integração do planeamento orçamentação na construção · 4.3.1.3. elaboração da wbs e do...
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Integração do Planeamento – Orçamentação na
Construção
Modelo de Gestão nas Obras de Construção
Pedro Alexandre Amaral Lopes
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Prof. Albano Luís Rebelo da Silva Das Neves e Sousa
Orientador: Prof. Pedro Miguel Dias Vaz Paulo
Vogal: Prof. Nuno Gonçalo Cordeiro Marques de Almeida
Outubro de 2013
i
Agradecimentos
Este espaço é dedicado a todos os que me apoiaram e deram o seu contributo, ao longo
dos vários meses, para a realização desta dissertação.
Em primeiro lugar gostaria de deixar um agradecimento muito especial aos meus pais
que estiveram sempre presentes apoiando e incentivando, incondicionalmente, durante
todo o meu percurso académico e quem eu devo tudo. Às minhas irmãs, pela paciência e
carinho que tiveram comigo e a toda a minha família pela força que me deram durante
este percurso.
Quero agradecer ao Prof. Pedro Vaz Paulo pelos concelhos e pelo apoio que me deu
para que fosse possível a realização desta dissertação.
Quero deixar um profundo agradecimento a todos os colaboradores da Timelink,
nomeadamente, ao Eng. Paulo Caetano, ao Eng. Nélson Saraiva, ao Dr. João Custódio,
à Sandra Freitas, à Dra. Leonor Cabral e ao Luís Rosa, que deram um contributo
fundamental ao longo destes meses.
Gostaria de agradecer ao Eng. João Afonso e ao Eng. Vítor Dinis da SPIE
BATIGONLLES, pela disponibilidade prestada ao longo da execução desta dissertação.
Por último, gostaria de agradecer a todos os meus amigos que me acompanharam e
incentivaram a atingir os meus objectivos e que estiveram presentes nas minhas vitórias,
e, principalmente, nos momentos mais difíceis.
“At its most fundamental,
Project Management is about people getting things done”
Dr. Martin Barnes, APM President
iii
Integração do Planeamento – Orçamentação na
Construção
Modelo de Gestão nas Obras de Construção
Resumo
Actualmente, devido à crise instalada no mercado da construção, a exigência das
empresas em encontrar meios capazes de reduzir os seus custos e manter o nível de
competitividade, a que estão obrigadas, é cada vez maior. O sucesso de uma empresa
define-se pela sua capacidade de gestão dos empreendimentos e pela sua eficiência
durante a execução da obra. Assim, os processos associados ao controlo de custos e
prazos adquirem uma maior importância dentro das organizações que, cada vez mais,
competem por obras com margens bastante reduzidas ou até mesmo negativas. A
implementação de técnicas e o desenvolvimento de metodologias que integrem o
controlo de custos com o controlo de prazos, de uma forma eficiente, é fundamental,
uma vez que estes dois universos encontram-se, intrinsecamente, ligados entre si e não
deverão ser abordados separadamente, como acontece, actualmente, na grande maioria
das empresas.
Esta dissertação pretende estudar e aplicar uma metodologia que permita uma constante
avaliação do estado da obra, através da interligação do orçamento com o planeamento.
Recorrendo apenas a um sistema informático, será possível elaborar, mais rapidamente
e de forma eficaz, os relatórios de desempenho das obras, bem como as previsões sobre
o destino das mesmas, face às constantes alterações, inerentes à indústria da Construção.
Para demonstrar as vantagens do modelo analisado, será realizada uma análise dos
resultados da sua implementação e será feita uma comparação com os procedimentos de
gestão aplicados numa empresa de construção.
Palavras-chave: Integração, Planeamento, Orçamentação, Sistemas Informáticos,
Controlo de Custos, Controlo de Prazos
v
Planning – Estimating Integration in Construction
Management Model in Construction Works
Abstract
Due the current economic crisis in the construction market, more and more companies
need to find new ways to reduce their costs and maintain their level of competitiveness.
The success of a company is defined by its capability in project management and its
efficiency during the execution of the project. Thus, the procedures associated with cost
and time control acquire greater importance within organizations that currently compete
for projects with small or even negative markups. The implementation of techniques
and the development of methodologies that integrate cost with time control efficiently,
are critical, as these two areas are inextricably linked and should not be addressed
separately which many companies tend to do currently.
These thesis aims to study and apply a methodology that will allow a continuous and
effective assessment of the current state of the project, by interconnecting the estimate
with the program. Using only one computer system, it is possible to develop the
project’s “to-date” performance reports and also make effective predictions about its
future at-completion results. These and other reports are developed quickly and
effectively, taking into consideration the constant changes that are inherent to the
Construction industry.
The advantages of the proposed methodology are demonstrated by analyzing the results
of its implementation against the project management procedures that are applied in a
construction company.
Keywords: Integration, Planning, Estimating, Computer Software, Cost Control,
Time Control
vii
Índice
1. Introdução ............................................................................... 1
1.1 Justificação .................................................................................................................... 1
1.2 Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação ....................................................... 2
1.3 Objectivos de Investigação ............................................................................................ 2
1.4 Metodologia de Investigação ........................................................................................ 3
1.5 Organização da Dissertação .......................................................................................... 4
2. Estado de Arte ......................................................................... 7
2.1 Introdução ..................................................................................................................... 7
2.2 Construção em Portugal ................................................................................................ 7
2.3 Processo de pesquisa implementado ........................................................................... 10
2.4 Estado do Conhecimento ............................................................................................. 11
2.4.1 Gestão de Projectos Moderna ......................................................................................... 11
2.4.2 Definição de Projectos ........................................................................................ 13
2.4.3 Gestão de Empreendimentos ...................................................................................... 14
2.4.4 Planeamento e Controlo de Prazos ............................................................................. 18
2.4.4.1. Definição do âmbito ........................................................................................... 19
2.4.4.2. Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure .................. 19
2.4.4.3 Estimativa da Duração das Actividades .............................................................. 23
2.4.4.4 Calendarização e Sequência das Actividades ...................................................... 25
2.4.4.4.1 Diagramas de Gantt ..................................................................................... 26
2.4.4.4.2 Diagramas de Rede ...................................................................................... 28
2.4.4.4.3 Método do Caminho Crítico – Critical Path Method (CPM) ....................... 30
2.4.4.4.4 Project Evaluation and Review Technique (PERT) ..................................... 31
2.4.4.5 Ligações entre actividades................................................................................... 32
2.4.4.6 Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades ............................................... 35
2.4.4.7 Folgas das Actividades ........................................................................................ 36
2.4.5 Orçamentação e controlo de custos ............................................................................ 37
2.4.5.1 Estimativa de Custos ........................................................................................... 37
2.4.5.2. Orçamentação ..................................................................................................... 39
viii
2.4.5.2.1 Custos Directos ............................................................................................ 43
2.4.5.2.2 Custos Indirectos .......................................................................................... 44
2.4.5.2.3 Margens ........................................................................................................ 44
2.4.5.3 Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management ............. 44
2.5 Conclusões .................................................................................................................. 48
3. Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito ....... 51
3.1 Introdução ................................................................................................................... 51
3.2 Análise do Inquérito realizado .................................................................................... 51
3.2.1 Identificação e Caracterização .................................................................................... 52
3.2.2 Planeamento e Controlo de Prazos ............................................................................. 53
3.2.3 Orçamentação e Controlo de Custos .......................................................................... 57
3.2.4 Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais ......................................................... 59
3.2.5 Interligação entre Orçamentação e Planeamento ....................................................... 61
3.3 Conclusões .................................................................................................................. 66
4. Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e
Orçamentação ............................................................................. 69
4.1 Introdução ................................................................................................................... 69
4.2 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente ............................ 70
4.2.1 Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente ..................................... 70
4.2.2 Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente ................................... 71
4.3 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado .................................. 72
4.3.1 Entradas do Modelo Analisado (Inputs) ..................................................................... 74
4.3.1.1. Mapa de Quantidades e Articulado de Venda – Orçamento/Reorçamento ........ 74
4.3.1.2. Lista de Recursos ............................................................................................... 77
4.3.1.3. Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos – Planeamento ..................... 77
4.3.2 Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado ....................... 79
4.3.2.1. Interligação do Planeamento com o Orçamento ................................................. 79
4.3.2.2 Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos ....................................... 82
4.3.3 Saídas do Modelo Analisado (Outputs) ...................................................................... 86
4.4 Resumo e Análise Comparativa .................................................................................. 86
5. Apresentação do Caso de Estudo ........................................ 89
5.1 Introdução ................................................................................................................... 89
ix
5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados .............................................................. 89
5.3 Apresentação do Caso de Estudo – Túnel do Covão ................................................... 90
5.4 Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe ............................ 95
5.4.1 Planeamento e Controlo de Prazos ............................................................................. 96
5.4.2 Orçamentação e Controlo de Custos .......................................................................... 97
5.4.2.1 Orçamentação ..................................................................................................... 98
5.4.2.2 Reorçamentação ................................................................................................. 98
5.4.2.3 Controlo de Custos .............................................................................................. 99
5.4.3 Interligação do Orçamento com o Planeamento ......................................................... 99
5.5 Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo ................................................. 100
5.5.1 Actualizações para o Controlo de Custos ................................................................. 100
5.5.2 Actualizações para o Controlo de Prazos ................................................................. 104
5.5.3 Relatórios de análise de desvios de custos ............................................................... 108
5.6 Conclusões ................................................................................................................ 109
6. Conclusões ........................................................................... 111
6.1 Introdução ................................................................................................................. 111
6.2 Avaliação dos Resultados e Objectivos Propostos .................................................... 112
6.3 Contribuições e Aspectos Inovadores ....................................................................... 114
6.4 Limitações da Investigação ....................................................................................... 114
6.5 Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 115
Referências Bibliográficas ....................................................... 117
Anexos ....................................................................................... 121
Anexo 1 – Modelo do Inquérito .............................................. 123
x
Índice de Figuras
Figura 2-1 – Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos ... 9
Figura 2-2 - Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento ............. 15
Figura 2-3 – Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício ................... 21
Figura 2-4 – Estimativa de custos através da CBS ...................................................................... 22
Figura 2-5 – Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem ................ 24
Figura 2-6 – Exemplo de um Diagrama de Gantt ....................................................................... 27
Figura 2-7 – Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos ................... 29
Figura 2-8 – Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA .................................. 30
Figura 2-9 – Ligação Fim – Inicio (Finish-to-Start).................................................................... 35
Figura 2-10 – Ligação Inicio – Início com Avanço (Lead) ......................................................... 35
Figura 2-11 – Ligação Fim – Fim com Atraso (Lag) .................................................................. 35
Figura 2-12 – Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008) ..... 45
Figura 2-13 – Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa,
2008) ........................................................................................................................................... 47
Figura 4-1 – Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento ............ 73
Figura 4-2 - Diagrama do Modelo Analisado ............................................................................. 74
Figura 4-3 – Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo ....................................................... 75
Figura 4-4 – Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda
dos artigos e as respectivas margens aplicadas ........................................................................... 76
Figura 4-5 – Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt ...................... 78
Figura 4-6 – Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do
Sistema Candy) ........................................................................................................................... 79
Figura 4-7 - Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)
..................................................................................................................................................... 80
Figura 4-8 - Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)
..................................................................................................................................................... 80
Figura 4-9 – Exemplo de artigos ligados a cada actividade ........................................................ 81
Figura 4-10 – Exemplo das actividades ligadas a cada artigo ..................................................... 82
Figura 4-11 – Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de
trabalhos ...................................................................................................................................... 83
Figura 4-12 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos
..................................................................................................................................................... 84
Figura 4-13 – Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações ........ 84
Figura 4-14 – Análise Earned Value Management ..................................................................... 85
Figura 4-15 – Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa
de trabalhos ................................................................................................................................. 86
Figura 5-1 - Organigrama Funcional ........................................................................................... 90
Figura 5-2 – Tuneladora em curso de montagem ........................................................................ 93
Figura 5-3 – Ferramentas de corte da tuneladora ........................................................................ 93
Figura 5-4 – Marcas de corte na frente de escavação .................................................................. 94
Figura 5-5 – Introdução da tuneladora no túnel Piloto ................................................................ 94
Figura 5-6 – Túnel Piloto equipado com vias térreas .................................................................. 95
Figura 5-7 – Túnel Escavado ...................................................................................................... 95
xi
Figura 5-8 – Procedimentos para a Gestão de Custos ................................................................. 98
Figura 5-9 – Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3) ................................................. 101
Figura 5-10 – Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos ............................... 101
Figura 5-11 – Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução
................................................................................................................................................... 102
Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3 alterado) .................................... 102
Figura 5-13 - Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada) .......... 103
Figura 5-14 - Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução
(actualizada) .............................................................................................................................. 103
Figura 5-15 – Programa de Trabalhos com Progresso .............................................................. 104
Figura 5-16 – Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM – 5084m . 105
Figura 5-17 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos
(Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) .............................................. 105
Figura 5-18 – Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel
c/ TBM – 5084m ....................................................................................................................... 106
Figura 5-19 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos
actualizado (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) ........................... 107
xiii
Índice de Tabelas
Tabela 2-1 – Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt ..................... 28
Tabela 2-2 – Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do
empreendimento .......................................................................................................................... 48
Tabela 3-1 – Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação
nas empresas ................................................................................................................................ 67
Tabela 4-1 - Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento88
Tabela 5-1 - Dados da Empreitada do Túnel do Covão .............................................................. 92
Tabela 5-2 – Vantagens com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado ............. 110
xv
Índice de Gráficos
Gráfico 3-1 - Número de anos de experiência dos inquiridos ..................................................... 53
Gráfico 3-2 - Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra ............................. 53
Gráfico 3-3 - Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra ........................ 54
Gráfico 3-4 - Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra ............................................. 54
Gráfico 3-5 – Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações .......... 55
Gráfico 3-6 – Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos – Número
de utilizadores ............................................................................................................................. 56
Gráfico 3-7 - Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento
..................................................................................................................................................... 57
Gráfico 3-8 – Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra ........... 57
Gráfico 3-9 – Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras .................. 57
Gráfico 3-10 – Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra .............................................. 58
Gráfico 3-11 – Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos
nas obras – Número de utilizadores ............................................................................................ 59
Gráfico 3-12 – Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na
Orçamentação .............................................................................................................................. 59
Gráfico 3-13 – Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas
obras ............................................................................................................................................ 60
Gráfico 3-14 – Variação dos Prazos e dos Custos das obras ....................................................... 61
Gráfico 3-15 – Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento .......... 62
Gráfico 3-16 – Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o
orçamento .................................................................................................................................... 62
Gráfico 3-17 – Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a
variação dos custos e dos atrasos ................................................................................................ 63
Gráfico 3-18 – Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e
para o ajuste do orçamento com o planeamento.......................................................................... 64
Gráfico 3-19 – Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e
planeamento ................................................................................................................................ 65
Gráfico 3-20 – Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento
nas empresas. ............................................................................................................................... 66
xvii
Lista de Abreviaturas
AACE – American Association of Cost Engineers
AC – Actual Cost
ACWP – Actual Cost of Work Performed
AECOPS – Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas
AOA – Arrows on Arrows
AON – Arrows on Nodes
ASCE – American Society of Civil Engineers
BCWP – Budgeted Cost of Work Performed
BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled
CBS – Cost Breakdown Structure
COSEC – Companhia de Seguros de Créditos
CPI – Cost Performance Index
CPM – Critical Path Method
CV – Cost Variance
EEM – Empresa de Electricidade da Madeira
EF – Earliest Finish
ES – Earliest Start
EV – Earned Value
EVM – Earned Value Management
FEPICOP – Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas
FF – Finish to Finish
FS – Finish to Start
INE – Instituto Nacional de Estatística
LF – Latest Finish
LS – Latest Start
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – O Project Management Institute
PV – Planned Value
SF – Start to Finish
SPI – Schedule Performance Index
SS – Start to Start
SV – Schedule Variance
TF – Total Float
WBS – Work Breakdown Structure
1
1. Introdução
1.1 Justificação
Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as
dificuldades que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a
adjudicação de obras a preços competitivos, devido ao facto das empresas procurarem a
redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas medidas podem afectar, em
alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos e, em última instância, não
garantir os meios necessários para poderem concluir as obras que lhes foram
adjudicadas.
Cada vez mais, se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos
necessários, bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras
com o necessário benefício e a satisfação do cliente.
Assim, a gestão e o controlo de produção dos empreendimentos tem vindo a evoluir
dentro do sector da construção e a sua implementação, através da utilização de diversos
sistemas informáticos, tem sido cada vez mais procurada pelas empresas de forma a
melhorar, substancialmente, o seu desempenho nas obras.
Além destes sistemas informáticos, o desempenho das empresas pode ser melhorado
através de uma maior e melhor interligação entre o planeamento e o controlo
orçamental, conseguindo-se, assim, efectuar a gestão dos custos e durações dos
empreendimentos com maior eficiência.
Os sistemas informáticos disponíveis no mercado, já permitem às empresas efectuarem
o planeamento e o orçamento das respectivas obras de uma forma mais rápida e com
melhor detalhe de análise. No entanto, a utilização de diferentes sistemas informáticos,
de planeamento e orçamentação, não favorece uma boa gestão da obra, devido à
incompatibilidade dos mesmos, impossibilitando a sincronização da relação
tempo/custo, como poderemos ver no capítulo 4.
Recorrendo apenas a um único sistema informático, já é possível efectuar a análise dos
benefícios da interligação da orçamentação com o planeamento. A aplicação sistemática
deste sistema informático, no acompanhamento da obra, permite comparar os desvios
verificados em relação ao orçamento e calendário previstos, bem como a projecção
2
destes desvios à data da conclusão da obra, de forma a permitir a introdução de medidas
correctivas, com a devida antecipação. Pretende-se, desta forma, diminuir os custos e os
desperdícios e rentabilizar, de uma forma mais eficaz, o tempo e os proveitos do
empreendimento, materializando os princípios de uma boa gestão da obra.
1.2 Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação
O trabalho de investigação desenvolvido nesta dissertação destina-se a qualquer
empresa de construção que pretenda implementar uma metodologia que permita
efectuar um controlo mais eficaz e eficiente dos custos e prazos dos respectivos
empreendimentos.
O modelo analisado pretende oferecer às empresas de Construção a possibilidade de
realizarem a gestão e o acompanhamento das obras, ao nível dos custos e dos prazos, de
uma forma interligada e identificar antecipadamente os riscos envolvidos, as
consequências das alterações durante a sua execução, permitindo aos responsáveis
tomarem medidas preventivas eficazmente.
Uma vez que o modelo pretende efectuar a interligação do planeamento com o
orçamento, recorrendo apenas a um sistema informático, recorreu-se ao Sistema Candy
por ser um sistema informático de gestão da construção de fácil implementação em
qualquer empresa e por ser usada na empresa onde foi efectuada esta investigação.
1.3 Objectivos de Investigação
O principal objectivo deste trabalho é a implementação de uma metodologia que
interligue de forma dinâmica o orçamento com o planeamento, na gestão dos
empreendimentos de construção. Esta implementação representa uma melhoria nos
procedimentos de controlo de custos e de prazos de uma obra ao centralizar a sua gestão
apenas num só sistema informático, reduzindo problemas de incompatibilidade e,
principalmente, os custos das empresas em sistemas informáticos de gestão. Esta
metodologia permite fornecer as informações necessárias, aos responsáveis, que
indiquem o estado de cada obra, através do acompanhamento da respectiva evolução
dos seus custos e dos prazos. Através de sucessivas previsões e diversos indicadores do
seu desempenho, face às constantes alterações inerentes a qualquer obra de construção,
é possível tomar decisões preventivas com maior antecipação e com maior rigor,
3
reduzindo os riscos e minimizando as consequências, na obra, dessas mesmas
alterações.
Pretende-se também com esta dissertação, tomar conhecimento e demonstrar algumas
dificuldades existentes no controlo de custos e prazos realizados nas empresas de
construção.
Resumidamente, procurou-se neste trabalho atingir os seguintes objectivos:
elaborar um levantamento e análise bibliográfica das metodologias de gestão de
custos e de prazos de obras de construção, referindo a sua evolução histórica e
consolidar os principais conceitos, modelos e metodologias aplicadas;
investigar os procedimentos de gestão de empreendimentos através da análise da
documentação disponibilizada, de um caso de estudo, pela SPIE,
efectuar um levantamento das principais dificuldades encontradas nos
procedimentos aplicados na gestão de empreendimentos, a diversas empresas de
construção,
analisar e aplicar um modelo de gestão de empreendimentos, simulando a
interligação do orçamento com o planeamento de uma obra já realizada, baseado
no sistema informático utilizado na empresa (Sistema Candy),
contribuir para a melhoria dos procedimentos de gestão existentes na SPIE que
permita aos responsáveis monitorizar a evolução dos empreendimentos em todas
as suas fases, identificando as principais causas dos atrasos e desvios
orçamentais,
1.4 Metodologia de Investigação
A metodologia de investigação desta dissertação encontra-se estruturada para alcançar
os objectivos propostos e pretende-se que todas as fases previstas tenham uma
sequência lógica com o intuito analisar as metodologias e os conceitos teóricos e aplicá-
los num caso de estudo. O tema deste trabalho encontra-se ligado a uma realidade da
indústria da Construção no que respeita à gestão de empreendimentos, como é o caso da
4
gestão integrada de custos e prazos de uma obra, como tal foi procurado um equilíbrio
entre a pesquisa bibliográfica e a aplicação num caso prático destes mesmos conceitos.
Desta forma, esta investigação foi dividida nas seguintes fases:
pesquisa bibliográfica, onde foram consultados artigos relevantes, livros,
dissertações e jornais científicos essenciais na recolha e consolidação dos
conceitos teóricos mais importantes sobre o tema abordado nesta dissertação;
análise e caracterização dos procedimentos aplicados na gestão de
empreendimentos na SPIE, nomeadamente na gestão e controlo de custos e
prazos de uma obra. Nesta metodologia, destacam-se os documentos
disponibilizados de uma obra já realizada;
formulação de um inquérito, onde foram questionadas algumas metodologias
utilizadas nas empresas de construção e analisar quais as maiores dificuldades e
oportunidades de melhoria existentes na respectiva gestão de empreendimentos;
elaboração de um modelo que permita a interligação do orçamento com o
planeamento de uma obra e analisar as informações e os procedimentos
resultantes deste método numa obra já realizada;
1.5 Organização da Dissertação
Esta dissertação está organizada em 6 capítulos principais que vão ao encontro dos
objectivos propostos e da metodologia de investigação estruturada. Estes capítulos estão
divididos da seguinte forma:
Capítulo 1 – Introdução: No primeiro capítulo são apresentados,
resumidamente, os objectivos e as razões que levaram ao desenvolvimento desta
dissertação. Estão enunciados, também, os campos de aplicação para o modelo
analisado bem como a estrutura deste trabalho de investigação.
Capítulo 2 – Estado de Arte: Neste capítulo consiste na apresentação dos
conceitos fundamentais da gestão e do controlo de custos e prazos de
empreendimentos de construção e fazer uma descrição do Estado de Arte nesta
temática. A extensa pesquisa bibliográfica a um vasto conjunto de artigos da
5
especialidade permitiu adquirir uma noção mais aprofundada sobre as técnicas
de gestão de empreendimentos mais utilizadas.
Capítulo 3 – Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito – No
terceiro capítulo da dissertação é feito um levantamento à situação actual da
gestão das empresas de construção, recorrendo a um inquérito, principalmente às
dificuldades no controlo de custos e de prazos dos respectivos empreendimentos
e encontrar oportunidades de melhoria nas metodologias de gestão aplicadas.
Capítulo 4 – Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e
Orçamentação: Neste capítulo são apresentados dois modelos de gestão e
controlo de custos e prazos: o Sistema Independente e o Sistema Integrado. Será
também apresentado o modelo analisado do Sistema Integrado. Este modelo
pretende adaptar os procedimentos aplicados nas empresas para uma gestão
dinâmica dos custos e dos prazos, minimizando os recursos necessários,
utilizando apenas um sistema informático para esse efeito, o Sistema Candy,
contribuindo para uma melhoria no processo de gestão e na redução de custos
das empresas.
Capítulo 5 – Apresentação do Caso de Estudo: Neste capítulo será realizada
uma análise à documentação disponibilizada pela empresa sobre um caso de
estudo já executado. É realizada uma caracterização dos métodos aplicados pela
empresa na gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos. Para
avaliar o modelo, interligando o orçamento com o planeamento de um caso de
estudo, foram simuladas diversas situações num caso de estudo e foram
analisados os resultados obtidos com a sua aplicação. Neste capítulo são,
também, apresentadas algumas vantagens da utilização da metodologia proposta
no controlo de custos e de prazos de forma dinâmica.
Capítulo 6 – Conclusões: Por último, serão avaliados os objectivos propostos
para esta investigação e analisados os resultados obtidos com a aplicação do
modelo analisado. De seguida serão enumeradas as contribuições e os aspectos
inovadores que esta dissertação apresenta para o enriquecimento do
conhecimento nesta temática. Serão abordadas as principais limitações
6
encontradas na execução deste trabalho bem como alguns dos trabalhos futuros
que poderão ser desenvolvidos com a finalidade de incrementar melhorias ao
modelo analisado.
7
2. Estado de Arte
2.1 Introdução
Neste capítulo pretende-se realizar uma breve introdução histórica da situação da
Construção em Portugal, uma análise ao Estado de Conhecimento da Gestão Integrada
de Projectos, nomeadamente, a algumas das regras de boas práticas no controlo de
Custos e Prazos nas Obras e apresentar a informação mais relevante, no âmbito desta
temática.
2.2 Construção em Portugal
Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as
dificuldades com que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a
adjudicação de obras, bem como a sua execução, a preços competitivos, devido ao facto
das empresas procurarem a redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas
medidas podem afectar, em alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos
e, em última instância, não garantir os meios necessários para poderem concluir as obras
que lhes foram adjudicadas.
