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GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

Ano 3 • Nº 5 • Junho de 2006

Seminário/FórumAvaliação e disseminação de experiênciasna Gestão Pública dos Estados

EntrevistaBlairo MaggiGovernador de Mato Grosso

PnageUnião assina contrato com BID

Consad - Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração

SUMÁRIO EDITORIAL

As instituições governamentais estão se reinventan-do para se adaptar a uma nova realidade e atender àsnecessidades latentes da sociedade, que vive num con-texto de radical transformação social e econômica.

Esse cenário exige um grande esforço por parte dasadministrações públicas estaduais para a execução de umnovo modelo de gestão pública. Esse novo modelo deveser voltado para a excelência dos serviços prestados àsociedade, respeitando as características regionais e asparticularidades de cada estado.

A quinta edição da revista Governança e Desenvol-vimento se consolida como um instrumento a serviço dasocialização de soluções, experiências e políticas públicasde sucesso das administrações estaduais.

Esta revista registra, mais uma vez, a modernizaçãodos sistemas e procedimentos coordenada pelas Secre-tarias de Estado de Administração de todas as regiões dopaís e o esforço das administrações públicas para atenderàs necessidades da sociedade.

Das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte eNordeste vêem-se exemplos de políticas e soluções queaperfeiçoam a gestão valorizando os servidores, tornan-do as informações transparentes, automatizando proces-sos, cujos resultados são a melhoria na qualidade dosserviços prestados. Os estados são considerados modelosde gestão para outras esferas da administração pública eesse trabalho merece ser divulgado.

Boa leitura!

Geraldo de Vitto JúniorPresidente do Consad

ENTREVISTABlairo Maggi – Governador de Mato Grosso2

BAHIAGoverno estadual aprimora gestão da assistência à saúde dosservidores

9DISTRITO FEDERALNova política de gestão destaca o cidadão15ESPÍRITO SANTOImplantação de Mensageria Oficial agiliza e reduz gastos17

GOIÁSCapacitação do servidor eleva qualidade dos serviços prestadosaos cidadãos

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MATO GROSSOEstado compartilha experiências de gestão com municípios25PARÁEstado se destaca com realização de parcerias e debate, emseminário, sobre modernização da gestão

27ARTIGOSheila Maria Reis Ribeiro - A experiência do PNAGE30

MARANHÃOEscola de Governo incrementa política de desenvolvimento depotenciais humanos no estado

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PARAÍBAEstado lança sistema de monitoramento informatizado de contasde telefonia fixa e móvel

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PERNAMBUCOEscola implanta nova filosofia de gestão pública38PIAUÍElevando a auto-estima do servidor42RIO GRANDE DO NORTEPrograma é pioneiro em qualidade de vida44

PARANÁUma gestão mais próxima do servidor público. E do cidadão35

ALAGOASGoverno inova com projeto de fortalecimento de políticaspúblicas para o estado

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SANTA CATARINAGoverno sai de plano de saúde deficitário e implementa pro-grama “Santa Catarina Saúde”

47SERGIPE Investimento na melhoria da qualidade de vida do servidor edo cidadão

49TOCANTINS Atendimento ao cidadão é prioridade no Tocantins52PNAGEMinistério do Planejamento e BID assinam contrato55GRUPOS DE TRABALHOEquipes do Consad fazem planejamento das ações para 200656SEMINÁRIOAvanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados61

Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração

Como é administrar um governo em tempos decrise nacional? Existe algum exemplo de admi-nistração estadual que esteja conseguindo supe-rar a crise instalada em vários setores?

A crise do agronegócio tem amplitude nacional,pois atinge mais de dez estados e por isso deve sertratada com a seriedade necessária pelo governo fede-ral. O setor responde por 34% do PIB do país, por 42%das nossas exportações, e a crise, portanto, tem fortesrepercussões em outros setores, como a indústria deimplementos agrícolas, de adubos e defensivos, ocomércio, afetando o nível de investimentos e aumen-tando o desemprego. Vivo repetindo que as pessoasque vivem nos centros urbanos ainda não atentarampara a importância do campo para suas vidas e para opaís, pois é lá que são produzidos os alimentos quetodos consomem nas prateleiras dos supermercados.

Alguns estados, de acordo com o peso do agro-negócio em suas economias, enfrentam situação maisgrave. Mato Grosso do Sul, por exemplo, já está atra-sando o pagamento dos salários dos servidores. EmMato Grosso, estamos fazendo um grande esforçopara que isso não aconteça, contingenciando o orça-

mento, cortando despesas e lutando para minimizarao máximo a queda na arrecadação do ICMS decor-rente da redução da atividade econômica. Só nãoestamos numa situação mais delicada porque implan-tamos no estado uma gestão moderna e transparente,austera nos gastos públicos.

Na sua opinião, qual o perfil ideal de um admi-nistrador público? E o que o senhor acredita queprecisa ser feito, de imediato, para melhorar esseperfil?

A política é uma atividade essencial na democracia,é por meio dela que a sociedade se organiza, adminis-tra os naturais conflitos de interesses, as diversas cor-rentes ideológicas. Mas não há dúvida de que, no quediz respeito à gestão pública, é preciso implantar umnovo modelo, inspirado na eficiência, transparência,na ousadia, de forma a eliminar velhos vícios, reduzira ineficiência e atingir o objetivo maior, que é transfor-mar os impostos pagos pelo contribuinte em obras eações que atendam efetivamente às demandas dasociedade, que reduzam as diferenças regionais e pro-movam inclusão social.

Blairo MaggiGovernador de Mato Grosso

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ENTREVISTA

Governador de Mato Grosso, Blairo Borges Maggi é um exemplo de administrador e um destaque no país. Nasceu em São Miguel doIguaçu (PR), formou-se em Agronomia pela Universidade Federal do Paraná (Curitiba), tem 46 anos, é casado e pai de três filhos. BlairoMaggi fez de sua empresa, uma empresa familiar - herdada do pai -, a maior indústria de plantação de soja individual do mundo.Como exemplo de sua administração, o Grupo Amaggi, além de atuar na produção de grãos, investiu também em logística, passando aatuar no transporte voltado para a exportação. No Amazonas, uma de suas empresas implantou a Hidrovia Madeira-Amazonas e cons-truiu o Porto de Itacoatiara, por onde escoa parte da produção do Centro-Oeste e da Amazônia. Todo esse estilo arrojado de adminis-trar, que estava voltado para a iniciativa privada, começou a ser implantado na administração pública estadual no ano de 2003. Emseu governo, seus secretários são, em sua maior parte, oriundos da iniciativa privada, com uma visão empreendedora bastante forte.

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Hoje se fala muito em espírito de empreende-dorismo. Há uma visão de que a administraçãonos moldes do setor privado deve ser implemen-tada no setor público. Em sua avaliação, comoempreendedor bem sucedido em sua empresa, asdiferenças ainda são muito grandes?

Não há dúvida de que existe muita diferença. Umaadministração é de natureza pública, envolve interes-ses de toda a sociedade, visa a atender demandas so-ciais, enquanto a outra é privada, visa ao lucro. Masisso não impede que muitas ferramentas de gestão dosetor privado, que conceitos adotados na iniciativa pri-vada sejam aplicados na administração pública. Aocontrário, minha experiência como governador deMato Grosso tem mostrado que podemos implemen-tar uma gestão pública referenciada em modelosgerenciais da iniciativa privada, e com bons resultados.Somos um estado que está entre os que mais crescemno país, conseguimos construir, em parceria com osetor produtivo, cerca de 2 mil quilômetros de asfalto,já entregamos mais de 23 mil casas populares e o go-verno está presente com obras em todos os municípios.

O que falta ao administrador público para quesua gestão tenha a ousadia e o caráter empre-endedor do administrador privado?

O que é preciso é profissionalizar cada vez mais osgestores públicos, investindo em sua qualificação.Temos feito isso com várias iniciativas, entre elas acriação da Escola de Governo, onde os servidorespodem se atualizar, qualificar, se inteirar das novas emodernas ferramentas de gestão. E, ao mesmo tempo,reduzir ao máximo possível a interferência de interes-ses políticos na administração pública. A política temque ser feita com “P” maiúsculo, apresentando pro-postas à sociedade, projetos de desenvolvimento, esta-belecendo prioridades de investimentos, ou seja, nocampo macro. Não podemos deixar que a chamada“política miúda” contamine a administração.

Falta muito para deixar a administração doMato Grosso do jeito que o senhor esperava ouacha que boa parte do dever de casa já foi feito?

Já avançamos bastante, mas muito ainda há porfazer, e isso vale não só para Mato Grosso como para


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qualquer outro estado do país. É um processo de apri-moramento da gestão pública que demanda tempo,uma vez que é preciso mudar uma mentalidade sedi-mentada ao longo do tempo, implantando uma novaforma de governar, buscando resultados, estabelecen-do metas a serem atingidas, otimizando a aplicaçãodos recursos públicos.

O senhor também teve um trunfo consigo:levou para sua administração secretários expe-rientes no setor privado e com uma boa visãode empreendedorismo.

A montagem de uma boa equipe é fundamental.É preciso conciliar eficiência administrativa comvisão política, social. Por isso mesclamos nossaequipe com pessoas de larga experiência na adminis-tração privada com profissionais competentes dopróprio governo, que possuem larga vivência com agestão pública. Enfim, trouxemos pessoas de fora,com uma eficiência que eu já conhecia, mas semdeixar de aproveitar o pessoal técnico do estado, quetambém tem muita competência e compromissocom o serviço público.

Qual o grande projeto do governo do estadoque fez a diferença na hora de mudar a formade gestão pública em Mato Grosso?

O nosso governo tem como pilares quatroprincípios fundamentais: honestidade, transparência,ousadia e eficiência. A partir deles, fizemos umplanejamento estratégico visando a estabelecer asbases para um desenvolvimento sustentável, tanto noaspecto econômico quanto social e ambiental, queproporcione competitividade à nossa economia e,principalmente, melhore a qualidade de vida da nos-sa população e reduza nossas desigualdades sociais eregionais.

Algumas dessas medidas são muito localizadas,em face da realidade do estado, ou o senhorpode indicar essas medidas implantadas no seugoverno como um bom caminho para a gestãopública de um modo geral?

Hoje o governo de Mato Grosso adota um mode-lo de gestão que utiliza conceitos já tradicionais naadministração pública, mas sua característica mar-cante é a gestão por resultados. Esse é o nosso foco:estabelecer indicadores para os programas e projetosdo governo, de forma a definir metas e atingir osresultados desejados o mais rapidamente possível. Ocidadão é o nosso cliente. Além disso, trabalhamoscom um Plano Plurianual (2004/2007), que leva emconta o cenário fiscal, mas também contempla metasfísicas e indicadores, promovemos a integração dosprocessos de planejamento, orçamento, finanças econtabilidade, padronizamos a gestão dos convêniosfirmados pelo estado, implantamos um Plano de Tra-balho Anual, entre outras iniciativas. Isso nos per-mite monitorar e avaliar sistematicamente as ações eprogramas governamentais e, em conseqüência, terum controle mais eficaz dos resultados.

Saindo um pouco do âmbito estadual e entran-do num ponto de discussão nacional: o senhorconsidera possível discutir eficiência na gestãopública sem antes serem definidas questõesimportantes como as reformas tributária epolítica, por exemplo?

As reformas tributária e política são duas pendên-cias que precisam ser resolvidas o mais rapidamentepossível. Essa é uma necessidade do país. Há umconsenso de que o nosso sistema político-partidário,embora a democracia esteja consolidada, está supera-do, ultrapassado. Os partidos têm pouca representa-tividade, não têm vida orgânica e as regras eleitorais

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são sempre confusas, pois mudam a toda hora. Tam-bém ninguém discorda que nosso sistema tributárioé cruel, um dos mais pesados do mundo. O empre-endedor, no Brasil, seja grande, médio ou pequeno,faz verdadeiros milagres para suportar uma carga tri-butária que chega a 37,8%. As pessoas trabalham parapagar impostos ao governo e, o que é pior, não vêemesses impostos se transformar em serviços e obraspúblicas de qualidade, que melhorem a vida docidadão. O trabalhador também é penalizado em seusalário. Com tamanha carga tributária, poucos se aven-turam em investir em atividades produtivas e, dessaforma, não se geram empregos, renda. Se cobrassemenos impostos, o governo aumentaria a arrecadaçãocom o incremento da atividade econômica.

Quando se fala em gestão pública no país éimpossível não pensar na onda de corrupção eescândalos que o assola nos últimos tempos, emtodas as esferas. Até que ponto a corrupção e essesescândalos refletem a gestão pública do país?

A corrupção é um mal da humanidade, está pre-sente em todo o mundo, mas no Brasil atingiu pata-mares inaceitáveis, absurdos. Não se consegue, empaís nenhum, eliminar totalmente a corrupção, mas eladeve ser mantida em patamares suportá-veis à sociedade. Por isso, é preciso com-batê-la de forma implacável, pois é odinheiro do contribuinte, do trabalhadore do empresário que está sendo desviado.Recursos que são desviados deveriamestar sendo aplicados em hospitais, esco-las. O nosso governo tem tido uma pos-tura muito cristalina nesse aspecto: todasas denúncias ou indícios de corrupçãosão imediatamente apurados e, compro-vada a irregularidade, a pessoa é afastadae o caso encaminhado à Justiça para asdevidas providências legais.

Como os empresários podem cola-borar para uma gestão pública maiseficiente? As parcerias público-pri-vadas e os vários conselhos que sãocriados junto a setores como trans-portes, energia e telecomunicaçõespodem ser um caminho?

As parcerias têm sido importantes nomeu governo. Criamos os ConsórciosRodoviários, uma parceria entre o gover-no do estado, prefeituras e produtoresque possibilitou que construíssemos 2mil quilômetros de asfalto. Acredito quenenhum outro estado fez tanto asfaltosem recorrer a recursos federais ou afinanciamentos. Com a parceria, reduzi-

mos os custos das obras a tal ponto que com o dinheiroque era usado para construir 1 quilômetro de asfaltono governo passado, hoje, é possível construir 3quilômetros. Também fizemos parcerias na área dehabitação, investindo recursos próprios do estado, deprefeituras e, em determinados casos, da Caixa Eco-nômica Federal. Já entregamos 23 mil casas popularese, considerando as que já estão contratadas, vamoschegar a mais de 29 mil até o final do mandato.

Diante desses temas, como o senhor analisa opapel do Consad como fomentador das discus-sões e melhorias da gestão pública no Brasil?

A modernização da gestão pública envolve todos ossetores de governo, mas o processo é capitaneado pordeterminadas pastas, como as de Administração,Planejamento e Finanças. O Consad, por ser uma enti-dade representativa das secretarias estaduais de Admi-nistração, é um fórum adequado para se discutir amodernização e o aperfeiçoamento da gestão pública,as experiências positivas de cada estado que podem seraplicadas em outras unidades da Federação. O Consadpode disponibilizar informações importantes aos go-vernos estaduais e estimular cada vez mais o debatesobre a administração pública no Brasil.


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m Alagoas, o I Fórum Alagoano sobre GestãoPública, realizado em abril passado pela SecretariaCoordenadora de Planejamento, Gestão e Finanças,reuniu nomes importantes de organismos interna-

cionais e nacionais, bem como secretários coordenadores,executivos e dirigentes de órgãos públicos estaduais. O obje-tivo foi discutir projetos que viabilizem uma gestão voltadapara resultados de desenvolvimento.

