

• Técnicas de intervenção em DO

• Objetivos do DO

• Algumas considerações sobre o DO

• Níveis de mudança organizacional

• As tendências nos processos de desenvolver pessoas

• Resumo

• Caso nQ 5

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante interação e mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos, novos departamentos são criados e os velhos reestru-turados, as pessoas saem da organização ou mudam de cargos, novas pessoas são admitidas, os produtos sofrem alterações profundas, a tecnologia avan-ça inexoravelmente. As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas habilidades, modificam seus comportamentos e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novas necessidades e enfrentam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizações, as mudanças ocorrem por força de oportunidades externas que surgem ou são projetadas por meio do planeja-mento. Em geral, o termo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.

O treinamento quase sempre envolve uma abordagem microscópica e quase sempre individual. O desenvolvimento organizacional abrange uma noção macroscópica e sistêmica em termos organizacionais e globais e não simplesmente individuais. Estende-se no longo prazo e não a curto ou mé-dio prazo como ocorre no treinamento.


O desenvolvimento organizacional ( D O ) é um movimento humanista e seu campo de aplicação não está claramente definido. Baseia-se nos con-ceitos e métodos das ciências do comportamento, visualiza a organização como um sistema total e compromete-se a melhorar a eficácia da organi-zação no longo prazo mediante intervenções construtivas em processos e em estruturas organizacionais. Há muitas variações nas abordagens dos vários autores de D O . Cada um deles desenvolve uma tecnologia diferente e específica que permite combinações variadas, dependendo dos tipos de problemas organizacionais envolvidos e do estilo de trabalho e de consul-toria a ser delineado.1

Mui tos trabalhos de DO são desenvolvidos por consultores externos que funcionam do lado de fora da organização, podendo ser membros de um grupo de assessoria ou de um depar tamento separado. Out ros trabalhos são desenvolvidos por um consultor interno ou ainda por um especialista que trabalha dentro da organização diretamente com o órgão de RH ou com a administração de linha. Geralmente , o consultor interno ou externo desenvolve uma equipe da própria organização para orientá-la a tocar o processo de mudança para frente .

P R E S S U P O S T O S BÁSICOS D O D O

O conceito de desenvolvimento organizacional ( D O ) está int ima-mente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Para entender o DO é necessário conhecer seus pressupostos básicos, que são os seguintes:2

1) Conceito de organização: Os especialistas em DO adotam um conceito t ipicamente comportamental de organização. Para Lawrence e Lorsch,

1 S C H E I N , Edgar H. "Behavioral science for management". In: M c G U I R E , Joseph W. (Org.). Conte?nporary managemeiít: issues and viewpoints. Englevvood Cliffs: Prentice Hall, 1974, p.24-25. 2 C H I A V E N A T O , Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio dc Janeiro: El-sevier/Campus, 2004, p.444.

C A P Í T U L O 5 • D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L 1 5 9

por exemplo, "a organização é a coordenação de diferentes atividades de contr ibuintes individuais com a f inalidade de efetuar transações pla-nejadas com o ambiente" . 3 Estes autores ado tam o concei to tradicional de divisão do t rabalho ao se referir às di ferentes atividades e à coorde-nação existente na organização e l embram Barnard 4 qua ndo se referem às pessoas como colaboradoras das organizações, em vez de estarem elas próprias - as pessoas - to ta lmente inseridas nas organizações. As contr ibuições de cada par t ic ipante à organização variam e n o r m e m e n t e em função não somen te das diferenças individuais, mas t a m b é m do sistema de recompensas e contr ibuições ado tado pela organização. Esse conceito leva em consideração o fa to de que toda organização atua em um de t e rminado meio ambien te e c o m o sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio, deduz-se que ela deve ser es t ruturada e d inamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

O u t r o s autores, como Bennis, ado tam u m a posição mais an tagôni -ca com relação ao conceito tradicional de organização. Bennis procura enfat izar as diferenças fundamen ta i s entre os sistemas mecânicos (t ípi-cos do conceito tradicional, conservador e burocrático de organização) e os sistemas orgânicos (flexíveis, adaptáveis e típicos de abordagem do D O ) 5 , con fo rme se pode observar no Q u a d r o 5.1.

Segundo Bennis , os sistemas orgânicos pe rmi t em u m a conscienti-zação social dos part icipantes t o rnando as organizações colet ivamente conscientes de seus dest inos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. 2) Conceito de cultura organizacional', para os autores do DO a única ma-

neira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.

; L A W R E N C E , Paul R.; L O R S C H , Jay W. 0 desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blücher, 1972, p.3. 1 BARNARD, Chester. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971. 5 BENNIS, Warren G. Desenvolvimento organizacional', sua natureza, origens e perspectivas. São Paulo: Edgard Blücher, 1972, p.15.


Sistemas mecânicos

• A ênfase é exclusivamente individual

Sistemas orgânicos

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos • Relacionamento do tipo autoridade-obediência. grupos. • Rígida adesão à delegação e à responsabilidade • Confiança e crença recíprocas.

dividida. • Divisão do trabalho e supervisão hierárquica

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidades multigrupais. • Amplo compartilhamento de responsabilidade e

rígidas. • Tomada de decisões centralizada. • Solução de conflitos por meio de repressão, de controle.

• Solução de conflitos mediante negociação ou arbitramento e/ou hostilidade. • Sua característica principal é o modelo solução de problemas.

• Sua característica principal é o modelo adhocrático. burocrático. • Suas atividades são rotineiras e conservadoras. • Suas atividades são criativas e inovadoras.

Fonte: BENNIS, War ren G. Desenvolvimento organizacional: s u a n a t u r e z a , o r i g e n s e perspec t ivas . S ã o Paulo: Edgard Blücher, 1972 , p .15 .

A cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças, expectativas e valores, a forma de interação e relacionamento típicos de cada organização.6 A organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e com um sistema único de valores. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura organi-zacional influencia poderosamente o clima existente na organização e o comportamento dos seus participantes.

3) Conceito de mudança organizacional', o mundo atual caracteriza-se por uma constante e avassaladora mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas elevada ca-pacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O DO significa uma resposta às mudanças.

O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constan-tes e em explosiva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc. atingem e influenciam o desenvolvi-mento e o êxito das organizações em geral, como empresas, indústrias, empresas de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos, uni-

6 B E C K H A R D , Richard. Desenvolvimento organizacional, estratégias e modelos. São Paulo: Edgard Blücher, 1972, p.19.

C A P Í T U L O 5 • D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L 161

versidades etc. O processo de mudança organizacional começa com o surg imento de forças que criam a necessidade de mudança em alguma ou mais partes da organização. Essas forças p o d e m ser exógenas ou endógenas à organização. a) Forças exógenas', provêm do ambiente externo através de novas tecno-

logias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas for-ças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna;

b) Forças endógenas: são forças internas que criam a necessidade de m u -dança estrutural e compor t amen ta l e provêm do própr io interior da organização em vir tude da interação de seus part icipantes e das tensões provocadas por diferentes objetivos e interesses por novas necessidades.

4) Necessidade de contínua adaptação e mudança: o indivíduo, o grupo, a or-ganização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização como condição básica de sua sobrevivên-cia em um ambiente de mudança. A mudança organizacional não deve ser deixada ao acaso: ela precisa ser planejada. E a mudança planejada é um processo contínuo que leva anos a fio e não pode ser resolvida em alguns momentos.

5) A interação organização e ambiente', organização e ambiente funcionam em contínua e íntima interação. Uma das qualidades mais importantes da organização é sua sensibilidade e adaptabilidade ao contexto que a circunda. A organização precisa melhorar sua capacidade de percepção e mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos. Uma or-ganização sensível e flexível tem capacidade e versatilidade de redistri-buir rapidamente seus recursos de maneira a maximizar sua adaptação e a melhorar seu rendimento no alcance de seus objetivos dentro de um ambiente mutável e instável. A organização tem que se adaptar cons-tantemente às condições modificadas pela inovação com um mínimo de tempo e de dispêndio em geral.

6) A interação indivíduo e organização', toda organização é um sistema so-cial. O DO se baseia em uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptidões para a produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o


crescimento e a expansão de suas potencialidades. Os cientistas sociais, particularmente Maslow' e Herzberg8 salientam que quando a organi-zação cria um ambiente capaz de satisfazer as exigências das pessoas, es-tas poderão crescer e expandir-se e assim encontrar sua maior satisfação e auto-realização quando ao promover os objetivos da organização.

O DO migra do microcomportamento (comportamento no nível individual) para chegar ao comportamento organizacional, às normas e aos valores organizacionais que podem ser mudados mediante a mu-dança das normas e valores do indivíduo. Por outro lado, a mudança nos valores deve corresponder à lógica do crescimento e da motivação humana e às normas democráticas de nossa sociedade. A mudança f re-qüentemente procurada é a da equalização do poder para alcançar a administração participativa que permite maior autonomia e liberdade das pessoas e seu comprometimento no trabalho.

7) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais: o DO se baseia no pressuposto de que é plenamente possível o esforço para se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organiza-ção de maneira que o significado do trabalho seja realmente estimulan-te e gratificante e comporte amplas possibilidades de desenvolvimento e auto-realização pessoal.

Em resumo, o DO é um esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização como uma totalidade. O DO é um programa edu-cacional de longo prazo, orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização por meio de uma admi-nistração mais colaborativa e efetiva da cultura dessa organização com a assistência de um agente de mudança ou catalisador, e com o uso da teoria e da tecnologia pertinente à ciência do comportamento organizacional.9 Os processos de resolução de problemas referem-se às maneiras pelas quais as

7 M A S L O W , Abraham H. Eupsychian management. Homewood: Richard D. Irwin, 1965. s H E R Z B E R G , Frederick. Work and nature of man. Cleveland: The World, 1966. '' F R E N C H , Wendell L.; BELL JR., Cecil H. Organization development. behavioral science interventions for organization development. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1973, p. 15.

C A P I T U L O 5 • D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L 1 6 3

pessoas da organização fazem diagnóstico e tomam decisões a respeito das oportunidades e desafios de seu ambiente externo. A noção de melhorar os processos de resolução de problemas está int imamente ligada com a me-lhoria dos "processos de renovação organizacional", ou seja, "os processos de iniciar, criar e confrontar mudanças necessárias para possibilitar que a organização se torne ou permaneça viável, para que se adapte a novas condições externas, resolva problemas, aprenda com as experiências...".10

Argyris enfatiza a renovação e revitalização organizacional ao dizer que "no coração do DO estão os aspectos da vitalização, energização, atualização, ativação e renovação das organizações por meio das pessoas e tecnologias."11

Ao referir-se à auto-renovação organizacional, Gardner1 2 salienta a neces-sidade de evitar a decadência e senilidade organizacional, recuperando a vitalidade, criatividade e inovação, aprimorando a flexibilidade e adaptabi-lidade, estabelecendo as condições que encorajam a motivação individual, o desenvolvimento e a realização, bem como os processos de produzir resul-tados de mudança tendo em linha os propósitos da organização. Ao longo das idéias sobre melhoria dos processos de resolução de problemas e de renovação estão subjacentes as noções de propósito e direção, todas elas de importância capital para o D O .

Assim, os elementos essenciais de todo e qualquer esforço de DO são:13

1) Orientação de longo prazo da organização; 2) Envolvimento de esforços para proporcionar a maior eficácia global da

organização e não simplesmente de uma parte dela; 3) Os passos de diagnóstico e de intervenção são desenvolvidos conjunta-

mente entre os gerentes de linha e o consultor interno ou externo.

10 LIPPITI, Gordon L. Organization renewal. Nova York: Appleton-Century-Crofts, 1969, p.l . 11 ARGYRIS, Chris. Management and organizational development: the path from XA to YB. Nova York: McGraw-Hill , 1971, p.IX. 12 G A R D N E R , John W. Self-renewal: the individual and the innovative society. Nova York: Harper & Row, 1965, p.1-7. 13 S C H E I N , Edgar H. Op. cit. p.25.


Origens do DO

Warren G. Bennis aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO:1 4

1) Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das orga-nizações.

2) Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja sufi-ciente para sustentar o seu crescimento.

3) Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas alta-mente especializadas e de competências muito diferentes.

4) Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de: a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhe-

cimento de suas complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a idéia do homem ultra-simplificado, inocente e do tipo "aperta-botões";

b) Um novo conceito de poder, baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência;

c) Um novo conceito de valores organizacionais', baseados em ideais hu-manísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático.

14 BENNIS , Warren G. Op. cit. p.23-27.


Quadro 5.2 - Abo rdagem t rad ic iona l versus abo rdagem do DO.

Fatores tradicionais Fatores emergentes

Ambiente tecnológico Ambiente sociológico Ambiente tecnológico Ambiente sociológico

Estável Simples Base limitada de conhecimento

Tarefas

Rotineiras Padronizadas Simples Linha-máquina Objetivos claros

Baixa atenção aos eventos do mundo Orientado para o trabalho (ética protestante) Subserviente

Pessoas

Autoridade aceita Lealdade Obedientes Inseguras Educação moderada

Rápida mudança Complexo Rápida expansão do conhecimento

Tarefas

Complexas Altamente técnicas Conhecimento especializado Integrativas Objetivos ambiciosos

Alta atenção aos eventos do mundo Revolucionário Problemas sociais complexos Afluente

Pessoas

Orientação "aqui" e "agora" Bem-educadas Auto-atualização Colaborativas Rejeitam autoridade Confrontação

Estrutura organizacional burocrática Estrutura organizacional orgânica

Poder centralizado no topo da organização Comunicação fechada Especialização de funções Relações claramente definidas Relações competitivas Sistema de regras e práticas

Contínua redefinição de funções e de papéis Liderança participativa Relações colaborativas Comunicação aberta Políticas e práticas menos restritivas Estrutura organizacional temporária

Desenvolvimento gerencial

VARNEY, Glenn H. An organizational development approach to


management development. Reading: Addison-Wesley, 1976 , p .19 .

O PROCESSO D O D O

O processo do DO consiste basicamente de três etapas,15 a saber:

1) Colheita de dados: consiste na determinação e obtenção dos dados neces-sários e dos métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização. A colheita e análise de dados é uma das atividades mais difíceis do

15 MARGULIES , Newton; RAIA, Anthony R Organizational development values, process and technology. Nova York: McGraw-Hill , 1972, p.5.


D O : inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre os seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos mais importantes;

2) Diagnóstico organizacional', focado no processo de solução de proble-mas. Da análise dos dados colhidos passa-se à sua interpretação e diag-nóstico para identificar preocupações e problemas, suas conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. No diagnósti-co, verificam-se também as estratégias alternativas e os planos para sua execução e implementação;

3) Ação de intervenção', é a fase de implementação do processo de D O . A ação de intervenção é a fase de ação planejada do processo de DO em função do diagnóstico feito. Nessa fase de ação, seleciona-se qual a in-tervenção mais apropriada para solucionar o problema organizacional diagnosticado. A ação de intervenção não é a fase final do D O , uma vez que este é cíclico e seqüencial, mas uma etapa capaz de facilitar o pro-cesso sobre uma base de continuidade. A intervenção pode ser efetuada por meio de diversas técnicas de intervenção, que veremos a seguir.

Colheita de dados

2 Ação de

intervenção

3 Diagnóstico

organizacional J J

Figura 5 . 1 - 0 processo do DO em uma base contínua.


TÉCNICAS D E INTERVENÇÃO E M D O

O DO é prático e pragmático. Seus conceitos buscam a mudança or-ganizacional por meio do trabalho em equipe.

As principais técnicas de intervenção em DO são:

1) Método de realimentação de dados; 2) Desenvolvimento de equipes; 3) Enriquecimento e ampliação do cargo; 4) Treinamento de sensitividade; 5) Consultoria de procedimentos.

Vejamos separadamente cada uma dessas técnicas de D O .

Método de real imentação de dados

E uma técnica de DO que parte de levantamentos de dados mediante entrevistas e/ou questionários aplicados a alguma parte da organização para verificar vários aspectos do processo organizacional, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo etc. Os dados são submetidos a reuniões com cada nível de pessoal da organização, de cada vez, para analisar os resul-tados e planejar as medidas de correção para cada nível da organização.

A realimentação de dados - também chamada feedback de dados - é um meio de suprimento de informações adicionais. E uma técnica de mu-dança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo receber a respeito de uma situação tanto maior será sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A realimenta-ção de dados requer certas relações informacionais bem reguladas, além de um padrão de comunicação informal. A fim de garantir um fluxo adequado de informações, a organização pode lançar mão de vários meios, a saber:16

1) Distribuição interna de dados e informações de acordo com o nível e posições ocupadas;

16 C H I A V E N A T O , Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Op. cit. p.471.


2) Documentação e distribuição de resultados de pesquisas; 3) Realização de discussões periódicas entre as equipes de diferentes áreas

da organização; 4) Realização de palestras sobre campos de atuação internos, sobre pro-

gramas e planos de trabalho etc.

A utilização criativa de novas informações por meio de reuniões e conferências pode ser uma das melhores e mais dinâmicas diretrizes para o desenvolvimento administrativo e para o crescimento organizacional.1 '

Saber e fazer

C o n t u d o , a p resunção de q u e o simples sup r imen to s is temático de in fo rmações g a r a n t e a a ç ã o criativa e inovadora parece b a s t a n t e discutível. A criação e a m a n u t e n ç ã o de um cen t ro de d o c u m e n t a ç ã o e distr ibuição de in fo rmações em u m a o rgan ização é , sem dúvida, útil para a a tua l ização dos par t ic ipantes q u a n t o às m u d a n ç a s tecnológicas , sociais, eco-nômicas e ou t r a s mais ocorr idas no amb ien t e . Porém isto a p e n a s n ã o g a r a n t e a m u d a n ç a organizacional . A rea l imentação de d a d o s g e r a l m e n t e refere-se à ap rend izagem individual de novos d a d o s a respei to de s i m e s m o , dos outros , dos processos grupais ou da dinâmica organizacional - d a d o s es tes q u e n e m sempre são percebidos ou t o m a d o s em cons ideração pelas pessoas . O desaf io está em t r ans fo rmar in fo rmações em c o n h e c i m e n t o e em planos d e ação .

