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1 Instituto Brasileiro de Ensino

Gestão Pública e Gestão de Pessoas – Introdução à Gestão de Pessoas

www.institutoibe.com.br – [email protected] – (0XX31)2533-0500

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

GUIA DE ESTUDO 5

PROFESSOR (A): PROF.ª MSC. KÁTIA CRISTINA COTA

MANTOVANI




5) Introdução à Gestão de Pessoas

Ementa:

Atual ambiente de negócios. Definição de gestão de pessoas.. Importância da

Gestão de Pessoas. Temas importantes.

Bibliografia:

CHIAVENATO, Idalbeto. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro – Campus, 2009

SOUZA, Ma. Zélia de Almeida & SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Recursos

Humanos. Série Senai Formação de Formadores. Brasília, CNI / SENAI, 2ª edição,

2000.




SUMÁRIO

Introdução .............................................................................................................................. 4

1. Conceito ............................................................................................................................. 9

2. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações ............................................ 11

3. Histórico ........................................................................................................................... 15

4. Temas importantes .......................................................................................................... 20

4.1. Treinamento e desenvolvimento .............................................................................. 20

4.2. Processo de recrutamento e seleção ...................................................................... 24

4.3. Remuneração por competência e habilidade ........................................................... 30

4.4 Avaliação 360 graus ................................................................................................. 35

4.5. Trabalho em Equipe ................................................................................................. 37

5. Considerações finais ....................................................................................................... 44

6. Bibliografia ....................................................................................................................... 45




INTRODUÇÃO

A crescente tendência de estender-se para além dos limites jurídicos

tradicionais tem levado cada dia mais organizações a procurar abordagens

empresariais e tecnológicas que respondam à demanda por alta flexibilidade nos

processos, característica típica do novo ambiente de negócios.

A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de

negócios inteiras. Se uma empresa tem bom desempenho, mas a cadeia em que se

insere não, ela não vai conseguir competir no mercado.

A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos

inteiros e integradas, na maior parte das vezes transcendendo seus limites. Agora

estes processos deixam de “pertencer” a uma organização para se transformarem

em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações. A partir de

então a desfragmentarão de processos passa a ser vital para operar com

desempenho e alto nível de serviços.

A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de

negócios inteiras. Se uma empresa tem bom desempenho, mas a cadeia em que se

insere não, ela não vai conseguir competir no mercado:

Neste novo ambiente de operação das empresas e organizações, passa a ser

cada vez mais importante tratar negócios de um ponto de vista mais abrangente,

envolvendo toda a cadeia de valor em que uma empresa opera: este é o conceito de

empresa estendida. Desde a formulação de estratégias de negócios, até a operação

dos processos no dia-a-dia, é preciso tratar a cadeia de negócios como um todo, e

isto só são possíveis com a adoção de novas tecnologias de informação.

Na nova economia, o mercado global é único, eletronicamente conectado,

opera com mecanismos eficientes de preços, em que as margens brutas são

comprimidas (10 a 15%) e sob pressão contínua por redução de preços/custos.

Operando como uma bolsa de valores, com transações em tempo real, os ganhos

nesse novo ambiente dependem de ajustes rápidos e constantes.




A competição na economia global exige agilidade. Exige a capacidade de uso

das novas tecnologias disponíveis e capacidades nos processos de negócios, de

forma a rapidamente gerar novos valores de negócio, ao mesmo tempo em que se

limitam custos e riscos.

O aumento de digitalização dos negócios promove essa agilidade necessária

mas, novamente, isto não é possível com as abordagens e tecnologias tradicionais.

É preciso avançar no uso de novas tecnologias. Uma empresa ágil está para a

economia global assim como a linha de montagem estava para a economia

industrial: a empresa enxuta procura maximizar a criação de valor, com o mínimo de

recursos necessários.

A competição na economia global exige responsabilidade; por sua vez,

responsabilidade produz eficiência e requer agilidade. Agilidade nos negócios é um

contínuo monitoramento de processos visando ao seu aperfeiçoamento, muitas

vezes sendo necessária a criação de novos processos, a eliminação de outros ou o

abandono de soluções existentes.

Agilidade nos negócios é um contínuo monitoramento de processos visando o

seu aperfeiçoamento, muitas vezes sendo necessária a criação de novos processos,

a eliminação de outros ou o abandono de soluções existentes, mesmo que nem

antigas sejam. Esta agilidade deve ser construída sobre os sistemas já existentes da

empresa (ERPs, CRMs, SCMs), uma vez que não seja possível para qualquer

organização a troca freqüente de sistemas. Alavanca os sistemas legados até o seu

limite é a idéia.

E, finalmente, a combinação destes sistemas existentes com os novos, assim

como a capacidade de ser ágil nos negócios, exige novas arquiteturas tecnológicas

que promovam o tratamento integrado entre os sistemas de informações para

suporte à desempenho, a arquitetura empresarial, os processos internos/externos

da empresa, além de simulações, análises produtivas e outros (daí o papel

atualmente fundamental da abordagem conhecida como SOA – Service-oriented

Architecture,

Grande parte dos serviços de valor adicionado baseia-se em informação e

novas demandas impõem maior integração de processos e de gestão:




A partir das considerações sobre o novo ambiente de negócios, algumas

questões-chave precisam ser tratadas:

• A empresa ou organização está atenta à cadeia de negócios em que se insere,

e tem estratégias adequadas para aumentar a sua competitividade (da empresa e da

cadeia de negócios)?

