lideranca estrat mista atualizada [somente leitura] · módulo ii 4. estilos de liderança. ementa...

Liderança Estratégica

EmentaMódulo I

1. Generalidades2. O Mundo Plano3. Sistema de Gestão das OrganizaçõesMódulo II4. Estilos de Liderança

EmentaMódulo III5. Liderança Estratégica5.1. Percepção de Mundo5.2. Pensamentos, Estratégico, Sistêmico e Crítico5.3. Conhecimentos em Estratégia5.4. Percepção da Organização5.5. A Liderança Estratégica em Todos os Níveis daOrganização5.6. Competências Estratégicas

EmentaMódulo III6. Liderança Estratégica – Cenários e RiscosMódulo IV7. O Líder de si mesmo

OBJETIVOS

Conhecer os conceitos de Liderança Estratégica e sua importância para os desafios do mundo

contemporâneo

Módulo I1. Generalidades2. O Mundo Plano3. Sistema de Gestão das Organizações

Módulo I1. Generalidades

“Os líderes devem

mobilizar as pessoas. Devem

fazê-las apaixonar-se por algo

que nunca viram; às vezes,

por algo que ainda não

existe”.Rosabeth Moss Kanter

As complexidades, a difusão e o dinamismo do Mundo

contemporâneo e suas influências no comportamento da

organizações.

O “Achatamento do Mundo”, segundo Thomas Friedman

O contexto nacional e seus cenários incertos

Os impactos do Mundo Plano para o exercício da

liderança.

A importância da liderança estratégica em momentos de

crise

Generalidades

Módulo I2. O Mundo Plano

O MUNDO É PLANO é uma obra de autoria de jornalista norte-americano Thomas L. Friedman. Escrita em 2005, foi reeditadaapenas um ano depois, segundo o próprio autor, em função davelocidade das mudanças por que passa o mundocontemporâneo.

O autor reflete e conclui sobre os impactos dos avançostecnológicos sobre as pessoas, organizações e, naturalmente,sobre a diversidade de Nações que compõem o mundoglobalizado.

O Mundo Plano

Ao apresentar as razões do Achatamento do Mundo, Friedmandestaca por que o “Achatamento” e seus impactos serãoobservados, no futuro, com uma importância similar à invençãoda imprensa por Gutenberg, ao surgimento do Estado-Naçãoou à Revolução Industrial.

O Mundo Plano

O autor aborda os efeitos do avanço tecnológico e daGlobalização, levando o leitor a refletir sobre a evoluçãodesse fenômeno econômico, político e social.

Pode-se dizer que a evolução da Globalização obedeceu àsseguintes fases:

1ª. – De 1492 , com o início do comércio entre o Velho eNovo mundo, até aproximadamente 1800 – A chamadaglobalização dos países.

O Mundo Plano

2ª. – De 1.800 até o final da década de 1990 – fruto dasRevoluções Industriais, é a maturação de uma economiaglobal – A chamada globalização das empresas.

O Mundo Plano

3ª. - A partir do ano 2000, a Globalização entra em uma novaetapa, na qual, além do encurtamento de distâncias, ocorre aPlanificação do Mundo - a Globalização das pessoas.

Nessa fase ocorre uma verdadeira explosão deconectividade, em razão, dentre outros fatores, da fibra ótica,da possibilidade do maior acesso aos computadorespessoais, da criação em larga escala de softwares e dosmecanismos de busca de informação. Enfim, foi criada umaplataforma que permitia a liberdade de trabalho e decolaboração de qualquer parte do planeta.

O Mundo Plano

Para Thomas Friedman o Achatamento do Mundo éconsequência da ação de 10 forças:1. a queda do Muro de Berlim;2. a abertura do capital da Net Escape;3. os softwares de trabalho;4. uploading;5. terceirização;6. off shoring;7. cadeia de suprimento;8. internalização;9. in –formação;10.esteroides.

O Mundo Plano

Thomas Friedman salienta que a existência dessas forças porsi só não garantiria a planificação. A planificação ocorreu apartir de uma tríplice convergência. Essas convergênciasderam sinergia às Forças, potencializando seus impactos.- 1ª Convergência – Integração de hardware e software detrabalho;- 2ª Convergência – Horizontalização de processo e de cadeiade suprimentos;- 3ª Convergência – Inserção na plataforma de maneira muitorápida de mais de 3 bilhões de pessoas, respectivamente, daCHINA, Índia, Rússia, Leste Europeu, América Latina e ÁsiaCentral, com um impacto significativo no mercado de trabalhoem termos de mão de obra e de fluxo de capital.

O Mundo Plano

09 Nov1989

09 Ago1995

SoftwareFluxo Trab Uploanding

TerceirizaçãoOffshoring Cadeia de

Fornec

Internalização

In‐formação

Esteróides

1ª Convergência

Integração de Hard e Software

de Trabalho

2ª Convergência

Horizontalização de processos e da

cadeia e suprimento

3ª Convergência

Inserção de 3 Bilhões de pessoas na plataforma

A planificação do mundo está trazendo muitos desafios paratodos os atores que gravitam na e no entorno da plataforma.Não pode ser esquecida, também, a questão dos atoresexcluídos dessa plataforma. A exclusão ampliar asdisparidades.

O Mundo Plano

Nesse contexto convém destacas alguns questionamentos.

• Qual é o papel que os protagonistas desse processo terãoque exercer para reduzir as disparidades regionais?• Quais são os desafios desse mundo 3.0 para aslideranças?• Os estilos convencionais de liderança são adequados aessa nova realidade?• Como a estratégia e a liderança podem interagir paramelhorar o desempenho das organizações e dos estados?• Quais são alguns dos desafios da “planificação”

O Mundo Plano

Desafios do Mundo Plano

Organizações flexíveis

Inovação

Mercado fragmentado

Terceirização

Conhecimento: a essência da mudança

Tempo como

vantagem competitiva

Ética e responsabili

dade

A preocupação ambiental

Amadurecimento da população

Mundo transnacional


56% da empresas são encerradas antes de

03 anos Ativ

Diversidades de Teorias da Administração

Cerca de 50% PME não possui Pljt Estratégico

Multiplicidade de Ferramentas

Gerenciais

Integração de Gerações( A hora da geração digital)

Fortalecimento das identidades

regionais


Incertezas Novos Conceitos de Poder

Nível Político

Nível Tático

Nível Operacional

Nível Estratégico

Desafios do Mundo Plano – Aproximação entreos Níveis do Poder Decisório A

proximação dos níveis decisórios

Os desafios anteriormente apresentados impactam,decisivamente, as organizações. Porém, para instigar areflexões sobre a importância da Liderança Estratégica,chamo a atenção para o desafio da a aproximação entreos níveis decisórios, em função do dinamismo dasatividades e do avanço tecnológico.


