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Copyright 2014 Editora Manole Ltda., por meio de contrato com o autor.

Editor gestor: Walter Luiz CoutinhoEditora: Karin Gutz InglezProduo editorial: Lira Editorial, Cristiana Gonzaga S. Corra e Juliana MoraisCapa: Rafael Zemantauskas

ISBN 978-85-204-3792-6

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http://www.manole.com.brmailto:info@manole.com.br

RitaDentre todas as ddivas que a vida tem me concedido, aquela que mais me

enternece e gratifica a oportunidade de ter vivido e de viver com voc.Se voc no existisse, eu precisaria cri-la mental e espiritualmente para

tornar voc uma realidade que me fascina cada vez mais.Ou ento pedir a Deus que criasse voc do jeitinho que voc .

Exatamente como voc , nem mais e nem menos.Isso tudo para mim.

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SUMRIO

Prefcio

Parte I Introduo teoria geral da administrao

1. A administrao e suas perspectivas

Parte II Os primrdios da administrao

2. Antecedentes histricos da administrao

Parte III - Abordagem clssica da administrao

3. Administrao cientfica4. Teoria clssica da administrao

Parte IV Abordagem humanstica da administrao

5. Teoria das relaes humanas6. Decorrncias da teoria das relaes humanas

Parte V Abordagem neoclssica da administrao

7. Teoria neoclssica da administrao8. Decorrncias da teoria neoclssica: tipos de organizao9. Decorrncias da teoria neoclssica: departamentalizao10. Administrao por objetivos (APO)

Parte VI Abordagem estruturalista da administrao

11 Modelo burocrtico de organizao12. Teoria estruturalista da administrao

Parte VII Abordagem comportamental da administrao

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13 Teoria comportamental da administrao14. Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)

Parte VIII Abordagem sistmica da administrao

15. Tecnologia e administrao16. Teoria matemtica da administrao17. Teoria de sistemas

Parte IX Abordagem contingencial da administrao

18. Teoria da contingncia

Parte X Novas abordagens da administrao

19. Para onde vai a TGA?

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PREFCIO

Nesta nona e nova edio atualizamos o livro e fizemos a incluso de conceitos amplamente discutidoscomo competitividade e competncias essenciais, criao de valor, responsabilidade social,sustentabilidade, inovao, tica e governana corporativa, dentre outros e que fazem parte da agenda doadministrador moderno. Alm do texto do livro oferecemos uma plataforma virtual para um passeio maisprofundo pelos meandros da administrao que pode ser encontrada nos sites www.chiavenato.com ewww.manoleeducacao.com.br .

A realidade que vivemos em uma sociedade composta de organizaes. As organizaes constituema mais significativa e maravilhosa inveno social do ser humano em todos os tempos. A lenta e gradativacaminhada da humanidade rumo ao desenvolvimento social e tecnolgico somente foi possvel com a ajudadas organizaes. Nos tempos atuais, tudo o que precisamos para viver produtos, servios, tecnologia,energia, informao, entretenimento inventado, criado, projetado, produzido e lanado no mercado pororganizaes. Muitas vezes, nos maravilhamos com as sofisticaes tecnolgicas e nos esquecemos de queelas so simplesmente o fruto, consequncia ou resultado da atividade organizada. Na verdade, odesenvolvimento de cada nao e de cada povo depende basicamente do desenvolvimento de suasorganizaes sejam elas lucrativas ou no lucrativas, ou industriais, comerciais, de servios pblicos, deensino, sade, etc. Pases se tornam adiantados graas, principalmente, ao avano de suas organizaesbem-sucedidas, competentes, sustentveis e inovadoras. E para serem assim bem-sucedidas,competentes, sustentveis e inovadoras as organizaes precisam ser administradas. Elas requerem umaparato administrativo composto por administradores, que atuam como lderes de lderes em umaverdadeira constelao de liderana de lideranas. De uma maneira simplista pode-se afirmar que no hpases adiantados ou pases atrasados, mas, como dizia Peter Drucker, pases bem administrados e pasesmal administrados. Melhor dizendo, h pases que possuem organizaes de classe mundial, excelentes ebem administradas e h pases com organizaes que requerem urgentemente a presena deadministradores competentes para tir-las do sufoco e da inrcia.

O importante que o caminho para o desenvolvimento social e econmico seja de um pas ou deuma organizao passa necessariamente pela administrao. Seja no setor pblico, no privado ou noterceiro setor. Ao longo deste livro, o leitor poder analisar melhor a importncia da administrao nos diasatuais e em nossas vidas.

Idalberto Chiavenatowww.chiavenato.com

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PARTE I

Introduo Teoria Geral da Administrao

O mundo uma sociedade institucionalizada e composta por organizaes. Todas as atividadesrelacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas) soplanejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaesso constitudas por pessoas e por recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros,tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizaes e estasdependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem,aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaesso extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivosdiferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no lucrativas (comoExrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no governamentais ONG ,etc.).

A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo dasorganizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, aoatingir certo porte, precisam ser administradas, e a sua administrao requer um aparato de pessoasestratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administraonada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja lucrativa ou no lucrativa.A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todasas atividades, diferenciadas pela diviso de trabalho, que ocorram dentro de uma organizao. Assim, aadministrao imprescindvel para a existncia, a sobrevivncia e o sucesso das organizaes.

A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa doestudo da administrao em geral, no importa onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas(empresas) ou nas no lucrativas. A TGA trata do estudo da administrao das organizaes.

DICAS

Especializaes da administraoNos dias de hoje, a administrao revela-se como uma rea do conhecimentohumano repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza aadministrao como meio de vida pode atuar nos mais variados nveis de umaorganizao, desde o hierrquico de superviso elementar at o de dirigente mximoda organizao. Pode atuar nas diversas especializaes da administrao: daproduo (de bens ou servios prestados pela organizao), financeira, de recursoshumanos, mercadolgica ou, ainda, administrao geral. Em cada nvel e em cadaespecializao da administrao, as situaes so diferentes. Alm disso, asorganizaes so diferentes. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo deatividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seumercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologiae poltica de negcios, etc.

Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetuadiagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas e gera inovao e

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competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vezque uma organizao pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos sosubmetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar com profundidade seusconhecimentos, suas habilidades e competncias, suas atitudes e caractersticas de personalidade, seupassado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso emdeterminadas atividades, entre outros. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Issoporque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algumproblema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos deadministrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeitodas funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho epelos resultados que consegue obter dos recursos disponveis.

HABILIDADES NECESSRIAS AO ADMINISTRADOR

Ao falar do administrador profissional, Levitt lembra que, enquanto um qumico ou um fsico soconsiderados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas profisses, omesmo no acontece com o administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos naavaliao de sua capacitao profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaes por seusconhecimentos tecnolgicos de administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes,conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade verificar seessas qualidades se coadunam com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade daempresa e com o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica maneira de um administradoragir ou conduzir. Pelo contrrio, existem vrias formas de se levar a cabo as tarefas nas empresas, emcondies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios. Alis, oportuno lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se observar umfenmeno o altera. Se, na Fsica, a observao dos tomos equivale a alterar a posio e a velocidadedeles, na administrao de uma organizao, a presena de um profissional em uma determinada funoafeta e modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissionalproduziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de agir deve ser e acabasendo diferente.

Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira comolida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Depende daquilo que eleconsegue fazer e no daquilo que ele . Esse desempenho o resultado de certas habilidades que oadministrador possui e utiliza. Uma delas a capacidade de transformar conhecimento em ao e queresulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para odesempenho administrativo bem-sucedido:

Habilidades tcnicas:envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execuode tcnicas relacionadas ao trabalho e aos procedimentos de realizao. o caso de habilidade emcontabilidade, programao de computador, engenharia, etc. As habilidades tcnicas estorelacionadas ao fazer, isto , ao trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicose concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos einertes, no contestam nem resistem ao do administrador.Habilidades humanas: esto relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se facilidade derelacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar,liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe,o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas soaspectos tpicos de habilidades humanas saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.Habilidades conceituais: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como umtodo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com

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habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-lasentre si, entender como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em umaparte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com opensar, o raciocinar, o diagnstico das situaes e a formulao de alternativas de soluo para osproblemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhepermitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades ondeningum enxerga nada. medida que um administrador faz carreira e sobe na organizao, eleprecisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a suaempregabilidade (capacidade de conquistar e manter um emprego, pois conquist-lo pode at serfcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo).

