governança & desenvolvimento - consad

SUMÁRIO EDITORIAL

O Brasil vem atravessando uma séria turbulência nasatividades parlamentares. Embora localizada em Brasília,no Congresso Nacional, há reflexos nos estados porconta da interação natural do sistema federativo.

O que provoca uma saudável sensação de otimismoé o funcionamento normal das instituições políticas e asolidez das atividades econômicas. O país é outro, ape-sar da gravidade dos erros praticados no mundo políti-co-partidário.

Essa sensação de otimismo se robustece a partir daconstatação de que os estados brasileiros vêm desenvol-vendo práticas de gestão pública com grande afinco ecompetência, como mostra este número de Governança& Desenvolvimento, a revista do Consad que se consolidaa cada edição.

Os estados brasileiros, por intermédio das Secreta-rias de Administração, dispõem de mecanismo pode-roso de avanço nas políticas de gestão pública, que é atroca de experiências, e têm como catalisador o Consade seus veículos institucionais: Fórum, Revista e Jornal.

Nesta edição, as modernas práticas de gestão sãoexpostas por inúmeros estados, tendo como foco ocidadão, a economia de gastos, a transparência e a valo-rização do servidor público.

O governador do Estado de Alagoas, eng. RonaldoLessa, o entrevistado desta edição, destaca com muitaoportunidade que “vivemos na sociedade do conheci-mento, da informação. A busca da eficiência no serviçopúblico é um imperativo porque a sociedade, que nofinal de tudo banca com seus impostos tudo que é exe-cutado, está cada vez mais exigente e cobra soluções paraseus problemas cotidianos”.

É importante destacar e agradecer a participação dasassessorias de comunicação das Secretarias de Admi-nistração dos estados na divulgação dessas informações.

A integração dos órgãos públicos é uma prática salu-tar e necessária e o Consad a incentiva como forma degovernança e desenvolvimento.

O Consad

ENTREVISTARonaldo Lessa – Governador do Estado de Alagoas4

ARTIGOJorge Matos - Uso de tecnologias na gestão de pessoas8CEARÁGestão de RH integra processos11DISTRITO FEDERALPessoa jurídica também merece respeito13

ESPÍRITO SANTOGoverno lança código de ética para servidor16

MARANHÃOUniversidade integrada da terceira idade é exemplo de parceria21MATO GROSSOGoverno centraliza áreas sistêmicas23MINAS GERAISNovo Portal Minas representa marco para interesse público no estado25

GOIÁSNovo sistema otimiza serviços19

PARÁEstado reordena o seu patrimônio imobiliário27

PARANÁ“Mão-de-ferro” no gerenciamento da frota oficial31ARTIGOAlice Viana Soares - A Nova Gestão Pública34PERNAMBUCOPrograma de Desburocratização mobiliza servidores e sociedade36

PARAÍBAUm guia eficiente para modernização administrativa30

BAHIAServiço conquista norma ISO 9001/20007

PIAUÍFóruns aproximam gestores da capital e interior39RIO GRANDE DO NORTEProgramas diversos tornam administração mais eficiente, ágile qualificada

41RIO GRANDE DO SULSecretaria da Administração permuta imóveis com o Banrisul44RORAIMAModernidade na gestão pública45SANTA CATARINASistema inova gestão de Recursos Humanos46SERGIPEAdministração implanta medidas de resgate da política salarial48TOCANTINSSecretaria investe em ações de valorização do servidor51ARTIGOVicente Picarelli Filho - O mapa do valor do capital humano53PESQUISAPesquisa sobre Gestão de Pessoas56

Alagoas tinha um sistema administrativo incha-do no começo da década de 80, com aposentado-rias enormes e funcionários recebendo saláriosaltíssimos, o que rendeu ao estado o apelido de“Terra de Marajás”. O processo de reestrutu-ração administrativa vem ocorrendo de formagradativa, com resultados visíveis, como se deuem sua administração? Poderia destacar os prin-cipais programas implantados e as medidas ado-tadas para “enxugar” a máquina pública e, aomesmo tempo, conseguir uma gestão eficiente?

Lamentavelmente, Alagoas enfrentou, no passado,fases de profunda incerteza no serviço público.Quando assumi, em janeiro de 1999, encontrei amáquina estadual esvaziada porque as gestões anterio-res chegaram a atrasar o pagamento do servidor em aténove meses. Resultado: implantaram um Programa deDesligamento Voluntário (PDV) que ocasionou aoExecutivo a perda de todo um acervo funcional.Encontrei, por exemplo, o setor educacional esvaziadode professores, num estado que necessitava desen-cadear uma ação ousada de combate ao analfabetismo.Portanto, o trabalho inicial foi para restabelecer a cre-dibilidade e resgatar a confiança dos servidores e dasociedade. Nosso governo realizou vários concursospúblicos, de forma limpa e democrática. Acabamoscom as maracutaias do passado e já nomeamos cerca de17 mil novos servidores concursados. Ao recompor oquadro funcional, realizamos uma reforma adminis-trativa, extinguimos órgãos desnecessários, implanta-mos uma política de subsídios e corrigimos inúmeras

distorções salariais, mas a herança recebida foi dema-siadamente pesada. Ainda hoje estamos descascandoabacaxis de dívidas trabalhistas gigantescas acumuladaspor outros governos. Nem compromissos comoINSS, FGTS e a Receita Federal eles honraram.Negociamos e parcelamos os montantes, a fim decumprir a lei e restabelecer o respeito das autoridadesfederais com o nosso estado.

Existe uma área nova no serviço público atual-mente que é a gestão do conhecimento, segundoa qual é preciso um trabalho de eficiência juntoaos servidores para que esses se sintam estimula-dos a colaborar mais e participar mais das suasatividades, sob o risco de projetos inteiros não

serem bem executados. Seu governo tem investi-do muito no aprimoramento e estímulo dessesfuncionários, com programas de recursos huma-

nos e treinamentos? O senhor concorda com essa

nova visão de administração pública?Vivemos na sociedade do conhecimento, da infor-

mação. A busca da eficiência no serviço público é umimperativo porque a sociedade, que no final de tudobanca com seus impostos tudo o que é executado, estácada vez mais exigente e cobra soluções para seusproblemas cotidianos. O Governo de Alagoas, portan-to, considera a gestão de recursos humanos uma áreaprioritária. Digo com muita satisfação que a Escola deGoverno Germano Santos, gerenciada pela Secretariade Administração, Recursos Humanos e Patrimônio,já viabilizou cursos de capacitação para mais de 30 mil

Ronaldo LessaGovernador do Estado de Alagoas

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ENTREVISTA

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servidores. Esse número representa a metade dos fun-cionários do Poder Executivo Estadual.

Em sua opinião, o que precisa ser feito para me-lhorar a gestão do Estado brasileiro, num perío-do turbulento como o atual, em que se fala a todahora de impeachment, cassação de deputados eabertura de processos contra empresários por

corrupção?

Já enfrentamos um processo de impeachment emoutra ocasião, quando o país acabara de experimentarsua primeira eleição presidencial direta após a ditadurade 64. Eu acredito que o processo democrático vaiamadurecendo cada vez mais as instituições, de modoa que as crises sejam enfrentadas pelos instrumentosnormais da própria democracia. No meu entendimen-to, as instituições são um espelho da sociedade, assimcomo o serviço público. Quanto mais cidadania, maisparticipação, mais haverá cobrança, fiscalização e con-quista da eficiência.

O que o senhor acha do programa de moderniza-ção administrativa que o governo está tentando

implementar, o PNAGE. Tem críticas a fazer, de

forma a melhorá-lo? Acha que vai representarum salto para o país?

Necessária se faz a reestruturação dos Sistemas deGestão e Planejamento, a exemplo do que foi o Pnafepara a gestão fazendária. A ausência e/ou inconsistên-cia de informações, insuficiência e despreparo dequadros técnicos efetivos nas áreas de planejamento,gestão administrativa e recursos humanos, deficiênciados sistemas e instrumentos de acompanhamento,controle e avaliação das políticas públicas são dificul-dades verificadas na gestão pública brasileira e emespecial no nosso estado, mas acreditamos na extinçãodessas dificuldades com o Pnage.

De que forma uma boa gestão administrativa

pode reduzir as desigualdades regionais? Poderiadar exemplos de projetos adotados pela sua

administração pública que, de certa forma, estãocontribuindo para reduzir as desigualdades e

promover melhor inclusão social?Nosso plano de desenvolvimento prioriza a agri-

cultura familiar e os pequenos negócios, sem fechar osolhos para a forma de crescimento convencional, pormeio da atração de empresas por instrumentos de

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

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incentivos fiscais. Sancionamos a Lei da Micro-empresa Social, que é uma das mais modernas doBrasil. O pequeno comerciante, o vendedor ambu-lante, pode agora ser reconhecido pela Secretaria daFazenda e sair da informalidade sem aquela papelada etaxas inexeqüíveis. Criamos condições para formalizarcerca de 70 mil pequenos negociantes. Além disso,criamos o Banco do Cidadão, que empresta dinheiroa uma faixa bem mais próxima da pirâmide social.Queremos superar a política da mera ajuda emergen-cial ao excluído, ajudando-o a construir seu própriodestino. As outras ações estão salvando mais vidas eresgatando a cidadania. A mortalidade infantil já caiusignificativamente e o analfabetismo sofreu tambémredução considerável, o que comprova que estamosno caminho certo para recuperar as duas décadas dedesenvolvimento perdidas pelo nosso estado.

Fala-se muito que o administrador modernoprecisa estar antenado com as estratégias defuturo, viver sempre atento ao mercado, ao queacontece num mundo globalizado como onosso. E o administrador de um estado nordesti-no, com tantas peculiaridades sociais? O que osenhor vê de mais complicado no seu estado eque alternativas tem encontrado em termos deações para ajudá-lo a realizar uma boa adminis-tração pública?

No início do nosso primeiro mandato, encontreiAlagoas com a maior dívida pública proporcionalentre as unidades federativas e inadimplente com ogoverno federal. Além de desajustado fiscalmente, oestado acumulava a maior dívida social da história, li-derando os índices de mortalidade infantil e de anal-fabetismo. Para se ter idéia do drama, deparei-me noprimeiro dia com a Unidade de Emergência deMaceió sem medicamentos e com todas as delegaciasde polícia, tanto da capital quanto do interior, semtelefones. A primeira medida foi a de estabelecer prio-ridades e tornar o estado adimplente, para poderdrenar recursos procedentes das emendas ao orça-mento da União para obras de infra-estrutura. Nocampo educacional, por exemplo, estamos fazendo amaior revolução de todos os tempos. Criamos maisvagas do que a soma de todos os governadores quepassaram pelo Palácio Marechal Floriano Peixoto.Educação virou uma decisão política do conjunto dogoverno. Agora, já passou da hora de o governo fede-ral e as instituições republicanas discutirem a unidadefederativa. É absolutamente inaceitável manter essetratamento historicamente perverso de encarar igual-mente aqueles que são desiguais pelas distorções exis-tentes entre as regiões da Federação. Como justificaro fato de Alagoas comprometer 15% de sua receitalíquida somente com o serviço da dívida pública, quese multiplica de forma avassaladora por juros e cor-

reções impostos em seu montante? É preciso mudaressa lógica para que o Brasil comece a construir justiçasocial e avance na busca do equilíbrio regional.

Qual a definição que o senhor daria para oadministrador da “coisa” pública nos dias de

hoje? O que é mais importante para a condutae a eficiência de um administrador, num

momento em que se fala tanto em nepotismo emensalão?

Ele tem de cumprir a palavra. Lembrar sempredo que prometeu em praça pública. É preservar acoerência entre o discurso de campanha, os docu-mentos firmados com a sociedade e a prática gover-namental, a ação gerencial propriamente dita.Onosso processo democrático ainda é recente. Aindaestamos aperfeiçoando suas regras. Enquanto isso, ocidadão vai descobrindo seu papel na vida coletiva ecobrando mais transparência e honestidade de seusrepresentantes.

As instituições são um espelho

da sociedade, assim como o

serviço público. Quanto

mais cidadania, mais

participação, mais haverá

cobrança, fiscalização e

conquista da eficiência.

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programa baiano Serviço de Atendimento aoCidadão (SAC) acaba de ser certificado com amais nova versão da norma de qualidade ISO9001/2000 (International Organization for

Standardization) expedida pelo organismo de certifi-cação internacional Brtüv, credenciado no Brasil peloInstituto Nacional de Metrologia (Inmetro). A certifi-cação foi entregue ao governador da Bahia, PauloSouto, no início de agosto, em solenidade realizada noSAC do Shopping Barra, em Salvador.

O primeiro posto certificado pela norma é o SACComércio, que responde por 8,6 milhões de atendi-mentos ao cidadão desde que foi lançado, em setembrode 1995. O posto reúne cerca de 120 serviços, ofereci-dos por 20 órgãos públicos diferentes. O próximo a sersubmetido à certificação é o SAC do Shopping Barra.

A certificação emitida pela Brtüv atesta a conformi-dade do Sistema de Gestão da Qualidade implantadopelo SAC com a norma ISO 9001/2000, que avalia,entre outros itens, o padrão do fornecimento doserviço, a excelência do atendimento e a gestão de pes-soal. Além do desempenho de cada membro integrantedo processo.

Durante a solenidade, o governador Paulo Soutodestacou que o SAC, que em setembro completa 10anos de atividade, tem buscado continuamente a quali-ficação dos seus serviços para a melhoria do atendi-mento. “A certificação é um estímulo grande, sobretu-do porque ressalta a preocupação do governo com aqualidade”, enfatizou.

O governador lembrou que, além dos postos, essapolítica tem se estendido a outros setores, como escolaspúblicas e hospitais, entre outros. Segundo o secretáriode Administração Marcelo Barros, com a certificação,“o SAC consolida a excelência do padrão instituído etodo o trabalho de gestão do atendimento ao cidadão, já

reconhecido internacionalmente”. De acordo com Barros, ao longo da implantação

do programa, mais de 72 milhões de atendimentosforam realizados pelos 25 postos fixos e dois postosmóveis do SAC, cujo modelo inspirou projetos simi-lares em 24 estados brasileiros. Também seguiram oexemplo do governo baiano países como Portugal,Colômbia (na capital, Bogotá) e Argentina (na provín-cia argentina de Misiones).

Atendimento

uniformizadoO sistema de atendimento do SAC certificado pela

Brtüv consiste na uniformização de procedimentos,gerando mais economia e agilidade no atendimentofinal ao cidadão, conforme informou a superintendentede Atendimento ao Cidadão, Cristiane Costa.

Para a conquista da certificação, que tem duração detrês anos, o Sistema de Gestão da Qualidade do SACComércio foi auditado por dois consultores da institui-ção certificadora. Segundo a diretora de Gestão daQualidade da Secretaria da Administração, Elba Andra-de, a partir desse momento, as auditorias serão reali-zadas anualmente com o objetivo de garantir a manu-tenção da excelência do serviço.

O sistema de certificação também será expandidopara os demais postos SAC da capital e interior daBahia. Elba Andrade apontou, como principal ganhocom a certificação, a padronização e mapeamento dosprocessos, o que resulta em redução de custos por meioda avaliação da gestão de recursos. “As organizaçõesbuscam a norma ISO como forma de instituir e man-ter padrões de qualidade que acabam por gerar maiseconomia e, em conseqüência, a satisfação dosusuários”, enfatizou.

O

BAHIA

Serviço conquista

norma ISO 9001/2000

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Não deveria ser assim, mas com o avanço dastecnologias ampliam-se as desigualdades entre as pes-soas e povos, surgindo um grande paradoxo: de umlado mais de 1 bilhão de pessoas não têm acesso a águapotável, e de outro lado iniciamos o uso de tecnologiascuja velocidade será medida em quatrilhonésimos desegundo – femtosegundos1. Na prática, desde a nano-tecnologia (um nanômetro é um metro divido por 1bilhão e 1 nanosegundo, a bilionésima parte do segun-do) muita coisa já mudou na biotecnologia, com-putação, transporte, comunicações, etc. A femtotec-nologia nos levará a patamares impensáveis.

No entanto, a existência desse paradoxo exige quesimultaneamente avancemos na modernidade, sobpena de perdemos o rumo da história, mas exige tam-bém o empenho de todos em fazer as diversas inclusõessociais essenciais (água potável, computadores, trans-portes, saneamento básico, saúde, etc.).

De fato, será necessário que processemos asmudanças que o Brasil e sua sociedade precisam, para nosfortalecer como nação independente, economicamenteforte e socialmente justa. Para tanto, teremos de terclareza de quem somos, quais as nossas potencialidadese fraquezas, quais os nossos recursos, de modo a estru-

turarmos o que poderíamos chamar de situação atual.Num segundo momento temos de, junto com toda asociedade, desenhar qual a nossa visão de futuro. Paraonde iremos. O que desejamos para nossos filhos.Temos de criar o “sonho brasileiro” em que cada umpossa acordar e dizer para si: “Hoje vou dar mais umpasso para criar um Brasil melhor”. O presidente Lulareúne as condições para, em conjunto com a sociedade,criar uma visão de futuro, positiva e estimulante. Umavisão de futuro que nos leve a pensar: “Se for para criaresse Brasil eu darei o meu suor, o meu trabalho, o meusangue”. Concluída essa etapa, o passo seguinte é ela-borar a agenda na qual as mudanças acontecerão. Opasso a passo. Como será feita a transição da situaçãoatual para a desejada.

Nesse contexto, a gestão de pessoas – não importase para uma nação inteira ou uma pequena instituição –passa por ajudá-las a processar suas mudanças para umasituação melhor. Isso porque nós só mudamos quandotemos clareza de nossos desejos e de nossos desconfor-tos (reais ou percebidos). De outra forma, não enca-ramos os desafios como contratempos que precisam servencidos, mas simplesmente como obstáculos in-transponíveis.

Uso de tecnologias na

gestão de pessoasJORGE MATOS

Presidente da HLCA, professor da FGV e palestrante doLVIII Fórum Nacional de Secretários de Estado de Administração

ARTIGO

1 Femtosegundo ou femtotecnologia significa dividir 1 segundo ou um objeto por um quatrilhão, ou seja, começou a corrida para astecnologias que serão medidas por um quatrilionésimo de segundo ou terão tamanhos quase imperceptíveis.

O papel das tecnologias

Somos impactados diariamente pelas transfor-mações que são processadas nos quatro cantos da terra.Algumas criadas por nós mesmos, que retornam comose fossem bumerangues. Somos pressionados para ofe-recer – e ao mesmo tempo exigimos – mais produtivi-dade, competência, qualidade nos produtos e serviços,velocidade, menor custo, ampliação e diversidade detecnologias e conhecimentos, etc... Nessa revolução,somos agentes e objetos, atores e diretores. Ninguémestá imune, tampouco ficará impune. Saber gerenciarpessoas com competência será a grande arte da sobre-vivência, seja no campo pessoal ou profissional.

Nesse contexto a tecnologia, vista de formaabrangente, assume papel de facilitadora de todo oprocesso, seja como ferramenta, metodologia, sis-tema, etc.