Desenvolvimento de equipes

E uma técnica de DO para criar, desenvolver e incentivar equipes. E muitas vezes coordenada com atividades de desenvolvimento gerencial (no nível individual) e que se distingue pelo fato de que o grupo treinado é sele-cionado na base do trabalho que será feito em conjunto na organização. Se a organização está planejando uma forma de administração por projeto, torna-se relevante proporcionar treinamento de equipe aos membros e ao líder da equipe para ajudar a torná-la mais eficaz naquele trabalho conjunto.

17 BENNIS, Warren G. Op. cit. p.23-27.


A formação e o desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração comportamental muito utilizada pelas organizações. Grupos de pessoas de vários níveis e especializações reúnem-se sob a coordenação de um espe-cialista ou consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro para que se alcance a colaboração, el iminando as barreiras inter-pessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. A equipe passa a auto-avaliar seu comportamento por intermédio de deter-minadas variáveis, como grau de confiança recíproca entre os participantes, comunicação existente entre eles, grau de apoio recíproco, compreensão dos objetivos da equipe, t ratamento dos conflitos dentro da equipe, maior utilização das habilidades dos participantes, métodos do controle etc.18 No trabalho em equipe, as barreiras hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento são eliminados proporcionando predisposição para a colaboração irrestrita e inovação.

Schein propõe a técnica de desenvolvimento de equipes em que o ponto principal a enfocar é a tarefa a ser executada. A equipe é coordena-da por um consultor cujo papel varia intensamente, pois sua coordenação permite certas intervenções sobre a equipe a fim de torná-la sensível a seus processos internos de metas e objetivos, participação, sentimentos, lideran-ça, decisões, confiança, criatividade etc.

O desenvolvimento de equipes pode ser efetuado por meio de seminários de treinamento ou seminários de D O , utilizando a comunidade de aprendiza-gem constituída de participantes e equipes de consultores, que trabalham em conjunto. Essa técnica tem por objetivo promover o desenvolvimento pessoal e organizacional, de modo a viabilizar o alcance dos objetivos individuais dos participantes da equipe, ao mesmo tempo em que são atendidos os objeti-vos da organização. Esses seminários procuram desenvolver conhecimentos e habilidades de trabalhar em grupo, de resolver problemas complexos, de diag-nosticar unidades ou organizações, de reconhecer e tornar mais eficazes os estilos individuais de gerência e liderança etc. De modo geral, os participantes da equipe são grupos de pessoas dos diversos subsistemas da organização que trabalham com os problemas reais com que estão defrontando.

1 8 S C H E I N , E d g a r H . O p . cit. p.50.


Grade gerencial (Managerial Grid)

Uma versão do desenvolvimento de equipes para a mudança organiza-cional é o DO do tipo Grid - Managerial Grid ou Grade Gerencial - proposta por Blake e Mouton.1 9 O modelo de DO do tipo Grid é realizado por meio de seis fases, que começam com um laboratório de treinamento e terminam com um programa de ação e de solução de problemas que visa modificar o funcionamento da organização no nível pretendido. As seis fases20 são apresentadas no Quadro 5.3.

6) Estabilização e crítica sistemática. ^

O Managerial Grid é uma grade composta de dois eixos que representam as duas principais preocupações de todo administrador: no eixo horizontal do Grid está a preocupação com a produção, enquanto no eixo vertical, a preocupação com as pessoas. Ambos os eixos estão divididos em nove graus, em que o grau 1 significa a mínima preocupação e o grau 9, a preocupação máxima com uma daquelas duas variáveis.

Juntando os dois eixos, cada gerente ou área passa a ser avaliado quan-to a sua preocupação ou ênfase com as pessoas e aspectos comportamentais e quanto a sua preocupação ou ênfase com a produção e tarefas a serem realizadas. Daí resultam os seguintes estilos gerenciais ou administrativos.

19 BLAKE, Robert R.; M O U T O N , Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo Grid. Op. cit. 20 BLAKE, Robert R.; M O U T O N , Jane S.; BARNES, Louis B.; G R E I N E R , Larry E. "Breakthrough in organization development". In: M A R G U L I E S , Newton; RAIA, Anthony P. Organizational development. values, process and technology. Nova York: McGraw-Hill , 1972, p.661-665.


Alta

fD O i/l i/) a> CL i/i (T3 E o i-/ o iro rz CL

Baixa

1,9 Ênfase máxima sobre

as pessoas e nenhuma preocupação com a

produção.

9,9 Excessiva preocupação, tanto com as pessoas, como com a produção. Ênfase na excelência.

5,5 Alguma preocupação com a produção e com as pessoas,

mas sem muito compromisso. Mediocridade.

1 . 1 Nenhuma preocupação

com as pessoas e nenhuma preocupação

com a produção. Omissão total.

9,1 Excessiva preocupação

com a produção e total negligência com as pessoas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa Preocupação com a produção Alta

Figura 5 .2 - Managerial Grid.

BLAKE, Robert; MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organi-zacional do tipo Grid. Op. cit.

• Estilo 1,1\ denota grau 1 quanto à preocupação com a produção e grau 1 quanto à preocupação com as pessoas. Em outros termos, omissão total;

• Estilo ly 9: denota grau 1 ou mínimo quanto à preocupação com a pro-dução e grau 9 ou máximo quanto à preocupação com as pessoas;

• Estilo 9,1: denota grau máximo de preocupação com a produção e grau mínimo de preocupação com as pessoas;

v Estilo 9,9: representa o padrão de excelência: máxima preocupação com a produção e com as pessoas.


O Managerial Grid permite avaliar a discrepância (gap) entre o estilo ideal de excelência e o estilo ou padrão atual. O modelo do Grid baseia-se em uma concepção pela qual a mudança organizacional tem início com a mudança individual como um mecanismo de descongelamento prévio. Os processos em termos interpessoais, grupais e intergrupais devem ocorrer an-tes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. O modelo do Grid permite induzir à mudança e alcançar os resultados dese-jados de maneira ordenada, rigorosa e controlada. Em todos esses níveis, a mudança é sempre planejada para alcançar a excelência, ou seja, o estilo 9,9.

Blake e Mou ton salientam que seu modelo de DO repousa sobre três premissas básicas acerca das organizações:21

1) Indivíduos e organizações estão continuamente reduzindo dissonâncias entre sua auto-imagem e a realidade. Isto tende a provocar certa autode-cepção que tende a aumentar a autoconsciência por parte do indivíduo e da organização. Esse processo inicia a conscientização que leva à mu-dança e deve preceder ao planejamento do novo ambiente interno da organização envolvendo novas políticas, estrutura, sistemas etc.;

2) As organizações alcançam "satisfações" apenas abaixo de seu potencial, seja quanto ao funcionamento, seja quanto ao desempenho. Torna-se necessário melhorar as condições das organizações tornando-as mais competitivas e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformações aceleradas e incessantes;

3) Uma tremenda quantidade de energia é devotada a comportamentos disfuncionais resultantes da autodecepção. O resultado disto é o que Blake denomina cultura drag: a organização torna-se inábil em adap-tar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária uma nova forma de obter mudanças por meio da mudança sistemática - que oferece uma diferente alternativa de aprender com base na experiência. Os autores propõem uma tecnologia de DO para analisar a cultura da organização, mudar o comportamento e valores,

21 D U T T O N J . M . ; Blake, R.R.; Mouton, J.S. "Corporate cxcellence through grid organiza-tion development: a systems approach". Administrative Science Quarterly, v.14, 1969, p.608-610.


melhorar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar e institucionalizar tais mudanças para aumentar a eficiência da organiza-ção, das equipes e dos indivíduos.

O DO do tipo Grid parte do princípio de que a organização é um sistema complexo que deve ser analisado globalmente para se verificar - no todo ou nas partes - qual é seu excellence gap, isto é, qual é a discrepância entre o que a organização é e o que deveria ser dentro de um padrão de excelência.

Enriquecimento e ampl iação do cargo O enriquecimento e a ampliação do cargo são tratados aqui como téc-

nicas de D O . Muitos autores do DO focalizam seus esforços primariamente em programas de treinamento que facilitam o reprojeto e o redesenho dos cargos a fim de tornar o trabalho mais interessante e envolvente para as pessoas na organização. O trabalho tradicionalmente dividido e simplifica-do pela engenharia industrial passou a receber contribuições importantes das ciências comportamentais: o desenho do cargo passou a incluir o en-volvimento de toda a organização.22

Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, dá-se opor tu-nidade à pessoa para crescimento, reconhecimento, desafio e realização pessoal. O planejamento, a execução e a avaliação não são mais separa-dos: com o enriquecimento do cargo, a própria pessoa planeja, estabelece objetivos e controla os resultados de seu próprio trabalho. Em geral, o enriquecimento do cargo começa em uma seção ou fábrica de uma or-ganização e espalha-se pelas demais. Algumas organizações estabelecem uma comissão de empregados para coordenar os assuntos de enriqueci-mento dos cargos. Os participantes dessa comissão procuram geralmente identificar dois tipos de problemas:23

22 H E R Z B E R G , Frederick. Work and nature of man. Cleveland: The World, 1966. 23 H U S E , Edgar F. Job enrichment. a valuable tool for company and worker. In: H U S E , Edgar F.; B O W D I T C H , James L.; F I S H E R , Dalmar (Org.). Readings on behavior in organizations. Reading: Addison-Wesley, 1975, p.371.


