UNIVERSIDADE DE SANTA MARIA CENTRO DE CI NCIAS RURAIS DEPARTAMENTO DE CI NCIAS FLORESTAIS ECONOMIA FLORESTAL

ECONOMIA FLORESTAL Gerenciamento Administra o Management

Dra. Irene Seling Professora Visitante

Fevereiro de 2001

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ndice analtico ndice anal tico.................................................................................................................2 ndice de figuras ..............................................................................................................2 1 Introduo ................................................................................................................5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Hist ria da Teoria da Administra .............................................................................5 o As empresas como classes de organiza es...................................................................8 As empresas como sistemas abertos ..............................................................................9 Caracter sticas da economia ..........................................................................................9 Ambiente geral e ambiente de trabalho .......................................................................13 Administra como institui e fun ....................................................................17 o o o

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Aspectos normativos..............................................................................................21 Aspectos prticos ...................................................................................................243.1 3.2 3.3 3.4 Planejamento ................................ ..............................................................................25 Controle .....................................................................................................................40 Pessoal .......................................................................................................................44 Organiza ...............................................................................................................58 o

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Aspectos instrumentais I: Controladoria ............................................................66 Aspectos instrumentais II: T cnicas e instrumentos..........................................685.1 Compara de custos ................................ ................................................................ 71 o 5.2 C lculos de margem de contribui e an lise de break-even-point (ponto o de equil brio) ..............................................................................................................74 5.3 C lculo de investimento................................ .............................................................. 78

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Literatura ...............................................................................................................82

ndice de figurasFIGURA 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 25). ................................................................ ................................ .............................. 5 FIGURA 2: Dimens es da burocracia (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 14). .............................................7 FIGURA 3: A empresa como um sistema aberto (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 58). ............................. 9 FIGURA 4: Necessidades dos seres humanos. ................................ ............................................................. 9 FIGURA 5: Subdiviso dos bens. ................................ ................................ ...............................................10 FIGURA 6: Defini da economia. ................................ ................................................................ ..........10 o FIGURA 7: Princpios econmicos. ................................ ................................ ...........................................10 FIGURA 8: Diviso de trabalho................................. ................................ ................................ ................10 FIGURA 9: Transa es econmicas. ................................................................ ................................ .........11 FIGURA 10: Corrente monet ria e corrente de bens. ................................ ...............................................11 FIGURA 11: Caractersticas gerais de empresas. ................................ ................................ ..................... 12 FIGURA 12: Ambiente geral e ambiente de trabalho (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 118). .................. 13 FIGURA 13: Vari veis econmicas permanentes e temporais. ................................ ................................ .14 FIGURA 14: Est tica versus turbul ncia ambiental (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 128)..................... 15 FIGURA 15: Classifica dos recursos empresariais (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 70-71, o modificado). ................................................................ ................................ ......................... 16 FIGURA 16: A empresa como um sistema. ................................ ................................ ................................ 17

3FIGURA 17: Os tr s nveis da empresa instncias de administra o................................. .................... 18 FIGURA 18: Natureza dos problemas nos tr s nveis da empresa (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 90). ................................................................ .................. 18 FIGURA 19: Atua nos nveis institucional, intermedi rio e operacional o (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 87). ................................................................ .................. 19 FIGURA 20: O processo administrativo. ................................ ................................................................ ...19 FIGURA 21: Os aspectos e nveis de a de gerenciamento. ................................................................ ..20 o FIGURA 22: Aspectos normativos de gerenciamento. ................................ ...............................................21 FIGURA 23: Os princpios de lideran a................................. ................................................................ ...22 FIGURA 24: Os tipos das rela es entre empresas e seu ambiente (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 260-263). ................................ ...........................................23 FIGURA 25: O sistema de lideran diviso nos sistemas parciais. ................................ ...................... 24 a FIGURA 26: Caractersticas e tarefas de planejamento................................. ...........................................25 FIGURA 27: Elementos b sicos no planejamento. ................................ ................................ .................... 26 FIGURA 28: Fases de planejamento................................................................. ................................ .........27 FIGURA 29: Dire es de planejamento................................. ................................ ....................................28 FIGURA 30: Fatores humanos no planejamento. ................................................................ ...................... 29 FIGURA 31: Espectro contnuo da certeza incerteza. ................................ ............................................30 FIGURA 32: Teorias e modelos da tomada das decis es. ................................ ................................ .........31 FIGURA 33: Tipos de decis es. ................................................................ ................................ .................32 FIGURA 34: Classifica dos planos empresariais................................. ................................ ................33 o FIGURA 35: Planejamento na empresa florestal................................................................. ...................... 34 FIGURA 36: Planejamento anual na empresa florestal................................. ............................................35 FIGURA 37: Os nveis de planejamento planejamento operativo e estratgico. ....................................36 FIGURA 38: Estratgia empresarial................................................................. ................................ .........37 FIGURA 39: Tipos de estratgias empresariais................................. ................................ ........................ 38 FIGURA 40: Fases de planejamento estratgico. ................................................................ ...................... 39 FIGURA 41: Maneiras, fun es, objetos e tipos de controle. ................................ ....................................40 FIGURA 42: Fases de controle. ................................................................ ................................ .................41 FIGURA 43: An lise da empresa. ................................ ................................................................ ..............42 FIGURA 44: ndices nominativos econmicos................................................................. .......................... 42 FIGURA 45: Modelo da sistema de valor pessoal (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 79). ........................... 44 FIGURA 46: Premissas para explicar o comportamento humano. ................................ ............................ 45 FIGURA 47: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfa de uma necessidade................... 45 o FIGURA 48: As etapas do ciclo motivacional, com frustra ou compensa o o................................. .....45 FIGURA 49: Teorias de motiva o................................. ................................ ...........................................46 FIGURA 50: Experi ncias contraprodutivas. ................................ ................................ ............................ 47 FIGURA 51: Sistemas de incentivos................................. ................................................................ ..........48 FIGURA 52: Novas tend ncias sobre a natureza de local de trabalho................................. ..................... 49 FIGURA 53: Aspectos de grupos. ................................ ................................................................ ..............50 FIGURA 54: Tipos de barreiras comunica (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 557). ......................... 51 o FIGURA 55: Efeito dos padr es de comunica es sobre as pessoas (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 565). ................................ ................................ ................51 FIGURA 56: Continuum de padr es de lideran (seg. TANNENBAUM e SCHMIDT). .......................... 53 a FIGURA 57: Os dois tipos gerais de lideran a................................. ................................ ......................... 53 FIGURA 58: Conceitos de "Management-by"/"Administra o-por"................................. ........................ 54 FIGURA 59: Planejamento do recrutamento................................. ................................ ............................ 55 FIGURA 60: Pesquisa na fase de recrutamento do pessoal................................................................. ......55 FIGURA 61: Recrutamento do pessoal. ................................................................ ................................ .....56 FIGURA 62: Sele de pessoal como uma compara (Fonte: CHIAVENATO, 1998, p. 223).............57 o o FIGURA 63: Defini e maneiras da organiza ................................ ................................ .................58 o o. FIGURA 64: Caractersticas de tarefas. ................................ ................................ ....................................58 FIGURA 65: Desenho de cargos. ................................ ................................ ...............................................59 FIGURA 66: Tipos de compet ncia................................. ................................ ...........................................60 FIGURA 67: Dimens es principais de estruturas organizacionais. ................................ .......................... 62 FIGURA 68: Tipos de organiza o................................. ................................ ...........................................63 FIGURA 69: Maneiras de representa da estrutura organizacional. ................................ .................... 64 o FIGURA 70: Defeitos da organiza ................................ ................................................................ ......65 o. FIGURA 71: Concep es de defini "controladoria". ................................ ...........................................66 o FIGURA 72: Controladoria em geral. ................................ ................................................................ .......66

4FIGURA 73: Aspectos de controladoria. ................................ ................................................................ ...67 FIGURA 74: Tcnicas e instrumentos de gerenciamento................................................................. ..........68 FIGURA 75: Tcnicas e instrumentos estratgicos de gerenciamento. ................................ ..................... 69 FIGURA 76: Tcnicas e instrumentos operacionais de gerenciamento. ................................ .................... 70 FIGURA 77: Fun es de c lculo de custos................................. ............................................................... 71 FIGURA 78: Refer ncias temporais de c lculos de custos. ................................................................ .......72 FIGURA 79: Compara es de custos................................. ................................ ........................................73 FIGURA 80: Varia es entre custos planificados e custos efetivos................................. .......................... 74 FIGURA 81: Limiar da utilidade. ................................ ................................................................ ..............76 FIGURA 82: An lises do limiar da utilidade. ................................ ................................ ............................ 77 FIGURA 83: An lise de break-even-point................................................................. ................................ .77 FIGURA 84: Etapas de planejamento do investimento. ................................ ................................ .............78 FIGURA 85: Mtodos estatsticos de c lculo de investimento................................................................. ..79 FIGURA 86: Mtodos dinmicos de c lculo de investimento. ................................................................ ...80 FIGURA 87: C lculo de taxa de juro simples................................. ........................................................... 81 FIGURA 88: C lculo de juro composto. ................................ ................................ ....................................81 FIGURA 89: C lculo da renda................................. ................................................................ .................. 81

Agradecimentos A autora externa seus agradecimentos ao Professor Celso Edmundo Bochetti Foelkel pelas valiosas sugest es e coment rios apresentados e deseja agradecer Professora Catarina Bento da Costa pela revis de portugu s. o

"A arte de negociar a arte de tomar decis es irrevog veis base de informa o inadequada." WALLACE B. DONHAM

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1 Introdu o1.1 Hist ria da Teoria da Administrao nfase nas tarefas na estrutura Teorias administrativas Administra Cient o fica Teoria Cl ssica Principais enfoques Racionaliza do trabalho no n o vel operacional Organiza formal o Princ pios gerais da administra o Fun es do administrador Organiza formal burocr tica o Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organiza formal e inforo mal; an lise intra-organizacional e an lise inter-organizacional. Organiza informal o Motiva liderana, comunicao, es e dinmica de grupo Estilos de administra o Teoria das decis es Integra dos objetivos organizao cionais e individuais Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto An lise intra-organizacional e an lise ambiental Abordagem de sistema aberto An lise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administra da tecnologia (impeo rativo tecnol gico)

Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

nas pessoas

Teoria das Rela es humanas Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional no ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Conting ncia

na tecnologia

Teoria da Conting ncia

FIGURA 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 25).

