gestão de pessoas de chiavenato

Gesto de Pessoas II

Danielle Thas Barros de Souza

Copyright Sociedade de educao Tiradentes.

Jouberto Ucha de MendonaReitor

Amlia Maria Cerqueira Ucha Vice-Reitora

Jouberto Ucha de Mendona JniorSuperintendente Geral

Ihanmarck Damasceno dos SantosSuperintendente Acadmico

Eduardo Peixoto RochaDiretor de Graduao

Jane Luci Ornelas FreireGerente de Educao a Distncia

Ana Maria Plech de BritoCoordenadora Pedaggica de Projetos Unit EAD

Lucas Cerqueira do ValeCoordenador de Tecnologias Educacionais

Equipe de Produo de Contedos Miditicos:

AssessorRodrigo Sangiovanni Lima CorretoresAncjo Santana ResendeFabiana dos Santos

DiagramadoresAndira Maltas dos Santos Claudivan da Silva SantanaEdilberto Marcelino da Gama Neto Edivan Santos Guimares

IlustradoresGeov da Silva Borges JuniorMatheus Oliveira dos Santos Shirley Jacy Santos Gomes

WebdesignersFbio de Rezende CardosoJos Airton de Oliveira Rocha JniorMarina Santana MenezesPedro Antonio Dantas P. Nou

Equipe de Elaborao de Contedos Miditicos: SupervisorAlexandre Meneses Chagas

Assessoras PedaggicasKalyne Andrade Ribeiro

Redao:Ncleo de Educao a Distncia - NeadAv. Murilo Dantas, 300 - FarolndiaPrdio da Reitoria - Sala 40CEP: 49.032-490 - Aracaju / SETel.: (79) 3218-2186E-mail: [email protected]: www.ead.unit.br

Impresso:Grfica GutembergTelefone: (79) 3218-2154E-mail: [email protected]: www.unit.br

Banco de Imagens:Shutterstock

S729g Souza, Danielle Thas Barros deGesto de pessoas II. / Danielle Thas

Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2012.

176p. : il. 22 cm.

Inclui bibliografia.

1.Administrao de pessoal. 2. Treinamento de pessoas. 3. Gesto por Competncia. I. Universidade Tiradentes. II. Educao Distncia. III. Ttulo.

CDU: 658.3

Prezado(a) estudante, A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo,

e a educao no pode ficar para trs. Prova disso so as nossas disciplinas on-line, que possibilitam a voc estudar com o maior conforto e comodidade possvel, sem perder a qualidade do contedo.

Por meio do nosso programa de disciplinas on-line

voc pode ter acesso ao conhecimento de forma rpida, prtica e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicao e interao com o mundo na modernidade. Fruns on-line, chats, podcasts, livespace, vdeos, MSN, tudo vlido para o seu aprendizado.

Mesmo com tantas opes, a Universidade Tiradentes

optou por criar a coleo de livros Srie Bibliogrfica Unit como mais uma opo de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos professores, a obra contm todo o contedo da disciplina que voc est cursando na modalidade EAD e representa, sobretudo, a nossa preocupao em garantir o seu acesso ao conhecimento, onde quer que voc esteja.

Desejo a voc bom aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Ucha de Mendona

Reitor da Universidade Tiradentes

Apresentao

Sumrio

Parte 1: Recompensando, Treinando e Desenvolvendo pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Tema 1: Recompensas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Remunerao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2 Programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.3 Benefcios e Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.4 Gesto por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Tema 2: Treinamento e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

2.1 Conceitos, processo, diagnstico, desenho e execuo do

programa de treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.2 Tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e tendncias de

treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.3 Desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

2.4 Desenvolvimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Parte 2: Contextos Diversos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Tema 3: Manuteno de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

3.1 Relaes com empregados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.2 Qualidade de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

3.3 Servio Especializado em Engenharia de Segurana e

Medicina do Trabalho SESMT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

3.4 Banco de dados e sistemas de informaes de RH . . . . . 118

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Tema 4: Abordagens Contemporneas da Gesto de Pessoas . . . . 127

4.1 Consultoria e Auditoria de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.2 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

4.3 Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

4.4 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Concepo da Disciplina

Ementa

Recompensando, treinando e desenvolvendo pessoas: Recompensas Remunerao; Programa de incentivos; Benefcios e Servios; Remunerao por competncias. Treinamento e desenvolvimento Conceitos, processo, diagnstico, desenho e execuo do programa de treinamento; Tipos de treinamen-to, tcnicas, avaliao e tendncias de treinamen-to; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento organizacional. Contextos diversos: Manuteno de pessoas - Relaes com empregados; Qualidade de Vida; Servio Especializado em Engenharia de Se-gurana e Medicina do Trabalho SESMT; Banco de dados e sistemas de informaes de RH. Abor-dagens contemporneas da gesto de pessoas: Treinamento e desenvolvimento - Consultoria e Au-ditoria de RH; Mentoring; Estresse; Coaching.

Objetivos:

Geral

Iniciar o corpo discente na temtica de Re-cursos Humanos, sensibilizando-os para a gesto de Recursos Humanos na organizao moderna, destacando o carter pragmtico da disciplina, a partir da abordagem dos fundamentos bsicos da Administrao de Recursos Humanos.

Especficos

Desenvolver a capacidade de conceituar administrao de recursos humanos.

Diagnosticar e otimizar os recursos humanos.

Utilizar tcnicas para recrutar, selecionar e treinar pessoas.

Planejar e administrar os recursos humanos de uma empresa.

Descrever e analisar cargos.

Dominar tcnicas de avaliao de desem-penho.

Analisar fatores motivacionais dos recursos humanos.

Orientao para Estudo

A disciplina prope orient-lo em seus pro-cedimentos de estudo e na produo de trabalhos cientficos, possibilitando que voc desenvolva em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-lgico e o esprito crtico necessrios ao estudo.

Tendo em vista que a experincia de estu-dar a distncia algo novo, importante que voc observe algumas orientaes:

Cuide do seu tempo de estudo! Definaum horrio regular para acessar todo o contedo da sua disciplina disponvel

neste material impresso e no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Organi-ze-se de tal forma para que voc possa dedicar tempo suficiente para leitura e reflexo.

Esforce-se para alcanar os objetivospropostos na disciplina.

Utilize-sedosrecursostcnicosehuma-nos que esto ao seu dispor para bus-car esclarecimentos e para aprofundar as suas reflexes. Estamos nos referindo ao contato permanente com o professor e com os colegas a partir dos fruns, chats e encontros presenciais. Alm dos recursos disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA.

Para que sua trajetria no curso ocorra de forma tranquila, voc deve realizar as atividades propostas e estar sempre em contato com o professor, alm de acessar o AVA.

Para estudar num curso a distncia deve-se ter a clareza que a rea da Educao a Distncia pauta-se na autonomia, responsabilidade, coope-rao e colaborao por parte dos envolvidos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova forma de concepo de educao.

Por isso, voc contar com o apoio das equipes pedaggica e tcnica envolvidas na operacionalizao do curso, alm dos recursos tecnolgicos que contribuiro na mediao en-tre voc e o professor.

RECOMPEnSAnDO, TREI-nAnDO E DESEnvOlvEnDO PESSOAS

Parte 1

1 RecompensasPrezado aluno, seja bem vindo!

Neste momento damos incio ao Tema 1 do nosso estudo onde vamos dar continuidade ao contedo de Recursos Humanos e assim discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos de recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Tendo em vista os vrios autores que escreveram sobre o contedo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a voc uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato.

Apresentaremos conceitos bsicos relacionados ao Novo Mo-delo de Gesto de Pessoas e, para isto, vamos dar andamento ao contedo estudando a importncia da remunerao, de um bom pro-grama de incentivos, bem como de benefcios e servios. Tambm ser abordada a remunerao por competncias.

Daremos destaque tambm ao treinamento e desenvolvimento de pessoas e ao desenvolvimento organizacional e as relaes com os empregados.

Assim, voc entender melhor conceitos ligados a tpicos que podem motivar ou desmotivar pessoas a seguir uma carreira dentro de uma organizao.

Gesto de Pessoas II14

1.1 Remunerao

importante refletirmos sobre a seguinte afir-mao de Chiavenato (2008) acerca de Remunera-o: a atividade realizada dentro das organizaes pode ser visualizada como um processo complexo capaz de transformar recursos por meio de um sis-tema integrado capaz de proporcionar sadas e re-sultados. O processo responsvel pela converso exige uma combinao de entradas (esforo huma-no, tecnologia, matrias-primas, capital etc.), tudo voltado a um determinado resultado. Ressaltamos que o elemento humano parte vital da atividade.

Os economistas destacam trs fatores de pro-duo (recursos naturais, capital e trabalho). Com-binando os trs sob uma adequada gesto teremos sempre mais capital ou riqueza. O capital gerado dividido entre os envolvidos em sua gerao:

Por meio de custo, passa aos

fornecedores (matrias-primas

ou equipamentos, os propri-

etrios de mquinas, equipa-

mentos ou edifcios alugados

etc.); por meio de juros (para

quem empresta o dinheiro

organizao); por meio de divi-

dendos (para quem fornece o

capital de participao ou de

risco para o negcio); por meio

de salrios (aos funcionrios

e encargos sociais decor-

rentes) (CHIAVENATO, 2008).

Com base no exposto, lembre sempre que cada recurso produtivo tem seu custo e seu be-nefcio, seu investimento e seu retorno. O retorno

15Tema 1 | Recompensas

proporcionado pela organizao afeta o grau de sa-tisfao de seus parceiros, que iro investir seus recursos em funo disto.

Por conta de suas caractersticas sistmicas, a empresa consegue unir todos os recursos ofere-cidos pelos parceiros e assim elevar os resultados tornando possvel um retorno maior e melhor s contribuies efetuadas assegurando desta manei-ra a continuidade do negcio.