A necessidade de decidir corretamente e com rapidezé uma competência importante para qualquerorganização. Em algumas ocasiões, para aproveitamentode oportunidades cruciais, é preciso decidir semorientações de chefes. Como tomar as decisões corretasque não impactem a estratégia organizacional?


Uma das soluções para essa situação é adisseminação do pensamento estratégico em todos osníveis da organização. Com isso, reduzir-se-ia a incertezade uma decisão contrária à intenção estratégica.


Exército Brasileiro, por exemplo, identificou essanecessidade e inseriu nos currículos da Academia Militaro ensino da Estratégia. Ou seja, desde o início da carreiraocorre a preparação do líder estratégico.


A dinâmica dos acontecimentos e novas tecnologiasestruturaram esse novo contexto, no qual há, na verdade,um reforço à necessidade de se trabalhar o PensamentoEstratégico em todos os níveis decisórios da organização.O estudo da estratégia, as discussões e a formulação nãodeveriam ser prerrogativas da alta cúpula organizacional,como se verifica em boa parte das organizações. Aocontrário, ressalto que a estratégia deve permear todos osníveis das organizações.



Como as liderança podem conduzir suas organizações nas complexidades e

incertezas do atual contexto?

“Organizações e pessoas necessitam

desenvolver competências estratégicas

para transitarem com desenvoltura pelo

dinâmica do Mundo Plano .



Os desafios do Mundo Plano apontam para ocaminho da valorização dos Pensamentos Estratégico,Crítico e Sistêmico, competências do Líder Estratégico.

Convém destacar que a Gestão por Competências,em função da sua flexibilidade para acompanhar asnecessidades do mercado, indicam o incremento dodesenvolvimento de competências estratégicas emorganizações e pessoas, para que esses atores possamtransitar com desenvoltura pelo dinamismo do MundoPlano.

Módulo I3. Sistema de Gestão das Organizações

Sistema de Gestão das Organizações

Antes da abordagem sobre o Sistema de Gestão deuma organização, cabe destacar uma pequena reflexãosobre a evolução do Pensamento Administrativo, bemcomo sobre a influência do ambiente externo,particularmente, a concorrência, sobre as organizações eseus sistemas de gestão.


Grosso modo, do pós Segunda Guerra Mundial até osdias atuais, pode-se observar cinco Escolas depensamento Organizacionais. Uma dessas escola, a doPensamento Estratégico tem a sua ênfase na década de1970. Naturalmente, que o Planejamento Estratégicocontinua presente até os dias de hoje nos processosdecisórios, apenas cabe destacar que o período de maiorcrescimento desse modelo de pensamento ocorreu emmeados da segunda metade do século passado

Sistema de Gestão das OrganizaçõesEscolas de Pensamento


Nas duas últimas décadas do Século XX as escolasda Administração Estratégica e da Gestão Estratégicaocuparam espaço nas discussões acadêmicas e demercado sobre modelos de gestão. Deve-se salientar queo conceito de Pensamento Sistêmico tem relevância naescola de pensamento denominada Gestão Estratégica.

Mais adiante, o leitor identificará que PensamentoEstratégico, Pensamento Sistêmico e Pensamento Críticosão competências da Liderança Estratégica.

Primeira revolução industrial

Segunda revolução industrial

Anos 1930

Segunda guerra mundial

Alguma concorrência,

mas empresas

sem posição dominante

Empresas exploram

economias de escala.

Foco na estratégia de negócios para além das

questões de preços.

Curvas de Aprendizagem

Logística e operações

Sistema de Gestão das OrganizaçõesImpactos externos e estruturação para a competição

Sistema de Gestão das OrganizaçõesImpactos externos e estruturação para a competição

Anos 1950

Anos 1960

Anos 1970

Anos 1980

Anos1990

Reconstrução pós guerra.

Estratégia e ambiente

competitivo. A

internacionalização das empresas.

Análise SWOT.

Planejamento de

Longoprazo

Unidades estratégicas

de negócio

Vantagem competitiva

e cadeia de

valor.

Recursos e competências como fontes

de vantagem

competitiva.

Sistema de Gestão das OrganizaçõesDefinição

O que é um Sistema de Gestão? Segundo Falconi(2009), um Sistema de Gestão é um conjunto deações interligadas de tal maneira que osresultados da organização sejam atingidos.


No entanto, independentemente do Sistema deGestão, para a obtenção de resultados, segundo oinsigne professor FALCONI, precisa-se de Liderança,Método e Conhecimento dos Processos de Trabalho. Oprofessor afirma, ainda, que a Liderança é o principalfator para se conduzir uma organização à obtenção deresultados.

Sistema de Gestão das OrganizaçõesSistema de Gestão - Pilares


As ações de Liderança, em um Sistema de Gestão,podem ser desenvolvidas por intermédio dos maisdiversos Métodos. Desses, o mais conhecido é oPDCA, instituído pelo Sistema Toyota de Produção.

P- Plan - PLANEJARD – Do – ExecutarC – Check – VerificarA - Act – Agir na Correção de Rumos


Gerenciar é solucionar problemas. Existem muitasmetodologias de solução de problemas. Pode-se citar comoexemplos, o MASP (Método de Análise e de Solução deProblemas) e o Estudo de Situação. Este último, muitoempregado nas Forças Armadas. As Forças Armadaschegam a empregar metodologias distintas para soluções deproblemas, adequadas a situações de normalidade ou emsituações de crises nos seus mais diversos graus.


Enfim, empresas públicas ou privadas, Forças deSegurança, Forças Armadas, todas, segundo suas culturasadotam uma ou mais metodologias de solução deproblemas, as quais dão suporte aos seus sistemas degestão.

Na Disciplina de Liderança Estratégica iremos ancoraresse Método no modelo PDCA de soluções de problemas ede gerenciamento.

Sistema de Gestão das OrganizaçõesUm Método - PDCA

Sistema de Gestão das OrganizaçõesUm Modelo

De uma maneira genérica, um Sistema deGestão abrange todos os níveis decisórios deuma organização e materializa-se nas suasrotinas, processos e projetos.

Modelo de um Sistema de Gestão – Falconi(2009) - Adaptado

Gerenciamento Estratégico• Política• Ações• Objetivos

Gerenciamento Pelas Diretrizes

• Metas Anuais• Melhorias e Inovações

Gerenciamento de Projetos

Sistema de Padronização• Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a

Dia

5 Anos

1 Ano

1 Dia

• RESULTADOS

Modelo de um Sistema de Gestão

Ao Modelo de Sistema de Gestão anteriormenteapresentado, pode-se aplicar o Método PDCA paraoperar e melhorar uma organização.