6 NFASE NAS TAREFAS Escola da Administrao Cient fica (FREDERICK W. TAYLOR 1856-1915) pios da administra cient o fica: Princ Princ de planejamento; pio princ de preparo; pio princ do controle; pio princ da execu pio o. Tcnica: estudo de tempos e movimentos. vel o Resumo: nfase nas tarefas uma abordagem feita ao n do oper rio e n ao n da empresa tomada como uma totalidade. vel NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA Teoria Clssica (HENRI FAYOL 1841-1925): Fun es principais da empresa: Fun es tcnicas (produ de bens ou de servios); o fun es comerciais (compra, venda, troca); fun es financeiras (procura e ger ncia de capitais); fun es de segurana (prote e preserva dos bens e das pessoas); o o fun es cont beis (invent rios, registros, balanos, custos, estat sticas); fun es administrativas (integra o/coordena das outras cinco fun es). o Fun es administrativas: Prever; organizar; comandar; coordenar; controlar. Teoria da Burocracia (MAX WEBER 1864-1920) Dimens es principais: Formaliza o; divis de trabalho; o princ de hierarquia; pio impessoalidade; compet ncia tcnica; separa entre propriedade e administra o o; profissionaliza do funcion rio da burocracia. o

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DIMENS ES DA BUROCRACIA Formaliza o; divis de trabalho; o princ de hierarpio quia; impessoalidade; compet ncia tcnica; separa entre proo priedade e administra o; profissionaliza o dos participantes.

CONSEQ NCIASPadroniza do desemo penho dos participantes

OBJETIVO

M xima efici ncia

Previsibilidade do comportamento humano

da organiza o

FIGURA 2: Dimens es da burocracia (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 14). NFASE NAS PESSOAS Escola das rela humanas (ELTON MAYO 1880-1949, KURT LEWIN 1890es 1947): Negou os conceitos da Teoria Cl ssica; -los por outros conceitos como organiza informal, motiva necessio o, substitu dades humanas b sicas, dinmica de grupo, comunica liderana (com base na o, Psicologia e Sociologia Industrial); tica: essa teoria tentava esconder duas coisas: o interesse do empres rio que pro cr cura maximizar seus lucros e o interesse de trabalhador que procura maximizar seu sal rio.

Escola do comportamento organizacional (HERBERT A. SIMON: O comportamento Organizacional, 1947): o Desenvolvimento da teoria das decis es: a decis mais importante do que a execu o; as empresas como sistemas de decis es. NFASE NO AMBIENTE Estudo das vari veis ex genas (fora dos limites da empresa) e que influenciam os seus aspectos estruturais e comportamentais; determinismo das influ ncias ambientais sobre as empresas ("imperativo ambiental"). NFASE NA TECNOLOGIA Importante papel da tecnologia sobre as empresas ("imperativo tecnol gico"); junto com a nfase nas rela es humanas a empresa pode ser visualizada como um sistema sociotcnico com dois subsistemas: o subsistema social/humano e o subsistema tecnol gico.

8 1.2 As empresas como classes de organiza es EXIST NCIA DAS ORGANIZA ES Raz es sociais; raz es materiais: Aumento de habilidades (especializa intercmbio); o, compress de tempo; o acumula de conhecimento. o stico. efeito sinerg CLASSIFICA O DAS ORGANIZA ES Quanto ao tamanho; quanto ao tipo de atividade; quanto forma de propriedade; o/dispers de atividades; o quanto concentra o classifica de ETZIONI (de acordo com o tipo de controle): Controle f sico; controle material; controle simb lico. o classifica de BLAU e SCOTT (tipos de benefici rios principais): Os pr prios participantes; os propriet rios ou acionistas da organiza o; os clientes ou usu rios; o pblico em geral.

CARACTERSTICAS QUE FAZEM EMPRESAS DIFERENTES DAS DEMAIS ORGANIZA ES o S orientadas para o lucro; elas assumem riscos; o s dirigidas por uma filosofia de neg cios; o s avaliadas sob um ponto de vista cont bil; elas devem ser reconhecidas como neg cios pelas demais organiza es; nio as empresas devem atuar na defesa da propriedade, do patrim e dos interesses privados. As empresas pblicas devem reconhecer que o patrim pblico tem nio valor t importante como se fosse privado. o

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1.3 As empresas como sistemas abertos SISTEMA: Conjunto de elementos; dinamicamente inter-relacionados; o; desenvolvendo uma atividade ou fun atingir um ou mais objetivos/prop sitos. CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS: o/entrada (input); Importa o/transforma o; convers o/sa (output); da exporta o/retroalimenta (feedback); o retroa estabilidade; adaptabilidade; entropia; o; diferencia eqifinalidade; ciclos de eventos; limites ou fronteiras. Entradas Recursos Processamento EMPRESA (SUBSISTEMAS) Sa das Produtos e servios Ambiente

Ambiente

FIGURA 3: A empresa como um sistema aberto (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 58).

1.4 Caractersticas da economia O objetivo da economia a satisfa das necessidades humanas. o NECESSIDADES DOS SERES HUMANOS = sentimento de escassez; o desejo de eliminar essa escassez Necessidades Necessidades de luxo Necessidades Necessidades existenciais ou de bem-estar individuais coletivas FIGURA 4: Necessidades dos seres humanos.

10 Para satisfazer as necessidades o emprego de bens necess rio, mas estes s em geral o escassos. Bens reais ou materiais/f sicos (p. ex. madeira, casca) BENS Servios Bens de consumo (bens imateriais/ (p. ex. alimentos, produtos vestu rio) intang veis) Bens de produ o (p. ex. m quinas e equipamentos industriais, ferramentas)

FIGURA 5: Subdivis dos bens. o Necessidades humanas Recursos escassos

ECONOMIA = Disposi sistem tica sobre os recursos escassos com a finalidade de satisfazer as o necessidades materiais e imateriais FIGURA 6: Defini da economia. o PRINC PIOS ECON MICOS (LEI ECON MICA) Princ do m pio nimo custo Princ do mximo resultado pio = Resultado determinado por um custo = Resultado m ximo por um custo determ nimo minado "Isto quer dizer que a empresa tente usar o seu dinheiro dispon ou os seus bens vel produtivos limitados de tal modo que ela consiga um resultado m ximo, ou que a empresa tente conseguir o seu resultado determinado pelo menor custo poss vel." (SPEIDEL 1964, p. 14) FIGURA 7: Princ pios econ micos. A divis de trabalho e a troca de bens aumentam a efici ncia dos bens (recursos) o escassos na produ o. DIVIS O DE TRABALHO Vantagens: Especializa na produ o o; produ de custos favor veis; o emprego das m quinas e tecnologias especiais; produ em massa; o aproveitamento das capacidades diferentes de fator "trabalho".

Desvantagens: Exig ncias coordena aumentam; o produ para um mercado an o nimo (risco de venda); problema de coordena entre oferta e proo cura.

FIGURA 8: Divis de trabalho. o

11 Matriz das transa econ micas es A d Bens B d Bens Dinheiro Dinheiro Nenhuma compensao/ equivalncia Transfer ncia real Transfer ncia de d vidas ou pagamento de transfer ncia ---

Troca real Compra/venda

Compra/venda Compra/venda de dinheiro ou de d vidas Transfer ncia de d vidas ou pagamento de transfer ncia

Nenhuma compensao/ equivalncia

Transfer ncia real

FIGURA 9: Transa es econ micas. O caminho dos bens da produ ao consumo pode ser denominado como uma corrente o de bens. Na outra dire h uma corrente monet ria. Essas correntes podem ser enteno didas como circula es.Corrente monetria: despesas de consumo Corrente de bens: bens de consumo

Empreendimentos

Economias dom sticas

Corrente de bens: trabalho Corrente monetria: renda/salrio

FIGURA 10: Corrente monet ria e corrente de bens.

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CARACTER STICAS GERAIS DE EMPRESAS Produo de bens Produ de bens reais, mas tambm de bens indiretos (como na empresa o florestal: recrea fornecimento de gua, prote contra eros o, o o). Satisfao das necessidades de terceiros A maioria dos bens vendida nos mercados, mas empresas podem produzir tambm bens que s entregues gratuitamente, p. ex. recrea o o. Sistema de objetivos Empresas perseguem objetivos determinados os quais t m uma rela o uns com os outros (concep das empresas ao longo prazo). o Emprego racional dos fatores de produo A empresa trabalha economicamente racional, quando as medidas seguem os princ pios econ micos e o sistema de objetivo. Empresas s o sistemas sociais (organiza es). Nas organiza es trabalham seres humanos para seres humanos. Sistemas t cnicos -> Sistemas sociotcnicos Posse de uma "constituio" constitui es formais (escritas, oficiais); constitui es informais. Membros e participantes Membros: contrato (de trabalho); participantes: clientes, fornecedores de insumos e de capital (bancos), quando eles podem influenciar as decis es na empresa. Empresas trabalham principalmente em um ambiente ecolgico A natureza como local, recurso, bem produtivo, dep sito, "lixeira" e bem de consumo. Tomada de decises As decis es s a tarefa principal e o principal problema econ o mico nas empresas. FIGURA 11: Caracter sticas gerais de empresas.

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1.5 Ambiente geral e ambiente de trabalho Dois ambientes determinam e influenciam cada empresa: o ambiente geral e o ambiente de trabalho (veja CHIAVENATO 1994, p. 105-152). tecnol gicas; pol ticas; econ micas; legais; sociais; demogr ficas; ecol gicas.

Ambiente geral

Variveis

Ambiente de trabalho

consumidores ou usu rios; fornecedores; concorrentes; grupos regulamentadores.