1) Tornar a organização um lugar de trabalho mais agradável; 2) Tornar a organização mais eficaz.

A idéia básica do enriquecimento do cargo é dar às pessoas, em to-dos os níveis, mais oportunidades para tomar decisões a respeito de seus objetivos, programações, métodos de executar o trabalho e mais respon-sabilidade quanto ao produto acabado. Isto significa que a administração deve pretender delegar responsabilidade e aceitar o fato de que as pessoas podem tomar decisões inteligentes quando recebem dados e informações apropriados. Isto não significa que o gerente abdica, mas simplesmente delega decisões que serão tomadas por aqueles que estão mais envolvidos e qualificados para tomá-las. Treinamento da sensit ividade

Recebe também a denominação de grupos-T (grupos de treinamento), grupos de encontro ou ainda laboratórios de sensitividade e precedeu o DO por 10 ou 15 anos. Esses grupos desempenham papel-chave nos programas de desenvolvimento gerencial individual, embora o método seja utilizado em algumas organizações em combinação com o treinamento de equipes para produzir maior impacto sobre a organização. Os grupos de treinamento podem ser utilizados como parte de um esforço global e são combinados com outras técnicas já mencionadas. E muito indicado para descongelar atitudes inadequadas de executivos e fazê-los mais predispostos a outros tipos de intervenção.

O treinamento da sensitividade visa melhorar a competência inter-pessoal e o relacionamento com pessoas e grupos e, conseqüentemente, diminuir a ansiedade e reduzir o conflito interpessoal e intergrupal.

Os principais objetivos do treinamento da sensitividade são os seguintes:24

1) Aumentar a autocompreensão das pessoas acerca do próprio comporta-mento em um contexto social, aprendendo como os outros vêem e in-

24 C A M P B E L L , J.P.; D U N N E T T E , M.D. "Effectivencss o fT-group cxpcricnces in mana-gerial training and development". PsychologicalBulletin, v.70,1968, p.73-104.


terpretam o próprio comportamento e alcançar uma intravisão de como as pessoas agem em diferentes situações interpessoais.

2) Aumentar a sensitividade quanto ao comportamento dos outros. Este objetivo é recíproco ao objetivo acima. Refere-se ao próprio indivíduo, à sua maior conscientização dos estímulos emitidos pelas outras pessoas e ao aumento da capacidade de inferir as bases emocionais das comuni-cações interpessoais.

3) Aumentar a conscientização dos tipos de processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo. Por exemplo, por que alguns mem-bros participam ativamente e outros não? Por que formam e mantêm guerras uns contra os outros? Por que grupos diferentes que podem co-laborar juntos para os mesmos objetivos, muitas vezes criam situações conflitivas insolúveis?

4) Aumentar as habilidades orientadas para o diagnóstico e para a ação nas situações sociais, interpessoais e intergrupais.

5) Ensinar a pessoa a aprender: ensiná-la a analisar continuamente seu próprio comportamento interpessoal a fim de encontrar-se e engajar-se em interações interpessoais mais eficazes com os outros.

O treinamento da sensitividade permite tornar a pessoa menos defen-siva a respeito de si mesma, menos temerosa das intenções dos outros, mais responsiva perante os outros e suas necessidades deixarão de ser interpre-tadas pelos outros de maneira negativa. O resultado será maior criatividade (pela diminuição do temor dos outros e conseqüentemente menor atitude defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (em virtude de melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psi-cológicas sobre o comportamento em trabalho.2>

Consultoria de procedimentos

Também denominada consultoria de processos, é uma técnica de DO que exige uma terceira parte: um consultor interno ou externo. O consultor

K O R M A N , Abraham K. Industrial and organizationalpsychology. Englcwood Cliffs: Prcn-tice Hall, 1971, p.272.


não funciona como um especialista naquilo que a organização pretende fazer (produtos ou serviços etc.), mas como um especialista em processos humanos e informacionais que auxilia a organização na adequada utiliza-ção das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Daí, o nome consultoria de procedimentos (ou de processos humanos).26 Se os objetivos organizacionais ou processos decisórios são obscuros, o consultor pode aju-dar os gerentes de linha a esclarecê-los, focalizando sobre como eles devem trabalhar juntos. A especialidade do consultor reside em sua capacidade de ajudar a organização a ajudar a si mesma. A ênfase dessa técnica é locali-zada em processos como comunicações, liderança, papéis dos participantes nos grupos, resolução de problemas e tomada de decisões, normas gru-pais e crescimento grupai, liderança e autoridade, cooperação e competição intergrupal, bem como a aprendizagem de diagnosticar e desenvolver ha-bilidades necessárias para lidar eficazmente com as pessoas.

Intra-organizacional Retroação de dados

Intergrupal

Intragrupal

Intrapessoal j

Reuniões de confrontação

^ Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes

Treinamento da sensitividade

Figura 5 .3 - Tipos de atividades do DO. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5.ed. Barueri: Manole, 2008.

26 S C H E I N , Edgar H. Consultoria de procedimentos-, seu papel no desenvolvimento organiza-cional. São Paulo: Edgard Bliicher, 1972.


Existem outras técnicas que fazem parte da enorme bagagem dos con-sultores em D O , mas quase sempre estão relacionadas com alguma das técnicas expostas. O cientista do compor tamento - que funciona como con-sultor interno ou externo - desempenha papel que facilita o desenvolvimento da organização, enquanto os gerentes de linha tomam a iniciativa da admi-nistração do projeto para alcançar o resultado da melhoria da organização.

Quadro 5.4 - Intervenções de DO em duas d imensões in terdependentes:

ind iv íduo-grupo e tarefa-processo.

SC 2 ro

£

ò <ÍD C ai E O

45 <u *->

03 C O IÍU o-aj rsj

O O •S- g J I fO o O

Dimensão individual versus

Focalização no indivíduo

Técnica de análise de papel Educação: habilidades técnicas e tomada de decisões, resolução de problemas, estabelecimento de objetivos Planejamento de carreira DO tipo Grid (fase 1) Enriquecimento do cargo Administração por objetivos (APO)

Planejamento de vida Consultoria de procedimentos Educação: dinâmica de grupo e mudança planejada Grupo-T entre estranhos Pacificação por terceira parte DO tipo Grid (fase 1)

grupai

Focalização no grupo

• Mudanças tecno-estruturais • Retroação de dados • Reuniões de confrontação • Desenvolvimento de equipes • Atividades intergrupais • DO tipo Grid (fase 2 e 3)

Retroação de dados Desenvolvimento de equipes Atividades intergrupais Grupo-T entre conhecidos DO tipo Grid (fase 2 e 3)

FRENCH, Wende l l L.; BELL JR.; Cecil H. " O D in te rven t ions : an o v e r v i e w " . In: HUSE, Edgar F.; BOWDITCH, J a m e s L.; FISCHER, Da lmar (Orgs.).

Reading on behavior in organizations. R e a d i n g : Addison-Wes ley , 1 9 7 5 , p .388 .

O B J E T I V O S D O D O

Os principais objetivos do DO são:

1) Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; 2) Aumenta r a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos

grupos e entre os grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete;


3) Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade;

4) Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais; 5) Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização; 6) Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior freqüência.

Soluções sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito;

7) Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilida-de grupai no planejamento e em sua implementação.

0 modelo XA e YB

Os modelos de Teoria X e Teoria Y de McGregor são tomados como referência para salientar a direção dos esforços do DO em relação aos ob-jetivos apresentados.

Argyris27 propõe dois modelos, a saber:

1) Modelo XA: representa a posição clássica das organizações. As práticas administrativas deste modelo são baseadas nas presunções da Teoria X e são geralmente acompanhadas por um padrão (A) de comportamentos desenvolvidos na base da não-expressão dos sentimentos, fechamento a toda espécie de sentimentos e nenhuma ligação com o nível individual de competência interpessoal. Como os administradores também não estão preparados para ajudar os outros a se abrir, ou a desenvolver seu nível interpessoal de competência, este modelo leva a um conformismo, antagonismo e desconfiança entre os participantes.