O moderno hoje

A modernidade, quando se refere à tecnologia, aindaestá na prancheta dos projetistas. Hoje, o que sai nomercado é rapidamente ultrapassado. No entanto,alguns requisitos de modernidade se mantêm de formapermanente (pelo menos por algum tempo) e devemser buscados no momento de sua aquisição e implan-tação tais como:

• Software distribuído no modelo ASP;• Total conectividade;• Total flexibilidade na adequação;• Fácil acesso para todos por níveis de responsabili-

dade;• Investimentos de implantação reduzidos (ou

eliminados), pagos mediante fee mensal;• Facilidade e total mobilidade no aprendizado;• Geração de relatórios em ferramentas caseiras tais

como Word e Excel;• Facilidade para a construção de relatórios sob

medida;• Recursos simples e diretos para exportação e

importação de dados.

O Estado como um grande

prestador de serviços

Se olharmos o Estado como um grande “prestadorde serviços” e o Cidadão como “cliente e usuário”, tere-mos uma perspectiva diferente do papel do setor públi-co, bem como de sua forma de gestão. Na era da infor-mação, o cidadão está a cada dia mais consciente dosseus direitos, o que faz com que ele tenha uma avaliaçãocritica dos serviços prestados pelo Estado. Dessa forma,os serviços de educação, saúde, transporte, saneamento,segurança e as burocracias básicas são cada dia maisquestionados quanto à eficácia e eficiência. O processode gestão de pessoas assume vital importância na medi-da em que esses serviços são prestados pelo funcionalis-mo público – que freqüentemente não é treinado e/ounão possui as devidas ferramentas de gestão.

As tecnologias de gestão de pessoas podem ser divi-didas em dois grupos e níveis, conforme pode ser vistono quadro ao lado. No grupo do Cidadão e Auto-Atendimento é possível identificar serviços que ajudamo funcionário no exercício de suas funções e lhe per-mitem tornar-se um profissional melhor. No grupoEstado e Controle e Serviços estão os serviços ofereci-

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Faz pouco tempo (ainda é possível encontrar)as áreas de gestão de pessoas eram assim...

• Setor de Pessoal - favor não entrar• Arquivos em papel quase inúteis• Folhas de pagamento rudimentares• Numerosa equipe para manipular documentos• Comunicação intensiva por telefone e papel• Inexistência de ações de desenvolvimento• Concurso sem a alocação adequada de pessoal • Logística complicada para as ações de pessoal• Virtual impossibilidade de retorno aos funcionários.

...a realidade (que está ao alcance) hoje é outra!

• Portais on line com centenas de serviços via web• Banco de dossiês digitais com acessos por níveis deresponsabilidade • Sistema de Gestão de Pessoal Integrado via web• Equipes reduzidas de alta performance• Comunicação integrada e de acesso on line• Universidades corporativas• Concursos que alinham conhecimentos e compor-tamentos com ranqueamento• Logística simples, descomplicada e automatizada• Retorno virtual e automático a todos os fun-cionários• Facilidade para relacionamento com funcionáriose candidatos, individualmente ou em blocos.

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dos ao servidor no sentido de preservar a burocracia, aqualificação e o acompanhamento.

Ganhos com o uso adequado das

tecnologias de gestão de pessoas

Diversas pesquisas vêm demonstrando que osrecursos utilizados na gestão de pessoas devem ser vis-tos como investimentos de alto retorno. O estudoHuman Capital IndexT, indica um aumento nos resul-tados das empresas em torno de 50%, quando são me-lhoradas as praticas relativas a Recrutamento eRetenção de Pessoal; Gestão de Competências e Ava-liação de Potencial e Performance; Clima e CulturaOrganizacional; Comunicação Interna e o uso de Tec-nologias Adequadas.

No que se refere a qualidade e segurança (princi-palmente em áreas com possibilidade de acidentescom perdas materiais e de vidas), as tecnologias degerenciamento da mudança com ênfase nos aspectoscomportamentais têm sido o melhor caminho para adiminuição de riscos.

Ferramentas usadas para identificar e colocar as pes-soas certas nos lugares certos têm sido importantesinstrumentos de apoio aos gestores. O sistema E-talent,que se baseia na metodologia Disc, desenvolvida pelopsicólogo William Moulton Marston em 1928, já foi apli-cado nos últimos cinqüenta anos em mais de 100 milhõesde pessoas no mundo todo, auxiliando nos processos deespecificação de cargos, recrutamento e seleção, inte-gração ao ambiente de trabalho, orientação profissional,treinamento e desenvolvimento.

Ressalta-se a facilidade de aplicação e a precisão dosresultados, cujo sistema via web possibilita a geraçãoautomática dos relatórios com as principais característi-cas comportamentais voltadas para o trabalho.

As informações processadas a respeito do perfilcomportamental dos servidores, bem como todos osdemais dados sócio-econômicos e culturais, irãocompor o dossiê eletrônico e com isso facilitar suagestão, desde sua realocação, análise e construção detimes, até a aplicação de provas com objetivos de cer-tificação, ranqueando por meio de múltiplas escolhasou simples avaliações.

Desenvolver atitudes

transformadoras

As áreas de treinamento e as universidades corpora-tivas têm trabalhado intensamente para desenvolver edisponibilizar mais e mais conteúdo. Isso é bom, masnão é o suficiente. É necessário criar um segundo eixono aprendizado – o eixo comportamental – e com issoavançarmos na Educatividade™, que consiste em fazercom que o profissional possa alinhar conhecimentos ecomportamentos, gerando atitudes de alta performance.

Cabe a pergunta: para que serve a educação? Nomundo profissional, serve para preparar o indivíduo paraexercício de uma atividade ou função. Qualquer que sejaesta atividade ou função, ela sempre exigirá atitudes com-petentes e transformadoras. Atitudes são o resultado nãosomente de conhecimentos, mas também de comporta-mentos. Na prática, os comportamentos são como umchassi sobre o qual vão repousar nossos conhecimentos.O comportamento é o veículo que irá transportar nossosconhecimentos. Precisamos de uma educação que pre-pare para a atividade profissional. Veja estes exemplos:uma pessoa cujas características comportamentais sãotípicas de um técnico utilizará seus conhecimentos deforma técnica. Outra, com comportamento empreende-dor fará uso do mesmo de forma empreendedora. Oproblema é que a maioria das pessoas não tem essa clarezaquanto ao seu próprio comportamento. E por isso fre-qüentemente não conseguem potencializá-lo ou, pior,trabalham em áreas inversas às suas competências com-portamentais. E comum ouvirmos: “Fulano é a pessoaerrada no lugar certo”. Nesse caso, o que fazer?

Para começar, será necessário que os programas detreinamento ampliem o seu conceito de educação. Vendoo indivíduo não só pelo viés do conhecimento, mas tam-bém pelo comportamento. Depois, é preciso entenderque as funções exigem pessoas que façam e não de pes-soas que somente saibam. Há um longo caminho entre osaber e o fazer.

É fundamental que no processo de educação do servi-dor o foco estratégico seja no desenvolvimento de ati-tudes geradoras de resultados, por meio do claro entendi-mento a respeito do ambiente – quais as principais mu-danças organizacionais, pessoais e tecnológicas que estãoocorrendo no mundo e como elas impactam o Estado e ofuncionalismo público; perfil pessoal – quais são as suascompetências comportamentais e os seus principais pon-tos fortes e a ser desenvolvidos; perfil da função – quaisas principais características da função que exerce oupoderá vir a exercer, e futuro – quais são suas perspecti-vas de futuro e como ele deverá agir para chegar lá.

Seguramente o maior desafio de qualquer instituição,seja pública ou privada, e dos seus respectivos gestores, éa gestão das pessoas. Isso porque são as pessoas as ver-dadeiras responsáveis por fazer as coisas acontecerem eatender na sua plenitude os clientes e consumidoresenquanto cidadãos.

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CEARÁ

isponibilizar e incentivar o uso de conceitos ino-vadores na área de Recursos Humanos é, atualmente,um dos grandes desafios no planejamento estratégicodas organizações. Nesse contexto, a implementação,

pelo governo do Ceará, do Sistema Integrado de Gestão deRecursos Humanos (Sige-RH) é hoje meta prioritária daSecretaria de Administração, atual responsável pela gerência deRH no estado.

Desenvolvido pela equipe de infra-estrutura tecnológica dasecretaria, o sistema conta com o cadastro básico de todos osseus macroprocessos em fase de produção. Tais cadastros regis-tram os dados e históricos funcionais dos servidores, possibili-tando a inclusão e atualização do sistema – o que elimina oprocesso de registro manual em fichas de papel.

Entre os macroprocessos já implantados estão o “Cadastrodo Servidor” o intitulado “Direitos”, que consiste no sistemade descentralização dos dados atualizados sobre afastamento deservidores; e o de “Benefícios Previdenciários”, que contemplaos módulos de aposentadoria e abono de permanência.

Também se destacam o de “Suprimento de RH”, com aimplantação do módulo de cargo em comissão. E o “SistemaRemuneratório”, responsável por integrar o Sige-RH ao atual“Sistema de Folha de Pagamento dos Servidores do Estado”.

“Com a integração, a folha de pagamento passou a ser atua-lizada por meio da digitação dos movimentos, direto no sis-tema”, explicou a coordenadora de Recursos Humanos,Silvana Mary Lima da Silva. O próximo processo a ser implan-tado é o recadastramento anual dos servidores ativos, aposenta-dos e pensionistas. Com esse sistema, o servidor terá acesso atoda sua ficha eletrônica cadastral e funcional via internet.

D

Gestão de RH

integra processos

Mauro Benevides FilhoSecretário de Administração

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO12

Mudança de cultura

“Entre os benefícios gerados, podemos destacar amudança de cultura do processo de registro de dadosdos servidores, que passa a ser mais transparente edinâmico, eliminando as ultrapassadas fichas em papele abrindo espaço para ações voltadas para a gestão

estratégica de pessoas”, ressaltou o secretário deAdministração, Mauro Benevides Filho. Outra melho-ria constatada pela implementação do Sige-RH é amelhor qualidade dos dados enviados pela secretaria aoMinistério da Previdência.

De acordo com a coordenadora de infra-estruturatecnológica, Regina Estela Benevides, as metas do pro-jeto incluem a integração com o Sistema de Gestão deDocumentos Administrativos do Estado, a geraçãoautomática de atos e portarias e o desenvolvimento dosmódulos para cálculo e geração da folha de pagamento– o que eliminará o atual sistema de folha de pagamen-to do estado.

Também estão previstas a implantação daassinatura digital para autorização dos processosadministrativos de RH e implantação do “Portal doSistema de Gestão de Recursos Humanos”. Esteúltimo trará informações de treinamentos, notícias einovações.

Em 2006, a secretaria espera, ainda, agilizar aimplantação dos módulos restantes, contando com oapoio do Programa Nacional de Apoio à Gestão ePlanejamento dos Estados (Pnage) e com a cooperaçãodos órgãos/entidades beneficiados.

Além do Sistema Integrado deGestão de Recursos Humanos(Sige-RH), o estado do Cearáconta, desde o início de julho,com o Sistema de Controle deServiços de Terceiros (Sister). Osistema permite monitorar, deforma centralizada, todos os con-tratos de terceirização vigentesnos órgãos da administraçãoestadual, oferecendo diversosrelatórios para atender às neces-sidades tanto do gestor como dousuário.

Os relatórios gerados apre-sentam tanto um histórico doscontratos como também todos oscontatos por fornecedor e a listade terceirizados por órgão, con-trato e faixa salarial. A implan-

tação do Sister, que é gerenciadopela Secretaria da Administração,tem proporcionado ao Ceará ummaior controle dos gastos comterceirização, com base naanálise dos contratos antes doefetivo cadastramento no sis-tema.

O Sister possibilita, ainda, ocálculo automático dos valoresda planilha de terceirização, combase nos montantes especifica-dos pela legislação, como formade agilizar o processo de cadas-tramento e evitar valores indevi-dos. A centralização dos con-tratos tem eliminado duplici-dades, mantendo há quatro anoso gasto com terceirizados nonível de R$ 10 milhões ao mês.

Controle de

terceirizados

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DISTRITO FEDERAL

ma das principais causas daelevada taxa de “mortalidadeinfantil” das pequenas emicroempresas são os pesados

encargos burocráticos. São inúmeras asexigências a ser cumpridas para se criare manter em funcionamento umaempresa de qualquer tamanho – licen-ças, certidões, registros, permissões,certificados de nada-consta, guias derecolhimento e alvarás, o que acarretacustos adicionais, tempo e energiasempreendedoras.

Em Brasília, isso é coisa do passado.Com base na experiência do programaNa Hora Cidadão, que, desde 2002, jáatendeu mais de 1 milhão de pessoas, aSecretaria de Gestão Administrativa doGoverno do Distrito Federal (GDF)criou o Na Hora Empresarial. Inau-gurado em julho, o novo serviço deatendimento ao cidadão-empresáriotem por finalidade viabilizar o registro,a legalização e o funcionamento deempresas no DF, de forma articulada,simplificando as obrigações de natu-reza burocrática, com atendimento dealto padrão de qualidade, eficiência erapidez.

O programa reúne, em um mesmo

local, um conjunto de serviços presta-dos por órgãos e instituições públicasfederais e distritais com o objetivo dedesburocratizar o processo de registro,licenciamento e funcionamento deempresas. Bem como agilizar os pra-zos, reduzir os cursos do processo econtribuir com a redução da informali-dade no Distrito Federal.

Segundo a secretária Maria CecíliaLandim, a partir de agora, “o empre-sário não precisa se deslocar de umponto a outro para resolver questõesrelacionadas à sua empresa. Com o NaHora Empresarial, a concentração eintegração de todos os órgãos públicosem um mesmo local, o empreendedorbrasiliense passa a dispor de um aten-dimento ágil e prestativo, que iráorientá-lo não só no licenciamento daempresa como também na gestão doseu empreendimento. Ganha o gover-no ao reduzir gastos e, principalmente,a população, que ganha tempo e eco-nomiza deslocamentos”.

Todos os serviços num só local

O Na Hora Empresarial tem, antesde tudo, um papel fundamental naorientação dos pequenos empresários,

U

Pessoa jurídica também

merece respeito


mas seus serviços cobrem todos os aspectos da vida empresarial,desde a criação até a liquidação, muitas vezes necessária à criação deum novo negócio ou à regularização da situação do empreendedor.Os principais passos para a criação da pequena e microempresapodem requerer:

• orientações gerais sobre a constituição, licenciamento, fun-cionamento e fechamento de empresas no Distrito Federal;

• registro e licenciamento de empresas;• orientações gerais sobre Alvará Eventual;• concessão e renovação de Alvará de Funcionamento.

Dependendo do tipo de produto ou serviço e do estágio dalegalização do negócio, o empresário também pode precisar deinformações sobre andamento de processos pelo Corpo deBombeiros, esclarecimentos referentes às exigências técnicas feitaspelo vistoriador do CBMDF, consulta prévia em projeto de incên-dio, fornecimento de etiqueta padrão pelo Conselho Regional deContabilidade, recebimento e parcelamento de anuidade, solici-tação de registro, vistoria técnica pela defesa civil e uma série deoutras.

Além disso, o pequeno empreendedor também pode obterinformações precisas sobre o mercado local de compras governa-mentais, entre as quais:

• cadastro de potenciais empregos no Distrito Federal;• cadastro de potenciais prestadores de serviços do GDF.

Programa leva a melhoria de processos

e qualidade do atendimento

O Na Hora Empresarial não é apenas um lugarfísico de concentração de serviços públicos. É, antesde tudo, a culminação de um esforço concentradode melhoria de processos em todos os órgãos públi-cos que concedem autorizações, arrecadam impos-tos e contribuições e prestam serviços aos empre-endedores brasilienses. Por isso mesmo, um fatorconsiderado fundamental na sua implantação foi omapeamento e racionalização das rotinas da pro-dução de serviços.

O conjunto de rotinas associadas a cada um dosprocessos de licenciamento, legalização e funciona-mento de empresas foi avaliado e redesenhado, comênfase na racionalização e no uso intensivo da tec-nologia da informação.

Cada órgão integrante do programa estabeleceunormas, procedimentos e métodos que compõemmanuais específicos para a prestação de serviçosvisando a garantia de um atendimento mais efi-ciente e de melhor qualidade.

Resultados

Como conseqüência, apenas nos primeiros 20dias de funcionamento, o Na Hora Empresarial aten-deu aproximadamente 3 mil pessoas, com seteempresas efetivamente licenciadas, no prazo máximode 10 dias. Dentre elas, duas superaram as expectati-vas com alvará de funcionamento expedido em ape-nas seis horas.

Cleber Baltazar, do segmento de móveis planeja-dos de Taguatinga, foi um dos que receberam o alvaráseis horas após ter dado entrada no requerimentojunto ao GDF. A sua empresa, denominada EspaçoPrático Ambientes Planejados, será inaugurada noinício de setembro, na QNA 30 de Taguatinga Norte.Ele disse que esperava desembaraçar a documentaçãono mínimo em uma semana e surpreendeu-se com asolução em seis horas. “Fiquei encantado não só coma agilidade do processo, mas com a qualidade doatendimento, que foi excelente. É realmente impres-sionante”, destacou ele.

Maria Cecília LandimSecretário de Estado de Gestão Administrativa do DF

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Controle social para aqualidade e a cidadania


Uma característica relevante do fun-cionamento do Na Hora Empresarial é aexistência de “Sistema Gerencial” capaz deoferecer informações que permitam oti-mizar a qualidade dos serviços prestados,melhorar a produtividade desses serviços eadequar os recursos disponíveis às necessi-dades reais da unidade de atendimento, aomenor custo possível.

O sistema permite, por meio de tecladoinformatizado, aferir o grau de satisfaçãodo usuário quanto ao atendimento presta-do pelos servidores, em “ótimo”, “bom”,“regular” ou “ruim”, imediatamente após aconclusão dos serviços. Permite, ainda,obter soluções rápidas e confiáveis paraquaisquer problemas relacionados ao aten-dimento, uma vez que as informaçõesgerenciais são apresentadas por meio detelas, gráficos e relatórios com dados pre-cisos e de fácil compreensão.

Outro mecanismo de controle socialdisponível são os formulários específicospara a coleta de manifestação espontâneados cidadãos. As reclamações, sugestões eelogios recebidos dos cidadãos são analisa-dos para posterior estudo da viabilidade deimplantação. Em caso positivo da análise,são adotadas as medidas necessárias para aexecução das propostas, visando a melhoriado desempenho da unidade. Vale destacarque todos os registros são respondidos aosusuários por cartas.

Valorização do servidor

É importante lembrar que o programaprestigia a mão-de-obra do próprio servi-dor, vez que 280 funcionários do Gover-no do Distrito Federal (GDF) foramadmitidos por meio de concurso públicoe submetidos a um treinamento específi-co – Curso de Formação em Atendimentoao Público – visando a formar e a motivaruma equipe qualificada para prestar aocidadão os mais diversos serviços, comqualidade e rapidez.

Esse treinamento objetivou aprimoraras habilidades pessoais e profissionais dosservidores, bem como conscientizá-los doseu papel de cidadão a serviço de outroscidadãos, interessados em cumprir, comqualidade, seu compromisso para com acoletividade, contribuindo efetivamentepara a excelência dos serviços prestadospelo GDF.

Também foi criada a chamada Grati-ficação de Atendimento ao Público (GAP),concedida aos servidores em efetivo exer-cício no Na Hora Empresarial, de remu-neração variável, de acordo com aferiçãomensal de desempenho baseada nos se-guintes critérios: qualificação da satis-fação do cidadão, pontualidade e assidui-dade, comprometimento, relacionamentopessoal, apresentação pessoal e produtivi-dade, a qual se aplica a todos os servidoresdo programa.

