UNIVERSIDADE TUIUTI PARANÁ EDNEIA DOS SANTOS LARA

LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO

CURITIBA

2012

EDNEIA DOS SANTOS LARA

LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO

Artigo Científico realizado no Curso de Pós Graduação de Gestão Estratégica de Pessoas na Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito avaliativo do trabalho final Pós-Graduação de Gestão Estratégica de Pessoas.

Coordenadora: Mestre Verginia Stella Serenato

CURITIBA 2012

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 4

1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................. 4

1.2 OBJETIVO ...................................................................................................................................... 6

1.3 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 7

2 - FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS .............................................................................................. 7

2.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA ............................................................................................... 7

2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA.................................................................................................. 10

2.3 A FORMAÇÃO DE UM LÍDER ............................................................................................. 16

2.4 TREINAMENTO DE UM LÍDER ........................................................................................... 17

2.5 A VISÃO DO LÍDER .............................................................................................................. 19

2.7 LIDERANDO COM AS MUDANÇAS .................................................................................. 24

2.8 OS DESAFIOS DA LIDERNAÇA ........................................................................................ 25

2.9 OS RESULTADOS .................................................................................................................. 27

3 - CONCLUSÃO................................................................................................................................ 29

REFERÊNCIA ..................................................................................................................................... 30

RESUMO

O artigo trata da definição de liderança e a importância do líder dentro de uma organização. O tema liderança é um dos assuntos mais observados e menos compreendidos no mundo atual. Todas as organizações tem potencial para o crescimento, e os sucessos só dependem de uma liderança eficaz. Só é possível manter os colaboradores engajados numa organização se a liderança entender que seu papel é extrair da equipe o que cada um tem de melhor, ter um bom relacionamento com seus liderados, pois liderança não se busca, constrói-se. O estudo surgiu devido à preocupação de ter pessoas qualificadas na liderança. O objetivo principal é mostrar através da pesquisa bibliográfica e de artigos publicados o que é liderança e a importância do líder dentro de uma organização.

Palavras - chave: Liderança , eficácia.

Abstract

This essay deals with the definition of leadership and the importance of the leader in an

organization. The subject of leadership is one of the most considered and one of the least

understood nowadays. All companies have potential for growth and the success only rely

upon effective guidance. It is only possible to maintain employees engaged in organization if

the leadership understand that its role is to bring up from the team what each one has as the

best and develop good relationship with its subordinates, because leadership is not sought, it

is built up. The study arose due the concern about having qualified people in charge as

leaders. The main goal is to show through the bibliographical research and articles analysis

what means leadership and the importance of the leader in an organization.

Keywords - Keywords: Leadership, change and effecti veness.

4

1 - INTRODUÇÃO

As livrarias estão abarrotadas de teorias sobre Liderança. Muitos textos

são publicados, e mesmo assim ainda não há uma compreensão simples e aceita

sobre o assunto. Liderança não é uma coisa fácil de ser aprendida, mas, por que

vale tanto a pena? Afinal, ainda que se tornar um líder melhor gera benefícios,

também exige grande esforço.

Uma das dificuldades que enfrentamos hoje na liderança é que muitas

pessoas estão exercendo cargos de liderança sem ter o conhecimento e o

treinamento necessário para ocupar tal posição. Sem ter entendimento do seu

papel, o destino do líder é o fracasso, e tudo vai depender da liderança, porque a

boa liderança faz muita diferença!

A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderança, porém o

verdadeiro líder tem a liderança como parte de suas atitudes no cotidiano. Todos

têm uma missão de causar encantamento nas pessoas. E isso não vale só para os

clientes. É também imprescindível na relação com os colaboradores e vice-versa.

Um líder trabalha muito, e o objetivo dele é de ser uma pessoa capaz de

realizar transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua

empresa. Há pessoas que nascem líderes e outras aprendem a desenvolver a

capacidade de liderar.

Um líder tem que exercer seu papel com muito amor, o amor realizador e

impulsionador. O amor que nos faz abraçar uma causa, um sonho, um ideal e nos

estimula a seguir em frente construindo novas realidades. Os verdadeiros líderes

conhecem o amor e os verdadeiros líderes, em qualquer tempo, são líderes de si

mesmo.

1.1 JUSTIFICATIVA

Numa época de constante mudança tecnológica e transformações crescentes,

a liderança nas organizações se torna um processo cada vez mais crucial. Devido às

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constantes mudanças e à disputa acirrada de mercado, é exigido cada vez mais dos

profissionais que ocupam os cargos de liderança.

Segundo Albírio Gonçalves em seu artigo sobre liderança, comenta que “Os

líderes do amanhã farão muitas coisas diferentes e de maneira incomuns das que

fazem nos dias de hoje”. É paradoxal, mas temos que liderar hoje, formando novos

líderes para o amanhã, não se esquecendo de nos prepararmos para liderar,

também, neste amanhã que será totalmente diferente dos dias atuais.

Além do conhecimento da organização e do ambiente competitivo os líderes

dos novos tempos precisam ser criativos, flexíveis, bem informados, comunicadores

eficazes, responsáveis, empreendedores e ter muita inteligência emocional.

Nos tempos atuais, existe uma tendência cada vez maior das organizações

contratarem profissionais, a fim de treinar os seus colaboradores para o exercício da

função de liderança em equipes. Embora tais práticas favoreçam o desempenho

destes colaboradores, cabe salientar que a liderança não pode ser imposta ou

determinada através de treinamento, pois, a liderança é conquistada através do

relacionamento das pessoas como em todos os seguimentos da vida. A aceitação

do líder acontece de uma forma natural e não pela imposição.

Hoje a situação é muito diferente, porque as pessoas dentro de uma

organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso as

tarefas, e essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de liderar. Antes, se

cada um era visto como um componente isolado e responsável somente por suas

atividades, hoje, essa pessoa faz parte de um time, com influência direta nos

resultados de todos.

Nesse aspecto, faz-se necessário verificarmos dentro das organizações quais

são os colaboradores que possuem essas características, para incentivá-los a

exercerem a liderança e com isso, alcançar as metas pretendidas pelas

organizações.