FIGURA 12: Ambiente geral e ambiente de trabalho (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 118). O ambiente geral tambm chamado macroambiente, e constitu de um conjunto do amplo e complexo de condi es e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. O ambiente geral constitu das seguintes vari veis: do a) Vari veis tecnol gicas (inven es, tcnicas, aplica es, desenvolvimento, etc.) O grau em que uma empresa ser influenciada, pelas inova es ou como elas influenciar o seu meio ambiente, depender de fatores tecnol gicos: o Ramo de atividade da empresa; produtos ou servios produzidos pela empresa; o tecnologias de processos de produ e de opera es e os equipamentos utilizados pela empresa; amplitude e variedade das atividades da empresa; mercados abrangidos pelos produtos ou servios da empresa; matrias-primas ou informa es utilizadas como insumos pela empresa. b) Vari veis pol ticas (pol tica econ mica do pa pol s, tica fiscal e tribut ria, pol tica trabalhista, sade pblica, educa etc.) o,

14 c) Vari veis econ micas VARI VEIS ECON MICAS permanentes temporais O n geral de atividade econ vel mica do pa s; o n do desenvolvimento econ vel mico da regi ou localidade onde est situada a emo presa; o grau de industrializa do pa ou da o s regi o; distribui da riqueza e da renda per capita. o O n de atividade econ vel mica local; as tend ncias inflacion rias ou deflacion rias; a balana de pagamentos do pa e a disponis bilidade de divisas estrangeiras; a pol fiscal em determinados setores da tica atividade econ mica.

FIGURA 13: Vari veis econ micas permanentes e temporais. d) Vari veis legais (leis e normas legais) e) Vari veis sociais s, As tradi es culturais do pa em geral, e da comunidade onde est localizada, em particular; o a estrutura do oramento familiar de despesas em rela a bens e servios; lia a importncia relativa dada fam e coletividade local e nacional; o; a atitude das pessoas frente ao trabalho e profiss a atitude quanto ao dinheiro e poupana; sticas do a homogeneidade ou heterogeneidade das estruturas raciais e ling pa s. f) Vari veis demogr ficas (crescimento, raa, religi geogr fia, distribui por sexo o, o e idade da popula expectativa de vida) o, g) Vari veis ecol gicas (tipo de terreno, condi es do clima em geral, vegeta quao, lidade do ar e da guas, etc.) O ambiente de trabalho (ambiente operacional) o meio ambiente espec fico da empresa em que est inseridas outras empresas, institui es, grupos e indiv o duos. S o quatro setores principais: a) Os consumidores ou usu rios dos produtos ou servios da empresa (clientes da empresa), em geral chamado mercado. b) Os fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital e dinheiro (mercado de capitais); de materiais (mercado de fornecedores); o-de-obra (mercado de recursos humanos); de m de equipamento e de servio; de espao de trabalho. c) Os concorrentes para mercados e para recursos d) Os grupos regulamentadores (o governo, sindicatos, associa es entre empresas)

15 O ambiente extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, pol tico, econ mico em constante mudana. A seguinte figura confronta as caracter sticas de uma est tica ambiental e de uma turbul ncia ambiental. EST TICA AMBIENTAL versus Previsibilidade Sistema fechado Status quo Efici ncia1 Competi o Orienta para a produ o o Burocracia Pequeno porte Nacionais Incerteza Sistema aberto Inova o Efic cia2 Colabora o Orienta para o mercado o Adhocracia Grande porte Multinacionais

TURBUL NCIA AMBIENTAL

FIGURA 14: Est tica versus turbul ncia ambiental (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 128). "A administra constitui uma maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da o melhor forma poss vel, por meio dos recursos dispon veis, a fim de atingir os objetivos. A empresa constitui um ponto de converg ncia de inmeros fatores de produ isto , o, de recursos produtivos. Tradicionalmente, os fatores de produo t m sido apontados genericamente em todo o processo produtivo como sendo: natureza, capital e trabalho." (CHIAVENATO 1994, p. 67) Essa afirma peca pela exagerada simplifica e pela superficialidade. O processo o o produtivo mais complexo e envolve um nmero muito grande de vari veis intervenientes. De um modo genrico, os recursos empresariais podem ser classificados em:

Eficincia: "fazer corretamente as coisas"; como as coisas s feitas; de que maneira elas s o o executadas. 2 Eficcia: "fazer as coisas corretas"; para que as coisas s feitas? quais resultados elas trazem? quais o objetivos elas alcanam?

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Recursos Materiais e f sicos

Contedo principalEdif cios e terrenos M quinas Equipamento Instala es Matrias-primas Materiais Tecnologia de produ o Capital Fluxo de dinheiro Crdito Receita Financiamentos Investimentos Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcion rios Oper rios Tcnicos Mercado de clientes, consumidores ou usu rios Planejamento Organiza o Dire o Controle

Denominao tradicionalNatureza ou Ambiente

Concepo americanaMaterials e machinery

Financeiros

Capital

Money

Humanos

Trabalho

Man

Mercadol gicos Administrativos

Mercado

Marketing

Gest o

Management

FIGURA 15: Classifica dos recursos empresariais (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. o 70-71, modificado).

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1.6 Administrao como instituio e funo Uma caracter stica fundamental de todas as unidades econ micas a produ O proo. cesso empresarial de produ deve estar coordenado e orientado a um objetivo que a o gera de produ Todas as exig ncias e a es na conex de tal gera s resuo o. o o, o midas sobre o conceito liderana ou administra ("management"). Dentro do modelo o de sistema empresarial classificado um sistema de administra (enfoque sist mico). o

Sistema de objetivos

Sistema de direo

Sistema de informao

Sistema de produo

Empresa Ambiente

FIGURA 16: A empresa como um sistema. "A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform -los em a empresarial mediante planejamento, implementa decis e cono o, o trole de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os n veis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Para tanto, a administra precisa mapear o ambiente o externo e dar condi es de efici ncia tecnologia utilizada por meio da estratgia empresarial, integrando os recursos e os esforos em todas as reas e n veis da empresa." (CHIAVENATO 1994, p. 3) Em geral, dois conceitos fundamentais de administra podem ser diferenciados: o Administrao como instituio abrange todas as instncias (pessoas e grupos de pes soas) que t m fun de decis e por isso de liderana. Se distingui os seguintes n o o veis (instncias hier rquicas) de administra na empresa: o 1. n institucional; vel 2. n intermedi rio; vel 3. n operacional. vel Conforme subimos do n operacional (execu para o n institucional (diretoria), vel o) vel alteram-se as fun es, crescendo a fun de administra e diminuindo a fun de o o o execu O n intermedi rio (ger ncia) exerce geralmente ambos os tipos de fun o. vel o de forma equilibrada (veja Figura 17).

18 A compreens do conceito de administrao como funo abrange no sentido exo tenso todas as tarefas necess rias para a liderana de uma empresa. Administra como o fun precisa decis es caracterizadas pelas re-liga es e pr-liga es sobre os objetio vos e medidas para alcanar o objetivo. Em cada empresa de porte mdio ou grande, podem ser distinguidos tr s n veis da hierarquia.

N institucional vel (diretoria) N intermedi rio vel (ger ncia)

Fun es de administra o

Fun es de execu o N operacional vel (supervis execu o, o)

FIGURA 17: Os tr s n veis da empresa instncias de administra o. Tambm, a natureza das problemas nos tr s n veis da empresa diferente: N VEIS Institucional Intermedi rio Operacional NATUREZA DOS PROBLEMAS Amplos (Problemas empresariais) Intermedi rios (Problemas administrativos) Limitados (Problemas operacionais)

FIGURA 18: Natureza dos problemas nos tr s n veis da empresa (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 90).

19 A atua nos tr s n o veis na empresa pode ser descrita da seguinte maneira: N vel Institucional (estrat gico) Estabelece objetivos empresariais Verifica e analisa alternativas estratgicas Toma decis es globais ticas Elabora planejamento estratgico e pol Estabelece objetivos departamentais Verifica e analisa alternativas t ticas Elabora planos t ticos Avalia resultados Verifica e analisa alternativas operacionais o Avalia, planeja e replaneja a a di ria o Implementa a opera do dia-a-dia Avalia resultados cotidianos FIGURA 19: Atua nos n o veis institucional, intermedi rio e operacional (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 87). O Planejamento, a decis a implementa e o controle formam as fases do processo o, o de administra o:Determina de objetivo o An lise de problema Planejamento Controle An lise de diferenas Compara com o plano o

N vel Intermedirio (gerencial)

N vel Operacional (t cnico)

Progn stico

Medi de realidade o

Decis o

Implementao

FIGURA 20: O processo administrativo.

20 A seguir o car ter de processo de administra salientado: administrar um processo o c clico (ciclo de administra que estampado pelos diferentes aspectos. Os difereno) tes n veis de a podem ser juntados aos diferentes aspectos de administra o o. Aspectos normativosAbrange todas as perguntas sobre os valores e crenas no gerenciamento (cultura empresarial). Importantes pontos de refer ncia no gerenciamento s o: As pessoas na empresa; a empresa para as pessoas; a responsabilidade em rela /ao natuo reza/meio ambiente.

ASPECTOS DE ADMINISTRA O Aspectos prticosChamam-se tambm as tarefas de dire Subdivio. dido em: Sistema de planejamento e controle; sistema de organiza o; sistema de pessoal.

Aspectos instrumentaisA coordena e a dire o o: Controladoria. As tcnicas e os mtodos: Os mtodos de decis o; os mtodos de planejamento; os mtodos de controle.

Gerenciamento normativoDom nio/realiza aproo priado dos conflitos de crenas, valores e interesses das pessoas interessadas empresa florestal (p. ex. a defini da sustentabilio dade) Objetivo: Construir as potencialidades em respeito ao entendimento e credibilidade frente a todos os grupos relacionados empresa (p. ex. propriet rios, pessoal, clientes, pblico interessado)

Gerenciamento estrat gicoLiderana ativa e consciente com antecipa de o problemas e com o objetivo de construir sistem tica e seguramente as potencialidades estratgicas de xito. Objetivo: Garantir o xito futuro da empresa

Gerenciamento operativoForma de processo coro rente empresarial de gera de valores por meio do o aproveitamento das potencialidades empresariais de produtividade no sistema de produ o Objetivo: Garantir o xito imediato da empresa

Formulao da estrat gia

N VEIS DE A O DE GERENCIAMENTO Todos os tr s n veis de gerenciamento s dependentes um do outro o FIGURA 21: Os aspectos e n veis de a de gerenciamento. o Alguns autores n salientam a importncia dos aspectos normativos, porm para situao es de trabalho com recursos naturais como na empresa florestal, os aspectos normativos (responsabilidade para a natureza e meio ambiente) t m uma grande importncia.