Cada vez mais se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos
bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras com o
benefício e a satisfação do cliente.
Segundo a AECOPS, a manutenção da crise que vem afectando fortemente a construção
tem tido repercussões bastante negativas na situação financeira das empresas. A
escassez da procura dirigida ao sector da Construção continua a impedir a sua
recuperação, de acordo com os dados da análise regional de conjuntura da AECOPS,
que apontam para uma carteira de encomendas das empresas que lhes garante apenas 7 a
9 meses de produção (AECOPS, 2012).
De acordo com a FEPICOP, “a evolução bem negativa da actividade da Construção,
em resultado da forte diminuição da procura, reflecte-se também no aumento sucessivo
do número de insolvências de empresas, que hoje é mesmo uma das maiores
preocupações dos empresários do Sector, a par com o acréscimo das dificuldades de
obtenção de crédito bancário e com os atrasos no pagamento das empreitadas
realizadas”. Do mesmo modo e no que respeita ao segmento das obras públicas,
verifica-se um forte recuo do investimento na construção, a avaliar pelos valores dos
8
concursos lançados até Novembro de 2011 (-31,6%, em termos homólogos). Para a
evolução desfavorável da actividade deste segmento e segundo os empresários do
Sector, contribuem não só a redução do investimento público, mas também os preços
base muito baixos dos concursos. Na origem desta situação estão, segundo a FEPICOP,
“os elevados encargos financeiros, a elevada carga fiscal, os atrasos nos pagamentos do
Estado e as dificuldades de obtenção de financiamentos” (FEPICOP, 2012).
De acordo com a COSEC "o sector da Construção representa quase um terço do total
das insolvências em 2011, com uma variação homóloga de 13 por cento face ao número
de casos de insolvência”, concluindo ser a actividade mais afectada pela crise em
Portugal. Em termos globais, foram 4.746 as insolvências de empresas registadas em
2011, o que correspondeu a um aumento homólogo de 16% (COSEC, 2012).
Segundo dados avançados pelo INE o número de edifícios licenciados registou uma
redução média anual de 10,6%, no 3º trimestre de 2011, fixando-se em 6,1 mil edifícios.
Já no que respeita ao número de edifícios concluídos, registou-se uma variação média
anual de 9,1%, fixando-se em 7,4 mil edifícios concluídos. O licenciamento de obras
registou os valores mais baixos desde 2001, tanto nos edifícios como nos fogos
licenciados em construções novas para habitação familiar. Os fogos concluídos em
construções novas para habitação familiar registaram também o valor mais baixo desde
o 1º trimestre de 2001. Em comparação com o trimestre anterior, o número de edifícios
licenciados registou uma descida de 5,5%, enquanto nos edifícios concluídos, os dados
estimados apontam para uma redução de 16,8% (INE, 2011).
De acordo com a análise de conjuntura, da FEPICOP, “nos primeiros três meses de
2013, o número médio mensal de desempregados do Sector da Construção inscritos nos
centros de emprego superava os 111 mil, atingindo um novo máximo histórico”. A
situação, em consequência da profunda crise que assola a Construção e que tarda em ser
debelada, não mostra sinais de inversão, muito pelo contrário, o que leva a FEPICOP a
duvidar que o mercado de trabalho no Sector venha a registar, nos tempos mais
próximos, uma evolução menos desfavorável. Por outro lado, persistem as dificuldades
que levam as empresas a reduzir a actividade e, consequentemente, o número de
trabalhadores, quando não mesmo a fechar portas (FEPICOP, 2013).
9
O número de trabalhadores da construção tem vindo a diminuir consideravelmente,
registando valores apenas observados na década de 90. De acordo com o Inquérito ao
Emprego, foram apurados cerca de 301,9 mil trabalhadores no sector da Construção, o
que representa um decréscimo de 11,2 mil postos de trabalho comparando com o
trimestre anterior e uma diminuição de 72,6 mil trabalhadores face ao mesmo período
do ano passado. Como é possível observar na figura 2-1, as perspectivas futuras da
evolução do emprego, no sector da Construção, não são favoráveis mas sim com
tendência em manter um registo negativo.
Figura 2-1 – Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos
No mesmo sentido, nos primeiros quatro meses do ano, o valor das obras públicas
lançadas e adjudicadas caiu, respectivamente, 15% e 57%, face a igual período de 2012.
Com toda esta envolvente, mais de 500 empresas de construção ficaram insolventes nos
primeiros cinco meses do ano, representando mais de 19% do total das
insolvências (Jornal da Construção, 2013).
A AECOPS estima que a produção do sector da Construção apresente um decréscimo
de 15%, com uma redução de 18% na Habitação e 14% na Engenharia Civil. As
previsões, apuradas com base na evolução da actividade ao longo dos primeiros seis
meses do corrente ano e agora divulgadas, são “alarmantes” e confirmam o “sério risco
de colapso económico do Sector”. Confrontado há mais de uma década com uma crise
10
sectorial, a que entretanto se somaram as dificuldades económicas e financeiras globais,
a actividade da Construção vive hoje o momento mais difícil da sua história.
A braços com uma crise com três frentes – de mercado, atenta a ausência da procura e
do investimento, tanto público como privado, estrutural do tecido empresarial,
espelhada no desaparecimento, só este ano, de 1.198 empresas e, nos últimos três anos,
de mais de 200 mil postos de trabalho a Construção caminha para uma situação
insustentável (AECOPS, 2013).
Tendo em conta a situação em que o país se encontra, esta dissertação pretende
desenvolver um modelo de gestão nas obras de construção com base na integração do
planeamento com a orçamentação, contribuindo assim, para uma melhoria dos
procedimentos na gestão de projectos reduzindo os custos e potenciando as receitas nas
empresas de construção de forma a dinamizar o mercado nacional.
2.3 Processo de pesquisa implementado
No presente capítulo serão abordados os fundamentos teóricos que estão na base desta
dissertação. De forma a concretizar os objectivos propostos inicialmente, foi efectuado
um levantamento bibliográfico com a finalidade de aprofundar os conhecimentos
inerentes a esta temática, bem como investigar as técnicas mais recentes de gestão e
planeamento da construção, os conceitos e os métodos existentes.
Uma vez que se trata de um tema em constante mudança e evolução, foi dada maior
relevância ao levantamento de artigos e publicações elaboradas mais recentemente, com
o intuito de conhecer as novas metodologias e os novos conceitos que são
desenvolvidos diariamente. Salienta-se, também, que foi efectuado um levantamento
das publicações mais antigas, mas igualmente importantes, que permitem aprofundar e
obter uma maior compreensão dos diversos problemas inerentes a este tema.
Desta forma, todo o processo de investigação incidiu, principalmente, na pesquisa e
selecção de artigos de revistas conceituadas nesta área, nomeadamente em sítios de
internet de referência no âmbito científico e bibliotecas nacionais, bem como na análise
de trabalhos e métodos apresentadas em teses e dissertações de Mestrado,
principalmente aquelas que foram desenvolvidas no Instituto Superior Técnico.
Relativamente aos jornais que contribuíram para esta investigação, destacam-se o Jornal
11
da Construção, o International Journal of Project Management e o Journal of
Construction Engineering and Management.
A consulta de informação no Project Management Institute (PMI), e a análise do guia
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), foram, também, muito importantes
para a compreensão dos processos e metodologias aplicadas na gestão de projectos
internacionalmente.
2.4 Estado do Conhecimento
Quando se fala em história da gestão de projectos ou “Project Management”, é muito
comum considerar as Pirâmides do Egipto como exemplos dos primeiros projectos da
História. No entanto, existe um consenso bastante difundido de que a gestão moderna de
projectos teve a sua génese em meados de 1950. Nos anos subsequentes, muitos
sistemas informáticos distintos de gestão de projectos, técnicas e conceitos foram e têm
vindo a ser desenvolvidas e actualizadas (Stretton, 2007).
No séc. XX, a gestão de projectos evoluiu significativamente com os trabalhos de
Frederick Taylor (1856 – 1915) considerado por muitos o pai da Engenharia Industrial,
e por Henry Gantt (1861 – 1919), o pai do planeamento e das técnicas de controlo de
projectos, que desempenharam um papel fundamental no estudo de projectos.
Frederick Taylor usou o raciocínio de dividir os elementos de um processo para
melhorar a produtividade, eliminando procedimentos desnecessários entre tarefas,
criando assim a WBS (Work Breakdown Structure) e a atribuição de recursos para as
diferentes actividades. Antes deste processo, a produtividade vinha apenas dos
trabalhadores que trabalhavam longas horas, mas com baixo rendimento. Henry Gantt,
por outro lado, foi o criador do aclamado Gráfico de Gantt, que permite a reprodução
em linhas da sequência e da duração das tarefas. Gestores de projectos ainda hoje
utilizam o comprovado gráfico de Gantt na gestão de projectos modernos e muitos dos
sistemas informáticos de gestão e planeamento, recorrem a esta ferramenta na execução
do planeamento (Grant & Kelly, 2009 & Kozak-Holland, 2008).
2.4.1 Gestão de Projectos Moderna
A terceira revolução industrial foi responsável pela introdução dos computadores, da
Internet e das práticas de gestão, nomeadamente gestão de projectos. Antes, os
projectos eram realizados numa base ad hoc recorrendo essencialmente aos Gráficos
12
de Gantt e através de técnicas e ferramentas elementares e informais. Em meados dos
anos 1950 testemunhou-se ao desenvolvimento do Program Evaluation and Review
Technique (PERT), nomeadamente pelas Forças Armadas dos Estados Unidos, para
o programa de mísseis submarinos POLARIS e do Critical Path Method (CPM),
desenvolvido numa cooperação entre a DuPont Corporation e a Remington Rand
Corporation que ofereceram aos gestores de projectos a possibilidade de um melhor
controlo dos seus projectos bem como ferramentas poderosas para o seu
acompanhamento.
Nos anos 70, a gestão de projectos tornou-se uma metodologia usada em todo o
mundo. O Project Management Institute (PMI), uma organização criada com o
propósito de desenvolver e criar novas técnicas na gestão de projectos bem como
introduzir as variáveis Tempo, Custo e Qualidade e a sua interligação na
determinação do valor a obter num projecto. A premissa do PMI parte do
pressuposto que as técnicas e os sistemas informáticos de gestão de projectos são
comuns desde a indústria informática até à indústria da construção. Nos anos 80,
seguiu-se a introdução da gestão de risco na gestão de projectos, que permitia ao
projectista avaliar o risco associado ao projecto em estudo. O PMI publicou,
também, um guia com as normas de boa prática e as directrizes para a gestão de
projectos, o PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Em
meados dos anos 90 foram introduzidas certificados de gestão de projectos e
orientados para a gestão de redes de projectos e mais-valias de negócio.
A outra alteração na gestão de projectos poderá ter sido na introdução da sua
instrução e desenvolvimento. Novas técnicas inovadoras têm ganho popularidade,
nomeadamente a introdução da tecnologia virtual da construção a 4D, que permite ao
utilizador recorrer aos modelos gráficos a 3D distribuídos numa sequência temporal
de eventos, possibilitando desenvolver virtualmente o projecto sem a sua construção
física.
A gestão de projectos tem uma longa história e criou projectos espantosos. Desde a
Grande Pirâmide até aos edifícios modernos, a gestão de projectos tem evoluído de
forma continua e criando novas técnicas. Nas últimas décadas foram introduzidas
13
novas formas de aplicação da gestão de projectos e o futuro trará novas formas de
pensar (Grant & Kelly, 2009).
2.4.2 Definição de Projectos
Um projecto pode ser definido por um conjunto único de actividades coordenadas, com
início e um fim bem definidos, empreendido por um individuo ou por uma organização
para alcançar objectivos específicos dentro de um calendário e dentro de parâmetros de
custo e de performance bem definidos. Os projectos têm de cumprir certos objectivos
específicos e tem de ser completado dentro do tempo estabelecido; o projecto tem de ser
concluído dentro do orçamento estipulado e os requisitos de qualidade do projecto têm
de ir ao encontro do que foi prescrito (Lester, 2007).
Segundo o PMI, é um grupo temporário de actividades delineadas para produzir um
único produto, serviço ou resultado. É temporário pois tem um início e um fim definido
no tempo e, por isso, recursos e um âmbito igualmente definidos. É único na medida
que não é uma operação de rotina, mas um conjunto de operações designadas para
alcançar um objectivo singular.
Todos os projectos para serem bem-sucedidos têm de ser experientemente geridos de
forma a alcançar todos os objectivos propostos desde os prazos estabelecidos, os
resultados dentro do orçamento proposto, na aprendizagem e na integração que as
empresas procuram.
A Gestão de projectos é portanto a aplicação de conhecimentos, competências e técnicas
para os executar de uma forma eficiente e eficaz.
As organizações executam trabalho que, geralmente, envolvem operações ou projectos,
embora os dois conceitos possam sobrepor-se. As operações e os projectos partilham
muitas características, como por exemplo:
são executadas por pessoas;
constrangidos pelos recursos;
planeados, executados e controlados.
Operações e projectos diferem principalmente na medida que as operações são
contínuas e repetitivas enquanto os projectos são temporários e únicos. Desta forma um
projecto pode ser definido pelas suas características distintas – é um empreendimento
14
temporário realizado para criar um produto ou serviço únicos. É temporário pois cada
projecto tem um início e um fim bem definidos. Único porque o produto ou serviço são
diferentes de uma forma ou de outra de todos os projectos ou serviços semelhantes
(PMBOK, 2008).
Uma vez que poderá existir alguma ambiguidade para o termo projecto na indústria da
construção, este será considerado como sendo um Empreendimento daqui adiante para
uma melhor compreensão.
2.4.3 Gestão de Empreendimentos
A Gestão de Empreendimentos pode ser definida como o planeamento, monitorização e
controlo de todos os aspectos de um projecto e a motivação de todos que estão
envolvidos no processo, de forma a alcançar os objectivos do projecto dentro dos
critérios de tempo, custo e performance acordados. Para poder alcançar estes objectivos,
um número de métodos, procedimentos e técnicas têm sido desenvolvidas, que em
conjunto com as aptidões das pessoas, permitem que o gestor de empreendimentos
consiga alcançar os critérios de tempo, custo e performance/qualidade, da forma mais
efectiva (Lester, 2007).
A gestão de empreendimentos é a aplicação de conhecimento, aptidões, ferramentas e
técnicas para planear actividades para alcançar ou até mesmo exceder as necessidades e
as expectativas das partes interessadas, do empreendimento. Atingir ou exceder as
necessidades e as expectativas das partes interessadas envolve, invariavelmente,
exigências ao nível da gestão entre:
âmbito, tempo, custo e qualidade;
as diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas;
requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).
De acordo com o PMI, através do PMBOK os processos da gestão de Empreendimentos
são assentes em 5 grupos principais:
1. Processo de iniciação – Reconhecimento que o projecto deve ser iniciado e com
o compromisso de ser executado;
2. Processo de Planeamento – Elaborar e manter um esquema exequível para
alcançar os objectivos do negócio para o qual foi realizado o projecto;
15
3. Processo de Execução – Coordenar as pessoas e outros recursos para executar o
plano;
4. Processo de Monitorização e Controlo – Assegurar que os objectivos são
alcançados através da monitorização medindo o progresso e tomando medidas
correctivas quando necessário;
5. Processo de Conclusão – Formalizar a aprovação do projecto e terminá-lo de
forma ordenada.
Estes grupos estão ligados entre si pelos resultados que cada um produz, uma vez que o
resultado de um dos grupos torna-se na entrada para o grupo consequente, como se pode
verificar na figura 2-2.
Figura 2-2 - Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento
O conhecimento da Gestão de Empreendimentos é delineado em 9 áreas distintas
(PMBOK, 2008):
i. Gestão da Integração de Empreendimentos – descreve os processos exigidos
para assegurar que os vários elementos do empreendimento são devidamente
coordenados. Consiste no desenvolvimento do plano do empreendimento, a
execução do mesmo e o controlo das alterações gerais;
ii. Gestão do Custo dos Empreendimentos – Descreve os processos exigidos para
assegurar que o empreendimento é concluído dentro do orçamento aprovado.
Consiste no planeamento de recursos, estimativa e controle de custos;
iii. Gestão de Recursos Humanos – Inclui todo o processo que organiza, gere e
lidera a equipa responsável pelo empreendimento. Esta é composta pelas pessoas
16
com funções e responsabilidades atribuídas com o intuito de completar o
empreendimento;
iv. Gestão do Âmbito do Empreendimento – Descreve os processos exigidos para
assegurar que o empreendimento inclui todos os trabalhos necessários, e apenas
o trabalho exigido, para completar o empreendimento com sucesso. Consiste na
iniciação, no planeamento, definição, verificação e controlo de alterações do
âmbito do empreendimento;
v. Gestão de Qualidade do Empreendimento – Descreve os processos exigidos
para assegurar que o empreendimento satisfará as necessidades para as quais o
projecto foi elaborado. Consiste no planeamento, na garantia e no controlo da
qualidade;
vi. Gestão da Comunicação do Empreendimento – Descreve os processos
necessários para assegurar toda a gestão da informação do empreendimento e da
comunicação entre os elementos da equipa e todos os interessados quer a nível
interno quer externo;
vii. Gestão de Tempo do Empreendimento – Descreve os processos exigidos para
assegurar a conclusão do projecto no tempo estabelecido. Consiste na definição,
sequência, estimativa da duração das actividades e do desenvolvimento do
calendário e respectivo controlo;
viii. Gestão de Risco do Empreendimento – Descreve os processos que definem a
forma como é feita a gestão de risco das actividades de um empreendimento.
Estes processos são importantes de forma a avaliar o grau e o tipo de risco de
um empreendimento e validar a sua importância para a organização;
ix. Gestão de Aprovisionamentos – Inclui os processos necessários para a
aquisição de produtos, serviços ou qualquer outro tipo de resultados e toda a
logística fora do âmbito das equipas do empreendimento.
A gestão de empreendimentos de construção requer o conhecimento de gestão moderna
bem como o entendimento dos processos dos empreendimentos e da própria construção.
Os empreendimentos de construção têm um conjunto específico de objectivos e
constrangimentos tais como um tempo de conclusão predefinido.
Ao contrário de outros projectos contínuos, a organização dos empreendimentos de
construção é, geralmente, concluída quando a missão e os objectivos são alcançados.
17
De acordo com o PMI, a gestão de empreendimentos pode ser definida como a arte de
dirigir e coordenar recursos humanos e materiais durante o tempo de vida do
empreendimento recorrendo a técnicas modernas de gestão para alcançar objectivos
predefinidos tais como o âmbito, custo, tempo, qualidade e a satisfação das partes
interessadas.
As disciplinas de apoio, como a ciência na computação e a ciência da decisão podem
também desempenhar um papel muito importante. Na realidade, as práticas de gestão
modernas e vários domínios de conhecimento especiais têm absorvido técnicas ou
ferramentas que já foram identificadas apenas com as disciplinas de apoio. Por exemplo,
os sistemas baseados em computadores e sistemas de informação de apoio à decisão são
agora um lugar-comum de ferramentas para a administração geral e gestão de
empreendimentos. Da mesma forma, muitas técnicas são agora amplamente utilizadas
em muitos conhecimentos ou domínios de aplicação.
Especificamente, a gestão de empreendimentos em construção engloba um conjunto de
objectivos que podem ser alcançados através da implementação de uma série de
operações sujeitas a restrições de recursos. Há conflitos entre os objectivos definidos no
que diz respeito ao âmbito, tempo, custo e qualidade, e as restrições impostas em
recursos humanos, materiais e financeiros. Esses conflitos devem ser resolvidos no
início de um empreendimento, realizando as trocas necessárias ou a criação de novas
alternativas. Posteriormente, as funções de gestão de Projectos para a construção
geralmente incluem o seguinte:
especificação dos objectivos do empreendimento e os planos, incluindo
delimitação do âmbito de aplicação, orçamento, programação, definição de
requisitos de desempenho e selecção de participantes do empreendimento;
maximização da utilização eficiente de recursos através da contratação de mão-
de-obra, materiais e equipamentos, de acordo com o cronograma e planeamento
estabelecido;
implementação de várias operações através da coordenação e controle de
planeamento, projecto, orçamentação, contratação e construção em todo o
processo;
desenvolvimento das comunicações e mecanismos eficazes para a resolução de
conflitos entre os vários participantes.
18
2.4.4 Planeamento e Controlo de Prazos
“O planeamento de obras de construção civil é uma das actividades que compõem a
actividade mais genérica normalmente designada por preparação e controlo de obras
de construção civil. Planear obras é realizar um “plano” de actividades e indexá-las
ao calendário. No fundo, é decompor a obra em “tarefas” ou “actividades”
elementares e definir para cada uma, datas de início e fim e folgas de realização”
(Faria, 2013).
Dada a incerteza e a complexidade inerentes às obras de construção o planeamento das
mesmas torna-se numa actividade de elevado grau de dificuldade para os gestores de
projectos dada a sua constante necessidade de prever e coordenar todas as tarefas a
serem executadas e controlá-las durante sua execução (Lia et al., 2009).
O planeamento na indústria da construção é uma actividade fundamental tanto na sua
gestão como durante a sua própria execução. Desenvolver um planeamento para a
gestão de uma obra envolve diversas fases, desde a tomada de decisão com o intuito de
idealizar um empreendimento com a elaboração de soluções para atingir o objectivo
proposto, até à definição das tarefas a executar na obra, a estimativa dos recursos físicos
e financeiros, a determinação das durações para as actividades e por fim a identificação
e a interligação entre as diferentes actividades (Hendrickson & Au, 1989 & Angelim,
2009).
As construções de obras de engenharia de grande envergadura envolvem vários e
diferentes tipos de recursos tais como, a mão-de-obra, equipamentos e materiais, que
requerem um planeamento eficaz na sua utilização e aplicação em obra de forma a obter
operações ou tarefas eficientes bem como maiores benefícios económicos (Bhaba et al,
2012).
De acordo com o PMI, o planeamento é da máxima importância no desenvolvimento de
um empreendimento e de forma a efectuar um planeamento eficaz é necessário seguir
algumas etapas fundamentais que se encontram interligadas entre si e as quais permitem
obter um melhor controlo da obra, não apenas no seu inicio mas ao longo da durante
toda a sua fase de execução (PMBOK, 2004):
19
a. definição do âmbito – antes de iniciar o empreendimento é necessário definir
claramente os objectivos e uma descrição detalhada do que se pretende alcançar
do projecto ou do produto, incluindo todos os trabalhos a executar.
b. definição das actividades – identificar as actividades específicas a serem
executadas de forma a obter os resultados (deliverables) previamente definidos e
a criação da WBS (work breakdown structure).
c. definição da Sequência das actividades – definir as interligações entre
actividades, bem como as suas dependências.
d. estimativa dos recursos para as actividades – Estimar os recursos necessários, o
seu tipo, as suas quantidades, número de trabalhadores ou equipamentos para
executar cada actividade
e. estimativa das durações das actividades – estimar o número de períodos de
trabalho (horas ou dias) necessárias para executar uma determinada actividade
f. desenvolvimento da calendarização – Analisar a sequência das actividades, as
respectivas durações e os recursos necessários e calendarizar as restrições do
empreendimento
g. estimativa de custos – Desenvolver um orçamento com os custos directos e
indirectos dos recursos necessários para realizar o empreendimento
h. monitorização e controlo de obra – acompanhar a execução da obra de forma a
evitar grandes desvios entre o planeado e o executado a nível de prazos e custos.
2.4.4.1. Definição do âmbito
Em qualquer empreendimento é fundamental ter um objectivo inequívoco dos
resultados que se pretendem alcançar. Desta forma é imprescindível uma boa gestão do
âmbito de forma a garantir que sejam realizados todos os trabalhos propostos com vista
a concretização do projecto com sucesso. O âmbito é assim caracterizado pela
justificação do projecto, a descrição detalhada do empreendimento a ser entregue e os
objectivos do projecto em causa, tendo em vista os desempenhos futuros. De forma a
garantir o maior sucesso da realização do empreendimento é fundamental que este
ocorra com o mínimo de alterações possíveis no seu âmbito tanto ao nível de
desempenho das tarefas a executar como ao nível estrutural da empresa (Roldão, 2004).
2.4.4.2. Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure
Um empreendimento é composto por um conjunto de acções interligadas entre si e que
são indispensáveis para a sua realização. Essas acções dão-se o nome de actividades ou
20
tarefas, e representam o trabalho físico a ser executado durante a obra e que envolvem
recursos técnicos e económicos. Desta forma é extremamente importante que o
responsável da gestão do empreendimento tenha a capacidade de decompor todo o
projecto em actividades fundamentais através da sua experiência e sensibilidade (Sousa,
2008).
Existe, no entanto, uma metodologia para a identificação das actividades de um
empreendimento que deverá ser seguida (Chagas, 2007):
identificar todas as actividades necessárias para a conclusão do empreendimento
pelo que não deverá ser esquecida nenhuma delas.
evitar a realização de actividades supérfluas que sobrecarreguem o
empreendimento
evitar a redundância com a execução de actividades repetidas.
Para efectuar um controlo eficaz de um empreendimento de grande envergadura, as
actividades deverão ser divididas em etapas ou tarefas, que por sua vez poderão ser
decompostas em subtarefas até que se atinja um controlo estrutural aceitável. Este
método auxiliará de uma melhor forma a identificação de toda a rede de ligações desde
as principais áreas de operação até às tarefas mais simples ou individualizadas. Por esta
razão, a Work Breakdown Structure (WBS) é o ponto de partida para o subsequente de
qualquer planeamento de actividades nos empreendimentos (Lester, 2007).
Em muitos casos a WBS é a primeira etapa entre os objectivos propostos pela empresa
para a concretização dos trabalhos físicos a serem executados e permite ao responsável
pelo planeamento do empreendimento e a todos os intervenientes visualizarem o
trabalho e as actividades necessárias para completar um projecto. Desta forma, ao criar
uma WBS é possível obter uma redução significativa do número de imprevistos e
permite optimizar futuros projectos.