No evento, que contou com a participação de cerca de 350pessoas, foi lançado o Projeto de Apoio ao Fortalecimento doPlanejamento e da Gestão das Políticas Públicas do Estado deAlagoas (Progeal) coordenado pela Secretaria Coordenadorade Planejamento, Gestão e Finanças. O projeto é uma inicia-tiva conjunta do Banco Interamericano de Desenvolvimento(BID) e do governo estadual, que visa a contribuir para adiminuição das diferenças sociais, permitindo que os serviçosprestados tenham um retorno positivo para a população.

Entre os programas de gestão que visam ao desenvolvi-mento social do estado estão os de Turismo Sustentável,Saúde mais Perto de Você, Agricultura para Todos, Água paraTodos, Inovação e Desburocratização da Gestão, ArranjosProdutivos, Desburocratização do Acesso à Educação, EstadoLimpo, Erradicação do Analfabetismo, Transportar e Desen-volver, Incentivo ao Microcrédito, Redução da Violência,além do programa Trabalho e Renda para Todos.

A abertura do fórum foi realizada pelo governador LuísAbílio de Souza Neto, que ressaltou os avanços alçançadospela atual gestão. “Este seminário mostra bem o que signifi-cam os avanços que Alagoas obteve nos últimos sete anos,

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ALAGOAS

Governo inova com projeto defortalecimento de políticaspúblicas para o estado

Luís Abílio de SouzaGovernador de Alagoas

capazes de trazer para o debate da sociedade um modelo de gestão moderno e efi-caz para o controle dos gastos públicos”, enfatizou ele, enumerando em seguidaas ações que foram primordiais para o soerguimento do estado. “Elaboramos umplanejamento moderno e executamos um rigoroso ajuste fiscal para equilibrar ascontas públicas. Depois, restabelecemos a credibilidade com as instituiçõesfinanceiras e políticas do país para tornar Alagoas novamente apto a receberrecursos federais”, completou.

Logo após o pronunciamento do governador foi tema de debate no fórum ANova Administração Pública para o Desenvolvimento, que teve como presidentede mesa o secretário coordenador de Desenvolvimento Econômico do estado,Arnóbio Cavalcante, e como conferencista o doutor em Direito e AdministraçãoPública pela Universidade de Paris, Enrique Saravia - professor titular daFundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro.

Em seguida, o secretário coordenador de Planejamento, Gestão e Finanças,Sérgio Dória, presidiu a mesa, que teve três temas de discussão: os DesafiosContemporâneos das Políticas de Gestão Pública, ao encargo do coordenador daUnidade de Governo do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento(PNUD/Brasil), Francisco Gaetani; os Fundamentos do Progeal com a confe-rência do professor Caio Marini e do doutor em Administração pela Ebape/FGV,professor Humberto Martins, associados honorários do Instituto Publix doDistrito Federal, e o Caso Progeal, que teve como conferencista o especialista emmarketing pela Ebape/FGV, pesquisador e também associado honorário doInstituto Publix, Alexandre Afonso.

O secretário coordenador Sérgio Dória avaliou a importância dessa nova dis-cussão em prol da administração pública. “É necessário que haja uma mudançana cultura do dia-a-dia da gestão pública visando à eficiência do estado em facedo compromisso com resultados de desenvolvimento”, ressaltou Dória.

Na parte da tarde, o presidente da Federação das Indústrias do Estado deAlagoas (Fiea), José Carlos Lyra, presidiu a mesa que debateu temas sobreProcessos de Qualidade com a conferência do diretor-presidente da Gás deAlagoas S/A (Algas), Gerson Fonseca, engenheiro civil pós-graduado emMarketing e Gestão Empresarial; e Parceria Público-Privada (PPP). Este últimoassunto teve como conferencista o subsecretário de Relações Internacionais daSecretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Minas Gerais, LuizAntônio Athayde. Também foi abordado o tema Choque de Gestão em MinasGerais - Inovações Gerenciais por Renata Vilhena, secretária de Planejamento eGestão do Estado de Minas Gerais.

Ao final das conferências, os associados honorários do Instituto Publix doDistrito Federal, Caio Marini e Humberto Martins, fizeram um balanço geraldos temas abordados e em seguida foi servido aos participantes um coquetelencerrando o I Fórum Alagoano sobre Gestão Pública.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO8

primorar a gestão para melhorar a qualidade, ampliar o atendi-mento e reduzir custos. Essa é a estratégia adotada pelaSecretaria da Administração da Bahia (Saeb) para manter emtrilhos seguros a Assistência à Saúde dos Servidores Públicos

Estaduais (Planserv), um sistema de grande porte, mesmo para ospadrões do setor privado: maior do estado e responsável por um quartodo mercado da saúde suplementar na Bahia. O Planserv reúne cerca de460 mil beneficiários, entre servidores e seus dependentes. Realiza 7,5mil atendimentos por dia, 5,8 mil internamentos por mês, 6,5 milhõesde exames laboratoriais e 1,8 milhão de consultas por ano, além de re-gistrar mais de mil autorizações/dia para cirurgias e procedimentos dealta complexidade.

Com cobertura em todo território estadual, o Planserv ofereceassistência médico-ambulatorial, internações hospitalares e domicilia-res, consultas médicas e serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento.O orçamento de 2005 foi de R$ 374,7 milhões, dos quais R$ 233,2 mi-lhões (62%) corresponderam à contribuição dos servidores e R$ 141,5milhões (38%) foram alocados pelo governo estadual. Para 2006, o orça-mento se aproxima dos R$ 500 milhões.

As mudanças em curso no Planserv envolvem a construção de umnovo modelo de gestão orientado pela eficiência dos macroprocessos,pautado pelo redesenho de sua estrutura organizacional e atento às va-riáveis econômicas, orçamentárias e atuariais. “O objetivo é garantir aviabilidade da manutenção do plano e a melhoria do sistema de assistên-cia, a médio prazo”, explicou a secretária da Administração, Ana LúciaCastelo Branco, que preside o Conselho de Assistência à Saúde dosServidores Púbicos Estaduais (Conserv), criado para reunir represen-tantes dos servidores e do governo, conferindo transparência e maiorlegitimidade às decisões tomadas.

O coordenador-geral do Planserv, Nelson Pestana, informou que omomento é de reestruturação, com medidas que estão sendo tomadaspara assegurar a sustentabilidade financeira e a melhoria na qualidade do

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BAHIA

Governo estadual aprimoragestão da assistência à saúde dos servidores

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atendimento. “Para este ano, o governo do estado está destinando mais R$50 milhões para o Planserv, ampliando em 36% o montante aplicado em2005 com recursos do Tesouro Estadual”, acentuou.

Além do reforço no caixa, o plano de reestruturação e modernização doPlanserv passa pela adoção de uma série de medidas, entre elas a revisão domodelo de contribuição dos dependentes e agregados, que tem o objetivo deminimizar distorções nas receitas gerais. O projeto de lei estabelecendoalteração no valor de contribuição dos dependentes de servidores vinculadosao Planserv foi aprovado pela Assembléia Legislativa e sancionado pelo go-vernador Paulo Souto em dezembro passado.

Com a alteração na cobrança dos dependentes, o Planserv deve arrecadaroutros R$ 50 milhões, o que permitirá equacionar o atual quadro de dificul-dades financeiras do plano. Pela nova tabela, o valor uniforme de apenas R$4 por dependente, que era cobrado há cinco anos, foi mantido para quemganha até R$ 550, passando para R$ 8 para quem recebe até R$ 650 ecrescendo, daí em diante, em proporção ao valor de contribuição do titular.De acordo com o modelo, o servidor das primeiras faixas paga R$ 4 por cadaum dos quatro primeiros dependentes, o que dá acesso à cobertura total doplano para todos os dependentes inscritos, qualquer que seja o seu número.

MapeamentoO Planserv trabalha também no mapeamento do perfil das despesas por

procedimentos e especialidades, de forma a possibilitar a adoção de valoresreferenciais para protocolos cirúrgicos mais prevalentes e com maiorimpacto na curva de gastos. A definição dos valores referenciais é umaestratégia de racionalização de recursos. A identificação e escolha dos pro-cedimentos que compõem as tabelas resultaram da avaliação de sua freqüên-cia elevada e/ou alto custo unitário. A metodologiautilizada partiu de protocolos cirúrgicos validadospor especialistas, baseados numa lógica de medici-na por evidência e contemplam em sua composiçãoserviços hospitalares e materiais adequados e sufi-cientes para sua realização satisfatória.

Pestana ressaltou que a priorização na indicaçãodos protocolos aponta aquelas cirurgias que ocor-rem com maior freqüência e impacto na curva degastos dentro da cobertura do Planserv, como é ocaso das cirurgias neurológicas, cardíacas, ortopédi-cas e bariátricas (para redução do estômago).

Outra frente de atuação do Planserv tem sido aampliação do diálogo com médicos e prestadoresde serviço, com o intuito de encontrar alternativasmais racionais para a otimização dos gastos assis-tenciais e a melhoria da qualidade do atendimentoaos beneficiários. Para tanto, o Planserv tem manti-do um canal permanentemente aberto com a rede,comunicando decisões e fomentando a parceria nasmedidas de gerenciamento de gastos adotadas.


PlanservReúne cerca de 460 mil beneficiários,entre servidores e seus dependentes

RedimensionamentoPara melhorar o acesso e a qualidade dos serviços oferecidos aos benefi-

ciários, bem como redefinir de forma mais racional e democrática as regrasde contratação dos prestadores, o Planserv está implementando um modelode redimensionamento quantitativo e qualitativo da rede, por meio daestratégia de hierarquização e regionalização da assistência em oito macror-regiões na Bahia.

Nelson Pestana destaca que essa iniciativa será muito importante para aassistência porque vai inverter a pirâmide da complexidade. “Hoje há umaconcentração na procura por hospitais de alta complexidade. Casos simplesde pronto-atendimento vão para grandes unidades, reduzindo os leitos paraos casos graves, além de tornar a assistência mais cara. Com o redimensio-namento, o Planserv vai aumentar o atendimento na rede básica para ampliar aassistência em serviços de baixa complexidade. O processo prevê a seleção mediante

editais públicos, sempre respeitando os critériosgerais definidos pelo decreto governamental.

Além disso, desde julho do ano passado, agestão do Planserv tem sido feita de forma partici-pativa com definições finais deliberadas em con-senso entre os membros do Conselho deAssistência à Saúde dos Servidores Públicos Esta-duais (Conserv). Segundo a conselheira MarinalvaNunes de Sousa, coordenadora da Federação dosTrabalhadores Públicos do Estado da Bahia(Fetrab), a maior conquista conseqüente da cria-ção do Conserv é a chance de poder acompanhara gestão do Planserv. De acordo com ela, o planode saúde do funcionalismo é uma política decompensação salarial. “Esperamos que, a partirdessa recomposição das receitas, a assistênciamelhore cada vez mais, porque a nossa luta é porum serviço, uma rede de prestadores, umaatenção à saúde do trabalhador com qualidadeelevada”, declarou.

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Nelson PestanaCoordenador-geral do Planserv

Marinalva Nunes de SouzaCoordenadora da Fetrab

Universidade Corporativa da Bahiaabre mais de 12 mil vagas em 2006

Com quatro meses de implantada, a Universidade Corporativa do Serviço Públicodo Estado da Bahia (UCS) já treinou 412 servidores e vai oferecer outras 12.345 vagasao longo de 2006, em cursos de capacitação para os servidores públicos das diversassecretarias estaduais. As inscrições serão efetivadas a partir do lançamento de cadacurso e ficarão a cargo das unidades de Recursos Humanos de cada órgão.

A UCS, gerida pela Secretaria da Administração do Estado da Bahia (Saeb), foicriada para direcionar as ações de educação corporativa para o desenvolvimento daadministração pública estadual, informou a secretária Ana Lúcia Castelo Branco. “AUCS agrega órgãos que atuam com a capacitação e o desenvolvimento do servidor”,destacou a secretária.

CursosOs treinamentos já oferecidos abrangeram as áreas de Proce-

dimentos Licitatórios e Contratos Administrativos, SistemasEletrônicos de Compras e Contratações, Procedimentos Licitató-rios - Pregão e Aspectos da Gestão Pública.

Para as oportunidades de treinamento já a partir de maio, serão1.564 para os cursos modulares do Qualicompras, que envolveformação em sistemas e legislação para compras governamentais;3.500 para cursos de atendimento aos públicos interno e externo;1 mil para Gestão de Pessoas; 450 para Gestão Estratégica deAlmoxarifado; 300 para formação de instrutores internos; e 100para Especialização - Consultoria Interna/GestãoEstratégica; 50 para Especialização em PolíticasPúblicas e Gestão Governamental; 40 em turmassobre Gestão de Contratos e Convênios; 60 paraLiderança e 40 para Gestão por Competência.

Estão previstas, ainda, 1.300 vagas para comu-nicação interpessoal e organizacional. As demaisvagas, já asseguradas no orçamento, serão preen-chidas nos meses subseqüentes, de acordo com asdemandas pelo lançamento dos novos cursos, emfase de prospecção.

De acordo com a superintendente de RecursosHumanos em exercício, Roberta Penedo, a gradede cursos de capacitação prevista para este ano estáorientada para a disseminação e a expansão da ges-tão por competência, a gestão do conhecimento ea gestão social na administração pública estadual,integrando ações de educação em prol do desen-volvimento do serviço público. “Estamos traba-lhando sobre a necessidade básica de desenvolvi-mento das competências do Estado, buscandoaprimorar os servidores para o pleno desenvolvi-mento de suas atividades”, disse.

A universidade reúne um conjunto de unidades dequalificação em órgãos estaduais, que passam a integraro sistema de educação corporativa do estado. Compõemesse sistema as universidades corporativas das secretariasda Fazenda, da Saúde, da Segurança Pública (Acadepol eAcademia da Polícia Militar) e da Educação (InstitutoAnísio Teixeira). Com o lançamento da UCS, segundodestacou a secretária, o governo baiano inaugura umanova era na educação organizacional do estado. “O pro-jeto objetiva ampliar a qualificação do servidor públicoem consonância com o plano estratégico de desenvolvi-mento do governo, contemplando o ensino, a pesquisae a extensão como linhas de atuação.”


Roberta PenedoSuperintendente de RH da Saeb

Ela citou, como exemplo prático, os cursos voltados para a for-mação de pregoeiros. Desde que a UCS foi lançada, 348 servi-dores foram capacitados a atuar nos pregões. A universidade jáformou nove turmas na matéria. Orlando Gomes, coordenadorexecutivo da Coordenação Central de Licitações (CCL), que atuacomo instrutor na capacitação dos pregoeiros, enfatizou que “aequação de capacitação com foco em resultados é perfeita, já quetraz benefícios práticos imediatos para o estado”. Ele destacou queentre os resultados obtidos, “só em 2005, o Estado economizouR$ 107,9 milhões com pregões”.