A essência da liderança está baseada na confiança. O valor depositado

produz o acesso do líder ao conhecimento, ao desenvolvimento do pensamento

criativo das pessoas e à cooperação de sua equipe. Para resolver os problemas do

dia-a-dia da organização, os colaboradores precisam confiar no líder, estar dispostos

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a seguir as suas orientações, pois o grau de confiança que as pessoas depositam

nele é que irá revelar o tipo de líder que ele tem sido.

É impossível liderar ou ser liderado por pessoas que não confiamos;

precisamos desenvolver habilidades para trazer as pessoas para próximo de nós e

ganharmos a confiança delas. A instabilidade e as mudanças também contribuem

para a deteriorização do relacionamento pessoal entre líder e liderado, pois tanto a

instabilidade no trabalho, quanto as mudanças geram conflitos. Para tanto, é

necessário que o líder atue de forma transparente, justa, verdadeira e consistente,

para que as pessoas possam confiar nele. O nível de aceitação e confiança que será

conquistado pelo líder dependerá de suas habilidades interpessoais.

Uma relação de confiança entre líderes e liderados se caracteriza através do

desempenho, ou seja, o líder influencia o comportamento dos funcionários para que

eles trabalhem bem, dando lhes suporte por meio de dicas verbais e não verbais,

feedback, metas e treinamentos. Portanto, ele passa a ter mais confiança nesses

funcionários, aumentando com isso, a auto estima dos componentes de sua equipe.

Cabe então ao líder, direcionar os membros de sua equipe para que eles

sejam no futuro os próximos líderes da organização; para isso, é preciso

desenvolver as habilidades interpessoais, profissionais e de confiança.

Tendo em vista as considerações acima, entende-se que a realização do

presente artigo tem sua justificativa baseada na necessidade de conhecer a

importância do líder na organização visto que sua liderança faz muita diferença.

1.2 OBJETIVO

Buscar através de uma revisão bibliográfica e artigos publicados mais

conhecimento de liderança e a importância do líder dentro de uma organização

Analisar as definições dos autores, visto que existem vários textos publicados,

e a mudança ocorre constantemente.

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Verificar se há inovação e analisar as opiniões de alguns autores sobre: o que

é liderança, como se forma um líder, a visão de um líder, as teorias sobre liderança,

relação do líder com o subordinado e os seus resultados.

1.3 METODOLOGIA

Para realizar este artigo foi feito um levantamento dos temas e de alguns

autores através de uma pesquisa bibliográfica e de outros pesquisadores

assimilando os conceitos já publicados.

Para a pesquisa bibliográfica escolhi alguns autores como: Cecilia Whitaker

Bergamini, que é consultora de empresas, tendo se especializada em

Desenvolvimento Organizacional, Motivação e Liderança; Idalberto Chiavenato, que

é um dos autores nacional mais conhecido e respeitado na área de Administração,

Doutor e Mestre em Administração, especialização em Psicologia Educacional;

James C. Hunter, autor do livro o Monge e o Executivo.

2 - FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

2.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

Definir liderança é um desafio, pois o número de publicações trazido ao

público tem se multiplicado. Embora se saiba que o interesse seja tão antigo quanto

o próprio homem, ele adquire novas feições e interesse crescente a cada momento.

Bergamini (2009, p. 2-3) afirma que com o aparecimento de inúmeros

conceitos sobre liderança, trouxe dificuldades para delinear de maneira mais precisa

e completa abrangência do assunto.

Como propõem Bennis e Nanus (1985, p. 5) assim ”como o amor, a liderança

continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir”.

1

Cecilia Whitaker Bergamini – Graduada em Psicologia, Mestre, Doutora, Consultora de Empresas e Especialista em Comportamento Organizacional, Motivação e Liderança.

8

Por causa disso, a abrangência do tema ampliou consideravelmente os seus limites,

fazendo surgir muitas e diferentes definições que poderia ser considerado como

liderança.

Segue uma pequena amostra da diversidade de definições de liderança:

• Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as

atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (HEMPHILL;

COONS, 1957, p.7).

• Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado

pela percepção dos membros de um grupo, no sentido de que outro

membro tenha o direito de prescrever padrões de comportamento no que

diz respeito à qualidade de membro desse grupo (JANDA, 1960, p.358).

• Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através

do processo de comunicação, no sentido de atingir um objetivo específico

(TANNENBAUM, WESCHILER, MASSARIK, 1961, p.24).

• Liderança é uma interação entre pessoas, na qual uma apresenta

informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam

convencidos que seus resultados serão melhorados caso se comporte de

maneira sugerida (JACOBS, 1970, p. 232).

• Liderança é o início e a manutenção de estruturas em termos de

expectativa e interação (STOGDILL, 1974, p.411).

• Liderança é o incremento e a manutenção sobre e cima de uma

submissão mecânica com diretrizes rotineiras da organização (KATZ;

KAHN, 1978, p. 528).

• Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado na direção da realização de um objetivo (ROACH; BEHLING,

1984, p.46).

Hunter (2004, p. 25) define liderança: É a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aso objetivos identificados como

sendo para o bem comum.

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Hunter (2006) ele acrescentou a definição de liderança devido à evolução do

seu conhecimento e experiência com liderança. Hoje ele define: Liderança é a

habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir

objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.

Senge, (2010, p.409) fala que Confúcio, há mais de 2.500 anos disse em seus

famosos grande ensinamentos que “Para se tornar um líder, primeiro você precisa

se tornar um ser humano”.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas

de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada

pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas

responsáveis por dar as ordens; a flexibilidade era muito baixa e os profissionais

funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era

ditada de cima para baixo.

Hoje, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para

conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos

organogramas horizontais, os resultados não são mais vistos apenas como fruto da

somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se

motive e conquiste objetivos comuns.

Essa mudança em relação à forma de gerenciar, antes, cada um era visto

como componente isolado e responsável por suas atividades, direcionado pela

antiga figura de chefe, hoje, esse mesmo individuo faz parte de um verdadeiro time,

com influência direta nos resultados de todos.