O Na Hora Empresarial localiza-se em Taguatinga, cidade que detém o maior número de microem-presas do Distrito Federal e é um dos mais importantes pólos de desenvolvimento sustentado, razão pelaqual foi escolhida para receber a primeira unidade desse serviço, conforme explicou a secretária CecíliaLandim, – por ocasião da inauguração da unidade.

De acordo com a secretária, “o empresário hoje tem o ônus de percorrer um longo caminho, indo acerca de 15 órgãos para obter o alvará de funcionamento. Daqui por diante, o processo será feito peloNa Hora. Além disso, o empreendedor terá todas as orientações em um único espaço. Com isso,diminui-se a informalidade, resultando na geração de emprego e elevação da taxa de desenvolvimentoeconômico e social”.

Na hora certa e no lugar certo

Governo do Espírito Santo lançou,por meio de decreto, o Código deÉtica Profissional dos ServidoresCivis do Estado do Espírito Santo,

com apoio de setores diversos da sociedadecivil. A publicação faz parte do processo deadoção do chamado “choque ético”, para for-talecimento das instituições, implementadopela atual administração.

À frente da iniciativa, o secretário de esta-do de Gestão e Recursos Humanos, RicardoOliveira, e o auditor-geral do estado, Sebas-tião Ranna, explicaram que o código corres-ponde a uma das metas adotada pelo gover-nador do Espírito Santo, Paulo Hartung,desde a posse, e tem como objetivo, melhorara gestão pública.

O trabalho será debatido com a popu-lação, uma vez que está disponível ao públicode um modo geral, via internet, e aberto asugestões. O secretário Ricardo Oliveiraacredita que a fase de discussão com asociedade civil será a mais importante, poisfortalecerá a intenção de democratizar asações do governo. Para isso, equipe especial dasecretaria e da auditoria terá a missão de sepa-rar os e-mails selecionados pela comissão quepoderão ser incluídos no trabalho. O governotambém enviará a todos os servidores exem-plares impressos do documento, contendonormas de conduta para o quadro funcional.

O código cria, ainda, o ConselhoSuperior de Ética Pública, vinculado ao go-vernador. O conselho terá a missão de revi-sar as normas sobre conduta ética na admi-nistração pública estadual e propor a insti-tuição do Código de Conduta das autori-dades, no âmbito do Poder Executivo Esta-dual. Outra proposta é a criação das Comis-sões de Ética em todos os órgãos da admi-nistração pública estadual direta, indireta/autárquica e fundacional.


Governo lançacódigo de ética para servidor

O

ESPÍRITO SANTO

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O que diz o código de ética capixaba

Fundamentos

Apresenta como princípios fundamentais questões como interesse público, integridade, imparcialidade,transparência, honestidade, responsabilidade, respeito e competência

Imparcialidade

Destaca que o servidor público, no exercício da função, deve ser politicamente neutro quando se trata da“imparcialidade”

Credibilidade do serviço público

Enfatiza que, no caso da honestidade, o funcionário torna-se co-responsável pela credibilidade do serviçopúblico, devendo agir com retidão e inspirar segurança e confiança na palavra empenhada

Violações

Em qualquer situação, o código estabelece que o servidor deve verificar se o ato que pratica viola lei (ouregulamento) e se prioriza o interesse público

Nepotismo

O servidor não pode aceitar ajuda financeira ou presentes para fazer, influenciar ou deixar de fazer algo noexercício do cargo. Nem manter sob chefia imediata cônjuge, companheira ou parente até o segundo grau civil

Tráfico de influência

Facilitar a prática de crime contra a Fazenda Pública Estadual ou utilizar informação, prestígio ou influên-cias obtidas em função do cargo para alcançar vantagens também são consideradas violações.

A Secretaria de Estado de Gestão e RecursosHumanos do Espírito Santo (Seger/ ES) lançouo Prêmio Inovação na Gestão Pública do Estadodo Espírito Sant (Inoves). A proposta é atraente,pois, além de troféus, a premiação prevê produ-tos ou serviços de valor equivalente a R$ 4 milpara utilização no projeto, iniciativa ou unidadevencedora. Os oito grupos vencedores rece-berão, no total, R$ 32 mil, nas categorias“Modernização da Gestão Pública” e “Uso dasTecnologias de Informação e Comunicação”.

O objetivo do Inoves é estimular a moderni-zação da administração pública no estado, reco-nhecendo os resultados alcançados por projetosque caracterizem a implementação de práticasinovadoras de gestão no setor público.

Para o coordenador do projeto, ManoelCarlos Rocha Lima, da Seger, “considera-se prática inovadora de gestão, todainiciativa ou ação organizacional direcionada à produção de serviços públi-cos de qualidade, reduzindo gastos e gerando satisfação para a sociedade.

O governador Paulo Hartung participou do lançamento do Inoves, noinício de julho, na sede da Federação das Indústrias do Espírito Santo(Findes) oferecendo total apoio ao projeto. Também compareceram ao even-to prefeitos e secretários municipais de Administração interessados na par-ticipação dos seus funcionários na iniciativa. As inscrições estão abertas até28 de setembro.

Um prêmio para incentivar o servidor


O Governo do Espírito Santo criou, noano passado, a Central de Atendimento aoServidor (CAS), que tem o propósito deoferecer uma situação mais confortável eágil aos servidores estaduais, como reco-nhecimento e respeito pelos serviços presta-dos por eles à sociedade.

Com a implantação da CAS, ativos einativos do Espírito Santo deixaram de

peregrinar pelas repartições públicas àprocura de informações sobre problemasfuncionais e passaram a ser atendidos porequipe treinada, em tempo cronometrado,no qual a espera, em média, não ultrapassaos 10 minutos.

“Nem fila de banco anda tão rápido”,afirmou o secretário de Gestão e RecursosHumanos do estado, Ricardo Oliveira, aolembrar que o serviço faz parte do projetoestabelecido pelo governador Paulo Hartung,visando à valorização do funcionário. Se-gundo ele, desde a posse, o governador aler-ta sobre a pressão da sociedade, que exige acada dia maior qualidade dos serviços pres-tados pelo estado e obriga o setor público atornar-se mais eficiente.

Por conta disso, de acordo com osecretário, a iniciativa faz parte da necessi-dade sentida pelo governo estadual deencontrar respostas para as demandasurgentes do cidadão, por meio de métodossimples, mas de resultados imediatos.

Os servidores do interior do EspíritoSanto são os que mais se beneficiam coma existência da CAS. Antes, eles viajavamhoras para chegar à cidade, onde, semorientação e destino certo, acabavam seperdendo. Muitos eram obrigados atémesmo a hospedar-se em Vitória, porquenão conseguiam no mesmo dia a soluçãopara os problemas administrativos que

vinham resolver, como lembra a gerente deRecursos Humanos da secretaria, SandraBellow – a cujo setor a CAS está subor-dinada.

Resultado

Como resultado do novo serviço, emjunho deste ano, quando foi comemorado oprimeiro ano de funcionamento da CAS, ogoverno estadual registrou 33.600 atendi-mentos no centro. Nos balcões da central,podem ser requisitados desde a segunda viado contracheque a documentos que exijamtempo de pesquisa maior.

Além disso, são disponibilizados para opúblico 25 tipos de serviços relacionados àgratificação de adicional e assiduidade, assimcomo dados sobre verificação de tempo deserviço, fichas financeiras para o INSS e avi-sos de crédito de pensões alimentícias, entreoutros. Em oito boxes, com atendimentosimultâneo e individualizado, são atendidospor mês cerca de 3.800 servidores.

Servidor passa a ter serviço

centralizado e mais eficiente

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GOIÁS

Governo de Goiás implantou,recentemente, o Sistema In-tegrado para Gestão de Aten-dimento (Siga), que possibili-

ta otimizar serviços prestados nas cha-madas Centrais de Atendimento Inte-grado, conhecidas como “Vapt Vupt”.Quem ganha com essa melhor dis-tribuição são os usuários, que utilizamcada vez mais o Vapt Vupt para resolversuas necessidades e pendências com opoder público.

O Siga, que tem o cidadão comofoco principal das ações de governo, éexecutado pela Agência Goiana deAdministração (Aganp) e garante com-pleto gerenciamento dos diversos ser-viços prestados nas unidades de atendi-mento, além de monitorar a perfor-mance dos atendentes.

Por meio do sistema, cada atendi-mento é registrado, com a indicação doatendente, senha, horário, tempo gastoe avaliação do cliente. Tal avaliação éfeita por meio de um dispositivo (hard-ware) presente em todos os guichês deatendimento do Vapt Vupt, onde ocidadão opta pelo grau de satisfação doserviço oferecido (se ótimo, bom, reg-ular ou ruim).

O

Novo sistema

otimiza serviços


Rede

Pelo fato de funcionar em rede, o Siga proporcionaaos coordenadores e gerentes um panorama global, e emtempo real, do serviço prestado. Por meio de relatóriosestatísticos, é possível acompanhar, a qualquer momen-to, dados como a quantidade de atendimentos realizados,tempo de espera, percentuais e interrupções, assim comoo tempo total de atendimento e satisfação do usuário.

A gama de relatórios permite aos gestores, ainda,que o sistema seja reprogramado para atender deman-das momentâneas ou sazonais. Assim, é possívelaumentar ou diminuir o número de guichês exclusivospara um determinado serviço, de acordo com a procu-ra. O Siga possibilita, também, estabelecer senhas pre-ferenciais para idosos, gestantes e portadores de neces-sidades especiais.

Permitir uma gestão eficaz da performance organizacional, tendo como base a visão,missão e política da qualidade e estratégia, traduzindo-as em indicadores de desempe-nho. Esse é um dos principais objetivos do Balanced Scorecard (BSC), uma das maismodernas e eficazes metodologias de gestão estratégica empresarial, que foi adotada pelaAgência Goiana de Administração (Aganp) para definir os indicadores de desempenhodas unidades do Vapt Vupt.

O BSC representa modelo de gestão que auxilia na implementação efetiva do plane-jamento estratégico. Fornece uma visãoampla do negócio, relacionando as estra-tégias principais com indicadores decurto, médio e longo prazos, bem comoas metas de desempenho e o status dosucesso estratégico da organização.

O primeiro passo para implantaçãodesse modelo de gestão no Vapt Vupt foiidentificar quais seriam os objetivos es-tratégicos em quatro perspectivas sugeri-das – finanças, pessoas, processos eclientes. Diante disso, baseados no plane-jamento da Aganp, foram definidos 900indicadores de desempenho, que permi-tiram ampla mensuração de resultados.

Um software (Syscore) específico per-mitiu a construção do mapa estratégicoda agência. Assim, por meio de simu-lações de cenários e avaliação contínuado desempenho, os gestores têm umavisão atualizada e precisa de como asações estão sendo implementadas, moti-vo pelo qual o BSC representa um poderoso sistema para medição dos resultadosalcançados em áreas críticas.

O BSC oferece, ainda, um panorama de como as ações foram conduzidas pelasdiferentes áreas e possibilita a tomada de decisões seguras e fundamentadas. Para facili-tar a análise, os relatórios são dispostos em telas que facilitam a visualização dos indi-cadores. Além disso, o gestor tem acesso simultâneo aos status de diferentes indicadorese análises e pode consultar dados comparativos e evolução do desempenho no decorrerdo período.

Um exemplo da eficácia do BSC é a possibilidade de identificar, em segundos, osfatores críticos de satisfação do cliente nos mais de 180 serviços oferecidos no Vapt Vupt.

Ferramenta auxiliadefinição de indicadores

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o Maranhão, destaca-se a UniversidadeIntegrada da Terceira Idade, Uniti, voltadapara a melhor idade e criada há 10 anos apósvárias reuniões estimuladas pelo Fórum

Permanente da Terceira Idade (FPTI). A Unit apóia-sena Lei 8.842, de 4 de janeiro de 1994, que estabelece apolítica do idoso em nosso país.

O novo projeto consolidou-se mediante a parceriacom órgãos que já trabalhavam com idosos noMaranhão: o Governo do Estado do Maranhão – pormeio da Secretaria Estadual de Planejamento (Seplan),o Serviço Social do Comércio (Sesc), além dasUniversidades Federal e Estadual que estavam preocu-padas com a recomendação da Política Nacional doIdoso. Essas instituições, prontamente, ofereceramespaço e respaldo técnico e científico para as discussõesna elaboração e implementação do projeto, configu-rando-se exemplo de parceria e sendo, hoje, referênciade trabalho extensionista.

A Uniti foi criada em 1995 e começou a funcionar apartir de 8 de março de 1996 com a primeira aula inau-gural do curso de Formação Continuada. Foi concebidavisando ao resgate da cidadania da população idosa, natentativa de provocar na comunidade em geral umamudança de conceito e identidade social em relação aoidoso. Apresenta-se como um novo espaço na realidademaranhense, com ampla repercussão social.

N

Universidade integrada

da terceira idade

é exemplo de parceria

MARANHÃO


Objetivos

Seus objetivos são oferecer à população idosa aprática de atividades que lhes possibilitem fortalecer aparticipação social e política, assumir conscientementeo seu processo de envelhecimento e gozar do plenoexercício de sua cidadania.

Além de criar condições para resgate da autocon-fiança e da auto-estima, permitir às pessoas idosas oreingresso, num processo de formação continuada, emcursos de extensão, por meio de atividades educacio-nais, culturais e sociais e possibilitar a integração saudá-vel e permanente convivência das diferentes gerações.

Também fazem parte das metas da universidade, ooferecimento de oportunidade de ocupação do tempodisponível, freqüente entre pessoas da terceira idade, eampliação do campo de relações interpessoais nosdiversos grupos sociais e familiares.

A clientela constitui-se de pessoas interessadas,maiores de 55 anos, procedentes dos diversos segmen-tos da sociedade e vinculadas aos programas e órgãosparceiros. Faz parte do aspecto inovador a não exigên-cia de escolaridade.

Sustentabilidade da

socialização do projeto

Formação continuada leva a

reingresso na atividade produtiva

O curso de formação continuada baseia-se numametodologia extensionista, dinâmica e autoconstruída,por meio de atividades sócio-educativas, esportivas,culturais e de lazer. É realizado em oficinas pedagógi-cas que privilegiam a experiência de vida, o prático,atualizando conhecimentos e incentivando o ingressoou reingresso dos alunos em atividades produtivas, oque propicia o resgate da autoconfiança e auto-estima,

no exercício da sua cidadania.O curso tem duração de um ano e carga horária de

280 horas. Compreende duas fases operacionais em queo eixo norteador é o idoso como agente de sua própriahistória, valorizando sempre sua experiência de vida.Oferece, ainda, disciplinas básicas obrigatórias e disci-plinas optativas (oficinas) escolhidas no período dasinscrições atendendo às expectativas do futuro aluno.

A Associação dos Amigos da UniversidadeIntegrada da Terceira Idade (AAUNI) – pessoajurídica, de direito privado, organização social reco-nhecida pelo Governo do Maranhão, sem fins lucra-tivos e de interesse coletivo – tem por missão ofere-cer à população idosa a prática de atividades quelhes possibilitem fortalecer a sua participação sociale política.

A função da AAUNI visa à formação de uma novacultura, capaz de perceber e entender o significado

sócio-econômico da terceira idade, além de apoiar asações da Uniti, oferecendo às pessoas idosas a oportu-nidade do seu ingresso em cursos de extensão.

A AAUNI promove a articulação, o intercâmbio ea participação em entidades governamentais e não-go-vernamentais na realização de estudos e pesquisas e nadefinição de políticas públicas para o pessoal da terceiraidade. Hoje a associação possui cerca de 500 associadosinscritos, além de um Coral – o “Raio de Luz Chorus”–, atualmente com 60 coristas.

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MATO GROSSO

Secretaria de Estado de Administração (SAD) doMato Grosso e as autarquias a ela vinculadas são asprimeiras estruturas do Governo do Estado acentralizar áreas sistêmicas – formadas por recur-

sos humanos, planejamento orçamentário, almoxarifado econtabilidade.

As alterações, feitas nas estruturas da SAD, Escola deGoverno, MT Saúde e Imprensa Oficial do Estado (Iomat),foram publicadas no final de julho pelo Diário Oficial e jáestão sendo implementadas. O setor de gestão sistêmicaficará na SAD, e a Iomat será extinta como autarquia e trans-formada em superintendência.

O objetivo do governo é, segundo o secretário deAdministração Geraldo de Vitto Jr., “reduzir a burocracia,para melhorar a eficiência e reduzir custos”. Com a reforma,o saldo é de 30 servidores efetivos, que poderão ser remaneja-dos para órgãos com demanda de pessoal, e 10 cargos comis-sionados, que deverão ser extintos. Um dos possíveis destinospara os servidores é o setor administrativo da Polícia Militar.

“Esses servidores têm experiência na área administrativa,são excelentes profissionais e vão ocupar o lugar de policiaisque vão para a rua trabalhar efetivamente na segurançapública”, explicou o secretário de Administração.

A reforma sistêmica deve ser implantada também no grupodas secretarias de Esporte e Lazer, Cultura e Turismo. Além deCasa Civil, Casa Militar, Comunicação e Vice-Governadoria.“Não se trata de fusão de secretarias, e sim da centralização deáreas, para evitar despesa com estrutura e pessoal para o fun-cionamento de vários setores que possuem a mesma função.Isso é austeridade na administração”, explicou o secretário.

A

Governo centraliza

áreas sistêmicas

Geraldo de Vitto Jr.Secretário de Administração


Com uma estrutura simples, a Secretaria de Estadode Administração de Mato Grosso (SAD) está fazendoum recadastramento de todos os imóveis públicosurbanos. O secretário de Administração, Geraldo deVitto Jr., afirmou que essa ação é uma das metas paraeste ano.

“O governo vem aprimorando a forma de comprarcom mais qualidade e por um preço mais baixo, mastambém está investindo na gestão e no zelo dos benspúblicos”, afirmou de Vitto.

A estrutura montada para fazer o recadastramento ésimples e não representou grandes despesas. “De formacaseira e barata, estamos conseguindo trabalhar dentro

do cronograma previsto e obtendo resultados posi-tivos”, contou o secretário.

A estrutura é formada com oito técnicos, que vão acampo, fazem medição e verificam as condições dosimóveis, enquanto outros quatro técnicos trabalham nodesenvolvimento do novo sistema, que vai auxiliar nogerenciamento do patrimônio. O trabalho se propõe areunir e gerenciar dados sobre os imóveis, tais comofotografias, plantas e croquis.

A primeira etapa, nos municípios de Cuiabá eVárzea Grande, deve terminar no mês de setembro. Ameta é concluir o levantamento total dos imóveisurbanos na capital e no interior até o final do ano.

A Imprensa Oficial de Mato Grosso (Iomat), queaté então era juridicamente uma autarquia, comautonomia administrativa e financeira, será extinta etransformada em superintendência da Secretaria deEstado de Administração (SAD). A mudança faz partede uma reorganização de áreas sistêmicas nos órgãospúblicos estaduais.

De acordo com o secretário de Administração dogoverno estadual, apesar de ser superavitária, não hánecessidade de a Iomat ser uma unidade administrativa

autônoma. “A revisão das estruturas sistêmicas é umapolítica de austeridade administrativa do governadorBlairo Maggi. Agora, as autarquias irão se dedicar uni-camente a fazer bem a sua atividade-fim”, afirmou.

Essa não é a primeira vez que uma autarquia ligadaà Secretaria de Administração é transformada emsuperintendência. O mesmo aconteceu com o Institutode Previdência de Mato Grosso (Ipemat). Atualmente,a Superintendência de Previdência é a responsávelpelos assuntos de aposentadorias e pensões do estado.