Pode ser usada para decompor efectivamente todo o âmbito do projecto, optimizar o seu
orçamento, melhorar o controlo da execução do projecto e para verificar com maior
precisão o nível de acabamento do mesmo. A WBS permite também resumir toda a
informação do projecto para que o seu historial possa ser utilizado com o intuito de
melhorar a velocidade de execução e a precisão de futuros projectos. É um processo
21
repetitivo que pode ser utilizado como modelo para outros empreendimentos (PMBOK,
2008).
A WBS é definida como uma decomposição hierárquica dos trabalhos a serem
executados pelas equipas de trabalho que se encontra dividida por níveis e subníveis
com o objectivo de uma melhor gestão e controlo, uma vez que a cada subnivel
permitem pormenorizar a actividade ao detalhe. É uma solução que descreve o trabalho
permitindo que as equipas e os responsáveis tenham um conhecimento concreto das
tarefas a serem realizadas com intuito de alcançar os objectivos do projecto (Roldão,
2004).
A WBS é usualmente apresentada sob a forma de um gráfico representando a estrutura
de uma organização. O ponto-chave de uma WBS é ser apresentada de uma forma que
poderá ser facilmente utilizada e compreendida tanto pelos membros das equipas que
executam as tarefas como pelos responsáveis da organização, independentemente do
tipo de obra que se venha a realizar.
Figura 2-3 – Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício
De acordo com o exemplo da construção de um edifício na figura 2-3 é possível
verificar que as actividades que se encontram no topo são as actividades principais do
empreendimento, são as actividades de maior nível portanto. Na sua decomposição,
verificamos a existência de um conjunto de actividades cujo nível de detalhe e rigor é
maior, permitindo, como já foi dito, determinar o trabalho a ser realizado para a
conclusão da sua respectiva actividade principal. Assim, a conclusão do projecto
22
pressupõe a conclusão sucessiva das actividades de menor nível da estrutura hierárquica
até à conclusão de todas as actividades principais de maior nível (Sousa, 2008).
Uma vez desenhada a WBS, é possível efectuar uma estimativa de custos começando
nível mais baixo da rede. Com este método, cada pacote de trabalho ou actividade é
custeado e organizado para que o custo total dos pacotes em cada ramo/nível possam ser
adicionados ao custo do pacote parente de um ramo/nível superior, resultado assim na
cost breakdown structure (CBS) ou estrutura hierarquizada de custos, como se pode
observar na figura 2-4.
Figura 2-4 – Estimativa de custos através da CBS
A WBS é uma ferramenta poderosa que demonstra claramente e através de gráficos
quem é responsável por cada tarefa e quanto é que essa mesma tarefa deveria custar e
como se relaciona com outras tarefas do projecto. Está bem patente que a WBS não é
um programa, mas uma vez que seja aceite como um representação correcta das tarefas
do projecto, pode tornar-se numa boa base para desenhar o diagrama da rede de
trabalhos. As inter-relações das tarefas terão de ser demonstradas com maior precisão e
a única informação a ser adicionada serão as durações das mesmas (Lester, 2007).
De uma forma simples, a WBS divide o projecto em actividades mais pequenas e mais
fáceis de controlar e orçamentar. Propõe uma visão mais clara, do esforço e do trabalho
23
necessário bem como da sua importância ao ponto de, se uma actividade não fizer parte
da WBS, pouca relevância ou até mesma nenhuma terá no projecto. Desta forma o
trabalho deverá ser decomposto até ser claro para as equipas poderem executar as suas
tarefas. Desta forma, existe uma linha clara entre o trabalho a ser realizado e os
objectivos do projecto (PMBOK, 2008).
2.4.4.3 Estimativa da Duração das Actividades
Para se efectuar um planeamento de um empreendimento e a respectiva calendarização
das actividades é estritamente indispensável determinar, previamente, os tipos e as
quantidades dos recursos (mão-de-obra, equipamentos e materiais) a atribuir nas
respectivas tarefas, uma vez que a duração das actividades está intrinsecamente ligada
às quantidades a executar em cada tarefa bem como aos recursos e aos rendimentos das
equipas a serem utilizadas (Miranda, 2011).
A estimativa das durações das respectivas actividades encontra-se muito baseada na
análise de dados históricos de empreendimentos semelhantes, na experiência das
equipas de trabalho que irão executar as actividades, na medição dos trabalhos a
efectuar ou em estudos realizados sobre trabalhos semelhantes através de tabelas de
rendimentos (Henriques, 2008 & Fernandes, 2008).
Dada a variabilidade das actividades é possível verificar que as durações das mesmas
apresentam uma distribuição probabilística. Esta distribuição apresenta a probabilidade
da duração de uma determinada actividade, pois nem sempre é possível garantir ao certo
quanto tempo a tarefa requererá para ficar completa (Hendrickson & Au, 1989).
De acordo com Fonseca (2006) a duração de uma actividade deverá ser determinada
assumindo uma duração determinística recorrendo aos conceitos de produtividade e
rendimento. Enquanto a produtividade representa o trabalho executado por uma equipa
ou um equipamento num determinado período o rendimento, o seu inverso, representa a
quantidade de tempo para uma equipa ou equipamento específico necessita para
executar o seu trabalho.
Assim, para uma melhor aproximação das durações das actividades, deverão ser
guardados registos históricos de actividades em particular executada em
empreendimentos anteriores bem como na experiencia e conhecimento das equipas que
executam essas mesmas actividades. Uma vez que o âmbito de uma actividade em
24
particular não se deve alterar de empreendimento para empreendimento, as durações
poderão ser calculadas através da seguinte equação:
Em que:
Dij – Duração da actividade (dias, semanas, meses)
Aij – Quantidade de trabalho necessário a ser realizado (ml, m2, m
3, etc)
Pij – Produtividade média de uma equipa para executar a actividade (m2/hora, m
3/dia,
etc.)
Nij – Número de equipas atribuídas para a realização da actividade
Apesar da sua simplicidade, esta equação poderá ser utilizada para determinar grande
parte das durações das actividades de construção. No entanto, esta fórmula não deixa de
ser apenas uma aproximação da duração real de execução de uma actividade dada a
peculiaridade dos projectos de construção por apresentarem inúmeras variáveis que
poderão influenciar a execução das actividades, desde as condições atmosféricas, local
de acesso aos equipamentos e materiais, rendimento das equipas, entre muitos outros.
Figura 2-5 – Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem
25
A produtividade de uma equipa em si também é um factor determinante para a duração
de uma actividade, uma vez que esta está associada a uma curva de aprendizagem, de
acordo com a figura 2-5.
Durante a realização de uma actividade ocorre uma fase de aprendizagem e de
habituação das equipas de trabalho na execução das tarefas. Após um determinado
período as equipas, mostram-se familiarizadas com todos os processos envolventes
levando a uma rápida evolução da sua produtividade até atingir uma fase estacionária,
em que as equipas conseguem automatizar diversos processos de execução, com a
experiencia adquirida, até terminarem a actividade. Esta experiência estará presente
durante todo o empreendimento em que sejam executadas tarefas semelhantes, como
por exemplo o levantamento de uma parede de alvenaria de um edifício, pelo que a
duração das actividades podem variar da duração determinada pela fórmula referida
anteriormente (Hendrickson & Au, 1989).
2.4.4.4 Calendarização e Sequência das Actividades
Depois de identificar as actividades e os trabalhos a executar para concluir o
empreendimento dentro do prazo estabelecido com a máxima eficiência possível, é
fundamental estabelecer um plano ou uma calendarização para a execução das
actividades.
Como tal, as actividades terão de ser executadas de acordo com uma sequência de
trabalhos previamente estabelecida através da identificação e documentação das
relações lógicas entre as tarefas a executar, traduzindo com a maior fidelidade possível
o trabalho que seja previsto ser executado (PMBOK, 2008).
A calendarização de um empreendimento não se esgota apenas na atribuição de datas
para a execução das actividades. É muito importante calendarizar as actividades de
modo a coincidir com a disponibilidade das equipas de trabalho, dos recursos e dos
equipamentos necessários ao longo do tempo. Uma boa calendarização parte também da
previsão de possíveis constrangimentos que possam ocorrer e estipular procedimentos
para mitigar atrasos ou outras lacunas no projecto (Hendrickson & Au, 1989).
Os empreendimentos de construção são distintos por envolverem inúmeras variáveis,
muitas das quais incontroláveis pelos responsáveis das mesmas, como já foi referido
anteriormente. Diferem, também, pela execução de actividades complexas e únicas que
26
podem prolongar-se por um tempo bastante longo até à sua conclusão. Como tal é de
extrema importância que o planeamento e a calendarização recorram a técnicas
sofisticadas que garantam uma maior eficiência na execução do empreendimento e no
menor tempo possível, precavendo o maior número de variáveis e complicações que
possam surgir (Chelaka et al., 2001).
É um processo contínuo cada vez mais exigente face à complexidade das actividades e
aos prazos cada vez mais apertados, por isso foram desenvolvidas algumas técnicas que
procuram disponibilizar aos responsáveis dos empreendimentos ferramentas para
alcançarem os objectivos propostos, entre os quais se destacam: (Kerzner, 2003)
Diagramas de Gantt;
Diagramas de Rede;
o Rede de Actividades nas Setas - Activities On Arrows (AOA)
o Rede de Actividades nos Nós - Activities On Nodes (AON)
Program Evaluation and Review Technique (PERT);
Critical Path Method (CPM):
2.4.4.4.1 Diagramas de Gantt
Os gráficos de barras têm como definição a representação gráfica das actividades de um
empreendimento, em função do tempo, sob a forma de linhas horizontais, normalmente
sem qualquer ligação entre elas. Estes gráficos de barras surgiram com base nos
trabalhos de Henry Gantt, dedicados principalmente à indústria da construção –
Diagramas de Gantt. Neste tipo de diagramas, as durações das actividades são estimadas
e as barras são desenhadas, respectivamente para cada actividade, consoante a sua
duração, o seu início e o seu fim, no respectivo gráfico (Mubarak, 2010).
Os diagramas de Gantt são caracterizados por apresentarem no seu eixo vertical a lista
das actividades que constituem o empreendimento e no eixo horizontal o tempo de
execução atribuído ao empreendimento, representado em dias, semanas, meses ou anos,
de acordo com a duração do mesmo. Cada barra horizontal representa unicamente uma
actividade e a sua duração no calendário definido (Paulo, 1995). Na figura 2-6 é
possível observar um exemplo de um diagrama de Gantt de uma obra.
Estes diagramas apresentam algumas vantagens para o gestor de projectos. A
representação gráfica da informação torna mais simples o processo de análise do
27
empreendimento sem ser necessário qualquer tipo de formação específica nem recorrer
a métodos de cálculos complexos. Oferece uma visualização mais fidedigna das
durações estimadas das actividades e consequentemente de todo o empreendimento,
permitindo uma maior compreensão do mesmo para todas as partes envolvidas desde o
cliente e empreiteiro geral até aos gestores da administração das empresas (Hadju,
1997). Outras das vantagens assenta na possibilidade de prever antecipadamente a
utilização de recursos nas respectivas actividades e evitar a sobrecarga desnecessária de
recursos em obra (Paulo, 1995).
Figura 2-6 – Exemplo de um Diagrama de Gantt
Porém, esta metodologia apresenta algumas desvantagens. A principal desvantagem é
manifestada em empreendimentos com um elevado número de actividades devido à
dificuldade de controlar as interligações e manter uma sequência lógica entre as
actividades. Apenas demonstram quando as actividades se devem iniciar e numa
situação de atraso, os diagramas de Gantt não permitem compreender qual a
consequência desse atraso nas restantes actividades (Hadju, 1997 & Mubarak, 2010).
Na tabela 2-1 são apresentadas algumas das vantagens e desvantagens da utilização do
Diagrama de Gantt para a representação do programa de trabalhos de uma obra.
28
Tabela 2-1 – Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt
Diagramas de Gantt
Vantagens Desvantagens
Representação gráfica da informação
Análise das durações das actividades
mais simples
Previsão antecipada da utilização dos
recursos nas actividades
Ligações lógicas em empreendimentos
com elevado número de actividades
Não permitem compreender as
consequências entre actividades, se não
estiverem devidamente ligadas
2.4.4.4.2 Diagramas de Rede
Um diagrama de rede é definido pela sua representação lógia e cronológica das
actividades e eventos, de um empreendimento, sob a forma de gráfico. A calendarização
por diagramas de rede veio revolucionar a gestão dos empreendimentos de construção,
oferecendo uma maior objectividade e rigor na sua gestão, sem depender simplesmente
na experiencia e capacidades pessoais do gestor de projectos (Mubarak, 2010).
O princípio para o desenvolvimento das técnicas de calendarização dos diagramas de
rede assenta na eliminação das desvantagens que os métodos tradicionais apresentam na
calendarização dos empreendimentos. Os diagramas de rede foram criados com o intuito
de criar e manter as relações lógicas entre as actividades ao longo da execução do
empreendimento (Hadju, 1997).
Ao contrário dos gráficos de barras e diagramas de Gantt, os diagramas de rede
demonstram as interligações e interdependências das actividades, fornecendo
informações importantes para os responsáveis do planeamento do empreendimento. Os
diagramas de rede são constituídos por uma rede de eventos e actividades orientadas,
onde um evento pode ser o ponto de partida ou chegada de um conjunto de actividades
em que cada actividade representa o trabalho a ser executado para se avançar de um
evento para outro (Kerzner, 2003).
Existem duas representações para os diagramas de rede, as Redes de Actividades nas
Setas (AOA) e as Redes de Actividades nos Nós (AON).
1. Redes AOA
A base dos diagramas de rede assenta na sua estrutura orientada em forma de gráfico,
constituída por um conjunto de nós ligados por um conjunto de setas. No caso das redes
AOA, as actividades são representadas pelas setas e os eventos representados pelos nós.
29
Neste tipo de redes, os nós são instantes temporais que indicam as relações lógicas entre
as actividades, ou seja, determinam o início e o fim de cada actividade, como se pode
ver na figura 2-7: (Sousa, 2008)
.
Figura 2-7 – Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos
De acordo com a Figura 2-7, é possível verificar de uma forma simples que todas as
actividades que precedem uma determinada actividade têm de estar concluídas antes
que esta determinada actividade se possa iniciar. Por exemplo as actividades G,H e I
apenas se podem iniciar após a conclusão das actividades D e L que estão dependentes
da conclusão das actividades A e B respectivamente e assim sucessivamente (Hadju,
1997).
Para além desta regra de precedência de actividades, a rede AOA tem de seguir outros 3
princípios fundamentais: (Fonseca, 2006)
i. apenas pode existir um nó inicial e um nó final numa rede, representando o
início e o final do empreendimento
ii. uma vez que as redes AOA são lidas da esquerda para a direita, não é possível,
seguindo a regra das precedências das actividades, que ocorra a circularidade na
rede (loopings), ou seja, não poderá existir um caminho em que tenha início num
nó e que termine nesse mesmo nó, pois indicaria que um acontecimento estaria
dependente da conclusão de um evento futuro.
iii. duas actividades não podem ter os mesmos pontos de partida nem os mesmos
pontos de chegada, ou seja, não poderão ter o mesmo início e o mesmo fim.
Uma forma de contornar esta última regra, é a possibilidade de introduzir actividades
fictícias, que não são mais que actividades auxiliares com o intuito de manter a
30
integridade das actividades e a sequência lógica da rede. Estas actividades fictícias
caracterizam-se por não apresentaram qualquer tipo de duração nem utilização de
recursos e podem ser representadas, graficamente, por uma linha a tracejado, como
podemos observar na figura 2-8 (Hendrickson & Au, 1989). Actualmente, a rede AOA
não é utilizada na calendarização das actividades.
Figura 2-8 – Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA
2. Redes AON
No caso das redes de Actividades nos Nós, também designado por Diagramas de
Precedência, os gráficos são muito semelhantes aos das Redes de Actividades nas Setas,
mas as designações invertem-se, isto é, cada actividade é representada agora pelos nós e
as setas representam as ligações e as relações de precedência entre as actividades. Neste
tipo de diagramas já não são necessárias as actividades fictícias referidas anteriormente.
2.4.4.4.3 Método do Caminho Crítico – Critical Path Method (CPM)
É do conhecimento geral que na maioria dos projectos se encontra envolvido um certo
risco e que apresentam determinadas dificuldades na sua gestão, uma vez que incluem
muitas actividades interligadas de uma forma complexa. Dessa forma, foram
desenvolvidas várias técnicas de forma a identificar o caminho crítico, que determina o
tempo de conclusão de um projecto. Uma vez identificado o caminho crítico de um
projecto, os gestores de projecto podem concentrar-se no controlo de prazos e custos
bem como na atribuição de recursos de uma forma mais eficiente (Francesco et tal.,
2009).
De acordo com (Baker, 2010) o CPM, uma das técnicas mais divulgadas para a
execução de um planeamento de um empreendimento, é especialmente orientada para
projectos com um grande número de actividades individuais, como é o caso da maior
parte dos projectos de construção.
31
Através do CPM é possível determinar:
a duração de um projecto constituído por uma rede complexa de actividades;
as actividades críticas, ou seja, actividades que tenham de ser realizadas nos
tempos previstos sob o risco de atrasar todo o empreendimento.
Define a sequência de actividades predecessoras/sucessoras que determinam o mínimo
tempo possível para a conclusão do empreendimento, ou seja, qualquer atraso nas
actividades que constituem o caminho crítico (actividades criticas) provocará um atraso
igual na data de conclusão de todo o empreendimento (Hendrickson & Au, 1989).
O Método do Caminho Critico é o método mais simples disponível para criar um
modelo de execução de um projecto. O ponto-chave deste modelo é o facto das
durações das actividades serem determinísticas e conhecidas, no entanto, na construção,
principalmente, onde existem inúmeras variáveis e incertezas, esta hipótese nem sempre
é completamente satisfeita (Francesco et al, 2009).
2.4.4.4.4 Project Evaluation and Review Technique (PERT)
O PERT foi desenvolvido em 1958 e 1959 para responder às necessidades da
engenharia e dos grandes projectos onde as técnicas desenvolvidas por Taylor e Gantt
não eram aplicáveis.
O modelo PERT é caracterizado como uma rede de actividades interligadas que deverão
ser executadas de acordo com uma sequência previamente estabelecida. Este modelo
baseia-se na estimativa dos tempos decorridos das actividades que ligam os diferentes
eventos da rede. Estas estimativas das durações das actividades são através da
experiência dos responsáveis técnicos e como tal são apresentadas em termos
probabilísticos (Malcolm et al, 1959).
Este modelo é utilizado para estimar a duração de um empreendimento, em que as
durações das actividades apresentam um elevado grau de incerteza através de uma rede
de actividades orientadas. Ao contrário do CPM onde as durações das actividades são
determinadas, o modelo PERT utiliza três estimativas para calcular as durações:
(Mubarak, 2010).
duração mais provável: a duração da actividade que ocorre com maior
frequência do que qualquer outra;
32
duração optimística: Duração onde se assume que todo a actividade é executada
sem atrasos e segundo o planeado;
duração pessimista: Duração onde se assume que a actividade ocorre com a
máxima dificuldade;
A grande vantagem do modelo PERT assenta na capacidade de análise de um
empreendimento e na capacidade de determinar onde deverá recair o maior esforço de
forma a manter o empreendimento dentro do prazo estipulado. Outra das vantagens
recai na possibilidade de determinar a probabilidade de atingir objectivos através de
planos alternativos, na análise da rede de actividades. Por último, permite a avaliação
das consequências nas durações das actividades, quando estas sofrem alterações do
tempo estimado para a sua conclusão.
O modelo PERT é recorrentemente utilizado em projectos de Pesquisa e
Desenvolvimento, onde os riscos para a determinação das durações das actividades
apresentam uma grande variabilidade, ao contrário do modelo CPM que é mais utilizado
nos projectos de construção uma vez que estes dependem dos recursos disponíveis nos
empreendimentos e baseiam-se em durações concretas das actividades (Kerzner, 2003).
2.4.4.5 Ligações entre actividades
O Método do caminho crítico ou CPM é a metodologia mais utilizada no âmbito da
calendarização de empreendimentos na indústria da construção. O caminho crítico de
um empreendimento indica o conjunto de actividades que formam, de acordo com as
suas relações de precedências, o caminho mais longo na sua calendarização. Todas as
actividades que constituem este caminho são actividades críticas, como já foi referido,
uma vez que qualquer atraso numa delas provoca em todo o empreendimento um atraso
de igual duração (Fonseca, 2006 & Sousa, 2008).
Assim, as actividades podem ser afectadas por 4 tipos de datas para o cálculo do
diagrama de rede e, consequentemente, da duração da execução do empreendimento:
(Fernandes, 2008 & Paulo, 1995)
Data de Inicio Mais Cedo ou Earliest Start (ES) – Indica a data mais cedo que a
actividade poderá iniciar no programa de trabalhos;
Data de Fim Mais Cedo ou Earliest Finish (EF) – Indica a data mais cedo que a
actividade poderá terminar;
33
Data de Inicio Mais Tarde ou Latest Start (LS) – Indica a data mais tarde que
uma actividade se poderá iniciar sem provocar atraso nas actividades que a
sucedem;
Data de Fim Mais Tarde ou Latest Finish (LF) – Indica a data mais tarde que
uma actividade poderá terminar sem provocar qualquer atraso no
empreendimento.
A determinação do caminho crítico do empreendimento e, consequentemente, o seu
caminho mais longo depende das actividades que apresentam uma data de Inicio Mais
Cedo igual à Data de Fim Mais Tarde, ou seja, ES = LS. Esta situação ocorre nas
actividades críticas, onde qualquer atraso provocará um atraso no empreendimento e
como tal não existe folga nas actividades, sendo imprescindível que as actividades se
iniciem e terminem nas datas estipuladas.
Depois de definidas as actividades a executar e construída a WBS do empreendimento,
é necessário determinar as ligações lógicas de precedência ou as dependências entre as
diferentes actividades.
De acordo com PMBOK (2008) nos Diagramas de Precedência, existem três tipos de
dependências que deverão ser utilizadas para definir a sequência correcta das
actividades:
dependências Obrigatórias: São dependências contratualmente exigidas ou até
mesmo fisicamente indispensáveis para a execução dos trabalhos, inerentes à
própria natureza do empreendimento. Envolvem muitas vezes limitações físicas
do empreendimento, na medida em que não é possível erguer a superstrutura de
um edifício sem antes terem sido executadas as suas fundações;
dependências Descritivas: Estas dependências são estabelecidas de acordo com a
experiência das boas práticas de execução dos trabalhos numa área específica
onde a sequência das actividades é a mais desejada pelo responsável do
planeamento. Uma vez que podem criar folgas arbitrárias e poderão limitar a
calendarização do empreendimento, a utilização destas dependências deverá ser
bem ponderada e documentada;
34
dependências Externas: São provenientes de relações entre actividades previstas
na calendarização e actividades fora do controlo dos gestores do
empreendimento, muitas vezes ligada à falta de disponibilidade de um recurso
necessária para a execução de uma actividade.
De acordo com a calendarização e a sequência lógica das actividades, estas poderão ser:
actividades Predecessoras: Actividades que precedem outras actividades;
actividades Sucessoras: Actividades que sucedem outras actividades;
actividades Concorrentes: Actividades que ocorrem em simultâneo.
Na ligação destas actividades para a calendarização lógica do empreendimento, poderão
ser efectuados 4 tipos de relações de precedência: (Mubarak, 2010, Paulo, 1995 &
Kerzner, 2003)
relação Fim – Inicio (Finish to Start) – FS: É a relação mais comum na
calendarização das actividades. Indica que uma actividade apenas se pode iniciar
após a conclusão da actividade que a precede. Por exemplo, só será possível
colocar as tubagens depois de concluída a abertura de valas, como podemos ver
na figura 2-9;
relação Inicio – Inicio (Start to Start) – SS: Esta relação indica que uma
actividade se pode iniciar quando uma outra também iniciar;
relação Fim – Fim (Finish to Finish) – FF – Esta relação é utilizada quando uma
actividade apenas pode ser concluída quando uma outra actividade também
terminar.
relação Inicio – Fim (Start to Finish) – SF – Esta relação é raramente utilizada
em empreendimentos de construção, mas indica que uma actividade apenas
poderá terminar quando uma outra estiver a iniciar.
Segundo PMBOK, (2008), o método do caminho crítico indica, teoricamente, quais as
datas mais cedo para o início e fim e as datas mais tarde para o início e fim de todas as
actividades do empreendimento, sem considerar as restrições e limitações de recursos.
No entanto, a resultante destas datas não indicam, necessariamente, o calendário
35
definitivo do empreendimento. Apenas indicam o período em que as actividades
deverão ser executadas, dadas as suas durações, relações de precedência, avanços,
atrasos e outras restrições.
2.4.4.6 Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades
Em certas situações, existem actividades que apenas se poderão iniciar algum tempo
após o início da sua actividade predecessora, como é o caso da colocação de tubagem
apenas poder ser iniciada quando pelo menos parte da escavação da vala já tiver sido
efectuada (figura 2-10) ou até mesmo noutros casos em que a actividade terá de
terminar alguns dias após a conclusão da sua actividade predecessora (figura 2-11),
entre outros exemplos.
Figura 2-9 – Ligação Fim – Inicio (Finish-to-Start)
Figura 2-10 – Ligação Inicio – Início com Avanço (Lead)
Figura 2-11 – Ligação Fim – Fim com Atraso (Lag)
36
Nestas ocasiões, os gestores dos empreendimentos poderão recorrer aos avanços (Lead)
e aos atrasos (Lag) nas dependências das actividades permitindo, assim, obter de uma
forma mais rigorosa as relações lógicas do programa de trabalhos (PMBOK, 2008 &
Mubarak, 2010).