A combinao dessas habilidades importante para o administrador. medida que se sobe para os nveismais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta anecessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dossupervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organizao. A TGA sedispe a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas.Em outros termos, prope-se a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionaiscomplexas, diagnosticar e considerar solues e inovaes na organizao.

Contudo, essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para serem colocadas emao com xito. As competncias qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentarsolues e resolver assuntos ou problemas so o maior patrimnio pessoal do administrador seu capitalintelectual, sua maior riqueza. No entanto, em um mundo em constante mudana e transformao, aaquisio de uma nova competncia necessria significa, quase sempre, o abandono de outra que se tornouvelha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo em temposde rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, oadministrador para ser bem-sucedido profissionalmente precisa desenvolver quatro competnciasdurveis:

Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias e aprendizagens queo administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento se diversifica a cadainstante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, oadministrador precisa se atualizar constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprendera aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-secontinuamente para no se tornar obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as

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empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e um enorme cabedal deconhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuiesefetivas ao negcio e criar valor para a organizao. Eles tm o conhecimento para si, e nodisponvel para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo. Oconhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Eleprecisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: perspectiva e atitude.Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber transformar a teoria emprtica e aplicar o conhecimento na anlise das situaes e soluo dos problemas e na conduodo negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. necessrio saber utiliz-lo. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitose as ideias abstratas que esto na mente do administrador; visualizar as oportunidades que nemsempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ouaes pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capazde diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que dautonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer ecomo fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais, mascarecem de outra competncia durvel: o julgamento.Julgamento: o administrador precisa saber analisar e avaliar a situao com clareza, obterinformaes suficientes para julgar os fatos com esprito crtico, ponderar com equilbrio e definirprioridades. Isso fundamental para tomar decises.Atitude: comportamento pessoal do administrador diante de situaes com que se defronta no seutrabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar,motivar, comunicar e levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e aconvico de melhorar continuamente; o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemasatuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e convenc-las. estacompetncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e nasorganizaes, e no simplesmente um agente de conservao e manuteno do status quo.

DICAS

Viso prtica Como aplicar a teoria: competncias do administradorTer conhecimento, habilidade para utiliz-lo, julgamento para aplic-loadequadamente e coragem para faz-lo acontecer e produzir resultados naorganizao. Isso quase tudo o que o administrador precisa. Essas competnciasso adquiridas ao longo do tempo. Dependem de estudo e aprendizagem constantes,

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de buscar a excelncia naquilo que se faz, saber diagnosticar situaes quase sempreambguas e mutveis e ter atitude empreendedora e iniciativa prpria para agir comoagente de mudana e transformao. isso o que se pretende do administrador. Amaioria das organizaes est esperando por isso.

DICAS

Competncias pessoaisMas, afinal, qual dessas quatro competncias a mais importante? Qual delas sesobressai? Sem dvida, a competncia pessoal mais importante para o administrador a atitude. O administrador precisa ser um agente de mudana dentro dasorganizaes. ele quem faz acontecer a mudana de mentalidade, de cultura, deprocessos, de atividades, de produtos/servios, etc. Seu principal produto ainovao. o administrador que torna as organizaes mais eficazes e competitivas eas orienta rumo ao sucesso em um complicado mundo de negcios cheio demudanas e competio. Mas para que ele seja o paladino da mudana e da inovaocapazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o administradorprecisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o tornem um verdadeiro lderna organizao, como combatividade, assertividade, convico profunda, noaceitao do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espritoempreendedor.

Essas quatro competncias durveis constituem a plataforma que conduz o administrador ao sucesso nassuas atividades. No decorrer deste livro, o leitor sentir a preocupao constante de proporcionar eatualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva, de aclarar o julgamento, de impulsionar decises e deformar e impor a atitude empreendedora que conduz mudana, inovao e sustentabilidade daorganizao.

OS PAPIS DO ADMINISTRADOR

Mintzberg identifica dez papis especficos do administrador divididos em trs categorias: interpessoal,informacional e decisorial. Por papel entende-se conjunto de expectativas da organizao a respeito docomportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz paracumprir as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar e que sero estudadas mais adiante.

1. Papis interpessoais: representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados s

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habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seussubordinados.

2. Papis informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede deinformaes. Um administrador no nvel institucional passa em mdia cerca de 75% do seu tempotrocando informaes com outras pessoas dentro e fora da organizao. Mostram como oadministrador intercambia e processa a informao.

3. Papis decisrios: envolvem eventos e situaes em que o administrador deve fazer uma escolha.Esses papis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como oadministrador utiliza a informao em suas decises.

Na verdade, administrar muito mais do que uma mera funo de superviso de pessoas, recursos eatividades. Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, trata-se de no apenas manter asituao, mas inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em pocas demudana e instabilidade centra-se mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Theodore Levitt. The Managerial Merry-ground. Harvard Business Review, 1974. Transcr.:O Carrossel dos Administradores. Expanso, 18 set. 1974, p.52-66.2. Robert L. Katz. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, jan./fev. 1955,p.33-42.3. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard. Psicologia para Administradores de Empresas: AUtilizao de Recursos Humanos. So Paulo: Pedaggica e Universitria. Rio de Janeiro:Fundao Nacional de Material Escolar, 1976. p.7.4. Idalberto Chiavenato. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p.20-2,24.5. Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work. Nova York: Harper & Row, 1973. p.92-3.

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ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Delineando o papel da administrao

Objetivos deste captulo

Definir conceitos bsicos como administrao, TGA e organizaes.Mostrar a importncia atual da administrao como atividadeimprescindvel na melhoria das organizaes e na melhoria de vida dasociedade moderna.Explicitar o contedo e o objeto de estudo da administrao.Projetar as perspectivas da administrao e a crescente complexidade deseu papel na sociedade moderna.

O que veremos adiante

Contedo e objeto de estudo da administrao.Conceito de administrao.As teorias administrativas.O estado atual da Teoria Geral da Administrao.A administrao na sociedade moderna.Perspectivas da administrao.O que vem por a.Megatendncias.

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas, como a que se atravessa nos dias de hoje, aeficincia com que as pessoas trabalham as agrupa para conseguir objetivos comuns.

A administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Na civilizao atual,predominam as organizaes, e o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. E atarefa bsica da administrao fazer as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Nasorganizaes indstrias, comrcio, servios pblicos, hospitais, universidades, instituies militares ou emqualquer outra forma de empreendimento humano a eficincia e a eficcia com que as pessoas trabalhamem conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercema funo administrativa. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si s,no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoasno permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. A administrao, como ser vistoadiante, vem sendo considerada a principal chave para a soluo dos mais graves problemas queatualmente afligem o mundo moderno.

O trabalho do administrador em qualquer organizao seja supervisor de primeira linha ou odirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. Nesse sentido, no h distino bsica entrediretores, gestores, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posio ou o nvelque ocupe, o administrador alcana resultados por meio da efetiva cooperao dos subordinados. A tarefa

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de administrar aplica-se a qualquer tipo ou tamanho de organizao grandes indstrias, cadeia desupermercados, universidades, clubes, hospitais, empresas de consultoria ou organizaes nogovernamentais (ONG). Toda organizao industrial ou prestadora de servios precisa ser administradapara alcanar seus objetivos com a maior eficincia, economia de ao e de recursos e ser competitiva. Porcausa de suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, as pessoas tm necessidade de cooperar umas comas outras para, em conjunto, alcanarem objetivos que isoladamente jamais poderiam conseguir.

A coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente administrativo para oalcance de objetivos industriais, comerciais, religiosos, militares, caritativos ou educacionais. Onde quer quea cooperao de pessoas, no intuito de alcanar objetivos comuns, torne-se organizada e formal, ocomponente essencial e fundamental dessa associao a administrao a funo de conseguir fazer ascoisas por meio das pessoas e com os melhores resultados. Somente a partir do momento em que asorganizaes alcanaram certo tamanho e certa complexidade que a sua administrao comeou aapresentar dificuldades e desafios at ento intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse momento quesurgiu a necessidade de uma teoria da administrao, que permitisse oferecer aos dirigentes dasorganizaes os modelos e as estratgias adequados para a soluo de seus problemas empresariais.

EXERCCIOS

Habilidades do administradorH 2 anos, Mrcia trabalha na Intertech, empresa que sempre oferece oportunidadesde desenvolvimento para os seus funcionrios. Em uma reunio da diretoria, Mrciaficou sabendo de sua futura promoo para o cargo de gestora do departamentofinanceiro da companhia. A primeira preocupao de Mrcia foi: estou realmentepreparada para assumir o novo cargo? Quais habilidades devo possuir para enfrentaros novos desafios da funo? Como ser uma administradora competente?

DICAS

Desenvolvimento e subdesenvolvimentoPeter Drucker, o mais famoso autor neoclssico, afirma que no existem pasesdesenvolvidos e subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia eos recursos disponveis e potenciais e os que ainda no sabem. Em outros termos,existem pases administrados e subadministrados. O mesmo ocorre com asorganizaes. Existem organizaes excelentes e outras precariamente administradas.Tudo uma questo de talento administrativo.

CONTEDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ouobedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que prestaum servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seusignificado original. A tarefa da administrao passou a ser a de definir os objetivos da organizao etransform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle dosesforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivosda maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios altamenteconcorrencial e complexo. A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso derecursos e competncias a fim de alcanar objetivos organizacionais.

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CONCEITO

Cada autor conceitua administrao em sua tica particular. Vale a pena comparar cada definio:

Alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursosorganizacionais.Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao e utilizar todos osrecursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais definidos.Planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcanar objetivos dedesempenho.Alcanar objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graas ao planejamento, organizao, liderana e ao controle dos recursos organizacionais.Ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao,bem como de seus membros.

Contudo, a administrao muito mais que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como diz amaioria dos autores. A administrao envolve um complexo de decises e aes aplicadas a uma variedadede situaes, em uma ampla diversidade de organizaes. Por causa dessa complexidade, a administraoadmite vrias interpretaes, como:

um processo contnuo e sistmico que envolve uma srie de atividades impulsionadoras, comoplanejar, organizar, dirigir e controlar recursos e competncias para alcanar metas e objetivos.Implica fixar objetivos a alcanar, tomar decises no meio desse caminho e liderar todo esseprocesso, a fim de alcanar os objetivos e oferecer resultados.Envolve articulao e aplicao de vrios conjuntos de recursos e competncias organizacionais. processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de recursos: humanos, financeiros,materiais, tecnolgicos e de informao.Exige vrias aes orientadas para alcanar objetivos por meio de diferentes pessoas e rgos quetrabalham conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade proposital e direcionada para alvospreviamente definidos, envolvendo objetivos individuais, grupais e organizacionais ou umacombinao deles no sentido de alcanar nveis cada vez mais elevados de excelncia.Envolve liderana e direcionamento de atividades executadas por todo o conjunto organizacional eem todos os nveis das organizaes, por pessoas com diferentes funes, intencionalmenteestruturadas e coordenadas para o alcance de propsitos comuns.

Dessa forma, chega-se s seguintes concluses sobre a administrao:

1. A administrao ocorre exclusivamente dentro de organizaes: ela no acontece emsituaes isoladas. Todas as organizaes naes, estados e municpios, empresas, indstrias,empreendimentos de todo tipo, tamanho e natureza precisam ser administradas. Contudo, cadaorganizao nica, singular e diferente das demais, e suas caractersticas mpares afetam tanto oadministrador como todas as pessoas a ele subordinadas. O administrador precisa necessariamentecompreender cada organizao.

2. A administrao requer fazer as coisas por meio das pessoas: o administrador no executa edeve saber assessorar as pessoas e desenvolver nelas capacidades e competncias para que elasexecutem adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competncias daspessoas aos requisitos da organizao e dos objetivos a serem alcanados por meio do esforoconjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar, motivar e recompensar.

3. A administrao requer lidar simultaneamente com situaes mltiplas e complexas, muitasvezes inesperadas e potencialmente conflitivas: processo complexo que requer integrao,

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articulao e viso de conjunto, principalmente quando as atividades so divididas, diferenciadas efragmentadas. Isso requer consistncia e flexibilidade, reflexo e ao, esprito analtico e sinttico,olhar para o todo e para as partes simultaneamente. Requer perspectiva global e compreenso localdo mercado, dos clientes e dos concorrentes, da sociedade, do governo e do mundo globalizado.

4. O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades denegcios: deve possuir mente empreendedora focada no compromisso de aprender constantementenovas habilidades, novos conhecimentos e adquirir novas competncias. Deve ser um agente demudana e de transformao das organizaes.

5. O administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ao: em outras palavras,juntar teoria e prtica, saber e aplicar, pensar e agir. Conceitos sem ao no levam a nada; aosem conceitos perda de tempo. Cada vez mais, a administrao est sendo envolvida por assuntosabstratos e complexos. No seu comeo, foram eficincia e eficcia. Depois vieram a produtividade ea lucratividade. Mais adiante, mercado, excelncia, estratgia, competitividade, sustentabilidade eresponsabilidade social. O que so esses assuntos seno conceitos abstratos e intangveis? Purateoria! E sem teoria o administrador no sabe exatamente o que fazer em situaes abstratas eintangveis, a menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotinabitolada e repetitiva, enquanto o mundo de negcios ao seu redor dinmico, complexo, mutvel ecompetitivo.

Alm do mais, pela sua complexidade, a administrao simultaneamente cincia, tecnologia e arte:

Como cincia: a administrao repousa em fundamentos cientficos e em metodologias e teoriassobre fatos e evidncias que so analisados, experimentados e testados na prtica cotidiana. Comocincia, ela define o que causa o que, por que causa e quando causa, isto , as relaes de causa eefeito.Como tecnologia: a administrao utiliza tcnicas, modelos, prticas e ferramentas conceituaisbaseadas em teorias cientficas que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho maiseficaz. E como se mede isso? Por meio de resultados.Como arte: a administrao requer do administrador a leitura de cada situao em uma visoabrangente, com intuio e abordagem criativa e inovadora no somente para resolver problemas,mas, principalmente, para criar, mudar, inovar e transformar as organizaes.