Imprensa Oficial será transformada em superintendência

Recadastramento avalia imóveis urbanos em todo o estado

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MINAS GERAIS

ma experiência bem sucedida que sedestaca por técnicas criativas e inovado-ras no país é o novo Portal Minas(http://www.mg.gov.br), portal de infor-

mações e serviços do Governo do Estado deMinas Gerais na internet. Constitui um impor-tante instrumento tecnológico e permite àadministração pública o fornecimento efetivo deinformações aos cidadãos, bem como incremen-to da capacidade de participação política dasociedade nas decisões administrativas.

A necessidade de reestruturação do PortalMinas surgiu dentro de um contexto amplo dereordenação e desenvolvimento das ações deGoverno Eletrônico no âmbito de Minas Gerais.A partir do marco de definição de uma política degoverno eletrônico, foi possível analisar as altera-ções realizadas, expressas, entre outras coisas, naarquitetura da informação e conteúdo do portal,conforme explicaram Marconi Martins de Laia eWagner Frederico Gomes de Araújo – ambos daDiretoria Central de Governança Eletrônica (vin-culada à Secretaria Estadual de Planejamento).

“O pressuposto é de que, para o cidadão quenecessita do serviço, não interessa qual órgão ouprograma de governo presta o serviço, tampoucoquais os sistemas que o sustentam. O foco está noacesso direto a serviços corriqueiros, comuns davida dos cidadãos”, enfatizaram, em artigorecente sobre o tema.

Outro ponto positivo foi o fato de que adefinição de responsabilidades se deu antesmesmo da reestruturação do Portal Minas, com acriação do chamado Comitê de GovernançaEletrônica. Como este comitê é composto pelossecretários adjuntos de cada pasta, houve estímu-lo formal e comprometimento da alta adminis-tração com as políticas de Governo Eletrônico.Sem essa ação seria difícil criar mecanismos deresponsabilização.

Gestão de conteúdo

O projeto de reestruturação do Portal Minasconta com um sistema de gestão de conteúdoque permite o acompanhamento de todo oprocesso de gestão da informação no site. Odesenvolvimento do sistema seguiu algumasregras de negócio. A primeira foi a atualização doconteúdo feita de forma descentralizada, em cadaum dos órgãos e entidades, sendo os detentoresdas informações (editores) responsáveis por suainserção e atualização.

Outra regra foi a verificação de todas as infor-mações disponibilizadas pelos editores por umgrupo de revisores chamados de “aprovadores”,que avaliam o grau em que o texto está inteligívelpara o cidadão. Quanto aos editores, estes estãoespalhados pelos mais de 80 órgãos da adminis-tração pública no Poder Executivo mineiro.

Também foi feita uma desconexão entre os

U

Novo Portal Minas representamarco para interesse público no estado


conteúdos presentes no Portal Minas e na Central deAtendimento pelo Telefone (LIG-Minas – Linhas deInformação do Governo). Como as informações eserviços disponibilizados no novo portal utilizaram emgrande medida um conjunto amplo de informações jádisponíveis no serviço de atendimento ao cidadão pelotelefone, o LIG-Minas, essa estratégia forneceu umaarquitetura informacional do novo portal próxima daexistente no call center de governo.

Mas, conforme Marconi Laia e Wagner Araújo, o

maior benefício foi a unificação das bases de dados doLIG-Minas e do Portal Minas antes de sua reestrutu-ração. Dessa forma observa-se que o novo portal dogoverno mineiro permite que as informações sobreserviços estejam disponíveis tanto no endereçowww.mg.gov.br como pelo telefone, por meio de um0800. Essa estratégia é um passo decisivo para umapolítica de inclusão digital, uma vez que os cidadãosterão acesso pelo telefone às mesmas informaçõesdisponíveis no site de governo.

O novo Portal Minas representa um marco para ointeresse público no estado de Minas Gerais. Toda asua arquitetura de informação foi desenvolvida deacordo com as necessidades informacionais dosusuários. A categorização matricial, por assunto e li-nhas da vida, facilita o acesso à informação, reduz otempo de procura dos dados e fornece maior satis-fação aos usuários.

Além disso, a integração do novo portal com abase de informações do atendimento pelo telefonerepresenta um avanço real em inclusão digital. MinasGerais é o estado com maior número de municípiosna Federação e, onde infelizmente, o acesso à interneté limitado. A possibilidade de obter as informações pre-sentes no portal por um serviço 0800 é, sem dúvida algu-ma, de extrema relevância para o interesse público.

Efetividade

O novo Portal Minas implicou uma nova relaçãodo governo estadual com os cidadãos na internet. Apartir da reestruturação, alguns resultados já forampercebidos, como a melhoria da navegação no portal,identificada pela diminuição de solicitações e dúvidasenviadas pelo Fale Conosco e por testes de usabili-dade realizados.

Também se observou melhoria do processo deatualização de informações, com definição clara dasresponsabilidades dos envolvidos. E, ainda, altadisponibilidade da aplicação: aproximadamente98,5%; agilidade na publicação de notícias e descen-tralização da gestão do conteúdo.

Facilidade de reprodução

A reestruturação do Portal Minas envolve umaampla mudança das concepções e valores que, tradi-cionalmente, amparam a infra-estrutura de sites nainternet do setor público, com um sistema que per-mite a delegação das responsabilidades e a efetivacobrança dos diversos órgãos e instituições.

O projeto destaca-se pela capacidade de ser repro-duzido para outros órgãos e entidades a um baixo

custo. O modelo de gerenciamento da informação e aferramenta de gestão de conteúdo podem ser utiliza-dos para alimentar os sítios de informação de outrosórgãos e entidades da administração pública estadualcom pequenas customizações.

Sem falar que o sistema é de total propriedade doGoverno de Minas Gerais, podendo ser disponibiliza-do para qualquer governo por instrumentos apropria-dos, como convênios. Por fim, cabe destacar que autilização da metodologia de gestão de projetos doPMBOK e da documentação de todos os processospossibilitam a consulta a qualquer fase do desenvolvi-mento para auxiliar decisões ou soluções em imple-mentações futuras.

Relevância para o interesse público

O novo Portal Minas apresentou uma ca-tegorização das informações, num processoconsiderado pioneiro no Brasil. Na reestrutu-ração, o governo mineiro decidiu pela classi-ficação de informações baseadas nos públi-cos-alvos e não nas estruturas do governo.Assim, foram criadas quatro grandes audiên-cias para o portal: cidadão, empresas, governoe funcionários. Ou seja: foram priorizados osusuários da informação e não os adminis-tradores dos conteúdos. Importante ressaltarque a definição da arquitetura de informa-ção do Portal Minas precedeu a escolha daopção tecnológica que suportaria a gestão dainformação.

Outra grande inovação foram as infor-mações classificadas por uma tendênciarecorrente em portais de governo denomina-da life – ou eventos da vida. Esse tipo de cate-gorização tem sido encontrado em portais degovernos com nível avançado de desenvolvi-mento, tais como Cingapura e Reino Unido.

Inovação e ineditismo

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PARÁ

Governo do Pará, objetivando modernizar agestão do patrimônio público, elaborou e estáimplementando, sob a coordenação e super-visão da Secretaria Executiva de Estado de

Administração (Sead), projeto de reordenamento doacervo imobiliário estadual. A medida tem como metaconhecer a real situação dos imóveis de propriedade doestado, além de possibilitar o gerenciamento e o con-trole físico-financeiro de seus bens e apontar a melhordestinação desses ativos.

De acordo com informações da secretaria, os dadosdecorrentes de cadastro correto e atualizado tambémpermitirão um melhor destino para os imóveis, seguin-do as características de cada bem, de uma forma que sepossa conseguir utilização mais otimizada para essaspropriedades.

O projeto está dividido em etapas diversas, que con-templam o recadastramento e a avaliação de 3.500imóveis existentes no Cadastro Imobiliário Oficialcomo sendo de propriedade do estado. Também estãoincluídos entre essas etapas o estudo da melhor desti-nação desses bens, a definição do modelo de gestão a seradotado e a capacitação do pessoal envolvido com a área.

Para o levantamento da situação dos imóveis estásendo utilizado o sistema das mesorregiões. Os traba-lhos foram iniciados pela Região Metropolitana deBelém, onde se localizam cerca de 680 das pro-priedades do governo estadual. Até agora, foramrecadastrados e avaliados cerca de 40% dos imóveissituados na Grande Belém.

Os dados coletados, após análise e avaliação, farãoparte da base do Sistema de Controle de Imóveis(Simov), sistema destinado à gestão e controle do acer-vo imobiliário, cedido pelo Governo Estadual da Bahia,por meio de convênio de cooperação técnica.

Em função da dimensão continental do Pará e daacessibilidade, a previsão da secretaria é de que as açõesdo cadastramento no interior do estado sejam reali-zadas a partir do quarto trimestre, tendo continuidadeao longo do próximo ano.

O

Estado reordena o seu

patrimônio imobiliário


Alinhado com o objetivo de “aumentar a eficiênciae a eficácia dos mecanismos de gestão para promoçãoda excelência na prestação dos serviços públicos”, oGoverno do Pará instituiu o Programa de Moderniza-ção da Gestão Administrativa do Estado e, dentro dessecontexto, o Programa de Qualidade na Gestão Públicado Estado do Pará (PQG-PA), como forma de integraresforços das organizações públicas nas esferas estaduale municipal.

Segundo informações do governo paraense, umdos motivos da estratégia é o fato de o trabalho doGoverno do Estado se materializar nos municípios,com reflexo direto no bem-estar do cidadão do Pará.Com esse propósito, o PQG-PA desdobra-se em qua-tro grandes vertentes. A primeira delas é a mobilização,que tem o intuito de divulgar o programa para as orga-nizações públicas estaduais e municipais, no sentido desensibilizá-las para a importância da avaliação comoinstrumento da melhoria das práticas de gestão e dodesempenho institucional.

A segunda vertente, a avaliação propriamente, é afunção voltada para apoiar organizações públicas esta-duais e municipais a realizar ciclos contínuos de auto-avaliação. Vem seguida da execução de planos de me-lhoria, que se propõem a qualificar e melhorar os prin-

cipais fatores relacionados à organização, com ênfaseem suas práticas de gestão e seus resultados insti-tucionais. Essa macrofunção é desenvolvida no PQG-PA por meio do “Sistema de Avaliação Continuadada Gestão”.

Já o reconhecimento e a premiação consistem a ter-ceira função do PQG-PA. Está voltada para a mobiliza-ção de organizações públicas estaduais e municipaiscom base no reconhecimento e da premiação dessasinstituições. Tem como intuito promover publica-mente as organizações que demonstrem qualidade emseu sistema de gestão e desempenho. É desenvolvidano PQG-PA por meio do “Prêmio Estadual daQualidade” (PEQ-PA).

Por fim, há a capacitação, que é a função voltadapara preparar consultores que atuam voluntariamenteem nome do programa e os facilitadores das organiza-ções que aderem ao PQG-PA, além de apoiar as orga-nizações públicas estaduais e municipais paraenses noprocesso de transformação gerencial. Têm ênfase nes-sas ações a produção de resultados positivos para asociedade, otimização dos custos operacionais, moti-vação e participação dos servidores, na delegação, naracionalidade no modo de fazer, e a definição clara deobjetivos e controle de resultados.

O Programa de Qualidade implementado pelo go-verno paraense tem por missão promover a excelênciada gestão pública estadual, mediante a avaliação conti-nuada das práticas de gestão e dos resultados das orga-nizações públicas estaduais e municipais. O programa éexecutado dentro da visão de que, até 2010, a excelên-cia em gestão pública deverá ser um valor adquirido epreservado pelas instituições públicas estaduais e mu-nicipais do Pará – e um valor requerido do serviçopúblico pelo cidadão.

Dentre algumas das estratégias voltadas para o vo-luntariado, destacam-se a atuação de pessoas e organi-zações voluntárias como gestores e consultores do pro-grama. E, também, o estímulo à adesão de organizaçõespúblicas estaduais e municipais ao PQG-PA, além doaprendizado (que propaga a disseminação e refinamen-to contínuo de conceitos e técnicas de avaliação) e damelhoria continuada da gestão para toda a RedeEstadual de Gestão Pública.

Compromissos

De acordo com o governo estadual, ao aderir ao

PQG-PA, a organização pública se compromete aorientar a respectiva prática gerencial pelos princípiosde gestão preconizados pelo programa. E a realizar,anualmente, auto-avaliação da sua gestão com base nosCritérios de Excelência da Gestão Pública (condiçãobásica para que a organização mantenha a adesão aoPQG-PA nos sucessivos ciclos).

Também é necessário indicar dois servidores paraatuar voluntariamente como avaliadores em outrasorganizações a ser indicadas pelo programa, bem comoadotar a prática de colaboração institucional, trocandoexperiências com outras organizações públicas, e seintegrar ao chamado Comitê Gestor do NúcleoRegional da respectiva área, apoiando-o na conduçãodas respectivas atividades.

A Secretaria Executiva de Estado de Adminis-tração (Sead) é o órgão responsável pelo monitora-mento do Programa na Administração PúblicaEstadual e Municipal, por intermédio da Diretoria deDesenvolvimento da Gestão. A atividade de capaci-tação é desenvolvida em parceria com a Escola deGoverno (EGPA).

PQG integra esforços das organizaçõespúblicas estaduais e municipais

Expectativa do Pará é de excelência em gestão até 2010

29

Qual é o governo que busca uma nova gestão de Recursos Humanos? Trata-se dogoverno empreendedor ou inovador. A máxima pode parecer surpreendente paramuitos que ainda pensem ser a expressão “empreendedor” exclusividade dosempresários e profissionais liberais.

Mas o verdadeiro significado da palavra, utilizado pelo economista francês J. B. Say,por volta do ano 1800, é “movimentar recursos econômicos de um setor de menor pro-dutividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento”. É justa-mente, baseado na busca pelo empreendedorismo, o que o Pará está construindo umnovo modelo de gestão de pessoas.

Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas para maxi-mizar a produtividade e a eficiência. E a definição se aplica igualmente ao setor priva-do, ao setor público e ao setor voluntário (o terceiro setor). Uma vez que todos podemdestinar recursos para áreas de maior produtividade e melhores resultados, como formade aumentar sua eficiência e efetividade.

Tomando como base esse objetivo, o Governo do Pará deu, em 2004, o primeiro passopara o projeto intitulado “Elaboração do Modelo de Gestão de Pessoas do Estado do Pará”.

O projeto, idealizado com base nos levantamentos realizados pelo Pnage enecessidades das secretarias, tem como meta construir um modelo de gestão de pes-soas que propicie ambiente corporativo, no qual o RH possa desempenhar um papelde parceiro estratégico da instituição Sead (a Secretaria Estadual de Administração)e, por conseguinte, da instituição estado, na sua busca pelo empreendedorismoinstitucional e pessoal.

Responsabilidades

Esse papel de parceiro estratégico pressupõe aatribuição de grandes responsabilidades, por partedaqueles que compõem os diversos setores de RH(corporativo e setoriais), já que todos deverão assumira garantia de que tudo que for planejado e descrito emplanos de ação deverá ser implementado.

Também prevê que sejam mantidos os objetivosestratégicos aos servidores e usuários dos serviçosprestados por cada órgão interno ao sistema estadualde RH. E, principalmente, que todos deverão ques-tionar permanentemente todas as práticas de trabalho,como forma de avaliar adequadamente suas priori-dades e foco.

As três responsabilidades encerram algumas açõesque compõem o projeto, tais como: definir a arquitetura organizacional; realizar diag-nósticos organizacionais eficazes; fixar prioridades; aplicar planos estratégicos; ajustarplanos de RH ao plano da Administração e criar na instituição um foco de capacitação.

A definição do perfil do profissional de RH ideal é outro foco do projeto, já que énecessário descrever explicitamente como serão os profissionais que comporão asequipes de RH no futuro da organização estado e que serão capazes de iniciativas como:concentrar-se em descobrir o equilíbrio correto entre demandas e recursos; ajudar alegitimar demandas sobre os servidores; ajudar a dar conta das demandas, mediante oaprendizado do foco e definição de prioridades; descobrir maneiras criativas parafomentar os recursos.

Conforme prega o projeto, o profissional de RH deverá assumir um papel estratégi-co como agente de mudança. Além de ser catalisador, defensor, patrocinador, facilita-dor, projetista e demonstrador para seus clientes internos e externos.


Estado empenha-se na construção

de novo modelo de gestão de pessoas

Visão da gestão de RH do estado do Pará: serum centro de excelência em gestão de pessoasatuando como órgão corporativo até o ano de2010, tendo como parâmetros: o desenvolvimen-to de ferramentas de ponta em gestão de pessoas;atendimento ao servidor com eficiência e eficáciae a atuação de consultores internos de gestão depessoas. Além do favorecimento de um climaorganizacional propício à criatividade e produtivi-dade, buscando satisfação da clientela (servidores,fornecedores e comunidade).

PARAÍBA

Governo da Paraíba implementará, a partir desetembro, uma central única de compras capazde agilizar aquisições de bens e serviços, tor-nando-as mais eficientes e menos onerosas aos

cofres do estado. Coube à Secretaria Estadual da Admi-nistração encontrar o melhor caminho para criar oserviço, de forma a minimizar o impacto do processode implantação e deixar o sistema mais participativo,eficaz e eficiente.

Com a ajuda do Grupo TCI, empresa com experiên-cia nacional, o governo estadual optou pela utilização demetodologias de gerenciamento por processo de negó-cio, ou Bussiness Process Modeling, BPM, como é co-nhecido no mercado corporativo.

“O resultado foi surpreendente”, ressaltou osecretário estadual de Administração, Gustavo Nogueira.Segundo ele, o BPM foi capaz de construir a estrutura demaneira rápida. Além disso, a estrutura resultante pôde,com alto grau de certeza, reduzir ainda mais o tempo e oscustos do processo como um todo, assim como ampliara eficiência interna nas diversas modalidades de comprase aumentar a satisfação dos clientes – nesse caso, opróprio governo estadual e seus servidores.

Metodologia

Do ponto de vista prático, a metodologia visa amapear a situação atual, identificar seus gargalos e, com ainteração mediante dinâmicas entre as equipes internas,recriar esses processos, apontando-os para uma situaçãode funcionamento ideal. Essa interação envolve o uso deconceitos de gerenciamento de mudanças, conhecidosem Desenvolvimento de Recursos Humanos. O queminimiza resistências e torna constante o processo detreinamento nas novas práticas.

“Sem a mudança na cultura das pessoas é impossívelmelhorar o gerenciamento de qualquer processo. Soariasuperficial”, destacou Fernando Paulo Rosário, um dos

consultores de BPM na Paraíba. Segundo o secretário-executivo de Administração,

João Manuel Lima de Farias, “o processo de intervençãoconjunta resultou na criação de uma estrutura comprocessos interligados, coordenados, com produtosdefinidos e mensuráveis”. Essa mensuração, e a oportu-nidade que a ferramenta oferece de revisão constante dosprocessos, de acordo com Farias, minimiza os entravescriados pela resistência das equipes, já que essas se tor-nam sócias na construção do modelo.

Ganhos

A transparência alcançada pelo acesso a todas as eta-pas do processo construído, aliado ao sistema de gestãode compras adquirido pelo governo, também torna viá-vel a obtenção de ganhos com a redução dos custos decompras de bens e serviços. Conforme dados da secre-taria, apenas no ano passado a economia do governoestadual com o sistema atingiu R$ 910 mil.