2.4.4.7 Folgas das Actividades
O conceito de folga tem sido adaptado nomeadamente na calendarização de projectos
condicionados pelos respectivos recursos, como são os casos dos empreendimentos de
construção onde a atribuição de recursos pode influenciar a flexibilidade dos programas
de trabalhos do respectivo projecto. Tal como o caminho critico, a folga tem sido um
ponto central na análise na calendarização dos diagramas de rede e nas respectivas
actividades de projectos não condicionados pelos recursos. Um empreendimento pode
apresentar diferentes calendarizações, com as mesmas durações de execução, de acordo
com as diferentes alternativas na atribuição de recursos possíveis. Em empreendimentos
como os de construção em que existem restrições e condicionamentos devido à
atribuição de recursos é necessário introduzir uma maior flexibilidade no planeamento
de algumas actividades, diminuindo de uma forma significativa os atrasos na sua
execução e optimizar a atribuição de recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos)
com o intuito de minimizar custos e cumprir os prazos estabelecidos (Bowers, 2000 &
Fonseca, 2006).
A folga de uma actividade é um indicador da capacidade do programa de trabalhos de
um empreendimento poder suportar atrasos na execução de alguma actividade sem
afectar, consequentemente, as datas de conclusão e/ou contratuais do projecto, ou seja,
está intrinsecamente ligado à flexibilidade da respectiva calendarização.
Os dois tipos de folga mais utilizados para as actividades na calendarização de um
empreendimento são a folga livre e a folga total: (Marshall & Raz, 1996)
Folga total (Total Float – TF): representa o tempo que a data de conclusão de
uma actividade pode ser atrasada sem afectar a data de conclusão de todo o
empreendimento. É calculada pela diferença entre a data mais tarde de início
(LS) e a data mais cedo de início (ES) de uma actividade. Uma vez que as
durações das actividades são fixas, a folga total resulta também da diferença
entre a data de fim mais tarde (LF) e a data mais cedo de fim (EF).
37
TF = LS – ES = LF – EF
Em que:
TF – Total Float (Folga Total)
LS – Latest Start (Data de Início Mais tarde)
ES – Earliest Start (Data de Início Mais Cedo)
LF – Latest Finish (Data de Fim Mais tarde)
EF – Earliest Finish (Data de Fim Mais Cedo)
Folga Livre (Free Float – FF): Representa o tempo que a data de fim de uma
actividade poderá ser atrasada sem comprometer as datas de início das
actividades consequentes. A folga livre é calculada pela diferença entre a Data
de Fim Mais cedo de uma actividade e a Data de Inicio Mais Cedo da(s)
actividade(s) que lhe sucedem.
Em empreendimentos como os da indústria da construção, a execução de grande
parte das actividades está dependente da disponibilidade dos recursos
(equipamentos, materiais ou mão-de-obra) que muitas vezes são escassos ou
limitados, podendo afectar as datas de conclusão das actividades e
consequentemente do empreendimento. Assim, as folgas determinadas poderão não
ser suficientes para garantir o cumprimento dos prazos de execução, pelo que
deverão ser cuidadosamente atribuídas mas mais importante, deverá ser efectuado
um maior controlo e uma correcta calendarização na afectação dos recursos
necessários (Bowers, 2000, Marshal & Raz, 1996).
2.4.5 Orçamentação e controlo de custos
2.4.5.1 Estimativa de Custos
A estimativa de custos e preços é um dos processos mais importantes na gestão de
empreendimentos. A estimativa de custos ou orçamento inicial permite estabelecer o
custo base para as diferentes fases da construção e representa uma previsão (estimativa)
do orçamentista com os elementos que dispõe à data. Desta forma é uma área em que a
experiência e os conhecimentos do engenheiro e/ou do orçamentista responsável têm
uma grande importância na aplicação dos princípios e técnicas de orçamentação com
intuito de reduzir problemas com a estimativa dos custos e o seu controlo e,
principalmente, potenciar os lucros e optimizar as receitas (Hendrickson & Au, 1989).
38
A gestão de custos de um empreendimento inclui diversos processos importantes tais
como os da estimativa de custos (estimating), a orçamentação/reorçamentação
(budgeting) e o controlo de custos de forma a garantir que o empreendimento seja
executado dentro do orçamento estipulado: (PMBOK, 2008)
estimativa de custos: este processo é desenvolvido, principalmente, numa fase
de concurso de um empreendimento e caracteriza-se como uma aproximação dos
recursos económicos e financeiros necessários para concluir as actividades;
orçamento/reorçamento: este processo ocorre, principalmente numa fase
posterior à adjudicação do concurso, quando é realizado uma agregação dos
custos estimados para a execução das actividades individuais ou até mesmo
grupo de trabalhos para estabelecer um preço base para o empreendimento;
controlo de Custos: Este processo desenvolve-se ao longo de todo o processo de
construção, monitorizando o estado actual do empreendimento com o intuito de
actualizar o orçamento e efectuar as devidas alterações nos custos previstos da
obra.
Fazer uma estimativa de preços ou executar um orçamento inicial significa determinar
de uma forma aproximada a quantidade de material, tempo ou todos os custos
necessários, para executar um empreendimento, com o intuito de obter informações
indispensáveis para serem deliberadas decisões fundamentais para a sua construção,
como a aquisição e o preço da obra, estabelecimento de valores contratuais e prazos de
pagamentos, bem como o controlo das quantidades existentes na gestão do
empreendimento (Carr, 1989).
Actualmente, praticamente todas as empresas recorrem a sistemas informáticos para a
estimativa de preços e execução dos seus orçamentos, bem como o respectivo controlo
de custos. Enquanto a estimativa de preços e os orçamentos iniciais são realizados antes
da fase de produção do empreendimento, o controlo de custos é efectuado ao longo de
toda a execução do empreendimento (Azhar et al, 2002).
Estimar preços e realizar os orçamentos iniciais sem todas as informações
indispensáveis não carecem de um grande risco e como tal não deverão ser realizados
com ânimo leve e também não são processos aleatórios, são antes um resultado de
39
decisões ponderadas baseadas na melhor informação disponível do engenheiro ou nas
relações afectas às estimativas de custos tais como: (Kerzner, H, 2003)
equações matemáticas;
curvas de aprendizagem relacionando custo – quantidade;
relações Custo – Custo;
relações Custo – Não Custeados baseadas nas características físicas, parâmetros
técnicos ou desempenho;
O processo de orçamentação inicial ou estimativa de preços é um processo bastante
complexo e distinto que envolve inúmeras variáveis, muitas das vezes fora do âmbito do
empreendimento. Segundo Sousa (2008) e Chagas (2007), citando a American
Association of Cost Engineers (AACE), é um processo que pode ser influenciado por
alguns factores de incerteza tais como:
incerteza dos Preços: os preços relativos à mão de obra, materiais e
equipamentos variam de empreendimento para empreendimento e mesmo
durante uma obra estão sujeitos muitas vezes a diversas flutuações;
incerteza por omissão e erros: actualmente a existência de erros e omissões nos
empreendimentos de construção é um dado adquirido e têm de ser contabilizadas
pelas estimativas de custos uma vez que terão influência no valor final;
incertezas nas revisões de preço: as oscilações da inflação têm consequências
nas alterações dos preços estimados muitas vezes entre o início de um
empreendimento e a sua conclusão;
incerteza pelas alterações do planeamento: Durante a execução de um
empreendimento é frequente surgirem alterações no planeamento e até mesmo
do projecto pelos respectivos intervenientes, pelo que as estimativas de preços
deverão procurar precaver eventuais alterações aos preços determinados;
incerteza pela Natureza: os fenómenos da Natureza são inesperados e podem ter
grandes consequências no processo de construção, pelo que o factor de incerteza
nas estimativas de preços é algo a ter em consideração.
2.4.5.2. Orçamentação
A literatura existente sobre orçamentação direcciona-se, principalmente, para os
formatos de orçamentação existentes, procedimentos e processos a serem aplicados em
situações particulares, dando pouca atenção ao estabelecimento de uma base
40
fundamental ou das fundações necessárias para as decisões orçamentais, com o intuito
de aumentar a precisão e a eficácia dos responsáveis pela orçamentação nos
empreendimentos de construção. É necessário compreender as noções fundamentais
quer para o ensino académico quer a nível profissional. Desta forma surgem alguns
princípios gerais para orçamentação criados desenvolvidos por Robert Carr, da
American Society of Civil Engineers (ASCE):
Realidade: Elaborar um orçamento é mais do que apresentar valores e preços
para os artigos, o desafio encontra-se em reproduzir um orçamento que reflicta
com precisão a realidade do empreendimento. Um orçamento deverá ser
elaborado através da experiência e sensibilidade do engenheiro, mas também
com base em dados históricos, no entanto para se orçamentar ao nível de detalhe
desejado, o engenheiro ou responsável pelo orçamento, deverá visualizar a
construção do empreendimento, seleccionar todos os recursos desde os
materiais, equipamentos, métodos de construção e mão-de-obra. Usando a
melhor informação o engenheiro poderá então estimar o custo dos trabalhos a
realizar com os recursos escolhidos. A informação não deverá ser seleccionada
por conveniência para o engenheiro ou para os objectivos do empreendimento,
uma vez que desvirtuaria os custos reais do empreendimento, toda a informação
deverá ser coerente com factos e dados reais durante a execução do mesmo;
Nível de Detalhe: Elaborar um orçamento é um processo moroso e oneroso,
como tal deverá apresentar o nível de detalhe necessário para que as decisões a
serem tomadas sejam relevantes e bem fundamentadas. O nível de detalhe
deverá estará em consonância com as diferentes fases processuais do
empreendimento, uma vez que o detalhe exigido é diferente numa fase ainda de
projecto, onde as decisões poderão sofrer alterações tal como o âmbito do
empreendimento do que o detalhe necessário numa fase de produção onde já
será necessário um nível de detalhe mais elaborado ao nível do controlo;
Plenitude: O engenheiro responsável pelo orçamento deverá ver para além dos
principais artigos do orçamento e o custo para a sua construção. Na indústria da
construção por vezes os principais artigos do orçamento reivindicam trabalhos
de preparação que deverão ser tomados em consideração ainda durante a fase de
41
projecto. Deste modo as estimativas de preço e o orçamento deverão incluir não
só os custos de compra/aluguer de um equipamento, mas também o custo da sua
instalação, manutenção e duração de estadia em obra, por exemplo. Para além do
custo da construção em si, os maiores custos provém principalmente das infra-
estruturas administrativas e físicas necessárias para o processo da construção,
tais como, permissões, seguros, segurança, transporte, compras,
armazenamentos, entre outros. A juntar a estes custos, adicionam-se os atrasos e
as respectivas multas. No entanto, não se deverá confundir com nível de detalhe.
O engenheiro apenas descreve o detalhe ao nível estritamente necessário para a
tomada de decisões, enquanto a plenitude e rigor do orçamento o engenheiro
assegura que todos os custos encontram-se incluídos;
Documentação: O Orçamento é um documento permanente que serve de base
nas negociações entre as partes envolvidas, como tal deverá ser um documento
sob um formato que possa ser entendido, analisado e corrigido sempre que
necessário. Os métodos da construção, os recursos a serem utilizados e as suas
distribuições no processo construtivo deverão constar no orçamento. Deverá
estar devidamente organizado para facilitar o seu acompanhamento e poderá
servir como um documento oficial na resolução de problemas que poderão
surgir;
Custos Directos e Indirectos: O custo directo de uma actividade está
directamente associado a essa mesma actividade em termos económicos. São
custos intrínsecos à obra e relacionam-se exclusivamente aos trabalhos a seres
realizados. Os custos indirectos relacionam-se com a obra mas não incidem
directamente nas actividades do empreendimento e são contabilizados mesmo
que as actividades não sejam executadas;
Custos Variáveis e Fixos: Os custos podem ser classificados conforme as suas
oscilações consoante as alterações das quantidades orçamentadas do
empreendimento. As quantidades do orçamento podem ser descritas em diversas
formas (metros lineares, metros quadrados, toneladas, etc.) e alguns artigos
poderão ver os seus custos alterados ou não, no caso de alterações nas
quantidades do orçamento. Se um custo se mantiver inalterado, apesar das
42
alterações no volume ou na quantidade, então este artigo apresenta um custo
fixo. Todas as actividades apresentam custos fixos ou variáveis durante a sua
execução. Um exemplo de um custo fixo é a instalação do estaleiro em obra que
independentemente das quantidades orçamentas apresenta um custo fixo para a
empresa. No entanto a sua manutenção em obra é um custo fixo periódico, uma
vez que apenas incorre durante a execução da mesma.
A diferença entre os custos fixos e os custos variáveis é determinante,
particularmente na elaboração do contrato das quantidades a executar, uma vez
que os empreendimentos de construção poderão ser contratados por série de
preços ou por preço global;
Contingências: Um orçamento é uma previsão, aproximação que fornece
informações necessárias para as tomadas de decisão mais importantes. Como tal
incorre na incerteza e na indefinição por natureza e o engenheiro tem de lidar
não só com essa incerteza durante todo o processo construtivo, como também
tem de estimar e controlar essa incerteza. Uma contingência é uma ocorrência
imprevista durante a construção de um empreendimento. Em orçamentação,
contingência poderá ser vista como o valor esperado de um certo evento
identificado, como por exemplo se existir 20% de possibilidade do empreiteiro
necessitar de duas retroescavadores em vez de uma então será incluído o custo
de 20% ou mais no custo da segunda escavadora ou poderá ser visto como o
custo de eventos desconhecidos, eventos que não poderão ser identificados
devido à incapacidade do Engenheiro em conhecer o que poderá acontecer. Este
tipo de contingência deverá ser cuidadosamente acompanhado uma vez que não
inclui margem de erro. Como tal, o engenheiro terá de esperar o inesperado e
nos momentos mais inesperados e deverá incluir no seu orçamento meios para
responder essas situações quando elas ocorrerem.
Para o empreiteiro poder determinar o valor de venda do empreendimento é necessário
determinar todos os custos associados do orçamento. O valor do orçamento é assim o
somatório dos custos industriais, custos não industriais e as margens a serem aplicadas
para cobrir diversos riscos bem como uma margem de lucro. A determinação destes
custos torna-se fundamental para o processo de reorçamentação que surge durante a fase
de produção do empreendimento.
43
2.4.5.2.1 Custos Directos
Os custos directos são todos os custos associados directamente à execução das
actividades como já foi referido anteriormente e podem ser classificados em quatro
tipos:
a. Custo de Mão-de-obra
Os custos de mão-de-obra associa-se ao custo directo com o pessoal necessário para
a execução de um empreendimento e nestes custos deverão estar compreendidos os
vencimentos mensais e todos os encargos sociais legais descritos no Contrato
Colectivo de Trabalho;
b. Custo dos Materiais
Todos os materiais necessários para a correcta execução do empreendimento
incorrem em custos calculados de acordo com as quantidades necessárias para o
efeito, determinadas através das medições efectuadas no projecto. A estes custos
estão associadas a compra dos materiais, por unidade de medição, bem como uma
percentagem para possíveis desperdícios que podem ocorrem em certos tipos de
materiais;
c. Custo dos Equipamentos
Os equipamentos incorrem em vários custos num empreendimento, desde os custos
associados à sua compra/aluguer, como custos de manutenção em obra,
conservação, transporte, reparação, montagem e desmontagem.
A afectação dos custos dos equipamentos podem no entanto ser atribuídos
directamente às operações realizadas na execução das actividades ou distribuídas
nos encargos do estaleiro, como é o caso da grua móvel, por exemplo;
d. Custo de subempreitadas
Muitas vezes as empresas de construção recorrem a serviços e mão-de-obra externa
para a execução de alguns trabalhos ou até mesmo para conjunto de actividades do
empreendimento. Esta alternativa advém muitas vezes da falta de recursos do
próprio empreiteiro em executar algumas tarefas ou até mesmo por incapacidade
técnica. Por vezes os custos associados à utilização de subempreiteiros são menores,
44
nomeadamente se o empreendimento exigir ao empreiteiro a mobilização das suas
equipas ao invés da utilização das equipas existentes no local da obra.
2.4.5.2.2 Custos Indirectos
Os Custos Indirectos estão associados a encargos do empreendimento mas que não
dizem respeito directamente às actividades a serem executadas. São todos os custos que
não são integrados na obra. Entre os vários custos indirectos de uma empreitada
destacam-se:
encargos com a montagem e desmontagem do estaleiro;
encargos com a utilização e manutenção do estaleiro;
encargos com o pessoal técnico e administrativo;
custos associados aos caminhos de acesso e instalações;
encargos com seguros e licenciamentos;
alguns equipamentos que não são afectos directamente a actividades específicas.
2.4.5.2.3 Margens
Se o empreendimento fosse vendido ao cliente pelo preço de custo, o empreiteiro não
obteria qualquer lucro com a sua execução. Como tal será necessário incidir nos custos
directos da obra uma margem para a amortização dos encargos de estrutura da empresa
e que deverá representar os lucros para o respectivo empreendimento. No orçamento
deverão também ser atribuídas margens de risco para cobrir diversos riscos associados à
execução do empreendimento, como por exemplo uma margem de risco para cobrir as
condições atmosféricas no período de construção, margem de risco para cobrir a
especificidade da construção no caso de ser uma obra fora do comum, uma margem
para cobrir o risco do local de execução da obra, entre muitos outros.
2.4.5.3 Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management
Durante a execução de um empreendimento o feedback do seu desempenho é
fundamental para garantir o seu sucesso. Através da sua análise e de índices de
desempenho é possível identificar, com alguma antecedência, possíveis atrasos ou
desvios orçamentais e efectuar as devidas alterações com o intuito de manter o
empreendimento dentro do prazo e dentro do orçamento previsto.
O Earned Value Management (EVM) é uma das metodologias mais eficazes na análise
do desempenho de um empreendimento. Esta técnica baseia-se num princípio
fundamental de que padrões e informações do passado são indicadores fulcrais para o
45
futuro de um empreendimento e qual a sua tendência em termos de prazos e custos, uma
vez que permite uma avaliação integrada do âmbito, dos custos e dos prazos do
empreendimento, fornecendo informações aos responsáveis sobre o estado actual do
empreendimento e as previsões em termos de custos e prazos para o futuro (PMBOK,
2008).
A análise através desta técnica baseia-se na avaliação do estado actual do
empreendimento com o seu programa base ou baseline comparativamente com as
quantidades orçamentadas já executadas. Desta forma, é possível analisar e comparar se
as quantidades executadas, bem como os seus custos e prazos correspondem às
quantidades planeadas (figura 2-12).
Figura 2-12 – Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008)
O EVM tem como base três princípios fundamentais, o Valor Planeado (Planned
Value), Valor Ganho (Earned Value) e Custos à Data (Actual Cost), que permitem
avaliar o desempenho do empreendimento: (PMBOK, 2008, Fleming & Koppelman,
2002)
Valor Planeado – Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das
actividades que deveriam ter sido executadas à data, definido assim a baseline
para a análise do desempenho do empreendimento;
46
Valor Ganho – Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das
actividades já executadas à data, definindo assim o estado actual do
empreendimento;
Custo à Data – Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed
(ACWP): é o total dos custos reais dos recursos já utilizados e dos trabalhos das
actividades já executadas à data.
Através destes princípios, o EVM permite aos responsáveis obter indicadores
fundamentais na análise do empreendimento e as variâncias que possam ocorrer em
termos de prazos e custos comparativamente com a baseline estabelecida: (PMBOK,
2008 & Kerzner, 2003)
Desvio do Prazo (Schedule Variance – SV) – é um indicador do estado actual
do empreendimento em termos de calendário determinando se se encontra ou
não dentro do prazo previsto. Este indicador é determinado pela seguinte
equação:
Em que:
SV – Desvio do Prazo
EV – Valor Ganho
PV – Valor Planeado
Numa situação em que o resultado seja positivo, é indicativo que o empreendimento se
encontra adiantado em relação ao previsto, enquanto um resultado negativo é indicativo
que o empreendimento se encontra atrasado.
Desvio do Custo (Cost Variance – CV) – é um indicador do estado do
empreendimento em termos de custos de forma a determinar se se encontra ou
não dentro do orçamento previsto. Este indicador é determinado pela seguinte
equação:
Em que:
CV – Desvio do Custo
EV – Valor Ganho
AC – Custo à Data
47
Neste caso, um resultado positivo indica que os custos do empreendimento se encontra
inferiores aos previstos enquanto um resultado negativo é indicativo que o
empreendimento se encontra com um custo superior ao previsto.
Na figura 2-13 é possível observar um exemplo gráfico da aplicação destes índices:
Figura 2-13 – Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa, 2008)
A metodologia EVM permite determinar índices de desempenho convertendo os
indicadores de estado, referidos anteriormente, em factores de eficiência do
empreendimento: (PMBOK, 2008; Kerzner, 2003; Fleming & Koppelman, 2002)
Índice de Desempenho do Prazo (Schedule Performance Index – SPI): Este
indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e PV (BCWS) e representa a taxa
a que um determinado empreendimento está a ser executado num tempo
específico comparativamente com o calendário inicialmente planeado. Um SPI
inferior a 1 indica que o empreendimento realizou menos trabalho do que estava
planeado o que significa que se encontra atrasado.
Índice de Desempenho de Custo (Cost Performance Index – CPI): Este
indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e AC (ACWP) e representa a taxa
48
de variação entre os custos planeados do orçamento e os custos reais do trabalho
executados à data. Um CPI inferior a 1 indica que o empreendimento está a ter
um custo superior aos custos planeados.
A análise destes índices de desempenho permitem ao gestor do empreendimento
monitorizar o estado actual do mesmo e principalmente a sua tendência para o futuro,
no entanto deverão ser cuidadosamente analisados uma vez que durante a execução do
empreendimento estes valores podem ter alguma variabilidade. Deste modo, um
empreendimento que esteja totalmente dentro do prazo e dos custos apresenta um CPI e
SPI superiores a um como se pode verificar na tabela 2-2.
Tabela 2-2 – Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do empreendimento
SPI > 1
CPI > 1
Empreendimento adiantado face ao planeado
Empreendimento com um custo inferior ao planeado
SPI < 1
CPI > 1
Empreendimento atrasado face ao planeado
Empreendimento com um custo inferior ao planeado
SPI > 1
CPI < 1
Empreendimento adiantado face ao planeado
Empreendimento com um custo superior ao planeado
SPI < 1
CPI < 1
Empreendimento atrasado face ao planeado
Empreendimento com um custo superior ao planeado
2.5 Conclusões
A revisão bibliográfica e a análise teórica mais aprofundada efectuada neste capítulo,
permitiram obter um maior conhecimento da realidade e os pontos mais importantes na
gestão de um empreendimento de construção e a sua importância.
Dada a complexidade da construção e de todas as variáveis e os factores inerentes a esta
actividade, é possível compreender algumas das boas práticas na gestão de
empreendimentos e da necessidade de uma eficaz integração da gestão de custos, prazos
e qualidade que nem sempre é exequível devido às inúmeras adversidades impostas na
indústria da construção. Desta forma, as ferramentas disponibilizadas e as metodologias
adoptadas pelos responsáveis da gestão de empreendimentos têm vindo a evoluir ao
longo do tempo com o intuito de optimizar todo o empreendimento, tornando mais
eficaz e eficiente a sua execução e procurando dar respostas antecipadas às
49
contrariedades intrínsecas desta actividade, uma vez que em muitas situações estas são
inevitáveis, tornando todo o processo mais célere e minimizar os aspectos mais
desfavoráveis.
O sucesso das empresas num mercado competitivo como o da construção depende
muito da optimização dos sistemas de gestão implementados e da sua eficácia na
redução dos custos e maximização das receitas, nomeadamente, nos empreendimentos.
O esforço atribuído e a capacidade de aceitação por parte da estrutura das empresas é
um dos maiores obstáculos, mas necessário para garantir o seu sucesso.
Dos processos descritos acima, destaca-se a importância da criação da WBS, através do
qual é possível definir o âmbito do empreendimento, a planificação e calendarização
dos trabalhos e actividades a executar e as estimativas de custos e os orçamentos,
processos fundamentais na gestão de um empreendimento e dos quais toda a gestão do
empreendimento se encontra baseada.
Além dos factores referidos, o ponto-chave assenta na monitorização e controlo do
empreendimento, através das quais os gestores obtêm as informações do estado actual
da execução do empreendimento e com as quais podem identificar desvios e corrigi-los
com a devida antecipação. O EVM é uma ferramenta extremamente eficaz na
quantificação do estado do empreendimento em termos técnicos, económicos e de
prazos.
Porém a integração sustentada do controlo de prazos com o controlo de custos, não se
resume apenas à monitorização do empreendimento, mas sim ao controlo interligado do
planeamento e controlo de prazos com a orçamentação e controlo de custos, uma vez
que estes dois processos estão intrinsecamente ligados e as alterações no
empreendimento por parte de um destes processos envolve consequências directas e
indirectas no outro processo.
51
3. Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito
3.1 Introdução
Como já foi referido no capítulo 2, o sector da Construção em Portugal atravessa,
actualmente, uma crise bastante acentuada. Esta crise reflecte-se nas empresas que
procuram reduzir os seus custos e a procurar meios mais eficientes para a gestão das
obras, uma vez que os métodos aplicados, correntemente, podem não responder às
novas necessidades que o mercado da construção exige.
Adquiridos os princípios fundamentais da gestão de empreendimentos aplicadas na
construção e estudadas as principais metodologias desenvolvidas é importante tomar
conhecimento de que forma estas são aplicadas nas empresas de Construção.