• A visão de fronteira organizacional está limitada? Pode estar levando a uma

operação pouco competitiva? É preciso expandir a visão de negócios para além da

fronteira jurídica para conseguir avançar em toda a cadeia de negócios e gerar mais

valor para os clientes?

• Quais são os agentes nas cadeias de negócios em que a empresa atua que

mais geram valor aos clientes dessas cadeias? Se não é a própria empresa, o que

esta pode fazer para ser?

• Como os processos de negócios e de apoio na cadeia de negócios contribuem

para gerar valor para os clientes?

• A empresa enxerga que os agentes em uma cadeia de negócios que mais

recebem pelo valor gerado aos clientes, pela cadeia como um todo, são aqueles que

(a) criam valor de produto e/ou

(b) integram a operação buscando eficiência e/ou

(c) viabilizam o consumo ou uso dos produtos/serviços pelos clientes? O papel da

empresa na cadeia de negócios é relevante em qualquer dessas dimensões? Se

não for, esta tenderá a receber uma parte muito pequena das margens que são

geradas ao longo da cadeia?

• As tecnologias e sistemas de informação atualmente utilizados na empresa (e

na cadeia de negócios) levam ao limite das possibilidades a eficiência dos processos

e da operação como um todo?

• O negócio deve-se basear em soluções únicas integradas? Seria mais

vantajoso cuidar da integração de diversas soluções especializadas de software

para suportar os processos do negócio?




• A abordagem da tecnologia de informação utilizada é um limitador ou

promovedor da agilidade em processos nas operações, incluindo a operação de toda

a cadeia de negócios?

• Está sendo considerando que em praticamente todos os setores e

provavelmente o da própria empresa – a competição ocorre cada vez mais em

economia e mercado globais? Como a empresa quer competir nesse novo

ambiente? De que forma a inserção da empresa nas cadeias de negócios em que

atua e os processos de negócios que opera promovem essa competitividade?

• A empresa está preparada para usar as tecnologias e sistemas de informações

que suportem os modelos de competição desejados?

Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um simples

departamento de pessoal para um agente de transformações na organização,

provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas.

A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas certamente obterá

resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a produtividade,

garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos empregados.

Para isso, as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de

fomentar resultados satisfatórios.

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de

transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como

referencial centrado em cargos vem demonstrando fragilidades diante do ambiente

turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização

precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por

uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende

ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de

conhecimentos que afeta a produção como um todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho,

baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o

envolvimento dos clientes internos e externos.




O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o

que implica uma grande mudança no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais

em torno de equipes e processo.




1. CONCEITO

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas

que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais

quanto individuais. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda

similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de

Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

A Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que

é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para

designar as formas de lidar com as pessoas nas organizações.

Os objetivos organizacionais

• Sobrevivência;

• Crescimento sustentável;

• Lucratividade;

• Produtividade;

• Qualidade nos produtos/serviços;

• Redução de custos;

• Participação de mercados;

• Novos mercados;

• Novos clientes;

• Competitividade;

• Imagem no mercado

Os objetivos individuais

• Melhores salários;




• Melhores benefícios;

• Estabilidade no emprego;

• Segurança no trabalho;

• Qualidade de vida no trabalho;

• Satisfação e respeito;

• Consideração e respeito;

• Oportunidades de crescimento;

• Liberdade para trabalhar;

• Liderança liberal;

• Orgulho da organização




2. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva

ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante

processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser

dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem

buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de

suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização,

orientados ao resultado final almejado.

É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das

organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível

produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano

disponível.

A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e

comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente

processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento

de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de

maximizar os lucros.

Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se

estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente

organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar

pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências

necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar

seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com

talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de

programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido.

Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o

compartilhamento de conhecimento. Aspectos intangíveis devem ser considerados

sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a

serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer,

espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow,




apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades

humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade

de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de

segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando

objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas.

Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento

e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle

para o desenvolvimento.

A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de

administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura

organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam

as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas

como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não

controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a

correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade

efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.

É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores

instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos

acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas

apresentem uma proposta transparente de intenções através de uma cultura

organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. Investir em

pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to

Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da

Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações

das empresas que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se

trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria no período de 2000 a

2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras

empresas. De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do

processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais

sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso

de programas de mudança organizacional. A transição do modelo sócio-econômico




industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja

profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças.

Sistemas de Informações, softwares, tecnologia de ponta, mesa sob medida

para o chefe, uniforme, logomarca moderna, tudo isso pode ser comprado. Pessoas

precisam ser “edificadas”.

Base personalística ética e valores reconhecidos, a exemplo do bom caráter,

são o ponta-pé ideal para uma relação duradoura e produtiva entre mão-de-obra e

capital. Porém, não é tudo. Há excelentes candidatos que, ao ingressarem numa

corporação, se transformam em pesos mortos porque a “psique coletiva” encontrada

naquele ambiente é muito aquém de suas expectativas ou de seu modus-vivendi.

Reverso também é verdadeiro: há empresas que, ao receber nova força de trabalho,

- em que pese o fato dessa mão-de-obra nem sempre ter a qualificação necessária -

, em poucos meses tem-se poderoso exército, focado, comprometido, alegre,

produtivo e realizado profissionalmente.