Outro ponto importante na aplicação do BPM foigarantir uma interligação entre as diversas unidades decompras com um mínimo de problemas. Para o secre-tário Gustavo Nogueira, “o trabalho conduz a um am-biente cooperativo para a operação desse modelo, per-mite simular situações de crises e cria processos alterna-tivos para sua resolução. Alem disso, propicia alto grau desatisfação de clientes e operadores e resulta numa estru-tura com potencial para gerar, no primeiro ano de fun-cionamento, R$ 60 a R$ 90 milhões em redução de cus-tos de aquisição de bens e serviços”.

A metodologia BPM também está sendo utilizadapelo Governo do Estado da Paraíba no redesenho dosmacroprocessos das Secretarias de Educação, Saúde,Administração, Segurança Pública e Defesa Social,Secretaria de Administração Penitenciária e na Codata,dentro do escopo definido pela Reforma Administra-tiva do Estado.

O

Um guia eficiente paramodernização administrativa


31

PARANÁ

uanto o estado gasta com abastecimento deveículos oficiais? Qual a despesa com conser-tos, reparos e manutenção preventiva? Os car-ros do governo estão sempre na oficina? Por

quê? E os serviços, são feitos com qualidade? Perguntascomo essas, que todo cidadão tem direito (e dever) defazer, nem sempre tinham as respostas para seremdadas de pronto. É por isso que, desde o início da atualgestão, o Governo do Paraná vem implementando umasérie de mecanismos que permitem ao administradorpúblico ter em sua mesa dados e relatórios sobre a frotaoficial e, por tabela, subsídios para decisões eficazes.

No Paraná, o gerenciamento da frota no estadocabe ao Departamento de Transporte Oficial (Deto), daSecretaria da Administração e da Previdência (Seap),que, desde janeiro de 2003, debruçou-se sobre a buscade soluções. A modernização exigiu a centralização dosprocedimentos, como forma de se imprimir um rigormaior às despesas, mas sem tirar a autonomia das insti-tuições que formam o Poder Executivo. Tanto que se-cretariais, autarquias, departamentos e estatais que de-pendem de recursos do Tesouro do Estado continuamcom liberdade orçamentária para comprar, consertar,manter e administrar sua própria frota.

Para saber os custos de manutenção dos veículos,por que motivos quebram, com que freqüência, quaisas peças substituídas, por quais preços e a qualidade dosserviços contratados, foi criado o Sistema Centralizadode Manutenção de Veículos, posto em prática em maiopassado. Com esse sistema, o estado tem evitado gastos

Q

"Mão-de-ferro" nogerenciamento da frota oficial

Números do Sistema Centralizado de Manutenção de Veículos

Frota abrangida: 10.669, nos 399 municípios do Paraná, divididos em 19 pólos;Média atual de solicitações de manutenção: 70 por dia.


desnecessários ou desvios fraudulentos de recursospúblicos.

Todo o procedimento é acompanhado, autorizado eregistrado pelo Deto. Assim, o departamento tem nasmãos a possibilidade de confrontar dados, compararpreços cobrados com valores correntes no mercado eformar uma espécie de “prontuário” de cada veículo.Por meio desse histórico “individualizado”, é possívelidentificar se um carro não está indo com muita fre-qüência para o mecânico e por que razão. Qualquerque seja o motivo, ele é logo constatado, corrigido ouimpedido, pois o sistema recém-implantado permitedetectar os problemas com rapidez.

Rigor com abastecimento

Outra medida de rigor com os gastos é o chamadoControle Informatizado de Abastecimento de Veículos.Foi implantado, de forma gradativa, no início do ano,em quatro municípios da região metropolitana deCuritiba, que concentram 3 mil das 17 mil unidades(entre próprias e alugadas) que compõem a frota oficialdo estado. O sistema consiste na instalação de chips notanque dos veículos e nas bombas dos postos de gasoli-na do governo estadual. Assim, toda vez que um veícu-lo é abastecido, ficam registrados num programa decomputador dados como dia, hora, quilometragem equantidade de combustível colocado no carro.

Num próximo abastecimento, o sistema calcula auto-maticamente se o volume de gasolina, álcool ou dieselque foi colocado é compatível com o aquilo que seriagasto pelos quilômetros rodados desde a última abasteci-da. Se não for, é só partir para apuração dos motivos.

Conforme a secretária da Administração e daPrevidência, Maria Marta Renner Weber Lunardon, a“profissionalização” da gestão da frota oficial não párapor aí. “A implantação dos sistemas de controle demanutenção e abastecimento vem acompanhada darenovação da frota. Os veículos que não servem mais aogoverno estadual são leiloados, e o dinheiro arrecadadocusteia a aquisição de novos, via pregão eletrônico.Nesse processo, exige-se garantia integral da montado-ra, de dois anos”, salientou a secretária.

Acompanhamento onlinee agilidade nos trâmites

O acompanhamento dos procedimentos do SistemaCentralizado de Manutenção de Veículos é feito online,via intranet, por meio de uma ferramenta desenvolvidapela Companhia de Informática do Paraná (Celepar). Aequipe, por enquanto, é enxutíssima: três servidorespúblicos, lotados no Deto, recebem e despacham tudovia computador. Com aumento na demanda, prevê-senecessidade de mais funcionários na tarefa.

Resumidamente, os passos são os seguintes: o órgãoao qual pertence o veículo solicita a manutenção. ODeto, por sua vez, verifica se esse órgão tem recursosfinanceiros para os serviços pedidos, levanta em qualoficina deverá ser feito o trabalho e verifica se no con-trato firmado com aquela oficina ainda há saldo (finan-ceiro) para que os reparos sejam efetuados. Se tudo

estiver de acordo, o Deto emite um documento(chamado de SMV), que libera a ida do carro à oficina.Todo esse trâmite tem levado, em média, cinco minu-tos, segundo os técnicos do departamento.

Em seguida, vem a etapa mais complexa: o carrochega à oficina, que elabora um orçamento e encaminhapara o Deto, que faz a análise. Se superar em 70% dovalor do veículo, o serviço é negado; caso contrário, setudo estiver certo, o Deto dá o sinal verde para o órgãoresponsável pelo veículo, que, por sua vez, ordena a reali-zação dos trabalhos. O tempo para que essa fase seja con-cluída depende da rapidez com que o mecânico manda oorçamento e da quantidade de itens a serem reparados,uma vez que quanto mais peças para serem trocadas, maistempo se gasta na análise dos valores cobrados.

Maria Marta R. Weber LunardonSecretária de Administração e da Previdência

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Números do controle informatizado de abastecimento

Frota: 3 mil veículosPostos do governo: 10 da Polícia Militar, 1 da Polícia Civil e 2 da Seap (Deto)Consumo mensal antes do sistema: 910 mil litros (estimativa)Consumo mensal depois do sistema: 550 mil litrosEconomia mensal das despesas: R$ 820 mil (considerando o litro da gasolina a R$ 1,87, o do diesel aR$ 1,46 e o do álcool a R$ 0,91)

Controle reduz R$ 820 mil

mensais em combustíveisLevantamentos iniciais mostram que o Governo do

Paraná tem reduzido, por mês, em 40% o consumo decombustíveis, desde que o controle informatizado deabastecimento da frota oficial foi implantado nas repar-tições estaduais da região metropolitana de Curitiba.

De janeiro a junho deste ano, a economia foi de R$4,9 milhões aproximadamente, ou R$ 820 mil por mês.Ainda de acordo com o levantamento, o consumomensal no primeiro semestre deste ano, dos 3 mil car-ros que rodam na capital e região, foi de 550 mil litros(entre gasolina, álcool e diesel), ou 360 mil litros abaixoda previsão feita com base na média histórica (estima-da) de consumo.

Além da frota pública, o gerenciamento das viagensdo funcionalismo, sob a responsabilidade do Deto (por

meio da Central de Viagens), também tem se moderni-zado. Segundo a secretária Maria Marta Renner WeberLunardon, todo esse processo faz parte de um pacotemais amplo, que é o de melhorar a gestão de suprimen-tos do estado.

“O próximo passo é investir no Departamento deAquisição de Materiais (Deam), para a obtenção derelatórios gerenciais confiáveis sobre as licitações, aexecução de contratos, aquisições com dispensa de lici-tação (abaixo de R$ 8 mil), bem como sobre a quali-dade dos fornecimentos e monitoramento de esto-ques”, afirmou Maria Marta. “Com as viagens, temos oacompanhamento dos gastos, tiramos um leque derelatórios, sobre os deslocamentos dos servidores, in-clusive secretários de estado e governador.”


34

A nova gestão pública surge como um novo para-digma de superação da crise fiscal e do déficit de desem-penho pelo qual a administração pública mundial passouao longo dos anos de crescimento do déficit financeirodo Estado. Historicamente, os governos se utilizaram domodelo burocrático tradicional, cujas premissas foramidealizadas por Max Weber nos idos de 1800, que con-cebe a burocracia como o modelo ideal de gerenciar oEstado, baseado na teoria da racionalidade, de adequaçãodos meios aos fins, segundo o qual o alcance da eficiên-cia pela burocracia seria suficiente para vencer osobstáculos do Estado patrimonialista.

Esse modelo prevaleceu até 1940, quando têm inícioas reformas burocráticas no período que vai dos anos 40ao início dos anos 80. Nesse período foram identificadasdiversas limitações do modelo burocrático tradicional,“classificado como lento e excessivamente apegado àsnormas” (Abrúcio,1997), passando a administraçãopública por uma série de aperfeiçoamentos. Nesse con-texto foram adotadas medidas de fortalecimento institu-cional, crescimento da atuação do Estado, redesenhos daadministração pública, modernização administrativa,numa tentativa de adequação da vinculação dos meiosaos fins, mas com claras identificações do esgotamentodo modelo weberiano.

É no cenário de revisão do papel do Estado e de pro-fundas críticas ao modelo burocrático tradicional, emmeio a crise financeira dos anos 80, que surge um novoinstitucionalismo denominado de várias formas, quaissejam: nova gestão pública, gerencialismo, nova gerênciapública, gerência baseada no desempenho e mais recen-

temente gestão empreendedora. Por meio da implan-tação desse modelo, segundo seus defensores, consegue-se aumentar a perfomance do setor público com ganhosde eficiência, eficácia, efetividade e maior transparência(accountability) na administração dos recursos públicos ena prestação de serviços à sociedade (Abrúcio,1997).

A nova gestão pública é baseada nos princípios emétodos gerenciais da administração privada, comadoção de critérios de desempenho e mecanismos decontratualização bem especificados, segundo os quais asrelações hierárquicas dão lugar às relações contratuais, àorientação por resultados, à descentralização dos con-troles gerenciais no sentido de maior autonomia,responsabilização e flexibilização de procedimentos,bem como uma importante distinção entre as funções deformulação (policy-making) e implementação (servicedelivery) das políticas públicas, de forma que a alocação ea provisão dos serviços possam se desenvolver maispróximas dos cidadãos – contribuintes – consumidores.Essa lógica pós-burocrática substitui a preocupação comos controles burocráticos por maior atenção com resul-tados, nos quais os gestores atuariam com mais autono-mia e um alto padrão de accountability (Rezende, 2002).

Os princípios teóricos que nortearam a nova admi-nistração pública têm origem nas teorias da escolhapública, do agente-principal, do novo institucionalismoeconômico, além de aspectos contemporâneos da gestãoempresarial – Qualidade Total (TQM), a nova gestãopública, constituiu a grande referência teórica que orien-tou os programas nacionais de reformas nos anos 90.

Enquanto a administração burocrática detinha o seu

A Nova Gestão PúblicaALICE VIANA SOARES

Administradora, especialista em gestão públicae atualmente é secretária-adjunta de

Administração do Governo do Estado do Pará

ARTIGO

foco nos processos e considerava aestabilidade do contexto, no qual osproblemas se apresentavam de formabem estruturada, a nova adminis-tração pública considera um ritmobem mais acelerado, orientado para ocliente-cidadão e pelos resultados,com estrutura de organização articu-lada em rede, com alto grau de flexi-bilidade, associada ao comprometi-mento dos agentes envolvidos. Oconhecimento e a aprendizagem nanova administração são ferramentasfundamentais para viabilizar as trans-formações que o modelo propõe.

Abrúcio (1995) apresenta trêsmodelos adotados nos países maisavançados demonstrando as suasprincipais características:

O modelo gerencial puro tevesua principal expressão no governobritânico, cujo ponto central foi abusca da eficiência; parte do supostode modificação da pesada estrutura

do modelo burocrático weberiano,que para os ingleses se traduzia nomodelo Whitehall, destinado aocumprimento dos regulamentos,normas e procedimentos administra-tivos, onde o desempenho é avaliadocomo referência à observância dasnormas legais e éticas. O modelogerencial puro separa a política daadministração. Segundo Abrúcio,“caberia aos reformadores implantaro managerialism na administraçãopública independentemente do queocorresse na política”, perspectivaque contradiz o próprio movimentode reforma na Grã-Bretanha, cujoapoio político segundo a literaturasobre o assunto foi fundamental paraviabilizar as reformas efetuadas.

As críticas mais ferrenhas a essemodelo residem no fato de o geren-cialismo puro não considerar va-lores como eqüidade e justiça, adi-cionada à suposta falta de politizaçãodo modelo. Pollitt (1990), apesar dereconhecer os avanços do manage-rialism, classifica-o como um “neo-taylorismo”, por ser voltado à buscada produtividade e baseado nomodelo de gestão privada que nãoconsidera as especificidades do setorpúblico nos processos de avaliaçãode desempenho.

É nesse contexto, que surge oconsumerismo, incorporando a es-tratégia de maior flexibilidade degestão, qualidade de prestação dosserviços e atendimento das deman-das dos cidadãos-consumidores.Nesse modelo, a descentralizaçãoconstitui forte instrumento de apro-ximação da prestação de serviços docidadão. O consumerismo apresenta

avanços significativos em relação aogerencialismo puro, entretantosofreu fortes críticas pelo conceito decidadão-consumidor de serviçospúblicos, tendo em vista que arelação do prestador de serviçospúblicos com o consumidor é bemmais complexa, na medida em quenão se obedece a um padrão dedecisão de compra de produtos demercado, como no setor privado, oque não ocorre com a prestação deserviços públicos, devendo o con-ceito de consumidor ser substituídopelo de cidadão, pois a cidadaniaincorpora os princípios de direitos edeveres, conforme identifica Abrúcio(1997), ao citar Politt (1990) eStewart & Walsh (1992).

O Public Service Orientation (PSO)surge incorporando o conceito decidadania, utilizando como princí-pios o republicanismo e a democra-cia. Eles são relativos à busca deaccountability, transparência, partici-pação política, eqüidade e justiça,defendendo as virtudes políticas dadescentralização como estratégia derespeito aos cidadãos.

Nesse modelo, o conceito deesfera pública é a base de sustentaçãoadotada como forma de superaçãodas intervenções particularistas,como o clientelismo e o corporativis-mo, que impregnam o desenvolvi-mento das políticas públicas na arenade discussão e atuação do poder pú-blico resgatando os ideais de partici-pação política como meio para viabi-lizar transferência e aprendizagemsocial, constituindo-se essa partici-pação de mecanismo de proteção dosinteresses dos cidadãos, questões atéentão não consideradas na totalidadenos modelos gerenciais adotados.

O modelo PSO, incorporou nasua concepção elementos deles,como eficiência, transparência, ava-liação de desempenho, qualidade,flexibilidade gerencial e planejamen-to estratégico. Entretanto, o que odiferencia dos modelos citados é aintrodução dos conceitos de esferapública, considerada como “lócus deexcelência da participação e deespaço de aprendizado social doscidadãos” (Abrúcio,1997).

Outro importante aspecto iden-tificado é que as políticas de descen-tralização assumem o enfoque depoder local, onde pela proximidadede formulação e implementação, oscidadãos teriam mais possibilidadesde resolução de seus problemas e decontrole da qualidade dos serviçosprestados. No entanto, Abrúcio(1997) identifica esta como sendouma das lacunas que o modelo aindanão consegue responder, em funçãoda “complexidade do mundo con-temporâneo e da democracia repre-sentativa, que não pode ser mera-mente substituída pela democraciadireta – demandam respostas maisabrangentes e articuladas”.


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Fonte: Adaptado de Abrúcio, 1995.

Modelos da Nova Gestão Pública

Gerencialismo Puro

Os principais focos são osresultados econômicosassociados a ganhos deeficiência-produtividade.

Conceito de cidadão-contribuinte.

Consumerismo

Os focos são voltados aganhos em efetividade equalidade.

Conceito de cidadão-consumidor.

Public Service Orientation

Os focos são voltados aeqüidade e accountability.

Conceito de cidadania.


PERNAMBUCO

exemplo de toda a administração públicabrasileira, o Governo de Pernambuco enfrenta,hoje, um grande desafio – o de trabalhar a cons-trução de uma gestão de excelência com base

na realidade excessivamente burocratizada e voltada parasi mesma. Para solucionar esse quadro, desde 2001, ospernambucanos contam com o Programa Estadual deDesburocratização e Reforma do Estado, que teminvestido em ações de simplificação do serviço público,como forma de aumentar a produtividade e reduzircusto e tempo.

Dentro desse conceito, o programa elegeu três focosde atuação. O primeiro, o atendimento propriamente,com o objetivo de levar a uma melhoria contínua dosprocessos no chamado “Expresso Cidadão” e em postosde atendimento – sobretudo os vinculados às áreas deEducação, Saúde e Segurança.

O segundo foco é a valorização do servidor público ea conscientização de sua importância como agente dasmudanças necessárias à melhoria da prestação deserviços. Por fim, está entre as diretrizes do programa, arealização de atividades produtivas, visando à redução dainterferência do governo no dia-a-dia empresarial, mini-mizando a burocracia e facilitando a vida do cidadão(usuário e micro e pequenos empresários, em especial).

Para o secretário de Administração e Reforma doEstado, Maurício Romão, o alcance de um patamar deexcelência em gestão pública, que promova a reduçãode sobrecargas burocráticas e formalidades administra-tivas, implica a construção de um espaço de troca econstrução coletiva.

Por esse motivo, o programa também estimula atransformação da atitude e do comportamento dosagentes públicos para adoção de medidas desburocrati-zantes.

De acordo com a coordenadora, Zélia Mendonça,somente com a participação de todos os que fazem osórgãos e entidades da máquina pública estadual e com adesregulamentação do comportamento dos agentespúblicos e não apenas das leis, processos e normas é quese poderá vencer o grande desafio de modernizar agestão. Assim como focá-la em resultados, de formatransparente, participativa e indutora do controle social.

A

Programa de Desburocratização

mobiliza servidores e sociedade

Zélia MendonçaCoordenadora do Programa Estadualde Desburocratização

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A abordagem do lúdico como filosofia pedagógicatem sido uma das linhas de atuação do programa, porintermédio da utilização de arte-educadores que apre-sentam dois personagens criados especialmente paraessas atividades – Buroclécio e Desburocláudio. Eleslevam aos servidores públicos, e à sociedade em geral,reflexões sobre a participação de cada um no processode reforma do estado.

Outra prática do programa é a realização de semi-nários e cursos que possibilitem ao servidor a capaci-tação e instrumentalização em novos métodos e técni-cas de trabalho. E, principalmente, a sensibilização paraa mudança.