Neste capítulo, será feito um levantamento da situação actual das empresas no que
respeita à gestão de empreendimentos e aos sistemas de Orçamentação e Planeamento
utilizados. Deste modo, foi elaborado um inquérito (Anexo 1), com questões de simples
interpretação e de respostas curtas e objectivas, com o intuito de compreender e analisar
as opiniões de profissionais que se encontram directamente ligados à gestão e controlo
de obras, que contribuíram para uma melhor aprendizagem relativamente a alguns
pormenores importantes desta temática, bem como compreender algumas das principais
dificuldades na integração do Planeamento com a Orçamentação nas respectivas
empresas.
3.2 Análise do Inquérito realizado
Este inquérito foi dividido em cinco grupos onde foram abordados a Identificação do
questionado, o Planeamento e Controlo de Prazos, a Orçamentação e controlo de
Custos, as Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais e a Interligação do
Planeamento com a Orçamentação.
O grupo “Identificação e Caracterização” procura descrever o questionado,
nomeadamente a empresa onde trabalha, bem como a sua posição na mesma e a sua
experiência na indústria da Construção e na gestão de empreendimentos.
O grupo “Planeamento e Controlo de Prazos” procura conhecer a importância desta área
para os entrevistados e o nível de satisfação que têm na sua aplicação nas empresas com
os sistemas informáticos disponíveis.
52
O grupo “Orçamentação e Controlo de Custos” procura conhecer de que forma é
realizado o controlo de custos na empresa e o nível de satisfação por parte do
entrevistado.
O grupo “Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais” procura compreender quais as
principais razões para os atrasos e os desvios orçamentais nas obras executadas pelas
empresas e compreender onde deverão ser feitas alterações para minimizar as variações
de custos e prazos.
O grupo “Interligação entre Orçamento e Planeamento” procura compreender a
importância da integração do orçamento e o planeamento na gestão de um
empreendimento bem como a relação custo beneficio que obtêm na sua implementação.
3.2.1 Identificação e Caracterização
O campo de aplicação deste inquérito restringiu-se a uma pequena amostra
representativa com o intuito de ir ao encontro dos objectivos desta investigação. Desta
forma, foram inquiridos 46 profissionais de várias empresas de construção, com
responsabilidade nas áreas de planeamento e orçamentação, bem como no controlo de
produção.
Dado que a amostra é reduzida, pretende-se apenas obter uma percepção da realidade da
Construção, nomeadamente nas áreas referidas em cima. Como tal este estudo não
poderá ser generalizado para todo o universo da Construção. Na análise das 32 respostas
obtidas, cerca de 70% das respostas pretendidas, constatou-se a diversidade de idades
dos inquiridos e das funções que desempenham nas respectivas empresas, onde a grande
maioria desempenham as suas funções em cargos de chefia como directores de
produção e directores de obra. Quanto à formação, a esmagadora maioria apresenta o
grau de licenciado/mestrado em Engenharia Civil.
Apesar do número reduzido de respostas, é possível verificar através do gráfico 3-1 que
os inquiridos apresentam uma média superior a 16 anos de experiência na Construção, o
que permite garantir, de certa forma, que as respostas serão fidedignas e representativas
da realidade da construção dentro do âmbito desta investigação, nomeadamente nas
áreas do planeamento, orçamentação e controlo de produção.
53
Gráfico 3-1 - Número de anos de experiência dos inquiridos
3.2.2 Planeamento e Controlo de Prazos
a) O nível de importância atribuído ao Planeamento e Controlo de Prazos pelos
inquiridos é bem esclarecedor após a análise das respostas obtidas, uma vez
que 94% dos inquiridos (30 respostas) considerou que o Planeamento é
“Muito Importante” numa obra enquanto apenas 6% (2 respostas) considerou
que é “Importante” (ver gráfico 3-2).
Gráfico 3-2 - Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra
b) Apesar de ser bem patente a importância do Planeamento e o Controlo de
prazos para os inquiridos, o nível de satisfação com que o planeamento foi
efectuado na última obra em que estiveram envolvidos, respectivamente, não
é unânime, como se pode observar no gráfico 3-3.
De acordo com os dados obtidos 28% dos inquiridos responderam que se
encontravam, insatisfeitos ou muito insatisfeitos com o planeamento
efectuado na última obra, enquanto 72% responderam que se encontram
satisfeitos. Estes resultados podem ser um indicador de que as metodologias
ou os procedimentos implementados nas últimas obras, não foram eficazes
54
no controlo de prazos das mesmas e que deveriam ser de certa forma
alteradas e melhoradas.
Gráfico 3-3 - Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra
c) Em relação à periodicidade com que é efectuado o controlo do planeamento
na obra, os resultados indicam que 94% dos inquiridos efectua semanal e
mensalmente o controlo do planeamento, enquanto apenas 3% efectua
diariamente e 3% trimestralmente, como se pode verificar no gráfico 3-4.
Gráfico 3-4 - Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra
Com todas as variáveis existentes na indústria da Construção, as obras
caracterizam-se pelas constantes alterações que sofrem durante o seu tempo
de vida. Desta forma, para garantir que todos os prazos sejam cumpridos é
necessário prevenir os possíveis atrasos com alguma antecedência, pelo que
o controlo das actividades de forma constante, ou seja, com maior
periodicidade torna todo o processo mais eficaz e rigoroso.
d) Foi perguntado aos inquiridos qual a percentagem de obras em que tenham
estado envolvidos e que tenham ocorrido atrasos com penalizações, de forma
a compreender se o planeamento e o controlo de prazos têm sido bem
desempenhados nas empresas. Apesar de 72% dos inquiridos terem
55
respondido que tiveram atrasos entre 0 e 20% das obras, 9% tiveram atrasos
entre 21 e 40%, 13% tiveram atrasos em 41 a 60% das obras e 6%
responderam que tiveram atrasos em 81 a 100% das obras.
Gráfico 3-5 – Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações
Apesar da grande maioria não ter tido atrasos em muitas ou até mesmo em
nenhuma das suas obras, cerca de 28% dos inquiridos participaram em obras em
que ocorreram atrasos com penalizações, o que sugere que o planeamento e o
controlo de prazos nestas obras não foram suficientemente eficazes na sua
aplicação (ver gráfico 3-5).
e) O nível de detalhe do planeamento e do controlo de prazos deverá ser o
adequado e conter a informação necessária para os responsáveis terem uma
visão geral do estado da obra, mas principalmente, terem na sua posse a
informação necessária para analisar as tendências da execução da obra e
tomar as decisões com antecedência com o objectivo de evitar atrasos nas
actividades. Desta forma foi solicitado aos inquiridos que indicassem três
pontos fundamentais para esta análise. Das respostas obtidas, destacam-se
três pontos que foram repetidamente referidas pelos inquiridos,
nomeadamente o detalhe da quantidade de recursos e a sua atribuição nas
actividades; as actividades e as suas respectivas ligações no programa de
trabalhos e os custos directos e indirectos.
f) O recurso a sistemas informáticos para realizar o planeamento e o controlo
de prazos de uma obra é cada vez mais importante nas empresas de
construção, uma vez que permitem de uma forma mais rápida e eficiente,
planear a execução da mesma. Dessa forma foi perguntado aos inquiridos
56
que sistemas informáticos utilizavam para controlar os respectivos
planeamentos. De acordo com as respostas obtidas, é possível verificar que
alguns dos inquiridos utilizam mais do que um sistema informático para
realizarem o planeamento e o controlo de prazos (ver gráfico 3-6).
Gráfico 3-6 – Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos – Número de
utilizadores
Podemos verificar que 31 inquiridos recorrem ao MS Project para
realizarem o respectivo planeamento, no entanto o facto de 7 utilizarem o
Sistema Candy, 3 o Primavera e 3 outro sistema informático de
planeamento, indica que em algumas empresas são utilizadas mais do que
um sistema informático para o planeamento, o que pode incorrer num
aumento de custos de implementação e manutenção dos mesmos bem como
a incompatibilidade na troca de informações entre departamentos.
g) Apesar da existência em atrasos de algumas obras, constatado anteriormente,
a grande maioria dos inquiridos, cerca de 78%, encontra-se satisfeito ou
muito satisfeito com a resposta aos requisitos mais importantes no
planeamento e controlo de prazos que os sistemas informáticos que utilizam
fornecem.
No entanto, através do gráfico 3-7 é possível verificar que cerca de 9% dos
inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com os sistemas
informáticos utilizados, sugerindo que estas não respondem aos requisitos
dos respectivos utilizadores para um bom controlo de prazos.
57
Gráfico 3-7 - Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento
3.2.3 Orçamentação e Controlo de Custos
a) À imagem do que acontece com o planeamento, a orçamentação e o controlo
de custos é considerado por todos os inquiridos como sendo importante ou
muito importante numa obra, como se pode verificar no gráfico 3-8.
Gráfico 3-8 – Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra
b) Quanto ao nível de satisfação com o nível de controlo de produção efectuado
nas obras, as respostas não são tão unânimes, uma vez que cerca de 19% dos
inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com o controlo
actual, contra os cerca de 79% que se encontra satisfeito ou muito satisfeito,
como se pode verificar no gráfico 3-9.
Gráfico 3-9 – Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras
58
c) Quanto à periodicidade com que é efectuado o controlo do orçamento na
obra, 78% dos inquiridos responderam que o realizam mensalmente, 9%
realizam semanalmente e 13% realizam trimestralmente, como se pode
observar no gráfico 3-10. Na construção, os preços dos recursos utilizados
nas obras encontram-se constantemente em alteração, nomeadamente o preço
do aço e do cimento que têm um grande peso no custo total das obras. Como
tal, para que o controlo do orçamento seja o mais eficaz possível, é
recomendado que este seja efectuado com maior periodicidade.
Gráfico 3-10 – Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra
d) Para efectuar o orçamento e o controlo de custos das obras, o sistema Candy
é utilizado por 23 dos inquiridos. No entanto, à imagem do que acontece com
o planeamento, algumas empresas recorrem a mais do que um sistema
informático para responder aos parâmetros desejados, uma vez que 17
inquiridos recorrem ao Excel e 15 utilizam o SAP para efectuar o respectivo
orçamento e controlo de custos da obra, como se pode verificar no gráfico 3-
11.
Estes dados permitem concluir que algumas empresas suportam os custos de
implementação e manutenção de diferentes sistemas informáticos de
orçamentação, uma situação que tende a aumentar as despesas de uma
empresa.
59
Gráfico 3-11 – Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos nas obras –
Número de utilizadores
e) O nível de satisfação actual com os sistemas informáticos utilizados pelos
inquiridos encontra-se bem visível no gráfico 3-12, onde 97% responde que
o sistema informático utilizado satisfaz os requisitos que considera
importantes para o orçamento e controlo de custos.
Gráfico 3-12 – Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na Orçamentação
3.2.4 Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais
a) Na construção existem inúmeras causas possíveis que podem provocar
alterações no planeamento e, consequentemente, atrasos nos prazos
estipulados como também desvios orçamentais. Foi questionado aos
inquiridos a importância de algumas dessas causas de forma a compreender
quais os principais factores que poderão as obras em termos de prazos e
60
custos. De acordo com os dados obtidos é possível verificar que a Qualidade
do Projecto é considerada por 72% dos inquiridos como o factor mais
importante na existência de atrasos e desvios orçamentais nas obras.
Juntamente com esta causa, a Preparação deficiente do Orçamento, o
Planeamento da Obra, as Alterações ao Projecto e os Erros e Omissões dos
Projectos, são os principais responsáveis pelos atrasos e desvios orçamentais
das obras, o que se pode concluir que estes serão os factores a ter em atenção
nas obras de construção. As Questões Legais, de acordo com os dados
estatísticos do gráfico 3-13, foi considerada a menos influente, uma vez que
31% dos inquiridos avaliaram como sendo indiferente ou pouco importante
na evolução das obras.
Gráfico 3-13 – Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas obras
b) Depois de analisar a importância das principais causas para os atrasos e os
desvios orçamentais nas obras, foi questionado aos inquiridos qual a variação
dos prazos e dos custos, com base no planeamento e orçamento inicial, que
as obras, onde estiveram envolvidos, tiveram.
61
Gráfico 3-14 – Variação dos Prazos e dos Custos das obras
Através do gráfico 3-14 é possível verificar que os resultados obtidos para a
variação dos prazos nas obras são muito equivalentes aos resultados obtidos
para a variação dos custos, o que pressupõe que a variação dos prazos tem
uma ligação directa com a variação dos custos nas obras de construção, pelo
que é importante ter, simultaneamente, um controlo eficiente e rigoroso dos
prazos e dos custos nas obras.
3.2.5 Interligação entre Orçamentação e Planeamento
a) O Planeamento e a Orçamentação são dois pontos fundamentais numa obra
de Construção, pelo que não deverão ser realizados de forma independente.
Para que uma obra seja realizada dentro dos prazos estabelecidos e dos
custos orçamentados, é necessário que seja efectuado um acompanhamento
rigoroso por parte dos responsáveis quer a nível do controlo de prazos, quer
ao nível do controlo de custos, de uma forma interligada de forma a indicar
rapidamente as consequências mediante a existência de alterações no
projecto. Assim, foi questionado aos inquiridos qual a importância que
conferiam à interligação do planeamento com o orçamento, e os resultados
não podiam ser mais esclarecedores, uma vez que 97% dos inquiridos
respondeu que a interligação é importante ou muito importante, como se
pode ver no gráfico 3-15.
62
Gráfico 3-15 – Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento
b) Existem inúmeros factores que dificultam a interligação do planeamento com
o orçamento para efeitos de controlo, quando ocorrem alterações durante a
obra. Foi questionado aos inquiridos qual a relevância de alguns desses
factores de forma a compreender que aspectos poderão ser alterados para
melhorar essa interligação.
Gráfico 3-16 – Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o orçamento
Através do gráfico 3-16, é possível verificar que das principais dificuldades
da interligação do planeamento com o orçamento nas obras, é a coordenação
entre os dois departamentos, nas empresas, e a actualização do
63
Planeamento/Orçamento com as alterações verificadas em obra são as que
têm maior relevância junto dos inquiridos, o que sugere que estas duas
situações terão de ser analisadas dentro da empresa, no sentido de optimizar
metodologias e procedimentos dentro das empresas, melhorando o controlo
do planeamento e do orçamento das obras.
Nesta questão foi deixada uma área para os inquiridos sugerirem outras
dificuldades que tenham sentido na interligação do planeamento com o
orçamento, onde foram destacadas três outras dificuldades, nomeadamente a
dificuldade inerente à projecção dos custos globais de estaleiro na fase de
orçamentação, confrontando a realidade; a identificação do responsável das
alterações na obra e a interligação entre os sistemas informáticos utilizados
para a execução e acompanhamento do planeamento físico e económico.
c) A capacidade de quantificar e prever, com rigor, a variação dos custos e dos
atrasos da obra face às alterações que possam ocorrer durante a mesma, é
cada vez mais importante para as empresas de construção, uma vez que lhes
permite, com alguma antecedência, tomar decisões preventivas com o intuito
de evitar que estas ocorram. Assim, é extremamente importante que os
sistemas informáticos disponíveis tenham a capacidade de responder às
necessidades dos responsáveis pelo controlo do planeamento e orçamento.
Gráfico 3-17 – Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a variação dos custos
e dos atrasos
Segundo o gráfico 3-17, cerca de 65% dos inquiridos considera que os
sistemas informáticos disponibilizados apresentam uma boa ou muito boa
capacidade de resposta na previsão das variações identificadas em obra,
64
porém cerca de 35% considera que os sistemas informáticos que dispõem,
têm uma capacidade moderada ou até mesmo fraca na previsão dos atrasos e
desvios orçamentais da obra, o que pode ser preocupante no caso das
empresas não tiverem um bom controlo do planeamento e do orçamento, na
necessidade de uma resposta de uma forma imediata, das contrariedades que
podem surgir durante a execução de uma obra.
d) Como já foi referido anteriormente, a interligação do orçamento com o
planeamento é fundamental para um controlo rigoroso e eficaz de uma obra.
Desse modo foi questionado sobre a possibilidade de implementar uma
metodologia que procedesse ao ajuste, sincronizado, dos prazos e dos custos
do projecto, recorrendo apenas a um único sistema informático.
Gráfico 3-18 – Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e para o ajuste do
orçamento com o planeamento.
Os resultados do gráfico 3-18 demonstram que 72% dos inquiridos encontra-
se de acordo ou totalmente de acordo com a possibilidade de utilizar apenas
um sistema informático para o controlo, sincronizado, dos prazos com os
custos de uma obra.
Foram pedidas, também, algumas razões para as respostas dos inquiridos e
dentro das muitas que foram enviadas, destaca-se uma ideia que foi utilizada
por mais do que uma vez: A utilização de um único sistema informático,
para proceder ao ajuste sincronizado dos prazos com os custos, tornaria o
tempo de realização desses ajustes mais curto e obter-se-iam resultados mais
fiáveis.
65
e) Uma vez que os sistemas informáticos acarretam custos de implementação e
manutenção para as empresas, foi questionado quanto despende a empresa,
anualmente, em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento.
Gráfico 3-19 – Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e planeamento
Apesar de 63% dos inquiridos terem respondido que não sabem o valor
despendido em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento pelas
respectivas empresas, 22% responderam que estes valores superam os 8000€
anuais como se pode verificar no gráfico 3-19. Cada vez mais é importante
para as empresas reduzirem as suas despesas e a utilização de diversos
sistemas informáticos diferentes para efectuar a orçamentação e o
planeamento das suas obras aumentam os custos das empresas,
proporcionalmente ao número de utilizadores desses mesmos sistemas
informáticos.
f) Como foi dito anteriormente, o custo dos sistemas informáticos de
orçamentação e planeamento é proporcional ao número dos respectivos
utilizadores que a empresa emprega nos seus departamentos.
Através do gráfico 3-20, é possível verificar que a grande maioria das
empresas emprega mais do que 20 utilizadores, pelo que os custos referentes
aos sistemas informáticos de orçamentação e planeamento poderão ser
consideráveis na estrutura destas empresas. Como todos os outros custos
associados, deverão ser estudadas novas metodologias e alternativas com o
objectivo de reduzir ao máximo as despesas optimizando a eficiência da
empresa
66
Gráfico 3-20 – Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento nas empresas.
3.3 Conclusões
Através deste inquérito, foi possível tomar conhecimento da realidade em algumas
empresas, nomeadamente, no que concerne aos sistemas de Orçamentação e
Planeamento. Uma vez que estes dois processos são indispensáveis para a execução de
um empreendimento e encontram-se, inequivocamente, presentes nas empresas de
construção, independentemente da sua envergadura, foi importante conhecer de que
forma as empresas nacionais implementam estes processos e qual a importância que têm
na sua estrutura, bem como compreender de que forma é efectuado o controlo do
empreendimento.
Apesar de serem processos complementares na gestão do empreendimento, foi
fundamental conhecer quais as dificuldades na sua interligação ao nível do controlo do
empreendimento e ao nível técnico das empresas e de que forma estas dificuldades
afectam a rentabilidade das mesmas.
Um dos maiores problemas verificados assenta na interligação dos dois universos que
têm dificultado a optimização dos procedimentos do controlo de custos e de prazos,
dentro das condições das empresas e da conjuntura actual. De forma geral, a utilização
de vários sistemas informáticos de suporte para a gestão, tem agravado esta situação. Os
dados obtidos muitas vezes não satisfazem as necessidades dos utilizadores e
condicionam o controlo de produção e o respectivo acompanhamento do
empreendimento.
Na tabela 3-1, são referidos alguns dos aspectos mais importantes do Planeamento e da
Orçamentação de acordo com os resultados obtidos neste inquérito, que indicam
67
resumidamente, a opinião geral das empresas de construção na implementação destes
dois processos na gestão de obras.
Relativamente aos dados obtidos verificou-se que, apesar da importância do orçamento
e do planeamento que é reconhecida unanimemente pelos inquiridos, ainda existe
alguma insatisfação na respectiva implementação na gestão dos empreendimentos.
Tabela 3-1 – Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação nas empresas
Planeamento Orçamentação
Muito Importante na gestão da obra
Razoável satisfação com a sua
aplicação
Periodicidade Semanal e Mensal
Sistema mais utilizado: MS Project
Apresenta lacunas no detalhe do
planeamento e controlo de prazos
Responde satisfatoriamente às
necessidades das empresas
Muito Importante na gestão da obra
Razoável satisfação com a sua
aplicação
Periodicidade Mensal
Sistemas mais utilizados: Candy,
Microsoft Excel, SAP
Responde satisfatoriamente às
necessidades das empresas
A maioria dos inquiridos concordou com a implementação de uma metodologia de
interligação do Planeamento com a Orçamentação, permitindo uma avaliação dinâmica
e sincronizada dos custos e dos prazos, no entanto existem ainda diversas dificuldades,
nas empresas, que impedem a sua correcta aplicação na gestão de obras, nomeadamente:
coordenação entre os departamentos de Planeamento e Orçamentação;
actualização do planeamento/orçamento com as alterações verificadas em obra;
dificuldades inerentes à projecção dos custos globais na fase de orçamentação e
confrontar com a realidade;
interligação dos sistemas informáticos de planeamento e orçamentação para a
execução e acompanhamento do planeamento físico e económico da obra.
Apesar das dificuldades existentes a interligação do planeamento com a orçamentação,
recorrendo apenas a um único sistema informático, é considerada, pela maioria dos
inquiridos, como sendo muito importante para a evolução na gestão de
empreendimentos e para um controlo de custos e prazos mais eficiente nas empresas.
Os conhecimentos adquiridos neste último capítulo servem de base para o
desenvolvimento de procedimentos e na implementação de um novo método capaz de
68
contribuir para um controlo do empreendimento em termos de custos e de prazos com
maior qualidade e disponibilizar as informações necessárias para um correcto controlo
de produção em qualquer momento da obra.
69
4. Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e
Orçamentação
4.1 Introdução
Neste capítulo serão descritos dois sistemas de gestão de Orçamentação e Planeamento,
o Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente e o Sistema de
Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado. Para o Sistema Independente será
feita uma descrição sucinta dos procedimentos correntemente utilizados nas empresas,
enquanto para o Sistema Integrado será referido e descrito o modelo analisado de
interligação do planeamento e controlo de prazos com o orçamento e controlo de custos,
com o intuito de atingir os objectivos propostos para esta investigação.
No Sistema Integrado pretendem-se adaptar, de uma forma simples, as técnicas já
implementadas nas empresas para a gestão integrada de prazos e custos, adicionando as
vantagens da interligação dos dois processos, ao recorrer apenas a um único sistema
informático de gestão de obra. Este processo de interligação permite não só prever as
consequências das diversas alterações a que um empreendimento pode estar sujeito,
como também permite aos gestores tomarem medidas preventivas e executar as devidas
alterações para minimizar as consequências que poderão ter em termos de custos e de
prazos. A redução dos custos associados à utilização de diversos sistemas informáticos
bem como a supressão de reuniões longas entre os responsáveis dos departamentos de
planeamento e orçamentação são outras vantagens que podem surgir com este modelo.
A formulação deste Sistema Integrado tem como principal objectivo acrescentar valor
aos procedimentos das empresas e melhorar significativamente a eficiência do controlo
de prazos e de custos dos empreendimentos através dos seguintes pontos:
enumeração das vantagens de um controlo integrado e interligado de prazos e
custos dos empreendimentos;
elaboração de relatórios que permitam aos responsáveis acompanhar a evolução
do empreendimento retirando as informações necessárias para prevenir atrasos e
desvios orçamentais significativos;
reduzir os problemas de incompatibilidade entre o controlo do planeamento e do
orçamento.
70
O Sistema Integrado proposto baseia-se num dos sistemas informáticos de suporte
integrado de orçamentação, planeamento e gestão da construção que se encontra
disponível no mercado: o Sistema Candy.
4.2 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente
Actualmente, o sistema de gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos
mais implementado nas empresas de construção é o Sistema Independente. Este sistema
é caracterizado pelo facto de, para a mesma obra, o Planeamento e o controlo de prazos
serem realizados separadamente da Orçamentação e o controlo de custos.
De um modo geral, dentro da estrutura das empresas, o Planeamento e a Orçamentação
de um empreendimento são da responsabilidade de diferentes departamentos,
constituídos por diferentes equipas. Como se pode verificar no capítulo 3, o
Planeamento e a Orçamentação são fundamentais na gestão de uma obra, por isso, se os
dois departamentos não forem devidamente bem coordenados entre si o sistema de
gestão do empreendimento poderá ser ineficaz e insuficiente, respectivamente, no
acompanhamento e controlo dos seus custos e prazos, levando a sucessivos atrasos e
desvios orçamentais da obra.
No Sistema Independente é comum as empresas elaborarem o programa de trabalhos e
efectuarem o respectivo controlo de prazos de uma obra recorrendo a diferentes
sistemas informáticos de apoio dos que são utilizados na realização do orçamento e no
controlo de custos, reforçando a separação dos dois processos, uma vez que os sistemas
informáticos utilizados nem sempre são compatíveis entre si.
4.2.1 Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente
Na fase de concurso de um empreendimento, é realizado o planeamento inicial do
programa de trabalhos de acordo com o mapa de quantidades disponibilizado pelo Dono
de Obra. Este programa de trabalhos é, geralmente, elaborado nas empresas pelos
departamentos responsáveis pelo Planeamento e controlo de Prazos, recorrendo a
sistemas informáticos destinados para esse efeito, tendo presentes os conceitos e as
metodologias referidas no capítulo 2 desta dissertação.
Dentro dos sistemas informáticos disponíveis no mercado, o mais utilizado pelas
empresas de construção para efectuarem o planeamento da obra é o Microsoft Project.
Este sistema informático tem várias capacidades, entre elas a capacidade de coordenar a
71
execução das actividades e controlar, através da criação de relações de precedência
entre as mesmas, as consequências de possíveis alterações quer ao nível dos processos
construtivos quer ao nível de conflitos existentes. Porém, este sistema informático é
principalmente utilizado pelas empresas para efectuar apenas o planeamento físico das
actividades, com as respectivas durações e ligações de precedência.