A figura do profissional centralizado foi substituída pelos líderes, capazes de

interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores

resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o

autodesenvolvimento.

Quando Peter Drucker, autor de 21 livros na área de administração fala do

novo pluralismo em liderança, deixa claro que são os líderes da atualidade que

devem assumir a responsabilidade por aqueles que serão líderes do futuro.

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Cabe a esses executivos conduzir as próprias instituições e a si mesmos; e

essa responsabilidade não termina aí, ela ultrapassa o muro das instituições o que

requer concentração constante por parte da instituição como um todo, não só da

cúpula. Drucker (2000, p.27 e 41) conclui sua advertência afirmando que os “líderes

terão que lidar com os imperativos da globalização”; isso necessariamente os levará

a “lidar com as várias localizações, com perspectivas múltiplas e várias colunas”.

Sem medo nenhum de errar, esses líderes deverão ter suficiente habilidade

para ”enfrentar uma gama extraordinária de ambiguidade e incerteza”. Não são as

habilidades técnicas aquelas que mais importam, mas as interpessoais e

interculturais.

2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA

Teoria das Relações Humanas enfatiza o estudo da liderança e várias teorias

sobre liderança acompanharam o desenvolvimento da teoria administrativa. As

teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos:

1 – Teoria de traços de personalidade – características marcantes de

personalidade possuídas pelo líder.

2 – Teorias sobre estilo de liderança – maneiras e estilos de comportamento

adotado pelo líder.

3 - Teorias situacionais de liderança – adequação do comportamento do líder

às circunstâncias da situação.

Teorias de traços de personalidade: são as teorias mais antigas de liderança.

Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade, e segundo

essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de

personalidade que o distinguem das demais pessoas.

Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que

definem o líder, como:

• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

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• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e

iniciativa.

O líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter

condições de liderar com sucesso.

Teorias sobre estilos de liderança: são as teorias que estudam os possíveis

estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados, isto é, as maneiras

pelas quais orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo

que o líder é, a abordagem dos estilos se refere aquilo que o líder faz.

A direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três

estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança

democrática.

Liderança autocrática – O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao

grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustação e

agressividade, de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa,

nem formação de grupo de amizades. O trabalho somente se desenvolvia com a

presença física do líder.

Liderança liberal – O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o

totalmente à vontade e sem controle algum. As tarefas se desenvolviam ao acaso,

com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas mais para os

motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

Liderança democrática – O líder democrático que trabalha com o grupo para

ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. Este estilo é o preferido

pelos grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas.

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Teorias Situacionais da liderança são teorias que explicam dentro de um

contexto mais amplo. As Teorias sobre Traços de Personalidade são simplistas e

limitadas, as Teorias sobre Estilos de Liderança consideram apenas certas variáveis

da situação. As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois

aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um

modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à

situação.

Bavelas, um dos grandes estudiosos da liderança, salienta que o

reconhecimento de um líder depende em grande parte da posição que ele ocupa

dentro da cadeia de comunicações, muito mais do que suas características de

personalidade.

BERGAMINI (2009, 37-41) fala que aos poucos as organizações foram se

abrindo para as pesquisas sobre liderança; a importância começou desde a

Segunda Guerra Mundial onde nessa ocasião foi contratado um grande contingente

de mão de obra devido à reformulação do parque industrial nos EUA.

Com a necessidade de dirigir um grande número de pessoas recém-

contratadas, líderes organizacionais foram analisados por meio de longas

entrevistas, além de passarem por testes psicológicos que permitissem viabilizar a

construção de um modelo comportamental que deveriam ter os líderes, para serem

considerados como vencedores.

As teorias contingenciais exploram maior número de variáveis que cercam o

processo de liderança, combinando-as com diferentes estilos de liderança. O

objetivo é de atingir, nesse caso é de conhecer de que forma esses comportamentos

diferentes dos líderes podem influenciar os resultados da interação líder-

subordinado. Por isso que muitos autores assumem que o sucesso de liderança

depende da situação.

Segundo esse enfoque a emergência de um líder não deriva unicamente do

seu tipo de personalidade, mas depende de outros fatores, tais como as normas em

uso pelos grupos, o tipo de trabalho desenvolvido, o clima favorável ou desfavorável

com o qual se defrontam e muitos outros.

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Para Hollamder, os aspectos importantes se destacam a resposta

compensadora do líder. O primeiro aspecto se prende a competência do trabalhador

de um lado; e de outro, a conformidade do líder com as normas do próprio grupo.

Isso sugere que a aceitação do líder e sua permanência como tal, dependem do

quanto ele seja considerado como um facilitador ao atendimento daqueles objetivos

almejado por seus seguidores.

Goleman e Boyatziz (2008, p. 32-390) também exploram a vigor dessa

coerência por parte do líder apontando que “aquilo que o líder sente e faz leva os

seguidores a espelharem seus sentimentos e atos”. Isso favorece empatia, bem

como aquilo que foi chamado de sintonia, o que, sem dúvida incrementa e reforça o

trabalho da equipe.

Hollander (1964, p.11) deteve especialmente no estudo dos aspectos da

percepção que o liderado tem daquele que o dirige. O autor propõe três categorias

de qualidades necessárias à natureza da liderança:

1. “A competência percebida pelo individuo em termos de

uma tarefa especifica do grupo num dado momento”.

2. “A conformidade do individuo a procedimentos já convencionados,

que á aquilo que ele faz ao demostrar sua identificação com o grupo”.

3. “As características pessoais e o atributo percebidos como

valorizados em benefícios dos recebedores”.

Esses fatores têm importância primordial para que se atinja uma posição de

influencia. Isso sugere que o individuo deve pertencer ao grupo a algum tempo para

desenvolver nos demais certo grau de confiança no sentido de ajuda-los a atingir os

seus objetivos.

Bergamini (2009, p. 42-43) relata que a maioria dos pesquisadores no campo

de liderança apontam que o bom líder percebido pelos seguidores está atento às

necessidades de nível mais alto de maturidade, ou seja, aquelas que se acham

ligadas a trocas sociais, reconhecimento da competência pessoal de cada um ou

autoestima, o aproveitamento integral do potencial que possui ou auto realização.