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2 Aspectos normativosCada empresa orientada por objetivos determinados pela liderana empresarial. A fixa de objetivos empresariais como uma tarefa central de liderana exprime quais o exig ncias devem ser realizadas pela empresa no futuro para propriet rios, empregados e pblico. Por outro lado, a fixa dos objetivos do processo da produ influenciada por valoo o res e crenas. Ao lado da dire das a es empresarias, tambm idias fundamentais o servem de base liderana/administra das empresas. Essas idias fundamentais exo primem respeito a crenas e valores dos representantes do poder na empresa na rela o com as pessoas dentro e fora da empresa (parceiros no mercado, propriet rios, empregados e pblico) e na rela com a natureza/meio ambiente. o Depoimentos normativos n podem ser medidos quantitativamente. Por isso, eles n o o s conhecidos objetivamente e tampouco s f ceis de serem apresentados s pessoas. o o Aspectos normativos, sobretudo, s importantes no n das a es do gerenciamento o vel normativo, porm, t m tambm importncia direta ou indiretamente em todos os outros aspectos e n veis das a es do gerenciamento (p. ex. nos estilos de liderana no sistema pessoal). Por isso, eles s muito importantes para o xito de uma empresa. o ASPECTOS NORMATIVOS DE GERENCIAMENTO Filosofia da empresa tica da empresa Pol tica da empresaInterpreta total da funo e posi econ o o mica e social da empresa e das conex es de sentido e das rela es de valores de gerenciamento que podem ser deduzidas da fun e poo si o. Conceitos existem sempre sobre: A imagem da natureza humana; o conceito da natureza; a idia fundamental sobre a ordem econ mica e social; a idia fundamental da empresa. A tica uma parte da filosofia da empresa que se ocupa com a moralidade das a es da e na empresa. Na discuss sobre a tica o da empresa, a reflex a o, integra e o di logo s o o importantes. Existe o problema da situao do dilema moral por meio das press es pr ticas empresariais: pretens es ticas est muitas o vezes em conflito com necessidades econ micas. Discuss sobre os conceio tos de valor e os interesses de todos os grupos na empresa ou atingidos por meio de suas a es. Prote o permanente das rela es capazes a tais grupos (potencialidades de entendimento e credibilidade). Dois campos da pol da tica empresa podem ser identificados: Rela internas da es empresa: no primeiro plano s as quest es da o distribui de poder e sua o legitima o; rela externas da es empresa: o comportamento nos mercados e no pblico geral ou frente ao meio ambiente.

FIGURA 22: Aspectos normativos de gerenciamento. A importncia diferente dos aspectos normativos pode ser reconhecida nos princ pios de liderana (princ pios de gerenciamento). Esses princ pios n s instru es detalhadas o o para o gerenciamento, mas compreens veis como principais ajudas de orienta para o todos os campos de administra empresarial. o

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PRINC PIOS DE LIDERANA Human Resource Management (HRM)Pessoal n um campo ao lado dos outros campos (como p. ex. marketing), porm uma tarefa o pr pria do gerenciamento. O desenvolvimento e a promo do potencial dos recursos humao nas s importantes para todas as decis es de liderana. Esse princ de liderana foi deseno pio volvido, partindo do conhecimento sobre a importncia dos fatores pessoais como motiva e o qualifica o.

Gerenciamento orientado ao marketingNessa conex marketing entendido n somente a respeito de vendas, porm como uma o, o orienta fundamental de todos os processos da produ e liderana aos clientes, portanto o o uma orienta ao mercado. O desenvolvimento conseqente o TQM. o

Total Quality Management (TQM)Partindo da importncia como um decisivo fator de xito no campo de produ a qualidade se o, desenvolveu junto filosofia de liderana: cada colaborador cria qualidade em cada fun o. Por isso, o objetivo que todos os empregados se sintam respons veis para a qualidade do trabalho, dos produtos, dos procedimentos, do "clima" na empresa e da rela entre a empresa o e o ambiente (clientes, pblico, etc.). A maximiza da qualidade o objetivo maior: lucro o um resultado da qualidade. Efeito interno: Grupos de conversa volunt rios ou permanentes sobre temas de pr prio o campo de trabalho; a maioria dos empregados inclu no processo de garantia da qualidade e da por isso t m parcela no sucesso. Efeito externo: O desenvolvimento das normas de ISO 9000 e ISO 14000 para a garantia da qualidade. No campo da produ florestal: produtos, servios, processos e meio ambiente. o

Lean ManagementGest enxuta: Transfer ncia das idias de Lean Production do campo da produ liderana o o de empresa. Importante o princ "no waste": hierarquias planas, linhas curtas de decis e pio o melhoramento permanente de todos os processos empresariais por meio de 'pux forte para o' dentro e a responsabilidade alta dos empregados.

Time Based ManagementTransfer ncia das idias da Just-in-time-produ liderana: flex e com respeito a o vel "equipe" com mais emprego dos meios instrumentais e por meio do aproveitamento da tecnologia moderna de informa Importncia de tempo para o alcance e a garantia das vantagens o. na concorr ncia. Na produ florestal n muito importante. o o

Gerenciamento da inovao Importncia das inova es em todos os campos de liderana a respeito de ciclos de vida de produtos muito curtos e da maior intensidade da concorr ncia. Na empresa florestal, esse tipo de gerenciamento no que diz respeito intensidade de concorr ncia importante.

Business Reengineering= Reengenharia; desenho permanente e radicalmente novo dos processos cr ticos de produ o. Importante a orienta ao cliente e sociedade. Na produ florestal n muito imporo o o tante.

Gerenciamento do meio ambienteO mais importante para todos os processos de liderana a responsabilidade para a natureza partindo de uma consci ncia ambiental permanentemente crescente e das respectivas restri es jur dicas. No fundo, uma das tarefas mais importantes em empresas florestais!

FIGURA 23: Os princ pios de liderana.

23 Paralelo ao objetivo de crescimento e desenvolvimento das organiza es, temos o objetivo social, ou seja, as empresas passaram tambm a ter uma responsabilidade social junto aos seus empregados, consumidores, acionistas e a comunidade como um todo em que elas atuam. A an lise das rela es sociais entre a empresa e seu ambiente mostra que existem v rios tipos dessas rela es complexas e diferenciadas. RELA ES SOCIAIS ENTRE EMPRESAS E SEU AMBIENTE Indiv duoO empregado na empresa um componente da fora de trabalho e tambm um membro da comunidade, um cidad um consumidor em potencial e eventualmente um acioo, nista.

ConsumidoresA satisfa do consumidor sobre os bens e os servios da empresa resultam das inforo ma es sobre a empresa recebidas pelo consumidor, da aten e da lealdade em relao ao produto que est sendo colocado no mercado. o

Comunidade localA comunidade espera que a empresa sirva como um elemento de melhoria das condi es econ micas da comunidade, com oferta de empregos e melhoria dos padr es sociais e poder aquisitivo. Existe tambm o problema de ecologia que defende a preserva o do meio ambiente e a conserva da riqueza cultural. o

Interdependncia econ micaA interdepend ncia econ mica existe entre o desempenho da empresa e as diferentes partes do sistema global (palavras-chave: empresas internacionais, globaliza etc.). o,

FIGURA 24: Os tipos das rela es entre empresas e seu ambiente (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 260-263).

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3 Aspectos pr ticosOs aspectos pr ticos de gerenciamento podem ser compreendidos pelo conhecimento da empresa como um sistema. O sistema de liderana percebido como um sistema parcial de empresa florestal com a fun de coordena e dire de sistema de produ orientado ao objetivo e com a o o o o ajuda de sistema de objetivo e informa o. O sistema de liderana por sua vez subdividido em seus sistemas parciais:Aspectos normativos:

SISTEMA DE LIDERANA SISTEMA DE PESSOAL SISTEMA DE ORGANIZA O

SISTEMA DE OBJETIVO CONTROLADORIA

PRINC PIO DE LIDERANA

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

SISTEMA DE CONTROLE

SISTEMA DE PRODU O

POL TICA DE EMPRESA SISTEMA DE INFORMA O

FIGURA 25: O sistema de liderana divis nos sistemas parciais. o A seguir, s apresentados os sistemas parciais de liderana (planejamento, controle, o pessoal, organiza o).

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3.1 Planejamento es Um dos elementos centrais de liderana o planejamento. Existem v rias defini do planejamento, por exemplo: 1. "O planejamento o ato de tomar decis es por antecipa ocorr ncia de eventos o reais." (NAKAGAWA 1993, p. 48) 2. "O planejamento o processo b sico e cont nuo pelo qual se decide quais s os o objetivos e como iremos atingi-los." (KWASNICKA 1995, p. 168) PLANEJAMENTO = Pensamento e fixa sistem tica dos objetivos, medidas, meios e linhas para o alo cance futuro dos objetivos Tarefas Caracter sticasRefer ncia ao futuro; racionalidade; car ter de realiza o; car ter de processo; importncia da informa o. Fun de dire o o; limita de incerteza e risco; o liderana permanente da empresa; pressupostos para o controle.