2) Modelo YB: inclui práticas administrativas baseadas na Teoria Y e num padrão (B) de comportamentos que envolvem maior confiança, aber-tura para sentimentos e para a experimentação de idéias e sentimentos, e maior respeito pela individualidade humana. Para Argyris, a tarefa

2 7 A R G Y R I S , Chr i s . O p . cit. C a p . 1 .


básica do consultor ou interventor de DO é gerar informações váli-das e úteis relacionadas com problemas organizacionais para ajudar o sistema-cliente a tomar decisões responsáveis e a desenvolver compro-met imento interno com relação a elas. Sob certas condições, essa tarefa pode ser mais bem desenvolvida quando a discrepância entre a situação atual e o modelo YB é compreendida por todos. No fundo, o caminho do DO é sair do modelo XA e chegar ao modelo YB, no qual os geren-tes sentem auto-aceitação por meio da expressão de seus próprios senti-mentos e tornam-se conscientes no sentido de ajudar os outros a operar em um clima dentro das normas do padrão (B) de comportamentos .

A L G U M A S CONSIDERAÇÕES SOBRE O D O

Um relatório recente do Conference Board definiu o DO como "um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, siste-mas e comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos".28

Para Lau, o DO deve ser utilizado por especialistas profissionais que seguem os seguintes aspectos:29

1) Aplicação dos conhecimentos e métodos das ciências comportamentais; 2) Melhor ia ou mudança dos padrões de interação (derivados das normas,

valores e expectativas de papel) de um sistema social dinâmico; 3) Integração das emoções e sentimentos na perspectiva racional da orga-

nização formal para alcançar maior objetividade; 4) Focalização sistêmica para afetar indivíduos, equipes e interações orga-

nizacionais concomitantemente; 5) Melhoria do clima organizacional e aplicação da tecnologia social (téc-

nicas do processo de aprender-a-aprender) para atingir simultaneamente ambos os objetivos individuais e organizacionais;

28 O R G A N I Z A T I O N A L Development. Nova York: The Conference Board, 1973, p.2. 29 LAU, James B. Behaviorin organizations: an experimental approach. Homewood: Richard D. Irwin, 1975, p.217.


6) Um cont ínuo programa educacional para o sistema administrativo alcançar o acima exposto.

Em teoria, o DO é um esforço coordenado pelos membros da or-ganização (geralmente com ajuda de consultores externos) para descobrir e remover barreiras atitudinais, comportamentais, procedurais, políticas e estruturais ao desempenho eficaz do sistema sócio-técnico, ganhando no processo crescente consciência da dinâmica interna e externa do sistema, de modo a aumentar futuras adaptações e permitir mudanças para melhor.30

Quadro 5.5 - Comparação entre o t re inamen to t rad ic ional e o processo de mudança

organizac ional .

Dimensão

Unidade de focalização

Conteúdo do treinamento

População-alvo

Concepção do processo de aprendizagem

Estilo de ensino

Treinamento tradicional

0 indivíduo

Habilidades técnicas e administrativas

Processo de mudança organizacional

Relações interpessoais: equipes, grupos de trabalho, relações intergrupais, relações superior-subordinado

Habilidades interpessoais e de participação grupai: comunicação, solução de problemas, administração de conflito, aconselhamento

Supervisores de primeira Todos os níveis. Geralmente, a intervenção linha. Gerentes são treinados inicial é na gerência de topo, dentro da

organização fora da organização

Cognitiva e racional

Centrado no professor e na matéria

Objetivos de aprendizagem Racionalidade e eficiência

Visão da organização Unidades discretas de habilidades funcionais

Cognitiva, racional, emocional-motivacional

Participativo, experiência imediata, solução de problemas e centrado na população e matéria

Conscientização, adaptação e mudança

Sistema social

EDDY, Wil l iam B. "From t r a i n i n g to o r g a n i z a t i o n c h a n g e " . In: DAVIS, Keith. Organizational behavior: a b o o k of r e a d i n g s . Nova York:

McGraw-Hil l , 1 9 7 4 , p . 1 7 9 .

3 0 M I L E S , R a y m o n d E. lheories of management i m p l i c a t i o n s f o r o r g a n i z a t i o n a l b e h a v i o r a n d

d e v e l o p m e n t . T ó q u i o : M c G r a w - H i l l K o g a k u s h a , 1975 , p . 1 9 1 .


Fases da mudança individual

1) Consciência q u a n t o à n e c e s s i d a d e de m u d a n ç a • C o m u n i c a ç õ e s da o r g a n i z a ç ã o • Insumos d o s c l ientes • M u d a n ç a s nos m e r c a d o s • Acesso on-line à i n f o r m a ç ã o

2) Desejo de par t ic ipar e de apo ia r a m u d a n ç a • M e d o de pe rde r o e m p r e g o • Insa t i s fação c o m o status quo • C o n s e q ü ê n c i a s nega t ivas iminen te s • A u m e n t o da s e g u r a n ç a no e m p r e g o • Afil iação e s e n s o de pe r t ence r • Avanço na carre i ra • Alcance de pode r ou pos i ção • Conf i ança e respe i to pe la l iderança • Esperança em um f u t u r o me lhor

3) C o n h e c i m e n t o de c o m o i m p l e m e n t a r a m u d a n ç a • Tre inamento e e d u c a ç ã o • Acesso à i n f o r m a ç ã o • Exemplos e m o d e l o s de p a p é i s

4) Habi l idade pa ra i m p l e m e n t a r as hab i l idades e os c o m p o r t a m e n t o s r eque r idos

• Prát ica e u so de n o v a s hab i l idades • Coaching • Mentoring • R e m o ç ã o de ba r re i ras

5) Reforço c o n s i s t e n t e pa ra m a n t e r a m u d a n ç a • Incentivos e r e c o m p e n s a s • M u d a n ç a s na r e m u n e r a ç ã o • R e c o n h e c i m e n t o às p e s s o a s • Ce leb rações

Habilitam à mudança organizacional

Figura 5.4 - As fases da mudança individual.

Em resumo, o DO significa um esforço planejado e consciente de mu-dança organizacional. Todavia, para que a mudança organizacional possa ocorrer, ela requer necessariamente uma mudança individual em termos de postura, atitude, comportamento, pensamento, conceitos, idéias etc.

Habilitadores da mudança organizacional

A mudança individual deve necessariamente funcionar como um habili-tador para a mudança organizacional. Afinal, toda organização é constituída de pessoas. Se elas não mudam, a organização também não muda. Esse é o ponto de partida. E provavelmente também o ponto de chegada.


Para fazer acontecer a mudança organizacional torna-se necessário proporcionar as seguintes condições às pessoas:31

1) Fazê-las abraçar a mudança: para que as organizações possam adquirir vantagens competitivas e responder prontamente às demandas ambien-tais e sobreviver em um contexto de mudança, é indispensável que as pessoas abracem a mudança como maneira de trabalhar. Isso requer uma força de trabalho flexível e adaptável. A organização precisa trans-formar isso em uma variedade de novos arranjos de trabalho, incluin-do trabalhos mutáveis, programações flexíveis de trabalho e freqüentes modificações nas equipes de trabalho;

2) Aprender a conviver com a incerteza', estruturas organizacionais mais chatas, horizontais e simples significam que as pessoas devem trabalhar em redes dentro e fora de suas organizações, dominar habilidades de colaboração criativa, responder a prioridades mutáveis e assumir res-ponsabilidade pessoal por definir sua própria direção;

3) Aprender a ampliar sua rede de relacionamentos', cada vez mais as orga-nizações estão se integrando em alianças, fusões e empreendimentos conjuntos com antigos concorrentes. A capacidade de gerenciar rela-cionamentos laterais está se tornando um fator crítico na habilidade com que as pessoas alcançam resultados. Equipes funcionais cruzadas e estruturas matriciais estão se tornando tão comuns e elas requerem um conjunto cada vez maior de habilidades interpessoais;

4) Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado', as organizações que sobrevivem neste século são aquelas que estão continuamente apren-dendo e renovando-se. As pessoas que trabalham nelas são solicitadas a assumir plena responsabilidade para gerir seu aprendizado em resposta às mutáveis necessidades organizacionais. Em vez de currículos pre-viamente definidos pela organização tradicional, as pessoas serão res-ponsáveis por criar suas próprias oportunidades de aprendizado para melhorar seu talento e sua criatividade;

!1 AUSTIN, W. Jan. Corporate coach a?jdprincipal', potencial at work. Nova York: Rochester, 1998.


5) Desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento: o avanço na carreira, na estrutura organizacional tradicional consistia em promo-ções para cima na hierarquia. Hoje , a habilidade de agregar valor à or-ganização está sendo evidenciada. As pessoas deverão desenvolver uma ampla base de experiência e redes de relacionamentos mais extensas para criar uma amplitude maior de oportunidades de carreira;

6) Adicionar valor, as organizações estão desenvolvendo padrões e expec-tativas para assegurar vantagem competitiva e desempenho excepcional. As pessoas deverão perseguir oportunidades e adicionar valor, e serão vistas como parceiros na empresa;

7) Estar atento para a tecnologia', a Internet está rapidamente se tornando o núcleo do mercado global, e a força de trabalho da organização ne-cessita desenvolver e manter proficiência na tecnologia da informação no sentido de se tornar viável. A teleconferência e a aprendizagem virtual são exemplos de como as organizações estão orientando suas práticas na economia global;

8) Mudar expectativas sobre o emprego: após décadas de reestruturação e de enxugamento, o contrato de trabalho, outsourcing, emprego temporário, telecommutingy organizações virtuais são apenas algumas das mudanças na maneira como as pessoas estão sendo empregadas. A força de trabalho ten-derá a ter um relacionamento diferente e não mais dependente de um úni-co empregador. As pessoas terão relações de curto tempo ao longo de suas carreiras, nas quais deverão contribuir com conhecimento e expertise em resposta a particulares necessidades dos negócios. Elas deverão trabalhar como se fossem as proprietárias do negócio cujo cliente é a corporação;

9) Adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional'. organizações reconfiguradas deverão ter líderes e não mais estruturas orga-nizacionais verticais, devido à rapidez das mudanças. A cúpula irá se tornar incapaz de ser o repositório do conhecimento e da sabedoria organizacional. Na nova era, a liderança emerge dentro da organização e as pessoas deverão ter relacionamentos com coaches, que as guiarão em seu desenvolvimento para um novo conhecimento e desempenho excepcional.