Método PDCA para operar uma organização

Melhorias de Longo Prazo

P D

CA

P D

CA

P D

CA

P D

CA



Melhorias Anuais

Gerenciamento da Rotina

Gerenciamento Estratégico

Gerenciamento Estratégico

Operação

Sistema de Gestão

É sempre importante trazer à pauta as consideraçõesdo Professor FALCONI sobre os pilares da Gestão:Liderança, Método e Conhecimento Técnico.

Sistema de Gestão

Dos três pilares, destaca o Professor, a Liderança é omais importante. Às considerações do Professor,pode-se acrescentar que o exercício da Liderançadentro do conceito, da percepção e de perspectivasestratégicas, agrega um diferencial competitivo eefetividade a qualquer organização.

Sistema de Gestão

Até pouco tempo, as organizações buscavam em seusresultados, a eficiência e a eficácia. A esses conceitosfoi agregado o conceito de EFETIVIDADE. Para seatingir esse nível, a Liderança Estratégica éfundamental

Sistema de Gestão

A Efetividade Organizacional pressupõe atender asexpectativas dos diversos stakeholders.

Módulo II4. Estilos de Liderança

Teorias de Liderança

O tema liderança tem sido alvo de muitas discussões e decontrovérsias em seus embasamentos teóricos.

O termo Liderança, por vezes, é confundido comGerenciamento, o que, para alguns pesquisadores é umequívoco.

Segundo Gassenferth (2013), o Líder age sobre os recursosemocionais e espirituais, sobre valores, comprometimento easpirações. Por ouro lado, o Gerente, opera sobre os recursosfísicos da organização, sobre seu capital, habilidadeshumanas, matérias primas e tecnologias


Poder-se-ia dizer que o gerenciamento está mais ligado a umcargo ou função de chefia. Por sua vez, a liderança estrialigada a competências intra e interpossoais, alicerçadas emuma base técnica consistente.


Um gerente eficiente pode fazer com que uma equipe detrabalho cumpra o cronograma e com alto nível de qualidade.Porém, manter a produtividade com permanência no tempo,em meio a crises e incertezas, fazendo com que as pessoas sesintam orgulhosas do que fazem e ainda alinhem seusobjetivos pessoais aos da organização é missão de um Líder.

As diversas Teorias sobre liderança encontram apoio em duasteorias sobre motivação e liderança – as teorias de DouglasMcGregor


As diversas Teorias sobre liderança encontram apoio em duasteorias sobre motivação e liderança – as teorias de DouglasMcGregor

Teorias X e Y de Liderança

Teoria X(escola científica)

Teoria y(escola humanista)


Estilos de Liderança

Convencionais

Teorias X

A Teoria X é alinhada com propostas da Escola deAdministração Científica. Por essa abordagem, o indivíduoé arredio ao trabalho e fará um esforço para fugir dele. Emfunção disso, cabe à administração zelar para que aprodutividade seja estabelecida, mantida e incrementada.

Teorias XAssim, essa corrente enfatiza que:- os gerentes e líderes são, unicamente, os

responsáveis pelos fatores de produção;- padrões explícitos de comportamento a serem

seguidos pela força de trabalho devem ser definidos emonitorados pelos líderes e gerentes, os quais devemexercer com rigor o controle social e burocrático. EssaTeoria salienta a centralização e o autoritarismo.

- a produtividade e a eficiência dependem daintervenção e controle da liderança.

Teorias XDe acordo com MacGregor, os pressupostos da

Teoria X tinham como base a pirâmide de Maslow nas suascondicionantes básicas, ou seja, o homem precisaria teratendida apenas suas necessidades fisiológicas e desegurança, ocorrendo um descaso com as necessidadesmais complexas do ser humano, como reconhecimento,autoestima e autorealização.

A inobservância das necessidades mais complexasdo indivíduo acaba por incentivar a força de trabalho àresistência ao ambiente de trabalho e à insatisfação.

Teorias XAbraham Maslow foi opsicólogo americanoque criou a teoria dahierarquização dasnecessidadeshumanas

Teorias YComo contraponto à Teoria X, MacGregor

apresenta a Teoria Y. Os principais pressupostos dessateoria são os seguintes:

- os elementos produtivos da organização,dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas sãoorganizados pelas lideranças para que a empresa atinjaseus objetivos;

- as pessoas não são passivas, apáticas ouindolentes na sua natureza. As experiências vivenciadaspelas pessoas nas organizações podem as tornar assim;

Teorias Y- as pessoas tem presentes em si, a motivação e a

dedicação ao trabalho. Possuem o potencial para assumiremresponsabilidades e de dirigir seus comportamentos para aconsecução dos objetivos organizacionais. Cabe aosadministradores estimular esses fatores, criando ascondições para que as pessoas desenvolvam, por si próprias,essas características;

- os líderes têm por tarefa essencial criar as condiçõesorgânicas e métodos de operação para que as pessoaspossam atingir seus objetivos pessoais, alinhando-os com osda organização;

Teorias Y

Nessa perspectiva, a liderança é um processo decriação de oportunidades, de facilitação, de remoção deobstáculos e de encorajamento ao crescimento.

Pode-se identificar nessa teoria a preocupação com asnecessidades da parte superior da pirâmide de Maslow.

Nesse contexto, o líder é mais um coordenador deprocessos do que um centralizador de poder. Com isso, opoder decisório conta com a participação de diversossegmentos da força de trabalho.

Teorias Y

Poder-se-ia dizer, ainda, que a Teoria X está centrada naautoridade legal e a Teoria Y introduz o relacionamento pessoalno trabalho, exigindo do líder qualidades comportamentaisefetivas para saber tratar as pessoas sob sua responsabilidade.

A partir da Teoria Y surgiriam outras teorias de liderança parareorganizar os processos de trabalho, a descentralização e aconcessão de autonomia às pessoas em seus ambientes detrabalho.

Teoria dos Estilos de Liderança - Grid

Segundo essa teoria, os líderes gravitam naexecução das suas atividades entre apreocupação com a produção e com as pessoas.

Teoria dos Estilos de Liderança - Grid

Para Blake e Mounton (1989), a preocupação com aspessoas e com a produção são essenciais na busca deresultados.

Nesse contexto, pode-se exercer a liderança, com estilosque podem variar de 1 a 9 na preocupação com as pessoas ede 1 a 9, na preocupação com a produção.

O estilo ideal, nesse quadro é o 9.9, no qual se dirigeuma equipe com alta produtividade, satisfação e ambientefavorável à criatividade.

Teoria dos Estilos de

Liderança -Grid

Teoria dos Traços de Liderança

De acordo com essa teoria, a liderança é o resultadode uma combinação de traços, com ênfase nas qualidadespessoais do líder. A liderança é intrínseca, pessoal, e nãopode ser aprendida.

O auge dessa teoria ocorreu na década de 1940.Centenas de traços e características pessoais foramestudados a partir da análise de personalidadescarismáticas e grandes líderes.