Voc j ouviu um ditado popular que diz: Quem trabalha de graa relgio? Pois ... Nin-gum trabalha de graa! Ningum quer trabalhar de graa, no mesmo? Podemos ressaltar que como parceiro da organizao, todo funcionrio se interessar em investir podendo ser com trabalho, dedicao e esforo pessoal, ou com seus conhe-cimentos e habilidades, sob a condio de receber uma retribuio adequada.

As empresas podem se interessar em inves-tir em recompensas com a condio de receber contribuies que se encontrem ao alcance de seus objetivos. Assim se origina o conceito de remunerao total.

A remunerao total formada por trs componentes principais, a saber: remu-nerao bsica; incentivos salariais e Be-nefcios; e a proporo relativa de cada componente varia de uma organizao para outra (CHIAVENATO, 2008).

Os trs componentes da remunerao total:

1. Remunerao bsica trata-se de paga-mento fixo recebido pelo funcionrio de maneira regular na forma de salrio mensal ou por hora.


No jargo econmico, salrio a remu-nerao em dinheiro recebida pelo traba-lhador pela venda de sua fora de traba-lho (CHIAVENATO, 2008).

2. Incentivos salariais - programas desenha-dos com o objetivo de recompensar fun-cionrios com bom desempenho. Concedi-dos atravs de bnus e participao nos resultados.

3. Benefcios - denominados remunerao in-direta, so concedidos atravs de progra-mas a exemplo de frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies subsidiadas etc.

Salrio nominal e salrio realVoc j deve saber que o salrio representa a

principal forma de recompensa organizacional. Mas, se nunca ouviu dizer, vamos explicar sobre a existncia do salrio nominal e o real.

O salrio nominal representa o valor fixado em contrato pelo cargo ocupado e quando no atualizado periodicamente, deprecia e perde poder aquisitivo.

J o salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir a partir do salrio recebido.

Tambm existe o famoso salrio mnimo, que se trata da menor remunerao permitida por lei para os trabalhadores. Sua fixao significa uma interveno do Estado no mercado de trabalho.

O salrio pode ser considerado sob vrios aspectos diferentes, a saber:

1. Pagamento de um trabalho.


2. Compe a medida do valor de um indivduo na organizao.

3. D status dentro da organizao.

Existem trs tipos de salrio:

1. O salrio por unidade de tempo: de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposi-o da empresa. Ex.: hora, semana, quinzena ou ms.

2.O salrio por resultado: refere-se produo da pessoa. Abrange os sistemas de incenti-vos tais como comisses ou porcentagens, e prmios de produo a exemplo de grati-ficaes pela produtividade alcanada.

3.O salrio por tarefa: uma fuso dos dois tipos anteriores. Assim, a pessoa est su-jeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salrio determinado pela produo.

O salrio se trata do pagamento pelo trabalho de uma pessoa. Em troca do dinheiro a pessoa empenha parte de si mesma comprometendo-se a uma ativida-de cotidiana e a um padro de desempe-nho na organizao (CHIAVENATO, 2008).

Sabemos que o trabalho considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. O salrio permite alcanar muitos objeti-vos finais desejados pelo indivduo.

A remunerao de uma pessoa proporciona status social, afetando sua imagem diante de si e


dos que a rodeiam, melhorando sua auto-estima. Ento, conclumos que os efeitos da remunerao se fazem sentir no apenas na esfera econmica, mas afetam aspectos sociais e psicolgicos do in-divduo. No mesmo?

Do ponto de vista da organizao, pode-se considerar o salrio como custo (se considerarmos sua influncia no custo final do produto ou servio) e investimento (se observarmos que o valore apli-cado em um fator de produo denominado traba-lho, com fins de obteno de retorno maior que seu custo e cooptao de valor).

A proporo dos salrios e respectivos encar-gos sociais no valor do produto ou do servio vo estar ligados ao ramo de atividade. Vamos racioci-nar assim: quanto mais automatizada a produo, menor ser a participao dos salrios nos custos de produo, pois teremos menos trabalhadores, confere? Por outro lado, quanto maior o ndice de manufatura, maior ser a incidncia dos salrios e encargos nos custos de produo.

Em qualquer dos casos supracitados, os sa-lrios sempre representam um considervel valor de dinheiro que como tudo na empresa, precisa ser muito bem administrado (CHIAVENATO, 2008).

A composio dos salrios: O valor dos sa-lrios no depende apenas de fatores internos organizao. Precisamos perceber que a definio destes valores uma atividade complexa que en-volve decises, pois fatores internos e externos, interrelacionados, atuam de diferentes formas, ele-vando ou reduzindo seu valor.

Sobre desenho do sistema de remunerao podemos destacar nove critrios bsicos para cons-truo de um plano de remunerao:


1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: A equidade interna fixa os salrios de acordo com as contribuies que os funcionrios permutam com a organizao, ou seja, as pessoas estaro satisfeitas e motivadas quando perceberem que so pagas de maneira equiparada aos colegas com trabalho si-milar. Ningum quer ganhar menos que o colega executando a mesma atividade, no mesmo? A equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salrios conforme as ocu-paes similares de outras organizaes do mesmo ramo de atividade, ou seja, se voc auxiliar admi-nistrativo em uma empresa x, voc no se sentir motivado vendo que na empresa y a mesma funo paga muito mais.

2. Remunerao fixa ou remunerao varivel: A remunerao pode obedecer a uma base

fixa, por ms ou carga horria trabalhada, ou pode variar de acordo com critrios previstos como cum-primento de metas ou de acordo com os lucros da organizao no perodo. A forma mais adotada a base fixa mensal, oferecendo uma maior estabilida-de para funcionrios e para as organizaes.

3. Desempenho ou tempo de casa: A remu-nerao pode ser baseada no desempenho e de acordo com as contribuies individuais ou grupais e tambm pode enfatizar o tempo de casa do fun-cionrio na organizao.

4. Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salrio pela contribuio do cargo e no como o funcion-rio desempenha suas atividades. A poltica salarial baseada nos cargos funciona bem na medida em que estes cargos no sofrem alteraes, a tecnologia


permanea estvel e a rotatividade se mantenha baixa. Lembre sempre que o que ocorre na prtica que os cargos so padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer atravs de promoes de carreira. J o sistema de remunerao baseado nas habilidades se baseia em talentos sendo aplicados a uma variedade de tarefas e situaes.

5. Igualitarismo ou elitismo: Incluindo o maior nmero possvel de funcionrios sob o mesmo sis-tema de remunerao ns temos o igualitarismo e ao estabelecer diferentes planos de acordo com os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios denominamos elitismo.

6. Remunerao abaixo ou acima do que oferecido pelo mercado: a deciso de pagar menos que o mercado comum em organizaes peque-nas, jovens e no sindicalizadas, que se encontram em regies economicamente pouco desenvolvidas e apresentam elevada proporo de minorias em sua fora de trabalho. J a deciso de pagar acima do mercado comum em organizaes que buscam reter e motivar seus funcionrios minimizando a ro-tatividade e o absentesmo.

7. Prmios monetrios ou prmios no-mo-netrios: Prmios monetrios so ofertados em di-nheiro e reforam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, predominam em organiza-es que atuam em mercados volteis com pouca segurana no emprego, que valorizam mais vendas do que o servio ao consumidor. Os prmios no-monetrios reforam o comprometimento com a or-ganizao, destacando desafios e reconhecimento pblico.


8. Remunerao aberta ou remunerao con-fidencial: O modo como a organizao negocia o valor do salrio com os funcionrios varia de acordo com sua necessidade.

No caso de remunerao confidencial, ne-cessrio que os gerentes tomem cuidados para evitar o vazamento de informaes, principalmente quando h disparidade nas remuneraes de co-legas, que podem se sentir subvalorizados por ter uma remunerao menor que outros. Por sua vez, a remunerao aberta exige que o gerente assuma a responsabilidade e defenda suas decises. Esta ul-tima mais bem sucedida em organizaes onde o funcionrio atua de forma mais participativa, e que apresentam de cultura igualitria, que aumentam a confiana e compromisso dos mesmos.

9. Centralizao ou descentralizao das decises salariais: No sistema centralizado as de-cises ficam normalmente a cargo do DRH, e mais apropriado quando se deseja atribuir a especialis-tas, esta responsabilidade. No sistema descentrali-zado, cabe ao gerente de linha tomar as decises.

Administrao de salrios: so diretrizes e aes aplicadas para o estabelecimento e/ou ma-nuteno de estruturas salariais que sejam equita-tivas. importante saber que Estrutura Salarial conjunto de faixas de salrio designadas aos car-gos existentes na organizao.

O sistema de remunerao dever atender a diversos objetivos, dentre eles: atrair e reter funcio-nrios talentosos, motivar e estimular o comprome-timento do pessoal; melhorar a qualidade do traba-lho; oferecer tratamento justo aos funcionrios; e cumprir a legislao trabalhista.


Avaliao e classificao de cargos: processo utilizado para aplicar critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa in-terna dos salrios. J a classificao de cargos pode ser definida como o processo de comparao do valor relativo dos cargos, com o objetivo de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios.

Mtodos tradicionais de avaliao de cargos Existem diversos mtodos de avaliao de cargos, sendo em sua maioria comparativos seja compa-rando-os entre si, ou com parmetros pr-defini-dos. Sero abordados os quatro principais mtodos de avaliao de cargos:

1. Mtodo de escalonamento simples: con-siste na disposio dos cargos de maneira hierrquica (crescente ou decrescente) de acordo com um parmetro selecionado.

2. Mtodo de categorias predeterminadas: uma aplicao modificada do mtodo an-terior, que divide os cargos em categorias pr-definidas.