Para participar dos cursos, o servidor deve manifestar seuinteresse na unidade de recursos humanos do órgão onde atua. Deacordo com Graça Ávila, diretora da UCS e responsável pela áreade Desenvolvimento de Recursos Humanos da Saeb, cada secre-taria terá uma cota de vagas para atender aos seus servidores.


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Comitê de Educação CorporativaCriada pelo Governador Paulo Souto em outubro do ano passado, a Universidade

Corporativa do Serviço Público (UCS) tem como objetivo ampliar a qualificação do servidorpúblico, em consonância com o plano estratégico de desenvolvimento do governo. A UCScontempla o ensino, a pesquisa e a extensão como linhas de atuação.

O projeto executivo da UCS foi construído de forma compartilhada entre representantesde diversas unidades administrativas do estado, que se reúnem regularmente para definir le-gislação e normas de funcionamento da instituição. Participam dessa modelagem represen-tantes de nove instituições estaduais (Saeb, Seplan, Setras, SEC, Sesab, Secomp, Secti, SCTe Flem), sob a coordenação da Saeb.

Na Bahia, depois de a administração estadualadotar as compras eletrônicas, com o portalComprasnet.ba, e de ser uma das primeiras aaderir ao pregão, o governo foi além e sancionoua Lei Estadual de Licitações e Contratos(9.433/05) - em vigor desde 31 de maio de 2005.Considerado inovador, o texto já está sendo ado-tado como modelo por outras administrações efoi utilizado pelo Consad como referência para aredação da minuta de uma nova lei federal delicitações - substituta da 8.666/93 - a qual foiencaminhada no início do ano para apreciaçãodo Ministério do Planejamento, Orçamento eGestão.

“Alguns estados, além disso, têm nos procura-do para conhecer mais a fundo a experiência deinstituir uma lei própria. Inovar, em gestão públi-ca, é em grande parte atuar diretamente noredesenho do arcabouço legal. Nada mais ilustra-tivo a este respeito do que a experiência da Bahiana área de compras governamentais”, afirmou asecretária de Administração do estado, Ana LúciaCastelo Branco.

Segundo ela, a nova legislação consolidou osavanços obtidos e imprimiu um novo paradigmaem licitações públicas, o que inclui o próprio res-gate da autonomia dos estados para legislar nessaárea. A Bahia, hoje, é o único estado a ter a suaprópria lei de licitações, que é considerada umapeça sob medida tanto para a desburocratizaçãodas licitações quanto para a garantia de maior con-trole sobre as compras e contratações do governo.

Destaca-se, ainda, por uma medida que am-pliou o controle: o impedimento de participação,em licitações, de empresa criada para substituiroutra com um ou mais sócios comuns, e atuanteno mesmo ramo, que tenha sido suspensa porirregularidades em compras públicas - trata-se dadesconsideração da pessoa jurídica.

A Lei 9.433 também estabelece maior rigor naatribuição de responsabilidades dos agentes públi-cos e, como medida de desburocratização, tam-bém institui a fase saneadora de falhas formaispara permitir que sejam resolvidas pequenaspendências - a exemplo da falta de documentos -cuja apresentação posterior é aceita, desde que nãose tenha feito nenhuma alteração após a aberturadas propostas.

Bons resultados em um anoOs primeiros resultados já mostram indi-

cadores de grande relevância: sob a lei, a Bahiaobteve redução média de 50% no tempo gasto pararealizar uma compra via licitação, ampliação, em24,9%, do número de licitações realizadas e quedade 90% no índice de recursos e impugnações. Noperíodo, a economia com o pregão, tambéminserido na lei e tornado obrigatório no governobaiano, foi de R$ 109,1 milhões.

“O levantamento comprova o que os presi-dentes e membros das comissões de licitação dasdiversas unidades administrativas do estado jáhaviam concluído na prática: que a nova leiimprimiu muito mais agilidade ao processo lici-tatório”, enfatizou Ana Lúcia.

De acordo com informações preliminares dolevantamento em curso, entre os fatores respon-sáveis por esta redução de tempo, são apontadossobretudo a inversão das fases e o saneamento dasfalhas. O impacto positivo da nova lei já ultrapas-sou os limites do governo estadual baiano, e otexto já é adotado, desde julho de 2005, pelaprefeitura de Feira de Santana - o segundo maiormunicípio do estado.


Ana Lúcia Castelo BrancoSecretária de Administração da Bahia

Lei de licitações inovaprocedimentos de compras governamentais

DISTRITO FEDERAL

o Distrito Federal, a Secretaria deGestão Administrativa do governo,atenta ao processo de transformaçãodas ações públicas de forma a fazer

com que as organizações passem a desenvolverum trabalho cada vez mais preocupado com ocidadão, instituiu, em junho de 2005, o Pro-grama de Qualidade da Gestão e do Atendi-mento (PQGA).

O programa objetiva melhorar a qualidadeda gestão e do atendimento prestado pelo setorpúblico, mediante avaliação e a decorrente im-plementação de ações de melhoria, potencia-lizando a participação das pessoas e incentivan-do o controle social. Com foco na excelênciadirigida ao cidadão e nos resultados, está pau-tado nos princípios da transparência, do con-trole social, da gestão compartilhada, da satis-fação do cidadão, do compartilhamento, dagestão de processos e da pró-atividade.

Além disso, o PQGA busca, em últimaanálise, promover a adoção de práticas degestão voltadas para a melhoria do desempe-nho das organizações tendo como foco o be-neficiário dos serviços prestados, a partir de

N

Nova política de gestãodestaca o cidadão

Maria Cecília LandimSecretária de Gestão Administrativa do DF

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Ações corretivas“Esse programa é, sobretudo, um espaço

e uma oportunidade para que cada organiza-ção, a partir da sua iniciativa de buscar aexcelência na gestão, possa repensar suaspráticas de gestão e implementar ações cor-retivas. Ao lado de um conjunto de políticasvoltadas aos servidores e tendo como refe-rência o conjunto de resultados definidospelo planejamento e pelas diretrizes gover-namentais, o PQGA torna-se uma peça fun-damental para a conexão das pessoas aosresultados - conexão essa tão essencial àgestão de pessoas quanto à gestão de resulta-dos”, ressaltou a secretária de GestãoAdministrativa do DF, Cecília Landim.

Já aderiram ao PQGA 15 órgãos do GDF.Os servidores desses órgãos estão sendomobilizados e capacitados pela secretaria para compor a Rede de Melhoria daGestão e do Atendimento ao Cidadão, que tem por finalidade mobilizar toda aadministração direta, autárquica e fundacional do DF, na busca da excelência dagestão e do atendimento ao cidadão mediante práticas inovadoras de gestão e inter-nalização de valores essenciais à prestação de serviços públicos com qualidade.

Já foram mobilizados cerca de 6 mil servidores nos cursos de Excelência noAtendimento ao Cidadão, de Monitores e de Multiplicadores. Assim, forma-se achamada “Rede de Melhoria da Gestão Pública” composta por quatro grupos:supervisores, agentes de atendimento, monitores e multiplicadores.

Além da Rede, foi instituído também o Conselho da Qualidade de Gestão e doAtendimento do Distrito Federal. Consiste no órgão de deliberação coletiva, pre-sidido pelo governador, que tem a finalidade de definir diretrizes relativas à me-lhoria da qualidade da gestão e do atendimento, visando à avaliação dos níveis deeficiência, eficácia, efetividade, à garantia da transparência e ao controle social dagestão e dos serviços prestados.


ações de sensibilização, capacitação, avaliação (auto-avaliação e avaliação externa), pactuação de resultados e pre-miação - ações essas que não precisam, necessariamente, ser executados nessa seqüência.

A avaliação da gestão proposta pelo PQGA cobre a organização de forma abrangente, desde a liderança, aestratégia e os resultados (cuja pontuação é sobrevalorizada), até os processos, a estrutura, os sistemas informa-cionais, a gestão de pessoas e as relações com a sociedade.

DF tem Prêmio Buriti

O governo do DF também instituiu o Prêmio Buriti, que tem como objetivo reco-nhecer e premiar os órgãos da administração direta, autárquica e fundacional do DistritoFederal que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão eatendimento, visando a estimular todos os órgãos a priorizar ações voltadas para a busca daexcelência nos serviços públicos que prestam.

Governo do Espírito Santo, em suadeterminação de modernizar e tornareficiente a máquina pública estadual,deu um importante passo ao desen-

volver e implantar, por meio da Secretaria deEstado de Gestão e Recursos Humanos (Seger),o projeto denominado Mensageria Oficial, queagiliza e reduz gastos com a tramitação deprocessos, correspondências e outros documen-tos, entre órgãos e instituições do Poder Públicoestadual.

A idéia do projeto surgiu com a necessidadede tornar dinâmico um serviço fundamental aobom funcionamento do setor público. Era pre-ciso imprimir, ao mesmo tempo, agilidade esegurança à troca de documentos entre setoresestaduais. Antes de ser implantada a Mensageria,gastava-se de quatro a cinco dias, em média, paraa entrega de documentos aos órgãos de destino.Era ainda comum o desaparecimento de papéis,o que criava situações embaraçosas para gerentesde órgãos e instituições públicos. Em termoslegais, esses servidores acabavam expostos, emfunção da demora ou extravio.

O quadro mudou radicalmente com aimplantação da Mensageria Oficial. A troca deprocessos, correspondências e outros documen-tos, dentro da administração estadual, não levamais do que algumas horas, com segurança egarantia de inviolabilidade. Para a implantação do

projeto, segundo a gerente de Controle Interno eAnálise de Custos da Seger, Leila Casagrande, aSecretaria celebrou contrato com a EmpresaBrasileira de Correios e Telégrafos e trabalhoucom essa empresa na capacitação dos servidoresde todos os órgãos estaduais envolvidos.

Os resultados alcançados mostram que oplanejamento realizado e cumprido trouxe o quese esperava: cerca de 60 órgãos e instituições,inclusive os Complexos Penitenciários localiza-dos na Grande Vitória, já são atendidos. Pelocurto prazo de existência do projeto - apenas seismeses de implantação -, o serviço tem sido fun-damental para tornar mais eficiente a gestãopública estadual.

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O

Implantação de Mensageria Oficial

agiliza e reduz gastos

ESPÍRITO SANTO


Rotas preestabelecidasO funcionamento do projeto ocorre de forma sim-

ples: os denominados mensageiros - funcionários dosCorreios - percorrem rotas preestabelecidas todos osdias, pela manhã e à tarde, coletando e entregando ma-lotes em todos os protocolos. No sistema anterior, cadaórgão público realizava sua entrega e nenhum se encar-regava de recolher documentos. Mediante contratocom os Correios, além dos veículos e motos, são ofe-recidos malotes lacrados e há o rastreamento da entre-ga e recolhimento de todos os processos, via internet,o que garante a segurança dos procedimentos.

As primeiras avaliações feitas pelos usuários dosórgãos consideram “excelente” a segurança e garantiade inviolabilidade. Além disso, percebe-se claramenteque, com a implantação do serviço, ocorreu redução degastos com veículos e pessoal do governo, antesresponsáveis pela distribuição de processos, corres-pondências e outros documentos dentro da adminis-tração estadual. “Cerca de 30 veículos, motoristas,servidores e estagiários, envolvidos anteriormente notrabalho de entrega, foram deslocados para outrosserviços em seus respectivos órgãos”, conclui a gerenteLeila Casagrande.

Para promover melhorias na gestão pública do estado do Espírito Santo, o governo criou, em agostode 2005, o Conselho Estadual dos Secretários de Gestão do Espírito Santo (Cesg). O Conselho, que sereúne trimestralmente, foi criado para articular e reunir esforços entre os governos estadual e municipal.

O Cesg articula-se para estimular a cooperação entre as municipalidades capixabas e busca sem-pre intensificar suas parcerias, para criar oportunidades de troca de informações e experiências rela-tivas a práticas eficientes de administração, visando à consolidação de uma cultura de gestão integra-da, efetiva e com foco na sociedade.

Nos encontros, os participantes do Conselho discutem as possibilidades de disseminar práticasinovadoras e bem-sucedidas de gestão, no contexto da administração pública no estado. Além disso,propõem-se políticas de gestão no âmbito de atuação dos governos estadual e municipal, promove-se a articulação entre as Secretarias Municipais de Administração, ou áreas equivalentes, e a Secretariade Estado de Gestão e Recursos Humanos (Seger).

E, por fim, incentiva-se a mobilização da sociedade, em especial dos servidores públicos, considera-da de suma importância para o desenvolvimento da gestão pública no Estado, promovendo, dessa forma,a valorização do servidor e o fortalecimento da imagem do serviço público perante a população.

Para o secretário de Gestão e Recursos Humanos, Ricardo de Oliveira, “a gestão pública deveconstituir-se um instrumento de desenvolvimento e inclusão social, primando pela eficiência, eficá-cia, transparência e ética na administração”. Nessa perspectiva, o Cesg pode trazer contribuições sig-nificativas para o desenvolvimento da gestão municipal, à medida que destaca a importância da inte-gração para a melhoria da qualidade dos serviços prestados à sociedade.

Os representantes municipais têm demonstradogrande interesse em participar das discussões, suscitandodebates e apresentado propostas. De acordo com Ma-noel Carlos Rocha Lima, secretário executivo do Conse-lho, as discussões têm evidenciado demandas que che-gam a ser comuns a diversos municípios, especialmentena área de capacitação de pessoal. Nesse sentido, o Cesgtorna possível, além da troca de informações e experiên-cias, a busca de soluções conjuntas para problemas quese repetem nos diversos municípios.

O gerenciamento das atividades do Conselho sedesenvolve de modo compartilhado e participativo, pormeio de uma dinâmica de trabalho capaz de estimular aparticipação e promover o comprometimento dos seusmembros.

Conselho estimula desenvolvimentoda gestão municipal

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No ES, gestão do gasto públicomotiva seminário

Tendo em vista a importância de introduzir melhorias na qualidade do gasto público,o Governo do Espírito Santo, por intermédio da Seger, promove anualmente um eventovoltado para o debate, com dirigentes públicos, sobre a importância de se realizar umagestão eficiente do gasto público, apontando ações que contribuam para a redução doscustos, combate ao desperdício e melhor aplicação dos recursos existentes, sempre emconformidade com a legislação vigente.

No primeiro evento, o governador Paulo Hartung destacou o quanto é importante quetodos se perguntem de onde vem o dinheiro público. E alertou sobre a necessidade deexistir a consciência de que os recursos utilizados pelo governo são produto dos impostospagos pela população. “A história do setor público no Brasil é de corporativismo. Aqui, nósdemos um choque de gestão e vamos aprofundar ainda mais esse trabalho, porque é pre-ciso ter senso de responsabilidade ao administrar o dinheiro público”, afirmou Hartung.

Para o governador, a realização do seminário resulta na melhor qualificação dos profis-sionais do setor público estadual. Hartung também ressaltou que os investimentos doestado com recursos públicos “precisam melhorar efetivamente a qualidade de vida dapopulação nas áreas da Saúde, Educação, Transporte e outras importantes”.

TripéO secretário Ricardo de Oliveira, responsável pelo desenvolvimento do projeto, con-

sidera indispensável, para que seja atingida a qualidade do gasto, “o desenvolvimento detrês competências na administração pública, sendo a primeira delas a de formulação depolíticas, fundamental para o estabelecimento do rumo correto das políticas públicas”.“Se errarmos na sua formulação, provavelmente haverá desperdício de recursos, semalcançar o resultado esperado pela sociedade”, afirmou.