FIGURA 26: Caracter sticas e tarefas de planejamento. Para melhor entendimento da natureza do planejamento, deve-se conceituar tr s termos importantes (KWASNICKA 1995, p. 168-169): o Planejamento: A fun de planejar definida como a an lise de informa es relevantes do presente e do passado e a avalia dos prov veis desenvolvimentos futuo ros, de forma que um curso de a seja determinado e que torne poss organio vel za atingir seus objetivos j determinados. O planejamento um t o pico processo de tomada de decis embora nem toda a tomada de decis seja planejamento. o, o o o Plano: A recomenda de um curso de a estabelecida no planejamento o plano. O planejamento torna-se operacional por meio do plano. Tomada de decis o: uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma decis fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas. o

26 Em cada forma de planejamento podemos encontrar os elementos b sicos de planejamento, a saber: ELEMENTOS B SICOS NO PLANEJAMENTO Avaliao das condi atuais es Insatisfa es com objetivos atuais, programa ou atividades geram planejamento como uma forma de melhorar; s vezes, n f cil de reconhecer, quando uma condi precisa uma mudana e o o as mudanas s freqentemente somente graduais. o

Fator de tempo Planejamento a curto prazo: relacionado com o futuro pr ximo (pr ximo m s ou at um ano), mais preciso do que a longo prazo; planejamento a longo prazo: para predizer condi es para cinco, dez ou mais anos; geralmente estratgico; quanto mais remoto o futuro, mais dif se torna prever o que vai acontecer. cil

Os problemas de previs o Previs n uma ci ncia exata, mas rene procedimentos e tcnicas para predizer o o condi es futuras, p. ex. mtodo Delphi, mtodo Cen rio, Modelo simula ou a o srie de tempo; os resultados destes mtodos ou modelos n s exatos e bem definidos, s mais o o o gerais e somente aproximadamente certos. Por isso, o administrador precisa coragem e confiana para tomar decis es, que envolvem p. ex. uma grande soma de dinheiro; previs es t m tambm um car ter psicol gico, porque elas podem alimentar grandes esperanas em terceiros.

A coleta e a anlise dos dados (= informao) Planejamento eficaz depende da qualidade e quantidade dos dados dispon veis ao planejador; dados internos sobre custos, produ vendas, m o, o-de-obra; dados externos sobre indstria, comunidade, aspectos governamentais (p. ex. incentivos fiscais em v rios Estados do Brasil), aspectos legais (p. ex. legisla amo biental para produtores de celulose e papel) e aspectos econ micos.

A coordenao dos planos Planos s integrados nos diferentes n o veis da empresa, isto , planos a longo prazo s o de responsabilidade de alta administra e planos a curto ou mdio prazo podemos o encontrar nos n veis hierarquias mais baixos; entre estes diferentes planos uma coordena necess ria. o

FIGURA 27: Elementos b sicos no planejamento.

27 O processo de planejamento pode ser dividido em v rias fases t picas: FASES DE PLANEJAMENTO 1. Determinao do objetivo A determina do objetivo o ponto de partida de cada planejamento. o

2. Anlise do problemaDefini n o tida da situa problem tica nos seguintes passos: o An lise da situa problem tica: fixa de estado efetivo (p. ex. invent rio), o o descri de situa o o; progn stico da situa Progn stico dos mais importantes fatores para o estado o: efetivo; determina do problema: confronta dos objetivos aspirados e dos resultados o o da an lise e progn stico de situa o; an lise das reas do problema: divis do problema inteiro em problemas parciais o ou elementos do problema; estrutura dos problemas: ordem dos problemas parciais, segundo as interdepeno d ncias e prioridades.

3. Busca para alternativasA necessidade para achar a solu mais conveniente, fora na busca para todas as alo ternativas poss veis da solu do problema. o

4. PrognsticoObserva das v rias alternativas a respeito de seus efeitos e conseq ncias; dificulo dade de progn stico pela exig ncia alta precis o/pontaria dos progn sticos por um lado e por outro lado impossibilidade da previs exata. o

5. Anlise das alternativas/Avaliao Compara das alternativas para alcanar os objetivos com ajuda de escalas de medio apropriadas. o Dificuldade: variedade dos critrios com v rias importncias e v rios n veis das escalas (escala nominal, escala ordinal, escala cardinal). N existe uma decis sem avalia e vice versa, ou seja, cada avalia precisa uma o o o o decis (dualismo de fato e decis o o).

6. Seleo da melhor alternativa Mas: "melhor" poder ser interpretado de diferentes maneiras.

FIGURA 28: Fases de planejamento.

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Top-DownPlano geral

DIRE ES DE PLANEJAMENTO Bottom-UpPlano geral

Down-UpPlano geral

Planos parciais O processo de planejamento comea na mais alta instncia de liderana: de inten es estratgicas s o deduzidas passo a passo os objetivos e, ent as meo, didas concretas para os inferiores n veis de gerenciamento. Vantagem: sem contradi "planejamento pero, feito". Desvantagem: falta de participa das instncias o inferiores pode levar aos n o-real sticos fins de planejamento e desmotiva o.

Planos parciais Constru do plano coo mea no n da mais vel inferior instncia (experi ncia mais importante que objetivos concretos), aumenta progressivamente com planos parciais nas v rias instncias e termina num plano geral. Vantagem: identifica o alta dos participantes no processo de planejamento, planos real sticos. Desvantagem: como resultado em regra planos conservadores e orientados ao passado; problema de coordena entre os plao nos parciais quando surgem conflitos.

Planos parciais S ntese dos dois mtodos "Top-Down" e "BottomUp": os planos vindos de cima s progressivamente o concretizados e detalhados para baixo para reunir ap s nas instncias superiores (depois corre es eventuais, freqentemente iterativamente). Em regra, coordena dos passos pela o se de planejamento; o Vantagem: esse mtodo liga as vantagens dos dois outros mtodos. Desvantagem: mais gasto de coordena e mais o necessidade de tempo.

FIGURA 29: Dire es de planejamento.

29 Planejamento poderia ser um processo simples, se o indiv duo envolvido no planejamento tivesse um comportamento sempre previs vel. Mas, a natureza do ser humano n assim, por isso temos que considerar os fatores humanos no planejamento: o FATORES HUMANOS NO PLANEJAMENTO Diferen em as Canais de informao Resistncia mudan a percepo Diferenas na maneira como as pessoas percebem os objetivos, isto , n existe um acordo no o objetivo organizacional; tambm conflitos de interesse; nos n veis inferiores as diferenas em percep o sobre os objetivos e como atingi-los s maio ores, porque aqui a falta de informa grande o ou temos informa es incorretas. Quanto maior a organiza tanto maior o o, uso dos canais informais de comunica cauo, sando distor es nas mensagens; temos: mudanas no sentido da mensagem, imperfei em transmio tir a mensagem ou significados diferentes das palavras usadas para diferentes pessoas. Resist ncia comum, porque as vezes as pessoas atingidas pela mudana n podem recoo nhecer e entender as necessidades de mudana e, por isso, elas criam ansiedades; planejadores deveriam reconhecer que qualquer mudana afeta o relacionamento entre grupos e entre l deres de grupos.

FIGURA 30: Fatores humanos no planejamento. Ao fim do planejamento, a tomada da decis o tem lugar para uma alternativa de a o. A decis e a implementa n s diretamente partes de planejamento (veja Figura o o o o 20, p. 19), mas forma a ponte entre o planejamento e a realiza pr tica e, por isso, eles o s tratados aqui. o Em toda decis existem, no m o nimo, seis elementos comuns, a saber: 1. O tomador da decis o: o indiv duo ou grupo de indiv duos que faz uma escolha dentre v rios cursos de a dispon o veis. ados: s os objetivos que o tomador de decis pretende 2. Objetivos a serem alcan o o alcanar mediante seus atos. 3. O sistema de preferncias ou de valores: s os critrios que o tomador de decis o o usa para fazer sua escolha. 4. Cursos de ao: s os diferentes cursos ou seq ncias de a que o tomador de o o decis pode escolher. o 5. Estados do ambiente: s os fatores ambientais que n est sob o controle do o o o tomador de decis S aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decis e o. o o que afetam sua escolha de cursos de a S os condi es de certeza, risco ou ino. o certeza. 6. Conseqncias: representam os efeitos resultantes de um dado curso de a e de o um dado estado do ambiente.

30 s vezes h confus sobre os conceitos "certeza", "incerteza" e "risco". Por isso, neo cess rio explic -los:Completa certeza Risco Completa incerteza

FIGURA 31: Espectro cont nuo da certeza incerteza. Exemplo: 1. Certeza: o sol nascer amanh ; 2. risco: Morrer em um desastre rodovi rio antes do fim do ano; 3. incerteza: O fato de o preo pago pelos primeiros desbastes dos pinheiros na floresta A, em 2010, ser de X reais por metro estreo (na silvicultura ou, em geral, na atividade comercial os custos, os preos e os volumes de produ es no futuro s incertos). o

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TEORIAS E MODELOS DA TOMADA DA DECIS O Teorias da escolha racionalTeoria cl ssica de decis na economia. o Um tomador da decis o/um objetivo ou um sistema de objetivos sem contradi o; poder e controle centralizado; maximiza do benef como fundamento de decis o cio o; processo de decis muito ordenado e racional, porque solu tima poss o o vel.

Teorias da escolha racional limitadaModifica da escolha racional por causa dos resultados emp o ricos. V rios tomadores da decis o/objetivos com conflitos; poder e controle mais ou menos centralizado; "satisficing" (solu satisfat ria) como fundamento de decis o o; processo de decis ordenado e racional a respeito de procedimento. o

Modelo de incrementalismoSomente movimento passo a passo fora das conhecidas solu es de problema, mtodo n deve ser absolutamente ineficiente. o V rios tomadores da decis o/nenhum objetivo; poder e controle mais ou menos centralizado; "incrementalismo" (mudana marginal) como fundamento de decis o; processo de decis racional a respeito de procedimento. o

Modelo conflito de decis oSalienta o car ter emocional de decis (p. ex. medo, stress) em depend ncia da metio culosidade da busca de informa es. Indiv duos ou grupos/objetivos n n o tidos; poder e controle mais ou menos centralizado; vigilncia (processamento meticuloso das informa es) como fundamento de decis o; processo de decis com conflitos e criando stress. o

Modelo pol tico de decis oDecis es s tomadas nos processos de discuss es entre posi es diferentes. o V rios tomadores da decis o/objetivos muito diferentes; poder e controle decentralizado, coliga es alternadas; "bargaining" (lutas por poder) como fundamento de decis o; processo pol tico de decis com muitos conflitos. o

Modelo de anarquia organizadaNas empresa e organiza es (p. ex. universidades) com objetivos inconsistentes, as conseq ncias de a es n s n o o tidas, falta de continuidade dos tomadores da decis o, interesse alternado a respeito das decis es, etc. V rios tomadores da decis o/objetivos muito diferentes; poder e controle mais ou menos decentralizado nas comiss es ou nos indiv duos; processo de decis totalmente desorganizado e gerado pelo acaso: decis por o o meio de abranger com a vista, fuga ou solu com uma intensiva refundi de o o problema.