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DICAS

Viso prtica Como aplicar a teoria? Prtica sem teoria no vale nadaA teoria nem sempre uma verdade pronta, acabada e definitiva. Ela construda eassociada prtica e est sujeita a constantes reelaboraes com base na crtica e naexperincia. Por essa razo, sero abordadas vrias teorias administrativas que foramse sucedendo no tempo. E nenhuma dessas teorias est errada. A teoria somente adequada quando exprime a realidade e favorece a prtica. Por isso, ela se reformacontinuamente, provocando novas ideias, incurses e redefinies. Toda teoria vlida somente quando se utiliza dela para ultrapass-la e chegar a um patamar maiselevado. Isso se chama inovao. O administrador no pode se limitar a umpragmatismo superficial e ao desprezo pelo conhecimento. Para tanto deve pensar,refletir sobre sua prpria realidade, agitar ideias, plantar indagaes e problemas, oubuscar teorias gerais que o ajudem a desenvolver conceitos e modelos capazes deproporcionar sucesso na profisso. Sobretudo, deve refletir sobre sua realidade a fimde transform-la continuamente. O administrador precisa ser um agente ativo eproativo de transformao social das organizaes. Como ser visto adiante, ainovao em administrao que modifica e altera substancialmente a maneira como otrabalho realizado, impacta fortemente as formas organizacionais costumeiras e,como resultado, melhora o desempenho organizacional e torna a organizaoextremamente bem-sucedida. Com isso, ganha a organizao, o cliente, a sociedadee, tambm, o administrador.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Tudo em administrao depende da situao e das circunstncias. Tudo nela relativo por causa dacomplexidade das organizaes. Por isso, existem vrias teorias a respeito da administrao. Cada umadelas ensina a discernir o que relevante e a guiar suas aes e o que deve ser feito em cada situao oucircunstncia. Cada teoria funciona como um modelo de pensar sobre o curso de ao diante de umasituao especfica. Todo administrador busca resultados, mas sem a teoria adequada para chegar l serapenas um palpiteiro ou um opinador s cegas. Teorias cientficas so declaraes que predizem como omundo real vai responder quando provocado de certa maneira. E o que confirma ou nega qualquer teoria a resposta que o mundo d a ela.

Tanto o significado como o contedo da administrao sofreram uma formidvel ampliao eaprofundamento por meio das diferentes teorias que sero abordadas neste livro. O contedo do estudo daadministrao varia de acordo com a teoria ou a escola considerada, e cada autor tende a abordar asvariveis e os assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Por isso a importncia destelivro a necessidade de abordar as vrias teorias da administrao, seus respectivos assuntos e contedos.Com isso, pretende-se apresentar no especificamente a abordagem e o contedo de uma nica correnteem detrimento das demais, mas uma viso ampla, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria daadministrao.

Cada uma dessas seis variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocou, ao seu tempo, uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo nodesenvolvimento da Teoria Geral da Administrao (TGA). Cada teoria administrativa privilegia ou enfatizauma ou mais dessas seis variveis.

DICAS

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A ampliao do escopoA TGA comeou com nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios emuma fbrica), por meio da Administrao Cientfica, de Taylor. A seguir, apreocupao bsica passou para a nfase na estrutura, com a Teoria Clssica, deFayol, e com a Teoria da Burocracia, de Weber, seguindo-se mais tarde a TeoriaEstruturalista. A reao humanista surgiu com a nfase nas pessoas, por meio daTeoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental epela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com aTeoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia, que,posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Mais recentemente, as novasabordagens trouxeram tona a emergente necessidade de competitividade dasorganizaes em um mundo globalizado e carregado de mudanas e transformaes.Assim, cada uma dessas seis variveis tarefa, estrutura, pessoas, ambiente,tecnologia e competitividade provocou, a seu tempo, uma diferente teoriaadministrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cadateoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas variveis.

EXERCCIO

As dificuldades de RobertoRoberto um excelente profissional, muito responsvel e admirado por seus

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conhecimentos tcnicos. Depois de diplomar-se em Administrao, Roberto noparou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do queningum equacionar os problemas e definir as melhores solues. Sua dificuldademaior lidar com pessoas: no sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampoucotem pacincia com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo tcnico,Roberto no consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gestor deequipe, mas fica sempre na fila de espera. O que est acontecendo com ele?

ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

As rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito cumulativo egradualmente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e enfoques. Todas asteorias administrativas so vlidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas.Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais maisrelevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentar solues especficaspara tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais, e oadministrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio alternativas adequadas para a situao.

A TGA estuda a administrao das organizaes e das empresas do ponto de vista da interao e dainterdependncia entre as seis variveis principais: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente ecompetitividade. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um componente provocam outras em maior ou menor grau nosdemais. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componenteconsiderado isoladamente. A adequao e a integrao entre essas seis variveis constituem o desafiofundamental da administrao.

medida que a administrao se defronta com novas situaes no decorrer do tempo e do espao,as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las paracontinuarem teis e aplicveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA e a gradativaabrangncia e complexidade.

A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a umadificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa da literaturasobre a administrao.

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EXERCCIO

A focalizao na Alpha & BetaRita Bastos acaba de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa doramo de produtos educacionais. Rita aprendeu que as teorias administrativascentram-se em seis variveis bsicas: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia,ambiente e competitividade. Ela quer trabalhar envolvendo todas essas variveis emuma focalizao equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas tm primazia sobretodas as demais. O que Rita deve fazer?

ADMINISTRAO NA SOCIEDADE MODERNA

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A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao requer alcance deobjetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, tomada de decises, coordenao de mltiplasatividades, conduo de pessoas, avaliao do desempenho dirigido a metas previamente determinadas,obteno e alocao de recursos, etc. Numerosas atividades administrativas que so desempenhadas porvrios administradores e orientadas para reas e problemas especficos precisam ser realizadas ecoordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou empresa.

Dessa forma, o administrador no um mero executor de tarefas, mas o responsvel pelo trabalhodas pessoas a ele subordinadas. Ele no pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas deensaio e erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Oadministrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas(Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica, etc.); lidar com pessoas (que executam tarefas ouque planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.) que lhe esto subordinadas ou queesto no mesmo nvel ou acima dele; estar atento aos eventos passados e presentes, bem como sprevises, pois seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outraspessoas que seguem suas ordens e orientaes; lidar com eventos internos e externos; precisa ver maislonge que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio daatividade conjunta de todos.

O administrador no heri que se pretenda consagrar, mas agente no s de conduo, mastambm de mudana e de transformao que leva as empresas a novos rumos, processos e objetivos,novas estratgias, novas tecnologias e novos patamares; ele agente educador e orientador, pois, com suadireo e orientao, modifica comportamentos e atitudes; agente cultural na medida em que, com o seuestilo de administrao, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: oadministrador deixa marcas profundas na vida das pessoas quando lida com elas e com seus destinosdentro das empresas, e sua atuao influi tambm no comportamento de consumidores, fornecedores,concorrentes e demais organizaes. Sua influncia , portanto, interna e externa.

EXERCCIO

A abrangncia da administraoProfissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos,quando so promovidos em suas empresas indstrias, construtoras, servios,consultorias ou hospitais no nvel de supervisor, gestor ou diretor, precisam setransformar em administradores. A partir da, precisam aprender a administrar eadquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades no lhesensinaram. isso o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornar aosbancos universitrios para cursar Administrao. Quando so promovidos do nveloperacional, no qual executam suas especialidades, para o nvel intermedirio ouinstitucional, eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, advogadosou mdicos, para se tornarem administradores. Por isso, o carter eminentementeuniversal da administrao: toda empresa necessita no de um administrador apenas,mas de uma equipe de administradores em vrias reas para conduzir as diversasespecialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos emdireo aos objetivos da empresa.

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PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO

Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica queainda predomina em muitas organizaes) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadass novas demandas da Era Ps-industrial. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cadapoca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas e exigncias. As fraquezasda tradicional organizao burocrtica sero os germes dos futuros sistemas organizacionais, em razo detrs aspectos:

1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos do conhecimento e daexploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes notm condies de atender.

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2. Crescimento e expanso das organizaes, que se tornam complexas e globalizadas.3. Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas, envolvendo problemas

de coordenao e, principalmente, de atualizao, em funo das rpidas mudanas.

DICAS

A importncia da administraoA administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas damelhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Esses conceitossero discutidos mais adiante.

A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois deve ser atingida por umainfinidade de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambiguidades e incertezas. Oadministrador se defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais complexos. Sua ateno serdisputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da organizao, que lhe proporcionaroinformaes contraditrias e complicaro seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolverou das situaes a enfrentar; so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agnciasregulamentadoras; os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados,dos acionistas, etc. No entanto, essas exigncias, desafios e expectativas sofrem mudanas que ultrapassama capacidade de compreenso do administrador, e essas mudanas tendem a aumentar com a incluso denovas variveis medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica atarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuroparece complicar cada vez mais essa realidade.