3. Mtodo de comparao por fatores: neste mtodo analtico, a avaliao e compara-o ocorre atravs de fatores de avaliao de cargos.

4. Mtodo de avaliao por pontos: os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao com valores em pontos.


Pesquisa salarial - A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que repre-sentam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que repre-sentam o mercado de trabalho (CHIAVE-NATO, 2008).

Existem trs caractersticas necessrias aos cargos de referncia: representar todas as faixas salariais da organizao, todos os seus setores; e precisam ser facilmente identificveis no mercado.

Para seleo de empresas, os critrios so: localizao geogrfica, ramo de atividade e empre-sas que atuam no mesmo ramo de negcio, tama-nho e poltica salarial.

Decorrncias dos salrios: Sobre salrios pesam encargos sociais referentes ao conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pe-las empresas. Exemplos: os depsitos no Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS), o percentual devido ao Instituto de Administrao da Previdn-cia e Assistncia Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13 salrio. Alm das taxas e contribuies que financiam o SESI, SENAI, SEBRAE, INCRA e o salrio educao que podem representar quase 5% do to-tal da folha de salrios.

Poltica salarial: Uma poltica salarial deve atender simultaneamente a sete cri-trios para ser eficaz adequada, equitati-va, balanceada, eficcia quanto a custos, segura, incentivadora e aceitvel para os empregados (CHIAVENATO, 2008).


InDICAO DE LEITURA COMPLEMEnTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia o caso para discusso da pgina 307 quem tem como ttulo Como vai o custo Brasil?.

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Adminis-trao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C. Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.

Leia o captulo 12 e veja a viso de outros autores sobre remunerao individual dos empregados.

PARA REfLETIR

Neste item, voc acaba de estudar sobre um as-sunto que interessa bastante a todos: Remunerao. Discuta com seus colegas e com seu tutor sobre o gerenciamento deste assunto nas empresas e no dia a dia de sua organizao. Caso voc no trabalhe, converse com os colegas que esto trabalhando e tente entender como funciona a realidade deles.


1.2 Programa de incentivos

Para muita gente a remunerao pelo tempo de servio no suficiente, necessrio tambm incentiv-las sempre a alcanar metas e resultados desafiantes.

A remunerao fixa surgiu para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios em uma poca de estabilidade e permanncia. Hoje a maior parte das organizaes est adotando pro-gramas de remunerao flexvel e varivel para mo-tivar e incentivar (CHIAVENATO, 2008).

Com o objetivo de funcionar dentro de certos padres de operao, as empresas possuem a sua disposio um sistema de recompensas que inclui o pacote de benefcios e mecanismos onde estes benefcios so distribudos.

Como exemplos de benefcios podemos mencionar os salrios, frias, prmios, promoes para posies mais elevadas, garantia de segu-rana no emprego, transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a vrias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.

Existe tambm um sistema de punies, ge-ralmente progressivas e que incluem advertncias, verbal ou escrita, suspenso ou ainda demisso, mas este apenas em ltimo caso.

Recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que produzam efeitos, tais como: aumento da conscincia e da responsabili-dade do indivduo e do grupo; ampliao da inter-dependncia do indivduo com o grupo e do grupo com a organizao; enfatiza a constante criao de valor dentro da organizao.


De acordo com Chiavenato (2008), a maioria das organizaes adota vrios tipos de recompen-sas financeiras:

1. Relacionadas com objetivos de realizao empresarial.

2. Vinculadas ao tempo de servio do fun-cionrio.

3. Relacionadas com o desempenho claramente excepcional. o aumento por mrito.

4. Relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais.

Chamamos ateno que o sistema de re-compensas deve considerar o conceito de Skin-ner, em que o comportamento regulado pelas consequncias que acarreta. So fundamentos do reforo positivo:

1. O desempenho das pessoas melhora propor-cionalmente ao aumento da recompensa.

2.As recompensas alcanadas reforam, a melhoria do desempenho.

As relaes de intercmbioAs pessoas e organizaes esto ligadas a

em um sistema de intercmbio:

1. As contribuies dos funcionrios so para eles um investimento pessoal e devem ser recompensadas de maneira justa.

2.Para a organizao os incentivos so con-siderados investimentos, ou seja, devem gerar retorno.


A relao entre incentivos e contribuies deve ser equilibrada, sendo que as pessoas e as organizaes esto dispostas a realizar o investi-mento at certo ponto, e ambas esperam disto al-gum retorno condizente.

Nesta relao novas formas de remunerao esto se desenvolvendo, em que os retornos esto associados ao desempenho, cumprimento de me-tas e resultados organizacionais.

Remunerao varivelDesde a dcada de 80, as empresas comearam

a adotar mtodos de remunerao por resultados. um sistema em que o ganho do funcio-

nrio depende do que a empresa ganhar, e no h ganhos adicionais se a empresa no os obtiver tambm.

Com base na literatura especializada, ns po-demos dizer que a remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio. A mesma possui carter sele-tivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa na rea, no departamento ou no trabalho em um determinado perodo e por meio do trabalho da equipe ou do funcionrio tomado isoladamente.

A vantagem deste tipo de remunerao a flexibilidade, pois as metas estabelecidas podem mudar de acordo com as necessidades da empresa.

Dentre os modelos de remunerao varivel encontramos: planos de bonificao anual, dis-tribuio de aes da empresa, remunerao por competncia e participao dos lucros.

No plano de bonificao anual os funcion-rios recebem um valor monetrio ao final do ano, de acordo com o seu desempenho para o perodo.

O desempenho pode ser medido atravs cri-trios pr-estabelecidos.


Lembre tambm que outra forma aplicvel de remunerao flexvel a distribuio gratuita de aes da empresa, ou a oferta de aes transferi-das ou vendidas para o funcionrios, que substi-tuem o dinheiro do bnus. O objetivo tornar o funcionrio tambm acionista da organizao com a ajuda da organizao.

Dentre as limitaes do sistema de aquisio de aes esto a falta de uma cultura do mercado de capitais entre colaboradores e a priorizao das necessidades de curto prazo sobre o compromisso em longo prazo. Devemos prestar ateno tambm existncia de dvidas legais quanto participa-o do funcionrio no capital da empresa, pois a concesso de aes pode ser tratada como salrio indireto ou participao nos resultados. Especialis-tas buscam pela segunda alternativa, pois assim encontra-se isenta de tributao, poder ser esta-belecido atravs de negociao entre os sindicatos e estendidos a todos os funcionrios.

A participao nos resultados significa uma fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa. comum as empresas se depararem com algumas falhas: colocar em prtica tais programas sem permisso para que os parti-cipantes do programa tenham acesso ao lucro e a necessria qualificao profissional, bem como no haver proporcionado condies de exercer sua influncia particular sobre o novo sistema. No po-demos deixar de mencionar importantes pontos de autocontrole da avaliao e da reduo da burocra-cia e da superviso direta.

A remunerao por competncia pode rece-ber vrias denominaes com base em habilidade ou por qualificao profissional. uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada pessoa. O foco principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo.


O funcionrio polivalente sempre o preferi-do no mercado atual. importante saber que por competncia as empresas entendem vrios atribu-tos, como capacidade tcnica, personalidade, cria-tividade, inovao e conhecimento.

Ao falar em remunerao por competncia, funcionrios de um mesmo cargo podem receber salrios de acordo com a competncia de cada um.

Trs etapas so necessrias para a prtica desse sistema personalizado de remunerao: pri-meiramente temos a discusso do gerente com cada funcionrio a respeito das competncias ne-cessrias para o trabalho, os seus pontos indivi-duais fortes e fracos; em segundo lugar, temos a programao conjunta entre gerente e funcionrio, do treinamento necessrio que deve integrar o pro-cesso. Cada funcionrio torna-se responsvel pelo seu autodesenvolvimento e qualificao profissio-nal; e o por fim, como terceiro passo mencionamos aqui a remunerao personalizada.

A participao nos lucros se trata de um sis-tema por meio do qual a organizao distribui todo ano entre colaboradores uma parte dos lucros. A participao nos lucros e resultados (PLR) regu-lamentada pela Medida Provisria n 794, de 1994.

Para ser bem-sucedida, a implantao da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos:

1. Cada empresa deve ter seu sistema prprio.

2.Enfatizar os resultados e no os lucros.

3.Definir metas estratgicas, tticas e opera-cionais.

4.Utilizar indicadores usuais, simples e con-fiveis.


5. Estabelecer uma periodicidade adequada.

6. Proporcionar clareza e simplicidade.

7. Ressaltar a objetividade.

8. Abrangncia do programa.

9. Diferenciao das recompensas.

10.Manter o programa sempre em alta.

Como desenhar um plano de incentivos?O plano de incentivo deve considerar dois

pontos principais. Em primeiro lugar, precisamos saber que um plano de salrios funciona melhor que um plano de incentivos:

1. Sempre que as unidades de resultados forem de difcil avaliao.

2.Quando os funcionrios no conseguem controlar os resultados.

3.Quando ocorre demora no trabalho, princi-palmente em funo do controle humano.

4.Quando a qualidade do trabalho for mais importante que a quantidade, tornando-se mais apropriada a remunerao por tempo de trabalho.

5. Se no ocorrer um controle e anlise de-talhados dos custos laborais, o ideal seria no instalar um plano de incentivos.


Em segundo lugar e por fim, temos que sa-ber que um plano de incentivos dever: assegurar uma relao justa entre o investimento pessoal e a recompensa obtida; tornar o plano acessvel aos funcionrios, no sentido de sua compreenso e ma-temtica; formular padres eficazes, justos e objeti-vos; oferecer a padronizao dos incentivos; garan-tir uma base para os trabalhadores horistas; todos os dirigentes e gerentes devem apoiar o plano.