De acordo com Dubrin (2003), as qualidades chavesda liderança foram agrupadas em categorias: habilidadescognitivas e traços e padrões de personalidade.


Como habilidades cognitivas, ou habilidade mental econhecimento foram destacadas:

• previsão de problemas;• criatividade e imaginação;• competência técnica e profissional e

conhecimento da empresa;


Como traços e padrões de personalidade, podem sercitados com essenciais para o exercício da liderança, deacordo com a teoria em análise, os seguintes:

• autoconfiança;• confiabilidade;• integridade;• inteligência emocional;• a necessidade de conquista;• o senso de humor

Teoria da Contingência de Fiedler

Fred E. Fiedler desenvolveu um modelo de liderançacentrado na contingência, isto é, o estilo de liderança édeterminado pelo controle situacional no ambiente detrabalho.

Assim, esse modelo especifica as condições em queos lideres deveriam aplicar os estilos de liderançamotivados pela tarefa ou pelo relacionamento.

Teoria da Contingência de FiedlerO controle situacional é definido pelo grau com o que

o líder pode influenciar os resultados do grupo. Esse grau édefinido a partir das seguintes medidas:

• Relações líder-membro – grau de aceitação e deapoio dos membros do grupo ao líder;

• Estrutura da tarefa – grau de conhecimento dolíder do que fazer e o grau de precisão e de detalhe comque são definidas as tarefas a serem realizadas;

• Posição de poder – a medida na qual aorganização prestigia o líder, provendo os meios para punire recompensar o grupo.

Teoria da Contingência de Fiedler

RelaçãoLíder - Membros

Estrutura das Tarefas

Poder do Líder

Resultados

Teoria da Liderança Situacional

Hersery e Blanchard desenvolveram essa teoria de liderança,na qual seleciona-se o estilo de liderança a partir do grau dematuridade ou de prontidão dos subordinados para asmissões e tarefas da organização ou equipe. Além disso, ascaracterísticas da situação são também consideradas.


Segundo os autores, um líder eficaz consegue identificar asituação e o grau de prontidão dos liderados, escolhendo,assim, o melhor estilo de liderança.

De acordo com o modelo, existem quatro estilos de liderança.

Teoria da Liderança SituacionalEstilo de Liderança Grau de Maturidade

E1 -Diretivo : elevada orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde deverão ser executadas e vigia de perto as suas ações.O comportamento do líder é fortemente diretivo (ou de comando).

P1: Os subordinados são novos na tarefa e não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança.

E2 - Orientação : elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas; o líder explica as suas decisões e dá oportunidade aos subordinados para especificarem alguns detalhes.O comportamento do líder continua diretivo, mas mais apoiante.

P2: Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa, mas ainda têm dificuldades. Geralmente estão motivados mas necessitam de apoio.


Estilo de Liderança Grau de Maturidade

E3 - Apoio : reduzida orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas. A líder partilha e leva os subordinados a participarem na tomada de decisões. O principal papel do líder é o de facilitador e de comunicador.

P3: Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita.

E4 - Delegação: reduzida orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas. O líder delega a responsabilidade nos subordinados quer para a tomada de decisão quer para a implementação.

P4: Os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado.


Pode-se resumir a Teoria de Liderança Situacional, enfatizando-se que o líder necessita desenvolver três competências: diagnosticar situações, adaptar estilos de liderança e se comunicar eficazmente.

Módulo III5. Liderança Estratégica5.1. Percepção de Mundo5.2. Pensamentos, Estratégico, Sistêmico e Crítico5.3. Conhecimentos em Estratégia5.4. Percepção da Organização5.5. A Liderança Estratégica em Todos os Níveis da Organização5.6. Competências Estratégicas

6. Liderança Estratégica – Cenários e Riscos

Liderança Estratégica - Conceitos

Teoria X Teoria YTeoria dos

Traços

Teoria doCaminho Meta

Teoria da Contingência

Liderança Situacional

É UMA PERCEPÇÃO SUPRA ESTILOS DE LIDERANÇA

Capacidade de Liderança Visionária

AltaBaixaCapacidade de Liderança Gerencial

Baixa

Líder Estratégico

Líder Gerencial

Líder Visionário

Líder Indefinido

Alta


“INFLUENCIAR FUNCIONÁRIOS A TOMAR,VOLUNTARIAMENTE, DECISÕES QUE AJUDEM AORGANIZAÇÃO É O ASPECTO MAIS IMPORTANTEDA LIDERANÇA ESTRATÉGICA”

W. Glenn Rowe


Liderança Estratégica – Diferenças entre estilosLíderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais

• Combinam, em sinergia, liderança gerencial e liderança visionária

• Enfatizam o comportamento ético e decisões baseadas em valores

• Supervisionam responsabilidades operacionais (rotineiras) e estratégicas (longo prazo)

• São proativos, moldam idéias, mudam o que as pessoas pensam ser desejável, possível e necessário

• Trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para problemas antigos; ocupam cargos de alto risco

• Preocupam-se com ideias; relacionam-se com as pessoas de

São conservadores, adotam atitudes passivas em relação àsmetas; metas surgem da necessidade, e não de desejos esonhos; metas são baseadas no passado• Consideram o trabalho um processo facilitador que envolve a integração de ideias e pessoasque interagem para definir estratégias


• Formulam e implementam estratégias para impacto

• imediato e manutenção de metas de longo prazo para garantir a sobrevivência, o crescimento e a viabilidade em longo prazo

• maneira intuitiva e compreensiva

• Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho, trabalham nas organizações, mas não fazem parte delas; a percepção que têm de si próprios não é vinculada ao trabalho

• Relacionam-se com pessoas segundo as funções delas noprocesso de tomada de decisão• Acreditam ser conservadores ereguladores do status quo; a percepção que têm de si próprios é vinculada à organização


• Possuem expectativas grandes e otimistas em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios

• Valem-se de controle estratégico e financeiro, dando ênfase ao estratégico

• Influenciam atitudes e opiniões das pessoas dentro da organização

• Preocupam-se em garantir o futuro da organização, principalmente por meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas

• Influenciam os atos e as decisões das pessoas com quemtrabalham• Envolvem-se em situações e contextos característicos deatividades do dia-a-dia


• Utilizam e alternam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação ao indivíduo e à organização

• Usam padrões de pensamento linear e não linear

• São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de informações; comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras

• Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional

• São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores

• Preocupam-se e sentem-se bemcom áreas funcionais deresponsabilidade• São especialistas na sua área funcional• Estão menos propensos a tomardecisões baseados em valores• Apóiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo a fim de aumentar a performancefinanceira

Liderança Estratégica – Diferenças entre estilosLíderesEstratégicos

Líderes Visionários Líderes Gerenciais

• Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho

• São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de informações; comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras

• Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional

• São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores

• Concentram-se em gerenciar a troca e a combinação deconhecimento explícito e garantem o cumprimento deprocedimentos de operação• Valem-se de pensamento linear• Acreditam em determinismo,

Liderança Estratégica – Diferenças entre estilosLíderes

Estratégicos Líderes VisionáriosLíderes Gerenc

iais

• Estão mais dispostos a investir em inovações e em capital humano e a criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade em longo prazo

• Enfatizam o conhecimento tácito e desenvolvem estratégias como uma forma comum de conhecimento tácito que incentiva a realização de um objetivo

• Valem-se de pensamento não linear• Acreditam na adoção de estratégias, isto é,

suas decisões estratégicas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho

“...a capacidade de prever, imaginar, manter aflexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar comoutras pessoas para dar início às mudanças queproporcionarão um futuro viável para a empresa.””