O QUE VEM POR A

Vrios fatores devem provocar profundos impactos sobre as organizaes e as empresas, como:

1. Crescimento das organizaes: as organizaes bem-sucedidas tendem ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, na expanso de mercadosou no volume de operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional. medida que a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e aespecializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integrao daspartes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. O mundo externo caracterizado pormudanas rpidas e frequentes, e, para acompanhar com sucesso essas mudanas, osadministradores generalistas dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas maispromissoras do que os administradores especialistas e concentrados em poucas habilidades degesto.

2. Concorrncia mais aguda: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambmos riscos da atividade empresarial. O produto ou servio que demonstra ser melhor ou superior sero mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou servios exigir maiores investimentos empesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de velhos departamentos ecriao de novos, busca incessante de novos mercados e competio com outras organizaes parasobreviver e crescer.

3. Sofisticao da tecnologia: com o uso das telecomunicaes, da informatizao e do transporte,as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporcionamaiores eficincia e preciso, e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que

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exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduz novos processos e instrumentos quecausam impactos sobre as organizaes.

4. Taxas elevadas de inflao: os custos de energia, matrias-primas, trabalho humano e capital seelevam continuamente. A inflao exige, cada vez mais, maior eficincia da administrao dasorganizaes para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas dereduo de custos operacionais. A inflao impe novas presses e ameaas sobre as organizaes:elas devem lutar pelo lucro e pela sobrevivncia por meio de maior produtividade.

5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: o esforo de exportao e acriao de subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros so fenmenos queinfluenciam as organizaes do futuro e sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetriofazem com que a competio se torne mundial.

6. Maior visibilidade das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornam-secompetitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influncia ambiental, ouseja, chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidaspela opinio pblica. A visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dosoutros pode ocorrer de maneira positiva ou negativa perante o pblico. De qualquer forma, aorganizao jamais ser ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo,etc., e isso influencia seu comportamento.

Todos esses desafios trazem consequncia para a administrao das organizaes: a administrao daincerteza. Mudanas rpidas e bruscas, crescimento organizacional, concorrncia das demais organizaes,desenvolvimento tecnolgico, fenmenos econmicos da inflao, internacionalizao das atividades,visibilidade e interferncia da opinio pblica fazem com que as organizaes deste milnio passem a lidarno mais com previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade einstabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organizao so necessrios,bem como uma nova mentalidade dos administradores imprescindvel para os novos tempos.

MEGATENDNCIAS

O futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A sociedade est passando por grandestransformaes as chamadas megatendncias que produzem forte impacto na vida das organizaes, jque elas so parte integrante e inseparvel da sociedade.

Essas megatendncias so:

1. Da sociedade industrial para a sociedade da informao: a era industrial est vivendo o seuestgio final, e a mudana definitiva. A sociedade ps-industrial que est surgindo no umasociedade de servios como se imaginava, mas de informao, na qual esta passa a ser o recursoestratgico, assumindo o lugar do capital financeiro. As inovaes nas comunicaes e nastelecomunicaes, a informatizao, a exploso do computador, dos microprocessadores, dossmartphones e tablets e a descentralizao esto fazendo com que essa mudana seja irreversvel.

2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada: esto surgindo tecnologias totalmentenovas, e no simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais. Alm disso, a converso datecnologia em um produto ou servio acabado e disponvel para o consumo ser cada vez maisrpida. Com isso, sero criadas novas empresas, com novas estruturas organizacionais maisadequadas a essas tecnologias e que tornaro rapidamente obsoletas as grandes organizaesatualmente existentes. Existe uma tendncia para a sofisticao da tecnologia que deve proporcionareficincia cada vez maior, preciso mais avanada e liberao da atividade humana para atividadesmais complexas e que exijam conhecimento.

3. Da economia nacional para a economia mundial: o mundo tornou-se um ambiente enorme, ummercado nico e um centro de compras global. Passou de economia nacional para economia

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mundial. A globalizao tem feito com que os pases deixem de atuar simplesmente em mercadosinternos para se projetarem em negcios internacionais. Mais do que nunca, o produto ou servioque demonstra ser superior mais avanado, seguro e desejvel o mais procurado. O resultado um novo sentido de urgncia para criar e desenvolver tais produtos e servios, e, para isso,maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) so necessrios.

4. Do curto para o longo prazo: o administrador tpico do passado era orientado para o curto prazo fazer o prximo trimestre ser melhor que o anterior, por exemplo. Esse estilo de atuao contrastacom o estilo japons, no qual a viso de longo alcance que orienta as aes cotidianas, ou seja, aorientao estratgica que norteia o dia a dia das operaes, e no o contrrio. Essa mudanaradical de enfoque implica uma verso conceitual do tipo: qual realmente o nosso negcio?. Osprprios bancos tm se conscientizado de que dinheiro representa informao em circulao.

5. Da democracia representativa para a participativa: a revoluo poltica em curso est implcitana seguinte afirmao: as pessoas cujas vidas so afetadas por uma deciso devem fazer parte doprocesso de se chegar a essa deciso. A passagem da democracia representativa (na qual aspessoas escolhem pelo voto aqueles que iro represent-las no processo decisrio da vida polticade um pas) para a democracia participativa (em que as pessoas sero consultadas a respeito desuas opinies e pontos de vista, de suas convices e expectativas) um dado importante na vidade muitos pases. E de suas organizaes tambm.

6. Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva: a decorrncia maior da passagem dademocracia representativa para a participativa a maior influncia dos membros da organizao, emtodos os seus nveis. As empresas precisam adotar um modelo de equalizao do poder emsubstituio ao modelo atual de diferenciao hierrquica, para reduzir as diferenas impostas pelahierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa individual e a inovao. A tradicionalorganizao hierrquica e piramidal, com caractersticas autocrticas e impositivas, est cedendolugar a redes informais de comunicao para facilitar a interao das pessoas e a dinamizao daorganizao.

7. Da opo dual para a opo mltipla: uma das mudanas mais importantes a busca daproliferao da variedade. A simples opo dual ou isto ou aquilo , do tipo aberto ou fechado,burocrtico ou no burocrtico, autocrtico ou democrtico, simples ou complexo, Teoria X ouTeoria Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificao. A sociedade caminhapara a sofisticao crescente, com mltiplas opes, variaes e alternativas intermedirias. Assolues para os problemas deixam de ser receitas nicas, absolutas e fixas, para constituremopes multivariadas dentro de uma abordagem sistmica e contingencial.

8. Da centralizao para a descentralizao: as organizaes em geral indstria, comrcio,bancos, etc. esto passando por um processo gradativo de deslocamento rumo periferia. Essadescentralizao est provocando um espalhamento geogrfico, no somente de empresas, mas,sobretudo, de mercados e negcios. Isso aumenta consideravelmente o volume de variveis econtingncias ambientais sobre o comportamento das empresas, o que tambm complica e aumentao grau de incerteza e de imprevisibilidade com relao ao ambiente externo.

9. Da ajuda institucional para a autoajuda: os cidados esto aprendendo a se desligar deinstituies que os desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta prpria, pararesolver seus problemas. E isso j est ocorrendo em todo o mundo. Assim, educao, sade,segurana pblica, previdncia social e habitao passaram a ser importantes pontos de rupturainstitucional. Os servios pblicos no acompanharam as novas e crescentes necessidades doscidados, que passaram a lanar mo de esquemas prprios ou cooperativos para solucionar seusproblemas. Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a autoajuda um fenmeno queafeta a administrao das organizaes, pois elas passam a sofrer as presses provocadas pelodescompasso e pela defasagem dos servios pblicos. Gradativamente, os sistemas de autoajudaesto sendo planejados, organizados e dirigidos pelas prprias empresas para resolverem osproblemas de seus empregados como suplemento ou substituio assistncia institucional. Osplanos empresariais de previdncia privada, assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida e

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acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefcios do Estado.