FIGURA 32: Teorias e modelos da tomada das decis es. A multiplicidade dos assuntos de planejamento e, ligado com isso, a importncia das decis es na economia acabaram levando s v rias classifica es dos tipos de decis es. As mais importantes s o:

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TIPOS DE DECIS ES Decises dispositivas/prticas Decises dispositivas referem-se as separadas fases do processo de gerenciamento como planejamento, controle, organiza o. Decises prticas referem-se precis operativa das medidas decididas no funo damento e no quadro das decis es dispositivas.

Decises programadas/n o-programadasDecises programadas s decis es repetitivas e rotineiras. Para o apoio delas o existem procedimentos rotineiros (condi es est ticas com certeza). Decises n o-programadas s decis es raras, complicadas e/ou novas. Para o o apoio delas existem procedimentos gerais para a solu dos problemas (condi es o dinmicas com incerteza). Isso uma distin ideal-t o pica, tratam-se de extremas num continuum.

Decises dependentes da definio da situao Decises casuais: o tomador da decis somente pouco atingido, por isso a decio s sem reflex e qualquer. o o o Decises tradicionais: o padr das decis es estampado pelos modelos e tradi es. Decises afetivas: somente um aspecto parcial da situa percebido e inclu o do na situa o. Decises intuitivas: a situa inteira percebida, porm, uma penetra e avaliao o sistem tica n t m lugar. o o Decises cr tico-anal ticas: partindo de an lise de situa inteira, v rias linhas e o resultados de solu s julgados a respeito de aptid para resolver o problema. o o o

Decises da direo e das se esO critrio para a classifica a importncia da decis a respeito da empresa total. o o Decises da lideran distinguem-se das decises das se por meio das seguintes a es caracter sticas: importncia especial para a situa da empresa a respeito do patrim e da renda o nio da empresa; tomar a decis s poss a respeito da totalidade da empresa; o vel imposs a delegar. vel Por isso decis es "aut nticas" da dire s p. ex. a fixa da pol da empresa a o o o tica longo prazo, elimina de perturba es no processo empresarial corrente, nomea o o dos cargos da dire o/liderana na empresa.

Grau de certeza Decises sob certeza: resultado de decis n o tido e conhecido, informa integral. o Decises sob risco: v rios resultados de decis pens veis, sobre cuja entrada o existem probabilidades objetivas (matem ticas) ou subjetivas (intui o/experi ncia). Decises sob incerteza: nenhuma informa sobre um resultado poss o vel.

FIGURA 33: Tipos de decis es.

33 Planos empresariais podem ser classificados assim:

estruturalUm plano parcial colocado para cada campo de trabalho nitidamente delimit vel; partindo de plano parcial prim rio que comea com o ponto de estrangulamento.

CLASSIFICA O DOS PLANOS EMPRESARIAIS funcional temporal espacial obrigatrioClassifica o nos tr s graus de planejamento: 1. Planejamento de programa: quais atividades em quais campos de trabalho devem ser realizadas; 2. planejamento de realizao: classificado no planejamento no decorrer do trabalho/fluxo de trabalho (planejamento dos procedimentos de trabalhos poss veis) e planejamento de p disposir o/de prepara (planejao mento dos fatores de produ necess rios); o 3. planejamento financeiro: construindo nos graus anteriores (p. ex. planejamento de liquidez). distinguido a respeito do horizonte de planejamento entre: A longo prazo: >10 anos como planos gerais; a m dio prazo: 3-10 anos; a curto prazo: um ano, quase planejamento anual (planos detalhados). N somente o uma classifica geogr fica o do plano total, mas tambm freqentemente um planejamento/um plano separado para cada unidade da empresa. Planos efetivos (orientados por desenvolvimentos prov veis, considera do o risco normal); planos eventuais (elaborados para riscos extraordin rios, freqentemente como planos de "gaveta").

FIGURA 34: Classifica dos planos empresariais. o A classifica temporal dos planos, nas empresas florestais, muito importante em o raz da produ a longo prazo por um lado e em raz das exig ncias de mercado a o o o curto prazo por outro.

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PLANEJAMENTO NA EMPRESA FLORESTAL Planejamento a longo Planejamento a m Planejamento anual prazo dio prazoNesse sentido, sobretudo: a fixa dos objetivos emo presariais e da regenera o, o planejamento dos ajustes melhorativos, o planejamento de desenvolvimento da organiza da empresa. o Na sua maioria, orienta o estratgica de planejamento a longo prazo, orienta o ao princ de sustentabipio lidade Por causa do grande espao de tempo do planejamento a longo prazo, necess rio fazer e concretizar planos com horizontes a mdio prazo para separados campos parciais da empresa: Mercado comprador: an lise dos desenvolvimentos a mdio prazo nos mercados nacionais e internacionais; constru das o novas rela es de neg cios, etc.; planejamento natural: mudanas a respeito do desbaste por causa da dinmica muito r pida do crescimento das rvores, por exemplo; organizao da em presa: p. ex. planejamento da capacidade de trabalho; planejamento dos investimentos: um dos mais importantes planejamentos na empresa. Produ florestal em o parte (algumas regi es de mundo) imediatamente atingida pelo ciclo natural do ano e, por isso, conex es temporais de alguns trabalhos na empresa; alm disso exig ncias a curto prazo de mercado. O planejamento anual sobretudo planejamento operativo e, por isso, tem importncia decisiva na empresa florestal. O planejamento anual baseado nos planejamentos a mdio prazo para realizalos nas medidas detalhadas.

FIGURA 35: Planejamento na empresa florestal. A integra dos diferentes planos temporais e sua adapta peri dica, com v rios o o graus, devem ser orientadas por dois princ pios: pio nima para o prognstico: por causa dos problemas 1. O princ de necessidade m informativos de planejamento, a longo prazo, o planejamento deve ser formado de maneira que progn sticos somente sejam necess rios na extens como eles influo enciam decis es contemporneas ou como desenvolvimentos futuros alternativos precisam de diferentes decis es contemporneas; pio de caixa: cada plano, a longo prazo, abrange sempre o plano a mais 2. o princ curto prazo na extens total. o

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PLANEJAMENTO ANUAL NA EMPRESA FLORESTALO planejamento operativo anual na empresa florestal deve ser realizado praticamente em raz dos aspectos funcionais. o Cada grau de planejamento resulta automaticamente de anteriores graus. No entanto, as conseq ncias desse procedimento podem causar uma corre dos graus de planejao mento anteriores.

Orientao de venda O fornecimento de informa es sobre desenvolvimentos no mercado e chances de venda (car ter de progn stico)

Planejamento de programa de trabalhoTodos os projetos empresarias, p. ex. corte da madeira, prote florestal, etc. o O mais importante plano parcial , na maioria das vezes, o plano de corte da madeira. Os seguintes pontos de vista s importantes: 1. aproveitamentos que n podem ser o o adiados; 2. orienta a respeito do mercado de madeira e as tend ncias de desenvolvio mento deste; 3. sustentabilidade do volume de corte planejado; 4. concentra tima o das diferentes medidas; 5. considera dos outros planos parciais; 6. considera do o o risco pelos perigos naturais e mudanas econ micas (planos eventuais!). Depois disso, o desenvolvimento dos outros planos como: plano de plantio, plano de constru das estradas na floresta. Os mais importantes pontos da vista nessa conex o o: 1. urg ncia das medidas; 2. escolha de um porte favor vel da tarefa; 3. compensa da o carga do trabalho durante todo ano (talvez considera das esta es do ano ao planeo jamento das medidas).

Planejamento de realizao Todos os regulamentos que s orientados por uma realiza pr tica do programa de o o trabalho: 1. Planejamento no decorrer do trabalho: planejamento dos trabalhos necess rios passo a passo; 2. planejamento da prepara prepara (quantitativa e qualitativamente tima) de o: o m o-de-obra, servios de terceiros, maquinas e material.

Planejamento financeiroO resultado calculador-econ mico do planejamento de realiza o.

FIGURA 36: Planejamento anual na empresa florestal.

36 An logo aos n veis dos atos de gerenciamento, os seguintes n veis de planejamento podem ser distinguidos: N VEIS DE PLANEJAMENTO Planejamento operativo Planejamento estrat gico Muito diferenciado, muitos planos parciais Grandezas detalhadas (problemas detalhados) Informa es exatas, "finas" Orientado por informa es na empresa Exatamente definido, freqentemente se repetindo Relativamente pequeno Em geral anual A curto prazo Geralmente decentralizado, mas centralmente coordenado Garantia de efici ncia: "fazer corretamente as coisas" Diferen a/classificao nos planos parciais Especificao Precis o/determinao Direo de informao Estrutura de problema Pouco diferenciado, em geral somente plano total Grandezas globais ( reas de problemas) Informa es mais superficiais, menos precisas Orientado pelo ambiente econ mico e social Muitas vezes maldefinido Relativamente grande Irregular, geralmente num ciclo de v rios anos A longo prazo Central (liderana da empresa) Garantia de efic cia: "fazer as coisas corretas"

Import ncia de cren as/valores Ciclo de planejamento Prazo Organizao Funo

FIGURA 37: Os n veis de planejamento planejamento operativo e estratgico. O planejamento operativo pertence s reas normais da economia e, por isso, chamado freqentemente como planejamento cl ssico de empresa. A tarefa de planejamento operativo formar os processos empresariais de gera de o valores de uma maneira que as potencialidades empresariais da produtividade s utilio zadas otimamente no sentido do alcance dos objetivos. A tarefa do planejamento estrat gico o conhecimento e a constru das potencialio dades estratgicas do xito e da capacidade da empresa, para garantir o xito a longo prazo e, em geral, a exist ncia da empresa. Uma estrat gia um conjunto de objetivos e pol ticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Os componentes b sicos na formula de uma estratgia empresarial s tr s: o o 1. Ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de trabalho e no mercado bem como as restri es, limita es, conting ncias, coa es e ameaas; 2. empresa: os recursos de que a empresa disp e, sua capacidade e habilidade bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos; 3. adequao entre ambos: isto , qual postura a empresa dever adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidade e limita es com as condi es ambientais, no sentido de extrair o m ximo das oportunidade externas e expor-se ao m nimo s ameaas, coa es e conting ncias ambientais.