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia na pgina 354 no caso para discusso o texto Virada de tempo na previdncia.


No captulo 13, os autores apresentam um detalha-mento diferenciado sobre este mesmo contedo. Sugerimos a leitura deste captulo a ttulo de apro-fundamento no assunto.


PARA REfLETIR

Neste momento podemos refletir sobre conceitos de benefcios, as relaes de intercmbio remunera-o varivel, e como desenhar um plano de incen-tivos. Voc est pronto para discutir com seu tutor sobre estes conceitos e como voc consegue asso-ciar tais conceitos a sua realidade e de seus colegas.

1.3 Benefcios e Servios

Voc sabe o que benefcio social? E servio social? Aqui vamos abordar estes conceitos de manei-ra bem simples. Iniciando, podemos conceituar be-nefcios e servios sociais como regalias e vantagens concedidas por organizaes enquanto pagamento adicional dos salrios totalidade ou parte dos fun-cionrios. Tais benefcios e servios sociais incluem assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimen-tao subsidiada, transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria dentre outros.

Quando os colaboradores possuem um nvel mais elevado, possvel disponibilizar automvel, casa, escola para filhos, clube para toda a famlia, passagens e estadas no perodo de frias, cartes de crdito e planos especiais de sade e seguro de vida.

Sobre o surgimento dos benefcios, ressalta-mos que no passado os eles estavam ligados ao pa-ternalismo encontrado nas organizaes, j nos dias de hoje os benefcios fazem parte de atrativos que as organizaes utilizam com o objetivo de segurar seus talentos pelo mximo de tempo possvel.


Destacamos aqui as causas das origens e do desenvolvimento dos planos de benefcios sociais:

1.Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos.

2.Nova atitude das pessoas quanto a benef-cios sociais.

3.Exigncia dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho, bem como da legislao trabalhista e previdncia.

5.Impostos atribudos s organizaes.

6.Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade (CHIAVE-NATO, 2008).

importante lembrar que a principio os pla-nos de benefcios visavam a reteno de pessoal e a reduo da rotatividade em empresas que desen-volvem atividades em condies rudes e adversas. Atualmente, os planos de benefcios so avaliados e discutidos com base em seus propsitos, custos e valores, responsabilidade pela administrao, cri-trios de avaliao dentre outros.

A variedade de benefcios sociais torna muito difcil sua classificao da forma certa. Para maior entendimento destacamos que os benefcios so-ciais podem ser classificados quanto sua exigibi-lidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos. Esta classificao tomou como base o grande nome da rea Idalberto Chiavenato que afirma em suas obras o seguinte:


1. Quanto sua exigibilidade legal: Benefcioslegais: so exigidos pela legisla-

o trabalhista ou previdenciria, ou por conveno coletiva entre sindicatos (frias, 13 salrio, apo-sentadoria, seguro de acidentes do trabalho, aux-lio doena, salrio famlia, salrio maternidade).

Benefcios espontneos: no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. Tambm co-nhecidos como marginais ou voluntrios (gratifica-es, refeies subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, emprstimos aos funcio-nrios, assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio, complementao de aposenta-doria ou planos de seguridade social).

2. Quanto sua natureza:Benefcios monetrios: so oferecidos em

dinheiro, estando vinculados, geralmente, folha de pagamento e, por conseguinte, sujeitos a encargos.

Benefcios no-monetrios: so os benef-cios oferecidos na forma de servios, vantagens ou estrutura.

3. Quanto aos seus objetivos: Benefcios assistenciais: so aqueles que

correspondem, por exemplo, a seguros, assistncia mdica, complementao de aposentadoria, dentre outros servios retribuies financeiras que ofere-cem ao funcionrio e sua famlia maior segurana em situaes emergenciais.

Benefcios recreativos: so os servios e benefcios, que podem abranger tambm famlia do funcionrio, que visam proporcionar-lhes maior bem estar, oferecendo repouso, lazer e higiene mental, como a manuteno de clubes e grmios.


c. Planos supletivos: servios e benefcios oferecem facilidades ao funcionrio, como horrio mvel, transporte, dentre outros).

Agora voc pode perguntar sobre o objetivo dos planos de benefcios e ns podemos destacar que cada empresa define um plano de benefcios adequado ao perfil dos seus funcionrios e de suas atividades. Tal plano visa satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais dos funcionrios, dentre os quais pontuamos abaixo:

Objetivos individuais:Procuram atender necessidades individuais

de pessoas, com o propsito de proporcionar uma vida mais tranquila e produtiva em todos os m-bitos, bem como de proporcionar condies para que cada um dos colaboradores possa desligar das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas ativi-dades do trabalho.

Objetivos econmicos: Os benefcios funcionam para atrair e reter

recursos humanos e visam:

Reduzir o desgaste fsico e mental. Auxiliar o recrutamento, servindo como

atrativo de candidatos.

Reduzir a rotatividade de funcionrios co-laborando para a permanncia dos indiv-duos na empresa.

Oferecer maior bem estar s pessoas.

Minimizar os custos laborais.


Objetivos sociais: Os benefcios servem para atender a necessi-

dades que no esto sendo supridas pelo governo ou pela comunidade, e so planejados para auxiliar o funcionrio:

No cargo bnus por produo, seguro de vida e etc.

Fora do cargo, mas dentro da organizao transporte, rea de lazer, refeitrio.

Fora da organizao, na comunidade re-creao, atividades educacionais e cultu-rais, etc.

Para melhor entendimento e diferenciao, importante lembrar sempre que o salrio est re-lacionado com o cargo enquanto benefcios esto relacionados com o fato da pessoa ser funcionria da empresa.

Na grande maioria das organizaes, a defini-o ideal para uma poltica de benefcios tem sido unilateral, pois a reivindicao dos colaboradores, em sua maioria, possui relao direta com a ques-to salarial. Existe uma tendncia bastante percep-tvel voltada a satisfao das necessidades sociais, de autoestima e de autorealizao.

O desenho de um plano de benefcios sociais apresenta dois critrios importantes:

1. Retorno do investimento todo benefcio deve ser concedido aos funcionrios des-de que traga algum retorno organizao. Ex.: aumento de produtividade, elevao da moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador.


2. Mtua responsabilidade o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios be-neficiados.

A tomada de decises sobre benefcios e servios sociais deve considerar sempre:

1.A ligao entre programas de benefcios le-gais e contribuies previdencirias.

2.Praticamente no existe constatao de que os benefcios e servios realmente motivam o melhor desempenho.

3.Os benefcios no esto necessariamente relacionados a motivao, uma vez que fun-cionam como fatores higinicos.

4.Os sindicatos, a concorrncia e as tendn-cias do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefcios espontneos.

5.Os custos dos benefcios tendem a crescer.

Com relao a etapas do desenho do plano de benefcios destacamos para discusso neste livro:

1. A necessidade de se estabelecer objetivos e a estratgia de benefcios, lembrando que existem trs tipos de estratgias

De pacificao ofertar benefcios que os funcionrios desejam baseados em funo de suas expectativas.

Comparativa de benefcios proporcionar programas similares aos existentes no mercado.


De benefcios mnimos oferecer os benefcios legais e de menor custo.

Essas decises esto ligadas aos objetivos que a organizao busca quando adota tais bene-fcios. Se pretende criar um contexto de trabalho atraente ou se busca atender exigncias legais.

1. Envolver todos os participantes e sindicatos.

2.Comunicar os benefcios.

3.Monitorar os custos com acompanhamento e constante avaliao do desempenho. Os seguin-tes aspectos devem ser considerados:

Custo dos benefcios mensal e anual para todos os funcionrios.

Custo mensal e anual por funcionrio.

Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual.

Custo por funcionrio, por hora.

Participao da organizao e do funcio-nrio no programa.

Retorno do investimento para a organiza-o e para o funcionrio.

Previdncia Social e Previdncia PrivadaVoc deve estar atento ao fato de que a

previdncia social depende de contribuies dos empregados e das empresas. E isto ocorre com base na folha de pagamentos e possui como objetivo oferecer benefcios aos aposentados e pensionistas.


O valor da aposentadoria calculado pelo INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social). Para con-seguir elevar sua renda o empregado precisar optar por uma previdncia privada que proporcione uma aposentadoria complementar previdncia social.

Planos de previdncia privadaO autor destaca que os planos de previdn-

cia privada so baseados em contribuies realizadas mensal ou periodicamente ao longo dos anos. Tais planos constituem um montante que servir de capi-tal suficiente para pagar benefcios futuros: um valor mensal a ttulo de penso ao beneficirio.

O capital atualizado pela inflao e remune-rado com juros. Todo plano de previdncia envolve duas fases, a saber:

1. Uma em que o plano recebe as contribuies do participante (e/ou empresa).

2. Outra fase em que o plano paga o benefcio.

No mercado possvel encontrar trs tipos b-sicos de investimentos de longo prazo que tem como objetivo a complementao da aposentadoria:

1. Planos tradicionais: esto no mercado h v-rios anos e so divididos em:

Plano fechado de previdncia privada ofere-cido por empresas aos seus colaboradores. As contri-buies feitas ao fundo de penso so divididas entre empresa e empregados em propores variveis.

Plano aberto de previdncia privada dispo-nvel em empresas e instituies financeiras. Garante uma renda quando se completa um determinado tem-po de contribuies peridicas, e existem em duas modalidades:


Benefcio definido: o valor da penso a ser recebida definido previamente.

Contribuio definida ou varivel: o be-nefcio depende do valor total acumulado ao longo do perodo de contribuio.

2. fapi (fundo de Aposentadoria Programada Individual):

feita a aquisio de cotas de um fundo de investimento, com contribuio compulsria peri-dica. No fim do contrato, todo o capital resgat-vel, podendo ser aplicado na previdncia privada aberta para garantia de recebimento de uma renda mensal vitalcia. No existe piso de rentabilidade e o participante recebe os resultados integrais.