A segunda competência, na opinião do secretário, é a de implementação dessas políti-cas públicas. E a terceira, a de gestão eficiente dos recursos disponibilizados pela sociedadeà administração pública.

“Para mobilizar e conscientizar os dirigentes do setor público capixaba sobre aimportância da qualidade do gasto público, na promoção do desenvolvimento e dainclusão social, é que estamos disponibilizando informações por meio desse seminárioanual. Essa mobilização é importante porque cada gestor público, diariamente, tomadecisões a respeito de alocação de recursos, e essas decisões têm de considerar o contextodas demandas da sociedade”, concluiu Oliveira.


os últimos anos, com o maior controle social sobre amáquina estatal, os cidadãos passaram a exigir dosórgãos públicos mais eficiência no desenvolvimentode suas atividades. Para suprir essa exigência, a capaci-

tação e profissionalização do servidor público assumiu posiçãoprivilegiada nos planejamentos estratégicos. Por conta disso,Goiás passou a investir na valorização de seu quadro de pessoal.O governo estadual desenvolve e executa, por meio da AgênciaGoiana de Administração e Negócios Públicos (Aganp), diver-sos projetos do Programa de Capacitação e Profissionalização doServidor Público.

O programa oferece, de acordo com o governo goiano,amplas condições para que o material humano desenvolvanovas competências, habilidades e amplie sua eficiência profis-sional. Prova disso é que pesquisas realizadas pelas centrais deatendimento ao cidadão e pelos órgãos estaduais constataramque a população tem notado e aprovado a melhoria na prestaçãodos serviços.

Todas as ações de treinamento são geridas na Aganp pelaEscola de Governo com recursos do Fundo de Capacitação doServidor Público, instituído no ano de 2000. A constituição dessefundo foi o principal fator para melhorar o setor de treinamentono estado. Tais recursos, exclusivos para capacitação, são prove-nientes principalmente de descontos efetuados nos vencimentosdos servidores, em decorrência de faltas não abonadas e de suspen-sões. O fundo conta, ainda, com as receitas oriundas das taxas deinscrição em concursos públicos, bem como com doações de enti-dades públicas ou privadas e transferências do Tesouro estadual.

N

Capacitação do servidoreleva qualidade dos serviçosprestados aos cidadãos

GOIÁS

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Para determinar a grade de cursos de capacitação, aescola de governo realiza anualmente o Levantamentode Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento(LNTD) nos órgãos do Executivo e no fundo de capa-citação. A LNTD é concebida com o auxílio de umaferramenta denominada Gestão de Competências, pormeio da qual se realiza inicialmente uma ampla análisedas competências que o estado precisa dos servidores

para concretizar o seu planejamento estratégico. Os cursos e habilidades são mapeados e, em segui-

da, agrupados nos projetos de desenvolvimento decompetências organizacionais. Por meio da LNTD, oscursos oferecidos contemplam quatro projetos. Sãoestes: competências gerais, competências gerenciais,competências técnico-administrativas e competênciasoperacionais.

Mais de 33 mil capacitadosO gerenciamento total do programa pela Agência

de Administração possibilitou que se aumentassem aqualidade dos cursos e o número de servidores capaci-tados ao longo dos últimos sete anos, que ultrapassou33 mil pessoas. Para isso, novas parcerias foram fir-madas com entidades nacionais (Senai, Senac, Enap,Esaf, Sebrae) e os custos, exaustivamente negociados.Em Goiás é realizado, ainda, o monitoramento diáriodas salas de aula para baixar a taxa de evasão, que caiude uma média de 50% no início da década de 90 paramenos de 9%, bem como a descentralização dos cur-sos, que agora são levados aos municípios do interior.

Atualmente está em gestação a implantação daEscola Virtual, que tem a Unesco como parceira. AEscola Virtual pretende difundir a utilização do ensinoa distância entre os servidores estaduais por meio detecnologias voltadas para a educação e a comunicação.Esse programa de gestão desenvolverá competênciasestratégicas no serviço público para fortalecer a culturado serviço prestado com qualidade, moderno e ino-vador. O projeto deverá ser viabilizado com recursosprevistos no Programa Nacional de Apoio à Moder-nização da Gestão e do Planejamento dos Estados(Pnage).

Universidade corporativa em GoiásPara aplicar na administração pública os principais objetivos da educação corporativa

(projeto de aprendizagem voltado para o mercado e para a estratégia da organização), o go-verno de Goiás criou o seu Programa Universidade Corporativa (Prounico). Apesar de exis-tirem milhares de universidades corporativas no setor privado norte-americano e dezenasdelas no Brasil, a iniciativa do governo goiano em trazer essa iniciativa para a esfera públicaé pioneira, além de reforçar a preocupação da gestão estadual com a formação e capacitaçãode seu corpo de servidores.

O Programa Universidade Corporativa do Estado de Goiás não contará com instalaçõesfísicas. Por meio de parcerias, as aulas serão ministradas pelas universidades tradicionais,centros de treinamento e mesmo virtualmente. Tem a proposta de gerar, no servidor, com-petências que não foram contempladas em sua formação, mas que são fundamentais no dia-a-dia da gestão pública estadual. Com esse programa, o governo estimulará o servidor a criarprojetos que tenham aplicação prática na administração pública e investe no surgimento deidéias inovadoras para garantir a modernização contínua do estado.

Por sua complexidade e pelo nível de capacitação técnica, esse programa é destinado aservidores com formação em ensino superior. Sua implantação está dividida em fases. Aprimeira delas é a rígida seleção e formação, ainda este ano, de um grupo de 300 servidorescom grande capacidade intelectual e técnica para constituir uma sólida base de disseminaçãoda nova cultura de gestão do negócio público.

Eles irão desenvolver os mais novos modelos de gestão aplicados às políticas públicas,além de colocar em prática a cultura do empreendedorismo - uma forma de levar o servi-dor a propor ações, realizá-las e a se envolver nos alvos estratégicos da administração, inde-pendentemente do governo que detiver o poder. Nesse grupo será aplicado o piloto doPrograma Universidade Corporativa para consolidação do modelo a ser seguido, o que irátornar Goiás referência no setor da gestão pública.


Escola de Governo do Maranhão(EGMA), superintendência integrante daestrutura organizacional da Secretaria deEstado de Planejamento, Orçamento e

Gestão (Seplan), cumpre com competência edinamismo a sua missão institucional: “Assegurara política de desenvolvimento de potenciaishumanos, em sintonia com o modelo gerencial,criando e sustentando bases estratégicas de apren-dizagem continuada, com vistas à profissionaliza-ção do organismo público”.

Na busca pela melhoria da qualidade da gestãopública do estado, a Escola de Governo, numaação pioneira e de vanguarda, promove o CursoSeqüencial de Formação Superior em GestãoPública Empreendedora em parceria com aUniversidade Estadual do Maranhão (Uema) e aFundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa eExtensão (Fapead). Tal ação integra a política devalorização do servidor público no Maranhão.Objetiva oferecer formação específica em nívelsuperior na área da gestão pública - visando aoaprimoramento das habilidades conceituais, técni-cas e comportamentais e tendo em vista a inserção

A

Escola de Governoincrementa política de

desenvolvimento de potenciaishumanos no estado

MARANHÃO

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do empreendedorismo na ambiência da administração pública.O processo seletivo para ingresso no referido curso foi dirigido

aos servidores de todos os órgãos estaduais. A iniciativa se propõe ademonstrar que o governo estadual maranhense, por intermédio daSeplan, coloca a Gestão de Recursos Humanos como ação estraté-gica e prioritária, por considerá-la o principal pilar de sustentação deuma gestão atuante, ágil e efetiva.

Diploma de nível superiorO Curso Seqüencial de Educação Superior em Gestão Pública

Empreendedora propicia a 45 servidores estaduais a oportunidade deobter um diploma de nível superior. As aulas são dadas nos finais desemana para não comprometer o trabalho dos participantes. O go-verno do estado banca 50% do valor do curso.

Com uma carga horária de 1.800 horas, o que corresponde a doisanos, o curso tem uma grade curricular inovadora desenvolvida paraatender às necessidades do servidor. Entre as disciplinas estãoIntrodução a Administração, Gestão de Projetos, Sociologia,Filosofia, Teoria da Liderança e Gestão de Produção.

Outros cursosAlém do curso seqüencial, fazem parte do calendário da escola

cursos de pós-graduação em Gestão Estratégica de Serviços, Analistade Planejamento e Orçamento, Gestão Estratégica de Pessoal; cursosde Aperfeiçoamento em Políticas Públicas, Gestão Orçamentária ePlanejamento Estratégico e Gestão de Desempenho para Resultados,entre outros.

São oferecidos ainda pela escola cursos de Windows, Word,Excel, Internet, Coreldraw e Pagemaker. Nas gerências regionais sãooferecidos cursos específicos, levando em consideração a necessi-dade de cada localidade.

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MATO GROSSO

tender à demanda dosprefeitos em busca de parce-rias, de investimentos e deinformações sobre gestão é

uma rotina nos governos estaduais, eem Mato Grosso, a situação não édiferente. O que fez a diferença paraos municípios mato-grossenses foique, lá, a Secretaria de Estado deAdministração organizou uma cara-vana de técnicos que vai até os mu-nicípios-pólo para ministrar oficinasaos servidores municipais. A ação foibatizada de Seminários Regionais deGestão.

Desde o mês de outubro de 2005,a caravana dos Seminários Regionaisde Gestão já esteve em oito municí-pios, atendendo aos servidores de cadaprefeitura e também da região. Osseminários são gratuitos e abrangemcinco áreas - gestão de pessoas, gestãode documentos, patrimônio, previ-dência e aquisições.

Os servidores estaduais apresen-tam e discutem com os servidoresmunicipais as novas atividades e pro-jetos criados ou aprimorados emgestão, como os setores voltados para aqualidade de vida no trabalho, a políti-

ca de remuneração dos servidores pormeio de subsídios e o plano de cargose carreiras. Os temas abordadosenvolvem ações das áreas sistêmicasda administração pública estadual eque podem ser aplicados na gestãomunicipal.

Para o secretário de Estado deAdministração, Geraldo de Vitto Jr, ainiciativa de contribuir para a melho-ria da administração pública nosmunicípios demonstra o compromis-so do governo estadual com os cida-dãos mato-grossenses. “Investir emdesenvolvimento não é apenas dar umaporte financeiro, uma boa gestão éfundamental”, analisou De Vitto.

No primeiro evento, realizado emDiamantino (a 208 km de Cuiabá), opresidente da Associação Mato-Gros-sense dos Municípios (AMM), JoséAparecido dos Santos, ressaltou que oseminário é uma oportunidade paratomar conhecimento e aprender comas experiências de êxito do governoestadual. “Na administração dos recur-sos públicos temos de buscar a criativi-dade, a eficiência e a economia dosrecursos, assim como o governo doMato Grosso vem fazendo”, observou.

A

Estado compartilhaexperiências de gestão

com municípios

Geraldo de Vitto Jr.Secretário de Administração do Estado de MT


Trabalho iniciado em 2004Os Seminários Regionais são a continuidade de um trabalho iniciado em 2004 com a

realização do encontro entre estado e municípios, em parceria com a Associação Mato-Grossense dos Municípios, que reuniu todos os prefeitos em Cuiabá para a apresentaçãode vários projetos e ações estaduais.

“Não adianta um governo forte se os municípios não estiverem engajados. Daí aimportância da realização de eventos no interior”, afirmou Maria Isaura Dias Alfonso,prefeita de Alta Floresta (distante 803 km ao norte de Cuiabá).

O prefeito de Carlinda (município que fica a 762 km de Cuiabá), OrodovaldoMiranda, disse que é um desafio estar à frente da gestão de um município e que a presençamarcante do estado com investimento e experiência colabora para o desenvolvimento.

Um exemplo da aplicação imediata do que foi apresentado e discutido durante oseventos é o caso da prefeitura de Guarantã do Norte (a 715 km de Cuiabá). O secretáriode Administração e Finanças, Lorival Francisco dos Reis, participou da oficina de gestãode pessoas e disse que o evento veio em boa hora, quando o município está fazendo areestruturação das carreiras e do estatuto do servidor.

Ainda dentro do tema gestão de pessoas, todos os que parti-cipam dessa oficina são surpreendidos com uma ginástica labo-ral. A idéia, com a ginástica, conforme explicou o servidor daSecretaria de Administração de Mato Grosso Amauri Cabral, émostrar para os gestores municipais a importância de se investirna qualidade de vida do funcionalismo. “Servidor motivado tra-balha com prazer e a atividade física, além de servir como estí-mulo, previne alguns problemas, como má postura”, explicou.

A avaliação do secretário Geraldo de Vitto Jr é positiva. “OGoverno está tentando preencher uma lacuna dos municípios,que é a carência por modelos de gestão. Oferecemos o que já foitestado e aprovado pelo Estado e a recepção está sendo grande”.

As próximas duas etapas dos Seminários Regionais de Gestãoacontecem ainda no primeiro semestre de 2006, contemplando 13municípios-pólo - visitados pela caravana de técnicos estaduais.

Técnicos da Secretaria de Administraçãolevam experiências de gestão do estadopara municípios

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PARÁ

Pará vem se destacando com a realização deparcerias com outros estados que têm con-tribuído para o desenvolvimento da adminis-tração paraense e a melhoria da qualidade dos

serviços prestados à população. Lá, o governo realizou,em março, o II Seminário sobre Modernização daGestão Pública Estadual - Construindo o Pará doFuturo. O evento debateu a modernização que vemsendo implantada pela atual gestão administrativa.

O seminário contou com a presença do gover-nador do estado, Simão Jatene, que elogiou os organi-zadores do evento pela iniciativa e afirmou que a mo-dernização da gestão pública é condição básica para amelhoria dos serviços. O governador destacou que, noBrasil, não existe uma tradição de auto-avaliação dasações implantadas pelos governos e dos serviços públi-cos, motivo pelo qual eventos desse tipo são tãoimportantes.

“Seminários como esse abrem espaço para a dis-cussão de mecanismos de avaliação do setor público.Prática que, lamentavelmente, não é uma tradição noBrasil. No nosso país, o conceito de público semprefoi confundido com algo que não tem dono. E é exata-mente o contrário, é algo que pertence à sociedade,que é de todos. Por isso é tão importante capacitar equalificar os servidores para que eles tenham condiçãode oferecer um atendimento de qualidade à popu-lação”, afirmou Jatene.

O

Estado se destaca com realização deparcerias e debate, em seminário,sobre modernização da gestão

Simão JateneGovernador do Estado do Pará


Prêmio para Fundação HemopaO seminário foi promovido pela Secretaria Especial de

Gestão, por meio da Secretaria Executiva de Administração(Sead). Durante o evento, a Fundação Hemopa recebeu oprêmio do Programa de Qualidade na Gestão Pública doEstado do Pará (PQG-PA), instituído no I Seminário deGestão Pública, em novembro de 2004, e também organiza-do pela Sead. Sobre a premiação, Jatene lembrou que osenso comum considera o serviço público incompatívelcom excelência na qualidade. Mas destacou que o hemo-centro tem tradição de bons serviços prestados à sociedadee é uma prova de que esse paradigma pode ser alterado.