R. Duane Ireland e Michael A. Hitt (1999)


Liderança Estratégica é a capacidade de mobilizar recursospara decidir e atuar em situações complexas e incertas,alinhando no âmbito da organização, a formulação estratégica,a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento.

Apresenta como bases a capacidade de influenciar e mobilizarpessoas, o pensamentos estratégico, crítico, a visão sistêmicae prospectiva, a gestão de riscos e de cenários e a mediçãode desempenho, otimizando a gestão organizacional.

PFS-2013 Modelo de Gestão por Competências

Liderança Estratégica – Conceito PFS

Liderança Estratégica - Perspectivas

Percepção de Mundo

Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico

Conhecimento em Estratégia

Percepção da Organização

Deve Permear todos os níveis da Organização

Competências Estratégicas

Liderança Estratégica – Percepção de Mundo

A primeira dessas perspectivas é a percepção de mundo.Convido-os a fazerem uma pequena abstração sobre paradigmas.Segundo o dicionário Aurélio, paradigmas é um modelo umpadrão. É estabelecido individualmente ou por coletividades. Nocaso dos paradigmas individuais, empregaria uma metáforacomparando-o a forma como vemos o mundo por intermédio denossas lentes internas. Essas lentes são fruto de nossas vivenciasde nossas experiências, amadurecidas em repetições ecomportamentos. A partir desse olhar, que pode ser empregadopara o bem ou para o mal, estabelecemos nossos conceito e pré-conceitos.


Antes de prosseguirem no estudo observem a próxima figura ,por favor, fixem-na, por alguns instantes, algo em torno de 10segundos.


Pergunto-lhes, o que percebem?

Caso você tenha visto uma jovem, ostentando um colar, vocêestá certo.

Agora, se você enxergou uma idosa, olhando para baixo como queixo proeminente, afirmo-lhe que também está certo.

Qual é a conclusão. As situações, as realidades, podem servistas de pontos diferentes. Aliás, essa expressão “ponto de vista”representa a vista de um ponto. E a vista dos demais pontos?Essa é uma das razões de tantos conflitos dentro e fora dasorganizações. Esse pequeno exercício nos leva a refletir o quantonossos paradigmas podem nos levar a conclusões equivocadas


A partir da quebra desses paradigmas o líder estratégicopoderá passar a perceber o mundo de forma mais clara.

Entendendo, inclusive, que um fato tem consequências noseu entorno, mas repercute em áreas de influência. Fazer esseexercício de mapear as ondas de um fato é uma maneira de seextrapolar a realidade, um caminho para os cenários. Perceber oque a maioria não percebe pode ser um dom, mas é possívelaprender a exercitar a imaginação na percepção dos fatos.Quando o líder passa a fazer isso nas diversas áreas quecompõem os seus ambientes organizacionais começa a formar umquadro que, certamente, irá auxiliar no seu processo decisório.


Área de Influência

Área de Interesse

Fato


Os fatos podem ser portadores de futuro, ou seja, terãoimpacto decisivos para a organização, meses, às vezes anos,depois. O líder que percebe isso, formula as estratégias com maiorprobabilidade de dar certo. A escolha de uma estratégica genéricade Potter, a seleção de um negócio, um investimento, enfim, váriossão os resultados positivos de uma mudança eficaz de percepçãodo mundo.



Pensamento Estratégico

Conhecimento de Estratégia





Pensamento Sistêmico

Pensamento Crítico

Liderança Estratégica – Pensamentos Estratégico,Sistêmico e Crítico


Pensamento EstratégicoCapacidade de identificar, antever,oportunidades que possamproporcionar posicionamentosvantajosos e sustentáveis para umaorganização, diante de incertezas ecomplexidades.


O Pensamento Sistêmico surgiucom uma reação a racionalidadecientífica, não é a sua negação, masacrescenta elementos subjetivos e devárias ciências na análise de umasituação ou problema.


Pode-se dizer, no nível individual, queo líder precisa desenvolver autilização dos seus dois hemisférioscerebrais, razão e emoção, emequilíbrio para analisar as questões.Na orientação de equipes pode-setraduzir o emprego do PensamentoSistêmico na reunião de pessoas deáreas diferentes para solucionardeterminado problema ou analisaroportunidades.


o Pensamento Crítico tem a suabase na capacidade de análise eavaliação da consistência dosraciocínios, em especial dasafirmações que a sociedadeconsidera verdadeiras no contexto davida cotidiana.


As avaliações podem ser realizadaspor meio da observação, daexperiência, do raciocínio ou demétodos científicos. Os especialistasindicam que o líder, como pensadorcrítico, reconhece e evita ospreconceitos cognitivos; identifica ecaracteriza argumentos; avalia asfontes de informação e argumentos.

Liderança Estratégica – Conhecimento emEstratégia

Liderança Estratégica – Conhecimentoem Estratégia

Péricles (450 a.c) Alexandre (330 a.c)

MaquiavelSun Tzu – 450 AC

strátego – a arte do general

- Até a primeira grande guerra (1914-1918) osconceitos de estratégia restringiam-se aoemprego dos meios militares em conflitos, queeram travados em duas dimensões – terrestree marítima.


A partir da 2ª Guerra Mundial os conceitos de estratégia passaram a ser empregados em outros campos

A 2ª GM trouxe sérias consequências para aHumanidade, entretanto deixou alguns legados paraa administração organizacional.

-Modelos de Gestão-Planejamento Estratégico-Gerenciamento de Projetos

As primeiras décadas que se seguiram à 2ª GM, nocontexto da Guerra Fria, levaram às FA americanas adeixar um importante legado para pessoas eorganizações, a Internet.


A partir da 2ª Guerra Mundial os conceitos de estratégia passaram a ser empregados em outros campos

Estratégia EmpresarialEstratégia NacionalEstratégia GovernamentalEstratégia Setorial

Estratégia Militar


Estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar epreservar objetivos, superando óbices de toda ordem.