DICAS

Um mundo novoO sucesso das organizaes depende, por um lado, de sua capacidade de ler einterpretar a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes, identificaroportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, ereconhecer ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, por outro. medida que a conjuntura econmica se retrai ou se expande e se alteram asnecessidades dos clientes, que mudam os hbitos e as tendncias do pblico, asorganizaes precisam modificar sua linha de ao, renovar-se, ajustar-se,transformar-se e adaptar-se rapidamente. Sempre surgiro novos e diferentesproblemas, enquanto os antigos passaro por novas solues. No fundo, osproblemas apenas mudam de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudanaser sempre constante. A administrao um processo de ajustes frequentes a coisasnovas e complexas.

Nessas condies, a administrao das organizaes, a fim de alcanar eficincia e eficcia, torna-se umadas tarefas mais difceis e complexas. A nfase pragmtica nas tcnicas e no como fazer as coisas, com autilizao de frmulas e receitas universais de gerncia j utilizadas com sucesso, sem que se visualize cadanova e diferente situao, no basta. Mais importante do que a teraputica o diagnstico correto. Maisimportante do que saber como fazer saber o que fazer. Nisso reside a essncia fundamental daadministrao contempornea: a viso estratgica de cada operao ou atividade. Em outras palavras: anecessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto ambiental mais amplo e que semodifica a cada momento. Se isso abordagem sistmica ou abordagem contingencial, pouco importa. Oque realmente deve ser considerado que, em administrao, nada absoluto ou definitivo. Tudo relativoe depende da situao, do momento e dos objetivos a atingir. Alis, essa viso expansiva a consequnciada gradativa ampliao do conceito de administrao. Isso ser mostrado na sequncia deste livro. Ahistria da administrao recente. Ela produto tpico do sculo XX e tem pouco mais de cem anos.

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EXERCCIO

O administrador como agente de mudanasO administrador deve estar focalizado no futuro para preparar sua empresa paraenfrentar os novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novascondies sociais e culturais ou de novos produtos e servios. Alm disso, devepensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levarsua empresa excelncia, o administrador deve ter esprito empreendedor, aceitardesafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico. Somenteassim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situao melhor. O quevoc acha disso?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Peter F. Drucker. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.2. Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the GlobalEnvironment. Boston: Allyn & Bacon, 1994. p.3x.3. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel A. Gilbert Jr. Management. Englewood Cliffs:

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Prentice Hall, 1995. p.G5.4. John R. Schermerhorn Jr. Management. Nova York: John Wiley & Sons, 1996. p.G6.5. Richard L. Daft. Management. Fort Worth: The Dryden, 1993. p.G6.6. Patrick J. Montana & Bruce H. Charnov. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003. p.2.7. Michael A. Hitt, J. Stewart Black & Lyman W. Porter. Management. Upper Saddle Upper:Prentice Hall, 2005. p.8.8.Henry Mintzberg. Managing. San Francisco: Berrett-Koehler, 2009. p.12.9. Clemente Nbrega. A Cincia da Gesto. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2004. p.23-5.

GLOSSRIO BSICO

Administrao: maneira de governar organizaes ou parte delas. Processo de planejar, organizar, dirigire controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente eeficaz.Atitude: comportamento pessoal do administrador diante das situaes com que se defronta no seutrabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, demotivar, de comunicar e de levar adiante.Competitividade: capacidade de uma organizao oferecer produtos e servios melhores e mais baratos,mais adequados s necessidades e s expectativas do mercado, trazendo solues inovadoras para ocliente.Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias, aprendizagens que oadministrador possui a respeito de sua especialidade.Eficcia: atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz proveitoso e bem-sucedido.Eficincia: fazer bem e corretamente. O trabalho eficiente um trabalho bem executado.Empreendedor: pessoa que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar oportunidades em situaesnas quais outras pessoas veriam apenas problemas ou ameaas.Empregabilidade: capacidade para conquistar e manter um emprego em uma organizao.nfase na estrutura: foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida daconfigurao e da estruturao das organizaes, como nos casos da Teoria Clssica e da Teoria daBurocracia.nfase nas pessoas: foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada sobre aspessoas e suas atividades dentro das organizaes, como nos casos da Teoria das Relaes Humanas e daTeoria Comportamental.nfase nas tarefas: foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada naracionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica.nfase na tecnologia: foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida daaplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Teoria daContingncia.nfase no ambiente: foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca aadequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como nocaso da Teoria de Sistemas e da Teoria da Contingncia.Executivo: administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou gerente.Globalizao: internacionalizao dos negcios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com que oambiente organizacional se torne imenso, complexo, mutvel e incerto.Habilidade: capacidade de transformar o conhecimento em ao e que resulta no desempenho desejado.Habilidades conceituais: capacidade de utilizar ideias, conceitos, teorias e abstraes como guiasorientadores da ao administrativa.Habilidades humanas: capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreendersuas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Facilidade no relacionamento interpessoal e grupal.

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Habilidades tcnicas: saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizar tarefasespecficas relacionadas com a execuo do trabalho.Nvel institucional: nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com oambiente externo. Composto pelos dirigentes de cpula da organizao.Nvel intermedirio: nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional.Composto pelos gerentes do meio de campo.Nvel operacional: nvel mais baixo da organizao; cuida da execuo das tarefas cotidianas e composto pelos supervisores de primeira linha.Organizao: entidade social composta de pessoas e recursos, deliberadamente estruturada e orientadapara alcanar um objetivo comum.Papis decisrios: modo como o administrador utiliza a informao em suas decises. Envolvem eventose situaes em que o administrador deve fazer uma escolha. Esses papis requerem tanto habilidadeshumanas como conceituais.Papis informacionais: intercmbio e processamento da informao. Descrevem as atividades paramanter e desenvolver uma rede de informaes.Papis interpessoais: interao do administrador com as pessoas e como ele influencia seussubordinados. Representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados com as habilidadeshumanas.Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ao e convert-lo em resultados prticos. Sabertransformar a teoria em prtica. Aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemase na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; necessrio saber utiliz-lo eaplic-lo.Teoria clssica: corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administrao como cincia naformatao e estruturao das organizaes.Teoria comportamental: corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza osconceitos da Teoria das Relaes Humanas.Teoria da burocracia: corrente baseada nos trabalhos de Max Weber, que descreve as caractersticas domodelo burocrtico de organizao.Teoria da contingncia: corrente mais recente que parte do princpio de que a administrao relativa esituacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.Teoria das relaes humanas: corrente iniciada com a experincia de Hawthorne e que combatia ospressupostos clssicos por meio da nfase nas pessoas e nas relaes humanas.Teoria de sistemas: corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao eintercmbio com o meio ambiente.Teoria estruturalista: corrente baseada na sociologia organizacional, que procura consolidar e expandiros horizontes da administrao.Teoria geral da administrao: conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e ideias arespeito da administrao como cincia, tcnica ou arte.Teoria neoclssica: corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento daTeoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos.

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PARTE II

Os primrdios da administrao

A administrao uma cincia jovem com pouco mais de 100 anos. Sua histria recente, pois ela umproduto tpico do sculo XX. Na verdade, a ad- ministrao o resultado histrico e integrado dacontribuio cumulativa de vrios precursores, fil- sofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios,que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divul- gandosuas obras e teorias. Por isso, a administrao moderna utiliza conceitos e princpios empregados nascincias matemticas (inclusive a estatstica), nas cincias humanas (psicologia, sociologia, biolo- gia,educao, etc.), nas cincias fsicas (fsica, qumi- ca, etc.), como tambm no direito, na engenharia, natecnologia da informao, etc.