O PQG-PA tem o objetivo de promover a excelência dagestão pública estadual por meio de avaliação continuadadas práticas de gestão e dos resultados obtidos nas organiza-ções estaduais e municipais. Segundo Frederico Monteiro,secretário executivo de Administração, entre os 66 órgãosque compõem a estrutura organizacional do estado, 29órgãos e mais a prefeitura de Castanhal aderiram aoPrograma de Qualidade do Estado até dezembro de 2005.Este ano, cinco órgãos públicos do estado se juntaram aoprograma, além da prefeitura de Altamira.

Portal do ServidorDurante o seminário foi lançado o Portal do Servidor

(www.portaldoservidor.pa.gov.br), que oferece serviçoscomo consultas ao Banpará, Escola de Governo, Banco doCidadão, Cheque Moradia, calendário de pagamento, cen-tral de estágios e guia médico do Plano de Saúde doServidor do Estado (PAS), entre outros órgãos.

Com o portal, o servidor estadual passa a ter acesso aoseu contracheque e cédula C, além de manter um canal decomunicação direto com os departamentos de recursoshumanos dos órgãos do estado. Nesses casos, o acesso érestrito ao usuário que tiver senha.

Também foram entregues prêmios às unidades daSecretaria Executiva da Fazenda (Sefa) que tiveram o me-lhor desempenho no programa de 5S - que é um instru-mento do Programa de Qualidade. O 5S, implementado em2003, aplica nas atividades profissionais os critérios de uti-lização, ordenação, limpeza, disciplina e saúde. Já foramcapacitados, desde a implantação do programa, 81% dosservidores da secretaria.

O seminário contou com a presença de palestrantes deoutros estados como Evelyn Levy, da Secretaria de GestãoPública e Recursos Humanos de São Paulo, e FranciscoViana, jornalista e professor da Unicamp, que fez apresen-tação sobre Comunicação Integrada. O evento tambémofereceu aos participantes oficinas temáticas de comuni-cação, de planejamento e de desenvolvimento organiza-cional. O público-alvo foram secretários de estado (espe-ciais e executivos), dirigentes de órgãos públicos, técnicosda área de logística, planejamento, comunicação e tecnolo-gia da informação e assessores especiais.

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Programa de saúde previne doençasocupacionais e reabilita servidores

De acordo com a secretária especial deGestão, Teresa Cativo, o governo do Parátem implantado muitas medidas de fortale-cimento da gestão pública e de valorização doservidor, e o portal é mais uma dessas ações,assim como o Programa Estadual de SaúdeOcupacional do Servidor Público - que tam-bém foi lançado no seminário.

O Programa de Saúde tem como princi-pal objetivo a prevenção de doenças ocupa-cionais e a reabilitação e readaptação ao tra-balho dos servidores afastados por motivo depatologias laborais (é voltado aos servidoresativos e inativos). Uma das ações do progra-ma é fazer o levantamento do perfil epide-miológico da saúde dos servidores e a relaçãodesse resultado com o trabalho desenvolvidopor eles.

Parcerias permitemcompartilhamento de soluções

Exemplos das parcerias firmadas pelo governo do Pará com outras administrações estaduais são osprotocolos firmados com os governos da Bahia e de São Paulo. No caso do governo baiano, a forma-lização ocorreu no mês de abril. Trata-se de convênio de cooperação técnica e financeira para o desen-volvimento do Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos que se constitui de importante emoderna tecnologia. A ação se propõe a viabilizar uma efetiva transformação na gestão de recursoshumanos desses dois estados.

O sistema já vem sendo desenvolvido pelo governo baiano por intermédio da Secretaria deAdministração do Estado da Bahia (Saeb) há dois anos e teve como marco inicial uma verdadeira reen-genharia nos processos de trabalho da área de gestão de RH daquele estado. Já o governo do Pará, pormeio da Secretaria de Estado de Administração do Pará (Sead), iniciou o projeto no âmbito do Programade Modernização da Gestão Pública do Estado do Pará (Pnage), em 2005.

Já em relação a São Paulo, o governo do Pará e a administração estadual paulista assinaram, emmarço passado, protocolo de intenções que objetiva a cooperação técnica e institucional para o esta-belecimento de parceria quanto ao compartilhamento de soluções de tecnologias de gestão e tecnolo-gias de informação, além de comunicação na implementação de programas de governo. O projeto visaà otimização da aplicação dos recursos públicos e à ampliação da quantidade de prestação de serviços àsociedade.

Entre os produtos contidos no protocolo - que tem prazo de 12 meses para ser concluído - constamsistemas de gestão de material, de serviços, planejamento, suporte de atendimento ao cidadão, gestão derecursos humanos, gestão orçamentária financeiras, entre outros.


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A União assinou com o Banco Interamericanodo Desenvolvimento (BID), no último dia 31 demaio, o Contrato de Empréstimo 1718/OC-BR parafinanciamento do Programa Nacional de Apoio àModernização da Gestão e do Planejamento dosEstados e do Distrito Federal (Pnage), cujo objetivoé elevar a eficiência e a qualidade do gasto público.

O evento coroa os esforços de articulação entreos estados, DF e o governo federal, ao longo de qua-tro anos, com vistas à consolidação de uma agendanacional de modernização da gestão pública, paraalém da preocupação estritamente fiscal e com focona melhoria da prestação de serviços.

O Programa, sob a coordenação do Ministério doPlanejamento, Orçamento e Gestão, é resultado deuma parceria entre governo federal, Consad, oFórum Nacional de Secretários de Planejamento, oBID e a Caixa Econômica Federal.

O Pnage foi formulado com a participação dos26 estados e do Distrito Federal, tendo como gran-des princípios norteadores: (i) a perspectiva de mo-dernização que considera a visão sistêmica e integra-da do ciclo da gestão pública: planejamento, exe-

cução, avaliação e controle; e (ii) o compartilha-mento de soluções visando à redução de custos e àdifusão de uma cultura de ação cooperativa entreníveis de governo.

Uma metodologia específica foi desenvolvidapara apoiar a formulação do programa, baseada napremissa de que o planejamento é um processo queenvolve atores coletivos. Desse modo, a propostatécnica do programa originou-se de uma construçãocoletiva, marcando todas as etapas de sua formu-lação: desde a definição dos princípios que nortea-ram a pesquisa de diagnóstico até o desenho doMarco Lógico do programa e a elaboração dos proje-tos de cada Unidade da Federação.

Como conseqüência da metodologia adotada,formaram-se redes entre os segmentos técnicos dasadministrações públicas estaduais e um rico espaçode interação e de troca de experiências que, junta-mente com as instâncias de articulação federativa -Consad e Fórum Nacional de Secretários de Plane-jamento -, discutem em nível nacional os problemase os desafios de construção de uma visão de futuropara a administração pública brasileira.

A experiência do Programa Nacionalde Apoio à Modernização da Gestão e

do Planejamento dos Estados e doDistrito Federal (Pnage)

SHEILA MARIA REIS RIBEIRODiretora Nacional do Pnage e do Promoex

ARTIGO

Nesse contexto, registra-se que a rede formadano âmbito do Pnage tende a expandir-se com o for-talecimento da articulação com os Tribunais deContas dos estados e municípios, por sua vez orga-nizados no âmbito do Programa de Modernização doSistema de Controle Externo dos Estados eMunicípios (Promoex).

O Brasil é um país de dimensão continental euma grande heterogeneidade do ponto de vista insti-tucional. A Constituição de 1988 ensejou um novopacto federativo com a transferência de recursos e decompetências da União para estados e municípios.Entretanto, esse movimento ocorreu sem a correspondente transferên-cia de conhecimentos e de capacidade técnica aos entes subnacionais, demodo a favorecer a gestão das políticas descentralizadas.

Se por um lado o novo pacto trouxe benefícios à democracia noBrasil, com a desconcentração do poder político-administrativo e umamaior aproximação dos executores de política aos cidadãos usuários dosserviços públicos, por outro, esse processo não ocorreu de forma coor-denada, permitindo um rearranjo institucional entre os entes federadoscom vistas a assegurar aos usuários níveis de qualidade na prestação dosserviços públicos.

Passados quase 20 anos, registram-se muitas iniciativas de melhoriae avanços na modernização da gestão pública no Brasil. Não obstante,esse processo ocorre ainda de forma fragmentada e, em muitos casos,com altos custos para a sociedade. A fragmentação dificulta a formaçãode um movimento nacional de modernização que dê conta da dimen-são do déficit institucional observado no país.

É nesse contexto que se coloca a importância de uma ação coopera-da para fazer frente ao déficit institucional. Levando-se em conta asassimetrias entre os entes da Federação, é necessário transferir conhe-cimentos e formar competências para a gestão pública, corrigindo errosdo passado da descentralização.

A ação cooperativa no campo da gestão pública é fundamental,sobretudo levando-se em conta a co-responsabilidade entre níveis degoverno na gestão das políticas públicas, pois não há entre os usuáriosdos serviços públicos uma diferenciação entre cidadãos da União, cida-dãos dos estados e cidadãos dos municípios.

Nesse sentido, a experiência do Pnage contribui para que se produzaum novo paradigma de formulação e de implementação de política nocampo da modernização do Estado brasileiro.

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PARAÍBA

a Paraíba, desde 2003, o gover-no do estado, por meio daSecretaria de Administração,deu inicio à implantação do

chamado Sicon Web Contas, sistema ges-tor das contas de água, luz e telefonia. Asua implantação começou com o cadas-tro de todos os pontos de consumo,associando-os aos terminais telefônicosvinculados a esses, com o objetivo decriar centros de consumo. Em seguida,foi feita a apuração dos gastos por pontosde consumo, para amarração do sistema.

Depois, estabeleceu-se um perfil deutilização de acordo com matriz que le-vava em conta a natureza do serviço, autilização prevista, a hierarquia do usuá-rio - no sentido de habilitar ou desabili-tar serviços - dentro de uma visão deotimização do uso e do barateamentodos custos.

Perfil esse que foi passado às opera-doras por correspondência, estabelecen-do as regras de negócio. Para seu contro-le, estudou-se detalhadamente o layoutdas faturas eletrônicas, de modo a possi-bilitar a troca eletrônica de arquivos.

O monitoramento dessas regras denegócio resultou num processo de ges-tão do contrato com a operadora, que

por sua vez exigiu base formal para suaeficácia. Para isso, foram criadas amar-rações legais com o objetivo de dar sus-tentação às reclamações, representadaspelo não cumprimento das regras pactu-adas e pelo não atendimento de serviçosdiversos - pedidos formalmente pelogoverno. Para dar consistência ao sis-tema, o governo estadual adotou suainformatização para chegar à integridadedo faturamento, além de prover meca-nismos de gerência sobre o consumo.

Com a adoção dos novos procedi-mentos, também foi possível a raciona-

N

Estado lança sistema demonitoramento informatizado decontas de telefonia fixa e móvel

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lização do número de terminais telefônicos, reduzindo-os de cerca de 5 mil, para 3 mil ter-minais. A partir de 2005, houve a migração do sistema para plataforma Web, o que permi-tiu a gerência por todos os órgãos do governo e a efetiva implantação de todas as caracterís-ticas operacionais, de maneira eficaz. Em função do sistema, o estado da Paraíba contabiliza,hoje, uma redução em termos reais (descontado o aumento de tarifas) de 11% nos custos detelefonia - considerando a operação do sistema, desde sua implantação, até o atual formato.

Sistema mudou gestão de gastosAo assumir, a nova administração do governo da Paraíba defrontou-se com a ausência de

gestão dos gastos dos principais insumos necessários ao funcionamento da máquina públi-ca estadual, notadamente os referentes ao consumo de água, luz, telefone e combustíveis.

Essa ausência de gestão, impactava os custos operacionais do Estado, o que motivou aadoção de ações visando à otimização da utilização desses insumos, por meio de uma políti-ca de restrição e racionalização do uso, o que em algumas áreas, como combustíveis, propi-ciou uma redução em cerca de 50% desse consumo em litros.

O governo constatou, entretanto, por intermédio da Secretaria de Administração, que amera edição de legislação que regulasse a utilização não era isoladamente eficaz para salva-guardar os resultados das ações. No caso da telefonia, que somava cerca de 5 mil aparelhosinstalados nas dependências estaduais, afora cerca de 300 telefones celulares, a dificuldadede gestão era grande, visto que o perfil de utilização não estava alinhado em função daausência de regras de negócios, a pulverização da utilização por vários usuários e a inexistên-cia de sistemas de monitoramento.

Além desses fatos, pesava nas contas governamentais, a ausência de gestão dos con-tratos de telefonia junto aos fornecedores. Entre os principais problemas enfrentados,destacavam-se:

a) Pouca compreensão das faturas eletrônicas.b) Demora na acatação das críticas (divergências de cobrança) por parte das operadoras.c) Falta de padronização nas faturas eletrônicas de telefonia móvel.d) Divergências entre a fatura em papel e a fatura eletrônica.e) Esclarecimentos de tarifação incompletos.

As principais telas do novo sistema, podem ser vistas abaixo:

1) Acesso



2) Estatísticas de Consumo

3) Consumo individual

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PARANÁ

o Paraná, projetos implementa-dos pela equipe do governoestadual valorizam o servidorpúblico, elemento principal no

funcionamento da máquina administrati-va, e aproximam, com a transparência e aprestação de contas, o estado do cidadãoparanaense.

O governo vem desenvolvendo, nosúltimos três anos, programas que buscammelhorar a gestão pública. Uma partedessas ações foi levada por técnicos daequipe de governo para serem discutidasna última reunião do Conselho Nacionalde Secretários de Administração (Con-sad), realizada em março, em São Paulo.Trata-se de projetos que aproximam oestado do cidadão, sem perder de vista anecessidade de valorizar o servidor públi-co, a “alma” da gigantesca e complexa es-trutura da máquina estatal e responsávelpor fazer com que ela funcione, e bem.

Um levantamento com detalhes dessesprogramas foi entregue ao Consad, e algunsdos pontos contidos no documento che-garam a ser debatidos entre grupos de tra-

balho do encontro. O “Governo Eletrô-nico”, que oferece ao paranaense a possibi-lidade de se utilizar de serviços públicos viainternet, o portal “Gestão do DinheiroPúblico”, que mostra todos os gastos doPoder Executivo, e a reformulação doSistema de Assistência à Saúde (SAS) dofuncionalismo público estadual estão entreos assuntos mencionados no relatório.

Outras iniciativasFora os programas especificados no

levantamento, há uma série de iniciativas eprojetos do governo do Paraná que agili-zaram procedimentos, tornaram maistransparentes as ações governamentais,permitiram melhor gerenciamento da má-quina pública e resultaram em economiade despesas. Entre os que mais têm geradorepercussão interna e externa estão o apri-moramento do uso do pregão eletrônico, aexpansão da “Central de Viagens” (base dedados e de acompanhamento das despesascom viagens dos servidores públicos) e oscontroles centralizados de manutenção eabastecimento da frota oficial.

N

Uma gestão mais próximado servidor público.