(ESG)

Política ObjetivosPoder

Na segunda metade do Século XX, a Estratégia passa a ser condicionada ao conceito de política


122

Liderança Estratégica – Conhecimento emEstratégia- Escolas de Pensamento Estratégico

Escolas de Planejamento Estratégico

Prescritiva

Design Foco no ambiente: interno x externo

Planejamento Metodologia

Posicionamento Estrutura da indústria

123

Escolas de Planejamento Estratégico

Descritivas

Empreendedorismo Foco na visão

Cognitiva Experiência

Aprendizado Sucessos e fracassos

Poder Negociação e concessões

Cultural Cultura organizacional

Ambiental Ambiente de negócios

Configuração Foco na transformação da organização

Liderança Estratégica – Conhecimento emEstratégia- Escolas de Pensamento Estratégico

Liderança Estratégica – Percepção da Organização

Também é importante para o exercício da Liderança Estratégica apercepção da organização como um sistema aberto. A partir doconhecimento sobre os recursos internos, bem como sobre oambiente externo as líderes podem evitar as entropias, isto éeliminar aquilo que demanda custo e energia e não agregam valorà organização.A percepção acurada sobre a organização em seu ambientepermite, ainda, ao líder entender sua arena de competição e aidentificação das expectativas dos stakholders.

Liderança Estratégica – Percepção da Organização

Liderança Estratégica – Presente em todos osníveis da organização

A Escola de Pensamento Estratégico do Aprendizado trouxe para osteóricos da administração o conceito sobre organizações queaprendem. Nessa escola, destacam-se as considerações de Prahalade Hamel (1995) sobre capacidades dinâmicas. Para esses autores, avantagem competitiva das empresas está em suas competênciascentrais. A competência central é consequência do aprendizadocoletivo da organização


Contribuem, ainda, para os pressupostos dessa Escola as reflexõesde Nonaka e Takeuchi (1995), sobre o conhecimento tácito que deveser aprendido pelas organizações.Aos conceitos da Escola do Aprendizado, gostaríamos de associaruma singela contribuição, a qual julgamos importante para asorganizações. Além de aprender, as mesmas precisam pensarestrategicamente.Isso somente será possível se houver uma preparação de liderançasestratégias em todos os níveis da organização.


NívelPolítico

Estratégico

NívelTático

Nível Operacional

Liderança Estratégica – CompetênciasDefinição de Competências

• Polissêmico – várias conotações

• Empregado de diferentes maneiras“ Na linguagem jurídica, competência diz respeito

à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão.” (Isambert-Jamati, 1997)

“ Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade” (Dicionário Aurélio)

Liderança Estratégica – CompetênciasCompetências – Gestão Organizacional

DUAS GRANDES CORRENTES

- Norte-americana: Boyatzis e McClellandEstoque de qualificações (CHA) que credencia a pessoa a realizar determinado trabalho

- Francesa: Le Boterf e ZarifianRealizações da pessoa em determinado contexto - o que produz no trabalho

Liderança Estratégica – CompetênciasDimensões da Competência

Técnica Destreza Saber como fazer

Conhecimentos

Atitudes Habilidades

Informação Saber o que e por que

fazer

Interesse Determinação Querer fazer

Liderança Estratégica – CompetênciasDimensões da Competência

JUNÇÃO DE CONCEPÇÃO DAS DUAS CORRENTES PERSPECTIVA INTEGRADORA

FGV

• Competências Individuais

• Competências Organizacionais

Liderança Estratégica – CompetênciasCompetências Individuais

“Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades eatitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbitode determinado contexto organizacional, que agregam valor apessoas e organizações”

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

Liderança Estratégica – CompetênciasCompetências Individuais

“É A CAPACIDADE DE MOBILIZAR, AO MESMO TEMPO E DEMANEIRA INTERRELACIONADA, CONHECIMENTOS,HABILIDADES, ATITUDES, VALORES E EXPERIÊNCIAS(CHAVE), PARA DECIDIR E ATUAR EM SITUAÇÕESDIVERSAS.”

”

(Exército Brasileiro)

Liderança Estratégica – CompetênciasCompetências Organizacionais

“São atributos da organização que conferem vantagem

competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e

são difíceis de ser imitados pela concorrência.”


BÁSICAS

Representam atributos necessários ao funcionamento da

organização, mas não distintivos em relação à concorrência

ESSENCIAIS

Representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a

organização das demais


Sony

Petrobrás

Embrapa

Embraer

Honda

Capacidade de miniaturização

Exploração de petróleo em águas profundas

Capacidade de geoprocessamento

Inovação na concepção e produção de aviões comerciais

Design de motores leves e eficientes

Liderança Estratégica – CompetênciasCompetências Organizacionais - Gap

Liderança Estratégica – CompetênciasModelo de Gestão por Competências

Diagnósticodas

CompetênciasHumanas ou Profissionais

Acompanhamento e Avaliação

Captação e Integração

de CompetênciasExternas

Desenvolvimento de Competências

Internas

Formulação da Estratégia Organizacional

Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos

Estratégicos

Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional

Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização

Formulação dosPlanos

Operacionaisde Trabalho e

de Gestão

Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração

de Equipes e Indivíduos

Modelo de Gestão por Competências.Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações.

Liderança Estratégica – CompetênciasModelo de Gestão por Competências

COMPETÊNCIAS

Estratégia Organizacional

Planejamento em Gestão de

Pessoas

Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa

Identificação eAlocação de

Talentos

Orientação Profissional e

Carreira

Remuneração e Benefícios

Comunicação Interna

PLANEJAMENTO SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOASEstratégia

Organizacional e Diagnóstico de Competências

Liderança Estratégica – CompetênciasTeoria da Competição baseada emCompetências

Ênfase integradora contribui para eliminar as lacunasexistentes entre as teorias acadêmicas e as ideiaspraticadas pelos executivos na formulação eimplementação de estratégias organizacionais.