Embora de maneira simples e improvisada, alguns princpios elementares de administrao foramutilizados desde tempos imemoriais para resolver problemas de organizao do trabalho, de cidades e depessoas. Nesse sentido, Jetro parece ser o precursor dos consultores de administrao modernos.Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a Antigui- dade, no Egito, naMesopotmia e na Assria, teste- munharam a existncia, em pocas remotas, de di- rigentes capazes deplanejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os diasatuais, como as pirmides do Egito. Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 a.C. j indicavam aimportncia da organizao e da administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Na China, asparbolas de Confcio sugerem prticas para a boa administrao pblica.

Apesar dos progressos no conhecimento hu- mano, a chamada Cincia da Administrao so- mentesurgiu no despontar do incio do sculo XX. A Teoria Geral da Administrao (TGA) uma rea nova erecente do conhecimento humano. Para que ela surgisse, foram necessrios sculos de prepara- o eantecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu apa- recimento.O mundo ainda passaria por mudanas inicialmente lentas e pequenas, como se a veloci- dade delas fossepassando por marchas gradativa- mente mais rpidas at chegar aos tempos atuais. Foi, sem dvida, umcaminho longo e difcil.

DICAS

Os conselhos de JetroA histria mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos,econmicos e religiosos teve uma organizao piramidal baseada em uma estruturahierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e deciso. A teoria daestrutura hierrquica no nova: Plato, Aristteles e Hamurabi j tratavam dela. ABblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi, que,notando as dificuldades do genro em atender ao povo e em julgar suas lides, apsaguardar o lder durante o dia inteiro em uma fila espera de suas decises, disse:No bom o que fazes, pois tu desfalecers, bem como este povo que est contigo,pois isto pesado demais para ti; tu no podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselhareie Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas,ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar ea obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus,homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre elas, por chefes de

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1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo emtodo tempo. Toda causa grave, tr-la-o a ti, mas toda causa pequena eles mesmos ajulgaro. Ser, assim, mais fcil para ti e eles levaro a carga contigo. Se fizeres issoe assim Deus te mandar, poders, ento, suportar e, assim, tambm, todo este povotornar em paz ao seu lugar.1 O texto bblico conta que Moiss seguiu os conselhosdo sogro e construiu sua pirmide humana: escolheu homens capazes entre todo opovo de Israel e delegou-lhes autoridade como se fossem seus representantes. Todasas causas simples eles mesmos as julgaram enquanto apenas as mais gravestrouxeram a Moiss.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. xodo, cap.18, v.13-27.2. Pradip N. Khandwalla. The Design of Organizations. Nova York: Harcourt Brace Jovanovich,1977. p.170-2.

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ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Preparando as condies para a empresa moderna

Objetivos de aprendizagem

Mostrar a preocupao com a administrao desde a Antiguidade at osculo XX.Alinhar a influncia dos filsofos, da organizao eclesistica, daorganizao militar e dos economistas liberais no pensamentoadministrativo e nas formas de organizao existentes no passado.Mostrar a influncia da Revoluo Industrial e como ela preparou oterreno para as primeiras tentativas de se construir uma cincia daadministrao.Mostrar a influncia dos pioneiros industriais e dos empreendedores,cujos esforos individuais criaram as grandes empresas modernas.

O que veremos adiante

Influncia dos filsofos.Influncia da organizao da Igreja Catlica.Influncia da organizao militar.Influncia das cincias.Influncia da Revoluo Industrial.Influncia dos economistas liberais.Influncia dos pioneiros e empreendedores.

Ao longo da histria da humanidade, os prenncios da administrao moderna foram aparecendo aospoucos e com impressionante lentido. Somente a partir do sculo XX que ela surgiu e explodiu em umdesenvolvimento de notvel pujana e inovao. Uma das razes para tanto que, nos dias de hoje, asociedade tpica dos pases desenvolvidos pluralista de organizaes, e a maior parte das obrigaessociais (como a produo de bens ou servios em geral) confiada a organizaes (indstrias,universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos, etc.) que precisam seradministradas para se tornarem mais eficientes e eficazes. Pouco antes, em meados do sculo XIX, asociedade era completamente diferente. As organizaes eram poucas e pequenas; predominavam aspequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos mdicos,advogados e artistas que trabalhavam por conta prpria , lavradores, o armazm da esquina, etc. Emborao trabalho exista desde sempre na histria da humanidade, as organizaes e sua administrao formam umcaptulo que teve seu incio h pouco tempo.

Na verdade, para chegar administrao de hoje foi necessria uma longa e progressiva jornada, queser vista a seguir.

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INFLUNCIA DOS FILSOFOS

Desde a Antiguidade, a filosofia sugeriu muitos dos conceitos atuais de Administrao.Scrates (470-399 a.C.), o filsofo grego, em sua discusso com Nicomaquides, expe seu ponto de

vista sobre a administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e daexperincia.

Plato (429-347 a.C.), filsofo grego discpulo de Scrates, analisou os problemas polticos e sociaisdecorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A Repblica , expe aforma democrtica de governo como a preferida na administrao dos negcios pblicos.

Aristteles (384-322 a.C.), discpulo de Plato, foi o filsofo mais influente at o incio da IdadeModerna. Deu impulso inicial filosofia, cosmologia, nosologia, metafsica, lgica e s cinciasnaturais, abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano. Em Poltica, que versa sobre aorganizao do Estado, Aristteles distingue as trs formas de administrao pblica:

1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania).2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Durante os sculos que vo da Antiguidade ao incio da Idade Moderna, a filosofia voltou-se para umavariedade de preocupaes gradativamente distanciadas dos problemas administrativos.

Thomas Hobbes (1588-1679), filsofo poltico ingls, defende o governo absoluto em funo de suaviso pessimista da humanidade. Na ausncia do governo, os indivduos tendem a viver em guerrapermanente e conflito interminvel para obteno de meios de subsistncia. No seu livro O Leviat,assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a eleconferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o Estado representa um pactosocial que, ao crescer, alcana as dimenses de um dinossauro, ameaando a liberdade dos cidados.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social: o Estado surge apartir de um acordo de vontades. Contrato social um acordo entre os membros de uma sociedade peloqual reconhecem a autoridade de um governo, regime poltico ou conjunto de leis ou regras sobre todos demodo igual. Para Rousseau, o homem bom e afvel por natureza, e a vida em sociedade que o deturpa.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820--1895) propem uma teoria da origem econmicado Estado. O poder poltico e do Estado nada mais so do que o fruto da dominao econmica dohomem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.No Manifesto Comunista, publicado em 1840, afirmam que a histria da humanidade uma histria daluta de classes. Homens livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos exploradores e explorados sempre mantiveram uma luta oculta ou manifesta. Marx afirma que osfenmenos histricos constituem o produto das relaes econmicas entre os homens. O marxismo foi aprimeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econmico da sociedade emoposio a ideais metafsicos. Pena que suas ideias tenham sido mal aproveitadas. A partir da filosofiamoderna, a administrao deixou de receber suas contribuies e influncias, pois o campo de estudofilosfico passou a se afastar dos problemas organizacionais.

EXERCCIO

A analista de organizao e mtodos (O&M), Anamaria Montes, trabalha em umagrande empresa nacional. Como analista de O&M, o trabalho de Anamaria baseadointeiramente no seguinte mtodo: ela se dedica a duvidar de tudo o que existe naempresa, analisar e decompor todos os processos existentes, sintetizar e recomportais processos de maneira nova e organizada e verificar que nada tenha sido omitidonesse trabalho.

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Faa uma correspondncia entre o mtodo de trabalho de Anamaria e o mtodocartesiano.

INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA

Com a queda do Imprio Romano em 476 d.C., a Igreja Catlica passou a ser a maior organizao de suapoca. Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram setransferindo das instituies dos Estados (como Atenas, Roma, etc.) para as instituies da Igreja Catlicae da organizao militar. Essa transferncia aconteceu lentamente, porque a unidade de propsitos eobjetivos princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar nem sempre encontrada naao poltica que se desenvolvia nos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido,dirigente ou classe social.