Quando apenas a “parte debaixo” do pescoço é considerada, têm-se

profissionais desmotivados, alienados, pouco críticos, cegos para a inovação. Nos

casos em que a “parcela cinzenta” das pessoas é envolvida, respeitada, treinada e

cobrada, com espaços para a livre criação (desde que o DNA corporativo seja

observado), com processos de feedbacks que funcionem e líderes que dêem o

exemplo e não tenham receio de perder o cargo, edificam-se pessoas capazes, com

poder próprio de discernimento e decisão, altamente empenhadas, geradoras de

surpreendentes ações.

As entrevistas de desligamento também poderiam servir como generosas

fontes para re-alinhar quem fica, seja comportamental ou tecnicamente. Não custa

nada apanhar o relatório dos desabafos, fascinar o absurdo (que sempre tem), e

chamar para uma conversa, seja o corpo diretivo ou o funcional (se for o caso),

expondo e ajustando as críticas e até os elogios. Por que não?”

Por falar em reconhecimento, que mania é essa de economizar palavras

quando as coisas vão bem? Por que não expressar, de alma e coração, quando as

pessoas acertam, atendem bem o cliente e surpreendem fazendo mais que a

obrigação? Líder que não alcançaram esse nível é porque são imaturos para o




desafio e perdem a oportunidade de gerar ânimo uníssono pelos corredores,

mostrando aos que não alcançaram tal padrão que podem sim se espelhar nos

colegas e, dessa forma, correr atrás. Críticas verdadeiras, olho no olho, feitas na

sala fechada e sem ranços hipócritas póstumos, também são um santo remédio,

mas muitos chefes preferem passar pano quente e, com isso, ajudam a manter a

improdutividade.

Gestão de pessoas, portanto, é “iscar” o sentimento coletivo, observar o que há

por trás das lágrimas (e até de alguns sorrisos), é digerir as próprias e as emoções

alheias, é aglutinar cérebros para estruturar planos, é vibrar junto e sem hora

marcada quando as metas se concretizam, é ter paciência e perdoar quando alguém

foi no seu limite e, mesmo assim, errou (desde que não tenha enterrado as sãs

intenções). Enfim, gerir pessoas não tem fórmula específica, mas quem não dispor

de bem pensadas estratégias, terá muitos problemas.




3. HISTÓRICO

Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração, que a

moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela

Revolução Industrial, a saber:

I. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma

administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

II. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à

intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os

homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna

tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Daí em diante, percebe-se a necessidade de organizar a força de trabalho para

alcançar os objetivos de produção. Frederick Taylor, engenheiro americano, surge

no século XX apresentando os princípios da Administração Científica.

Taylor defendia a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos

a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo

os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em

conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência (GOMES, 2005)

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção,

surgia na Europa, as teorias de Henry Fayol, que privilegiava as tarefas da

organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais

e padronizados e a máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a

estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos

escalões.

Os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol foram as cinco

funções precípuas da gerência administrativa como:

Planejar,

Comandar,




Organizar,

Controlar

Coordenar.

Esta Teoria considera a obsessão pelo comando, a empresa como sistema

fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração

Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os operários.

Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton

George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a

partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o

nome de Teoria do Comportamento Organizacional.

Mayo lança sua conjectura na contramão das teorias existentes na época, e se

opõe à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS.

Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o

desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as

idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e

discutido nas escolas de administração.

Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios

básicos da Escola de Relações Humanas, tais como o nível de produção como

resultado da integração social; o comportamento social do empregado; a formação

de grupos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo

e a ênfase nos aspectos emocionais.

Surge, então, através das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no âmbito

empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um

departamento focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco das

empresas era apenas nos aspectos produtivos e econômicos (GOMES, 2005).

A partir de então, tem início a evolução do departamento de Recursos Humanos, e

Patto (2004) destaca este movimento dentre os principais existentes nas décadas.




Década de 30: O RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados

no Fascismo utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem

tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados.

Década de 40: O RH era constituído por advogados, especialistas em

entender as leis para não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT,

inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas

trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo

antagonismo entre as partes.

Década de 50: O RH era constituído por engenheiros. Fase de

industrialização do País onde o Rh se resume a estudos de tempo e

movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas

sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administração e

estudiosos da Administração como ciência são os gurus da época.

Década de 60: As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira

vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no

sindicato patronal e de funcionários. 70 O RH é constituído por

Administradores de empresas e segundo Patto (2004) eles mediam o próprio

poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os

organogramas das corporações eram imensos e inchados

desnecessariamente.

Década de 80 O RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes de

gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem

dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os

parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos

humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de

lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.

Década de 90: Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o

serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das

demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente,

metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir

cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas




ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em

seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade

da área ficam abalados e a crise continua.

Patto (2005) define que no século XXI é momento de pensar o RH de forma

diferente, e sugere seis esferas de excelência:

I. A. Excelência na liderança:

Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como

tal, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem dois caminhos para obter esse

novo perfil: por imposição ou por conquista - e isso independe da formação

acadêmica por ser um atributo inerente ao carisma. Somente com liderança o RH

terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais.

II Excelência nos resultados:

Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas, discutem-se os

temas: treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção,

remuneração por competência e por habilidade e, por fim, o sistema de avaliação

360 graus (feedback).

