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1 - Programas de Incentivos
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010.
BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2004.
Recompensas Financeiras
Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial –
como o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou
semestrais é um exemplo desse critério. Embora ainda limitadas a
certos níveis, como diretores e gerentes, esse critério encerra potencialmente um forte impacto
motivacional.
Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha t ido um
desempenho insatisfatório. Os chamados quinquênios ou decênios
são exemplos desse critério. Tais incentivos são relativamente pequenos
e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial.
Recompensas relacionadas com o desempenho claramente
excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no
desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento
por mérito.
Recompensas relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo,
em termos de igual porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa.
É a chamada remuneração variável.
Remuneração Fixa
Prós:
1 . Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o
equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).
2. Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização.
3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
5. Focaliza a execução rot ineira das tarefas e a busca da eficiência.
6. Afeta diretamente os custos fixos da organização.
Con t ras:
1. Não apresenta mot ivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
2. Não incent iva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e
maiores responsabilidades.
3. Funciona como elemento de conservação da rot ina e do status quo.
4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho
ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas
ou resultados.
Prós:
1.Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu
desempenho e ao alcance de metas e resultados.
2.Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando
ênfase à auto-realização pessoal.
3. Premia o bom desempenho e incent iva o desempenho excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objet ivos.
5. Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
6. Estabelece uma remuneração adicional e cont ingencial.
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Cont ras:
1.Requer uma certa “des-administração” salarial.
2.Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a
cont ingência em função do desempenho.
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4. Reduz o controle centralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões
sindicais.
Remuneração Flexível
1. Plano t radicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com
teto e piso para pagamento de bônus. A meta de bônus é o alcance do objet ivo
predeterminado. Com isso, o baixo desempenho não é penalizado e o desempenho
excelente não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado.
Plano de Bonificação Anual
2. Plano de bônus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não
possuem piso ou teto para pagamento de bônus. EVA (Economic Value Added) é um
modelo de gestão e de remuneração por incent ivos que cria um novo direcionamento
na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em valor e sua metodologia é universal
e reconhecida pelo mercado acionário. Seu objet ivo é maximizar o valor criado pela
empresa através da mudança da cultura corporat iva para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem acionistas da empresa
Plano de Bonificação Anual
A dist r ibuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como
forma de compensação, é out ra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do
bônus é subst ituído por papeis da companhia.
Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de
remuneração variável, at ravés da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado)
ou t ransferidas aos seus colaboradores, conforme determinadas regras. O objet ivo é
fazer com que o colaborador – o pr incipal parceiro – torne-se também acionista da
organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.
Distribuição e Compra de Ações
Para t ransformar cada funcionário em um acionista da empresa,
Carlos Alberto inst ituiu um plano de distr ibuição de ações da Rede Bahia. Em vez de dar
dinheiro ou bonificações, o jovem presidente queria dar uma parte do capital da empresa aos
funcionários, desde que alcançassem certos resultados anuais.
Qual sua opinião?
É um out ro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho
do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período
de tempo. A part icipação nos resultados significa uma porcentagem ou fat ia de valor com
que cada pessoa part icipa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a at ingir
por meio do seu t rabalho pessoal ou em equipe.
Participação nos Resultados Alcançados
Remuneração por Competência
A remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o
nível de capacitação de cada pessoa. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo e pressupõe:
Discussão entre gerente e funcionário
a respeito das competências
necessárias para o trabalho. O objetivo é
localizar e sanar os pontos fracos.
Programação conjunta entre gerente e
funcionário sobre o treinamento
necessário que deve integrar o processo.
Cada funcionário torna-se responsável
pelo seu auto- desenvolvimento e sua
qualificação profissional. A
motivação vem a reboque.