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Esse potencial diz respeito aos recursos intelectuais, emocionai e as experiências

vividas.

O verdadeiro líder não perde seu tempo ocupando-se do atendimento das

necessidades básicas que são aquelas voltadas para o conforto físico e de

segurança. Para seus seguidores está claro que cabe à própria empresa

providenciar o atendimento dessas necessidades servindo-se de um planejamento e

a implantação de uma política administrativa.

A Teoria Contingencial foi elaborada a partir daquilo que Fiedler chama de

LPC (Lesast Preferred Coworker). Para ele, existem dois tipos básicos de estilo de

liderança que são: aquele que pode ser considerado como “orientado para a tarefa”

e aquele que é “orientado para o relacionamento”.

O modelo contingencial de Fiedler aponta situações favoráveis e

desfavoráveis para o líder; isso quer dizer que alguns líderes saem-se melhor em

determinada circunstâncias, enquanto outros têm sucesso em outras situações

diferentes. Assim, é destruído o mito do líder universal.

Faz parte do enfoque contingencial de liderança a teoria conhecida como

caminho-objetivo, que deu vida a noção de que os subordinados devem ser

considerados como pessoas bem intencionadas e que o líder que puder ajudá-las a

se realizarem nesse processo terá sucesso.

Bergamini (20019, p 53-56) descreve as mais recentes teorias com a proposta

de Burns, a respeito dos estilos transformacional, transacional e laissez-faire.

Conceitua que na liderança transacional o líder deve evitar atitudes que se

caracterizem como sendo esforço tipo aversivo, de reprovação, penalidade, castigo,

ou ainda que se retire do seguidor sua permissão de seguir adiante.

Ao contrário do que ocorre nos experimentos com animais, nas circunstâncias

de trabalho nas organizações, recompensas e punições, na maioria das vezes, não

são materiais. Já se considera como reforçador negativo a simples observação de

que as coisas não estão saindo como o combinado, essa observação tem pouco a

ver com a perda ou ganho de renumeração.

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A Liderança Transacional mostra ter muito a ver com os princípios

behavioristas sobre o condicionamento, ou seja, o líder deveria ser capaz de mudar

o comportamento dos seguidores, bastando para tanto, que fosse capaz de

manipular as variáveis que estejam ao seu alcance no ambiente organizacional.

Na realidade, a Liderança Transacional não é uma estratégia usada pela

verdadeira liderança, mas é um recurso de uso dos condicionantes para atingir a

produtividade com qualidade no trabalho.

A Liderança Transformacional diz respeito à mudança, inovação e

empreendimentos. As pessoas assim consideradas oferecem novos enfoques e

usam sua imaginação para criar novas áreas a serem exploradas. Com relação ao

relacionamento são mais intuitivas e, sobretudo, com sua empatia conseguem

entusiasmar as pessoas pelos seus projetos e pela maneira de ser.

Vários autores têm procurado deixar o mais evidente possível a diferença

entre os estilos de liderança transformacional e transacional devido, principalmente,

ao interesse de identificação das atividades especifica para cada um dentro da

organização. Esse interesse tem como objetivo aproveitar o máximo o reduto das

forças de cada estilo.

No caso da Liderança Transformacional, esses tipos de comportamentos são:

influência idealizada como comportamento, influência idealizada nas atitudes,

motivação inspiradora, estimulação intelectual e consideração idealizada.

No caso da Liderança Transacional, os comportamentos típicos são:

recompensa contingente, administração por exceção ativa, administração por

exceção passiva. Logo a seguir aparece a orientação chamada laissez-faire, onde

os líderes são avaliados a partir desses traços.

Bergamini (2009, p. 59) relata que as pessoas que se caracterizam como

líderes transacionais, conseguem manter sua ligação com os seguidores; no

entanto, elas servem do artifício de trocas, que fazem com que aqueles que a elas

estão associados assim permaneçam; embora por pouco tempo o vínculo perdure

apenas enquanto cada uma das partes acreditar que haja algo de interesse na troca.

Líderes transformacionais são considerados como mais eficazes.

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Bergamini (2009, p. 111) numas das suas conclusões fala que as

organizações poderão contar com líderes eficazes na medida em que saibam

escolher pessoas sensíveis e estejam atentas às expectativas dos seus seguidores

e tiverem recursos suficientes para atendê-las.

É importante observar que aqueles que trabalham conheçam o sentido

daquilo que estão fazendo, para que a organização possa contar com pessoas

envolvidas e identificadas com seus próprios objetivos, ao mesmo tempo em que

contribuem para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

Kouzes e Posner (2001, p.98-106) acreditam que o mito mais prejudicial de

todos é que a liderança seja reservada somente a algumas pessoas; nada existe

que comprove essa crença. Estando conscientes do papel a serem desempenhados,

ao orientar as pessoas para dada direção, os executivos que estejam

verdadeiramente motivados para tanto poderão com o passar do tempo, aprender a

se tornar melhores líderes.

2.3 A FORMAÇÃO DE UM LÍDER

Segundo Blackaby (2001, p.50) não há dúvida de que algumas pessoas

demostram prematuramente aptidão para liderar. Observe a dinâmica em qualquer

parquinho e logo se torna evidente que algumas crianças possuem uma capacidade

inata para a liderança. Para algumas, a influência vem de seu tamanho e força.

Outros têm a imaginação, inventando jogos e ajuntando outras crianças em torno de

si. Algumas crianças são carismáticas e têm facilidade para atrair as outras.

Muitos líderes mundiais deram sinais prematuros de sua capacidade de

liderança. Quando garoto, Napoleão Bonaparte organizava intrincadas batalhas com

seus colegas de classe. Winston Churchill, quando criança, encenava elaboradas

manobras de batalha com 1.500 soldados de brinquedos e passou a se interessar

por política ainda muito jovem.

Kotter (1997, p. 6-12), um dos maiores pesquisadores em liderança, chega à

conclusão de que “há pessoas que nasceram líderes e há outras que aprendem a

desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas”. Ser uma habilidade

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inata ou não já é considerado como uma discussão desnecessária diante da

necessidade de se ter que contar com líderes eficazes.