E do cidadão


Outro programa que vem sendo desenvolvido nabusca por mais eficiência da gestão pública é o Sistemade Controle, Acompanhamento e Avaliação deResultados, o E-CAR. Foi adotado em 2004 e está emfase de implantação. Por ele, é possível monitorar oandamento de projetos, a execução de programas. Combase nessa avaliação, pode-se definir o grau de avançoou não das ações governamentais - sucessos, entraves esoluções para superar os empecilhos.

Vale destacar que a quase totalidade dos programasde gestão pública do governo do Paraná envolve, além

da Secretaria da Administração e da Previdência, umasérie de secretarias e órgãos públicos, que procuram tra-balhar de forma integrada, cada uma contribuindo como conhecimento técnico que tem de sua área de atuação.

O “Governo Eletrônico”, por exemplo, é encabeça-do pela Secretaria de Assuntos Estratégicos, à qual estávinculada a Celepar. O “Gestão do Dinheiro Público”,além do suporte da Celepar, tem na ponta a Secretariada Fazenda, pasta que cuida da execução orçamentáriado Poder Executivo. A Secretaria de Planejamentoresponde prioritariamente pelo E-CAR.

Acompanhe um resumo dos projetos apresentados por técnicos dogoverno do Paraná no último encontro do Consad.

- GOVERNO ELETRÔNICOIntegra um projeto maior, de inclusão digital da população. Na prática, significa a abertura de espaços públi-cos, com computadores ligados à internet, que podem ser acessados por qualquer cidadão. Inscrição em con-cursos públicos, acompanhamento de ações do governo, obtenção de guias de pagamentos, consulta à legis-lação, além de um incontável número de outros serviços podem ser feitos pelo portal do governo do Estado,no endereço www.pr.gov.br.

- TELECENTROS Esses espaços físicos de acesso, com os computadores, são os chamados “Telecentros Paranavegar”. A abertu-ra dos telecentros nas cidades segue critérios que levam em conta o Índice de Desenvolvimento Municipal(IDH-M). Ao todo, já são 67 telecentros instalados por todo o Paraná, em prefeituras, bibliotecas e outrasentidades de comunidades locais. Para saber mais, basta acessar o portal do governo ou o site da Companhiade Informática do Paraná (Celepar), no www.celepar.gov.br.

- PORTAL GESTÃO DO DINHEIRO PÚBLICOO portal (www.gestaododinheiropublico.pr.gov.br) começou a funcionar em novembro passado. Traz todas asdespesas do Poder Público, desde o gasto com a compra de sabonete até quanto custou a aquisição de veícu-los, viagens de servidores e contratações de serviços - enfim, envolveu dinheiro público, está no portal. Logono primeiro ano de funcionamento, foi contemplado com o prêmio “Excelência em Governo Eletrônico(E-Gov/2005)”, promovido pela Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação eComunicação (Abep).

- GESTÃO DE PESSOASA atual administração paranaense investiu na melhoria da remuneração, reestruturando as tabelas de venci-mento da maior parte das carreiras do estado, e ainda na qualificação profissional e no Sistema de Assistênciaà Saúde (SAS) do servidor público, que passou por completa reformulação. O número de municípios abrangi-dos pela rede foi ampliado, de 11 (capital e interior) para 38 (capital, interior e litoral). O SAS contempla 374mil pessoas, entre servidores da ativa, aposentados e dependentes. É totalmente custeado pelo estado - não hácontribuição financeira por parte do servidor. Mais detalhes do SAS estão no www.pr.gov.br/portaldoservidor.

Para saber mais, algumas dicas de site: www.seap.pr.gov.br, www.sepl.pr.gov.br ou

o portal do governo paranaense, www.pr.gov.br.

SERVIÇO

Avanços obtidos, perspectivas almejadas

O 6º Encontro Nacional das Escolas de Governo, evento que ocorrea cada quatro meses, teve a última edição organizada pela Secretaria daAdministração e da Previdência do Paraná. O evento foi realizado emCuritiba, entre os dias 5 e 7 de abril, e numa demonstração daimportância dada pelo governo paranaense ao encontro, o chefe doExecutivo local, o governador Roberto Requião, participou dasolenidade de abertura.

Para Requião, as Escolas de Governo são essenciais na reestruturaçãoda máquina estatal.

“No Paraná, com a nossa Escola de Governo estamos investindo pesa-do nos funcionários públicos, que são a alma dessa gigantesca estruturaque é o Estado.”

A secretária da Administração e da Previdência, Maria Marta WeberLunardon, enumerou pontos levantados na última reunião do Consad(em São Paulo, no mês de março) e sugeriu aos líderes das instituiçõespresentes ao encontro que direcionassem suas discussões em torno dosproblemas e dos desafios apontados pelos secretários de Administração detodo o país. “A sociedade quer não o ‘Estado mínimo’, mas sim um ‘Estadoforte’ onde ele deve estar presente.”

Deficiente troca de informações entre os órgãos públicos, baixodesempenho profissional e das administrações públicas são alguns dosdesafios a serem enfrentados, observou Maria Marta. “Precisamoscomeçar a definir ações para solucionar esses problemas”, frisou.

Participaram do encontro das Escolas de Governo realizado emCuritiba representantes de 18 estados e de dois municípios, da EscolaNacional de Administração Pública (Enap), reitores e pró-reitores e técni-cos do governo do Paraná que atuam na área de gestão de pessoas.

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Escola de Governo, peça-chave na busca poreficiência na gestão pública

Roberto RequiãoGovernador do Estado do Paraná

Maria Marta Weber LunardonSecretária da Administração e da Previdência


PERNAMBUCO

governo de Pernambuco está formandogestores sintonizados com a nova realidadeadministrativa. A Secretaria de Administraçãoe Reforma do Estado, por intermédio da

Escola de Governo, oferece gratuitamente aos servi-dores cursos de qualificação profissional, como formade capacitá-los para as novas exigências do mercado detrabalho, que impõe rápidas mudanças tanto para osprofissionais que estão se formando como para os que jáse formaram.

Criada com o objetivo de implantar uma novafilosofia de gestão pública, a Escola enseja a consoli-dação da gestão pública eficiente, eficaz e efetiva, valo-rizando o servidor público como agente de mudança eratificando o papel do Estado como fomentador e coor-denador de políticas públicas. A Escola já formou maisde 8 mil servidores nos cursos de extensão, Pós-Graduação, “In Company” e curso a distância, além depromover fóruns, pesquisas e consultoria organiza-cional.

Alinhada à Secretaria de Administração e Reformado Estado (SARE), com o perfil acadêmico moldadopela necessidade de adequação da maquina administra-tiva, a Escola de Governo tem como parceiros estrutu-rais o Instituto de Recursos Humanos do Estado (IRH)responsável pela implementação das políticas de desen-volvimento dos servidores do Estado e o Programa deModernização da Gestão Pública Estadual (Progestão).

Com uma estrutura de atuação diferenciada, aEscola está integrada à Faculdade de Ciências daAdministração de Pernambuco, mediante alinhamento

a suas diretrizes regimentais, constituindo-se atual-mente em uma de suas coordenadorias. Conta com umcorpo docente detentor de grande experiência e titu-lação de especialistas, mestres e doutores. Esse modeloapresenta um grande diferencial que resulta em econo-mia para o governo pelo compartilhamento de recursos.

De acordo com o superintendente técnico da Sare ecoordenador-geral da Escola de Governo, GezslerCarlos West, a EG foi criada para formar gestores públi-cos e qualificá-los, atendendo à nova ordem do proces-so de modernização da gestão implantada pelo estado.“O estado precisa acompanhar as transformações queenvolvem a administração pública, sendo a capacitação e

O

Escola implanta nova filosofia

de gestão pública

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reciclagem fatores imprescindíveis”, destacou o superin-tendente.

A Escola, que iniciou suas atividades em outubro de2001, teve como principal desafio a criação de um espaçopara reflexão e consolidação do novo modelo de gestão, aadministração pública gerencial, como uma das estraté-gias adotadas para a implementação da Reforma Admi-nistrativa, iniciada em 1999. As demandas de capacitaçãooriginadas dos órgãos da Administração Pública Estadualsão atendidas pela Escola de Governo por meio de produ-tos modelados para viabilizar a disseminação do conheci-mento requerido.

Principais produtos oferecidos pela Escola:


PIAUÍ

or intermédio da Secretariada Administração, o gover-no do Piauí vem implan-tando, desde 2003, progra-

mas que elevam a auto-estima dosservidores, deixando-os mais esti-mulados para o trabalho. São progra-mas que passam pela melhoria sala-rial, como o Plano de Cargos, Car-reira e Vencimentos, e pela qualidadede vida - como os chamados MissãoSorriso, Café da Manhã e o Coral doServidor. Há, ainda, os programasque promovem integração entretodo o funcionalismo, como o Es-tação Servidor, um sistema de somque funciona diariamente. As açõessão diversas e bem sucedidas. Tantoque, no final de 2005, o governoconcluiu clube com ampla área ver-de, quadra coberta e piscinas, pro-porcionando, assim, um local delazer para seus trabalhadores.

No caso do Plano de Cargos,Carreiras e Vencimentos (PCCV), oprojeto vem acabando com as desi-gualdades salariais encontradas pelogoverno estadual na folha de paga-mentos, em 2003. Na época, segundoinformações da Secretaria de Admi-

nistração, havia servidor com venci-mento de R$ 23, enquanto 903 delesrecebiam quase R$ 8 milhões.

O mesmo acontecia em relaçãoàs aposentadorias, motivo pelo qual asecretária de Administração Reginainformou que ficava constrangidaem ter de assinar pagamentos deaposentadorias no valor de R$ 87 eoutras cujo montante era de R$ 13mil. “É preciso ter coragem para sefazer reformulações como essa. OPlano de Cargos e Salários foi asolução que encontramos para tentardiminuir tais desigualdades”, enfati-zou a secretária.

Como resultado do trabalho de-senvolvido nesse sentido, já foramaprovados quase todos os Planos deCarreira da tabela geral (secretarias,autarquias e fundações), bem comodos defensores, procuradores, ser-vidores da Polícia Civil, PolíciaMilitar, Secretaria da Fazenda,auditores e penitenciários. Faltaapenas o plano dos trabalhadores daEducação e o do Emater (Institutode Assistência Técnica e ExtensãoRural) - que estão em fase de nego-ciação.

P

Elevando a auto-estimado servidor

43

Cargos comissionadosNo Piauí, o governo implementou outra novi-

dade. É que, antes só preenchidos por indicaçãopolítica, agora os cargos comissionados são ocupadospor servidores efetivos. Na Secretaria da Adminis-tração, dez pessoas passaram pelo Programa deDesenvolvimento Profissional. Foram analisadoscurrículo e questões como competência, capacidade edesempenho de cada servidor. Dos dez selecionados,oito estão na Central de Licitações do Estado e doisnas recepções.

Também tem sido bem sucedido outro programada administração piauiense: o Café da Manhã. Desdeo início de 2004, os auxiliares de serviço recebem,diariamente, café da manhã (pão ou bolo, com leite ecafé). É que muitos saem de casa muito cedo sem sealimentar e, antes, reclamavam que não tinham con-dição de comprar lanche, sem falar que só almoçampor volta das 15 h.

Além da alimentação, os auxiliares também recla-mavam de problemas dentários. E para resolver asituação foi implantado o programa Missão Sorriso,por meio de um convênio entre as Secretarias deSaúde e de Administração. Em 2005, 42 servidoresforam atendidos com consultas e colocação de pró-tese dentária.

Encontros terapêuticosAcabar com problemas de relacionamento entre os

servidores é o principal objetivo dos EncontrosTerapêuticos, coordenados por estudantes e profissio-nais de Psicologia. “Meus problemas até desapareceram,desabafo e divido juntamente com os outros compa-nheiros e com a equipe de estudantes de psicologia querealiza este trabalho”, conta Marlene Ferreira, auxiliarde serviços. Os encontros são semanais e os servidorespodem falar o que sentem e pedir ajuda aos psicólogos.

Entre as demais iniciativas do governo do Piauílançadas nos últimos anos, destacam-se ainda o Clubedo Servidor, o Coral do Servidor, a implementação deuma página da Secretaria na internet e a implementaçãode um canal de comunicação interna (por meio de sis-tema de som - o Estação Servidor).

Além disso, numa ação inédita da Secretaria deAdministração, a secretária Regina Sousa ouviu servi-dores no programa denominado “Café com aSecretária”. Uma vez por semana ela se reuniu comfuncionários para conversar com eles sobre recla-mações, sugestões e elogios ao governo estadual.“Nunca um secretário tinha visitado esse setor”, infor-mou a coordenadora do Protocolo, Francisca Menezes,que elogiou o bom relacionamento entre a secretária eos servidores.



RIO GRANDE DO NORTE

alorização do servidor público é o grande objetivo de umprograma pioneiro implantado pelo governo do RioGrande do Norte. O Programa de Gestão Pública daQualidade de Vida e Saúde no Trabalho (PGQVS) desen-

volve ações de promoção do bem-estar dos funcionários estaduais ejá envolve todas as secretarias. A “receita” é simples e eficaz: ativi-dades que promovam qualidade de vida são transformadas empolíticas de gestão pública, gerando mais satisfação, comprometi-mento e produtividade no ambiente de trabalho.

O programa foi lançado em março deste ano pela governadoraWilma de Faria e é coordenado pela Secretaria Estadual deAdministração e dos Recursos Humanos (Searh). Para o secretárioPaulo César Medeiros, o estado pretende com este programaressaltar a importância do servidor para a instituição. Ele lembrou,no entanto, que o funcionário também deve atentar para sua repre-sentatividade e, portanto, participar ativamente do programa.“Somos os gestores de nossa qualidade de vida. O governo estádisponibilizando os meios para que as coisas possam acontecer, masé fundamental que todos participem”, enfatizou o secretário.

A iniciativa é composta por diretrizes de orientação e acompa-nhamento médico, escuta social, ginástica laboral, ações de segu-rança no trabalho, orientação nutricional, controle da obesidade,combate ao estresse, avaliação e controle da insalubridade, ativi-dades lúdicas e recreativas, alem de promoção da auto-estima. Oprograma de qualidade de vida busca não só a saúde física, mas tam-bém abranger os servidores em seus vários aspectos da vida pessoal,familiar e social.

V

Programa é pioneiro em

qualidade de vida

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A visão do servidorNovas leis e políticas governamentais estão inseridas em um contexto

que aumenta a importância das pessoas dentro das instituições. Qualidade devida é a principal ferramenta para essa humanização. Sabendo disso, a secre-taria de Administração buscou embasamento para a implantação de ativi-dades propositivas ao bem-estar dos funcionários.

O primeiro passo foi realizar uma pesquisa para saber dos servidores quesignificado eles atribuem ao trabalho, que elementos contribuem para a con-secução de um ótimo ambiente de trabalho e qual o papel dos gestores nessecenário.

Segundo a pesquisa, 49,4% dos entrevistados atribuem ao trabalho umaforma de realização pessoal e profissional, enquanto 33,7% consideram o tra-balho fonte de sustento. Outros 11,1% enxergam no trabalho uma fonte dedignidade, opinião esta colocada na expressão ‘o trabalho dignifica ohomem’; e outros 5,8% o tratam como forma de motivação.

Quanto à importância da qualidade de vida dada pelo servidor no am-biente de trabalho, 23,7% disseram que isso está ligado a um bom ambientefísico profissional, 22,2% a um bom relacionamento com os colegas e 18% amelhores salários.