3. PGBL (Plano Gerador de Benefcios Livres): Similar ao Fapi, tempo mnimo de contribui-

o, podendo o participante resgatar o valor inves-tido partir de 60 dias da aquisio e escolher uma renda mensal vitalcia. O PGBL tambm no possui garantia de rentabilidade mnima e os rendimentos so repassados na integra ao cliente.

Como escolher um plano de previdncia privada?

Os planos de previdncia tm como princi-pais diferenas:

a taxa de administrao, que varia entre 3% a 12% sobre a contribuio;

a taxa de gesto financeira, que o valor

pago instituio para o gerenciamento do recurso investido;

o repasse das rendas provenientes das aplicaes.


E agora? Vamos destacar os aspectos a serem observados na escolha de um plano:

1. O valor capitalizado, que corresponde diferena entre a contribuio e a taxa de administrao.

2.Quanto do excedente financeiro (o valor que ultrapassa o rendimento mnimo com-binado) ser repassado ao cliente.

3.A rentabilidade lquida anual da administra-dora (desempenho da administradora).

4.A poca em que o excedente financeiro repassado ao participante (existem empre-sas que definem calendrios fixos).


ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas: es-tratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.

Leia o quadro Imprescindvel saber! Da pgina 191.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia, na pgina 345, o texto do quadro Dicas entitulado O que so mordomias?.


PARA REfLETIR

Agora voc tem base para pesquisar a respeito de remunerao, benefcios e servios. Assim, conver-se com seus colegas sobre a melhor poltica de remunerao.

1.4 Gesto por competncias

A gesto por competncias tem sido um mo-delo gerencial alternativo a tudo que vinha sendo utilizado pela organizao de maneira mais tradi-cional. O objeto da Gesto por Competncias est em compreender quais so as competncias organi-zacionais cruciais voltadas ao sucesso, desmembr-las em competncias profissionais e desenvolv-las junto aos colaboradores. Essa seria uma metodolo-gia de gesto totalmente moderna, voltada a neg-cios, ao mercado e ao desenvolvimento profissio-nal constante (BRANDO et al, 2008).

O modelo apresentado visa gerenciar a lacu-na de competncias, ou seja, a reduzir ao mximo as divergncias entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e aque-las j disponveis na organizao. Desta maneira, reduzir possveis lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer e o que a organizao espera que eles faam.


A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:

Mapeamento e descrio de Competncias. Mensurao de competncias. Remunerao por Competncias. Seleo por Competncias. Desenvolvimento de Competncias. Avaliao de Desempenho por Competncias. Plano de Desenvolvimento por Competncias.

Em primeiro lugar, na gesto por competncias, deve-se formular a estratgia organizacional. Depois, com base em objetivos estabelecidos, importante denir indicadores de desempenho e as metas, bem como, identicar competncias para concretizar o desempenho esperado, denominamos isto de mapeamento de competncias.

Na sequncia, utilizando instrumentos de gesto do desempenho e outras ferramentas ge-renciais, a organizao pode encontrar lacunas de competncias para concretizar a estratgia corpo-rativa e as competncias disponveis internamente.

Com base no diagnstico realizado, a organi-zao pode planejar aes para captar e desenvol-ver as competncias necessrias, bem como esta-belecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.

importante ressaltar que, na ausncia de aes de prospeco e desenvolvimento de compe-tncias, existem lacunas que continuaro crescendo por que o mercado atual complexo e exigem novas competncias, uma vez que as competncias exis-tentes na organizao podem ficar ultrapassadas.

Ao falar em prospeco mencionamos seleo de competncias externas e sua inte-grao ao ambiente organizacional, que pode acontecer a nvel individual, por meio de aes


de recrutamento e seleo de pessoas e a nvel organizacional atravs de parcerias estratgicas.

O desenvolvimento refere-se ao aprimora-mento das competncias internas da organizao, no nvel individual. Ocorre atravs da aprendiza-gem e, no nvel organizacional, por meio de inves-timentos em pesquisa.

A etapa de acompanhamento e avaliao tambm existe e nela onde a execuo de pla-nos operacionais e de gesto e os respectivos in-dicadores de desempenho so monitorados com o objetivo de identificar e corrigir possveis erros. Finalmente, os resultados obtidos so comparados com os que eram esperados, gerando assim infor-maes para voltar a alimentar o processo.

Na etapa de retribuio, a organizao po-deria reconhecer, premiar e remunerar, de maneira bem diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contriburam para os resultados planejados, servindo assim de est-mulo manuteno de comportamentos desejados e correo de eventuais desvios.

Mapeamento de competnciasUma das etapas mais importantes desse pro-

cesso est em identicar as competncias necess-rias aos objetivos organizacionais. Para que essa identicao ocorra, pode ser realizada uma pes-quisa documental que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos ligados estratgia da organi-zao. Dando continuidade, realiza-se a coleta de dados com pessoas da organizao, para comparar com a anlise documental .

Podem ser utilizados, diversos mtodos e tcnicas de pesquisa, a exemplo, a observao, os grupos focais e os questionrios estruturados com escalas de avaliao.


Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de competn-cias, importante ter cuidado com alguns aspectos metodolgicos que devem ser considerados para descrever as competncias.

A descrio das competncias sob a forma de comportamentos observveis no trabalho. A descri-o de uma competncia significa um desempenho ou comportamento esperado, apontando o que o prossional deve ser capaz de realizar. Deve se evi-tar a utilizao de frases muito longas e de termos que dificultem a compreenso; abstraes, ambi-gidades, irrelevncias, obviedades e redundncia e o uso de verbos que no expressem comporta-mentos passveis de observao.

Aps as consideraes expostas sobre a des-crio de competncias, destacamos as principais tcnicas de pesquisa e procedimentos usados para identificar as competncias mais importantes da or-ganizao. Geralmente realizada uma anlise dos documentos que fazem parte do planejamento es-tratgico da organizao.

Tal anlise tem por objetivo identificar cate-gorias, descrever o contedo de mensagens e iden-tificar indicadores que permitam realizar alteraes nas competncias mais importantes na materializa-o dos objetivos empresariais.

A entrevista se trata de uma tcnica de pesqui-sa aplicada no mapeamento de competncias. Utili-zada para comparar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental.

Nem sempre o pesquisador ou os profissio-nais que possuem o estudo dispem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma al-ternativa realizar uma entrevista coletiva em um grupo focal, onde o entrevistador atua como mode-rador, estimulando e coordenando a discusso dos participantes a respeito de certo tema.


Para identificar o comportamento compe-tente, o pesquisador pode escolher o mtodo de observao, que pode ser do tipo participante, quando o investigador atua como um integrante da equipe de trabalho, ou ainda, do tipo no par-ticipante, quando no compe a equipe, atuando apenas como espectador.

O questionrio pode ser conceituado como a tcnica mais utilizada para mapear competncias voltadas ao contexto organizacional. H a neces-sidade da aplicao prvia de uma ou mais tcni-cas j relatadas (anlise documental, observao e entrevista). O pesquisador identifica competncias para a organizao e organiza descrevendo essas competncias, que iro compor os itens do ques-tionrio.

Alm da identificao das competncias ne-cessrias estratgia organizacional, o mapeamento de competncias exige tambm inventariar as com-petncias internas disponveis na organizao, com o intuito de identificar a lacuna entre as competn-cias necessrias e as j existentes na organizao.

A identicao das competncias j existentes na organizao realizada atravs de instrumentos de avaliao de desempenho. Uma vez que a com-petncia humana em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento modelos e instrumentos de gesto do desempenho podem tambm servir ao propsito de identicar as competncias dispo-nveis na organizao.

Sempre que se realizar o mapeamento da lacuna de competncias, possvel planejar e re-alizar a captao e/ou o desenvolvimento de com-petncias profissionais. Tambm possvel retribuir profissionais que manifestam, como deseja a orga-nizao as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.


Alguns Benefcios da Gesto por Competncias

Melhora o desempenho dos colaboradores.

Identifica as necessidades de treinamentos.

Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe.

Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas.

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.

Enriquece o perfil dos colaboradores, po-tencializando seus resultados.

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados.

Mantm a motivao e o compromisso.

Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

Com base no que afirma Brando et al (2008), possvel destacar que a maneira de gerenciar as pessoas sofreu transformaes ao longo dos lti-mos anos. E dentre as principais, podemos citar:

Mudanas referentes ao perfil das pessoas exigido pelas empresas: atualmente prefere-se um perfil autnomo e empreendedor.

O foco da gesto de pessoas por meio do controle passa para o foco por meio do desenvolvimento: assim os sistemas


tradicionais de gesto de pessoas so marcados pelo controle das pessoas. De acordo com tais, os indivduos so con-trolveis e passivos. Existe na atualidade uma enorme presso voltada a gesto de pessoas orientada para ideias de desen-volvimento mtuo.

Os colaboradores participam mais do su-cesso do negcio: o comprometimento das pessoas com a organizao envolve o potencial criador, a intuio, a capacidade de interpretar contextos e agir sobre eles, gerando vantagens competitivas nicas.

Assim, as transformaes mencionadas no foram acompanhadas por conceitos e ferramentas nas quais se baseia a gesto de pessoas. A forma como a maior parte das empresas adota para gerir pessoas no d conta da realidade.

comum hoje, encontrar empresas que sa-botam seu prprio sistema formal de gesto, em-presas que criam brechas para que este sistema se torne mais adequado realidade. Com base no exposto, possvel visualizar a gesto de compe-tncias como instrumento voltado a oferecer alter-nativas maravilhosas de gesto s organizaes.