A chave para a formação de um líder não está nas experiências, boas ou

más, e sim nas respostas que ela dá a elas. Algumas pessoas por dificuldades

tornam-se rancorosos ou medrosos e param de tentar, outros sofrem, mas decidem

aprender com a crise e tornam-se mais fortes.

Os líderes não são pessoas que nunca fracassaram, mas pessoas que

venceram as adversidades. Fracassos e crises pessoais não desqualificam ninguém

para a liderança.

Existem pessoas que, por natureza serão melhores líderes que outros,

entretanto qualquer pessoa que atua numa posição de liderança pode tornar-se mais

influente e eficiente.

O presidente da Independent Association Bankers of Texas fala que: “A

verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode ser

aprimorado quando um individuo já tem uma habilidade natural para isso. Líderes

podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a habilidade

de liderar”.

2.4 TREINAMENTO DE UM LÍDER

Bergamini (2009, p.137-141) afirma que não se prepara um líder em um

seminário de fim de semana onde são oferecidos regras gerais ou conselhos de

como se sair bem enquanto líder. Conforme Goldsmith (2001, p.80-86) a ação, não

conhecimento, é a meta dos melhores processos de desenvolvimento de liderança.

É necessário admitir que a distância entre aquilo que se pode aprender em aula e

aquilo que ocorre em situações concretas de liderança no trabalho é muito grande e

diversificada para ser trabalhado em um único curso de algumas poucas horas.

O treinamento de um bom líder é longo e demanda, por vezes, anos de

trabalho juntamente com a vontade constante de aperfeiçoar. A direção das

organizações deve também estar pessoalmente empenhada nisso. Não só em

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estimar a necessidade futura de líderes, como também levar em conta o fato de que

será necessário oferecer todo um conjunto de assuntos ligados ao comportamento

para se tornar possível aprender a dirigir os outros.

Quando líder, você só terá condições de progredir quando puder contar com

pessoas dispostas a oferecer ajuda e apoio.

É certo que a organização precisa de pessoas capacitadas e que nem sempre

estará pronto, o que torna essencial a avaliação do potencial de aprendizagem e

treinamento, assim como o preparo de lideranças. Quanto mais um funcionário

estuda, maior será sua capacidade de absorver os treinamentos.

Bergamini (2009, p. 117-119) diz que o número de promoções a cargos

superiores nas empresas é espantosamente grande. Na escolha de um líder para

Charan (2008, p.12) “tais pessoas podem ser promovidas por serem excepcionais

especialistas funcionais, por brilharem nas funções individuais como recompensa

pelos resultados obtidos”. No entanto, afirma o autor, “não foram submetidos a uma

avaliação do seu talento básico para liderança”.

Caso alguma dessas pessoas tenha sucesso como líder competente, “isso

costuma ser questão de sorte”. A probabilidade de se ter um perigoso contingente

de posição de liderança que primam pela falta de competência é bastante frequente.

A falta de eficácia em vários níveis chega a promover, tanto para esses falsos

líderes como para aqueles que são orientados por eles, uma vida estressante.

Quando chega a conclusão de que novos chefes não possuem recursos para

exercer a liderança eficaz como seria desejável, muitas vezes nem mesmo após

intenso treinamento, já é tarde demais para tirá-lo do cargo. Ou se despede a

pessoa ou ela é mantida no posto ocasionando enormes entraves à organização e

problemas as seus subordinados.

George (2207, p. 94-102) defende uma posição bastante radical a esse

respeito afirmando que, qualquer que seja a organização, “é necessário promover os

indivíduos com melhor desempenho”. Por conseguinte seria recomendável que se

pudesse “rebaixar ou desligar aqueles que não se encaixam”. Essa predisposição,

no entanto raramente é posto em pratica.

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Poucos sabem que a eficácia do líder só passa a ser revestida de realidade

em situações concretas de trabalho e dentro de uma contingência que inclui além do

estilo de liderança, os estilos individuais de grupo seguidores e as circunstâncias

que envolvem a ambos.

Bennnis (1996, p. 83) lembra com muita propriedade as declarações de John

Sculli, diretor presidente da Apple, que dentre os maiores erros que alguém pode

cometer é montar uma equipe que reflita apenas seus pensamentos. Isso se ilustra

com facilidade a partir da constatação que alguns executivos têm o habito de levar

para as empresas nas quais acabaram de ser contratado o antigo grupo de

colaboradores que trabalharam com ele na empresa anterior.

Como consultor de importantes empresas, Bennis propõe como melhor saída

“montar equipes de pessoas que tem diferentes habilidades, e então fazer essas

habilidades distintas funcionarem juntas”.

Esse é um dos mais importantes papéis do líder, uma vez que não seja fácil harmonizar essas diferenças para que atinja o sucesso no desempenho do grupo.

2.5 A VISÃO DO LÍDER

Em artigo recente, Kouzes e Posner (2007, p.8-9), logo de início falam da

liderança como “a capacidade de enxergar a frente, de vislumbrar possibilidades

empolgantes e de reunir os outros em torno de uma visão comum do futuro”. Essas

são habilidades imprescindíveis que representam a característica que mais distingue

o líder do não líder. Só conseguirá chegar a esse ponto o líder que ouvir

atentamente seus seguidores, e entender as esperanças deles e as necessidades

interiores daqueles que o seguem.

Blackaby (2011, p.77-78) descreve que a visão recomendada à liderança é

crucial por um motivo óbvio: se você não sabe para onde está indo, provavelmente

não chegará. A visão é a estrela polar das organizações, ajudando líderes em cada

situação enquanto eles seguem o povo.

20

Como os líderes atuais reagem à necessidade de visão? Muitos inundam as

organizações com debates, mensagens, reuniões, seminários, retiros e slogans,

tudo relacionados à visão.

A visão é fundamental para as organizações. Por isso é importante que os

líderes sejam visionários.

A liderança visionária compreende três questões fundamentais: De onde vem

à visão? Como essa visão inspira as pessoas? Como os líderes transmitem a visão?