3. Excelência nas Transações: Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire

de suas mãos e deixe seu tempo livre para pensar", aconselhou Patto. Ele garantiu

que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de

transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com

isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. As

pesquisas salariais foram um exemplo utilizado para para demonstrar essa situação.

O palestrante lembrou que diretores de RH não precisam perder tempo

respondendo pesquisas salariais, já que podem treinar alguém para fazer isso e

depois se ocuparem apenas com a análise dos resultados. "Alguns profissionais

enxergam as transações como símbolo de poder. Assinar uma promoção ou

autorizar uma modificação é algo que os engrandece. Mas muitas empresas que

pensam o RH de forma diferente já colocaram processos inteiros na Internet, por

exemplo, e customizam suas transações para otimizar seu tempo", disse ele.




4. Excelência nas Parcerias: A organização precisa estar alinhada internamente

para que isso se reflita nas parcerias externas. Patto afirmou que é preciso derrubar

urgentemente o mito do "Todos somos iguais", porque os diferentes perfis

profissionais exigem tratamento diferenciado. "Somente os valores devem ser únicos

dentro das empresas. As políticas de salário e outros tipos de recompensa devem

ser próprias para o perfil dos profissionais de cada área, porque seus interesses são

diferentes", garantiu ele.

5. Excelência nas soluçõesA sugestão para a definição de soluções para a

empresa ficou por conta dos Comitês Multi-disciplinares. Para Patto, os especialistas

nas diversas área do RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo

que reunirá profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da área

que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das

áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, além dos

parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na decisão. São visões

diferentes que contribuirão para a tomada de decisão.

6. Excelência em Talentos O RH que pensa diferente é aquele que lapida os

talentos da empresa. É preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que

garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita

atenção, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso não sejam

reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão

perdidos.




4. TEMAS IMPORTANTES

Neste item, discutiremos os temas

1. Treinamento e desenvolvimento de pessoal,

2. Recrutamento e seleção,

3. Remuneração por competência e por habilidade

4. o sistema de avaliação 360 graus (feedback).

5. Trabalho em equipe.

Iniciaremos aqui nossos estudos, a partir do então:

4.1. Treinamento e desenvolvimento

O treinamento envolve basicamente quatro etapas:

Diagnóstico;

Desenho do programa de treinamento;

Aplicação ou implementação; e

Avaliação e acompanhamento.

Diagnóstico

O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo

profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a

fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o

cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o

detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando

identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.




Desenhos do programa de treinamento

O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações

de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado

às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer

(metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos).

O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutivas ou

produtivas. Na habilidade reprodutiva há pouca variedade ou necessidade de mais

aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de

ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade,

rapidez, precisão, discriminação perceptiva.

Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de problemas cada

vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque

sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce

com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre

outros.

Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é

ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às atividades, ou em

classe, quando utilizam a sala de aula.

Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser

utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e

audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e

multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos,

A gestão de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal,

recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de

avaliação desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart,

álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes;

teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.




Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias

instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas

individuais e grupais, dependendo da situação em questão.

Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas:

• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o

instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular

algumas conclusões;

• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a

uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento

de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas;

• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem

deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de

atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a

tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de

decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos

perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção

de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de

domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo

atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito

interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades

interativas como liderança, supervisão, entrevista;

• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de

oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho

futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou

adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:

a) evitar pensar numa única solução. Ideal, pois às vezes não existe solução

ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível;

b) analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las.

• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de

aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.




• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como

principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de

problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da

sensibilidade.

• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinados

adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem

é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto

espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se

cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.

Aplicação ou implementação

A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como:

adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e

dos treinados;

qualidade do material de treinamento apresentado;

cooperação dos gestores e dirigentes da empresa;

motivação do treinando para aprender;

capacidade de aprendizagem do treinando;

aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido;

elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja,

os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.

Avaliação e acompanhamento

Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o

treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das

pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se




comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se

o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:

• Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo

do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material

instrucional, aplicabilidade, etc.

• Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com

questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e

desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas

de atitudes e auto-relatórios).

• Avaliação do comportamento no cargo amostragem de atividades: registro da

observação do comportamento do treinando no trabalho;

• Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando;

• Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença

do observador; Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos

referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

• Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou

as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um

prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno

favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que

se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do

treinamento.

4.2. Processo De Recrutamento E Seleção

A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a

organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em

potencial para o processo seletivo.

O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados, dentre os quais serão selecionados os futuros




participantes da organização, com base na descrição e análise de cargos. O

Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos.

O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção e

transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais próxima,

rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas; e a possibilidade

de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das relações internas.

Como desvantagens pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos

às vezes não são suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por

parte dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no trabalho, e ainda, a

demasiada ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.

Quando a empresa admite uma pessoa está admitindo toda a sua história e

sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as

qualidades exigidas por ele.

O Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência de

recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de

dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas,

murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências, arquivos, rádio e

televisão, congressos e convenções, associações religiosas e culturais. Esta forma

de recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, a possibilidade de renovar o

ambiente e o investimento em novos talentos. Como desvantagem apresenta o fato

de ser um processo demorado e caro.

O Recrutamento culmina com a apresentação do currículo ou com o

preenchimento da proposta de trabalho. O currículo funciona como um catálogo ou

portfólio do candidato.