Após a adjudicação da obra e durante a sua execução, são realizadas actualizações
periódicas ao programa de trabalhos de acordo com as alterações que poderão surgir. Se
o acompanhamento e o controlo de prazos não forem devidamente realizados, estas
alterações podem, em muitos casos, originar mudanças profundas não só no
planeamento, obrigando à sua revisão e restruturação, como também poderão provocar
alterações significativas no custo total da obra.
Uma vez que este sistema informático não tem a capacidade de realizar o orçamento e o
controlo de custos da obra, é estritamente necessário a realização de reuniões periódicas
com o departamento responsável pela Orçamentação, com o objectivo de definir o
estado da obra e comparar os trabalhos executados com os planeados, quer em termos
de prazos quer em termos de custos.
4.2.2 Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente
Paralelamente à elaboração do planeamento do programa de trabalhos durante a fase de
concurso de um empreendimento, é elaborado o orçamento e o articulado de venda da
obra, sob a responsabilidade do departamento Comercial ou de Orçamentação. O
orçamento da obra e o respectivo controlo de custos são, também, elaborados
recorrendo a sistemas informáticos destinados para esse efeito.
Dentro do mercado da construção e de acordo com os dados do capítulo 3, os sistemas
informáticos mais utilizados na orçamentação e controlo de custos são o Sistema Candy,
que será abordado com maior detalhe mais à frente, o Microsoft Excel e o SAP,
salientando que o Microsoft Excel apresenta inúmeras limitações por não ser
considerado um sistema informático profissional de gestão e controlo de custos de um
empreendimento, mas sim um sistema informático de cálculo.
Após a adjudicação da obra, geralmente é realizado o reorçamento onde são
actualizados os custos dos artigos, dos recursos, dos fornecedores, dos subempreiteiros,
etc. de acordo com as novas realidades dos mesmos. A utilização dos sistemas
72
informáticos de orçamentação permitem, assim, determinar o preço de venda da obra de
acordo com os seus custos e as margens aplicadas. Durante a execução da obra e com a
actualização das quantidades executadas e dos custos já efectuados, é possível fazer a
comparação com os custos previstos para cada artigo e obter o presente económico
actual da obra.
Actualmente, as empresas dão maior importância ao orçamento e ao respectivo controlo
de custos das obras, dada a crescente necessidade de apresentar preços competitivos de
uma forma sustentável para a empresa, pelo que a redução de custos e a aplicação de
margens cada vez menores é imperativo no mercado actual. Porém, se o planeamento
não for devidamente elaborado e acompanhado, os custos da obra poderão inflacionar
com os atrasos registados nas actividades ou com os conflitos encontrados no programa
de trabalhos. Deste modo, é fundamental a realização periódica de reuniões entre os
departamentos responsáveis pelo Planeamento e Orçamentação, como já foi referido
anteriormente.
4.3 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado
A interligação do Planeamento com a Orçamentação para um controlo integrado do
empreendimento é cada vez mais um processo muito importante na estrutura das
empresas e na gestão dos seus empreendimentos, dada a forte concorrência na indústria
da construção e das necessidades das empresas em responder aos requisitos dos seus
clientes de uma forma cada vez mais rápida, eficaz, eficiente e principalmente de forma
rentável. No entanto é patente a dificuldade que as empresas têm em ligar os dois
universos, quando são efectuados com diferentes sistemas informáticos, como se pôde
verificar no capítulo 3.
O modelo analisado, nesta dissertação, procura ser aplicado nas empresas recorrendo
apenas a um sistema informático, o Sistema Candy uma vez que é um programa de
orçamentação, planeamento e gestão de obra e que se encontra disponível no mercado e
implementado em diversas empresas. Trata-se de um sistema informático acessível de
simples utilização e compreensão. Para além de efectuar de forma rigorosa a
orçamentação e o planeamento de um empreendimento, contém ainda dentro das suas
funcionalidades a capacidade de executar a gestão e o controlo de produção bem como
fornecer os indicadores do Earned Value, bastante eficazes para o controlo da obra.
73
No entanto, existe a necessidade de interligar o planeamento com o orçamento com o
intuito de efectuar a integração dos artigos do mapa de quantidades a um conjunto de
actividades do programa de trabalhos de forma sincronizada, sendo necessárias algumas
alterações aos procedimentos actuais nas empresas de forma a aplicar o modelo
analisado do Sistema Integrado, descrito na figura 4-1.
Figura 4-1 – Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento
Esta metodologia de controlo económico juntamente com o controlo de prazos dos
empreendimentos pode ser dividida em três fases distintas, conforme indicadas na
figura 4-2, que devidamente executadas podem incrementar mais valor na gestão do
empreendimento:
entradas do modelo (Inputs): Informações indispensáveis para a aplicação do
modelo analisado;
74
integração do Orçamento com o Planeamento: Procedimentos a serem realizados
para a ligação do mapa de quantidades com o programa de trabalhos, previsões
das quantidades a executar;
saídas do modelo (Outputs): Actualizações para o controlo de produção, índices
de performance EVM, relatórios de controlo de produção.
Figura 4-2 - Diagrama do Modelo Analisado
4.3.1 Entradas do Modelo Analisado (Inputs)
Para formulação do modelo de Sistema Integrado serão necessários elementos
essenciais na gestão de um empreendimento de construção tais como:
articulado de venda e mapa de quantidades com o respectivo orçamento;
lista de recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra) juntamente com as
subempreitadas seleccionadas;
Work Breakdown Structure (WBS);
programa de Trabalhos com a calendarização das actividades e as respectivas
ligações de precedência;
Para um empreendimento é fundamental conhecer e definir todas as actividades a serem
executadas, dessa forma, é importante definir a Work Breakdown Structure (WBS) do
empreendimento, como foi explicado no capítulo 2.
4.3.1.1. Mapa de Quantidades e Articulado de Venda – Orçamento/Reorçamento
O Mapa de Quantidades é um documento fundamental para a execução de um
empreendimento uma vez que nele estão definidos todos os artigos dos trabalhos a
serem realizados na obra e as respectivas quantidades a produzir. Podem ser divididos
por actividades e agrupados por capítulos para uma melhor análise dos respectivos
75
custos associados. Não se devem repetir os artigos no orçamento, estes devem ser
únicos e com as quantidades totais a executar.
Geralmente o Dono de Obra disponibiliza o Mapa de Quantidades com uma estimativa
inicial das quantidades a serem executadas que deverão ser depois aferidas pelos
empreiteiros para eventuais análises e correcções. Determinadas as quantidades
correctas e definidos os artigos, é realizado, posteriormente, o orçamento com a
determinação dos preços unitários secos. Estes provêm dos custos associados aos
recursos (materiais e o seu consumo) necessários a adquirir, aos rendimentos das
equipas de trabalho e aos subempreiteiros consultados. Os preços secos (preços de custo
da obra) são determinados sem as respectivas margens de lucro.
No sistema Candy, os preços secos dos artigos podem ser definidos manualmente,
através de preços martelados, sem qualquer tipo de cálculo associado. Estes preços são
atribuídos baseados na experiência e sensibilidade do responsável, embora não seja a
prática mais correcta de definir um preço de um artigo, por este valor não ficar
associado a qualquer recurso. Para esse efeito existe a possibilidade de definir preços
através das fichas de preço ou worksheets.
Figura 4-3 – Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo
Estas fichas de preço, como podemos observar na figura 4-3, são folhas de cálculo com
o objectivo de calcular o preço unitário do artigo através da atribuição dos recursos
76
necessários e dos seus consumos/rendimentos para a sua execução. Têm uma grande
importância, pois determinam de uma forma mais eficaz os preços dos artigos, e
também permitem uma correlação dinâmica entre a lista de recursos e os artigos, uma
vez que o preço unitário dos últimos é actualizando automaticamente sempre que ocorra
uma alteração do preço de um dos recursos utilizados.
As margens de lucro são atribuídas de acordo com as directrizes da empresa,
dependendo do tipo de obra e do risco associado à mesma, e os valores dos recursos e
subempreiteiros são renegociados, obtendo assim os preços de venda e o respectivo
articulado de venda a ser apresentado ao Dono de Obra, exemplificado na figura 4-4.
Nos empreendimentos de construção são elaborados diversos reorçamentos durante a
sua execução. Estes reorçamentos deverão ser constantemente actualizados de acordo
com as alterações que possam surgir, com o intuito de controlar os custos reais à data da
obra bem como toda a produção já executada face à produção prevista.
Figura 4-4 – Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda dos artigos e as
respectivas margens aplicadas
O reorçamento é efectuado através da actualização dos custos dos recursos resultante
das renegociações com subempreiteiros e fornecedores, bem como a actualização dos
77
respectivos rendimentos/consumos. É ainda necessário actualizar as quantidades dos
artigos que sofrem alteração e introduzir artigos que não estavam contemplados na
altura da elaboração do orçamento de concurso. Estas alterações devem ser efectuadas
tanto nos custos directos como nos custos indirectos associados, obtendo assim a nova
estimativa de custo. As margens de lucro são atribuídas aos novos artigos e estes são
submetidas ao Dono de Obra para aprovação do preço de venda actual.
Como o Sistema Integrado, todas estas alterações são actualizadas com maior
periodicidade permitindo aos responsáveis ter um panorama muito actualizado do
estado da obra, reduzindo as reuniões e as previsões mensais como são efectuadas com
as reuniões referidas no Sistema Independente.
4.3.1.2. Lista de Recursos
A lista de Recursos deverá conter todos os materiais, equipamentos, elementos da mão-
de-obra e subempreiteiros, com os respectivos custos unitários e as unidades correctas.
Esta informação deverá ser constantemente actualizada uma vez que são estes recursos
que vão ser utilizados na execução das actividades e como tal têm influência directa no
preço de custo das mesmas.
A lista de recursos deverá ser organizada por capítulos até ao nível de detalhe que
permita uma análise rápida e eficiente, agilizando o processo de pesquisa e
actualizações de preços ou até mesmo de atribuição de novos recursos.
O sistema Candy permite que sejam elaborados também recursos complexos de
diferentes níveis. Estes são constituídos por um conjunto de recursos simples ou outros
recursos complexos de níveis inferiores. Nas fichas de preço, referidas em cima, é
possível atribuir recursos complexos facilitando e tornando mais eficiente o cálculo do
preço do artigo, bastando para isso arrastar o recurso directamente da lista de recursos
para a folha de cálculo.
4.3.1.3. Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos – Planeamento
A WBS permite estabelecer não só a calendarização das actividades a serem executadas
como também identificar as ligações de precedência entre elas, facilitando a atribuição
dos recursos nas diferentes actividades. Permite também agrupar um conjunto de
actividades em actividades sumárias, facilitando o respectivo controlo durante a sua
execução.
78
Uma vez criada a WBS do empreendimento e feito o levantamento das actividades, com
maior ou menor detalhe, é possível desenvolver o programa de trabalhos recorrendo aos
sistemas informáticos destinados para o efeito.
Uma vez definidas as actividades a serem realizadas, o passo seguinte passa pela
estimativa das respectivas durações, de acordo com as quantidades a executar e com os
rendimentos das equipas de trabalho de obras semelhantes anteriores, baseadas em
informações históricas da empresa.
Após a definição das datas principais do programa de trabalho e dos eventos chave do
mesmo, são atribuídas as relações de precedência entre as actividades. Nesta situação, é
requerido que todas as actividades estejam ligadas com um dos diferentes tipos de
relações de precedência referidas no capítulo 2 e exemplificado na figura 4-5. O
empreendimento apenas pode ser concluído quando todas as actividades estiverem
concluídas, como tal, é necessário que estas estejam devidamente ligadas entre si no
programa de trabalhos, não podendo existir actividades completamente isoladas.
Estabelecidas as relações de precedência entre as actividades, é então possível
determinar o prazo de execução do empreendimento e o calendário do programa de
trabalhos, baseado na data de início do mesmo, previamente estabelecida.
Figura 4-5 – Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt
79
4.3.2 Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado
A ligação entre o planeamento e o orçamento é um processo fundamental para a
aplicação deste modelo, sendo indispensável, por isso, que ambos sejam realizados no
mesmo sistema informático. Porém, nem sempre os programas de trabalho são
disponibilizados no mesmo suporte informático que o orçamento, dificultando a
interligação dinâmica dos dois universos.
O objectivo deste modelo não termina apenas na integração dinâmica entre o orçamento
e o planeamento, mas sim nos resultados que se traduzem com este procedimento,
através dos relatórios com as previsões mensais das quantidades a executar e das
actualizações constantes durante a execução do empreendimento.
4.3.2.1. Interligação do Planeamento com o Orçamento
A ligação entre o planeamento e o orçamento tem em conta a distribuição das
quantidades a executar dos artigos do articulado de venda pelas diferentes actividades
do programa de trabalho. Assim, existem três tipos de ligações possíveis, neste modelo:
ligação n-1 (n para um): esta ligação permite distribuir as quantidades de
trabalho a executar de vários artigos diferentes numa mesa actividade do
programa de trabalho, como se pode verificar na figura 4-6. Esta situação ocorre
quando é necessário ter em conta apenas parte das quantidades de diversos
artigos do articulado na execução de uma só actividade;
Figura 4-6 – Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do Sistema Candy)
80
ligação 1-n (um para n): Permite ligar as quantidades de um artigo por diversas
actividades, conforme apresentado na figura 4-7. Esta situação ocorre quando
parte das quantidades orçamentadas de um artigo do articulado é distribuída por
diversas actividades diferentes do programa de trabalho;
Figura 4-7 - Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)
ligação 1-1 (um para um): Permite ligar as quantidades de um artigo do
articulado a uma só actividade, como se pode observar na figura 4-8. Esta
ligação é utilizada quando a totalidade das quantidades orçamentadas de um
artigo são utilizadas numa só actividade do programa de trabalhos.
Figura 4-8 - Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)
81
No Sistema Candy, estas ligações são efectuadas no módulo das Ligações & Previsões.
Este módulo disponibiliza um conjunto de documentos predefinidos que permitem a
integração dos artigos da lista de quantidades nas actividades do programa de trabalhos,
vinculando, assim, o orçamento ao planeamento. Depois de ligar todas as quantidades
orçamentadas às actividades do programa de trabalhos, é possível, através do modelo
analisado de Sistema Integrado, visualizar constantemente e de uma forma dinâmica
toda a informação integrada dos dois universos.
Existem, contudo, duas formas de consultar esta informação. A primeira é
disponibilizada através dos artigos onde temos a informação das quantidades a executar
de cada artigo e as respectivas actividades a que este está afectado. Desta forma será
possível analisar e controlar a distribuição das quantidades a executar do artigo
directamente nas respectivas actividades a que está associado, como se encontra
exemplificado na figura 4-9.
Figura 4-9 – Exemplo de artigos ligados a cada actividade
Na segunda forma a informação é disponibilizada através das actividades do programa
de trabalhos, onde é possível consultar quais os artigos que constituem cada actividade e
definir as percentagens das quantidades a serem distribuídas pela sua duração, como se
pode observar na figura 4-10.
82
Figura 4-10 – Exemplo das actividades ligadas a cada artigo
Como se pôde observar, com a aplicação do Sistema Integrado é possível desde o início
de todo o processo, vincular os artigos às actividades de uma forma mais eficiente e
optimizada, reduzindo o número de intervenientes nos procedimentos de integração, nos
sistemas informáticos e no número de reuniões a efectuar. O Sistema Integrado
apresentaria também toda a informação necessária de uma forma mais expedita e
dinâmica permitindo aos responsáveis poderem tomar decisões com maior segurança.
4.3.2.2 Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos
Esta metodologia consiste principalmente em fornecer aos responsáveis pela execução
do empreendimento a informação sempre actualizada à data e de forma dinâmica do
estado da obra e enriquecer todo o procedimento de controlo de custos e de prazos da
mesma. O progresso físico da obra tem grande relevância uma vez que pode influenciar
directamente o custo das actividades e, consequentemente, de todo o empreendimento,
como tal é importante antecipar qualquer atraso ou conflito que possa surgir durante os
trabalhos. Outro ponto importante são as alterações constantes em termos de custos,
nomeadamente dos recursos, que surgem, invariavelmente, nas obras.
Assim, a capacidade de prever as quantidades a executar na obra, permite aos
responsáveis e às equipas de trabalho planearem da melhor forma não só a aquisição dos
recursos necessários de forma atempada e a sua distribuição pelas diferentes actividades
como também elaborar um cronograma financeiro da obra.
83
A ligação entre o planeamento e o orçamento, referido em cima, permite ao Sistema
Integrado realizar as previsões mensais dos custos dos artigos, das quantidades a
executar e do consumo dos recursos de forma vinculada com a sua utilização no
programa de trabalho.
Figura 4-11 – Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de trabalhos
Neste exemplo, da figura 4-11, é possível constatar as quantidades orçamentadas dos
artigos e as quantidades a serem executadas, que podem sofrer alterações, face ao
previsto, durante a execução da obra. Por último temos as previsões mensais das
quantidades de cada artigo de acordo com a sua atribuição pelas actividades. Este
documento permite obter um controlo actualizado da execução dos artigos permitindo
optimizar a gestão dos recursos necessários e também dos rendimentos das equipas de
trabalho sempre que as situações assim o exijam.
Neste documento, exemplificado na figura 4-12, obtemos as respectivas previsões
mensais dos custos de acordo com a afectação das quantidades dos artigos nas
actividades. Este documento pode também ser visto como a base do cronograma
financeiro de custos e como a baseline para a obtenção dos indicadores do Earned
Value Management, referidos no capítulo 2.
84
Figura 4-12 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos
Figura 4-13 – Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações
Com a gestão integrada proposta no Sistema Integrado, a previsão do valor mensal é
possível ser observada de acordo com as actividades do programa de trabalhos e não só
através dos seus artigos, como demonstra o exemplo da figura 4-13.
85
Toda esta informação reunida através da interligação permite obter, posteriormente, a
avaliação do desempenho da obra através dos índices de performance da análise do
Earned Value Management, como se pode verificar na figura 4-14.
Figura 4-14 – Análise Earned Value Management
Como foi referido no capítulo 2, esta análise é muito importante na gestão de um
empreendimento uma vez que traduz o desempenho da obra em termos de custos
realizados face aos previstos bem como em termos de prazos face aos planeados, através
de índices de performance da mesma. Com a integração do orçamento com o
planeamento será possível controlar simultaneamente estes índices e constatar, com
maior periodicidade, a situação dos trabalhos.
O consumo de recursos é um ponto muito importante na gestão de um empreendimento
não só no controlo de custos, uma vez que uma má gestão dos mesmos pode acarretar
um aumento significativo no custo da obra, como também em termos de prazos, uma
vez que se os recursos não forem os suficientes para a execução de uma actividade esta
poderá atrasar todo o programa de trabalhos. Desta forma, um controlo eficiente do seu
consumo aumentará a fiabilidade de todo o projecto garantido que os recursos
adquiridos são suficientes e são aplicados nos timings correctos. Na figura 4-15 é
possível observar os recursos utilizados por artigo (que se encontra vinculado ao
planeamento, como já foi referido) e os respectivos consumos totais, determinados
através das folhas de cálculo, mencionadas em cima. Por fim, temos a previsão mensal
86
dos consumos por artigo de acordo com a sua distribuição nas actividades
correspondentes.
Figura 4-15 – Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa de trabalhos
4.3.3 Saídas do Modelo Analisado (Outputs)
Os outputs desta metodologia têm como principal objectivo disponibilizar aos
responsáveis pela gestão do empreendimento todos os indicadores necessários e
relevantes para que se possam ser tomadas decisões, de uma forma mais sustentada e
eficiente.
Esta informação não se resume apenas na descrição da situação da obra em termos de
prazos e custos, mas principalmente nas consequências verificadas com as alterações
durante a execução do empreendimento. A aplicação do Sistema Integrado permite,
assim, obter a informação de uma forma mais eficaz e concisa.
4.4 Resumo e Análise Comparativa
Neste capítulo foram abordados alguns pontos sobre os diferentes sistemas de gestão de
Planeamento e Orçamentação das obras, através da descrição de um Sistema
Independente e de um Sistema Integrado.
No Sistema Independente, foi possível verificar que o Planeamento é elaborado
separadamente da Orçamentação, com diferentes intervenientes e recorrendo a
87
diferentes sistemas informáticos de apoio. Porém, estes dois processos são fundamentais
na gestão e controlo de uma obra, como tal é necessária a realização de diversas
reuniões entre os dois departamentos, com o objectivo de actualizar os sistemas
informáticos, de acordo com a realidade actual da obra. Esta solução apresenta, no
entanto, trabalhos acrescidos e morosos bem como um maior consumo de tempo e
recursos na compatibilização dos sistemas informáticos utilizados, como tal, as reuniões
entre os departamentos têm uma periodicidade, geralmente, fixa e por vezes demasiado
longa.
O modelo analisado para o Sistema Integrado encontra-se orientado para a interligação
do planeamento com o orçamento de uma forma dinâmica na gestão e controlo de
custos e prazos das obras de construção.
Foram descritos os passos a realizar com o intuito de optimizar os procedimentos das
empresas na monitorização do estado da obra com maior periodicidade, através da
elaboração de diversos relatórios que o modelo disponibiliza aos responsáveis do
empreendimento. Com a aplicação deste modelo, pretende-se que toda a gestão e
controlo de custos e prazos sejam realizados com base num único sistema informático
de uma forma dinâmica.
A informação obtida com este modelo tende a ser mais completa e mais fidedigna e
permitirá aos responsáveis monitorizarem, constantemente, o estado da obra e obter as
previsões de custos e de prazos com maior antecedência, permitindo que sejam tomadas
decisões preventivas e correctivas, face às alterações que surgem durante os trabalhos.
Recorrendo a pequenas alterações nos procedimentos observados nas empresas, é
possível potenciar o controlo dos custos e dos prazos reduzindo o número de
intervenientes, o número de reuniões necessárias e problemas de incompatibilidades
entre os diferentes sistemas informáticos de apoio.
Os resultados obtidos com a implementação deste modelo permitem concluir que se
trata de uma metodologia com enorme potencial na gestão e controlo de prazos e custos
dos empreendimentos de construção, com algumas vantagens em relação ao Sistema
Independente, como podemos ver na tabela 4-1.
88
Tabela 4-1 - Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento
Características do Sistema Sistema
Independente
Sistema
Integrado
Controlo de Custos e Prazos Separado Integrado
Número de sistemas informáticos
utilizados Vários Um único
Investimento em sistemas informáticos
profissionais de Planeamento e
Orçamentação
Elevado Optimizado
Compatibilidade entre o controlo de
custos e o controlo de prazos da obra
Dependente da
compatibilidade dos
sistemas informáticos
Integrado e
Sincronizado
Tempo e recursos despendidos para a
actualização e sincronização dos custos
e dos prazos da obra
Vastos Reduzidos
Monitorização das consequências das
alterações (de custos ou de prazos)
durante a execução da obra
Dependente dos
sistemas informáticos a
utilizar. Actualização
morosa dos prazos e de
custos e com
probabilidades de erros
de sincronização
Imediata
Detalhe das previsões dos custos e dos
prazos da obra Escassos
Abundantes e
Diversificadas
Investimento em Recursos Humanos e
sua Formação
Formação demorada em
diferentes sistemas de
gestão. Investimento
oneroso
Formação célere
num só sistema de
gestão.
Investimento
reduzido
89
5. Apresentação do Caso de Estudo
5.1 Introdução
Neste capítulo pretende-se identificar e analisar os processos de gestão de
empreendimento, nomeadamente o controlo de prazos e custos por parte da sucursal
portuguesa da empresa SPIE BATTIGNOLES EUROPE, através da análise das
metodologias aplicadas num caso de estudo, já executado.
Com base neste mesmo caso de estudo será aplicado o modelo de Sistema Integrado,
referido no capítulo 4, com o intuito de apresentar as vantagens e as contribuições que
poderá trazer na gestão do Planeamento e Orçamentação de empreendimentos,
realizadas na empresa.
A SPIE Batignolles Europe é uma sucursal da Empresa SPIE Batignolles TPCI que, por
sua vez, é uma subsidiária do grupo francês SPIE BATIGNOLLES, que é constituído
por um conjunto de empresas que desenvolvem as suas actividades em cinco sectores
principais: Construção de Edifícios Públicos e Privados, Obras de Engenharia Civil e
Fundações, Obras Públicas, Sector de Energia e Desenvolvimento de Projectos de
Urbanização e Remodelação.
A SPIE BATIGNOLLES, uma das empresas líder em construção em França encontra-se
envolvida em grandes empreendimentos e é uma empresa tecnologicamente avançada
com muita experiência em várias especialidades técnicas.
A SPIE Batignolles Europe foi fundada em 2003 com as principais filiais em Portugal e
Suíça. Em Portugal as principais áreas de actividades assentam em obras subterrâneas,
como por exemplo a construção de túneis e outras escavações, e viadutos. Porém, são
também desenvolvidas obras públicas e alguns trabalhos particulares. É uma empresa
inovadora nos seus processos e nas tecnologias aplicadas nas respectivas obras.
5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados
O método seleccionado para o levantamento e análise de dados consistiu na análise dos
procedimentos e dos métodos de trabalho empregues pela SPIE Batignolles Europe na
execução de um caso de estudo, nomeadamente, na gestão e controlo de custos e de
prazos da mesma. A disponibilidade e a colaboração dos elementos respeitantes
90
facilitaram a compreensão e a análise das metodologias envolvidas e dos dados mais
importantes da obra, disponibilizados pela empresa.
De uma forma indirecta, os dados obtidos através do inquérito, referido no capítulo 3,
contribuíram, também, para o desenvolvimento deste modelo no sentido de apresentar
algumas respostas às dificuldades encontradas nas empresas de construção.