Uma Discusso acerca das competnciasBrando e Babry (2008) afirmam que o pri-

meiro conceito a ser definido o de competn-cia, que pode ser atribudo a diferentes elementos. Muitas pessoas e alguns tericos da administrao definem como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades e atitudes necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades.


Podemos definir conhecimento como o sa-ber, o que se aprende nas universidades e nos livros. Enquanto habilidade o saber fazer, se tra-ta da utilizao de conhecimentos no dia a dia. Por fim, a atitude diz respeito ao querer fazer, o que leva uma pessoa a exercitar uma determinada habilidade. Complementando, as competncias po-dem ser classificadas em tcnicas (conhecimentos e habilidades), que dizem respeito a tudo o que o profissional precisa para ser um especialista tecni-camente, e comportamentais (atitudes) que dizem respeito ao que o profissional precisa demonstrar como sendo seu diferencial competitivo.

importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de competncia no apenas a pessoas, mas tambm a equipes de tra-balho ou mesmo a organizaes. O entendimen-to da competncia abrange a viso da dimenso corporativa e individual. A primeira est voltada a competncias organizacionais. Enquanto a segun-da, est voltada a competncia das pessoas que trabalham na organizao.

Percebam que conceitualmente existem dife-renas entre essas competncias, porm na prtica elas esto intimamente associadas. Tanto a organi-zao quanto as pessoas propiciam um processo contnuo de permuta de competncias. A empre-sa enriquece e prepara as pessoas para enfrentar situaes profissionais e pessoais. Enquanto as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individu-al, transferem para a organizao seu aprendizado, possibilitando assim que esta tenha acesso a con-dies para enfrentar novos desafios.

Logo, chegamos a concluso de que as pessoas, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e as adequam ao


contexto. Os indivduos agregam valor com uma contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe manter suas vanta-gens competitivas ao longo do tempo.


RUANO, Alessandra Martinewski. Gesto por com-petncias uma perspectiva para a consolidao da gesto estratgica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Abra o livro na pgina 10 e leia o tpico entitulado Uma discusso acerca das competncias.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia na pgina 303 o quadro Remunerao por competncias.

PARA REfLETIR

Agora que j sabemos definir a remunerao por competncias, junto com seus colegas e tutor tente refletir sobre os benefcios deste tipo de modelo.


RESUMO

Aqui, no tema 1, voc leu e discutiu sobre Remu-nerao e tudo que a envolve, a exemplo de com-ponentes da remunerao total, salrio nominal e real, composio dos salrios, administrao dos salrios, avaliao e classificao de cargos e de-corrncias de salrios. No captulo 1.2, Programa de incentivos, discutiu-se sobre relaes de inter-cambio, remunerao varivel, e como desenhar um plano de incentivos. J no item 1.3, Benefcios e servios, voc pode entender melhor sobre planos de previdncia. Em 1.4, Gesto por competncias foram abordados conceito, aplicaes, e mapea-mento de competncias.

Treinamento e Desenvolvimento2

Dando incio ao Tema 2 deste livro, vamos discutir assuntos ligados a Treinamento e Desenvolvimento, uma vez que diversos es-tudos revelam que a educao continuada de carter obrigatrio a toda organizao que pretende alcanar o sucesso em um mercado competitivo. Preparar, capacitar seus profissionais e assim desenvol-ve-los de suma importncia para que uma empresa sobreviva aos concorrentes e obtenha destaque em seu segmento. Tendo em vista os vrios autores que escreveram sobre o contedo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a voc uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato dentre outros autores conceituados, uma vez que este autor hoje o mais completo nesta abordagem.


2.1 Conceitos, processo, diagnstico, desenho e execuo do programa de treinamento.

importante que iniciemos este contedo abordando o dinamismo encontrado no ambiente das organizaes e como este exige aes volta-das ao constante processo de aprimoramento de pessoal. As empresas elevaram a importncia da capacitao de pessoas ao ponto de optarem pela instalao de centros de treinamento e desenvolvi-mento, educacionais e universidades corporativas.

Lembre sempre que este tipo de preocupa-o, que envolve a criao de programas voltados ao treinamento de pessoal surgiu no sculo XX e serve para preparar os indivduos atingir todo o seu potencial produtivo, pois neste perodo as relaes de trabalho eram exclusivamente financeiras, no se reconhecendo identificao do funcionrio com a organizao. Um colaborador era um ser a par-te, um homem movido apenas pelo dinheiro. No se dava importncia as necessidades psicolgicas e emocionais do trabalhador. Ele era apenas mais uma pea nesta engrenagem que era a empresa.

Com o surgimento da Escola das Relaes Humanas, ganham destaque o treinamento, o rela-cionamento interpessoal e sua integrao orga-nizao. No incio da dcada de 40, os programas destinavam-se a preparar ocupantes de posies de chefia e superviso.

Gil (2010) afirma que a partir da adoo do enfoque sistmico pela Administrao de Recursos Humanos, principalmente a partir da dcada de 60, as organizaes passam a envolver todas as ati-vidades para suprimento de carncias de conhe-cimento e competncias individuais e de grupos. O treinamento passa a ser visto como um sistema que abrange vrios subsistemas:

55Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

1. Diagnstico visa a identificao da neces-sidade de capacitao.

2.Prescrio prope o plano de aes para suprimento das carncias existentes.

3.Execuo por em ao o plano elaborado.

4.Avaliao verificar o grau de eficincia e eficcia alcanado pelo programa de treina-mento.

O enfoque sistmico possibilita agregar diversas contribuies cientficas ao processo de treinamento e a adequao do mesmo ao perfil de cada indi-vduo alvo. Atualmente as organizaes tendem a atribuir s atividades de capacitao de pessoal e o rgo que as desenvolve de desenvolvimento de recursos humanos.

Apesar dos benefcios expostos, existem crti-cas a este sistema, sendo elas:

Visualiza a complexidade do indivduo, mas trata apenas do aspecto produtivo. Cen-traliza todos os passos, do diagnstico execuo dos programas de treinamento.

D demasiada importncia avaliao de resultados.

Visa a uniformidade de comportamento hu-mano na organizao, ignorando as peculia-ridades dos indivduos e setores (GIL, 2010).

Essas crticas motivam diversas empresas a modificar de forma significativa seu setor de treina-mento, democratizando-os, tornando o diagnstico


de carncias e planejamento das aes de capaci-tao, atividades contnuas e descentralizadas, que devem ser assumidas pelos dirigentes das unida-des organizacionais e seus funcionrios (GIL, 2010).

O prprio local de trabalho assume o papel de sala de aula, servindo de ambiente de aprendi-zagem. O setor de treinamento e desenvolvimento (T&D) assume papel de consultoria interna, apoian-do aes com vistas a mudanas na organizao.

Uma tendncia do mercado a terceirizao de servios, com locao de espaos para aes de treinamento, realizao de eventos, produo de ma-terial didtico, confeco de materiais e facilitao de cursos e seminrios.

Este perfil das atividades de T&D, que passa a ser mais de apoio que de execuo, conduziu ao surgimento de um novo perfil de gerente que se preocupa em elevar o grau de maturidade de seus subordinados (gerente como educador). Em funo dessas novas atribuies compete aos gerentes as-sessorar o sistema gerencial em quanto a estra-tgias mais apropriadas para os subprocessos de treinamento. O rgo central de T&D assume papel de facilitao no processo de desenvolvimento de pessoas em lugar da programao e execuo de cursos (GIL, 2010).

Gil (2010) afirma que medida que as orga-nizaes enfrentam novas situaes a estrutura de T&D tende se reduzir, sem que haja, no entanto, perda de sua importncia. Prev-se, na verdade, o aumento do perodo de treinamento dos em-pregados. As empresas no se restringem mais a treinar seus funcionrios, buscando garantir a continuidade do aprendizado de toda a sua cadeia de valor. Isto pode ser verificado pela criao de universidades corporativas por diversas empresas em todo o mundo.


Estas mudanas no sistema de treinamento e desenvolvimento ressaltam o papel das pessoas como patrimnio fundamental das organizaes. Para que as empresas possam enfrentar da melhor maneira os desafios da inovao e da concorrncia, elas precisam de pessoas geis (GIL, 2010).

Atualmente os treinamentos visam o desen-volvimento de novas competncias nos funcion-rios para aumentar sua capacidade de criao e sua produtividade, o que leva a se falar em desen-volvimento de pessoas. Desenvolver pessoas no se limita a atribuir novos conhecimentos ou aper-feioar tcnicas de execuo de tarefas. Este pro-cesso proporciona oportunidades para que estas modifiquem hbitos adquiridos, mudem suas ati-tudes e capacitem-se da melhor forma, com vistas a se aprimorarem na execuo de suas funes, se aproximando, por estes componentes, do processo educativo (GIL, 2010).

Para a compreenso, necessria s atividades de capacitao desenvolvidas no mbito da Gesto de Pessoas, necessria a apreenso de determi-nados conceitos, sobre educao, treinamento e desenvolvimento etc. Entre estes conceitos esto:

Educao: o processo de desenvolvimen-to de diversas capacidades humanas no se restringindo ao conhecimento intelectu-al, mas abrangendo aspectos ticos e fsi-cos para uma melhor integrao do indivi-duo na sociedade.

Educao profissional: as que observam a formao, treinamento e desenvolvimento, voltados ao trabalho e carreira que almejados pelo indivduo.


formao: o processo de preparao de um indivduo para a execuo de determi-nada funo profissional.

Treinamento: uma atividade educacional de curta durao, que visa capacitar pes-soas para o cumprimento de determinadas funes, atendendo s necessidades atu-ais da organizao.

Desenvolvimento: um conjunto de expe-rincias aplicadas s pessoas que no vi-sam especificamente sua preparao para execuo de tarefas, mas contribuem para o crescimento profissional.