A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo

seletivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitindo toda a sua

história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as

qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada

porque é indissociável de sua vida como integrante de uma organização.




A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas

características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem

colaboradores satisfatórios.

Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar

as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas,

mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas

reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de

integração. Para isto, as empresas buscam engajar as pessoas cujos

comportamentos parecem mais adequados ao estilo da empresa.

Nesse sentido, deve-se levar em conta que antes da pessoa ser considerada

uma colaboradora, ela é membro de um grupo social e que, ao ser admitido, passará

por um processo de socialização, que se traduz em conformismo em relação aos

valores dominantes. A aceitação destes valores é importante para a sua adaptação

e integração ao sistema. As pessoas escolhidas nem sempre são as que revelam os

melhores resultados em testes, e sim as mais adequadas a uma situação

predeterminada.

O levantamento e a busca de correlação entre comportamentos, algumas

características de personalidade, interesses, aptidões e capacidades, experiências

profissionais anteriores, conhecimentos específicos na área, estabilidade

profissional, expectativas em relação à empresa, entre outros, compreendem um

processo complicado, principalmente porque, na avaliação de alguns aspectos

comportamentais, pode ocorrer a interferência da subjetividade. Assim, a

preparação, a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas

num processo seletivo são essenciais, de forma que possuam uma auto-percepção

e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem influenciar pelos

seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos, levando-as a uma avaliação

superficial, atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e

os objetivos organizacionais.

São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais comuns:




a) Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra

todas as demais, influenciando a sua avaliação. É o chamado julgamento à primeira

vista.

b) Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos

grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou preferência por certos

tipos humanos.

c) Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor

garantia de habilidade.

d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não

no conjunto.

Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos. Outro

fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interação entre as

pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa

experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participação imediata nos

sentimentos, nas emoções, nas impressões de outrem. Este aspecto também pode

interferir na avaliação do selecionador. No caso de haver um despreparo do

selecionador, poderá ocorrer a manipulação por parte do candidato durante o

processo seletivo. Cabe ressaltar, também, que o candidato poderá manipular as

informações sobre si mesmo ou comportar-se de forma diferente ao se sentir

ameaçado.

São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num processo

seletivo, estando entre eles:

1. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de

forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades

adquiridos por meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais,

escritos ou de realização (por meio da execução de um trabalho);

2. Quanto à área de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais. Quando são

destinados a verificar o grau de cultura geral necessário à ocupação ou

generalidades de conhecimento. Ou específicos, quando avaliam

conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em




referência. Especificamente quanto à forma, quando são realizados por

intermédio da linguagem escrita, podem ser classificados em radicionais, do

tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meio de estes objetivos, ou mistos,

quando empregam tanto a forma radicional quanto a mista.;

3. Testes psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de mostras de

comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades habilidade atual da

pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do

desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática; aptidões

(potencialidade, predisposição da pessoa em aprender determinada

habilidade, comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou

características de comportamento humano envolvendo a exterminação do

quanto., isto é, da quantidade de presença daquelas aptidões, interesses ou

características de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenças

individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade, buscando

analisar o que varia e quanto varia na aptidão do indivíduo em relação ao

conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica principal é a

comparação dos perfis individuais;

4. Testes de personalidade: visam analisar os diversos traços determinados pelo

caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). São

genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese

global, sendo também chamados de psicodiagnósticos. São específicos

quando avaliam determinados traços ou aspectos da personalidade, como

equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível

motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente;

5. Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situação com a qual a

pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas

situacionais, em que se observa o indivíduo durante a execução de

determinadas tarefas, previamente selecionadas;

6. Entrevistas de seleção: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e

fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, devendo,

portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa

produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou




estruturada (com roteiro), não dirigida ou não-estruturada (sem roteiro) ou

mista (mescla de perguntas estruturadas e não-estruturadas). A entrevista

tem dois objetivos fundamentais: a informação e o esclarecimento. É

importante perceber a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de

triar as informações essenciais.

É importante que a entrevista seja bem manejada pelo selecionador. A chave

principal está na investigação que se realiza durante o seu transcurso. As

observações são sempre registradas em função de hipóteses que o entrevistador vai

emitindo. Desta forma, este deve estar constantemente verificando e retificando as

hipóteses que vão sendo formuladas. Este processo dialético é construído pelo

observar, pensar e imaginar, com o intuito de que o selecionador não se torne

apenas um verificador de dados, mas sim um investigador.

Também não podemos esquecer de ter clareza quanto aos objetivos da técnica

ou do teste que será utilizado, verificar se é adequado a idade e as condições

psicológicas e sociais do examinando, qual é o tempo disponível para a aplicação e

interpretação dos resultados, quais são as possibilidades práticas para a aquisição

do instrumento e, principalmente, se é o instrumento adequado para o que se deseja

medir.

Os testes a serem escolhidos também devem ser observados quanto à

validade, precisão e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a

ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as

interferências negativas e os erros de critérios.

O processo seletivo pode ser classificado como:

a) seleção de estágio único, em que as decisões são baseadas no resultado de

um único teste;

b) seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão de investigação

mais demorada pode ser tomada, quando as informações colhidas no primeiro

estágio forem julgadas insuficientes para uma decisão definitiva;

c) seleção sequencial de três estágios, que se dá quando as decisões são

tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção.