DICAS

O exemplo da Igreja CatlicaAo longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou sua organizao com umahierarquia de autoridade, um Estado-maior (assessoria) e uma coordenao funcionalpara assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples eeficiente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de umas cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de formamediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesisticaserviu de modelo para as demais organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar os princpios e as normas utilizados pela IgrejaCatlica.

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR

A organizao militar influenciou poderosamente o aparecimento das teorias da administrao. O generalfilsofo chins Sun Tzu (544-496 a.C.) ainda reverenciado nos dias de hoje escreveu um livro sobre aarte da guerra, no qual trata da preparao dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, dasmanobras, da variao de tticas, do exrcito em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigoe da organizao do exrcito. As lies de Sun Tzu ganharam verses contemporneas de muitos autores econsultores.

DICAS

O exemplo da organizao militarO conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto a prpria guerra.O Estado-maior formal, como um quartel-general, apareceu em 1665 com a Marca deBrandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoriae a formao de um Estado-maior tiveram sua origem no sculo XVIII, na Prssia,com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para aumentar a eficincia deseu exrcito, criou um Estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar.Os oficiais de assessoria (staff) cuidavam do planejamento, e os de linha seincumbiam da execuo das operaes de guerra. Os oficiais formados no Estado-maior (staff) eram transferidos para posies de comando (linha) e novamente para o

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Estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, decampo e novamente de gabinete.

Na Antiguidade e na Idade Mdia, a organizao militar dos exrcitos j utilizava a chamada estruturalinear. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) oncleo das organizaes militares. A escala hierrquica ou seja, os escales hierrquicos de comandocom graus de autoridade e responsabilidade um aspecto tpico da organizao militar utilizado emmuitas organizaes de hoje. medida que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm anecessidade de se delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar.

Na poca de Napoleo Bonaparte (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exrcito, cuidava datotalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de mbito continental, o comandodas operaes exigiu novos princpios de organizao e um planejamento e controle centralizados emparalelo com operaes de campo descentralizadas. Com isso, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo das operaes militares.

Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que preceitua que todo soldadodeve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo Bonaparte, ogeneral mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se deque havia sido compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva auma execuo inteligente.

O general prussiano Carl von Clausewitz (1780--1831) considerado o pai do pensamentoestratgico. No incio do sculo XIX, escreveu um tratado sobre a guerra e os princpios de guerra esobre como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Definiu a guerra como uma continuao dapoltica por outros meios. A guerra sempre foi um jogo. Embora cruel e destruidora, sempre foi umainstituio normal da sociedade humana e um instrumento racional de poltica. Clausewitz considerava adisciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, a organizao requer um cuidadosoplanejamento, no qual as decises devem ser cientficas, e no apenas intuitivas. O administrador deveaceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.

EXERCCIO

A inspirao de ArmandoArmando de Souza um administrador inovador. Na empresa que dirige, Armandoimplantou uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funcionrios), umaassessoria (especialistas em direito, contabilidade, propaganda, pessoal) e umacoordenao funcional para que todos trabalhem de forma entrosada. Na escalahierrquica, cada diretor ou gerente utiliza o princpio da unidade de comando. Almdisso, criou uma empresa em que os funcionrios reconhecem a autoridade e umconjunto de regras necessrio para que todos trabalhem de maneira agradvel. Naverdade, ser Armando realmente inovador? De onde ele tirou essas ideias?

INFLUNCIA DAS CINCIAS

Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, fundador da lgica moderna, baseada no mtodoexperimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencialdo que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em administrao comoprincpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador dafilosofia moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso matemtica e geometria da

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poca. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodofilosfico, denominado cartesiano, cujos princpios so:

Princpio da dvida sistemtica ou da evidncia: no aceitar como verdadeira coisa algumaenquanto no se souber com evidncia clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro.Com a dvida sistemtica, evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo oque seja evidentemente certo.Princpio da anlise ou de decomposio: dividir e decompor cada dificuldade ou problema emtantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua compreenso e soluo e resolv-lasseparadamente.Princpio da sntese ou da composio: conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio,comeando pelos aspectos mais fceis e simples de conhecer para passar gradualmente aos maisdifceis.Princpio da enumerao ou da verificao: fazer verificaes, recontagens e revises paraassegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.

O mtodo cartesiano teve decisiva influncia na administrao, principalmente nas abordagens normativas eprescritivas, como a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica e a Neoclssica. Muitos de seus princpiosforam baseados na metodologia cartesiana com a predominncia da anlise e diviso do trabalho.

Galileu Galilei (1564-1642), fsico, matemtico e astrnomo italiano, considerado o pai da cinciamoderna. Mostrou que muitos ensinamentos de Aristteles, de 1.500 anos atrs, estavam errados. Partiuda observao de fatos isolados para estabelecer leis capazes de prever acontecimentos futuros e criou ascondies para o surgimento da fsica newtoniana. Toda cincia passou a funcionar dentro desse esquema.

Sir Isaac Newton (1643-1727) considerado o cientista mais influente na histria da cincia. Atradicional fsica newtoniana trouxe forte tendncia ao determinismo matemtico e exatido naAdministrao. Para Newton, o mundo fsico era um mundo ordenado, lgico e matematicamenteprevisvel. A influncia da fsica newtoniana por seu racionalismo, exatido, causalidade e mecanicismo foi profunda nas demais cincias e tornou-se fundamental no incio da teoria administrativa. As maisrecentes influncias das cincias modernas sero abordadas nos captulos finais deste livro.

DICAS

Influncias na administraoFoi a partir da observao de fatos particulares que Galileu e Newton inferiram umconjunto de leis gerais e, com base nelas, passaram a prever outros fatos particularesque a experimentao comprovava em seguida. Para Newton, no mundo fsico, existeuma variedade de foras gravitacional, que mantm a Lua em rbita, nuclear,magntica, eltrica, etc. Ao saber como elas atuam, pode-se saber o que acontecer.O mesmo acontece na administrao; algumas foras so econmicas, outras,tecnolgicas, culturais, sociais, demogrficas, polticas, etc. Essas foras atuam sobreorganizaes, pessoas, valores, processos, etc. A administrao como cincia permitesaber o que vai acontecer na organizao quando se entendem as foras envolvidas.

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicao produo,surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial dapoca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social, que, no perodode um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. a chamada

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Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas pocas distintas:

1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.1860 a 1914: Segunda Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade.

A Revoluo Industrial surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente e alcanou todo seu mpetoa partir do sculo XIX. A Primeira Revoluo Industrial passou por quatro fases distintas:

1 fase: mecanizao da indstria e da agricultura, em fins do sculo XVIII, com a mquina de fiar(inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), o tear hidrulico (Arkwright, em 1769), o tearmecnico (Cartwright, em 1785) e o descaroador de algodo (Whitney, em 1792), quesubstituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda degua. Eram mquinas grandes e pesadas, mas com incrvel superioridade sobre os processosmanuais de produo da poca. O descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo,enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.2 fase: aplicao da fora motriz indstria. A fora elstica do vapor descoberta por Denis Papinno sculo XVII ficou sem aplicao at 1776, quando Watt inventou a mquina a vapor. Com aaplicao do vapor s mquinas, iniciaram-se grandes transformaes nas oficinas (que seconverteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.3 fase: desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronaldesapareceram para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho.Surgiram novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas dasreas agrcolas para as proximidades das fbricas provocou a urbanizao.4 fase: aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor surgiu comRobert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. Alocomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro naInglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japo (1832). Esse novo meio detransporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicao apareceram com rapidezsurpreendente: Morse inventou o telgrafo eltrico (1835); surgiu o selo postal na Inglaterra (1840);e Graham Bell inventou o telefone (1876). J se esboavam os primeiros sintomas do enormedesenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes emudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.

A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase (Segunda Revoluo Industrial),provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricao do ao (1856), oaperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler. Ascaractersticas da Segunda Revoluo Industrial so as seguintes:

1. Substituio do ferro pelo ao como material indust