No fundo, o DO trata de criar e encorajar uma cultura de aprendizado e de mudança na organização.


N Í V E I S DE M U D A N Ç A ORGANIZACIONAL

A mudança organizacional apresenta diferentes níveis de profundi -dade e de amplitude. Ela pode simplesmente não acontecer em empresas estáticas ou pode ocorrer topicamente em determinada área de atividade na organização e ficar restrita a ela. Ou pode estar contida f ragmentadamente em uma porção de projetos esparsos e que não guardam nenhuma inter-dependência ou relação entre si. Ou pode ser uma mudança mais ampla par t indo da base para o topo de maneira gradual e incremental ao longo do tempo. O u , finalmente, pode ser uma mudança revolucionária, radical, focada na criatividade, engenhosidade e inovação constantes. A Figura 3.3 dá uma idéia desses níveis ou estágios de mutabilidade organizacional.

C o m p e t ê n c i a o rgan izac iona l e m m u d a n ç a

p l a n e j a d a

Padrões o rgan izac iona i s

d e m u d a n ç a p l a n e j a d a

Múlt iplos p r o j e t o s

e s p a r s o s d e m u d a n ç a

Pro je tos i so l ados d e m u d a n ç a

tóp ica

Ad hocou a u s ê n c i a d e

q u a l q u e r t i p o d e m u d a n ç a

A g e s t ã o c o m p e t e n t e de m u d a n ç a é e v i d e n t e em t o d o s os níveis o r g a n i z a c i o n a i s e é p a r t e da p r o p r i e d a d e in te lec tua l da o r g a n i z a ç ã o e

d o s e u e ixo compet i t ivo .

Pad rões o r g a n i z a c i o n a i s a m p l o s e mé t r i c a s s ã o a m p l a m e n t e d e s d o b r a d o s p a r a gerir e l iderar

a m u d a n ç a o rgan izac iona l .

A b o r d a g e m c o m p r e e n s i v a p a r a a g e s t ã o da m u d a n ç a é a p l i c a d a em múl t ip los p ro je tos .

M a s n ã o h á u m a a b o r d a g e m s i s t êmica .

Alguns e l e m e n t o s d e g e s t ã o d e m u d a n ç a s ã o a p l i c a d o s e m p r o j e t o s i so lados e n v o l v e n d o

d i f e r en t e s á r e a s d a o r g a n i z a ç ã o .

P e q u e n a ou n e n h u m a g e s t ã o da m u d a n ç a é ap l i cada na o r g a n i z a ç ã o .

P roces sos g loba i s d e melhor ia c o n t í n u a .

S e l e ç ã o d e u m a a b o r d a g e m

c o m u m .

Exemplos d e m e l h o r e s p rá t i ca s

s ã o ev iden te s .

Várias t á t i cas d i f e r e n t e s s ã o

u sadas , m a s s e m cons i s t ênc i a .

J

J A s p e s s o a s s ã o

d e p e n d e n t e s e s e m n e n h u m a prá t ica ou p l a n o fo rmal .

Elevada r e s p o n s a b i l i d a d e

e lucra t iv idade d a o r g a n i z a ç ã o

G r a n d e v o l u m e d e f a l h a s e m pro je tos , a l t a

r o t a t i v i d a d e e p e r d a d e

p r o d u t i v i d a d e

Figura 5 .5 - Os vários níveis de gestão da mudança organizacional. Fonte: adaptada de Carnegie Mellon's Software Engineering Institute.

C A P I T U L O 5 • D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L 1 8 5

A mudança organizacional exige três fases distintas:

1) Preparação para a mudança', construir uma plataforma para a gestão da mudança. Examinar perspectivas que impactam como as pessoas irão colaborar para que as mudanças possam ocorrer. Avaliar as característi-cas e atributos organizacionais que deverão ser afetados pela mudança. Desenvolver uma equipe de gestão da mudança e buscar um patrocínio da mudança, que é geralmente o executivo maior da empresa. Sem ele, a mudança perde sua exigibilidade, prioridade, importância e também a adesão das pessoas envolvidas;

2) Gestão da mudança', desenvolver e colocar em prática os planos de gestão da mudança por meio de comunicações intensas e repetidas, patrocínio indiscutível pelo executivo maior, t reinamento constante, gestão da re-sistência para minimizar obstáculos, coaching e mentoring. Trata-se de criar e executar um plano para implementar a mudança, bem como as atividades a serem aprendidas e aplicadas;

1) P r e p a r a ç ã o _ d a m u d a n ç a

2 ) G e s t ã o d a m u d a n ç a

3 ) R e f o r ç o d a m u d a n ç a

Defina s u a e s t r a t ég i a d e g e s t ã o d a m u d a n ç a

Y Prepare sua e q u i p e d e g e s t ã o d a m u d a n ç a

I Desenvolva seu m o d e l o d e g e s t ã o

Cole te e ana l i s e d a d o s de r e t r o a ç ã o

1 Diagnos t ique gaps e ge renc ie a res is tência

I

j

I Desenvolva p l a n o s d e g e s t ã o d a m u d a n ç a ,

I m p l e m e n t e os p lanos e f a ça a a ç ã o

J I m p l e m e n t e a ç õ e s corre t ivas e ce lebre o s u c e s s o a l c a n ç a d o

Figura 5.6 - As etapas do processo de gestão da mudança.


3) Reforço da mudança', avaliar a eficácia das atividades de gestão da mu-dança. Identificar e ultrapassar os obstáculos. Festejar e celebrar os su-cessos alcançados.

Para que sejam viáveis e possam realmente acontecer, as mudanças organizacionais precisam se apoiar em quatro fatores indispensáveis:

1) Escala: a mudança deve afetar a todos ou pelo menos a maior parte da organização;

2) Magnitude: a mudança deve envolver significativas alterações no status quo da organização;

3) Duração: a mudança deve durar meses, senão anos; 4) Importância estratégica: a mudança deve ser ext remamente relevante

para o sucesso da organização.

O sucesso na gestão da mudança organizacional

Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida, torna-se importante seguir os dez mandamentos:

1) Enfoque sistematicamente o lado humano da mudança. Pense da maneira como as pessoas pensam a respeito da mudança. Transforme barreiras, obstáculos ou perigos imaginários em objetivos pessoais.

2) Comece pelo topo. Envolva necessariamente a cúpula como principal responsável pela mudança.

3) Envolva todas as pessoas e comprometa a todos. Desenvolva uma cultura que esteja movendo a todo tempo.

4) Demonstre a necessidade urgente de mudança. 5) Crie donos e proprietários da mudança para que eles próprios possam conduzir o processo. 6) Comunique intensivamente a mensagem sobre mudança através de vários e redundantes

canais de comunicação. 7) Identifique, valorize e utilize valores culturais, crenças, comportamentos e percepções

como fundamentação na necessidade de mudança. 8) Explicite a cultura organizacional como base para a mudança e como novo meio de

fazer negócios. Pessoas, mercados, concorrentes costumam pregar peças e surpresas. Esteja preparado para isso.

9) Prepare-se para o inesperado. Ele certamente vai aparecer a qualquer momento. 10) Fale com cada pessoa. A mudança é ao mesmo tempo uma tarefa organizacional como

também uma jornada pessoal. Cada pessoa precisa falar e ser ouvida para que a mu-dança possa acontecer.


Responsividade e prontidão são as novas competências requeridas pelo ambiente dinâmico de negócios de hoje. As pessoas precisam dispor de um ambiente de trabalho no qual sejam plenamente equipadas para enfrentar as mudanças do mercado; um local de trabalho onde possam conectar-se com outras pessoas da própria organização como ao redor do globo - dentro e fora da organização - para formular respostas viáveis e vencedoras ao mercado.

Há um paradoxo nas pessoas. Elas podem se constituir tanto no pr in-cipal habilitador como na mais difícil restrição ao sucesso organizacional. A habilidade de gerir eficazmente o capital humano constitui a chave de-terminante do sucesso organizacional. Para atingir e sustentar domínio competitivo, a mudança transformacional é fundamenta l - e a força de trabalho é o pivô para que isso possa ocorrer.