É importante ter claro, também, que o processo de seleção não representa Um

fim em si mesmo, mais um meio que possibilita à organização realizar os seus

objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles

técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivíduos

terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização.

4.3. Remuneração Por Competência E Habilidade

Com o advento de novas tecnologias e métodos de trabalho, e em face da

diversidade da mão-de-obra, de clientes, fornecedores e parceiros, bem como da

globalização, muitos procedimentos e paradigmas estão sendo redefinidos, a fim de

abrir espaço para novas idéias, formas estratégicas e maneiras de administrar as

pessoas nas empresas, observando-se, assim, um aumento na demanda por

profissionais qualificados.

As mudanças são percebidas pelas organizações e influenciam a atividade de

direção, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gestão mais

adequadas para a obtenção dos resultados organizacionais almejados.

Será abordada, aqui, uma das ferramentas consideradas pelos autores

contemporâneos como fundamentais para a obtenção do comprometimento e

adequação da remuneração dos empregados. A remuneração por competência ou

habilidade.

A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia

para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço

nos programas de gestão de pessoas.

Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo

lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração.

Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e

responsabilidades que o empregado assume na empresa. Vários pesquisadores e

consultores da área consideram que os modelos tradicionais (remuneração por




responsabilidades) não serão extintos completamente. Tais modelos são de grande

valia para a definição dos salários dos cargos considerados operacionais e não

estratégicos.

Porém, já se observa como tendência a utilização de sistemas remuneratórios

mais eficientes para mensurar cargos técnicos e gerenciais considerados

importantes pela empresa para a alavancagem dos negócios e, também, por não

executarem atividades rotineiras e previstas em padrões preestabelecidos.

Os sistemas tradicionais de remuneração têm apresentado algumas limitações

após o surgimento da globalização, uma vez que as organizações precisam ser

competitivas e ser repensadas quanto à sua estrutura organizacional, à adequação

do sistema de custos, às formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de

produtos e serviços.

As limitações do sistema tradicional de remuneração

O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Esta é a

forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados

pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações:

• apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se

uma certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas

departamentalizadas;

• tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas

vezes engessando a empresa;

• aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão dos

empregados e dos líderes de equipe ou gerentes;

• dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos,

prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas;




• reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de comando e

componentes formais da empresa;

• dificulta a evolução do processo de mudança;

• mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a realidade do

cargo no .aqui e agora.;

• apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da constante

necessidade de revisão, decorrente das mudanças ambientais e da complexidade

inerente ao sistema;

• apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa

salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade.

Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado, pois as

empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia,

formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições, downsizing) e

negociação trabalhista, entre outros aspectos.

Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas

pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários.

Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às

atuais demandas organizacionais. Algumas empresas têm adotado o sistema de

competências ou habilidade, por acreditarem que esta é uma das formas mais

adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam

diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais.

Remuneração por competência

Observa-se que não existe, ainda, um consenso entre os autores e

profissionais da área sobre a definição de competência. Neste artigo, tomaremos

competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se

relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões




preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento.

Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilização da remuneração por

competências:

• Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;

• Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência

adquirida;

• Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição

especializada disponibilizada à empresa;

• Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados

compatível com a competitividade;

• Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do

desenvolvimento profissional;

• Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela

empresa;

• Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos

requisitos do cargo;

• Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem

claramente a relação de seu desempenho com os aumentos salariais.

Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por

competência devem-se observar alguns princípios:

• procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura

organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alteração na

estrutura o sistema sofrerá impacto, tornando o pouco flexível;

• utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de

remuneração; a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o

comprometimento de todos;




• usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema; este é um

dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos

compreenderam os parâmetros do sistema.

O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a

partir da década de 80, e especialmente após a década de 90. Com a abertura de

mercado, várias empresas do Paraná, principalmente do setor industrial, vêm

adotando esta ferramenta de gestão de pessoas, fazendo, assim, a diferença na

atração e retenção de talentos.

Outro modelo interessante para remunerar os empregados é o sistema de

remuneração por habilidade, comentando a seguir. De acordo com pesquisadores,

sua aplicação é ideal para os cargos operacionais ou profissionais altamente

especializados, em departamentos de pesquisa e desenvolvimento, e em

universidades.

Remuneração por habilidade

De forma resumida, habilidade seria a capacidade de desempenhar uma

atividade ou um conjunto de atividades de acordo com os padrões exigidos pela

empresa.

Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na

implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e

habilidades como a Dupont.

Após 1995, outras empresas passaram a adotar soluções criativas para

estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado

especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista.

A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional, uma

vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos

relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são passíveis de mensuração,

observação, identificação, treinamento e certificação.




A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de

alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades,

certificação e habilitação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a

evolução e controle dos custos na folha de pagamento.

Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoção da remuneração por

habilidade, como:

a) o foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz com que o

empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o

desenvolvimento contínuo;

b) a área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos

operacional, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às

necessidades da empresa;

c) permite custo variável na folha de pagamento; e

d) empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às

mudanças no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.

A remuneração por habilidade é uma ferramenta de gestão que deverá ser

mais utilizada no Brasil nos próximos anos, pois sua tendência será acompanhar a

modernização dos processos industriais, em decorrência da exigência cada vez

maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços.