Educao na empresa: engloba aes que visam preparar o funcionrio para poss-veis situaes com as quais poder se de-frontar no futuro.

Educao corporativa: inclui todo o conjun-to de aes, desde o diagnstico das ca-rncias execuo dos treinamentos, que visam o desenvolvimento de habilidades fundamentais ao sucesso de uma empresa.

Existem diversos processos voltados apren-dizagem, bastante diferentes entre si, mas todos buscam a transformao do comportamento do pes-soal, por meio da soma de conhecimentos e habili-dades, e se apresentam em etapas sucessionais em comum que so diagnstico, prescrio, execuo e avaliao.

Segundo sua definio, o diagnstico de ne-cessidades de treinamento, DNT, um processo que visa o reconhecimento de necessidades individuais


ou de grupos dentro da empresa, no que diz respeito execuo de tarefas essenciais para que sejam al-canados os objetivos da organizao. Devido sua natureza exploratria, o DNT executado como uma pesquisa em diversos nveis, sendo ele: organizacio-nal, tarefas e avaliao dos recursos humanos.

Por seu perfil similar pesquisa cientfica, o DNT normalmente desenvolvido pelo rgo de treinamento, com objetivos claros e metodologia para coleta e anlise padronizada dos dados obti-dos. A participao dos demais funcionrios, bem como dos gerentes est limitada ao fornecimento dos dados solicitados (GIL, 2010).

Existem muitos autores que defendem a apli-cao de mtodos mais flexveis em lugar do DNT, principalmente para apreender o dinamismo do processo administrativo e a participao mais ativa dos participantes com o objetivo de torn-los co-responsveis pelos resultados.

Segundo Gil (2010), a anlise organizacional envolve a empresa como um todo para a identifi-cao de pontos em que h carncia de aes de T&D, necessitando de informaes bastante amplas sobre recursos estruturais e humanos.

Os mtodos de coleta destas informaes no so padronizados, adequando-se s possibili-dades dos profissionais que os desenvolvem. Essa anlise pode incluir: planejamento, estrutura orga-nizacional, produo, recursos humanos, etc.

Se bem executada, a anlise organizacional permite traar o perfil de crescimento da empresa, e a contribuio dos recursos humanos para alcan-ar os objetivos da empresa.

A anlise de tarefas consiste em identificar o padro comportamental, conhecimento e habilidades necessrias dos funcionrios para que estes alcancem desempenho satisfatrio nas tarefas que lhe cabem.


Os dados necessrios a esta anlise podem ser obtidos de diversas formas, desde question-rios a discusses em equipe, e incluem: conhecer as atividades envolvidas em sua execuo; iden-tificar as condies de trabalho e riscos laborais; requisitos de conhecimento e habilidade da tarefa.

Anlise das pessoas trata-se de avaliar o nvel de capacidade dos funcionrios para a execuo das tarefas que lhe so atribudas. Para esta anlise, cruzam-se os dados das anlises de recursos humanos e anlise das tarefas (GIL, 2010).

Para tanto, necessrio explicar o processo de planejamento. Este elaborado com base em um diagnstico que busca iniciar o andamento de aes necessrias para alcanar os objetivos de-terminados empresa. Tal processo origina vrios documentos, com especial importncia dos proje-tos e planos. O projeto como um documento que indica o conjunto de aes necessrias para dar andamento s aes de treinamento. J o plano aponta as aes necessrias para a efetivao do treinamento.

O modelo de treinamento empresarial pode assumir diferentes perfis, a depender da clientela, finalidade, momento, local e tecnologia aplicada.

Os objetivos gerais do treinamento se refe-rem s novas capacidades que sero agregadas ao treinando, enquanto os objetivos especficos ser-vem para identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada etapa.

Os objetivos devem ser expressos de forma clara, evitando ao mximo as ambiguidades e dvidas quanto sua interpretao. Alm disso, devem ter operacionalizao imediata, para que lhes seja atribuda utilidade.

O treinamento pode se voltar para o aprimo-ramento de conhecimentos, habilidades ou atitudes.


Os conhecimentos esto ligados capacidades in-telectuais, como memria, capacidade de compre-enso de informaes, sntese e avaliao.

As habilidades, por outro lado, compreendem as atividades de natureza neuromuscular. J os ob-jetivos que tm foco nas atitudes, tratam do como de agir quanto a outras pessoas e situaes. Ape-sar de sua importncia, tratam-se de objetivos de difcil operacionalizao, pouco usados nos planos de treinamento.

O contedo deve estar de acordo com os ob-jetivos, precisa ter validade, deve ser confivel e atualizado, e deve-se apresentar de forma flexvel, til e adequado ao tempo disponvel. Deve, alm disso, atender a uma sequncia lgica ou numa sequncia psicolgica.

O processo de aprendizagem: o objetivo pri-mordial de qualquer treinamento proporcionar a absoro de conhecimento pelo pblico alvo, po-dendo os instrutores aplicar alguns princpios de Psicologia da Aprendizagem.

As principais estratgias de treinamento aplicadas so:

a. Exposio: consiste na transmisso oral do conhecimento do instrutor para os treinandos.

b. Discusso em grupo: aplicada para a refle-xo acerca de conhecimentos obtidos de contedo escrito, por exemplo.

c. Demonstrao: a estratgia mais indica-da para o aprendizado de rotinas e tarefas manuais.

d. Estudo de caso: a anlise de fatos ocorri-dos em outras organizaes, realizada pelos treinandos.


e. Dramatizao: consiste no confronto com simuladas, que podem ser enfrentadas pelos treinandos.

f. Jogos: so atividades de cunho ldico, com participao do grupo, que obedecem a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratgia mais comum para a transmisso de informaes.

h. Instruo programada: consiste na expo-sio paulatina ao contedo, onde o trei-nando precisa demonstrar apreenso do conhecimento para que possa avanar no contedo (GIL, 2010).

Os recursos aplicveis nos treinamentos clas-sificam-se em visuais, auditivos e audiovisuais e servem para favorecer a transmisso do conheci-mento ampliando a capacidade de compreenso e ateno dos treinandos (GIL, 2010).

A efetivao do treinamento norteada pelo plano de treinamento, contudo requer uma srie de providncias, como:

Qualificao dos instrutores. Seleo dos treinandos. Qualidade da infra-estrutura. Cooperao dos ocupantes de cargos de chefia.

Chiavenato (2008) afirma que o ambiente di-nmico das organizaes requer o desenvolvimen-to de aes voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais eficazes na-quilo que fazem. Com frequncia cada vez maior,


as empresas vm desenvolvendo programas de for-mao, treinamento e desenvolvimento de pesso-as, a ponto de muitas organizaes decidirem pela instalao no apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas at mesmo de centros edu-cacionais e universidades corporativas.



Leia, na pgina 375, o quadro sua vez Treinando para construir a diferena

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvol-vimento de recursos humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

O livro trata do treinamento e desenvolvimento de pessoal baseado na abordagem sistmica. Voc vai ler sobre necessidades, tcnicas, programao, tc-nicas e avaliao do treinamento.

PARA REfLETIR

Aps estudarmos este contedo, voc j pode apontar quais as potencialidades e riscos de uma or-ganizao que no se preocupa com o treinamento e


desenvolvimento de seus colaboradores. Faa uma pesquisa mais profunda na internet, nos textos e livros indicados e discuta com seu tutor.

2.2 Tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e tendncias de treinamento

Modalidades de TreinamentoAcerca das modalidades que o treinamento

pode assumir, esta vai variar:

a. Quanto clientela: recebe o nome de De-senvolvimento gerencial ou desenvolvimento de executivos quando destinado a ocupantes de postos mais elevados na escala hierrquicas. O ter-mo desenvolvimento remete ao aprimoramento na carreira, com objetivos traados em mdio prazo. O treinamento designado a empregados que exercem funo tcnica denominado treinamento tcnico ou quando a clientela o pessoal de escritrio cha-ma-se treinamento administrativo.

b. Quanto finalidade: o treinamento pode focalizar a aquisio de conhecimentos, a mudana de atitudes e o desenvolvimento das relaes inter-pessoais. Ou ambos, neste caso, caracterizando ob-jetivos mistos, com foco em contedo e resultados.

c. Quanto ao momento: o treinamento pode ser realizado antes do ingresso na funo, chamado de treinamento de integrao, que dever abordar contedos referentes s caractersticas da empresa, ou depois, onde o treinamento programado em funo das necessidades percebidas.


d. Quanto ao local: o treinamento pode ocor-rer em servio ou fora do servio. O treinamento em servio aplica situaes cotidianas, e mais adotado para pessoal no gerencial. O treinamento fora do servio a prtica mais comum, porm exige um maior investimento em instrutores e infra-estrutura para sua execuo.

e. Quanto ao nvel de tecnologia empregado: refere-se aos recursos utilizados para a aplicao do treinamento, e vo de um simples quadro negro reunies de videoconferncia. Tambm existem sistemas de treinamento a distncia, com aplicao de softwares apropriados ou plataformas virtuais via internet.

formulao de objetivosObjetivos gerais e especficos: os objetivos

gerais so finalsticos e dizem respeito s capacida-des desenvolvidas nos participantes do curso. Os objetivos especficos tm um carter intermedirio e determinam os comportamentos esperados dos treinandos ao final das etapas do curso.

Operacionalizao dos objetivos: para que os objetivos apresentem utilidade, devem ser opera-cionalizados, devendo para isso constar de forma clara no programa de treinamento e indicar concre-tamente os resultados esperados dos treinandos. sugerido que se utilizem frases com verbos claros (e. g. definir, citar, identificar, aplicar, recortar e etc) para evitar margem a interpretaes diferentes.