5.3 Apresentação do Caso de Estudo – Túnel do Covão
Para recolher os dados necessários e observar as metodologias da SPIE Batignolles
Europe no controlo de custos e prazos de uma obra e validar o modelo de integração da
Orçamentação com o Planeamento proposto neste trabalho, foi escolhido para o caso de
estudo: a obra do Túnel do Covão, na Madeira.
Na figura 5-1, podemos observar o organigrama funcional de acordo com a estrutura
hierárquica estabelecida para esta obra:
Figura 5-1 - Organigrama Funcional
Neste caso de estudo, a mão-de-obra directa utilizada foi seleccionada e recrutada
directamente na região, onde foram realizados, pelos encarregados das frentes de
trabalho, testes de aptidão específica para cada cargo a ser ocupado antes da admissão
dos trabalhadores. O pessoal técnico, administrativo e a mão-de-obra directa
especializada foram, preferencialmente, do Quadro da empresa.
91
Tendo em consideração o organigrama funcional referido em cima, no Estaleiro
Principal, a equipa, liderada pelo Director Técnico da Obra, era também constituída
pelos seguintes elementos:
Responsável de Qualidade e Ambiente: Responsável pela boa aplicação do
Plano de Garantia da Qualidade e o seu respectivo controlo e a implementação
do Programa de Preservação Ambiental e o seu acompanhamento.
Responsável da Segurança e Higiene no Trabalho: Responsável pela
implementação do Plano de Segurança da Obra, garantia do cumprimento das
recomendações vigentes e gestão de toda a segurança de todos os funcionários.
Responsável Administrativo / Financeiro: Responsável pela Gestão dos
Recursos Humanos, Gestão Financeira e Gestão dos Serviços Administrativos.
Responsável Técnico: Responsável por toda a Área Técnica, nomeadamente, a
coordenação da elaboração e aprovação pelo cliente e a implementação do
projecto de execução da obra, arquivo técnico, elaboração de todos os elementos
técnicos necessários à boa execução da obra e observação da mesma.
Responsável de Produção: Responsável pela coordenação dos responsáveis das
várias frentes, dos meios do estaleiro, dos meios de execução e do controlo
topográfico.
Responsável da Área Comercial: Responsável pelo controlo e orçamentação de
todos os serviços executados, elaboração das medições com o Cliente,
planeamento e controlo de produção, elaboração das previsões de custos das
actividades do planeamento e efectuar o seu controlo, contratação dos
subempreiteiros e o respectivo pagamento.
Responsável de Laboratório: Teve a experiência necessária e indicada para
desenvolver o trabalho pretendido.
O Túnel do Covão é uma empreitada que se enquadra num empreendimento global
denominado: Aproveitamento de fins múltiplos dos Socorridos. Transformação do
Sistema de Inverno em funcionamento reversível.
A zona dos Socorridos permitia, na altura, a captação de água na serra, o seu
encaminhamento e armazenamento em diversos túneis até a uma câmara de carga do
Covão. Daí, a água era aproveitada para água potável e rega e também para produção de
electricidade por parte da Empresa de Electricidade da Madeira (EEM), após uma
92
passagem numa conduta forçada na central de Socorridos. O Túnel do Covão veio
resolver os picos de consumo de electricidade na Ilha da Madeira, permitindo:
o aumento da capacidade de armazenamento de água, pela sua extensão desde a
Câmara de carga do Covão até a uma zona de intersecção do Canal do Norte
com a Ribeira do Campanário;
o reforço/reparação do revestimento dos túneis existentes;
o aumento da capacidade de produção de electricidade na Central dos
Socorridos.
A adjudicação desta empreitada ocorreu a Julho de 2004 e teve como dono de obra a
Empresa de Electricidade da Madeira (EEM). O prazo de execução definido
contratualmente foi de 420 dias (quatrocentos e vinte dias) com os trabalhos a serem
iniciados no início de Agosto de 2004. Este empreendimento foi concluído a 18 de Abril
de 2006 data da respectiva recepção provisória.
O valor global da adjudicação foi de 14 326 317€ com a totalidade da participação a
cargo da SPIE Batignolles Europe. Os dados referentes a esta empreitada encontram-se
disponíveis num quadro resumo, descritos na tabela 5-1:
Tabela 5-1 - Dados da Empreitada do Túnel do Covão
Dono de Obra EEM – Empresa de Electricidade da Madeira, S.A.
Fiscalização EEM
Assessoria à Fiscalização Consulgal / Cégé / Planège
Valor 14.326,317 €
Prazo 14 meses
Consignação 12/7/2004
Escavação 5234m (38.000 m3)
ML Escavados 1499 m (até 31/03/2005)
Produção Média Diária 22,8 metros
Betão Projectado 50.000 m2
Método de Execução Tuneladora “rocha dura”
Escavação em Túnel 39.658 m3
Escavação Exterior 58.884 m3
Betão Projectado 25.100 m3
Betão Estrutural 980 m3
Inicialmente foi prevista uma proposta base, onde estariam preconizadas 3 frentes de
trabalho para a escavação do túnel, no entanto optou-se por uma proposta variante
93
recorrendo ao método de escavação com tuneladora (TBM do tipo rocha dura) Robbins
/ Terratec 94/209 TI, uma vez que esta solução apresentava maiores vantagens face à
proposta inicial. Assim, para este estudo, apenas será analisada a proposta variante da
empreitada. As figuras 5-2 e 5-3 são alguns exemplos da tuneladora utilizada na obra.
Figura 5-2 – Tuneladora em curso de montagem
Figura 5-3 – Ferramentas de corte da tuneladora
O Túnel do Covão é um túnel hidráulico que teve como objectivo o aumento da
capacidade de acumulação da câmara de carga do Covão, que foi desenvolvido numa
extensão de 5329 metros de comprimento com um diâmetro interior de 2,80 metros,
estando previsto um revestimento definitivo, em betão projectado com fibras, de 10 cm
de espessura.
Devido ao curto prazo de execução da empreitada, a realização do revestimento
definitivo foi efectuada em paralelo com a escavação, em regime de trabalho contínuo
por turnos.
Os trabalhos para esta empreitada foram divididos em dois tipos:
trabalhos no túnel: Foram realizados 2 turnos diários de produção de 10 horas
em regime de trabalho contínuo. Considerou-se ainda sábados, domingos e
feriados como dias normais de trabalho;
trabalhos no exterior: Foram realizados turnos diários de 10 horas, com algumas
actividades em horário prolongado. Neste caso apenas se considerou o Sábado
como Dia normal de trabalho, excluindo assim Domingos e Feriados.
Nesta obra, para além do Túnel, incluiu também:
um arruamento de acesso até ao emboquilhamento de montante do túnel, a
canalização da Ribeira do Campanário, o aterro da mesma e a execução de uma
94
plataforma no emboquilhamento, uma estrutura de betão armado para o fecho do
túnel;
uma estrutura de ligação do túnel à câmara de carga no Covão;
duas janelas intermédias ao longo do túnel para ligação às janelas da ribeira da
caixa e da marinheira para distribuição de água e acessos ao túnel;
vários equipamentos electromecânicos.
Este empreendimento foi desenvolvido num maciço denominado complexo
vulcânico pós-miocénico com intercalações piroclásticas, pelo que a evolução da
escavação do túnel decorreu em 3 zonas geotécnicas distintas:
ZG1 – Escoadas de Basalto compacto: filões e chaminés basálticas com
espessura superior a 2 metros;
ZG2 – Escoadas de Basalto compacto: Depósitos conglomeráticos muito
compactos a compactos, piroclastos finos, compactos;
ZG3 – Depósitos fretomagmáticos, escoadas basálticas, piroclastos de baixa
coesão, filões e chaminés;
Figura 5-4 – Marcas de corte na frente de
escavação
Figura 5-5 – Introdução da tuneladora no túnel Piloto
A figura 5-4 ilustra as marcas de corte na frente de escavação e o tipo de terreno que foi
encontrado no local. As figuras 5-5, 5-6 e 5-7, ilustram vários exemplos do túnel
escavado neste empreendimento.
Este contexto geológico foi uma das maiores dificuldades que se apresentaram na
execução do túnel, nomeadamente devido à constante troca das cabeças de corte da
tuneladora que foram necessárias, para se adaptarem às diferentes zonas geológicas e
95
pelo tempo dispensado para cada operação, devido ao espaço exíguo disponível para a
execução dessas tarefas.
Figura 5-6 – Túnel Piloto equipado com vias térreas
Figura 5-7 – Túnel Escavado
5.4 Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe
Os procedimentos para a gestão do planeamento e controlo de prazos bem como a
gestão do orçamento e controlo de custos para uma obra encontram-se bem definidos
dentro da estrutura da SPIE Batignolles Europe.
Para todos os concursos de empreitadas, o departamento técnico comercial da empresa é
responsável pela elaboração das respectivas propostas, nomeadamente pela elaboração
do planeamento e do orçamento iniciais.
Antes de se iniciar a obra e vencido o respectivo concurso, é realizada uma reunião de
transferência. Nestas reuniões encontram-se presentes, da parte da Direcção Técnica
Comercial, o Director Técnico e o coordenador da proposta e do lado do departamento
de produção encontra-se presente o Director de Obra indigitado e eventuais elementos
da equipa técnica da obra já seleccionados. Nesta reunião são entregues, ao
departamento de produção, todos os documentos e informações obtidas do concurso.
Todos os elementos que serviram de base para a elaboração da proposta, com as devidas
explicações e algumas propostas de subempreiteiros, toda a documentação trocada entre
o dono de obra e a empresa, bem como toda a correspondência trocada entre o dono de
obra e todos os concorrentes do concurso, são compiladas pelos escritórios centrais da
SPIE Batignolles Europe e entregues ao departamento de produção e à respectiva equipa
técnica responsável pela execução da obra.
96
5.4.1 Planeamento e Controlo de Prazos
Para cada empreendimento, o planeamento de proposta inicial é realizado, pelo
Departamento Técnico Comercial nos escritórios centrais, baseado na lista de
quantidades de trabalho fornecida pelo Dono de Obra, pelo caderno de encargos gerais e
por todos os elementos necessários para o concurso. Este planeamento é elaborado com
base na experiência da empresa em trabalhos semelhantes e através de fichas técnicas e
de rendimentos de obras anteriores.
Nesta fase do planeamento a empresa recorre principalmente a sistemas informáticos
próprios e o Microsoft Office Project é o sistema utilizado para efectuar o planeamento
das obras, como aconteceu com a obra do Túnel do Covão.
O planeamento inicial serve como base para a equipa técnica de produção poder realizar
o acompanhamento da obra e caso não surjam alterações ou desvios significativos entre
os trabalhos executados e os planeados, este mantém-se inalterado durante a obra.
Porém, os rendimentos são reavaliados durante a execução da obra e com a aprovação
do Dono de Obra podem surgir alterações ao planeamento inicial. Desta forma, o
planeamento de obra é realizado pela equipa técnica de produção com as devidas
alterações, que deverão ser aprovadas pelo Director de Obra e comunicadas aos
responsáveis da empresa. Estas alterações poderão ser da responsabilidade da equipa de
obra ou até mesmo do Dono de Obra, por falta de elementos do projecto por exemplo.
Durante a obra, os problemas técnicos poderão estar na origem das análises efectuadas
ao programa de trabalhos e, caso seja necessário, efectuar alterações do mesmo. Numa
situação de existir uma alteração de rendimentos significativa durante a execução da
obra, a própria equipa técnica de produção efectua as actualizações no Microsoft
Project. O acompanhamento do planeamento é realizado in loco sem existir, no entanto,
uma periodicidade fixa.
No final de cada mês é feita uma análise geral ao programa de trabalhos onde são
realizadas as comparações do previsto com o real.
Seguindo os procedimentos da empresa, a direcção de produção realiza uma reunião
semanal onde é discutido um planeamento com base no programa de trabalhos geral. Na
reunião, estão presentes o Director de Obra e encarregados de obra para discutirem o
ponto de situação da obra e definir os trabalhos a executar nas semanas seguintes.
97
Geralmente, este planeamento contém informações da semana anterior, para poder ser
observada a evolução da obra, e das duas semanas seguintes, onde são discutidos os
trabalhos que estão previstos com o intuito de evitar conflitos entre actividades.
No entanto, a capacidade de prever os conflitos no programa de trabalhos não é a mais
eficaz, uma vez que as consequências de um atraso numa das actividades em curso
perante as actividades futuras não são imediatamente verificadas nestas reuniões
semanais e só depois de efectuar as alterações no planeamento de obra, no Microsoft
Project, e de serem avaliadas e aprovadas pelo Director de Obra, é possível tomar
medidas preventivas com o objectivo de suprimir os conflitos e os atrasos que poderão
surgir mais tarde.
Ao longo da obra, são realizadas reuniões entre o Director de Obra, o Dono de Obra e o
Encarregado Geral onde é avaliado o progresso da mesma através das comparações
entre os rendimentos reais à data com os rendimentos previstos.
Os balizamentos efectuados dependem muito da natureza da obra, uma vez que poderão
ser realizados por quantidades de trabalho restantes ou por percentagem de trabalho
realizado. No caso do Túnel do Covão, uma vez que se tratou de uma obra linear, os
balizamentos eram realizados em função da distância de escavação restante.
5.4.2 Orçamentação e Controlo de Custos
A Orçamentação e o Controlo de Custos são fundamentais para as empresas de
construção não só para garantir a sustentabilidade face às dificuldades inerentes a este
tipo de mercado como também rentabilizar ao máximo o lucro a obter através da
redução de custos nas respectivas obras.
No que diz respeito aos custos associados das obras e a todas as suas análises, a SPIE
Batignolles Europe recorre ao Construction Computer Software (CCS) – Sistema
Candy. Este sistema permite a realização de estimativas de orçamento, a elaboração de
autos de medição, análise comparativa entre subempreiteiros, bem como o seu
respectivo controlo dos custos e a elaboração de relatórios de análise de custos.
A gestão de Custos da empresa procede-se em três fases importantes, como demonstra a
figura 5-8:
98
Figura 5-8 – Procedimentos para a Gestão de Custos
5.4.2.1 Orçamentação
O Orçamento inicial é realizado nos escritórios centrais da empresa, pelo Departamento
Técnico Comercial, como parte integrante de toda a documentação a ser entregue na
fase de concurso das respectivas obras em que a empresa se encontra envolvida. Este
orçamento é composto pelas quantidades de trabalho a executar, juntamente com os
preços secos dos artigos e a respectiva margem definida pela própria empresa,
dependendo do tipo de obra, determinando assim os preços de venda da empreitada a
ser apresentada ao cliente, neste caso o Dono de Obra. Nesta fase são efectuadas as
primeiras consultas das propostas dos subempreiteiros e são determinados os custos
directos de acordo com a experiência e registos de obras anteriores.
5.4.2.2 Reorçamentação
O processo de reorçamentação inicial é de grande importância após a adjudicação da
obra, uma vez que nesta fase é definida o orçamento total a ser aprovado, e são
realizadas as alterações necessárias para reduzir ao máximo os custos associados à obra,
através de renegociações dos fornecedores e dos subempreiteiros de forma a diminuir os
respectivos custos.
Na fase de preparação de obra que antecede o início dos trabalhos, já com a equipa
definida, pode ser feito um reorçamento sempre que sejam detectados desvios
significativos em relação ao orçamento inicial. Durante esta fase são revistos o
organigrama da obra, o planeamento (juntamente com o Dono de Obra) e toda a
documentação entregue pelo Departamento Técnico Comercial que poderá ser
reavaliada e alterada, e devidamente aprovados pelo Dono de Obra.
Um reorçamento é elaborado sempre que assim se justifique pelas circunstâncias da
obra ou até mesmo quando o orçamento anterior já não é condizente com a realidade
actual.
99
Todo o processo do reorçamento, desde a pesquisa dos preços dos subempreiteiros,
negociação do custo dos recursos junto dos fornecedores, a reavaliação do
dimensionamento e qualidade dos recursos, a reavaliação dos métodos de execução, as
alterações de rendimentos das equipas de trabalho, erros e omissões, trabalhos a mais
etc. é tudo elaborado pela equipa de obra no estaleiro. O reorçamente é sempre
acompanhado com os respectivos relatórios entregues nos escritórios centrais.
O Director de Obra é um elemento fundamental em todo este processo uma vez que é
responsável pela aprovação do controlo de custos da obra, que são elaborados pelo
departamento de medições e controlo orçamental, e por apresentar relatórios mensais à
administração com os respectivos desvios que são, posteriormente, analisados
directamente na obra com o intuito de optimizar a evolução da mesma. As actualizações
dos custos e das respectivas alterações são efectuadas tanto pela equipa da obra como
por elementos nos escritórios centrais, sob a responsabilidade do Director de Obra.
5.4.2.3 Controlo de Custos
Em termos de controlo de custos e facturação, a administração recebe todas as facturas e
os custos aprovados pelo Director de Obra, para efeitos de contabilidade. Todos os
custos, que são associados aos respectivos centros de custos (obras), são lançados de
acordo com a contabilidade analítica da empresa. Os pagamentos são efectuados
posteriormente à recepção das respectivas facturas.
5.4.3 Interligação do Orçamento com o Planeamento
O planeamento e o orçamento estão intrinsecamente ligados entre si num
empreendimento, na medida em que uma alteração no primeiro terá consequências no
segundo e vice-versa. Desta forma, é muito importante garantir que sejam realizadas
actualizações com regularidade e que estas sejam devidamente sincronizadas, de forma
a não induzir em erro os responsáveis, em termos de prazos e de custos.
Durante a reunião semanal, é feita uma verificação do ponto de situação da obra, da
quantidade de recursos necessárias, da solução de problemas técnicos que possam surgir
(estas muitas vezes discutidas em reuniões ad hoc) detectam-se desvios e compara-se o
que foi realizado face ao que estava previsto, tanto em termos de prazos como em
termos de custos. É realizada então uma reunião entre os responsáveis pelo planeamento
e controlo orçamental que analisam os desvios e as alterações ocorridas com o intuito de
100
sincronizar os respectivos sistemas informáticos e obter todas as informações
necessárias para análise e aprovação do Director de Obra.
No final de cada mês, quando é realizado o controlo de custos, é efectuada uma análise
à existência de derrapagens no programa de trabalhos e nos custos previstos, juntamente
com os encarregados de obra.
Uma das situações que exige uma análise ao programa de trabalhos e consequentemente
aos custos gerais é o rendimento do subempreiteiro quando é posto em causa. Nesta
situação é chamado um representante à obra onde é analisada a real capacidade do
mesmo e formuladas soluções que satisfaçam os responsáveis.
5.5 Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo
No capítulo 4, desta dissertação, foram apresentados os procedimentos e a metodologia
do Sistema de Gestão do Planeamento e Orçamentação Integrado, proposto para esta
investigação. Neste capítulo, pretende-se aplicar o modelo analisado ao caso de estudo e
avaliar a implementação do sistema Integrado na empresa apresentando as respectivas
vantagens na gestão e controlo de custos e prazos.
5.5.1 Actualizações para o Controlo de Custos
Desde muito cedo surgem alterações no empreendimento que poderão condicionar os
custos e os prazos previamente estabelecidos. Estas alterações poderão afectar directa
ou indirectamente os custos dos artigos da lista de quantidades ou na duração e nos
prazos das actividades a executar.
Trabalhos a mais ou a menos, alterações dos detalhes dos projectos ou a alteração de
processos construtivos são alguns factores que poderão influenciar as obras. É, por isso,
imprescindível que essas alterações sejam devidamente controladas e registadas de
forma a garantir a conclusão da obra dentro dos objectivos previstos.
No Sistema Integrado, através da interligação do planeamento com o orçamento, na
mesma plataforma, pretende-se que o controlo dos custos e dos prazos seja realizado de
forma dinâmica, com maior periodicidade e eficiência possível, optimizando os recursos
disponíveis nas empresas para esse efeito. Aplicando este modelo é possível obter
informações tanto do estado actual da obra como no futuro, de uma forma mais segura,
fiável, num menor espaço de tempo e reduzindo o número de intervenientes para o
efeito.
101
Assim, qualquer alteração do custo de um dos recursos, nas quantidades
consumidas/rendimento dos mesmos, no cálculo do preço unitário do artigo ou até
mesmo das quantidades dos artigos, irá afectar dinâmica e simultaneamente todos os
documentos referidos em cima, projectando novas previsões dos custos, prazos e
quantidades de acordo com essas alterações. Esta situação permitirá aos responsáveis
tomar decisões preventivas sempre que assim se exija.
Para comprovar esta teoria, foi seleccionado o recurso Betão C25/30 – S3, que na lista
de recursos disponibilizada, apresenta um valor de 62,20€ por m3. Este recurso é
utilizado em mais do que um artigo da lista de quantidades pelo que terá influência
directa na composição dos preços desses mesmos artigos. Assim, através deste modelo,
será possível verificar as novas projecções de custos do empreendimento que ocorrem
com a alteração do preço do Betão.
Figura 5-9 – Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3)
Figura 5-10 – Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos
102
Figura 5-11 – Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução
Nas figuras 5-9, 5-10 e 5-11, temos respectivamente a lista de recursos com o preço por
m3 de Betão C25/30 – S3 assinalado, a lista de quantidades com os preços unitários
(nomeadamente o artigo onde o recurso seleccionado entra na composição do preço) e a
previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da sua execução.
Consideremos um aumento do custo do Betão C25/30- S3 para 70,00€ por m3, a título
de exemplo, como podemos observar na figura 5-12. Esta alteração, no modelo aplicado
pela empresa, teria de ser feita no sistema que suporta o orçamento com o intuito de
actualizar o sistema tal como actualizar o documento Excel que suporta o cronograma
financeiro do empreendimento, de modo a determinar os custos mensais que advêm da
alteração de preço do recurso. No modelo analisado esta situação não seria necessária
uma vez que toda a informação se encontra interligada de forma dinâmica, assim, a
alteração do preço do recurso repercutiria em todos os documentos que foram referidos.
Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3 alterado)
É possível alterar o preço unitário do recurso seleccionado directamente na lista de
recursos. Neste exemplo o preço do Betão C25/30 – S3 é alterado para 70,0€ por m3.
103
Figura 5-13 - Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada)
Com a alteração do preço do recurso e efectuado o cálculo de todo o orçamento, o preço
unitário seco do artigo assinalado, bem como o preço total seco dos artigos, onde o
recurso é utilizado, são actualizados de forma dinâmica. Como se pode observar, o
preço total do artigo 3.2.2.2. subiu dos 101.293,98€ para os 105.259,74€ e o preço do
artigo 3.2.2.3 também sofreu uma ligeira alteração dos 599,43€ para os 650,92€, uma
vez que o recurso seleccionado também entra na composição do preço deste artigo,
como ilustra a figura 5-13.
Figura 5-14 - Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução (actualizada)
Por fim, podemos obter as novas previsões de custos distribuídas ao longo da duração
da execução dos artigos afectados com esta alteração, artigos que poderão ser realizados
alguns meses depois. Esta distribuição é realizada de acordo com o planeamento
elaborado anteriormente e apenas é possível devido à interligação com o orçamento.
Como podemos observar, para a execução do artigo 3.2.2.2, seriam necessários 63.975€
para o mês de Setembro e 37.319€ para o mês de Outubro, no entanto com a alteração
do valor do Betão C25/30 – S3 estes valores foram actualizados, respectivamente, para
66.490€ e 38.700€, como se pode observar na figura 5-14.
104
Como podemos ver num exemplo muito simples, a alteração do preço de apenas um
recurso pode afectar a composição de preço de vários artigos e consequentemente todas
as previsões de custos para os meses seguintes, fornecendo dados importantes e com
alguma antecedência, das consequências das alterações realizadas antes da execução dos
artigos afectados.
5.5.2 Actualizações para o Controlo de Prazos
Aplicando o modelo analisado do Sistema Integrado, a duração das actividades e os
respectivos prazos do empreendimento, também são determinantes para as previsões de
custos do orçamento. Qualquer alteração no planeamento, como por exemplo um atraso
ou um alongamento do prazo de execução de uma actividade, irá afectar o elemento
tempo com as consequentes alterações nas previsões anteriores.
Figura 5-15 – Programa de Trabalhos com Progresso
No exemplo da figura 5-15, considerou-se a Data de Actualização do planeamento no
dia 30 de Junho (TimeNow), bem como o progresso realizado das actividades a esta
data. A linha indicada na figura como TimeNow demarca o limite entre o passado e o
futuro. Para o passado são estabelecidas as datas reais de início e fim das actividades já
concluídas, são determinadas as datas de início e dias restantes para as actividades em
105
curso e são ajustadas os prazos das actividades por iniciar de acordo com os
rendimentos já determinados. Ao actualizar o planeamento, o modelo analisado
considera intrinsecamente a actualização dos custos à data, elaborando novas previsões
dos cronogramas financeiros para os meses seguintes, projectando os novos valores de
produção até ao final da obra.
Figura 5-16 – Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM – 5084m
Figura 5-17 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos (Escavação em
Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3)
As figuras 5-16 e 5-17 indicam o ponto da situação após a Actualização Mensal do
programa de trabalhos. Dos artigos da lista de quantidades que estão ligados à
actividade “Escavação túnel c/ TBM – 5084m” (figura 5-16), serão analisadas as
variações dos artigos 2.1.1.2, 2.1.1.3 e 2.1.1.4 (figura 5-17) com a alteração que será
efectuada no programa de trabalhos.
106
Para exemplificar, consideremos um atraso de 10 dias na actividade assinalada,
alongando a sua duração no gráfico de Gantt. Esta actividade apresenta uma duração
restante de 60 dias desde da Data de Actualização de 30 de Junho. Como podemos
observar na figura 5-18, a actividade teria, inicialmente, uma data de conclusão prevista
para o dia 29 de Agosto. Consideremos que o atraso de 10 dias advém do aumento da
dificuldade em escavar o terreno por este ser mais duro do que o previsto, o que implica
a substituição das cabeças de corte da tuneladora, para melhor adaptação às condições
do terreno. Esta situação implica um atraso na duração de execução desta actividade e,
consequentemente, de todas as actividades que se seguem, como se pode observar na
figura 5-18.