4.4. Avaliação 360 Graus

Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90, várias

empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de desempenho mais

condizentes com as atuais necessidades organizacionais e do público interno.




Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho

mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando responsabilidades,

otimizando os sistemas de remuneração e propiciando benefícios flexíveis.

Para fazer frente às expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas

com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que possuam

competência inter pessoal, atuando de maneira assertiva em suas relações de

trabalho.

É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter autoconhecimento

pessoal e profissional, bem como a habilidade da assertividade, se não receber

feedback a respeito de seu comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de

correto e sobre os pontos em que necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se

necessário criar instrumento para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliação

360 Graus poderá servir para atingir este objetivo.

Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que pressupõe

uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato,

dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do

cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades, fechando, assim, um círculo de

360 graus.

Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras práticas de

gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração, seleção e

desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar integrados e focados

para a realização das estratégias organizacionais.

Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos na

avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante terá

conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto-avaliação e nos

resultados dos questionários de avaliação respondidos pelas pessoas que

estabelecem contato com o avaliado.

Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps existentes entre

a sua auto-percepção e a percepção das pessoas pesquisadas.

Os objetivos principais do Sistema de Avaliação 360 Graus são:




• propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e

desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um empregado ou de

vários; melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o líder ou

facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho em equipe;

• contribuir com informações relevantes para os processos de promoção dos

empregados, plano de carreira e sucessão;

• estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de

treinamento e reciclagem dos empregados;

• provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;

• estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente quando a

avaliação fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional,

premiações, bônus ou promoções.

O pressuposto é o de que as organizações necessitam de pessoas capazes de

realizar seus trabalhos com qualidade, ser proativas, saber trabalhar em equipe, ter

competência interpessoal, ser assertivas, saber lidar com os conflitos internos na

empresa, entre tantas outras habilidades.

Cabe, assim, perguntar: De que forma o empregado pode atingir tais objetivos

e qualificações sem que a organização propicie a ele uma avaliação sobre seu modo

de agir e realizar os trabalhos na empresa?

4.5. Trabalho em Equipe

Nos últimos tempos, as empresas redescobriram o trabalho em equipe, pois

não podemos dizer que esse modelo nunca existiu, ao contrário, é um velho

conhecido desde muito tempo atrás. Com os programas de qualidade, esta forma de

trabalhar voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de muitas pessoas. A partir

daí, hoje dificilmente não se exige das pessoas esse comportamento dentro de

qualquer empresa. No entanto, para desenvolvê-lo é preciso, por exemplo, um

ingrediente fundamental que é muito escasso nas organizações: o tempo.




Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros

possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma

de trabalhar, de relações). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à

produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece, estas diferenças são

colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em

equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de

funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com

o líder. Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela

equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso.

Sabemos que isto não é fácil de se conseguir, nem tampouco rápido de se

consolidar pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por

resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar.

No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal é importante que a

equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos:

das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos

objetivos e aos resultados. Desta forma é mais adequada a construção daquilo que

se denomina “pactos de convivência” entre os membros da equipe. São condições,

expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à

situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar.

Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar junto com certa

periodicidade e resolver questões do tipo:

• definição de objetivos e metas

• divisão de papéis e funções

• ajustes interpessoais

• resolução de conflitos

• definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia

• relações com o líder

No fundo, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver

mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se




mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no

sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à

sua convivência cotidiana. Normalmente despende o mesmo número de horas de

um treinamento comum, porém seu método, além de focado, respeita muito mais as

características do desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforço de construção

utilizando as soluções que, com diferentes forças. Sabemos que necessitamos de

alimento, de abrigo, pagar nossas contas saem da própria equipe.

Já para o psicólogo Abraham Maslow constatou que os indivíduos têm diversas

necessidades, de segurança no emprego, etc., mas também de nos relacionar com

os outros e de sermos aceitos por eles. Sem isso nosso trabalho se torna enfadonho

e sem graça. Trabalhar em equipe é mais divertido do que trabalhar individualmente,

o que pode contribuir para melhorar nosso desempenho.

Há... coisas na terra que são pequenas, mas extremamente sábias: as

formigas, criaturas sem força, todavia no verão preparam a sua comida... os

gafanhotos não tem rei, porém todos saem, e em bandos se repartem (Provérbios

30:24-27).

Quando falamos em trabalho em equipe, logo nos lembramos das formigas e

dos gafanhotos, seres tão pequenos, mas que dão um grande exemplo de união,

força e auto-gerenciamento.

As primeiras têm um líder, vivem numa sociedade eficazmente organizada e

não precisam receber ordens para executar seu trabalho. Você já viu de perto um

formigueiro? Já notou como elas andam em fileiras e sincronia perfeitas e preparam

seu alimento no verão para os dias de chuva, quando não podem trabalhar? Já os

gafanhotos não têm um líder, porém sabem o que devem fazer exatamente.

Mas o que é trabalho em equipe?

Suponha que você e mais duas pessoas estão trabalhando em uma plantação

de feijão, onde cada um ganha o salário correspondente ao seu dia de trabalho. O

trabalho funciona da seguinte maneira: em fila, você cava o buraco, o segundo joga

a semente e o terceiro integrante tapa o buraco. Cada integrante deste grupo se

preocupa apenas em realizar a sua tarefa, nada entendendo da importância do

trabalho dos outros, “é cada um por si”.