Remuneração personalizada. A remuneração por
competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais
coerente com a contribuição de cada
indivíduo
A pesquisa feita pelo Progep – Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas – da Fundação Instituto de Administração (FIA),
conveniada à Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP mostra que a
gestão da remuneração é um processo crucial para o sucesso de
qualquer organização e tem forte impacto nas relações entre pessoas e
empresas. De um lado, a remuneração representa um dos componentes
principais do custo de seus processos e serviços. De outro lado,
a remuneração simboliza para o colaborador a forma pela qual a
organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A
pesquisa revela que as empresas estão buscando novos processos de
compensação, no qual o conceito de competência aparece como o
elemento art iculador.
Uma das possíveis interpretações desse conceito vê a competência
como agregação de valor que pode ser mensurada por meio do
que o colaborador “entrega” para a organização, isto é, a capacidade
do colaborador de gerar resultados. Daí a remuneração por competências
vinculada à capacidade de “entrega” do colaborador. Esse processo está
sendo objeto de muitas experiências e pesquisas e é ainda pouco
implantado devido à sua complexidade.
Remuneração por Competência
A Definição de Objet ivos na I BM
A IBM cortou seu quadro de funcionários pela metade. E mesmo assim, goza de toda
a confiança de seu pessoal. Explicação: polít icas de RH no padrão Big Blue. Segundo o diretor
de RH da filial brasileira, a IBM possui um sistema tão rígido de definição de objet ivos e
desenvolvimento de carreiras que as pessoas acabam por colaborar e ajudar umas às outras.
Na IBM as metas de todos os colaboradores são estabelecidas em sistema de parceria – ou
cascata, como é conhecido. Vinte por cento das metas do diretor de RH são atreladas às do
presidente mundial da IBM. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua remuneração
variável caso não colabore para que o presidente at inja seus objet ivos. Assim, do
presidente ao porteiro, todos na empresa dependem dos pares, chefes, subordinados e
superiores dos chefes para cumprir suas próprias metas. Esse sistema evita que
colaboradores guardem informações que beneficiariam todo o departamento e que torçam
para que os pares se dêem mal.
Outro ponto forte da IBM é o programa de avaliação de desempenho. Em 1996, foi
implantada a avaliação 360 graus, que na versão IBM faz cada colaborador ser avaliado por
cerca de meia dúzia de pessoas com quem se relaciona rot ineiramente (algumas são
escolhidas pelo próprio colaborador). A técnica permite uma análise mais completa e baseada
em fatos – e, portanto, menos sujeita a erros – de cada colaborador. O programa de avaliação
está diretamente ligado a outro forte atrat ivo: o plano de desenvolvimento de
carreiras. Na IBM, cada colaborador sabe quais são suas possibilidades de crescimento e o que é
preciso fazer para crescer. Em últ ima análise, é cada colaborador (e não seus chefes ou a
empresa) quem decide se quer crescer. Cumprindo as etapas definidas no plano de
carreira, ele subirá. Não cumprindo, não subirá. A empresa ajuda com as ferramentas. Por
exemplo: paga 75% do custo de qualquer curso que o colaborador queira fazer, desde que
tenha ligação com seus objet ivos. Isso vale para faculdades, mestrados, idiomas e afins.
São inúmeros os casos de colaboradores que entraram na empresa nos níveis mais baixos e
hoje estão bem posicionados.
A Definição de Objet ivos na I BM
Um dos fatores que mais impactam o comprometimento de um colaborador é a
percepção de que a empresa está invest indo nele, apostando no seu desenvolvimento
profissional e pessoal. Na IBM as pessoas dizem ter essa certeza. Um exemplo? Sempre que um
colaborador é promovido a gerente, a IBM o envia para treinamento de uma semana em
Miami, junto com jovens execut ivos de toda a América Lat ina. Trata-se da New Manager
Leader School. É uma das maneiras de fazê-los conhecer as polít icas, os objet ivos e a
filosofia gerencial da empresa. Quest ões:
1. Explique por que o pessoal da IBM confia na empresa.
2. Comente a definição de metas na IBM.
3. Explique como funciona a remuneração variável da IBM.
4. Comente o programa de avaliação do desempenho na IBM. 5. Como funciona o programa de desenvolvimento de carreiras?