Classificao dos objetivos: os objetivos do treinamento podem referir-se a conhecimentos, ha-bilidades ou atitudes. Os conhecimentos esto li-gados capacidades intelectuais, as habilidades,


por outro lado, compreendem as atividades de natureza neuromuscular, e as atitudes, tratam de como agir em relao a determinado objeto, pessoa ou situao.

ContedoDiz respeito ao que necessrio aprender

para alcanar os objetivos. Alm de estarem em con-cordncia com os objetivos, o contedo precisa ter:

Validade: deve ser confivel e atualizado;

Significao: deve estar ligado ao que experimentam os treinandos.

Flexibilidade: deve estar sujeito a mudanas e adaptaes.

Utilidade: deve atender ao interesse e necessidade do pblico alvo.

Adequao ao tempo de durao do trei-namento.

O contedo precisa ser ordenado, atendendo a uma ordem que pode ser lgica ou psicolgica, para atender s necessidades de cada treinando, maximizando sua experincia.

Estratgias de ensinoO objetivo primordial de qualquer treinamen-

to proporcionar a absoro de conhecimento pelo pblico alvo, podendo os instrutores aplicar alguns princpios de Psicologia da Aprendizagem tais como:

a. Diferenas individuais: Cada pessoa apresen-ta diferentes capacidades de aprendizado.


b. Motivao: o treinando que est mais motivado ir apresentar melhor rendi-mento.

c. Ateno: a ateno depende da motivao e do desejo do treinando de estar parti-cipando do treinamento, cabendo ao ins-trutor estimular a participao.

d. feedback: torna-se mais fcil aprender quando o instrutor oferece ao treinando conhecimento acerca de seu desempenho.

e. Reteno: para melhorar a reteno por parte dos treinandos, cabe ao instrutor organizar suas informaes de forma a fa-cilitar este processo, cabendo ainda a re-petio dos temas de formas diferentes.

f. Transferncia: caso o contedo do curso no possa ser utilizado em contextos dife-rentes dos expostos, sero de pouca utili-dade no dia a dia da organizao.

EstratgiasEsto entre as principais estratgias de trei-

namento:

a. Exposio: consiste na transmisso oral do co-nhecimento do instrutor para os treinandos.

b. Discusso em grupo: aplicada para a reflexo acerca de conhecimentos obtidos de conte-do escrito, por exemplo; c. D e m o n s -trao: a estratgia mais indicada para o aprendizado de rotinas e tarefas manuais.

d. Estudo de caso: a anlise de fatos ocor-ridos em outras organizaes, realizada pelos treinandos.


e. Dramatizao: consiste no confronto com simuladas, que podem ser enfrentadas pelos treinandos.

f. Jogos: so atividades de cunho ldico, com participao do grupo, que obedecem a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratgia mais comum para a transmisso de informaes.

h. Instruo programada: consiste na expo-sio paulatina ao contedo, onde o trei-nando precisa demonstrar apreenso do conhecimento para que possa avanar no contedo.

RecursosExistem trs tipos de recursos que podem ser

adotados: visuais, auditivos e audiovisuais. Estes re-cursos so utilizados para aprimorar a capacidade de reteno e a concentrao dos treinandos e assim melhorar e eficincia do processo de treinamento.

Avaliao do TreinamentoVoc deve saber que possvel definir avalia-

o como uma tentativa de conseguir informaes a respeito dos resultados de um programa de trei-namento e para determinar o valor do treinamento com base nessas informaes. Assim sendo, este um processo contnuo, cujas fases antecedem o incio das atividades e encerra-se aps o seu final.

nveis de avaliaoAvaliao de reaes: este tipo de avaliao

refere-se percepo do treinando acerca das ca-ractersticas do treinamento incluindo carga horria,


desempenho do instrutor, contedo programtico, etc. Esta avaliao pode ser feita ao longo de todo o treinamento ou apenas ao seu final, pela aplicao de questionrios, por exemplo.

Avaliao da aprendizagem: est voltada a medir o que o participante aprendeu efetivamen-te. Este processo pode ocorrer simultaneamente execuo do treinamento ou s aps o seu encer-ramento. Testes, tanto objetivos como subjetivos podem ser aplicados para esta modalidade de ava-liao. Para avaliar habilidades apreendidas, re-comendada a aplicao de provas prticas, execu-tadas e avaliadas de forma mais similar possvel do ambiente de trabalho. A avaliao de atitudes, por sua vez, muito mais complexa, pois s se pode inferir sobre os efeitos do curso atravs do compor-tamento ou expresso verbal dos treinandos.

Comportamento no cargo: esta avaliao feita junto ao superior imediato do treinando aps seu retorno s atividades, devendo levar em consi-derao se a empresa oferece condies de aplicar os conhecimentos adquiridos. Os mtodos mais comuns para este tipo de avaliao so:

a. Amostragem das atividades: esta tcnica observa o treinando em perodos determi-nados aleatoriamente.

b. Dirio do observador: o observador acom-panha o treinando por um perodo pr de-terminado tomando nota de todas as suas atividades.

c. Autodirio: similar ao dirio do observador mas o treinando responsvel pelas anotaes.

d. Entrevistas e questionrios.


Avaliao do resultado: o objetivo deste tipo de avaliao mensurar o efeito do treinamento quanto s mudanas pretendidas pela organizao. um processo de alta complexidade, pois se torna difcil detectar a origem de quais quer mudanas, se estas se devem ao treinamento ou a outros fatores.

Se o objetivo for avaliar mudanas no padro comportamental de outros funcionrios a avaliao pode ser similar avaliao de comportamento no cargo. Para avaliar a satisfao dos funcionrios com a empresa, podem ser usadas escalas em que os funcionrios atribuem valores de concordncia com determinadas afirmaes sobre a organizao (escala do tipo Likert).

O mais difcil avaliar benefcios financeiros proporcionados pela realizao de um treinamento, para isso, devendo-se analisar as relaes custo-benefcio que oferecem uma medida do quanto o treinamento compensou os gastos.



Leia, na pgina 363, o texto Universidades, Facul-dades, Escolas Vocacionais e Escolas Pblicas.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia o texto, na pgina 371, o texto Operrios devem voltar escola.


PARA REfLETIR

Vimos os tipos de treinamento, discutimos sobre tcnicas, sobre avaliao e todas as tendncias de treinamento. Solicitamos que discutam entre os co-legas de classe sobre casos prticos.

2.3 Desenvolvimento de pessoas

A maior parte das organizaes foi estrutu-rada dentro de modelos estticos, sem margens mudanas, vigentes no incio do sculo XX (CHIA-VENATO, 2008).

Este modelo tradicional de organizao apre-sentava como caractersticas principais centrali-zao do comando nas hierarquias superiores e controle externo do desempenho dos funcionrios; cargos definitivos limitados ao cumprimento de ta-refas limitadas e repetitivas, compondo uma rotina; conjunto de normas visando ordem e eficincia; de-partamentos funcionais com objetivos especficos e altamente especializados.

O atual quadro de mudana e instabilidade ambiental, completamente diferente da estabilidade em que estas empresas foram concebidas, ameaa o modelo tradicional de organizao, e o modelo or-gnico de organizao passou a ser necessrio para enfrentar estes novos desafios (CHIAVENATO, 2008).

As caractersticas do modelo orgnico so: descentralizao do comando, realizao do con-trole de desempenho pelo prprio indivduo, car-gos sujeitos alteraes, aumento da complexidade


e diversificao das tarefas, voltadas atualmente para o desempenho em equipes multifuncionais, autogeridas e emponderadas, rgos flexveis e mutveis, que vem cedendo lugar a equipes. Este um modelo dinmico e inovador na busca de flexi-bilidade e adaptao ao novo mundo empresarial.

Nos anos 80 e 90, as empresas abordaram fortemente termos como reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturaes, fuses, terceirizao, quarteirizao e coisas do gnero, na busca de uma reorganizao de sua estrutura.

Grandes organizaes assumiram posturas inovadoras em termos de estrutura organizacional e de organizao do trabalho devido a uma ne-cessidade premente de modernizao, aumento de agilidade, flexibilidade, e rapidez. Neste processo, muitos nveis hierrquicos foram suprimidos, tor-nando o responsvel por lidar com o cliente, o ente mais importante da organizao.

A hierarquia adotou um carter horizontal e passou a servir ao cliente, enquanto a organiza-o assumiu papel de ferramenta de trabalho. Se-guindo esta tendncia de renovaes, as pessoas tornaram-se o agente ativo e proativo do negcio (CHIAVENATO, 2008).

Enquanto no passado as organizaes con-centravam-se na capacidade das pessoas desenvol-verem padronizao e rotina, atualmente a exign-cia se torna um comportamento criativo e inovador. Esta transformao exigiu mudanas em produtos e servios, procedimentos burocrticos, infraestru-tura tecnolgica, estrutura organizacional, cargos e, sobretudo, comportamento dos funcionrios.

Criatividade significa aplicar a imaginao para proporcionar um novo mtodo de ao e so-luo de problemas, produto ou ideia, sendo fun-damental s organizaes que enfrentam deman-


das de um ambiente instvel e mutvel. Cabe aos gerentes estimular a criatividade individual e gru-pal, atravs de todas as ferramentas ao seu dispor (CHIAVENATO, 2008).

A habilidade de incentivar o comportamento criativo e tolerar erros est entre as mais importantes para o desenvolvimento de funes gerenciais.

importante ressaltar que a criatividade encontra-se intimamente ligada ao conceito de inovao. Este o processo de criar e por em prtica novas ideias.

Nas organizaes, a inovao pode ocorrer como: inovao de processos (novas metodolo-gias para fazer as coisas) e a inovao de produtos (criao ou aprimoramento de produtos).

A administrao da inovao, envolve uma poltica de apoio inveno (ato de descobrir) quanto aplicao (ato de u

gestão de pessoas de chiavenato

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