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Objetivos da empresa

O que h no ambiente?

An lise ambiental Oportunidades, ameaas, restri es, coa es e conting ncias

An lise organizacional Pontos fortes e pontos fracos, recursos dispon veis, capacidades e habilidades

O que temos na empresa?

Estratgia empresarial

O que fazer? Como compatibilizar todas as vari veis envolvidas?

FIGURA 38: Estratgia empresarial. Estratgias cont m alternativas de atividade, orientadas a longo prazo, para o alcance dos objetivos superiores da empresa que s fixados na pol o tica empresarial e que influenciam a empresa total substancialmente.

TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAS Cooperao Ajuste ou Negociao A empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas, aqui uma intera direta com outras empresas necess ria e n com um o o terceiro grupo. Ocorre porque n temos uma continuidade e constncia no ambiente de o trabalho. A empresa precisa efetuar revis es peri dicas nas suas rela es com fornecedores, com distribuidores e com ag ncias regulamentadores. Aqui a empresa perde um pedao de sua liberdade de a ou de escolha. o Cooptao ou Coopo A absor de novos indiv o duos provindos de fora na liderana ou na estrutura, em que a pol da empresa determinada. tica Objetivo: impedir ameaas ou press es sua estabilidade ou exist ncia. Assim, a empresa absorve grupos inimigos ou ameaadores, eles v fazer o parte do seu pr prio processo decisorial. Coaliz o Duas ou mais empresas se juntam para alcanar um objetivo comum, por meio da coaliz as empresas conjuntas agem como uma s empresa o, Essa estratgia limita decis es arbitr rias e unilaterais

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Competio Forma de rivalidade entre duas ou mais empresas por um terceiro grupo como consumidor, fornecedor, etc. Busca de recursos (financeiros, matria-prima, etc.) e busca de clientes ou compradores. Nessa estratgia, o objetivo escolhido pela empresa mais ou menos controlado pelo ambiente de trabalho, a empresa perde uma parte de sua liberdade de a ou o escolha. Estrat gia defensiva As empresas possuem dom nios definidos de produtos/mercados que pretendem manter ou defender da a de concorrentes. o Estratgia restrita e conservadora. Raramente elas elaboram grandes modifica es em tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de opera o. Estrat gia ofensiva As empresas, que perseguem essa estratgia, buscam novas oportunidades de mercado. Elas s freqentemente os elementos criadores de mudana e de incerteza o no meio ambiente (incerteza com respeito s outras empresas/concorrentes). Desvantagem dessa estratgia: as empresas n buscam, do extrair de suas o opera es atuais, o m ximo de rendimento poss por isso, elas s s vel, o, vezes, pouco eficientes. Estrat gia anal tica Equil brio entre estabilidade e flexibilidade. As empresas operam em dois tipos de dom produto-servio/mercado: nio um dom est vel e o outro mut vel. nio Enquanto um dom est vel, a empresa pode operar tranqilamente no nio outro dom nio, buscando novidades, novas idias, novos mercados. Estrat gia reativa Estratgia improvisada e despreparada, sem planejamento adequado. Na maioria das vezes, os problemas s cr o ticos e perigosos para a empresa. A empresa n sabe como reagir s exig ncias que surgem no dom em o nio que ela atua.

FIGURA 39: Tipos de estratgias empresariais.

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FASES DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Anlise de situao Fase de reconhecimento de problemas e determina de posi es. Na maioria das veo zes classificada por: Anlise de ambiente A identifica dos riscos e chances poss o veis, p. ex. an lise do desenvolvimento geral de ambiente (meio ambiente, sociedade), estrutura dos ramos e situa de concorr ncia, etc. o Anlise de empresa Para a determina de foras e fraquezas da empresa; fixa das potencialio o dades de produ sobre um perfil de foras e fraquezas para todos os recursos, o campos de fun e aspectos da empresa. o Averiguao dos fatores-chave estrat gicos Diagnose verdadeiro e estratgico de problema pela valoriza e confronta o o da an lise da empresa e do ambiente com o objetivo de determinar os fatores que representam chances estratgicas e, por outro lado, reas criticas.

Desenvolvimento da estrat giaFase da fixa das potencialidades estratgicas de xito, um procedimento num proo cesso interativo com tr s graus. Anlise e concretizao dos objetivos Achando as idias fundamentais para o desenvolvimento futuro da empresa na base da an lise da situa o. Fixao das estrat gias com base dos objetivos e dos fatores-chave averi guados Conhecendo o mais poss a respeito das importantes potencialidades estravel tgicas de xito sobre a utiliza de todas as informa es relevantes: precisa o um alto grau de criatividade e fora de inova o. Apreciao/julgamento das estrat gias/fixao da estrat gia Fase da compara das potencialidades de v rias estratgias, terminando pela o fixa de uma nova "miss e, eventualmente, deriva das estratgias o o" o parciais para campos de neg cio e fun o.

FIGURA 40: Fases de planejamento estratgico.

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3.2 Controle As concep es de controle n s homog neas e se estendem da vigilncia at o proo o cesso de aprender. A tarefa principal de controle , a seguir, afirmar e explicar se, porqu e como o planejando foi ou n foi realizado. o CONTROLE A tarefa principal de controle afirmar e explicar, se, porqu e como os valores reais e os valores planificados se distinguem. Maneiras de Fun de es Objetos de Tipos de controle controle controle controle Controle de planejamento (Pr-controle): analisa a deriva dos valoo res previstos a respeito de pressupostos e condi es mudadas; Controle cor controle de rearente; liza (Controle o controle postecont nuo): compara rior. os valores fixados previstos com os Controle feito ao valores alcanados acaso; reais; controle com controle de repleto (gasto alto e sultado (controle nunca sem faltas). hist rico): grande maioria avalia os resultados ap s a ocorr ncia do fato; controle de procedimento: compara entre os proceo dimentos planejados e os procedimentos reais (controle de um procedimento inteiro, n somente os reo sultados desse procedimento). Aspecto pessoal: controle bem colocado e realizado pode criar confiana. Controle externo (controladores v m de fora da empresa); controle interno (p. ex. cargos de staff especiais). Fun preveno tiva; fun de correo (aprender para o o futuro, realiza na o atualidade); fun de seguo rana. Estruturas; procedimentos; resultados da empresa.

FIGURA 41: Maneiras, fun es, objetos e tipos de controle.

41 As seguintes fases de controle podem ser distinguidas: FASES DE CONTROLE Comparao de grandezas de controle Controle baseia-se na compara entre duas ou mais grandezas de controle para identio ficar diferenas. S distinguidos: o valores efetivos (grandezas realizadas); valores futuros (grandezas esperadas ou prognosticadas); valores previstos (grandezas colocadas ou prescritas; "valor-padr e os v rios o") mtodos de controle (na pratica freqentemente combinados). Comparao "previsto/efetivo" Como re-liga no processo ("feed-back", retroalimenta tambm chao o), mado como ex-post-controle, porque somente poss ap s os resultados vel estarem prontos. Comparao "efetivo/futuro" Para provar os progn sticos a respeito dos pressupostos e condi es mudadas. Comparao "efetivo/efetivo" Compara dos v rios per o odos, campos ou entre empresas para explicar os desenvolvimentos anteriores e a situa atual; fundamental para o planejao mento em campos da empresa em que n existem valores futuros. o Comparao "previsto/futuro" Para ganhar, muito cedo, impulsos para a liderana da empresa, antes a grandeza efetiva existe como um resultado definitivo ("Feed-forward"); fundamental para o ex-ante-controle.

Anlise de diferen aAverigua das causas da diferena para orientar o processo de produ na empresa o o nova situa As causas da diferena podem ser falhas no planejamento, novas condio. es b sicas (leis, mudana das crenas/valores da sociedade), objetivos mudados (novo campo de neg cio). Conforme a causa de diferena temos tr s padr es ideais-t picos de rea o: Medidas de direo/conduo Se as diferenas averiguadas ainda est dentro de determinados limites; as o medidas de liderana para alcanar os origin rios valores originais planificados n somente deveriam ser pedidas, mas tambm concretamente propostas. o Revis o de plano Quando surgem erros de planejamento ou pressupostos errados a prepara de o um novo processo de planejamento necess ria para revisar os valores previstos. Discuss o sobre o objetivo Se os objetivos n podem ser alcanados uma mudana de n de exig ncia, o vel da hierarquia ou do espectro de objetivos, ser necess rio.

FIGURA 42: Fases de controle.

42 Refere-se ao controle total da empresa, chama-se an lise de empresa: AN LISE DA EMPRESA A totalidade de procedimentos que podem contribuir para o esclarecimento das causas para sucesso/lucro ou das perdas da empresa. Nessa conex temos, sobretudo, o ndices nominativos, dando informa es sobre compara es de estruturas, procedimentos e resultados da empresa. Comparao Comparao Comparao Comparao entre empresas "previsto/efetivo entre per odos entre " procedimentosNaturalmente s razo vel se as empresas puderem ser comparadas (mesmos produtos, nmero dos empregados, n do lucro). vel Problema: s vezes, h uma pequena disposi de publio car os dados internos. Compara das o grandezas empresariais efetivas com grandezas previstas para produ e o custo. Compara dos o resultados e das grandezas caracter sticas de uma empresa no decorrer do tempo. Pressuposto: durante um per odo longo, o c lculo feito com preos e custos constantes (infla o, mudana de poder aquisitivo). Limita exclusio, vamente, aos procedimentos: Compara dos o diferentes procedimentos (sistemas), tanto compara o entre empresas como compara "preo visto/efetivo" realiz vel.

FIGURA 43: An lise da empresa. Fazendo as compara es recorre-se aos ndices nominativos econ micos: Grandezas de classificao/ estrutura NDICES NOMINATIVOS ECON MICOS Grandezas de relao Grandezas de ndice

Elucidam a estrutura da empresa, p. ex. percentagens das espcies florestais na rea total da empresa florestal.

Rela es entre diferentes grandezas, respectivamente relacionadas com unidades certas, p. ex. gastos/ha.