Para isso, já foram realizados seminários diversos,com a presença de palestrantes como o diretor doPrograma Nacional de Gestão Pública, Paulo Daniel deLima. “Têm sido, ainda, ministrados cursos sobreanálise de processos e avaliação da satisfação dosclientes, assim como fóruns de debates com especialis-tas de renome sobre temas que impactam toda amáquina pública”, descreveu Zélia Mendonça.

As escolas públicas estaduais também foramenvolvidas nesse processo. A Secretaria de Adminis-tração e Reforma do Estado, em parceria com aSecretaria de Educação e Cultura, promoveu concursode redação sobre desburocratização para alunos donível médio e normal. A seleção contou com a partici-pação de 243 alunos e professores de 60 escolas públi-cas, tanto da capital como do interior.

A promoção teve como objetivo estimular areflexão sobre as possibilidades e avanços que a des-

burocratização acarreta e ainda desenvolver a capaci-dade de expressão escrita e de sistematização do pensa-mento dos alunos.

Com o tema “Do sonho à ação: o jovem cidadãocontribuindo para desburocratizar o serviço público dePernambuco”, os estudantes mostraram a importânciada participação de cada membro da sociedade noprocesso de construção de um estado mais ágil e efeti-vo no atendimento às necessidades dos seus cidadãos.“Por intermédio da redação, os alunos expuseram suasexpectativas sobre os serviços públicos e deram suges-tões para melhorá-lo”, enfatizou Zélia Mendonça.

Participação no processo de reforma do Estado


O Governo de Pernambuco vai operar uma soluçãode rede em que integrará os serviços de transmissão dedados, voz e imagem denominada Rede PE-Multidi-gital, uma alusão a uma estrada estadual digital, compontos de acessos em todos os municípios do estado,incluindo ainda as capitais Brasília e São Paulo.

Por meio desta rede, a administração pública esta-dual de Pernambuco disponibilizará para todas as suasunidades serviços de telecomunicações agregados àinformática. Com a execução desse projeto, o governopretende promover uma economia anual de 10% dosgastos nesse segmento, cerca de R$ 3.9 milhões, acres-centando inúmeras facilidades não disponíveis nomodelo atual praticado.

Ao final dos 48 meses, o governo deve contabilizar

no mínimo R$15.6 milhões de redução de custeios emteleinformática. A implantação desse projeto, que estáem fase de licitação, permitirá uma política de gestãointegrada, assegurando alta qualidade tecnológica,atendimento uniformizado para todos os usuários,racionalização de recursos e serviços e economia deescala com preços abaixo dos praticados no mercado –aspecto este de alta relevância para o desenvolvimentode ações de Governo Digital.

Ação pioneira

Pernambuco desponta com uma ação pioneira nosetor público ao realizar a contratação de serviços alta-mente especializados. No estado, o governo fez a opçãopor contratar serviço em vez de investir em infra-estru-

Em Pernambuco a Rede PE-Multidigital

integra transmissão de dados, voz e imagem


tura. Dessa forma, não foram comprometidosrecursos do Tesouro em equipamentos de grandecomplexidade e de atualização constante. Alémdisso, os serviços serão requisitados pelo uso depráticas de governança, com base em padrões pré-estabelecidos.

A motivação dessa iniciativa advém da neces-sidade de gerir custos, atualmente na casa de 39milhões/ano, e otimizar o uso de telecomuni-cação (telefonia e de internet) na administraçãopública, onde são registrados altos custos de uti-lização, sem um sistema de gerenciamento e fun-cionalidades especiais.

“Na prática, estamos tratando de um serviçoconhecido como rede convergente, na qual umúnico acesso-dedicado (link) proverá, de formaintegrada, ao seu ponto-cliente (órgãos públicos)os serviços de telefonia e de internet. O maisimportante é que toda comunicação de voz de umórgão público a outro não será cobrada, eliminan-do assim os custos referentes ao tráfego-intra-governo”, explica Mônica Bandeira, gerente doPrograma Governo Digital.

Segundo a gerente, o cidadão, por sua vez,não pagará mais custos de tráfego interurbano,pois, como está previsto um Ponto de AcessoMultidigital (PAM) em cada município, quandoalguém fizer uma chamada para unidades daadministração pública, não importando a locali-dade de origem e de destino, somente pagarátarifa de tráfego-local.

Processo transparente

Todo o processo para estruturação do projetoteve como marca principal a transparência. Du-rante dois anos foram realizados eventos específi-cos para divulgar a intenção do projeto (antepro-

jeto) e assim, o governo estadual ouviu de forma estruturada mais de 20empresas, que apresentaram contribuições diversas à equipe técnica sobre aspossíveis e mais modernas soluções de mercado.

Essas contribuições estão materializadas nas especificações técnicas inte-grantes do atual projeto básico, que por sua vez foi republicado na forma deedital de seus anexos em modalidade de consulta pública em dezembro/2004,janeiro/2005 e em abril/2005. A divulgação teve abrangência nacional viainternet e demais meios tradicionais, além de apresentações em eventosespecíficos da área.

Para contratação dos serviços foi estimado o valor máximo de R$ 140 mi-lhões, incluindo nesse total R$ 5,9 milhões, referentes às obras de reforma doprédio da Agência de Tecnologia de Informação (ATI), o qual abrigará aGerência da Rede, ambiente operacional equivalente a um NOC (NetworkOperation Center).

Para o secretário-executivo de Modernização da Gestão e Governo Digital,Joaquim Castro, com a PE-Multidigital será possível estabelecer um modelode gestão de telemática que ofereça um sistema de informações gerenciais paratomada de decisões por parte do Governo do Estado, bem como acompa-nhamento das despesas na área de telefonia e comunicação de dados.

A contratação do serviço da

PE-Multidigital contempla

os seguintes serviços:

12 salas de Vídeo-Conferência a serem instaladas em 10 municípios, dasquais três em Recife, para atender prioritariamente às áreas de educação,saúde e defesa social, permitindo programas de capacitação contínua parafuncionários, racionalizando deslocamentos de instrutores e de treinandos;

50 Espaços Cidadania compreendendo as ações a ser desenvolvidas peloGoverno de Pernambuco, em articulação com os mais diversos setores dasociedade, visando à cidadania digital, em especial, por meio da promoção dainclusão digital, constituída de ações para a capacitação dos indivíduos para avida no mundo digital e para a garantia de acesso universal aos meios digitaiscom o objetivo de ampliar o controle social;

2 Expressos Cidadãos com capacidade para 50 mil atendimentos/mês a serinstalados nos municípios de Caruaru e Petrolina;

Central de Gerência da Rede a ser instalada no prédio adquirido parainstalar a Agência Estadual de Tecnologia da Informação (ATI) no bairro doRecife Antigo compondo um ambiente de DataCenter, ampliando assim onúmero de empresas embarcadas no Porto Digital. Essa gerência tem comofinalidade realizar a gestão integrada, mediante implantação de um sistemade informações gerenciais, capaz e suficiente de permitir a formulação e atomada de decisões pelo governo no que se refere ao acompanhamento econtrole de despesas na área de voz e comunicação de dados;

Internet de alta velocidade indo de 100 Mbps até 1 Gbps;

Links dedicados (indo de 64 Kbps até 10 Mbps) para atender com altaqualidade 2.840 unidades públicas distribuídas em todos os municípios per-nambucanos sem distinção entre região metropolitana e interior;

Centrais telefônicas (mais de 500) de última geração suportando 19 milramais com aparelhos analógicos, digitais e IP, tudo isso integrado a novas emodernas aplicações de consultas diretamente via chamada telefônica.

39

PIAUÍ

ealizado desde 2003, oFórum Estadual de Ges-tores Públicos tem obtidoresultados positivos para o

governo do Piauí. No evento, osgestores do interior trocam infor-mações, experiências de trabalho,recebem orientações e têm a opor-tunidade de levar diretamente aossecretários e diretores de órgãos assuas principais reivindicações. Emdois anos ocorreram 23 fóruns e, atéo final de 2005, realizar-se-ão mais16, envolvendo gestores das 11microrregiões do estado.

Esses eventos são promovidospelo gabinete do governador doPiauí, Wellington Dias, por inter-médio da Superintendência deGestão Governamental e das se-cretarias da Administração e Pla-nejamento e Controladoria Geraldo Estado. Contam, ainda, com oapoio de outros órgãos, entre eles aCoordenadoria de ComunicaçãoSocial e secretarias da Educação ede Governo.

O objetivo da iniciativa é pro-mover o intercâmbio entre todos osgestores públicos estaduais e buscar

soluções para compartilhar entre osdiversos setores públicos da capital einterior. Por isso, nos fóruns, os re-presentantes do governo falam sobrea realidade local, relatando dificul-dades e sugerindo melhorias.

Outro ponto positivo é que nes-ses eventos são repassadas sempre asúltimas informações sobre as açõesgovernamentais na microrregião e norestante do estado. “Trata-se de umaforma de unificar o discurso, evitar oisolamento e fortalecer o trabalho dosgestores nos municípios”, comentouum dos coordenadores, RaimundoPereira de Sousa Filho, diretor daSecretaria da Administração.

Na opinião da secretária daAdministração, Maria Regina Sou-sa, os fóruns servem para que osgestores se conheçam, sejam umaequipe de governo e pratiquem asolidariedade, pensando em açõesde forma conjunta. O interesse dosgestores é visível e, a cada evento, onúmero de participantes tem au-mentado. O último, realizado emValença (a 210 km de Teresina) con-tou com a participação de 158 pes-soas de 15 municípios.

R

Fóruns aproximam gestores

da capital e interior

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RIO GRANDE DO NORTE

o Rio Grande do Norte, a Secretaria da Admi-nistração e dos Recursos Humanos (Searh)tem se destacado, nos últimos tempos, na con-cretização de ações diversas para desenvolvi-

mento do setor público estadual, contribuindo paratorná-lo mais eficiente, ágil, eficaz e qualificado pormeio do uso intensivo da Tecnologia da Informação(TI). Entre essas ações destacam-se a Infovia do estado,implantada no ano passado, e o projeto Rede GoveRNoDigital, entre outras.

O uso da TI no governo estadual tem sempre comofoco a satisfação do cidadão. Motivo pelo qual o objeti-vo dos programas implementados é assegurar padrõesde atualização e de compatibilidade; definir normas epadrões quanto à aquisição de produtos e serviços deTIC; utilizar ferramentas de software livre e capacitarrecursos humanos.

Infovia

No que concerne à implementação de uma infra-estrutura adequada, a Infovia, implantada em 2004 emNatal, representa avanço nos processos de trabalho. Coma nova tecnologia, a capacidade de transmissão de dadoscresceu em torno de 545% (6,6 vezes) e, ainda, permitiuuma redução no custeio mensal de cerca de 25%.

N

Programas diversos

tornam administração mais

eficiente, ágil e qualificada


O projeto Rede GoveRNo Digital também se enquadra nesse contex-to e apresenta-se como suporte tecnológico à inclusão digital e promoçãodo Governo Eletrônico. Por meio desse serviço, os órgãos vinculados aoPoder Executivo da Administração Pública Estadual, distribuídos pelosrecantos do estado, serão integrados na mesma rede de comunicação.

A rede, que estará implementada até dezembro, também promoverá,nos 167 municípios do Rio Grande do Norte, a interligação de escolas,prefeituras e instituições públicas estaduais, além de propiciar a implan-tação de salas de videoconferência e de TV executiva.

Outra medida da secretaria que vem trazendo benefícios para o serviçopúblico é a desativação do uso da Plataforma Mainframe, que representa ummarco histórico para a administração pública do RN. Após 28 anos de uti-lização desse serviço, os sistemas de informação processados na mencionadaplataforma tecnológica foram migrados, em julho passado, para uma soluçãoaberta, com expressiva atualização tecnológica.

Exemplo disso é o Detran/RN, que, noâmbito nacional, é o primeiro a oferecer o sis-tema de Registro Nacional de Veículos Auto-motores (Renavam), desenvolvido por equipeinterna (não terceirizada) e operacionalizadoem baixa plataforma.

De acordo com dados da secretaria, adecisão de desativar a Plataforma Mainframelevará o estado a uma economia de, aproxi-madamente, R$ 3 milhões ao ano – recursosque, até então, eram destinados para licençasna alocação do mainframe.

Software livre

As abordagens referentes ao uso de soft-ware livre, na busca de soluções abertas eseguras para a administração estadual com ointuito de atender às suas necessidades desoftware a custos inferiores e com inde-pendência tecnológica, também estão pre-sentes no elenco de atividades desenvolvidaspela Searh.

Tanto é que o governo do RN tem tidoeconomia anual de R$ 300 mil com a utiliza-ção de softwares proprietários, por exemplo,em plataforma Windows. Esse valor vemsendo direcionado para programas de capaci-tação para os servidores públicos.

Também consta entre as ações o curso de pós-graduação em Gestão daTecnologia da Informação. Em execução desde março passado, previstopara terminar em março de 2006, o curso é oferecido pela UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte e tem a proposta de tornar a adminis-tração estadual mais eficiente, por meio da formação de alto nível degestores de tecnologia da informação (TI). Enfatiza não apenas o conhe-cimento em TI como também a formação na área de estratégia empresa-rial e negócio governamental.

Todas as ações que vêm sendo implementadas pela secretaria estadualcorroboram a proposta da nova gestão pública, em que se requer que a TIcontribua para tornar a administração pública mais transparente e orien-tada para o cidadão, como forma de oferecer aos dirigentes públicos maisinformações e de melhor qualidade.

Missão da Searh

Formular e implementar políticas de administraçãodos recursos humanos, patrimoniais, materiais e datecnologia para dotar o governo do RN dos meios parafazer uma prestação de serviços públicos de modo efe-tivo, ético e de alta qualidade, para os seus cidadãos.

Visão da Searh

Ser reconhecida como organismo estruturante daadministração pública direta do estado do Rio Grandedo Norte.

Projetos estruturantes da Searh

• Projeto Qualidade de Vida• Escola de Governo• Plano de Cargos, Carreiras e Salários com avalia-ção individual de desempenho• Reestruturação física da Searh• Inclusão Digital de Servidores• Software Livre• Projeto de Padronização e Automação de Proces-sos Administrativos

43

O novo planejamento adotado pelo Governo do Rio Grande do Norteconsiderou, como premissa básica, a criação de oportunidades de partici-pação direta de todos os setores da Secretaria Estadual de Administração eRecursos Humanos, Searh, no processo. O motivo disso foi o fato de ogoverno estadual ter entendido que, embora se trate de um projeto deplanejamento, desde a primeira hora, o trabalho consiste em lidar compessoas – a atividade mais desafiante do administrador público.

Por conta disso, a secretaria iniciou o trabalho a partir da mobiliza-ção de todos os servidores, com o intuito de gerar um alto nível decomprometimento, com base no conceito de que planejamentoestratégico é uma ferramenta de gestão, que possibilita desencadearmecanismos de participação em diversos níveis de decisão, e com avisão de que tal planejamento direciona com racionalidade a aplicaçãodos recursos disponíveis, visando a atingir determinados objetivos,

metas e ações a curto, médio e longoprazos. Isso permite o estabelecimentode uma rota comum, com o conheci-mento das dificuldades e das potenciali-dades do ambiente.

Diagnóstico

O processo de planejamento estratégi-co da Searh está estruturado em dezetapas principais, organizadas numa se-qüência lógica e abrangendo todo operíodo definido. O ponto de partida dotrabalho foi um diagnóstico participativoamplo e detalhado da secretaria.

O trabalho exige, ainda, a participaçãodireta de todos os atores envolvidos naatividade funcional, pois consiste em umaferramenta de gestão por natureza intera-tiva. Integram a estrutura específica doplano a análise do ambiente, a redefiniçãoda missão, a escolha da macro-estratégia eum desdobramento nas principais áreasde atuação da Searh. Estabelece, por fim,um conjunto de indicadores institu-cionais, necessários para verificar o graude eficácia do plano.

Destacam-se, no trabalho, duas ino-vações. Primeiro, a realização do planeja-mento de modo participativo, quandoenvolveu indistintamente todos os servi-dores em sua construção. Em segundolugar, a criação de indicadores de desem-penho, a serem implantados com o objeti-vo de ajudar a definir parâmetros que pos-sam orientar o gerenciamento como bali-zador do processo decisório e para proveruma alocação racional dos recursos.

Destaque para experiência

participativa no planejamento estratégico



RIO GRANDE DO SUL

Secretaria da Administração e dos RecursosHumanos (SARH) vai permutar diversosimóveis com o Banco do Estado do RioGrande do Sul (Banrisul), em vários mu-

nicípios, ainda este ano. A troca é necessária, poisdesde que o banco incorporou as agências da extin-ta Caixa Estadual, em 1998, o estado utiliza imóveisdo Banrisul para funcionamento de órgãos públicos,assim como o banco usa prédios do governo. ASARH, por intermédio do Departamento de Patri-mônio do Estado (Deape), passará para o nome doBanrisul 24 unidades e receberá seis, mais cerca deR$ 7 milhões de ressarcimento, em razão do menornúmero de imóveis.

Segundo o secretário da Administração, JorgeGobbi, a permuta foi estabelecida na Lei 12.302, de30 de junho de 2005, e é necessária a regularização dasituação; as escrituras formalizando as transferênciasdevem estar finalizadas em 30 dias. Gobbi ressaltaque um dos prédios que se tornará de propriedade doestado é o da Defensoria Pública, situado na rua Setede Setembro, no centro de Porto Alegre. Já oBanrisul ficará com algumas unidades do edifícioPampa (esquina das ruas Andradas com Dr. Flores),também no centro de Porto Alegre, e que já foi sededa Caixa Estadual. Gobbi explica, ainda, que haverápermuta em municípios do interior do estado, comoPasso Fundo, situado a 300 quilômetros da capital;São Francisco de Paula, na serra gaúcha; e Viamão,que fica na grande Porto Alegre.

A

Secretaria da Administração

permuta imóveis com o Banrisul

Entre as unidades, encontram-se prédios da extinta Caixa Estadual

45

RORAIMA

esde o final de 2004, Roraima vem realizan-do uma moderna gestão pública, calcada naobservação de especificidades das relaçõesinstitucionais do estado com a sociedade e

na adoção de novas práticas de ordenamento legal,organizacional e funcional, de forma a levar a melho-rias diversas.

O governador, Ottomar de Sousa Pinto, criou noestado o Programa de Reforma Organizacional, Admi-nistrativa e Gerencial do Estado – o Proage Roraima.Trata-se de extenso conjunto de iniciativas que têm,como diretrizes principais, o aumento da produtividadee a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Con-siderado prioridade na agenda estratégica do governoestadual, o programa possui, ainda, caráter pró-ativo.

A modelagem, por camadas, do Proage Roraimacontempla um arcabouço legal lastreado na base cons-titucional vigente, na revisão dos diplomas atuais e,principalmente, na elaboração de novas leis e decretos.Na prática, o trabalho se fixa na concepção, organiza-ção e implantação de estruturas e processos de trabalhoassociadas às atribuições e atividades de responsabili-dade direta do Poder Executivo. E, no núcleo, concen-tra-se em sistemas corporativos e manuais de procedi-mento operacional.

Como princípio de moderna gestão pública, o pro-grama também atua de forma articulada com a socie-dade e integra a ação governamental, enquanto pre-coniza supervisão e fiscalização como responsabilidadedas secretarias estaduais e dos gestores diretos. Alémdisso, fortalece mecanismos de monitoramento e ava-

liação de resultados e impactos, via satisfação dos cida-dãos, como parte da estratégia de comunicação institu-cional integrada do governo estadual.