Um certo dia o segundo membro da equipe faltou ao trabalho por motivo de

saúde, porém a atividade continuou, pois cada um recebia o salário correspondente

ao seu dia de trabalho e eles sabiam muito bem qual era sua responsabilidade, sem

a necessidade de um líder para orientá-los. Você cavava o buraco, o segundo não

jogou a semente (pois havia faltado), mas o terceiro tapava o buraco e assim

prossegue o dia inteiro...

Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão trabalhando em

grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de produção, onde o

trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto.

No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão fazendo e sua

importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos comuns e desenvolvem

metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi determinado. Se no exemplo

anterior você e os demais integrantes do grupo trabalhassem como equipe,

conhecendo a importância do trabalho de cada membro, tendo uma visão e objetivos

comuns, certamente vocês diriam: “nosso colega faltou, vamos ter que substituí-lo

ou mudar o modo como estamos plantando, se não nosso trabalho será

improdutivo”.

Sabemos que toda equipe é um grupo, porém nem todo grupo é uma equipe.

Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem

por afinidades. No entanto esse grupo não é uma equipe. Pois, equipe é um

conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas

específicas.

Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme.

Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir

ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir

uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.

Ter uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de pessoas, visto

que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado.

Dez dicas para o trabalho em equipe

1. Ser paciente




Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma

sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de

vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre

os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.

2. Aceitar as idéias dos outros

As vezes é difícil aceitar idéias novas ou admitir que não temos razão; mas é

importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser melhor do que a

nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, é o objetivo

comum que o grupo pretende alcançar.

3. Não criticar os colegas

As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito importante

não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega,

independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa.

4. Saber dividir

Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do princípio que

é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar

responsabilidades e informação é fundamental.

5. Trabalhar

Não é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações. Dividir

tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente.

6. Ser participativo e solidário

Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja

necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando necessitar

pedir ajuda.

7. Dialogar

Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido

atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível alcançar

uma solução de compromisso, que agrade a todos.




8. Planejar

Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja uma

tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização são ferramentas

importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. É importante fazer

o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no

tempo previsto.

9. Evitar cair no "pensamento de grupo"

Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito coeso e

homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e a opiniões

discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a idéia

de que pode errar.

10. Aproveitar o trabalho em equipe

Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto

de seus colegas, e também de aprender com eles.

Os dez principais erros no trabalho em equipe

1. Fazer fofoca de colegas ausentes

2. Rejeitar o trabalho em equipe

3. Ser antipático (a):Vale a pena ressaltar que ,o fato do trabalho exigir concentração

do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir um espaço na

agenda para ajudar os companheiros de equipe.

4. Deixar conflitos pendentes ;

5. Deixar de cultivar relacionamentos;

6. Ficar de cara fechada;

7. Não ouvir os colegas;

8. Não respeitar a diversidade;




9. Apontar o erro do outro- sabemos que é melhor ajudar a solucionar um problema

do que criar outro maior em cima de algo que já deu errado;

10. Ficar nervoso (a) com a equipe




5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações vivem uma era de descontinuidade, caracterizada por

constantes mudanças, em decorrência de processos de modernização tecnológica,

privatização, redefinições de política econômica e outras formas de reestruturação

produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade baseada na

informação, no conhecimento e na tecnologia.

Nesse cenário, em função dos papéis desempenhados, os gestores precisam

estar no centro do processo de mudança, participando ativamente como geradores

da empresa de sucesso. Para tanto, é interessante que utilizem processos de gestão

mais interativos, que permitam agir de forma analítica e diagnóstica a partir de uma

visão estratégica e empreendedora, que possa auxiliar na tomada de decisão.

Assim, a utilização adequada das ferramentas pode contribuir para a melhoria dos

processos de gestão, a fim de que as exigências do mercado competitivo possam

ser atendidas.

As ponderações feitas neste encarte não tiveram a pretensão de aprofundar o

assunto no que diz respeito às ferramentas que podem auxiliar no processo de

gestão, mas apontar alguns aspectos relevantes em relação à sua utilização.

Deseja-se, aqui, ressaltar que os resultados só poderão ser maximizados se tais

ferramentas forem utilizadas de forma compatível com a realidade da empresa,

considerando as características de sua estrutura, processos e cultura.




6. BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operação.

São Paulo: Makron Books, 2001.

CHIAVENATO, Idalbeto. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 15ª triagem Rio de Janeiro – Campus, 2009.

EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:Vicente Picarelli Filho. Remuneração

estratégica - nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.

EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:Vicente Picarelli Filho. Remuneração por

habilidade e por competências: preparando a organização para a era das empresas

de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1999.

LODI, João Bosco.A entrevista: teoria e prática. 7.ed. São Paulo: Pioneira, 1991.

PATTO, J. A evolução do RH – da década de 30 até o século XXI, 2004. Disponível

em: < http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/130404-

evolucao_rh_pato.shtm>. Acesso em 18/08/2010.

SOUZA, Ma. Zélia de Almeida & SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Recursos

Humanos. Série Senai Formação de Formadores. Brasília, CNI / SENAI, 2ª edição,

2000

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/130404-

introduÇÃo À gestÃo de pessoas - weblinck s. web · 2016. 9. 13. · chiavenato, idalbeto....

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