Em síntese, os resultados da pesquisa apontaram para uma interação entreos companheiros e ações ligadas a saúde como prioridade para gestão da qua-lidade de vida. A partir disso, a Secretaria de Administração começou a traçaras políticas do programa, projetando as atividades de acordo com as necessi-dades dos funcionários.


O PGQVS é aprovado pela Associação Brasileirade Qualidade de vida (ABQV). O presidente daAssociação, Alberto Ogata, esteve no Rio Grande doNorte para conhecer o projeto durante o 1º Encontrode Gestão Pública de Qualidade de Vida e Saúde. Naocasião, Ogata parabenizou o governo estadual - pormeio de uma homenagem com placa de mérito, efalou sobre a relevância da qualidade de vida para aspessoas no trabalho. Ele frisou a ousadia da gover-nadora em criar um programa voltado para o bem-estar dos funcionários fundamentado em bases cien-tíficas.

A necessidade de atentar para a qualidade de vidaé cada vez mais evidente. Desequilíbrios nos fatoresda qualidade de vida são responsáveis por cerca de25% dos custos de assistência médica. Em pesquisarealizada em 2002 na FEA-USP, junto a admi-nistradores, professores e alunos de administração,registrou-se 93% de percepção de interferência posi-tiva das ações e programas de qualidade de vida notrabalho e 65% deles registraram que é possível men-surar esses resultados. No entanto, 48% afirmam quedesconhecem a existência de modelos gerenciais paraimplantar esses programas ou discordam deles. Oimportante é que 99% concordam ou concordam ple-namente que as ações de qualidade de vida são sem-pre necessárias no trabalho das empresas.

Conhecendo a relevância do bem-estar no traba-lho e na vida pessoal o governo do RN preocupou-seem fazer pesquisas sobre o assunto, buscou profis-sionais capacitados de todo o Brasil para a realizaçãode palestras no estado e elaborou as diretrizes doPrograma Gestor de Qualidade de vida. Essa temáti-

ca não é simples, coordenar uma ação ou um progra-ma de qualidade de vida não constitui uma tarefaadministrativa comum, pois envolve a motivação e aadesão dos colaboradores da empresa em um proces-so de mudança de comportamento.

Em compensação, atualmente, no governo do RioGrande do Norte, o clima é de satisfação com asmedidas implantadas pelo programa. O que compro-va que a abordagem em qualidade de vida no traba-lho não é somente um modismo ou um apêndice naorganização. Essa gestão permite, por exemplo, quese contemple uma maior possibilidade de desenvolvi-mento pessoal, facilitando o trabalho em equipe euma maior harmonia entre a vida pessoal e profis-sional.

As ações preparadas para este ano são aulas deginástica laboral, cadastro do servidor para obter casaprópria, vacinação, avaliação médica e eventos quemarcarão as principais datas comemorativas - estimu-lando os relacionamentos interpessoais. “Todos par-ticipam das atividades. Nós sabemos que isso éimportante para nosso desenvolvimento pessoal,além disso, esse programa é passado para nós demaneira prazerosa. Os eventos contam sempre com amaioria dos funcionários”, comemora a servidoraAldeonice Costa.

O trabalho gestor faz com que o servidor se sintaparte fundamental para a instituição ao mesmo tempoem que torna o ambiente de trabalho positivo e astarefas diárias mais agradáveis. Além disso, as ferra-mentas de bem-estar fornecidas pelo governo servemde exemplo para aplicação na vida particular, ultra-passando as barreiras do serviço público.

Programa é elogiado pela ABQV

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SANTA CATARINA

m primeiro de fevereirode 2005, o Governo deSanta Catarina instituiu,por intermédio da Secre-

taria de Estado da Administração, oSanta Catarina Saúde. Trata-se denovo plano de assistência ao servi-dor público estadual e sua famíliaque substituiu o antigo Plan-Unisanta, implantado em 1999 eque apresentava inúmeras defi-ciências.

A ação inovadora foi um reflexodo momento ímpar na adminis-tração pública catarinense, iniciadoem 2003, marcado por transfor-mações profundas, necessárias paraa atualização da máquina adminis-trativa do estado. Entre essasmudanças, uma foi fundamentalpara viabilizar a extinção do Plan-Unisanta e a implantação do SantaCatarina Saúde: a reestruturação doInstituto de Previdência do Estadode Santa Catarina (Ipesc), que eraresponsável pelo antigo plano desaúde. Com a edição da Lei

Complementar 284, de fevereiro de2005, a gestão do plano foi transferi-da do Ipesc para a Secretaria daAdministração.

Livre, então, de atividades para-lelas, o Ipesc concentrou seusesforços unicamente na execução dapolítica de previdência dos servi-dores públicos e agentes políticos doestado. O Instituto ganhou fôlegopara gerenciar com mais eficiênciaos recursos garantidores dos paga-mentos dos benefícios aos servi-dores estaduais.

Essa foi, também, a oportu-nidade encontrada pela Secretaria deEstado da Administração para resol-ver problemas do antigo plano, umavez que o Plan-Unisanta conseguiua façanha de desagradar a todos:servidores, fornecedores e o próprioestado. Os servidores reclamavamdo atendimento e das limitações decobertura, os fornecedores recla-mavam das tabelas, dos prazos, dasglosas, e o estado amargava um dé-ficit considerável.

E

Governo sai de plano de saúdedeficitário e implementaprograma “Santa Catarina Saúde”


Solução conjuntaPara resolver essa situação, pela primeira vez os diferentes segmentos envolvi-

dos na assistência à saúde do servidor se reuniram em busca de uma solução. Assimnasceu o Santa Catarina Saúde - iniciativa democrática e inédita. Durante todo oprocesso de elaboração do novo plano de saúde catarinense, técnicos da Secretariade Estado da Administração e do Ipesc participaram de reuniões com representantesdas associações de servidores, dos médicos e dos hospitais, até se chegar ao que éhoje o Santa Catarina Saúde. Um plano de assistência em sintonia com os avançosda medicina e empenhado em oferecer atendimento de qualidade ao servidor públi-co e sua família em todas as horas.

O projeto de lei do Santa Catarina Saúde foi devidamente apresentado àsociedade em audiência pública realizada na Assembléia Legislativa de SantaCatarina. Mais uma vez representantes de diversos segmentos manifestaram suaopinião e deram seu aval ao Santa Catarina Saúde. Os parlamentares catarinensestambém se sensibilizaram diante da importância da matéria transformada na LeiComplementar 306, de 21 de novembro de 2005.

Por intermédio de licitação, a Federação das Unimeds de Santa Catarina foi sele-cionada para dar suporte ao novo plano, oferecendo extensa rede de atendimentocom mais de 5 mil médicos cooperados em todas as regiões do estado. Além de 217hospitais credenciados e três próprios, 1.200 clínicas e rede Unimed de labo-ratórios.

Depois de todos esses trâmites, o Santa Catarina Saúde chegou ao servidorpúblico, em primeiro de fevereiro, com grandes vantagens: desburocratização doatendimento, melhora na qualidade dos serviços e ampliação da cobertura. O planoestá de acordo com a legislação da Agência Nacional de Saúde, com cobertura paratransplantes, cirurgia por vídeo, trata-mento psiquiátrico e implantação deórteses e próteses, entre outros novos emodernos procedimentos.

Segundo os técnicos envolvidos naelaboração do projeto do novo plano, aforma de promover a migração de quase180 mil beneficiados - entre titulares edependentes do Plan-Unisanta -, seminterrupção no atendimento, era um dospontos nevrálgicos do Santa CatarinaSaúde. Para isso, instituiu-se a migraçãoautomática dos segurados do Plan-Unisanta para o novo plano, sem prazode carência. Entretanto, como a adesãoao Santa Catarina Saúde não é obri-gatória, os servidores migrados auto-maticamente que desejassem cancelar oplano teriam até 60 dias para fazê-lo apartir da sua implantação, em primeirode fevereiro de 2006.

A resposta dos servidores foi imediata. Em meados de abril, 190 mil segurados- entre titulares e dependentes - já tinham confirmado sua adesão ao novo SantaCatarina Saúde. Destes, a maioria, ou seja, cerca de 165 mil, migraram do Plan-Unisanta para o Santa Catarina Saúde. Os demais são novos beneficiados.“Podemos afirmar que foi uma transição sem traumas, que caracterizou, sobretudo,a grande receptividade do servidor ao novo plano, devido principalmente as suasamplas vantagens em relação ao anterior, e também à sua credibilidade por ter sidoelaborado, em conjunto, pelos diversos segmentos interessados”, afirmou osecretário de estado da Administração, Constâncio Alberto Salles Maciel.

Constâncio Alberto Salles MacielSecretário de Administração deSanta Catarina

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SERGIPE

timização de gastos, excelência nos serviços einvestimento no material humano ditam agestão empreendedora em Sergipe, o menorestado do país. Lá, o quadro encontrado pelo

atual governo ao assumir, em 2003, foi de gastos exces-sivos com custeio e uma poupança pública escassa parainvestimentos em áreas prioritárias. Isso levou a seempreender um conjunto articulado de ações voltadaspara ajuste de estruturas e redução de custos que trouxesignificativas melhorias tanto para os servidores comopara os cidadãos sergipanos.

Tais medidas foram iniciadas com a estruturaçãoorganizacional, pela extinção de empresas públicas, cria-ção de autarquias especiais, fusão de órgãos, passandopela implementação de programa de combate à sone-gação de impostos e recuperação de créditos fiscais.Também houve redução significativa do custeio, que cul-minou com a criação da Superintendência de ComprasCentralizadas, utilizando o pregão eletrônico paraaquisição de bens e serviços. Tratou-se, enfim, de medi-das que proporcionaram a redução do endividamento doestado de 72,6% para 44,4% e o aumento da capacidadede investimento, que até 2005 foi de cerca de US$ 116milhões em infra-estrutura.

Após todos esses ajustes, Sergipe pôde então investirem obras essenciais para a melhoria da qualidade de vidado povo sergipano e no seu maior potencial, o servidorpúblico. A partir daí, a Secretaria de Estado da Adminis-tração passou a ter papel de fundamental importância nasações que viriam a proporcionar essa melhoria para oservidor.

O

Investimento na melhoriada qualidade de vida do

servidor e do cidadão

Marilene Souza AlvesSecretária Estadual de Administração


Uma prova inequívoca da importância do servidorpúblico para o atual governo foi a nomeação deMarilene Souza Alves para o cargo de secretária estadualde Administração. Marilene, servidora de carreira commais de 30 anos de serviço público, vem contribuindo,à frente da Sead, para o cumprimento do compromissodo governador com o servidor público estadual.

Escola de AdministraçãoUma das iniciativas do governo estadual foi a

Escola de Administração Pública e Gestão Gover-namental de Sergipe, criada em julho de 2004, com amissão de ser um instrumento permanente de mo-dernização e profissionalização da administraçãopública. Desde a sua criação, a Escola vem desenvol-vendo programas, projetos e atividades de formação,capacitação, treinamento e aperfeiçoamento de servi-dores estaduais.

Já foram promovidos, além dos cursos regulares,três cursos de pós-graduação para os servidores denível superior: em Gestão e Políticas Públicas, emMedicina do Trabalho e em Gestão Pública. Para esteano está sendo concluído o projeto de mais um curso,desta vez em gestão de pessoas, conforme afirmou adiretora-geral da Escola, Maria do Carmo MarcondesPiloto Silva.

Em março deste ano entraram em funcionamentoos dois laboratórios de informática da Escola, comcapacidade para 35 servidores por turma. De acordocom a secretária Marilene Alves, os laboratórios vãointensificar a capacitação na área de informática, prin-

cipalmente no treinamento do pacote de escritórioOpenOffice - uma vez que, como política de infor-mática foi instituído o software livre como ferramentacorporativa padrão do Poder Executivo do estado. Aprevisão é de se capacitarem 200 servidores/mês nessesistema operacional.

Mas as atividades da Escola não param por aí. Oincentivo e o resgate da auto-estima do servidor tam-bém são palavras de ordem. Assim surgiu Nossa Feirade Talentos - uma feira com o objetivo de propor-cionar ao servidor a possibilidade de apresentar suaspotencialidades e talentos, por meio de trabalhos deartesanato, culinária, poesia, música e dança. Foramrealizados dois eventos em 2005.

Rede de Gestores de RH

A Sead, dentro de uma visão estratégica de fortalecimento dos setores de Recursos Humanos dosdiversos órgãos da administração pública estadual, instituiu a Rede de Gestores de Recursos Humanos.A Rede foi instalada em novembro de 2005 e funciona de modo participativo, propiciando visão com-partilhada e gerando sinergias e aprendizagem pessoal e organizacional continuadas.

As reuniões são mensais e constam de palestras, dinâmicas de grupo, divulgação das melhores práti-cas, informes relativos à área de RH e reuniões de trabalho. As atividades e os temas das palestras sãofruto da sugestão dos próprios integrantes da Rede, que busca o desenvolvimento de competências, pormeio de programas de capacitação profissional e a utilização de grupos de trabalho e forças-tarefa paraa realização de tarefas específicas.

A Secretária de Estado da Administração, Marilene Alves, considera que “os avanços verificadossuperaram as expectativas iniciais, havendo uma adesão maciça à idéia e acelerado processo de consoli-dação da Rede. A Rede de RH é, atualmente, um instrumento imprescindível na concretização da agen-da de governo”.

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Reconhecimentonacional e internacional

Sergipe tem alcançado reconhecimento nacional e interna-cional com o trabalho desenvolvido. Buscando também a melho-ria da qualidade de vida do cidadão sergipano, o governo estadualdefiniu 15 programas estruturantes e implantou uma política degestão pública por resultados, mediante contratos de gestão. Notocante à educação, por exemplo, em 2006 a previsão da taxa dealfabetização para Sergipe é de 95%.

Já em relação ao abastecimento de água, a meta é de universa-lização até 2008, ou seja, levar água tratada para todas as casas dosmunicípios e povoados do estado. Da mesma forma, a energiaelétrica deverá estar em todas as residências até o final deste ano -isso sem mencionar o programa de erradicação das casas de taipa.

Graças a todas essas ações desenvolvidas pela atual gestão,Sergipe tem se projetado no cenário nacional e internacional. O“Pró-Mulher/Pró-Família”, programa social que atendeu milharesde famílias, continua atendendo a todos os 75 municípios do esta-do. Por isso, a ONU, por meio da Organização Mundial daFamília, reconheceu o mérito da iniciativa e elegeu Sergipe parasede da Cúpula Mundial da Família + 1, que se realizou emdezembro, com a participação de 160 países.

Sergipe também vem sendo destaque em revistas conceituadascomo a Exame e a Forbes nacional, na qual foi capa da edição denúmero 127, com uma reportagem que mostrou todas as açõesque estão levando o estado a elevar o seu Índice de Desenvol-vimento Humano (IDH), com possibilidades de ser o maior doNordeste.

Essa política já está apresentando resultados positivos, comoalguns dos divulgados pelo IBGE - PNAD 2003/2004.