Liderança Estratégica – CompetênciasConceito de competências essenciais (core),Prahalad e Hamel

A vantagem competitiva da organização reside nascompetências que garantem o lançamento de produtos core,viabilizando o acesso a uma diversidade de mercados.Conhecimento gerencial e capacidade de aprendizagem são osmotores da mudança estratégica.As competências são multidimensionais:

dinâmicassistêmicascognitivasholísticas

Liderança Estratégica - Competências

MAPA DE COMPETÊNCIAS DO LÍDER ESTRATÉGICO

Liderança Estratégica - CompetênciasCompetências Cognitivas Competências Interpessoais Competências

Intrapessoais

Gerenciamento de Portfólios, Programas e ProjetosNegociaçãoGestão de Pessoas por CompetênciasGestão do Processo Decisório e do ConhecimentoPlanejamento EstratégicoElaboração, análise e acompanhamento de cenáriosGerenciamento de riscos

Agir, pensar e sentir em função de valores institucionaisMotivar e reconhecerComunicar e exercer a influênciaTransformar grupos em equipesGerenciar o estresse organizacionalDelegar poderGerenciar valores e desenvolver CulturaEmpatia

Flexibilidade para quebrar paradigmasProatividadeCapacidade para identificar objetivos estratégicosGerenciar o tempoPensar ganha/ganhaProcurar primeiro compreender(empatia)Gerenciar o próprio estresseAutocontroleResiliênciaAutoconhecimento

Liderança Estratégica - Competências

Liderança Estratégica - CompetênciasCOMPETÊNCIAS

MACRODEFINIÇÃO/CONDICIONANTES ADERÊNCIA

PreverDetectar ameaças e oportunidades, inclusive na periferia das

suas atividades.Visão de futuro

Questionar

Questionar a ordem estabelecida, as próprias premissas e as

dos outros, incentivar os pontos de vistas divergentes. Analisar o

problema sob várias óticas

Influenciando a

cultura

Interpretar

A partir do questionamento, interpretar informações complexas e

contraditórias, reconhecendo padrões, enfrentado a ambiguidade

e buscando novos insights.

Visão de futuro

Decidir na incerteza Considerando metas de curto e longo prazos. Visão de futuro

(Fonte: adaptado Schoemaker, Krupp e Howland – HBR 2013)

Liderança Estratégica - CompetênciasCOMPETÊNCIAS MACRO DEFINIÇÃO/CONDICIONANTES ADERÊNCIA

Alinhar

Conseguir o apoio das partes interessadas,

a partir do seu entendimento e de um

eficiente processo de comunicação.

Construindo consenso

AprenderO Líder Estratégico é o ponto focal do

aprendizado organizacional.

Influenciando a cultura e

construindo consenso

Desaprender

O Líder Estratégico deve ter a capacidade

de reformular conceitos enraizados que nos

impossibilitem entender o novo.

Influenciando a cultura

ReaprenderO Líder Estratégico deve ter a capacidade

de ver o mundo com outros conceitos.

Visão de futuro e

Influenciando a cultura

Competências Estratégicas – Foco da Disciplina –Liderança Estratégica

MACROCOMPETÊNCIA COMPETÊNCIAS


Elaboração, Análise e Acompanhamento de Cenários

Gerenciamento de Riscos

Liderança Estratégica Objetivos

Estratégicos

PessoasCompetências

Recursos

Situação A

Situação BINCERTEZAS

Técnicas de Cenários


Definição de Cenários

“Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de

uma situação futura e do encaminhamento dos

acontecimentos que permitam passar da situação de

origem à situação futura.”

Arie de Geus, 1997: chefe do Grupo de Planejamento Estratégico da Shell Oil Company


(Godet, 1996)

Composição do Cenário

Título

Filosofia ou Ideia Força

Atores

Variáveis

Cena

Trajetória


Métodos

Godet

Porter

Grumbach



Construir o futuro Influenciar na construção do futuro Reduzir os riscos do futuro incerto

Técnicas de Cenários


Em 1993 um caminhão com 680 kg de explosivos foi colocado na garagem da Torre 1, Norte, com intuito de derrubá-la sobre a Torre 2.

Em 2001, pós atendado, verificou-se que apenas uma das Torres estava no seguro.

Considerando que houve uma tentativa de ato terrorista anterior, poderia este evento ter gerado um Cenário a ser acompanhado?

Atentado às Torres Gêmeas

“Não é possível saber,

e não importa qual será o futuro!

A única pergunta relevante é...

o que faremos se tal CENÁRIO acontecer?”


Liderança Estratégica - Importância dos Cenários

Aprimoram o processo decisório



“O Objetivo da Shell ao trabalhar comcenários, nunca foi o de acertar o futuro,mas, sim, estabelecer elos vitais entreprocesso organizacionais comoformulação de estratégias, inovação,gestão de riscos, relações públicas edesenvolvimento de lideranças.”

O Processo Decisório do Ser Humano


Sistema 1 – Intuitivo

Sistema 2 – Lento, lógico e deliberado

Foco em Resultados concretos e imediatos

Foco em Resultados de médio e longo prazos

Vieses que Afetam o Processo Decisório


Vieses orientados para a ação

Vieses relacionadosà percepção

Vieses relacionados ao enquadramentode opções

Vieses de estabilidade

Excesso de Otimismo

Excesso de confiança

Viés da confirmação

Ancoragem e ajustes insuficientes

Pensamento de Grupo

Egocentrismo

Aversão à Perda Falácia do custo

irrecuperável Escalada do

compromisso Viés da

controlabilidade

Viés do status quo Viés do presente

HBR – MAIO 2015

Definição do Problema

Pesquisa

Processamento

Conclusão - interpretação dos cenários

Fato Portador de Futuro Eventos Delphi e Impactos

Cruzados Geração de Cenários

Sugestão - Estratégia

Construção de Cenários – Método Grumbach – Adaptado(PFS)

Decisor EstratégicoResponsável pelas

decisões da instituição

PeritosConvidados externos de notável saber

Grupo de Controle

Consultores e Profissionais de diversos níveis da

organização

Grupo de AnalistasProfissionais de nível de

decisão estratégico

Construção de Cenários - Estrutura em RH

1ª Fase - Fatos Portadores de Futuro

São fatos de comprovada existência, sinalizadores deuma possível realidade que se formará no futuro

Podem indicar a manutenção da direção e ritmo atual dosacontecimentos

São levantados e descritos na visão de presente

Construção de Cenários

2ª Fase - Visão de Futuro(Brainstorm – )

Cenário Internacional‐ Ameaças terroristas em grandes eventos‐ Novas endemias trazidas por haitianos‐ Aumento da crise econômica internacional‐ Novas tecnologias de combate a incêndios‐ Instabilidade geopolítica Sul‐americana‐ Queda acentuada do preço do petróleo‐ Acordos de cooperação em Defesa Civil‐ Infiltração de células terroristas no estado‐ Catástrofe ecológica por grandes navios‐ ....‐ ....

Cenário Nacional‐ Grandes calamidades urbanas‐ Crise financeira continuada‐ Escândalos políticos‐ Aumento da instabilidade social‐ Contingenciamento do orçamento‐ Insegurança e violência urbana‐ Crise ou colapso energético‐ Defasagem tecnológica‐ ....‐ ....

Normalmente número de eventos preliminares n= 15 Número de cenários = 2


2.1 - Mapa de Opinião dos Peritos(1ª Consulta)

Descrição do evento Probabilidade Pertinência Auto‐avaliação

1‐ Ações terroristas em arenas ou locais de competição olímpica 100 80 9

2‐ Atentados contra chefes de estado durante as olimpíadas 40 50 7

3‐ Acentuação da crise política contra o governo federal 90 90 7

4‐ Crise no sistema de energia elétrica 65 50 8

5‐Movimentos radicais agindo com violência sobre estrangeiros 30 20 8

.... .... .... ...