A S TENDÊNCIAS NOS P R O C E S S O S D E DESENVOLVER PESSOAS

Em um mundo em constante mudança, não podemos deixar de entrever o que está acontecendo - e vindo a acontecer - na área de RH em geral e no domínio do desenvolvimento individual, grupai e organizacional. Os proces-sos de desenvolver pessoas estão apresentando as seguintes tendências:32

1) Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: a antiga tradição das empresas em extrair o máximo possível dos conhecimentos e habi-lidades de seus funcionários sem nada repor ou adicionar em troca já é coisa do passado. Ant igamente , as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas procurando introduzi-las já com os conhecimentos e habili-dades adquiridos em suas experiências em outras empresas do mercado. Não havia a preocupação de investir nas pessoas, pois predominava a preocupação de extrair o máximo delas, que, a princípio, t inham a obri-gação de estarem preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Essa cultura predadora e exploradora já se foi. Agora, a preocupação fundamenta l das empresas bem-sucedidas é acrescentar valor às pessoas

52 C H I A V E N A T O , Idalberto. Como transformar RH - de um centro de despesa - em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1999, p.189-193.


de maneira contínua e intensa. Não como um esforço único e isolado, *

mas um esforço constante e permanente. E que, ao acrescentar valor às pessoas, as empresas estão enriquecendo seu próprio patrimônio, me-lhorando seus próprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade às suas tarefas, bem como aos seus produtos e serviços. C o m tudo isso, o cliente sai ganhando. E isso faz parte integrante da competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado esforço das em-presas e das pessoas. Juntas. Aprender com experiências novas, com os erros, com os acidentes de percurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras áreas ou de outras empresas etc. Agregar conhecimentos, experiências, habilidades e valor;

2) Foco na aprendizagem e nas competências: cada vez mais se torna im-prescindível aprender a aprender. Isso se refere a pessoas, equipes, or-ganizações: aprendizagem individual, em equipe e organizacional. O importante é aprender cada vez mais, melhor e continuamente. Por outro lado, não basta apenas aprender conhecimentos e habilidades. E preciso construir competências. Tanto competências individuais, ge-renciais, funcionais e, sobretudo, competências organizacionais. São as competências que garantem vantagens competitivas que levam ao su-cesso organizacional;

3) Participação ativa dos gerentes e suas equipes: os conteúdos dos progra-mas de TôcD estão sendo cada vez mais decididos, planejados e imple-mentados pelos gerentes e por suas equipes. Essa é a influência visível da administração participativa e democrática. Gerentes e subordinados estão se debruçando juntos na busca de meios alternativos de desenvol-vimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes etc. que melhor convenham ao negócio da empresa e às aspirações e caracte-rísticas de cada pessoa. O T & D está se tornando não somente uma importante responsabilidade gerencial, mas sobretudo uma responsabi-lidade individual de cada pessoa da organização. Cada vez mais, cresce a conscientização de que cada pessoa deve se responsabilizar por seu autodesenvolvimento ou pela cobrança a seu gerente dos meios e re-cursos para proporcionar e alcançar seu desenvolvimento profissional. O órgão de A R H passa a funcionar cada vez mais como um suporte de staff e de consultoria do que como um simples prestador de serviços;


4) Intensa ligação com o negócio da empresa: os processos de desenvolvimento de RH não estão mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo, nem mais às prioridades da área de A R H , mas estão sendo planejados e elaborados como partes integrantes do planejamento estratégico da empresa e, cada vez mais, voltados para o negócio da empresa. Estão sendo cada vez mais utilizados para obter consonância a respeito do negócio da empresa e, com isso, substituir qualquer forma de controle externo sobre o comportamento das pessoas;

5) Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incri-velmente aumentada por meio de sua constante capacitação e de seu crescente desenvolvimento profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqüentemente, com mais prazer e felicidade. Sem falar na qualidade e produtividade;

6) Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino'. os programas de TôcD estão cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das pessoas e da empresa. C o m esses programas, cada empresa cria, molda e planeja seu futuro, isto é, como ela deverá ser a médio ou longo prazo. C o m isso, enfatizam-se a inovação, a mudança e a criatividade. E como se os programas de T ô c D fossem verdadeiros laboratórios nos quais as pessoas são envolvidas em uma atmosfera do que virá a ser a empresa em um futuro próximo ou remoto;

7) Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: em plena Era da Informação, a A R H não poderia ficar distanciada das mo-dernas tecnologias de difusão do conhecimento existentes. O treinamento está surgindo agora como um subproduto da T I . A escola através da multi-mídia já chegou. E o local físico dela simplesmente evaporou. A escola está

A em casa, na empresa, no micro, em qualquer lugar. E o treinamento móvel ou, melhor dizendo, o centro de treinamento virtual. Theodore Shultz, de-tentor do Prêmio Nobel de Economia, afirma que a escola é a nova rique-za das nações. Poderíamos acrescentar que o treinamento é a nova arma das empresas rumo à competitividade. A importância do conhecimento é grande demais para ficar circunscrita às antigas tecnologias e recursos au-diovisuais. Os progressos nesse campo são monumentais. Cada vez mais, o computador e a Internet estão presentes nos programas d e T & D ;


8) Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: cada vez mais, os processos de desenvolvimento de RH estão levan-do em conta as diferentes características das pessoas e adequando-se gradativamente a elas. Isso leva em conta não somente características pessoais como personalidade e aptidões como principalmente aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, necessidades pessoais etc.;

9) Ênfase em técnicas grupais e solidárias', os processos de T & D estão privi-legiando o trabalho em conjunto e a atividade grupai. Mais do que isso, estão ajudando as pessoas a aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipes multifuncionais. Os processos de desenvolvi-mento estão batizando uma nova forma de trabalho em que os grupos e equipes passam a constituir o núcleo da atividade humana;

10) Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal', é impres-sionante como os processos de desenvolvimento estão sendo consi-derados um importante investimento pessoal e um meio eficaz para o alcance de objetivos pessoais. A conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e gerencial é aspecto comum nos dias de hoje. Muitas empresas estimulam seus funcionários a aprender sem-pre e a valorizar o conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos os níveis da organização se interessem vivamente em participar de programas de T & D , não somente como treinados, mas, sobretudo,

11) Busca incessante da excelência: em plena era da qualidade e da pro-dutividade, o papel do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. Há um profundo inconformismo com a situação atual, com o status quo e com o sucesso já alcançado pela empresa. Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. O sucesso em-presarial não significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida. A excelência está constituindo o padrão básico de referência para essa mentalidade de mudança e de inovação para a obtenção de competi-tividade. Mui to embora a eficiência não tenha sido desprezada, é cada vez maior a importância concedida à eficácia e ao alcance de resulta-dos concretos. Isso vale não somente para pessoas, equipes ou geren-tes, mas sobretudo para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa. A contribuição que cada tarefa, cargo, função, pessoas, órgão ou área


da empresa proporciona no alcance dos resultados organizacionais. A eficácia passa a servir como importante indicador de desempenho tanto para pessoas, equipes, gerentes ou áreas da empresa. E o trei-namento também deve mostrar em que aspecto pode efetivamente contribuir de maneira direta ou indireta para os resultados do negócio da empresa. E é por isso mesmo que o processo de desenvolvimento de RH está cada vez mais nas mãos dos gerentes e de suas equipes;

12) Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos'. as empresas estão descobrindo que os controles externos - artificiais, onerosos e custosos, que mais provocam problemas do que os re-solvem, e cuja relação custo/benefício quase sempre é desfavorável - podem ser extintos e substituídos por outras maneiras mais suaves, construtivas e efetivas de conduzir o comportamento das pessoas para os objetivos empresariais. Os programas de T ô c D estão adquirindo enorme importância - seja para alterações organizacionais ou mu-danças culturais, para a criação e implementação de novas estratégias empresariais, para novos posicionamentos da empresa em relação ao mercado, para a criação e consolidação de novos produtos ou serviços etc. - como meio de preparar e aglutinar a força de trabalho frente a novos rumos ou situações. E a posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, que per-mite o melhor desempenho e formação de empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambição, para a responsabi-lidade e o risco. A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma ver-dadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe aonde e como chegar;

13) Permanente fonte de retroação ou retroinformação: o processo de desen-volvimento de RH está fechando seu ciclo de operação ao incluir ne-cessariamente esquemas de retroação ou retroinformação às pessoas. A informação de retorno constitui importante elemento orientador do comportamento das pessoas e favorece balizamentos e mudan-ças de rumo para o alcance de determinados objetivos. A retroação permite que a pessoa saiba como está se desempenhando, permite a auto-avaliação e autodireção a cada pessoa, ao mesmo tempo em que


proporciona maior autonomia e maior lapso de tempo de supervi-são ou de controle externo. Em outros termos, a retroação favorece a maior liberdade pessoal no trabalho, um sentido de melhoria do desempenho ao fornecer indicações de resultados alcançados e de as-pectos a serem corrigidos ou aperfeiçoados. Basicamente, a retroação é a principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos. As modernas tendências nos processos de desenvolver pessoas são

determinadas pelas macrotendências genéricas da A R H . Elas mostram o quanto o T & D está se integrando aos negócios da organização, ao plane-jamento estratégico em sua contínua busca de qualidade e produtividade e, sobretudo, em direção à competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações. Pelo lado das pessoas, essas tendên-cias mostram uma forte inversão: elas deixam de ser consideradas meros agentes passivos para se configurarem como os novos empreendedores do conhecimento. As pessoas estão tomando iniciativas pessoais em busca de melhor capacitação profissional. Os gerentes estão assumindo cada vez maior parcela de responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus subordi-nados. As equipes estão cada vez mais envolvidas nos programas de T & D . Essa é a nova realidade nos processos de desenvolvimento de R H .