Excelência

O principal foco do Proage Roraima é a excelênciados serviços públicos. Motivo pelo qual quatro ver-tentes compõem o processo de intervenção organiza-cional. Primeiro a Educação, eminentemente corpora-tiva, na qual se busca profissionalização e valorizaçãodo servidor público. O segundo é Assistência, uma vezque benefícios diretos e indiretos voltam-se à atração eretenção de talentos humanos participativos, motiva-dos e comprometidos.

Já em relação à Modernização, eficiência, eficáciae efetividade compõem o mote principal para a gestãode qualidade nos insumos, processos, resultados eimpactos. E, por fim, na Comunicação, transparên-cia, compartilhamento de informações e ética são osingredientes do endomarketing e da gestão do conhe-cimento.

Debatidas, aperfeiçoadas e aprovadas na AssembléiaLegislativa, e agora sancionadas, a Lei de Diretrizes eBases da Administração Pública Estadual e a Lei deReorganização Administrativa do Estado dão susten-tação e flexibilidade à modernização de Roraima.

Com os dois textos, resguardados princípios cons-titucionais, são mantidos os compromissos de revi-talizar o serviço público, moralizar a administração,restabelecer a confiança nos governantes, dirigentes eagentes e recuperar a auto-estima da população.

D

Modernidade na

gestão pública


SANTA CATARINA

busca permanente pela melhoria da gestãopública é um dos maiores desafios da Secre-taria de Estado da Administração de SantaCatarina. Para garantir a transparência e a agi-

lidade dos procedimentos administrativos, em marçode 2006 terá início a implantação do novo SistemaIntegrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH).A utilização do SIGRH permitirá a qualquer servidorcatarinense ter acesso a dados funcionais por meio deum portal da internet.

Pelo modelo antigo, os funcionários admitidos emcaráter temporário – e aqueles não concursados – nãodispunham desse recurso. Além de dinamizar procedi-mentos, o permanente esclarecimento faz parte dapolítica de valorização do servidor público estadual,que pode conhecer melhor os instrumentos que regemsua vida funcional.

De acordo com o secretário de Estado da Admi-nistração, Marcos Vieira, o sistema atual – criado peloCentro de Informação e Automação do Estado deSanta Catarina (Ciasc) em 1988 – está superado.Com o tempo cresceram as demandas, a tecnologiaavançou muito e o sistema deixou de atender às neces-sidades de operacionalização e administração dos re-cursos humanos.

A

Sistema inova gestão

de Recursos Humanos

Marcos VieiraSecretário de Estado de Administração

47

Todas essas deficiências devem ser sanadas pelo novo SIGRH, que estásendo desenvolvido pela empresa Politec, com a coordenação do Grupo deTrabalho criado pela Portaria Conjunta nº 13/04 das Secretarias daAdministração, de Planejamento e Gestão e da Fazenda. Entre as atribuições daPolitec estão a elaboração do projeto de arquitetura do Sistema e da estruturade hardware, o planejamento e desenvolvimento dos módulos do SistemaIntegrado de Gestão de Recursos Humanos, o treinamento de pessoal e aassistência técnica após a implantação.

Trabalho em etapas

O planejamento prevê que o novo modelo seja implantando em duas eta-pas. A primeira, cujo lançamento está previsto para março de 2006, marca aextinção definitiva do antigo sistema, ampliando e completando todas as roti-nas existentes. A segunda fase, com implantação prevista para março de 2007,terá o objetivo de incluir as funcionalidades não existentes no atual sistema.

Para explicar aos servidores as utilidades do novo sistema, a Secretariada Administração elaborou publicação específica, na qual divulga tambémo cronograma de implementação. O Sistema Integrado de Gestão deRecursos Humanos é a aplicação prática dos objetivos previstos na Lei Com-plementar 284, que estabelece o novo modelo de gestão para a Adminis-tração Pública Estadual.

O governo estadual implantou a Descentralização Administrativa baseadana estrutura composta por 30 Secretarias e Conselhos de DesenvolvimentoRegional e orçamento regionalizado. A LC 284 foi sancionada em 28 defevereiro de 2005 e visa a descentralizar e desburocratizar os serviços ofereci-dos pelo Governo de Santa Catarina.


Antes de 1988, havia uma grande dificuldade por parte doDepartamento de Recursos Humanos da Secretaria daAdministração de Santa Catarina de obter dados atualizadose precisos de seus servidores. Além disso, a inexistência deconcessão automática de benefícios e o desencontro de infor-mações eram outros obstáculos para a execução de uma boagestão de recursos humanos no estado. A solução pararesolver esses problemas foi criar um sistema integrado quepudesse saná-los. Como resultado do trabalho iniciado em1988, surgiu, quatro anos depois, o Sistema de RecursosHumanos (SIRH).

O SIRH foi considerado um dos melhores sistemas emuso no país, mas, com a inovação tecnológica, tornou-seobsoleto. E é justamente para melhorar o SIRH que emmarço de 2006 será lançado o Sistema Integrado de Gestão deRecursos Humanos.

SEA acompanha

evolução tecnológica


SERGIPE

esde julho passado, osservidores públicos esta-duais de Sergipe podemcontar com um calendá-

rio especial que traz a previsãomensal da data para recebimentodos salários e a garantia de que ovalor será pago dentro do mês tra-balhado. A medida é conseqüênciado atual Plano de Gestão e Metasdo governo sergipano, implemen-tado pelo atual governador, JoãoAlves Filho, em 2003.

Segundo o secretário de Admi-nistração, Mendonça Prado, a im-plantação do calendário corres-ponde a anseio antigo dos fun-cionários públicos daquele estado eé uma meta perseguida pelo gover-no, nos últimos 30 meses, selandouma espécie de compromisso comos servidores. “É uma prova incon-testável de respeito e carinho paracom os operários do serviço públi-co eficiente e de qualidade em Ser-gipe”, destacou Prado.

Para atingir esse patamar, ogoverno de Sergipe precisou adotarmedidas rígidas de gestão e trans-parência, bem como aquisição deprodutos e serviços para a máquina

administrativa. Dentre as princi-pais, destacam-se a implantação desistema de Centralização de Com-pras, por meio do pregão eletrôni-co do ComprasNet. Apenas noprimeiro ano de funcionamento, oserviço proporcionou aos cofrespúblicos uma economia de quaseR$ 80 milhões em compras, possi-bilitando o resgate da dignidade aossalários-base de 100% do fun-cionalismo.

“O servidor público sergipanoé testemunha de que até janeiro de2003 os salários-base do estadoeram de apenas R$ 151,00, tendoevoluído – nos últimos dois anos esete meses – para a equiparação aosalário mínimo nacionalmente vi-gente no país – R$ 300,00. No esta-do, não se permitiu que fun-cionário algum ficasse relegado àestagnação salarial e à revelia dalegislação e das remunerações pra-ticadas pela economia”, enfatizou osecretário.

Outro exemplo de cuidado foia implantação da centralização dostransportes em serviços de rádio-táxis. Somente na Secretaria deAdministração, foram reduzidas

D

Administração implanta

medidas de resgate da

política salarial

Mendonça PradoSecretário de Administração

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em até 50% as despesas com combustíveis, manutençãoe reposição de peças automotivas, associadas à garantiado uso dos veículos públicos.

Limitações da LRF

Ainda assim, o governo reconhece que, limitadopelo rigor da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), osalário-base de R$ 300, igual ao salário mínimo nacio-nal, ainda não é o ideal e não atinge os anseios e neces-sidades dos servidores. Mas não pode deixar de regis-trar que é um grande passo para a correção das inú-meras distorções antes existentes.

Um bom exemplo foi a equiparação do soldo mili-tar, que em Sergipe passou quase uma década estagna-do no valor de R$ 98. Com o esforço da atual adminis-tração, o servidor militar conseguiu igualdade de direi-tos aos demais funcionários estaduais. O atual sistema

de gestão também contemplou outras categorias, comreajustes salariais que variaram entre 4% e 15%somente em 2005.

O governo sergipano trabalha, ainda, para conver-ter suas restrições financeiras por meio de uma políti-ca unificada, por intermédio da Escola de Governo eSuperintendência de Recursos Humanos, onde in-veste em capacitação e na profissionalização contínuados servidores. Além disso, passaram a ser disponibi-lizados on line os contracheques de todos os servi-dores ativos, o que garante o melhor gerenciamentoda folha de pagamento.

Outras iniciativas previstas para os próximos mesessão a revisão do Estatuto do Servidor Público do Estadode Sergipe e a elaboração e criação do Manual doServidor e do Cartão do Servidor, além da implantaçãode um novo Centro de Atendimento ao Cidadão.

O plano de metas estabelecido pelo governo deSergipe, visando à elevação da qualidade do ensinopúblico e ao resgate da política salarial dos fun-cionários públicos, premiou 1.364 educadores darede estadual que se submeteram ao processo sele-tivo – denominado Sistema de Avaliação Periódicade Desempenho (Saped). Esses profissionaisforam contemplados pela primeira vez na históriado magistério público sergipano com o pagamen-to extra de gratificação natalina, o 14º salário.

O Saped, implementado pela Secretaria deEstado da Educação, integra a política de valoriza-ção de professores visando a diagnosticar oSistema Estadual de Educação.

De acordo com o secretário da Educação,Lindbergh Gondim de Lucena, o trabalho fazparte do propósito de promover investimentos naárea educacional. “Hoje os países com maior êxitosão aqueles que destinam à educação, à pesquisa eao conhecimento seu capital social, garantindo àsnovas gerações qualidade de vida”, afirmou.

Durante solenidade do programa, em junhopassado, o governador João Alves Filho disse queestava “vivenciando um dos dias mais felizes dogoverno”. Segundo Alves Filho, é grande a satis-fação de reconhecer as ações dos professores dasescolas públicas sergipanas, “que têm informaçõese saberes semelhantes aos das escolas privadas”.

O governador também citou vários programasrealizados pela secretaria de Educação, como o “Se

Liga e Acelera” (em parceria com o InstitutoAyrton Sena); o Programa de QualificaçãoDocente (formação em nível superior) e o Pré-Universitário (implantado em 14 cidades e comperspectiva de expansão para mais 25); entre ou-tros. E encerrou sua fala destacando que foi convi-dado pelas Organizações das Nações Unidades(ONU), por intermédio da Unesco, para minis-trar palestra sobre o Programa Sergipe Cidadão,voltado para erradicação do analfabetismo no esta-do, em função dos bons resultados alcançados.

A próxima etapa do Saped ocorrerá emdezembro e o programa já conta com a adesão de84% dos educadores do estado. Para a professoraJeane Lima dos Santos, da Escola Estadual Rosade Nascimento Freire (DRE'8), “a ação repre-senta um estímulo para que a categoria dos pro-fessores repense suas práticas, introduzindo ino-vações educacionais que possam transformar asociedade”.

Já a professora Juciara Lima Santana, da EscolaEstadual Cícero Bezerra (DRE'9), enfatizou que“a partir de agora, os professores estarão maisincentivados para ensinar e criar novas metodolo-gias em sala de aula”.

Segundo, ainda, a professora Mônica SoaresSouza, do Colégio Estadual Fernando Azevedo(DRE'5 ), “é importante avaliar o desempenho doprofessor para que os objetivos educacionais sejamatingidos e que os alunos sejam beneficiados”.

Plano de metas prioriza

ensino de melhor qualidade



O governo sergipano continua realizando os estu-dos necessários para o aperfeiçoamento da tabela detodo o quadro, dentro do objetivo de recuperar o poderaquisitivo dos funcionários, conforme destacou osecretário de Administração, Mendonça Prado. Osecretário também explicou que a administração esta-dual tem implementado um modelo de gestão queprima pela eficiência e visa à redução acentuada dosgastos públicos.

“Com base nessa estratégia, o estado instituiu osprocedimentos licitatórios na modalidade de pregãoeletrônico, proporcionando uma economia que atinge,em alguns casos, o impressionante índice de 40%.Nessa mesma linha, passamos a celebrar contratos cor-porativos que, em razão da otimização do sistema, per-mitem a diminuição considerável da despesa pública”,afirmou. Outra novidade é a substituição da frota deveículos a álcool e a gasolina por carros movidos a gásnatural, que têm um custo bem inferior.

De acordo com Mendonça Prado, o empenho dogoverno para diminuir as despesas públicas tem como

objetivo utilizar os resultados em investimentos epolíticas de desenvolvimento para Sergipe. “Nessa con-cepção, evidencia-se o cumprimento de metas queestabelecemos para a construção de uma política sala-rial decente”, disse, ao revelar que quatro categoriassalariais receberam aumentos diferenciados.

As ações também envolvem a realização de váriosconcursos públicos em Sergipe, desde 2003, tais comoos de procurador do estado e magistério público.Também se encontram em fase de procedimentosadministrativos os concursos para defensor público,delegado de policia, policial militar e outras categoriasno setor de saúde, a serem realizados em breve.

Como resultado, o governo contabiliza anomeação, até o momento, de aproximadamente1.700 novos funcionários. Segundo o secretário,em Sergipe há, atualmente, 53 mil servidores públi-cos, sendo que o custo das folhas dos três poderessoma-das atinge a cifra dos R$ 80 milhões e obedecefielmente ao que determina a Lei de Responsabili-dade Fiscal.

O aumento concedido aos policiais militares no atual governo sergi-pano elevou o soldo da categoria para R$ 300,00. Também a remuneraçãofinal do soldado – que atua no combate à criminalidade – subiu para R$1.025,00. A medida resgatou uma antiga distorção do estado observadanessas categorias.

Segundo o secretário de Administração, Mendonça Prado, vários foramos ganhos dos policiais na atual gestão. “O principal deles foi a efetivação deuma política salarial correta, que tem como objetivo fundamental a valo-rização do servidor. Afinal, não podíamos admitir que o comprovante devencimentos de um militar continuasse sendo composto por mais de vintegratificações imperceptíveis, incidindo sobre um soldo diminuto”, afirmou.

Mendonça Prado esclareceu que houve uma variação de índices, emfunção de algumas prioridades preestabelecidas. “O soldo de um soldadoera de R$ 98,00 e sobre ele incidiam inúmeras gratificações pouco represen-tativas, que constituíam uma remuneração na ordem de R$ 860,00. Já emrelação às gratificações, o estado as consolidou, preservando apenas três”,disse, ao ressaltar que os reformados, que anteriormente não eram benefi-ciados com os reajustes, agora passaram a ter melhorias significativas emseus proventos.

Como a carreira militar se caracteriza pela hierarquia, vários índicesforam consignados, visando a uma melhor adequação da remuneração depraças, graduados e oficiais. Em alguns casos, o reajuste atingiu a casa dos26%. “Os policiais civis foram contemplados com um aumento de, no mí-nimo 15%, e no caso dos escrivães de polícia, atendemos a uma antigareivindicação, que foi o reenquadramento deles”, reforçou.

Aperfeiçoamento do quadro de funcionários

Fim de distorções nas folhas de

policiais civis e militares

51

TOCANTINS

Tocantins tem realizado, nos últimos anos, processo deconsolidação institucional e operacional de suas políti-cas públicas, no qual procura priorizar a valorizaçãodos servidores. Segundo informações do secretário de

Administração, Eugênio Paccelli de Freitas Coelho, esta é umadas grandes bandeiras do governo estadual, por entender que oêxito da sua missão prescinde necessariamente de uma estrutu-ra de pessoal preparada, competente e eficaz para a consecuçãodos seus objetivos.

Nesse contexto, a Secretaria da Administração (Secad) tematuado de forma estratégica, agindo como órgão articulador,aglutinador e propositor de políticas voltadas à melhoria dodesempenho funcional da máquina administrativa. Os procedi-mentos já estão se fazendo sentir, segundo o secretário, por meiode impactos positivos externados pela sociedade em relação àgestão pública do Tocantins.

Capacitação

Dentre as ações destaca-se o Programa Gestão do Conhe-cimento – “TO Valorizado”. Trata-se de parceria entre governoestadual e a Fundação Universidade do Tocantins (Unitins) volta-da para capacitação funcional. Utilizando a modalidade telepre-sencial disponibilizada pela Unitins em 116 municípios, a Secre-taria de Administração capacitará, até dezembro, mais de 40 milservidores estaduais com o curso “Excelência no Atendimento enas Relações de Trabalho”.

As aulas serão ministradas via satélite para as mais de 1.100telessalas da Unitins, que são equipadas com aparelho de televisãoe videocassete. A modalidade telepresencial representa economia,interatividade, flexibilidade, democratização da política de capaci-tação, além de facilitar o acesso aos novos conhecimentos.

O

Secretaria investe em ações de

valorização do servidor

Eugênio Paccelli de Freitas CoelhoSecretário de Administração


Outra novidade é a reestruturação da Unidade deCapacitação Funcional, onde são realizados eventos decapacitação para os níveis estratégico, gerencial eoperacional do Poder Executivo. Também está sendoadquirido um novo Sistema de Gestão de Pessoal doPoder Executivo, por intermédio de convênio firmadoentre o estado e o Banco do Brasil – o que permitirá ainterligação, via web, entre todas as Unidades Gestorasde RH do Estado.

O Tocantins realizou, ainda, ao longo do período,ações como modernização da gestão previdenciária,realização do concurso público para o Quadro Geraldo Estado (que ofertou mais de quatro mil vagas) eimplementação dos Planos de Cargos, Carreiras eSubsídios para servidores do Quadro Geral, Magis-tério, Polícia Militar, Polícia Civil, ProcuradoresPúblicos, Defensores Públicos, Fisco e Saúde. Comisso, o estado reestruturou cargos e redefiniu as suasatribuições, tornando mais claro o papel a ser desem-penhado pelos servidores.

O Governo do Tocantins, por meio da Secretaria da Administração, iniciou aimplantação de um novo sistema de gestão pública e de pessoal, que deverá ser con-cluído em 12 meses. A adoção do novo sistema teve custo zero para o estado, pois foitotalmente patrocinado pelo Banco do Brasil.

O convênio, no valor de R$ 12 milhões, foi firmado em julho, pelo governadorMarcelo Miranda e pelo vice-presidente da instituição, Ricardo Alves da Conceição.Beneficiará, além do governo estadual, as 139 prefeituras do Tocantins com licenças deuso de aplicativo de gestão municipal, paraque possam informatizar todo o processoadministrativo, financeiro e contábil.

O novo sistema proporcionará maiorconfiabilidade no processo de confecçãoda folha de pagamento e interligará todosos setoriais de recursos humanos da admi-nistração pública à Secad. “Ele é 100%seguro”, afirmou o secretário estadual daAdministração, Eugênio Pacceli de FreitasCoelho.

De acordo com Coelho, o serviço pro-porcionará uma drástica redução do volumede papel e possibilitará, aos setoriais derecursos humanos, maior eficiência na reso-lução de questões referentes aos servidorespúblicos – passando por sua carreira, con-templando atos do governador e terminan-do com a aposentadoria.