13‐ Greve no sistemas de Ct sanitário (lixo urbano) 80 80 0

14‐ Atentado biológico contra massa de pessoas local fechado 50 40 9

15‐ Comprometimento do suprimento de água 70 80 1

Perito Dr. Napoleão Claint (SENASP)

Descrição do evento Pertinência

1‐ Ações terroristas em arenas ou locais de competição olímpica 68

2‐ Atentados contra chefes de estado durante as olimpíadas 45

3‐ Acentuação da crise política contra o governo federal 55

4‐ Crise no sistema de energia elétrica 91

5‐Movimentos radicais agindo com violência sobre estrangeiros 35

.... ....

8‐ Greve no sistema de controle sanitário (lixo urbano) 85

9‐ Atentado biológico contra massa de pessoas local fechado 40

10‐ Comprometimento do suprimento de água 70

3ª Fase - Seleção dos Eventos Definitivos(Grupo de Controle)


4ª Fase - Mapas de Impactos Cruzados(Última consulta aos peritos)

Eventos % Prob 4 8 10 1 ... 3 Dependência

4‐ Crise no Sistema de Energia Elétrica 91 2 4 4 ... 3 9

8‐ Greve no sistema Ct sanitário (lixo urbano) 85 0 0 ‐2 ... 0 0

10‐ Comprometimento do fornecimento de água 70 0 2 0 ... 3 5

1‐ Aç Terr em arenas ou locais de competição 68 0 0 3 ... ‐1 4

... ... ... ... ... ... ... ... ...

3‐ Acentuação da crise política contra o Gov federal 55 2 ‐ 1 2 0 ... ... 5

Motricidade ‐ 2 5 9 1 ... 7


5 - Geração de cenáriosCenários Prob % 1 3 4 8 ... ... 10

Cenário 1 30,1346 O O O O O O O

Cenário 2 6,9835 O O O N O O O

Cenário 3 5,8422 O N O O O N O

Cenário 4 4,8889 O O O N O O O

Cenário 5 4,6655 N O O O N O N

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Cenário 31 1,1289 N O N O O O O

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Cenário 1024 0,0012 ... ... ... ... ... ... ...

Número de Cenáros 2 2 1024 O ‐ ocorreN ‐ não ocorre


Interpretação dos cenários(Ponto de Vista do Decisor Estratégico)

Cenário Mais Provável Cenário Ideal

Cenário de Tendência

+ ou ‐ ++ ou ‐

Aco

ntec

imen

tos

4

8

10

1

3

5

7

6

AMEAÇA FORTE

AMEAÇAMODERADA

OPORTUNIDADE MODERADA

OPORTUNIDADE FORTE

Interpretação de Cenários

Quadro de Acompanhamento de Cenários

GRUPO DE CONTROLE Sensibilidade de análise Princípio de oportunidade Plano de Ação

Benefícios dos Trabalhos com Cenários

•Desenvolvimento de lideranças •Otimização de projetos e processos •Aprimoramento do Planejamento Estratégico •Visão compartilhada de mundo •Divergência como ativo •Desenvolve a resiliência •Apoia o Gerenciamento de Riscos

Definição de Gerenciamento de Riscos

Processo de identificação, análise, desenvolvimento de

respostas e monitoramento dos riscos, com o objetivo de

diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos

e aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos.


Espectro do Gerenciamento de Riscos


Total CertezaTotal Incerteza

IncertezaGeral

IncertezaEspecífica

Risco

Evento incerto que, em caso de ocorrência, pode trazer um

resultado positivo ou negativo para a organização!

Liderança Estratégica – Gerenciamento de Riscos

Oportunidade Ameaça

Tipo de Riscos


Riscos

Sistêmicos Específicos

Componentes do Risco

O evento em si

Probabilidade

Impacto


Níveis de Risco

Operacionais

Projetos

Estratégicos


Fases do Gerenciamento


Planejar Identificar Analisar Responder Controlar

Fases do Gerenciamento


Identificar AnalisarResponder

ControlarAmeaças Oportunidades

1. Fontes e efeitos‐ Causas‐ Efeitos2. Listas de RiscosLogísticaFinanceirosTécnicosPessoal............

1. Qualitativa2. Quantitativa

1. Aceitar2. Evitar3. Mitigar4. Transferir

1. Aceitar2. Provocar3. Melhorar4. Compartilhar

1. Plano de Gerenciamento2. Contingência3. Novos riscos

Fase do Gerenciamento – Análise - Qualitativa


R 1R12

R 6R 7

R 4 R 9

R 10R 11

Probabilidade

Alta

Baixa

Baixo AltoImpacto

Tolerância a Riscos= P X I

Priorizar Riscos

Fase do Gerenciamento – Análise quantitativa


R 6R 7

Valor Esperado (VE)

Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado

Risco 6 50% $500.000,00 $250.000,00

Árvore de Decisão

Lucro Líquido

Lucro Líquido

(VE)

(VE)

Fase do Gerenciamento – Resposta


R 6R 7

Ameaças

1. Aceitar2. Evitar3. Mitigar4. Transferir

Oportunidades

1. Aceitar2. Provocar3. Melhorar4. Compartilhar

Plano de Resposta a Riscos

Benefícios do Gerenciamento de Riscos

Desenvolvimento de Lideranças Redução das surpresas. Aproveitamento das oportunidades. Melhoria do planejamento, desempenho e eficácia. Economia e eficiência. Melhoria das relações com as partes interessadas.

Benefícios do Gerenciamento de Riscos

Melhoria das informações para a tomada de decisão. Melhoria da reputação. Proteção de diretores e gerentes. Responsabilidade, garantia e governança. Bem estar das pessoas."

Módulo IV7. O Líder de si mesmo

“Na economia do conhecimento, só é bem-sucedido quemconhecer a si mesmo - suas aptidões, seus valores, seu modo deatuar. ”Peter Drucker

O Líder de si mesmo

Para ser um Líder Estratégico, não basta dominar as percepçõessobre a equipe e sobre os ambientes da organização.

É necessário que o líder desenvolva a liderança sobre si mesmo,sobre seus limites técnicos e comportamentais.

A liderança sobre si mesmo está fortemente ligada àscompetências comportamentais interpessoais e intrapessoais.

As principais competências que elencamos para o exercíciodessa liderança são as seguintes: Gestão do Estresse Pessoal,exercida basicamente pelas unidades de competências, Autocontrole eAutoconhecimento; a Empatia; e a Resiliência.

O Líder de si mesmo







CONCLUSÃO

lideranca estrat mista atualizada [somente leitura] · módulo ii 4. estilos de liderança. ementa...

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