Figura 5-18 – Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel c/ TBM –
5084m
Com o atraso de 10 dias, a actividade apresenta uma nova data de conclusão prevista,
para o dia 8 de Setembro. Como todas as actividades se encontram devidamente ligadas,
de acordo com os parâmetros já referidos, este atraso provocou, consequentemente, a
alteração das datas de início e fim das actividades seguintes. Na figura 4-25, é possível
observar o programa de trabalhos base, indicado pelas barras azuis, antes das alterações
107
efectuadas e o novo programa resultante do atraso imposto, indicadas pelas barras
vermelhas (actividades criticas) e as barras verdes (actividades com folga).
No Sistema Independente, aplicado pela empresa, esta situação implicaria uma reunião
entre os responsáveis pelo planeamento e os responsáveis do orçamento para serem
realizadas as devidas alterações nos respectivos programas de trabalho e orçamentais.
Seria necessário recalcular as distribuições das quantidades a executar e os custos
associados integrando as alterações efectuadas no Microsoft Project e no Sistema Candy
num documento Excel, incorrendo o risco de não afectarem correctamente todos os
artigos que estão envolvidos na execução das actividades alteradas. Com o modelo
analisado esta situação não seria necessária uma vez que a alteração do prazo da
actividade afectará dinamicamente todos os documentos referidos em cima, obtendo
novos cronogramas financeiros e mapas de previsões de consumo de quantidades.
Assim, simultaneamente, com a alteração da duração da actividade, as previsões de
custos para os meses restantes serão afectadas com as novas condições do
empreendimento como se pode verificar na figura 4-26.
Figura 5-19 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos actualizado
(Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3)
Na figura 5-19, antes do atraso imposto na actividade, o mês de Setembro não
comportava quaisquer custos, sendo estes distribuídos apenas pelos meses restantes
após a Actualização Mensal. No entanto com a data de conclusão da actividade a ser
adiada para o mês de Setembro, devido ao atraso imposto, os custos associados são, de
uma forma dinâmica, recalculados e redistribuídos pelos meses consequentes.
108
Esta situação só é possível com a interligação do orçamento e do planeamento numa
mesma plataforma informática, caso contrário, todas estas alterações teriam de ser
realizadas em dois ou mais sistemas informáticos para obter os mesmos resultados e as
mesmas previsões, como acontece na empresa SPIE e em todas as empresas que
recorrem a diversos sistemas informáticos para a gestão dos respectivos
empreendimentos.
Estes são apenas pequenos exemplos que permitem demonstrar as vantagens deste
modelo face ao modelo imposto pela empresa SPIE. Porém, este modelo não se esgota
apenas nestas alterações. Qualquer actualização do empreendimento, em termos de
custos dos artigos, rendimentos/consumos dos recursos utilizados, prazos das
actividades, terão consequências imediatas tanto no orçamento como no planeamento.
5.5.3 Relatórios de análise de desvios de custos
Face às alterações que surgem no decorrer do empreendimento, os custos poderão sofrer
desvios em relação aos custos previstos. Essa situação ocorre quando as alterações
surgem após a Actualização à Data e com a análise do progresso dos trabalhos já
executados e ainda por executar, como já foi visto anteriormente.
Numa situação como o aumento do preço de um dos recursos após a Actualização à
Data, como se pode observar com o exemplo do aumento do custo do Betão C25/30 –
S3, os custos restantes até ao final da obra sofrem, necessariamente, um desvio face aos
custos previstos. Desta forma, com a integração do Modelo A, os responsáveis ou os
agentes decisores do empreendimento poderão obter os custos que ainda restam da obra
e os custos que terão à Conclusão da mesma.
Os custos que incorreram até à Actualização à Data já foram considerados na
contabilidade analítica da empresa, como tal não sofrem alterações e não têm qualquer
influência nos custos que ainda restam, servindo apenas como um marco para o futuro.
No entanto, com o aumento dos custos, após as alterações impostas no empreendimento,
as previsões dos mesmos sofrem desvios face aos esperados obtendo assim os custos
actualizados à data bem como uma previsão dos custos da obra à sua conclusão, de
acordo com o planeamento e com os rendimentos actuais.
109
5.6 Conclusões
Pela observação dos processos de controlo de custos e de prazos dos empreendimentos,
nomeadamente na obra do Túnel do Covão, foi possível verificar que os procedimentos
implementados pela SPIE Batignolles Europe encontram-se bem estruturados e
sistematizados.
É importante referir que a documentação compilada ao longo da obra do Túnel do
Covão se encontra devidamente identificada e organizada dentro dos arquivos da
empresa. Para além do acompanhamento rigoroso que foi efectuado, toda a
documentação da evolução da obra, permitirá à SPIE optimizar os seus procedimentos
em obras futuras e realizar melhores orçamentos e programas de trabalhos de uma
forma mais eficiente e expedita, baseando na experiencia adquirida.
Embora os sistemas informáticos utilizados pela empresa se encontrem devidamente
implementadas, a uniformização dos processos de controlo de custo com o controlo de
prazos poderá ser melhorada de uma forma mais consistente de modo a enriquecer toda
a gestão dos empreendimentos e tornar todos os processos mais céleres e eficientes. Esta
lacuna é constatada uma vez que o acompanhamento da obra pode ser realizado de
forma sistematizada com a integração do controlo de custos e de prazos.
No Sistema Independente aplicado na obra do Túnel do Covão seriam necessárias
reuniões entre um responsável pelo planeamento e um responsável pelo orçamento para
distribuir as quantidades orçamentadas, da lista de quantidades, pelas durações das
actividades estabelecidas e elaborados, respectivamente, no Sistema Candy e no MS
Project. No entanto, esta integração teria de ser feita num terceiro sistema informático, o
MS Excel com a criação de um mapa com as quantidades dos artigos distribuídas no
tempo. Esta situação implicaria um acréscimo de trabalho, um maior número de
procedimentos, de custos e de tempo que poderiam ser mais proveitosos noutras áreas
durante do empreendimento.
Com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado, a informação seria obtida
de uma forma mais rápida, simples e completamente sincronizada entre os custos e os
prazos. O número de reuniões necessárias para efectuar a integração do Planeamento
com o Orçamento diminuiria consideravelmente. Dada à competitividade actual no
mercado da construção, o factor tempo é cada vez mais importante para a apresentação
dos orçamentos e planeamentos bem como o seu controlo durante a execução das obras.
110
Verifica-se assim que a aplicação deste Sistema Integrado no caso de estudo, traria uma
maior celeridade aos procedimentos de gestão e controlo e custos e prazos do
empreendimento, aumentado a produtividade, eficiência e rentabilidade durante a
execução da obra.
Na tabela 5-2 são apresentadas algumas vantagens e mais-valias que a implementação
do modelo analisado do Sistema Integrado poderia trazer para a empresa.
Tabela 5-2 – Vantagens com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado
Sistema de Gestão do Planeamento e Orçamentação Integrado
Integração do controlo de custos e prazos num único sistema informático
Redução dos custos referentes ao investimento de diferentes sistemas
informáticos de gestão e controlo de custos e prazos
Monitorização mais célere das actualizações de custos ou dos prazos
Actualizações constantes do estado de obra
Previsões sincronizadas dos custos e dos prazos durante a execução da obra
Previsões com maior antecipação das alterações a considerar e verificação das
suas consequências na obra em termos de custos e prazos
Redução do número de reuniões necessárias para a actualização e integração
dos sistemas de controlo de custos e prazos
Possibilidade de distribuir as quantidades dos artigos a executar e os respectivos
custos pela duração das actividades de forma dinâmica e sincronizada
Comparações constantes e à data dos custos e prazos realizados face aos
previstos
111
6. Conclusões
6.1 Introdução
Neste último capítulo são apresentadas as conclusões mais importantes do trabalho
desenvolvido nesta Dissertação bem como uma avaliação dos objectivos e dos
resultados obtidos do modelo analisado
O levantamento bibliográfico realizado para o desenvolvimento do capítulo do Estado
de Arte permitiu aprofundar os conhecimentos e consolidar os princípios e as
metodologias aplicadas na gestão de empreendimentos, principalmente no controlo de
custos e de prazos de uma obra. Verificou-se que este tema tem sofrido uma evolução
constante com o objectivo de desenvolver soluções para responder às novas
necessidades da construção.
No primeiro capítulo deste trabalho foi referido o panorama da construção em Portugal
nomeadamente o facto de as empresas procurarem incessantemente meios para reduzir
os seus custos e ao mesmo tempo adjudicarem obras a preços competitivos. Esta
situação leva, actualmente, as empresas a alterarem e a remodelarem as estratégias no
controlo económico e financeiro da respectiva estrutura bem como na gestão e controlo
de custos e prazos das obras.
Os atrasos observados na construção bem como os desvios orçamentais praticados ao
longo das obras levam as empresas a procurar novas metodologias e a implementar
novos procedimentos de gestão, com o intuito de melhorarem o seu desempenho e
tornarem-se mais eficientes e rentáveis.
A investigação aos procedimentos de gestão da SPIE e o inquérito realizado a várias
empresas permitiu concluir que existe a possibilidade de melhoria nas metodologias
aplicadas na gestão de obras. A possibilidade de optimizar todos os processos de gestão
com a redução da carga de trabalho, dos custos associados e das dificuldades evidentes
na integração do controlo de custos com o controlo de prazos, justifica a alteração
progressiva dos métodos de trabalho e adaptá-los aos novos desafios da construção.
Deste modo, a solução analisada por este trabalho passa pela implementação de um
modelo que permita a interligação do controlo de custos e prazos recorrendo apenas a
112
um sistema informático, que permita realizar um acompanhamento da obra de uma
forma mais eficaz e eficiente.
6.2 Avaliação dos Resultados e Objectivos Propostos
Relativamente aos objectivos propostos para esta Dissertação conclui-se que, de forma
geral, foram concretizados com sucesso e de acordo com as expectativas iniciais.
No que respeita à pesquisa bibliográfica, o estudo do tema da gestão de
empreendimentos foi realizado com sucesso. Concluiu-se que existe uma extensa
bibliografia, principalmente a nível internacional, sobre a gestão e controlo de custos e
prazos, que permitiram tomar um conhecimento mais profundo dos principais conceitos
e métodos aplicados actualmente.
Este conhecimento foi fundamental na elaboração desta Dissertação, uma vez que
proporcionou uma visão mais abrangente do estado de arte actual e permitiu definir
quais os pontos onde poderiam haver maiores possibilidades de desenvolvimento de
novas metodologias de trabalho e outras melhorias na gestão de obras, face ao panorama
actual.
A evolução dos métodos aplicados e dos sistemas informáticos utilizados na gestão de
empreendimentos tem sido constante ao longo dos tempos com o intuito de adaptar os
métodos de trabalho às novas necessidades na Indústria da Construção. No entanto, uma
das principais lacunas encontradas foi a interligação dinâmica entre o controlo
orçamental e o controlo de prazos dos empreendimentos de construção, uma vez que se
verificou que estes funcionam de forma independente em diversas situações. Face às
dificuldades acrescidas na indústria da construção, a obra deverá ser devidamente
controlada de forma a não apresentar desvios orçamentais nem desvios dos prazos,
evitando assim ao pagamento de coimas elevadas e outras adversidades.
Assim, com a elaboração do modelo analisado do Sistema Integrado pretende-se
suprimir esta lacuna e disponibilizar um meio para o controlo integrado dos custos e dos
prazos da obra de forma rentável e eficiente, recorrendo à utilização de apenas um
sistema informático já utilizada na empresa, nomeadamente o Sistema Candy. Esta
metodologia permitirá minimizar os problemas de incompatibilidades entre os dois
sistemas de controlo e obter relatórios do estado da obra com maior rapidez e rigor.
113
Porém, para garantir que o procedimento seja efectuado de forma correcta é necessário
que sejam dados alguns passos fundamentais, que foram descritos durante esta
Dissertação. Estes passos permitem interligar o programa de trabalhos do
empreendimento ao respectivo orçamento de uma forma rápida e simples. Com esta
interligação, as consequências de qualquer alteração durante a execução dos trabalhos,
quer ao nível de prazos ou dos custos, são rapidamente detectadas permitindo aos
responsáveis agir com maior celeridade e tomar decisões correctivas e preventivas com
maior antecedência, face aos problemas que poderão surgir no futuro. A elaboração de
relatórios que demonstram as alterações no programa de trabalhos e no orçamento e,
consequentemente, o desempenho e o estado actual da obra são mais-valias para a
empresa. A utilização de um único sistema informático permite, também, à empresa
reduzir os seus custos em sistemas informáticos de gestão e aumentar a eficiência na sua
implementação, ao suprimir as dificuldades originadas pela incompatibilidade de
diferentes sistemas informáticos na integração do controlo de custos com o controlo de
prazos.
O estudo efectuado aos procedimentos de gestão na empresa visada, através da
documentação disponibilizada relativa a um caso de estudo já executado, permitiu
conhecer melhor a realidade da empresa no controlo de custos e prazos dos
empreendimentos e compreender de que forma o modelo analisado poderia incrementar
melhorias na gestão e acompanhamento da obra, nomeadamente na identificação das
principiais causas dos atrasos e dos desvios orçamentais.
Os resultados obtidos com a interligação do orçamento com o respectivo planeamento
permitem concluir que a implementação desta metodologia corresponde às expectativas
previstas inicialmente. Os dados obtidos através dos relatórios, após a introdução de
alterações no orçamento e no programa de trabalhos, indicam de forma eficaz o estado
da obra actual bem como as previsões futuras caso não sejam tomadas quaisquer
medidas por parte dos responsáveis.
Outro dos objectivos propostos passou pela análise das diversas dificuldades
encontradas nos procedimentos de gestão, aplicados em diversas empresas de
construção. Para esse efeito, foi elaborado um inquérito de onde se conclui que apesar
da importância que o planeamento e o orçamento têm na gestão das obras, existem
ainda inúmeras dificuldades, grande parte devido à ausência da integração do controlo
114
orçamental com o controlo de prazos. Foram também analisadas as principais causas
para os desvios orçamentais e dos prazos das obras, que indiciam a necessidade da
adaptação das metodologias aplicadas às circunstâncias actuais da indústria da
construção.
6.3 Contribuições e Aspectos Inovadores
Actualmente os temas referentes ao controlo de Custos e de Prazos têm adquirido
grande destaque na indústria da Construção, principalmente devido à situação das
empresas que procuram meios para reduzir os seus custos e rentabilizar ao máximo as
suas obras.
Nesta dissertação foi apresentado um modelo que integra num único sistema
informático a gestão e o controlo de custos e prazos de um empreendimento. Esta
metodologia apresenta uma importante contribuição na gestão de uma obra e poderá ser
aplicado em qualquer empresa de construção. De salientar que se trata de um modelo
muito simples e eficaz na gestão e monitorização de uma obra, ao indicar o estado
actual de um empreendimento bem como as previsões do seu desempenho através de
relatórios elucidativos e outros indicadores disponíveis, perante a qualquer alteração
introduzida no programa de trabalhos ou no orçamento.
Um dos aspectos mais inovadores deste modelo é interligação das actividades do
programa de trabalhos aos artigos da lista de quantidades e ao respectivo orçamento
num mesmo ambiente. Este processo permite reduzir a carga de trabalho na
compatibilização dos dois sistemas elaborados em diferentes sistemas informáticos.
Esta integração permite ainda uma melhor definição do plano de base dos trabalhos a
realizar bem como um planeamento físico e económico mais eficaz da obra, de forma
dinâmica e simultânea.
6.4 Limitações da Investigação
Esta dissertação apresentou algumas limitações que impediram explorar ao máximo o
potencial do modelo analisado, apesar de terem sido alcançados, de forma geral, os
objectivos propostos.
A principal limitação foi o número reduzido de casos de estudo disponíveis para
efectuar uma análise quantitativa ao modelo analisado. Uma vez que esta metodologia
passa por um processo longo de investigação e aplicação num caso de estudo, apenas foi
115
possível realizar uma análise qualitativa num único caso de estudo. Como tal, para
retirar todo o potencial do modelo, este teria de ser aplicado e desenvolvido durante a
execução de diversos casos de estudo, preferencialmente, desde o seu início, com o
objectivo de obter todos os dados necessários para a elaboração dos relatórios de uma
forma mais exacta e rigorosa.
Outra grande limitação deste trabalho prende-se ao facto do caso de estudo ter sido
realizado há alguns anos atrás, permitindo apenas que fossem simuladas algumas
alterações dos custos e dos prazos, na aplicação do modelo analisado. Esta situação
deveu-se ao facto da empresa em estudo apresentar uma escassez de obras em curso. O
caso de estudo referido nesta dissertação apresentava toda a informação necessária para
a aplicação do modelo e a demonstração das suas capacidades de uma forma genérica,
mas elucidativa.
Por último o facto do modelo de ter sido aplicado apenas num caso de estudo, torna o
trabalho de investigação um pouco limitado, uma vez que a implementação em diversos
casos de estudo, ao longo de toda a sua execução, possibilitaria testar o modelo em
diversos tipos de obras com diferentes situações.
6.5 Trabalhos Futuros
Como trabalhos futuros, é importante que seja promovida a continuidade no estudo de
novos métodos para a gestão de empreendimentos de forma a responder às necessidades
do mercado da construção, face às dificuldades inerentes das empresas em manter um
nível de competitividade sustentável, nos dias correntes.
Uma vez que a aplicação do modelo num só caso de estudo não foi o ideal, sugere-se
para trabalhos futuros que este modelo seja aplicado num maior número de casos de
estudo, permitindo obter diferentes resultados com a sua aplicação em diferentes
ambientes e tipos de obras e quantificar os ganhos obtidos com a aplicação do Sistema
Integrado nas empresas.
Sugere-se que sejam desenvolvidos trabalhos dentro da temática da gestão de
empreendimentos, nomeadamente na continuidade dos trabalhos já desenvolvidos na
integração do controlo de prazos e de custos e na melhoria contínua dos procedimentos
aplicados, nas empresas de construção, tendo em conta a evolução dos sistemas
informáticos disponíveis no mercado.
116
Outros dos aspectos, a ter em conta no futuro, é o desenvolvimento de trabalhos que
incentivem a complementaridade da interligação do controlo de custos e de prazos com
a metodologia do Earned Value Management num só sistema informático. Esta situação
possibilitaria aos responsáveis de uma obra efectuarem toda a sua gestão de forma
integrada e dinâmica, obtendo todos os dados necessários para efectuar um controlo
eficiente e eficaz com maior periodicidade, reduzindo os custos, da empresa, associados
à aquisição de diversos sistemas informáticos complexos e muitas vezes incompatíveis
entre si.
117
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http://www.pmi.org - Project Management Institute
http://www.sciencedirect.com - Science Direct
123
Anexo 1 – Modelo do Inquérito
Instituto Superior Técnico - Inquérito para Dissertação de Mestrado
Caro(a) Inquirido(a): Este inquérito está inserido no âmbito da minha Dissertação de
Mestrado cujo tema é “Integração do Planeamento – Orçamentação na Construção.
Modelo de Gestão nas Obras de Construção” e tem como principal objectivo analisar a
situação actual nas áreas da orçamentação e do planeamento na construção, em
Portugal. Este questionário é inteiramente confidencial e não tomará mais que 10
minutos do seu tempo. As suas respostas serão da máxima importância para o
desenvolvimento do estudo em causa e permitir-me-á obter informações para a análise
de novas metodologias com vista à diminuição dos custos nas empresas de construção.
Agradeço desde já a sua colaboração e a sua disponibilidade.
* Obrigatório
1. Identificação e Caracterização do entrevistado
1.1 Nome:
1.2 Idade:
*1.3 Empresa:
*1.4 Formação Académica:
*1.5 Departamento e Função na empresa:
*1.6 Experiência Profissional (Nº de anos de trabalho):
2. Planeamento e Controlo de Prazos
* 2.1 Na sua opinião, qual a importância do Planeamento e Controlo de Prazos
numa obra:
Nada Importante
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito Importante
124
* 2.2 Encontra-se satisfeito(a) com o nível do planeamento efectuado na última
obra em que esteve envolvido(a)?
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Muito Satisfeito
* 2.3 Com que periodicidade é efectuado o controlo do planeamento na obra?
Diária
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
* 2.4 Qual a percentagem (%) de obras em que participou onde tenham ocorrido
atrasos com penalizações?
0 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
125
* 2.5 Considera que o nível de detalhe do planeamento e do controlo de prazos
encontra-se suficientemente adequado e que contém a informação que necessita?
Indique, por favor, quais os três pontos imprescindíveis para esta análise.
Exemplo: Detalhe ao nível da actividade, do preço de venda, dos recursos, custos
directos e indirectos, etc...
* 2.6 Qual o software que utiliza para efectuar o planeamento e controlo de prazos
das suas obras?
Candy - CCS
Microsoft Project
Primavera
Nenhum
Outro:
* 2.7 O software que utiliza responde aos requisitos que considera importantes no
planeamento e controlo de prazos?
Não Satisfaz
Satisfaz Pouco
Indiferente
Satisfaz o Suficiente
Satisfaz Plenamente
126
3. Orçamentação e Gestão da Produção
* 3.1 Na sua opinião, qual a importância da Orçamentação e o Controlo de Custos
e Proveitos numa obra?
Nada Importante
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito Importante
* 3.2 Encontra-se satisfeito(a) com o nível do controlo de produção efectuado nas
obras?
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Muito Satisfeito
* 3.3 Com que periodicidade é efectuado o controlo do orçamento na obra?
Diária
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Outro:
127
* 3.4 Qual software que utiliza para efectuar o orçamento e controlo de custos das
suas obras?
Candy
Centralgest
CYPE
Excel
Orgware
Primavera
SAGE
SAP
Nenhum
Outro:
* 3.5 O software que utiliza responde aos requisitos que considera importantes no
orçamento e controlo de custos?
Não Satisfaz
Satisfaz Pouco
Indiferente
Satisfaz o Suficiente
Satisfaz Plenamente
128
4. Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais
* 4.1 Classifique as principais causas que possam originar desvios orçamentais e
alterações ao planeamento das obras:
Nada
Importante
Pouco
Importante Indiferente Importante
Muito
Importante
Qualidade do Projecto
Preparação e pormenores
de execução
Erros e Omissões do
Projecto
Alterações do Projecto
Planeamento deficiente da
Obra
Preparação deficiente do
orçamento
Falha de comunicação entre
Dono de Obra e Empreiteiro
Capacidade Técnica e
eficácia de decisão das
Fiscalizações
Subempreiteiros
Aprovisionamento
Falhas de Comunicação com
Fornecedores
129
Nada
Importante
Pouco
Importante Indiferente Importante
Muito
Importante
Condições atmosféricas
adversas
Questões Legais
Cumprimento Financeiro do
Dono de obra
Incumprimento Financeiro
da empresa face aos
subempreiteiros/fornecedor
es
* 4.2 Com base no planeamento e no orçamento inicial de cada obra, qual a
variação dos prazos e dos custos que as obras apresentam no final?
0 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100%
Variação nos prazos:
Variação nos custos:
130
5. Interligação entre Orçamentação e Planeamento
Durante as obras, existem alterações e ajustamentos que deverão ser realizados tanto no
planeamento como no orçamento, mas que têm consequências no valor final da obra e
no prazo da mesma.
* 5.1 Qual a importância que confere à interligação do planeamento com o
orçamento mediante as alterações do projecto?
Nada Importante
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito Importante
* 5.2 Indique qual a relevância das seguintes dificuldades na ligação do orçamento
com planeamento sempre que surjam alterações durante a obra:
Nada
Relevante
Pouco
Relevante Indiferente Relevante
Muito
Relevante
Actualização do
planeamento/orçamento
com as alterações da
obra no software base
Coordenação entre os
departamentos do
planeamento e de
orçamentação no
controlo de prazos e
custos
Diferenças entre os
níveis de detalhe no
planeamento e no
orçamento
131
Nada
Relevante
Pouco
Relevante Indiferente Relevante
Muito
Relevante
Elaboração de relatórios
de controlo
Outro: Indique outra dificuldade que considere relevante na ligação do orçamento com o
planeamento sempre que surjam alterações durante a obra:
* 5.3 Com base nos softwares disponíveis na empresa, qual a capacidade de
quantificar e prever, com rigor, a variação dos custos e dos atrasos da obra face às
alterações que possam ocorrer durante a mesma?
Muito Fraca
Fraca
Moderada
Boa
Muito Boa
* 5.4 Face a uma modificação do orçamento ou do planeamento durante a obra,
concordaria com a implementação de uma metodologia, com auxílio de um único
software, para proceder ao ajuste sincronizado dos prazos e dos custos do
projecto?
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
132
Comente, por favor, as razões da sua resposta:
* 5.5 Aproximadamente, quanto despende a empresa, por ano, em softwares de
orçamentação e planeamento?
Não sabe / Não responde
<2000€
Entre 2001 e 4000€
Entre 4001 e 6000€
Entre 6001 e 8000€
>8000€
* 5.6 Quantos utilizadores trabalham com esses softwares, actualmente?
Não sabe / Não responde
<5
Entre 5 e 10
Entre 11 e 15
entre 16 e 20
>20
133
Este inquérito foi desenvolvido com o intuito de abordar os pontos mais importantes a
serem evidenciados neste estudo, porém, se considerar que não foram abordados alguns
pontos que considere cruciais nestas áreas, por favor tenha a liberdade de indicar outros
pontos que considere mais relevantes, negativos ou positivos recorrendo ao espaço
seguinte para deixar a sua sugestão.
Sugestões
Este inquérito é inteiramente confidencial, porém, caso o inquirido esteja interessado
em ser informado das conclusões deste estudo, por favor deixe o seu contacto. Muito
Obrigado