Por outro lado, a trajetória d o T & D mostra um incrível foco no futuro, como mostra a Figura 5.7.

Departamento deT&D

Ênfase na instrução e

ensino

Universidade corporativa

Ênfase na informação e atualização

^ Organização de aprendizagem

Ênfase na aprendizagem

Apoio ao desempenho

Ênfase nos resultados

Figura 5.7 - A trajetória do T&D. Fonte: ROSENBERG, Mare J. E-learning: building successful on line learning in your organization. Nova York: McGraw-Hill, 2001, p.132.


RESUMO

Enquanto o T&JD se relaciona com a mudança no nível microscópico e individual, o DO é macroscópico e sistêmico. O DO procura transfor-mar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, por meio da mudança organizacional, de modificação da cultura organizacional e da compatibilização dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Assim, o DO é um esforço integrado de mudança pla-nejada que envolve a organização como uma totalidade. O DO envolve um processo de três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Entre as técnicas de intervenção em DO, as mais importantes são: realimentação (feedback) de dados, desenvolvimento de equipes, enriquecimento de cargos, treinamento da sensitividade e consul-toria de procedimentos. Os objetivos do DO são amplos: fazem com que a organização caminhe do modelo XA em direção ao modelo YB.

CASO NQ 5

Alberto Oliveira, o GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na em-presa. Recenseara, descrevera e analisara todos os cargos da empresa, como base de um sólido sistema de ARH. A seguir, avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho, planos diferenciados de benefícios sociais, pro-gramas de treinamento. Com todas essas coisas, a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Tornava-se necessário - segundo a intuição de Alberto - fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas, como se fossem criação própria delas. Essas mudanças provocadas por forças interiores das pessoas poderiam provocar o tão sonhado aumento de eficiência em todas as áreas da empresa. E esse era um assento palpi-tante. Lembrava-se que em seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança plane-


jada dentro das organizações. Duas técnicas de DO pareceram-lhe as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de infor-mações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal, partindo de cima para baixo (da diretoria até os supervisores de seção), sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um; a seguir, simulta-neamente com essa técnica, implantaria a de desenvolvimento de equipes, utilizando a grade gerencial (Managerial Grid) como meio de avaliação dos resultados. Esses resultados seriam continuamente divulgados por meio da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. A idéia era realmente genial, Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes a fim de alcançar os objetivos da empresa e, concomitantemente, permitir o alcance de objetivos indivi-duais das pessoas envolvidas. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. Não via tam-bém necessidade de diagnóstico organizacional, pois o problema já estava detectado: eficiência. O negócio era partir imediatamente para a ação de in-tervenção por meio daquelas duas técnicas. Ele próprio seria o coordenador do processo. No entanto, tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a diretoria e como estruturar e desenvolver um plano de ação que contivesse as fases do processo?

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índice de autores

A

Alaire, Paul A. 135 Argyris, Chris 142 ,163 ,178 Austin, W.Jan 56 ,182

B

B a r n a r d , C h e s t e r 1 5 9 B a r n e s , L o u i s B . 1 7 0 B a s s , B e r n a n d M . 5 5 , 8 9 B e c k h a r d , R i c h a r d 1 6 0 Be l l J r . , C e c i l H . 1 6 2 , 1 7 7 B e n n i s , W a r r e n G . 1 5 9 , 1 6 0 , 1 6 4 , 1 6 8 B e r r i e n , E . K . 5 6 , 5 9 B l a k e , R o b e r t R . 1 7 0 - 1 7 2 B o w d i t c h , J a m e s L . 1 7 3 B r u n e r , J e r o m e 2 4

C C a m p b e l l , J .P . 19 , 4 1 , 1 0 0 , 1 7 4 C a r e l l i , A n t o n i o 6 9 , 4 4 C e c i l H . 1 7 7 C r a i n e r , S t u a r t 1 4 2 C r o f t , C . J . 8 8

D

D a l e , E d g a r d 9 9 D a v e n p o r t , T h o m a s H . 1 3 5 D a v i e s , I v o r K . 4 3 D e w e y , J o h n 2 4 D u n n e t t e , M a r v i n D . 4 5 , 1 7 4 D u t t o n , J . M . 1 7 2

E

E d d y , W i l l i a m B . 2 1 , 1 8 0

F

Famularo, Joseph J. 68

Famularo, Joseph J. 78 Fisher, Dalmar 173 Fleishman, E.A. 45 Flippo, Edwin B. 42 Foote, N 149 Frederiksen, N. 88 French, Wendell L. 162,177

G

G a g n e , R . M . 4 5 G a l a n t e r , E . 9 0 G a r d n e r , H o w a r d 2 4 G a r d n e r , J o h n W . 1 6 3 G e u s , A r i e d e 1 4 5 G i l e s , R o b b i e 1 4 9 G r e e n w o o d , T r a c y 1 4 9 G r e i n e r , L a r r y E . 1 7 0 G r o w d e r , N . 9 0 H

H e r z b e r g , F r e d e r i c k 1 6 2 , 1 7 3 H i n r i c h s , J o h n R . 4 5 , 6 1 , 6 5 , 7 6 H o y l e r , S . 4 2 H u s e , E d g a r F . 1 7 3

I

I v a n c e v i c h , J o h n M . 9 3

K

K a n t e r , R o s a b e t h M o s s 1 1 8 K i b b e e , J . 8 8 K i r k p a t r i c k , D o n a l d 1 1 1 K o r m a n , A b r a h a m K . 1 9 , 1 7 5 K o u l o p o u l o s , Tli o m a s M . 1 3 4

L

La tham, Gary 93


Lau, James B. 179 Lawrence, Paul R. 159 Lei, David 140 Leonard-Bar ton , Doroty. 136 Likert , Rensis 57 Lippit t , Gordon L. 2 1 , 1 6 3 Lof t in I I I , Markus M. 68, 78 L o r s c h , J a y W . 159 Lough , Wil l iam H. 29 Lysaught,J.P. 90

M

Mager, Robert E. 47 Manville, B. 149 Margulies, Newton 165 ,170 Marsik, Victoria J. 148

Maslow, Abraham H. 162 McCormick, Ernest J. 43 McGehee,W. 42,100 Meister,Jeanne C. 118 Miles, Raymond E. 107 Moutonjane S. 170-172

N

Nanus, B. 88 Nonaka, Ikujiro 136,146

O

Olve, Nils-Gõran 146

P

Parra, N. 99 Pavlov, Ivan 24 Phillips, Jack J. 147, 148 Piaget, Jean 24 Pigors, Paul 81 Pitts, Robert A. 140 Proctor,J. 4 6 , 1 0 8 Prusak, Laurence 135

R

Raia, An thony P. 165 ,170 Rosenberg, Mare J. 192 Roter, Benjamin 68, 78 Roy,Jan 146

s Saunders, D . R . 88 Schein, Edgar H . 1 5 8 , 1 6 3 , 1 6 9 , 1 7 6 Schon, Donald 142 Senge, Peter 141 ,142 Sikula, Andrew F. 40, 82 S immons , Har ry 29 Skinner, B.F. 24 Slocum, John W. 140 Spinello, Richard A. 134 Steinmetz, Lawrence L. 40 Stemberg, Robert J . 24 Stewart, Thomas A. 134 ,151 Sveiby, Karl Erik 139

T

Takeuchi, Hirotaka 136 Thayer, P.W. 42,62,100 Thorndike, Edward Lee 24 Thornton,W. 46,108 Tiffin,Joseph 43

V

Varney, Glenn H. 165 Vaughn, James A. 55,89 Vygotsky, Lev S. 24

W

Waite, William W. 37 Ward, B. 88 Wasson, Avtar 149 Watkins, Karen E. 148 Watson, John B. 24 Wayne ,Tom 134 Wetter, Magnus 146 Wexley, Kenneth 93 Whitehi l l Jr., Ar thur M. 38 Wilson , Howard 102

Y

Yoder, Dale 37, 46

SÉRIE RECURSOS HUMANOS

I D A L B E R T O

CHIAVENATO T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S

Ida lber to Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e de recur-sos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pto-graduado em Administração pela

EAESP-FGV, É mestre (MBA) e doutor (Ph D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado Ostenta de-zessete livros sobre administração traduzidos para lingua espanhola e recebeu vânos prémios de distinções por sua atuação na área de admi-nistração geral e de recursos humanos.

Site do autor: www.chiavenato.com

A Maiio lo

http://www.chiavenato.com

livro treinamento & desemvolviment chiavenato

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