Onde os líderes adquirem visão? Grandes visões inspiram grandes pessoas e

grandes organizações. A tarefa crucial do líder é desenvolver uma visão superior

para a organização.

Walt Disney tinha uma visão ampla – fazer pessoas felizes e redefiniu a

indústria do entretenimento. Henry Ford buscou a democratização do automóvel, o

que acabou resultando num prodígio império de automóvel. Bill Gates tinha uma

visão de que todo computador do mundo usaria Software da Microsoft, e seu

sucesso é lendário.

Blackaby (2011, p. 79-81) relata que alguns líderes tomam visões

emprestadas; para alguns uma fonte de visão abundante é o passado. Eles fazem

as coisas de determinada maneira porque sempre foram feitas assim. Não é raro, o

curso de ação mais fácil é aquele que já foi tomado uma vez, principalmente se foi

bem sucedido.

Um líder pode ser relutante em rejeitar métodos que funcionaram

anteriormente a fim de guiar o povo numa nova direção, e isso é muito arriscado.

Peter Drucker observa: “Ninguém tem dificuldade para se livrarem dos grandes

fracassos; eles se aniquilam sozinhos. Os sucessos de ontem, contudo, sempre

perduram além da vida produtiva”.

Embora nem sempre seja evidente, a vaidade é a fonte da visão que motiva

os líderes, ou seja, alguns líderes estabelecem objetivos para a organização com

base no que lhes possa trazer sucesso pessoal e prestígio.

21

Os líderes do mundo dos negócios podem escolher um plano de ação mais

pelo desejo de se expandir sua reputação e avançar na carreira que pela

preocupação em beneficiar a organização.

Uma base comum para estabelecer uma visão é a necessidade. A visão

baseada na necessidade é implantada por meio de consultas aos grupos a fim de

determinar seus desejos. As empresas descobrem o que as pessoas estão

procurando e desenvolvem um produto que supra suas necessidades.

Blackaby (2011, p. 87-88) relata que muitos escritores conceituados apoiam o

desenvolvimento da visão com base no líder. Warren Benis observa: “Assim como

nenhuma grande pintura foi criada por um comitê, nenhuma visão surge da massa”.

Mesmo que a maioria dos líderes saiba que a visão é importante, entender

como se atinge essa visão não é um trabalho simples. Burt Nanus questiona: de

onde vem à visão do líder?

“A visão é composta por parte de preocupação, uma parte de percepção,

muita imaginação e discernimento; e muitas vezes uma dose saudável de audácia”.

Kouzes e Posner alegam que as visões fluem do reservatório de nosso

conhecimento e experiência.

Como líder cria uma visão? Ele imagina um futuro desejável para a

organização e depois desenvolve um plano para atingir esses resultados. Essa

empreitada pode exercer grande pressão sobre o líder quando ele assume a

responsabilidade de interpretar as mudanças globais ao redor e sonda o futuro a fim

de determinar a melhor abordagem para a organização.

Que tipo de pessoa está qualificado para uma tarefa que exige tanto? Líderes

com vasta experiência, que viajaram por muitos lugares, leem bastante, conhecem

diversas pessoas e ampliam o pensamento por meio de educação e de um mosaico

de experiência de vida, tem grande chance de desenvolver visões convincentes e

inovadoras.

Quando o líder cria uma visão, ele assume a dura tarefa de determinar a

melhor abordagem para a sua organização. Muitos líderes levam em conta a

reputação e a credibilidade na hora de obter apoio para sua visão. A rejeição do líder

22

reflete a falta de confiança nele; o líder se sente pressionado a desenvolver uma

visão grandiosa e atraente o bastante para que todos queiram assinar embaixo.

Se ainda os liderados se recusam a segui-la, o líder deve criar uma visão

ainda mais atraente, que garanta o compromisso de todos.

2.6 RELAÇÕES DO LÍDER COM OS LIDERADO

Quanto mais entendemos o que é liderança, mais evidente fica como os

lideres são uma influencia determinante. Para avaliar o desempenho de um líder,

analisem as pessoas que os seguem.

Max Depree especialista em liderança afirma que: Os sinais de liderança

extraordinária se verificam primordialmente entre os liderados.

Há quatro pontos fundamentais para se construir um elo de confiança entre o

líder com o liderado: transparência, clareza, empatia e consistência.

Transparência na comunicação, mesmo que seja “não posso dar informação”;

clareza ao garantir que todos compreenderam as mensagens, se cada um dos

funcionários souber o que está acontecendo na empresa, o comprometimento será

maior; empatia para colocar no lugar do outro e se preocupar com isso; e

consistência ao transformar as mensagens em ações.

A busca da confiança não é uma tarefa fácil ou rápida, porém altamente

recompensadora. Nas organizações em que a confiança é trabalhada com sucesso,

o impacto pelo nos resultados é enorme. Os liderados apresentam níveis muito

maiores de produtividade, eficiência, criatividade e moral.

Os liderados vãos além de suas atribuições ou do que lhe é pedido para a

organização. Isso se reverte diretamente em aumento de rentabilidade,

produtividade, maior retenção de talentos e maiores índices de lealdade e satisfação

dos clientes.

Em uma entrevista à revista Carreira & Negócios (pag. 52) o executivo Renato

Franchi, Diretor Presidente das Indústrias Nardini S/A, fabricante de máquinas e

23

ferramentas com mais de 1,5 mil funcionários, assumiu a direção da companhia em

1997, após um período de dificuldades que levou a empresa a fechar as portas por

seis meses. A dívida com os bancos e fornecedores era altíssima, Franchi consegui

aos poucos negociar as dividas e colocar a indústria a funcionar.

Por incrível que pareça, Franchi não utilizou ferramentas conhecidas de

administração, e sim muito diálogo e honestidade com todos os colaboradores.

“Aprendi que liderar significa estar do lado das pessoas e não acima, em um trono

ou pedestal”. Conheço meus colaboradores pelo nome e cumprimento a todos. Às

vezes, recebo um a um na entrada da fábrica pela manhã. Sento-me para tomar

café e almoçar com eles. “Acho que aí está o segredo”, defende.