Representam o desenvolvimento temporal de uma grandeza relacionado com um ano base. S colocadas o como percentagens e, por isso, elas s an o nimas a respeito de seu porte absoluto.

Os problemas dos ndices nominativos econ micos s os seguintes: o Uma defini exata necess ria; o problemas de medi (objetividade, confiana, precis o o/foco); verdade das grandezas. Alm disso, existem grandes problemas a respeito dos ndices que n ou apenas com dificuldade, o, podem ser quantificados (p. ex. satisfa no trabalho). o

FIGURA 44: ndices nominativos econ micos.

43 Existem certas qualidades que tornam um sistema de controle mais eficiente. Algumas dessas qualidades s (KWASNICKA 1995, p. 217): o 1. Tempo: Os controladores devem chamar a aten do intervalo de tempo de efetivar o uma corre antes que haja um preju muito grande para o desempenho da organio, zo za o; 2. flexibilidade: O sistema deve ter flexibilidade para ajustar-se s mudanas tanto das opera es internas como do ambiente externo. O reconhecimento dessas mudanas uma constante que toda organiza deve enfrentar; o 3. economia: Apesar de ser um sistema de controle desej vel, ele deve ser econ mico para mant -lo em opera N aconselh vel instalar um sistema de controle cujos o. o custos s maiores do que os desvios esperados. Os custos normalmente aumentam com o a precis da medida; o 4. ser apropriado: Para serem apropriados natureza da empresa, tanto os padr es como os controles devem ser real sticos, aceit veis, objetivos e bem elaborados. Essas condi es s inter-relacionadas; o 5. grau de compreens o: O sistema deve ser leg tanto para o administrador que o vel coordena como para os indiv duos, grupos que o interpretam e o influenciam. Na medida do poss vel, a simplicidade um fator-chave para se ter um bom grau de compreens do sistema; o s es: 6. dar nfase exce O administrador n tem tempo para se dedicar a rotinas, o de forma que ele deve ser comunicado das exce es somente quando elas s realmente o diferentes da realidade.

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3.3 Pessoal O sistema do pessoal, como um sistema parcial do sistema de liderana, refere-se por um lado ao pessoal (trabalho), como um fator de produ cujo emprego precisa atos de o liderana (gest o de pessoal em um sentido estreito) e por outro administrao de recursos humanos, isto , atos de liderana em uma forma de influenciar o comportamento dos membros da organiza por meio dos outros membros da organiza que o o s equipados com poder (hierarquia) e, por isso, legitimados. o Entre administra de recursos humanos e gest de pessoal, existem sempre cruzao o mentos, p. ex. uma medida de aperfeioamento tem efeitos de qualifica e tambm o efeitos de motiva o. Um aspecto importante no tratamento adequado com diferentes pessoas conhecer o quadro de valores que influenciam cada uma dessas pessoas em suas a es. Tr s categorias b sicas podem ser classificadas: individualista, formalista e socioc ntrico. Essas tr s categorias n s r o o gidas, os indiv duos tendem mais para um ponto do que para outro.Formalista Satisfat rias, se formalizadas Produz solu es met dicas e estruturadas. Preocupado por procedimentos Deriva da convic o Deriva do sistema pessoal total Com base nas crenas De acordo com as pessoais regras Existem somente, R gidos, somente quando percebidos modificados pela "autoridade" Depende da percepDepende das press es da necessidade e ambientais o da determina para o mudar Crescer, auto-realizar Fama, poder, prest gio Tende s a es solit - Interesses met dicos, rias de autodesenvol- ordenados, especialivimento zados Auto-realiza o Recompensa, promo recomenda o, o Autocr tico Burocr tico Individualista Existem para serem seguidas N cooperativo, o segue seu pr prio curso Sociocntrico Desej veis para bom relacionamento Apoia, coopera, aprecia a afilia a gruo pos Deriva dos processos grupais Consenso de grupo Podem ser modificados pelo grupo Depende da percep grupal para muo dar Igualdade, justia e satisfa grupal o Gosta de trabalhar com os outros, aberto, confiante Manuten de afiliao grupal o Democr tico

Cren sobre gruas pos Comportamento em grupos

Poder e autoridade Decis o Limites para a es

Mudan a

Metas e objetivos Comportamento individual Motivao Estilo de lideran a

FIGURA 45: Modelo da sistema de valor pessoal (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 79).

45 Um ponto muito importante para a influ ncia por meio da administra de recursos o humanos para melhorar/aumentar a produ a disposio psicolgica para alcanar o bons resultados no trabalho, isto , a motivao dos empregados. Apesar das necessidades variarem de indiv duo para indiv duo (diferentes padr es de comportamento, diferentes valores sociais, diferentes capacidades para atingir os objetivos, etc.), existem trs premissas que explicam o comportamento humano: PREMISSAS DA MOTIVA O "Motivo" = tudo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propens a um comportamento espec o fico. "Motivao" = os motivos e as foras ativas impulsionadoras para as a es humanas. "causado" "motivado" "orientado" Causalidade do Finalidade do Orientao do comportamento comportamento comportamento para objetivosA hereditariedade e o meio ambiente influenciam o comportamento. O comportamento influenciado por est mulos internos e externos. O comportamento n cao sual ou aleat rio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. Em todo comportamento existe sempre um "impulso", uma "necessidade", uma "tend ncia".

FIGURA 46: Premissas para explicar o comportamento humano. Para melhor explicar o comportamento humano, pode-se lanar m do ciclo motivacio onal, isto , o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano levando-o a algum estado de resolu o.Equil brio interno Est mulo ou incentivo Necessidade Tens o A o Satisfa o

FIGURA 47: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfa de uma necessio dade.

Equil brio interno

Est mulo ou incentivo

Necessidade

Tens o

Barreira

Frustrao

Outro comportamento derivativo

Compensao

FIGURA 48: As etapas do ciclo motivacional, com frustra ou compensa o o.

46 Um ponto de partida central para a influ ncia por meio da liderana de pessoal para melhorar a produ a disposi psicol gica para alcanar bons resultados no trabao o lho, isto , a motivao dos empregados.TEORIAS DE MOTIVA OTeorias de motivao servem para a explica e o progn stico do comportamento humano. S dis o o tinguidos: Teorias a respeito do contedo: Motiva depende do grau da satisfa das necessidades imporo o tantes; teorias a respeito do processo: Motiva depende da avalia subjetiva da importncia do objeo o tivo, da possibilidade e da probabilidade a alcanar o objetivo.

Modelo da hierarquia das necessidades (seg. MASLOW)Teoria cl ssica a respeito do contedo; classifica as necessidades humanas em 5 grupos: 1o grau: necessidades fisiol gicas; 2o grau: necessidades de segurana; 3o grau: necessidades sociais; 4o grau: necessidades de estima; 5o grau: necessidades de auto-realiza o. As necessidades humanas est dispostas em uma hieraro quia de valor ou de prem ncia: uma necessidade superior somente se manifesta, quando a necessidade inferior foi satisfeita. Uma necessidade humana perde seu poder motivador, se a segurana subjetiva demonstra que essa necessidade pode ser satisfeita sustent vel e suficientemente. Apenas quando satisfeitas as necessidades inferiores que surgem gradativamente as necessidades mais elevadas.

Modelo dos dois fatores (seg. HERZBERG)Teoria a respeito do contedo: baseia-se sobre as situa es da satisfa o/insatisfa (averio guadas com mtodos emp ricos), em que s distinguidos o dois fatores: Fatores extr nsecos (fatores higi nicos): eles apenas evitam a insatisfa porm, n o, o causam a satisfa p. ex. os o, sal rios, os benef cios sociais, o tipo de chefia ou supervis o que o indiv duo recebe. Esses fatores n est sob o cono o trole do indiv duo, pois s o administrados pela empresa; fatores intr nsecos (fatores motivacionais): quando os fatores motivacionais s tio mos, eles provocam satisfa o. Os fatores motivacionais est o sob o controle do indiv duo e englobam os sentimentos de auto-realiza de crescio, mento individual e de reconhecimento profissional; eles dependem da natureza das tarefas que o indiv duo executa.

VIE-Teoria (seg. VROOM)Modelo b sico das novas teorias a respeito do processo. A teoria refere-se exclusivamente motiva para produzir. A o motiva para produzir n o o somente depende dos contedos, porm do pensamento sobre a rela entre meios e o fins. Uma importncia central t m os seguintes componentes: Val ncia: valor, escala da atratividade de um resultado para um indiv duo, prefer ncia para determinados resultados finais; o instrumentalidade: rela entre o resultado de um comportamento determinado e os objetivos desejados (rela o entre resultado intermedi rio e resultado final); expectativa: probabilidade que uma a determinada cause o um acontecimento determinado. O esforo de uma pessoa resulta da val ncia multiplicada com a expectativa (esforo = val ncia x expectativa).

FIGURA 49: Teorias de motiva o.Observa o: "Teorias! Todo mundo tem uma teoria. Para mim toda teoria lixo e quem inventa uma teoria idiota!" "Esta a tua teoria?" "Claro. Esta a minha teoria"

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Frustrao Estado de desengano, porque um certo n da exig ncia vel (expresso por um terceiro) n foi o alcanado. Poss veis padr es de rea agress o: o, retirada, fixa o, justifica como, pensa talvez o; tambm busca construtiva para a domina da situa o o frustrativa.

EXPERI NCIAS CONTRAPRODUTIVAS Disson ncia Stress cognitiva3Supondo que seres humanos sempre aspiram por uma consistente ordem mental (intelectual), dissonncias cognitivas s consideradas o como as causas para atos em parte irracionais (simplifica o ou nega da realio dade) que devem ser eliminadas. Formas de disson ncia cognitiva s o: Inconsist ncia l gica; inconsist ncia do comportamento pr prio com as normas (crenas) culturais; inconsist ncia entre uma cogni certa e o uma cogni o mais geral e extensa, que foi feita anteriormente; inconsist ncias entre anteriores e novas experi ncias. Resulta mediante a discrepncia entre as exig ncias do ambiente e as possibilidades da pr pria pessoa. Di-Stress: estado carregado da atividade do organismo, por causa de efeitos negativos a