Estado ganha novo sistema

de gestão pública e de pessoal

O papel estratégico que a área de recursoshumanos desempenha na busca das metas da organiza-ção e na geração de valor perante acionistas e clientes jáse tornou consenso há muito tempo entre os principaisexecutivos de empresas públicas e privadas do país.Contudo, apesar de avanços históricos verificados naevolução do ambiente corporativo brasileiro, é notórioe surpreendente que, na maioria das vezes, os líderes deRH e os mais altos dirigentes das corporações, incluin-do o Chief-Executive Officer (CEO), parecem aindanão falar a mesma língua. A dissociação entre as políti-cas de gestão de pessoas e os demais setores da empre-sa é um fator que, infelizmente, ainda marca as relaçõesinterdepartamentais em muitas organizações, expondodeficiências crescentes tanto na comunicação dasnecessidades e dos objetivos maiores da corporaçãoquanto na articulação das ações que se pretende imple-mentar. O desafio está posto a todos os líderes empre-sariais e requer, sobretudo daqueles que detêm ocomando do capital humano, uma resposta inovadora.

A solução a esse desafio não é tarefa das maisfáceis. Passa por um esforço em apresentar todas asações do departamento de RH de forma clara paraque elas se tornem inteligíveis à alta administração,com foco nos objetivos estabelecidos pela organiza-ção. É preciso, afinal, criar uma linguagem realmentecompatível às duas esferas, tanto para que o CEO

compreenda as demandas do RH e ofereça os recur-sos e os meios para o exercício de seu potencialquanto para que o próprio RH formule, com pre-cisão, as estratégias mais recomendáveis para se atin-gir os objetivos maiores da empresa.

O meio mais óbvio – e, por isso mesmo, o maisrecomendável – para se criar essa linguagem podeestar no velho e bom procedimento de colocar tudoo que se quer literalmente no papel: os desafios, asmetas e as estratégias. Trata-se de conceber, do modomais sistemático e organizado possível, um esquema,ou, melhor dizendo, um mapa propriamente dito,que exponha didaticamente os mecanismos corretospara melhorar pontos específicos e potencializar ageração de valor à empresa.

Esse mapa já existe e foi desenvolvido para orien-tar e medir as iniciativas de capital humano. Ele trazos caminhos que a área de recursos humanos podetrilhar para a geração de valor à organização. Cadaitem do mapa tem conexão direta ou relativa comtodos os demais. Ele contribui para mostrar, porexemplo, que, para cada uma das metas definidaspela organização, uma ação correspondente tem deser tomada na gestão da área de RH, com interferên-cias múltiplas em todo o processo. Embora seja con-veniente considerar a peculiaridade de cada empresa,é possível, no entanto, estabelecer alguns pontos

O mapa do valor

do capital humanoVICENTE PICARELLI FILHO

Sócio da área de Consultoria emGestão de Capital Humano da Deloitte

ARTIGO

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constantes em qualquer realidadecorporativa. Um verdadeiro mapado capital humano deve, portanto,incluir todos esses elementos.

Dos direcionadores às ações

de melhoria

A estrutura básica do mapa docapital humano é constituída porquatro âmbitos principais: os dire-cionadores de valor, os impulsio-nadores de melhoria, as dimensõesde capital humano e as ações gera-das a partir dos três âmbitos ante-riores. No nível mais alto do ma-pa, situam-se os itens direciona-dores de valor, que resumem osfatores mais significativos na gera-ção de valor aos acionistas. Sãoeles: o aumento da receita (quemostra como a companhia é capazde suprir as necessidades nos mer-cados em que atuam), a margemoperacional (que reflete o modopelo qual a empresa é capaz detransformar a demanda de seusprodutos e serviços em lucros), aeficiência do ativo (relação entre ovalor dos ativos empregados naexecução do negócio e o nível cor-rente de receitas) e as perspectivas(que definem a confiança do

acionista e do mercado no poten-cial da empresa).

A partir dos direcionadores devalor, o mapa estabelece então asconexões imediatas entre eles e oselementos impulsionadores demelhoria, que resumem, ainda deforma muito abrangente, o que asempresas podem fazer para res-ponder àqueles direcionadores.Como exemplo: para se alcançar odirecionador “aumento de recei-ta”, o volume de produtos eserviços comercializados é eviden-temente uma das variáveis essen-ciais. A ampliação desse volumedepende, por sua vez, da atraçãode novos clientes e, portanto, deações de marketing, vendas e ino-vação (gráfico abaixo). É, a partirdeste ponto, que o mapa apresentaas ações efetivas de melhoria aserem implementadas, que vão dacomunicação da estratégia do ne-gócio aos funcionários até a elabo-ração de uma política de remune-ração que incentive posturas quelevem à satisfação dos clientesatendidos.

Desse modo, a estrutura domapa do capital humano permiteuma leitura em dois sentidos: de

baixo para cima, podem-se obter asrespostas à pergunta: “Como pode-mos melhorar isso?”; de cima parabaixo, identificam-se as respostas àquestão: “Por que estamos melho-rando isso?”. Está estabelecida,assim, a cadeia de relações diretasentre as metas gerais da empresa eas estratégias implementadas pelodepartamento de RH.

Dimensões do capital

humano

Todas as ações de melhoriaprevistas estão ligadas a sete gran-des áreas operacionalizadas no âm-bito do capital humano, que en-volvem todos os aspectos de recur-sos humanos, pessoas e processos.Essas áreas estão assinaladas nomapa como “dimensões do capitalhumano”:

• o alinhamento estratégico:estão inseridas nessa dimensão docapital humano todas as ações quecontribuem para alinhar o depar-tamento de RH com as estratégiasde negócios mais amplas da em-presa. Nesse ponto, ganha impor-tância uma tendência que tem sefortalecido em todo o mundo emrelação à administração de pessoas:

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a gestão por competências, quenada mais é do que uma formade fazer com que cada funcio-nário cumpra individualmente seupapel em favor da estratégia geralda empresa, a partir de conhe-cimentos, habilidades e atitudespróprios;

• o aprendizagem e desen-volvimento: envolve todas as açõesrelacionadas à capacitação dosprofissionais, como treinamentos,cursos e-learning, auto-estudo, par-ticipação em projetos, intercâmbiocom o ambiente externo, job rota-tion, acesso aos sistemas de infor-mação, compartilhamento de con-hecimentos e experiências, incen-tivo às iniciativas pessoais de de-senvolvimento e outras;

• o gerenciamento e melhoriade desempenho: seguindo o princí-pio da gestão por competências, asações relacionadas ao aprimora-mento da performance dos profis-sionais passam por uma política deremuneração e benefícios maisflexível, baseada em incentivos, re-compensas, meios de reconheci-mento, desenvolvimento de car-reira e outros procedimentos. Para-lelamente, uma série de ações se faznecessária no sentido de permitirum acompanhamento adequado daevolução das competências e dosresultados alcançados;

• o dimensionamento de pes-soal, gerenciamento de talentos,provimento e composição de equi-pes: ações que envolvem planeja-mento estratégico de pessoas comprevisão de demandas de trabalho,de mão-de-obra terceirizada, derecrutamento e planejamento desucessão em postos profissionais.

• o capacidades organizacionais:dimensão do capital humano queenvolve as ações relacionadas àestrutura e cultura da empresa, àgestão de conhecimento, à retençãode pessoas e até mesmo às tarefas decomunicação, relações públicas edesenvolvimento de parcerias. Háde se considerar que diferentestipos de organizações coexistem nasempresas. Algumas são baseadas em

canais de atendimento, com profis-sionais que conhecem profunda-mente os clientes, enquanto outrassão focadas em projetos, comequipes de trabalho com alto co-nhecimento técnico e que operamde modo multidisciplinar. Há tam-bém as organizações matriciais, ca-racterizadas pela relação constantedos líderes sobre diversos indi-cadores de desempenho para sus-tentar as decisões, e as funcionais,baseadas em uma estrutura hierár-quica de especialização, com papéise responsabilidades estritamentedefinidos. Conhecer bem o quecada uma dessas organizações temde melhor é fundamental paraapontar as ações de melhoria.

• o liderança da mudança etransformação: conjunto de açõestáticas e estratégicas empregadona condução dos processos detransformação da empresa, par-ticularmente em relação aos aspec-tos humanos nele envolvidos.A importância de uma estratégiabem estruturada de capital hu-mano para ajustar as pessoas emmomentos de transição pode sermensurada por um dado da últimaedição da Pesquisa deBenchmarking de CapitalHumano da Deloitte: mais dametade (56%) de 68 corporaçõesentrevistadas, quase todas degrande porte, indicou que osmaiores esforços de sua área deRH estavam concentrados em“ajudar a empresa e/ou outrasáreas nos processos de mudançaorganizacional”. E mais ainda:59% delas revelaram que suas em-presas estavam promovendo alte-rações em sua estrutura, o queimplicava desde a criação de uni-dades de negócios até a reestrutu-ração de departamentos.

• o serviços de RH e adminis-tração: todas as ações da empresaque envolvem a operacionalizaçãodos recursos humanos, como tec-nologia, administração da folha depagamento, benefícios, gestão dasegurança de trabalho, reclama-ções, incidentes e outras.

Mapear as ações do capitalhumano e apresentar todas asintersecções que elas estabelecemcom os objetivos mais amplosda empresa é fundamental, masnão o bastante. Esse é, aliás, apenaso primeiro passo. É essencialtornar rotineira a prática de acom-panhar e analisar os resultadosobtidos em relação aos dire-cionadores de valor da organiza-ção, realizando, a partir dessasconclusões preliminares, umacomparação com o desempenhodos principais concorrentes.

De modo geral, o mapa dovalor do capital humano, antesde constituir uma ferramentateórica, representa um guia para asações que se pretende tomar. Emmeio ao emaranhado de estraté-gias, funções e tanto trabalho noqual convivem executivos detodos os níveis da empresa, corre-se o risco da perda de foco e danoção dos objetivos últimos.Precisamos entender o porquê decada procedimento adotado eprincipalmente as conseqüênciasde cada um deles.

Enquanto responsáveis pelaspolíticas de capital humano, temosa obrigação de nos fazer entendi-dos por aqueles que têm a capaci-dade de tomar as decisões maisimportantes da empresa. Paraisso, temos de ser claros e desen-volver estratégias que correspon-dam ao rumo geral dos aconteci-mentos. Mais do que isso, pre-cisamos provar que, seja qual foro rumo geral adotado, o des-tino nunca será alcançado semo envolvimento completo e ade-quado dos recursos do capitalhumano. O mapa do valor do ca-pital humano contribui para isso,à medida que mostra paraonde vamos e de onde viemos,traduzindo, na linguagem clássicadas estratégias de negócios, umasérie de ações que antes pare-ciam não fazer o mesmo sentidoaos tomadores de decisão. Quan-do posto no papel, tudo fica maisclaro.

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pesquisa sobre gestão de pessoas realizadacom os secretários representantes de cadaestado tratou de questões como reajuste,revisão de estatuto do servidor, planos de car-

reira, política salarial, escola de governo, política deavaliação de desempenho, remuneração por desempe-nho e sistema informatizado de gestão de pessoas.Além desses, outros pontos importantes foram levanta-dos para o enriquecimento da pesquisa.

No quesito reajuste, o Maranhão se destacou entreos estados que concederam consideráveis aumentos aosservidores. Tendo uma diferenciação por categoria, va-riou entre 5,35% e 154,75% no período compreendidoentre janeiro/2003 e maio/2005. O estado de Alagoas,conferiu aos seus servidores um reajuste de 15% a 55%,que também dependeu da categoria, do nível de esco-laridade e do tempo de serviço.

Quando questionados sobre a existência de umaescola do governo, foi a vez de o Distrito Federal mos-trar destaque. Ele possui a escola de Gestão Pública,integrante da estrutura da Secretaria de Estado deGestão Administrativa. Há um Programa de Capa-citação e Desenvolvimento, de educação continuada,que abrange todos os servidores civis e militares no quediz respeito a Desenvolvimento Gerencial, Desenvol-vimento Institucional, Atualização Técnico-Adminis-trativa, Pós-Graduação e Atendimento ao Público. Osrecursos advêm do Fundo de Melhoria da GestãoPública, que também financia a melhoria da gestão, e éadministrado pela Secretaria de Gestão Administrativa.O estado de Goiás segue a mesma linha e também pos-sui Escola de Governo. Atende aos 42 órgãos da Admi-nistração Direta, Autárquica e Fundacional, ondeaproximadamente 6 mil servidores são capacitados porano. É financiado pelo Fundo de Capacitação do Servi-dor Público e seus recursos são exclusivos para a capa-citação dos servidores.

Na questão de haver ou não sistema informatizadode Gestão de Pessoas em ambiente web, quase todos osestados responderam “sim”. Dos 22 estados queresponderam ao questionário, somente seis disseramnão possuir sistema informatizado. O estado MinasGerais, por exemplo, explicou que a Secretaria deEstado de Planejamento e Gestão (Seplag), em parceriacom a Companhia de Tecnologia da Informação doEstado de Minas Gerais (Prodemge), já disponibilizou

o módulo interligado ao Sistema de Administração dePessoal – Sisap, que tem como objetivo informatizar oprocesso de avaliação de desempenho. O Sisad tempapel fundamental nesse contexto, pois fornecerádados para outros subsistemas de recursos humanos e,principalmente, facilitará o acesso às informações sobrea avaliação de desempenho dos servidores estaduais.

A última pergunta buscou suscitar outros itensimportantes, relativos à Gestão de RH, tema do Fórum,e que não foram questionados no decorrer da pesquisa.Surgiram, então, diferentes pontos que sugeremgrandes discussões e análises. O Acre citou o Regimede Previdência do estado e a forma de gestão. Alagoaslembrou a questão da modernização estrutural dosórgãos de Gestão de Recursos Humanos, a questão daestruturação física e material e a necessidade de cons-tante qualificação dos setores responsáveis pela admi-nistração de pessoal nas unidades descentralizadas. ParaBahia, um item importante é o Projeto de Dimensio-namento – qualitativo e quantitativo – da força de tra-balho. O Ceará citou, entre outros, o Programa deCapacitação, a valorização e profissionalização do servi-dor público e a gestão do conhecimento.

O Distrito Federal também citou vários tópicos,entre eles o programa de incentivo à responsabilidadesocial, política disciplinar e programa de cultura,esporte e lazer. Goiás fez referência à questão da políti-ca de remuneração uniforme para todos os servidores.O Maranhão indagou a respeito de como conciliar aspressões salariais com as necessidades de ajuste fiscal, jáque reformas na gestão de pessoas geram custos. MatoGrosso ressaltou a política de valorização do servidorpúblico do estado. Minas Gerais mencionou uminstrumento de avaliação de desempenho institucional,a Instituição do Acordo de Resultados, que integra oconjunto de ações do Projeto Estruturador Choque deGestão. A Paraíba citou o Planejamento Estratégico deRecursos Humanos consolidando políticas e práticaspara se administrar o trabalho das pessoas.

Todos os outros estados tiveram seus argumentosacolhidos na pesquisa e contribuíram para um rico levan-tamento de assuntos, novos ou antigos, mas sempre rele-vantes para o trabalho da Administração Pública. Combase nesse material será possível uma melhor análise dasnecessidades e de desempenho de suas administrações,até mesmo para trocas de experiências entre os estados.

Pesquisa

sobre Gestão de Pessoas

A

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EXPEDIENTE

PRESIDÊNCIA

Presidente: Jeovalter Correia Santos1º Vice-Presidente: Valter Oliveira Silva2º Vice-Presidente: Geraldo A. de Vitto Junior

JUNTA FISCAL

Evelyn Levy – São PauloJoão Manoel Lima de Farias – ParaíbaThais de Mello e Silva Mesquita dos Santos – ParáIracy Gomes Nunes – Secretaria-Executiva do Consad

SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO

AAccrree – Flora Valladares CoelhoSecretária de Gestão AdministrativaAAllaaggooaass – Valter Oliveira SilvaSecretário-Executivo de Administração, Recursos Humanos e Patrimônio1º Vice-Presidente do CONSADAAmmaappáá – Carlos Alberto Sampaio CantuáriaSecretário de Estado de AdministraçãoAAmmaazzoonnaass – Redomarck Nunes Castelo BrancoSecretário de Estado de Administração, Recursos Humanos e PrevidênciaBBaahhiiaa – Marcelo Pereira Fernandes de BarrosSecretário de Administração do Estado da BahiaCCeeaarráá – Carlos Mauro Benevides Filho Secretário de Administração do Estado do CearáDDiissttrriittoo FFeeddeerraall – Maria Cecília LandimSecretária de Estado de Gestão AdministrativaEEssppíírriittoo SSaannttoo – Ricardo de OliveiraSecretário de Estado de Gestão e Recursos HumanosGGooiiááss – Jeovalter Correia SantosPresidente da Agência Goiana de Administração e Negócios PúblicosPresidente do ConsadMMaarraannhhããoo – Simão Cirineu DiasSecretário de Estado de Planejamento, Orçamento e GestãoMMaattoo GGrroossssoo – Geraldo Aparecido de Vitto JuniorSecretário de Administração do Estado de Mato Grosso2º Vice-Presidente do ConsadMMaattoo GGrroossssoo ddoo SSuull – Ronaldo de Souza FrancoSecretário de Estado de Gestão PúblicaMMiinnaass GGeerraaiiss – Antonio Augusto Junho AnastásiaSecretário de Estado de Planejamento e Gestão PPaarráá – Frederico Aníbal da Costa MonteiroSecretário-Executivo de Estado de Administração

PPaarraaííbbaa – Gustavo Maurício Filgueira NogueiraSecretário de Estado de AdministraçãoPPaarraannáá – Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado de Administração e da PrevidênciaPPeerrnnaammbbuuccoo – Maurício Eliseu Costa RomãoSecretário de Administração e Reforma do EstadoPPiiaauuíí – Maria Regina SouzaSecretária de Estado de AdministraçãoRRiioo ddee JJaanneeiirroo – Luiz Rogério Ognibeni VargasSecretário de Administração e Reestruturação do EstadoRRiioo GGrraannddee ddoo NNoorrttee – Paulo Cézar Medeiros de Oliveira Jr.Secretário de Administração e Recursos HumanosRRiioo GGrraannddee ddoo SSuull – Jorge Celso GobbiSecretário de Administração e dos Recursos HumanosRRoorraaiimmaa – Luciano Fernandes MoreiraSecretário de Estado de AdministraçãoRRoonnddôônniiaa – João Carlos G. RibeiroSecretário de Estado de Planejamento, Coordenação Geral e AdministraçãoSSaannttaa CCaattaarriinnaa – Marcos Luiz VieiraSecretário de Estado de AdministraçãoSSããoo PPaauulloo – Evelyn LevySubsecretária-executiva de Gestão e RH da Secretaria de Estado deAdministração de São PauloSSeerrggiippee – José de Araújo Mendonça SobrinhoSecretário de Estado de AdministraçãoTTooccaannttiinnss – Eugênio Pacceli de Freitas CoelhoSecretário de Estado de Administração

EEddiittoorr--CChheeffeeAndré DudaEEddiittoorraaLuciana [email protected] GGrrááffiiccooJorge Humberto Ribeiro [email protected] Lobo

RReevviissttaa GGoovveerrnnaannççaa ee DDeesseennvvoollvviimmeennttooÓrgão do Conselho Nacional de Secretários de Administração – CONSADEEnnddeerreeççoo: Setor de Garagens Oficial Norte, Qd. 01, AE 01CEP: 70610-610 - Brasília-DFFFoonnee:: 61 - 3344 0745 / 9977 0170 - SSiittee:: www.consad.org.brEE--mmaaiill:: [email protected]

RReevviissããoo ddee tteexxttooJoelita AraújoFFoottooggrraaffiiaaDivulgaçãoComunicação das Secretarias deAdministração dos EstadosIImmpprreessssããooGráfica CoronárioTTiirraaggeemm1.500 exemplares

REVISTA

governança & desenvolvimento - consad

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