Salários acima da média do mercado, benefícios generosos, plano de carreira

e qualidade de vida fazem parte do cardápio de toda boa empresa para trabalhar,

mas podem não ser suficientes para motivar os colaboradores. Em alguns casos é

preciso fazer mais, extrapolar a típica relação entre o líder e o liderado e estabelecer

um vinculo emocional entre as pessoas e a organização.

A empresa Tortuga está em 4º lugar dentre as empresas que possui entre

1001 a 2000 funcionários no setor Nutrição e Saúde Animal. Ela investe na criação

de um vínculo emocional entre os colaboradores e a empresa. “A proximidade

produz um sentimento de orgulho, gratidão e acolhimento por parte dos

funcionários”. “O nível de satisfação com a organização é muito alto”, garante Jair

Lopes de Barros responsável pela área de recursos humanos da Tortuga.

Para Maxwell John (2011, pg 93 a 97) diz: se você deseja saber como está se

saindo como líder, faça as quatro perguntas:

- As pessoas seguem sua liderança? Se alguém que ocupa uma posição de

liderança não consegue formar seguidores essa pessoa tem um cargo, mas não é

um líder de fato. Não existe líder sem liderados. Quando um líder sabe aonde vai e

as pessoas também sabem que ele conhece o destino, começa a se desenvolver

entre eles uma relação sadia de confiança, esse relacionamento crescerá conforme

o líder demonstrar cada vez mais competência.

- Os liderados estão mudando? Uma parte considerável da liderança consiste

em cultivar nas pessoas essa disposição de seguir o líder rumo ao desconhecido

24

com base na promessa de algo muito grande. Os lideres não mudam as pessoas,

eles são, na verdade, agentes de mudanças.

- As pessoas estão desenvolvendo? Os liderados precisam continuar

crescendo. Promover o crescimento e o desenvolvimento pessoal é o maior

chamado do líder.

- As pessoas estão no caminho do sucesso? O melhor critério de avaliação de

uma liderança é sempre o resultado do seu trabalho. Um líder pode impressionar os

outros quando faz sucesso, mas ele os influencia quando seus liderados também

são bem sucedidos.

2.7 LIDERANDO COM AS MUDANÇAS

Vivemos hoje um momento único de grandes transformações. Não foram só

os carros, a moda, a música e os aparelhos eletrônicos que mudaram

extraordinariamente nas ultimas duas décadas. Também as empresas que

produzem essas coisas todas são profundamente diferentes. De um modo geral, a

organização, no Brasil, é hoje mais democrática, inovadora e comprometida com as

boas práticas nas relações com os grupos de interesses.

Na revista Época Negócios 360° (2012 pg. 30) José Paulo Kupfer relata que

há apenas duas décadas, as empresas brasileiras eram definidas por uma única

dimensão: lucro e fluxo de caixa.

Hoje se entende que os resultados financeiros são um quadro bem mais

impressionista do que supunha; e aparecer bem nesse quadro não elimina a chance

de um desastre futuro. Em relação às praticas do RH, ao esforço inovativo

estruturado e a eficácia da medição de conflitos de interesses, propiciada pela

governança corporativa. Uma empresa de sucesso, hoje é vista como um organismo

benéfico ao funcionamento da sociedade, alinhada com o respeito ao meio

ambiente.

Segundo Sônia Jordão (2008) em seu artigo “Liderando em tempos de

mudanças”, a tarefa dos líderes de hoje é simples e difícil: precisam encontrar as

25

melhores pessoas que puderem motivá-las para que façam o trabalho da forma mais

bem feita possível e a maneira delas próprias. Isso supõe dar poderes limitados para

as pessoas. Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e

qualidade e ainda priorizar o que permanece como uma das medidas mais

importantes: a produtividade.

Toda mudança só acontecerá se houver inovação. Mas só será possível com

o engajamento de toda organização sem negociar os valores, as crenças e as

habilidades, senão não acontecerá mudança.

Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons líderes

permanece constante. Apenas através de uma liderança excepcional conseguiremos

conquistar os níveis de esforço e comprometimento necessários para competir com

a economia mundial. Os líderes que tiverem sucesso nessa difícil transformação se

descobrirão em novos papeis que são muito mais recompensadores, tanto pessoal

quanto profissionalmente.

2.8 OS DESAFIOS DA LIDERNAÇA

Segundo Carlos Cruz em seu artigo “Os desafios da liderança empresarial”

para um líder ser extraordinário, aumentar a produtividade, manter qualidade,

aumentar a lucratividade, e assim, contribuir com um mundo melhor é preciso que

ele supere alguns desafios, como:

a) Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo – O líder precisa

ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos

para a questão de números.

b) Oriente-se para resultados em equipe – Além de ter uma visão futura bem

definida é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para

alcance de resultados.

c) Tenha senso de realidade – O líder tem de perceber que a equipe, os

desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão

26

como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só

o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios.

d) Mantenha-se flexível – A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for

preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar

de rumo, treinar uma equipe de forma diferenciada, ou até mesmo de

colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer.

e) Reconheça a equipe – O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é

a forma e a frequência com que o líder fornece feedbacks positivos. Uma

dica para fortalecer o comprometimento da equipe esta em agendar

reuniões quinzenais para comemorar os resultados mais importantes do

período.

f) Conheça a si mesmo – Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o

perfil das pessoas que lidera, mas antes é preciso buscar o

autoconhecimento.

g) Assuma a responsabilidade – Aconteça o que acontecer, o líder tem de

chamar para si a responsabilidade pelos resultados. No momento do

sucesso, ele deve parabenizar a equipe pela conquista. Já nos eventuais

fracassos ele deve instigar todos a pensarem em possíveis aprendizados

com aquela situação.

h) Desenvolva inteligência emocional – Um líder emocionalmente inteligente

consegue mobilizar suas emoções estrategicamente. Trabalhe seu

autocontrole, pense antes de agir e administre seus impulsos para não

explodir e depois se arrepender. Mantenha o foco no momento de

pressão.

i) Tenha motivação – Tenha propósito para agir. Esteja pronto para agarrar

as oportunidades, superar os obstáculos e apreender com eles. Saiba que

o fracasso é um julgamento em curto prazo e trabalhe constante e

incessantemente em busca de resultados positivos.

j) Contrate com qualidade – O ponto essencial da contratação é ter muito

claro que tipo de profissional é necessário e qual é o perfil comportamental

27

ideal deste futuro colaborador. Não contrate apenas guiado pela questão

de afinidade.

h) Gerencie sua equipe – Administre conflitos, trabalhe em equipe, construa

alianças e desafie o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são.

Para o Brasil aumentar a sua competitividade a nível global é preciso

perceber a importância de desenvolver pessoas chaves, ou seja, os profissionais em

cargos de liderança que são ou serão os líderes empresarias deste país.

2.9 OS RESULTADOS

Todo e qualquer gestor empresarial dentro da sua área de atuação, precisa

lidar com quatro públicos distintos e deve alcançar resultados positivos com todos

eles. Neste caso o líder não deve ater-se somente na geração de lucros para a

empresa se deixar de levar em consideração os seguintes públicos: os acionistas ou

proprietários, os colaboradores, os clientes, a lucratividade.

Os acionistas ou proprietários – Este tipo de publico visa à renumeração de

seu capital investido, de uma forma justa, na forma de dividendo ou lucro, e é ele

que impulsiona o crescimento da empresa. Quanto maior e mais significativo for o

retorno para esta classe, maiores serão as chances de crescimento para

organização e a certeza da assertividade em seus planejamentos.

Os colaboradores – O coração da empresa, sem este público nenhuma

estratégia será possível. Os colaboradores são aqueles que movem o ritmo da

organização. Para tanto o líder deve junto à alta organização da empresa obter um

ambiente de trabalho adequado para manter sua equipe motivada e em condições

de render de forma eficiente e eficaz; o reconhecimento também é uma forma de

aumentar a admiração e a motivação para os colaboradores renderem melhor.

Os clientes – Quanto aos clientes estes devem perceber e sentir que a

empresa possui vantagens para as suas necessidades, para continuar acreditando

na qualidade e na transparência da organização. Além disso, atitudes éticas e

28

sustentáveis da empresa proporcionam uma vantagem de relacionamento com os

clientes.

A lucratividade – Lucro são o resultado positivo após deduzir das vendas

todos os custos e despesas; e a lucratividade é a relação do valor do lucro com o

valor das vendas. Quanto maior melhor, deve ser comparada com a média do setor

em que a empresa atua, deve atender também a expectativa do empreendedor.

A empresa precisa estar atenta quando começa gerar recursos insuficientes

para manter a empresa como: fluxo de caixa negativo, despesas financeiras

crescentes, empresa perdendo participação no mercado e resultados insatisfatórios.

Recursos suficientes para o crescimento da empresa: fluxo de caixa é positivo

e os saldos são crescentes, a empresa está obtendo ganhos financeiros, recursos

para atualizar o seu ativo fixo, recursos financeiros para realimentar capital de giro

próprio, investimento em Recursos Humanos e investimento em Marketing.

A importância do lucro para a empresa: O lucro é necessário para recuperar o

capital investido, é necessário para gerar liquidez (capacidade de pagamento),

manter a empresa competitiva no mercado, renumerar sócios e colaboradores de

acordo com suas expectativas e a razão de ser da empresa.

Para uma empresa crescer é necessário: manter despesas fixas baixas

compatíveis com a estrutura da empresa, estruturas flexíveis, serviços e produtos

com qualidade, preços competitivos, conhecimento profundo no mercado, foco no

cliente e na competitividade e reinvestir parte do lucro.

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3 - CONCLUSÃO

Hoje, liderar não é uma tarefa fácil, visto que a busca pela excelência é

constante e torna-se essencial e decisivo contar com as pessoas certas. Não há

organização que se molde ao colaborador, mas temos de buscar aquele colaborador

que tenha valores, crenças e propósitos que melhor se alinhem a empresa.

Os líderes têm um papel fundamental, pois tudo começa e termina na

liderança. Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam a

vida da organização e das pessoas que o seguem.

Líderes precisam olhar para si mesmos, sair de suas cascas protetoras e

reconhecer o imenso poder que têm de influenciar positivamente uma situação. A

atitude de um líder podem tanto construir a confiança ou destruí-la.

Segundo Thais Blanco (diretora de capital humano da Aon Hewitt), para um

líder promover mudanças numa organização ele precisa ter coragem. Coragem para

liderar pessoas que sabem o que querem e como querem; pessoas que tem sonhos

e escolhas. Coragem para fazer escolhas corretas, mas não necessariamente as

mais fáceis. Coragem para incluir na esfera corporativa toda a diversidade,

pluralidade e complexidade do mundo. Coragem para abandonar pratica que não

mais geram valor, ainda que isso signifique lidar com frustrações.

Para Maxwell (2011, pag. 265) não se desenvolve liderança de uma hora para

outra. É um processo que dura à vida inteira, e, quanto maior for o empenho, maior

será o potencial de se tornar o líder que é capaz de ser. Nunca pare de aprender,

nunca esqueça que seu maior valor potencial não esta em sua liderança e sim em

sua capacidade de identificar pessoas com potencial e ajuda-las a se tornarem

líderes de sucesso.

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REFERÊNCIA

BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BLACKABY, Henry; BLACKABY Richard. Liderança Espiritual. São Paulo, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 1 ed. Elsevier, 2001.

DUCKER, Peter. Liderança para Século XVI. Futura. São Paulo. 2000.

ÉPOCA Negócios – editora Globo –SP 2012

GONÇALVES, Albírio – Liderança.

JORDÃO, Sonia. Liderando em tempos de mudança. Artigo. 2008.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. 13 ed. Sextante. Rio de Janeiro, 2004.

MAXWELL, John C – O livro de ouro de liderança 2 ed. Thomas Nelson Brasil. 2011.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 26. Ed. Rio de Janeiro. BestSeller. 2010.

P.K.D. Lee. Liderando com Excelência. Socep. São Paulo. 2001.

Revista Carreira & Negócios. Ed 08. Editora escala. São Paulo. 2012

Lucratividade http//www.sebraeminas.com.br acesso 22/novembro 2012