Melhoria dos indicadores sociais de Sergipe, nos últimos anos

Fonte: IBGE. PNAD 2003/2004


TOCANTINS

acilitar o acesso dos cidadãos aosserviços públicos, especialmenteaqueles que moram em regiõesonde a oferta de muitos desses

serviços inexiste ou é precária, é o grandediferencial do programa Governo Mais Pertode Você, desenvolvido pelo Governo doEstado do Tocantins desde maio do ano pas-sado, quando foi realizada a primeira ediçãono município de Alvorada, a 360 quilômetrosde Palmas, capital do estado. Atualmente, oprograma conta com mais de 20 edições járealizadas em todas as regiões do Tocantins ejá atingiu a marca recorde de 1,5 milhões deatendimentos.

“Sem dúvida, o Governo Mais Perto deVocê consolidou o perfil da gestão demo-crática, humana e moderna implementadapelo governador Marcelo Miranda, além demostrar que o atendimento ao cidadão noTocantins é uma prioridade”, observou osecretário estadual da Administração, Eugê-nio Pacceli de Freitas Coêlho. A bem-sucedi-da experiência do Tocantins transpôs as fron-teiras do estado, ao ser apresentada no “LXIFórum do Conselho Nacional de Secretáriosde Estado de Administração (Consad)”, reali-zado em São Paulo, em março passado,ocasião em que o programa chamou a aten-ção dos presentes por sua magnitude ealcance social.

F

Atendimento ao cidadãoé prioridade no Tocantins

Eugênio Paccelli de Freitas CoêlhoSecretário de Administração

MetodologiaA metodologia utilizada para a realização do programa consiste

no deslocamento, para os diversos municípios, das estruturas admi-nistrativas da máquina pública, incluindo móveis, equipamentos deinformática e servidores altamente capacitados e treinados para aexcelência no atendimento. Todas as atividades ficam concentradasem locais estratégicos (colégios, galpões, parques, etc.). Nesses locaissão montados os Balcões (fixo e móveis) de Informações, com aten-dentes padronizados (Posso Ajudar?) que orientam e indicam a loca-

lização dos serviços prestados.Para melhorar a comunicação e quantifi-

cação dos serviços prestados, o governoestadual também investiu na informatizaçãodo programa, instalando o Balcão de Infor-mações Eletrônicas, coordenado pela Secre-taria da Administração. Com isso, o progra-ma Governo Mais Perto de Você ganhouuma estrutura e sistemática capazes de rea-lizar atendimentos altamente qualificados,dando toda a orientação necessária ao cida-dão na resolução de suas demandas, além depossibilitar à comunidade o alcance deresultados extremamente significantes emrelação à administração pública estadual.Daí porque durante o período em que ocor-re o Governo Mais Perto de Você, são reali-zadas mais de 300 ações, entre as quaisdestacam-se:

1 - concessão de Cheque-Moradia para construção e reforma dacasa própria;

2 - entrega de títulos definitivos de terra;3 - atendimento médico e entrega de kits de higiene bucal;

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O programa Governo Mais Perto de Você foiapresentado por Pacceli no painel destinado às expe-riências de atendimento ao cidadão. No painel, foimostrado o cenário anterior ao desenvolvimento dasações do programa, cenário esse nada favorável aocidadão, no qual a realidade encontrada foi a da quaseinexistência de uma política específica de atendimen-to ao cidadão em nível estadual. Não havia tambéminstrumentos de disponibilização das informaçõessobre a prestação dos serviços públicos, política ofi-cial de democratização da informação, nem políticade comunicação institucional com a sociedade. Emrazão da precariedade, não existiam, por conseguinte,instrumentos de aferição dos serviços oferecidos.

Nesse contexto, o Governo Marcelo Miranda,sensível a essa situação, elaborou o programaGoverno Mais Perto de Você, com o objetivo demudar rapidamente a realidade que ora imperava namaioria dos municípios, traçando, entre outras metas,

a descentralização administrativa, com vistas a umamaior proximidade entre a comunidade e o poderpúblico; a observação in loco das necessidades dapopulação; a aproximação com os poderes públicosmunicipais e maior interatividade com as liderançaspolíticas locais e com as associações e entidades re-presentativas dos diversos setores da sociedade local.

“Com os objetivos definidos, entramos na fase deexecução do programa”, explicou Pacceli, observan-do que cada edição tem suas especificidades, mastodas têm em comum o fato de o governo levaratendimento de qualidade à população. De acordocom o secretário, a qualidade começa na montagemde toda a logística de atendimento. “Uma equipe vaicom uma certa antecedência ao local e estuda aforma como ela será montada, de como serão efetua-dos os atendimentos e que ações serão realizadas nosdias do evento.” O Governo Mais Perto de Vocêdura, em média, cinco dias em cada município-sede.

Saiba Mais

O Governo Mais Perto de Você em números:• Atendeu mais de 1,5 milhão de pessoas;• Ocorreu em mais de 20 cidades-sede, tais

como Alvorada, Augustinópolis, Colinas do Tocan-tins, Gurupi, Dianópolis, Lagoa da Confusão, Ara-guaína, Miracema, Palmas, Tocantinópolis, etc., játendo beneficiado mais de 80 municípios;

• somados, todos os benefícios proporcionadossuperam a casa dos R$ 10 milhões, entre investimen-tos para pavimentação urbana, iluminação pública econcessão de títulos rurais a pequenos agricultores,entre outros.


4 - exames oftalmológicos e confecção de óculos;5 - realização de exames preventivos (diabetes, câncer de prósta-

ta, etc.);6 - expedição de documentos, entre os quais Identidade, Carteira

de Trabalho, CPF, Registro de Nascimento, Certidões de Óbito e deCasamento e Carteira Nacional de Habilitação, entre outros;

7 - palestras e oficinas educativas, culturais e de geração de renda;8 - assistência jurídica; 9 - ações de serviço social, tais como entrega de cestas básicas, kits

para gestante, emissão de fotografias e xerocópias de documentosdiversos.

Por todas essas ações, o programa Governo Mais Perto de Vocêestá inovando a gestão pública estadual, pois promove a participaçãoda população e a aproximação com os governos municipais, per-mitindo um melhor conhecimento das necessidades de cada municí-pio, com vistas a melhorar a infra-estrutura e o fortalecimento nasáreas de saúde, educação e geração de renda, bem como do comérciolocal no período de realização do evento.

O programa Governo Mais Perto de Você, apresentadorecentemente pelo secretário da Administração, EugênioPacceli de Freitas Coêlho, em São Paulo, durante o LXIFórum do Consad, chamou bastante atenção dos presentesno evento. O professor/doutor José Carlos Vaz, que ministrao curso de Gestão de Políticas Públicas na Universidade deSão Paulo (USP), foi um dos presentes que ficou impres-sionado com a amplitude social do programa e confirmou suavisita ao Tocantins para conhecer de perto o Governo MaisPerto de Você.

“Penso que a virtude do programa é a ampliação do aces-so dos cidadãos aos serviços públicos”, observou Vaz, acres-centando que isso significa também a efetivação dos direitosa esses cidadãos, além de estreitar a articulação e o contatocom as comunidades para a solução das suas demandas.

Vaz comentou que, durante o LXI Consad, o GovernoMais Perto de Você foi a única experiência de atendimento aocidadão apresentada com tamanho alcance. Ele ressaltou,contudo, que a experiência tocantinense se insere em ummovimento de preocupação dos governos nos níveis federal,estadual e municipal, com o provimento de serviços públicosde qualidade e alta acessibilidade.

Para Vaz, programas como o Governo Mais Perto de Vocêavançam na efetivação do direito ao serviço público e dãouma contribuição significativa para a solução de problemassociais e deficiências no acesso aos direitos, especialmentejunto a públicos e regiões atingidas por carências crônicas.

Programa chama aatenção de professor da USP

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Há exatos quatro anos o Conselho Nacional deSecretários de Estado de Administração (Consad) davainício a uma longa jornada para elaboração do Progra-ma Nacional de Apoio à Modernização da GestãoPública e do Planejamento dos Estados e do DistritoFederal (Pnage).

Construído por meio de uma parceria entre o Minis-tério do Planejamento, Orçamento e Gestão, o Consade o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), oprograma tem como objetivo melhorar a efetividade dogasto público estadual a partir de seis prioridades: o for-talecimento da capacidade de planejamento e de gestãode políticas públicas; o desenvolvimento de políticas e dacapacidade de gestão de recursos humanos; a moderni-zação de estruturas organizacionais e de processos admi-nistrativos; o fortalecimento de mecanismos de transpa-rência administrativa e de comunicação; a modernizaçãoda gestão da informação e integração dos sistemas de tec-nologia de informação e o desenvolvimento de uma cul-tura de promoção e a implantação de mudança institu-cional. Essas prioridades foram identificadas por meio deum diagnóstico inédito dos principais problemas dasadministrações estaduais, realizado no final de 2003 emtodos os estados e no Distrito Federal.

A jornada, iniciada e articulada pelo Consad, foi lem-brada pelo representante do BID no Brasil, ValdemarWirsig, durante a cerimônia de assinatura do Programa:“O desafio de implementação do Pnage é grande, mas oânimo para colocar em prática uma ação do porte doprograma que assinamos hoje é ainda maior. O caráterde integração nacional do Pnage, ao nosso ver, item fun-damental para a consolidação do modelo federativo bra-sileiro, representa um espaço privilegiado de intercâm-bio de soluções técnicas, todas com êxito, tanto entre osestados quando entre os níveis federal e estadual”.

A citação mostra a excelência do caminho trilhadopor todos os secretários de estado, que somente pela arti-

culação e perseverança conseguiram finalizar o primeirogrande passo do programa, que é a assinatura do contra-to de financiamento.

Geraldo de Vitto Jr., presidente do Consad, registroupara o ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, suapreocupação com a execução do projeto, tendo em vistao prazo exíguo para conseguir fazer o desembolso - até odia 31 de junho. “Existem alguns empecilhos quepodem postergar e fazer com que o programa não sejaimplementado ainda este ano. Por isso, não só o minis-tério, mas a Caixa Econômica e os estados devem secomprometer em conjunto. A partir do momento queos convênios entre os estados e a Caixa forem assinados,pedimos que o trâmite interno seja ágil e nós possamoster esse recurso o mais rápido possível para que pos-samos começar a executar o programa”, ponderou.

RecursosA primeira fase do programa, objeto do contrato de

empréstimo, está prevista para ocorrer em cinco anos. Omontante de recursos para os 26 estados e o DF serádividido em duas partes de US$ 155 milhões, sendo 60%financiados pelo BID e 40% de contrapartida.

PNAGEMinistério do Planejamento e BID assinam contrato

Cerimônia de assinatura do contrato do PnageGeraldo de Vitto, presidente do Consad; Paulo Bernardo, ministro do Planejamento;Valdemar Wirsig, representante no Brasil do BID, e Armando Avena, presidente do FórumNacional de Secretários de Planejamento


omo o objetivo de iniciar as atividades dostrês grupos de trabalho que atualmente estãoimplantados no Consad (com o objetivo dedefinir as prioridades e a metodologia de tra-

balho a ser adotada ao longo de 2006), 36 represen-tantes de 14 estados e do Distrito Federal se reuniram,em abril, na sede do conselho em Brasília. A equipeintegra grupos voltados para temas como Compras,Licitações e Contratos; Gestão de Pessoas e Gestão deDiárias, Passagens e Afins.

Na abertura das reuniões, o presidente doConsad e secretário de estado de Administração deMato Grosso, Geraldo de Vitto Jr., orientou os par-

ticipantes no sentido de que o resultado do planeja-mento dos grupos de trabalho seja apresentado atodos os secretários presentes no LVXII FórumNacional de Secretários de Estado de Administração,que será realizado no início de junho, em JoãoPessoa (PB).

“Sendo assim, todos os secretários terão um acom-panhamento dos trabalhos que serão desenvolvidosdurante este ano”, esclareceu o presidente. “Os inte-grantes dos grupos de trabalho podem, inclusive, fazeruma avaliação sobre a necessidade do Consad de teruma atuação política diferenciada para que os trabalhosprossigam”, acrescentou.

Equipes do Consad fazemplanejamento das ações para 2006

C

Grupos de Trabalho

Conforme divulgado na reunião, o Consad e oMinistério do Planejamento, Orçamento e Gestão tra-balham em conjunto na elaboração de uma nova pro-posta para a Lei Federal de Licitações. A proposta dealteração da Lei 8.666/93 leva em conta o avanço dasferramentas de informática, e a necessidade de que osprocedimentos de licitação sejam mais rápidos e trans-parentes.

O novo projeto da Lei de Licitações e Contratos

Administrativos visa a redução de tempo e de custospara que a administração pública consiga comprar pormelhores preços, garantindo sempre a qualidade dosprodutos e dos serviços, gerando economia financeirae eficiência na prestação de serviços.

“A construção da Lei 8.666/93 se deu sob a égide doEstado burocrático com a preocupação única quanto àforma processual em detrimento de outros príncipiosda administração como a eficiência e eficácia, princí-pios esses agora também incorporados à ConstituiçãoFederal e à cultura da administração pública nacional”,afirmou o diretor de Gestão, Logística e Patrimôinioda Aganp (GO), Élcio Basílio Nunes.

O principal enfoque da mudança proposta é oavanço das ferramentas de informática na inversão deordem de alguns procedimentos. “Será possível garan-tir idênticos controles das regras de aquisição, aumen-tando a transparência do processo, reduzindo drastica-mente o tempo médio das licitações e, acima de tudo,reduzindo os custos operacionais e das aquisições”,acrescentou Élcio Nunes.

A proposta de trabalho apresentada pela assessorado Departamento de Logística e Tecnologia da Infor-

Grupo vai elaborar proposta dealteração da Lei de Licitações

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mação do Ministério do Planejamento, AdrianaMendes Oliveira de Castro, visa a trabalhar em con-junto com o Consad para a elaboração de um novoprojeto, tendo como base o apresentado pelo Conselhoe entregue ao ministro do Planejamento, PauloBernardo, em janeiro de 2006.

“As duas instituições têm muita força e essa forçapode ser aumentada se houver um trabalho em con-junto e com a participação de outros atores, como osrepresentantes dos municípios, órgãos de controle ejuristas”, explicou.

Quanto mais envolvidos,mais fortalecimento

A proposta foi analisada e aceita pelos integrantes do Grupo de Trabalho doConsad. “Quanto mais atores envolvidos trabalham juntos, mais o trabalhosairá fortalecido no final. O cronograma pode até ser considerado breveporque já existe o outro projeto como base”, analisou o superintendente deAquisições Governamentais do Governo do Estado de Mato Grosso, RonaldoIbarra Papa.

O trabalho será dividido em sete blocos de artigos para discussão, e cadadebate será realizado em três dias. No primeiro dia, o grupo trará à discussãoos subsídios teóricos e práticos. Para o segundo dia de discussão, serão convi-dados representantes de vários setores, como a Confederação Nacional dosMunicípios, Frente Nacional dos prefeitos, Advocacia-Geral da União,Secretaria do Tesouro Nacional, juristas, entre outros, para que eles con-tribuam com suas experiências.

Para o secretário de Administração de Santa Catarina, Constâncio AlbertoSales Maciel, a discussão com representantes dessas entidades serve comofuturo instrumento de validação da nova proposta do projeto.

No terceiro dia de trabalho será elaborada, ainda, uma minuta dos artigosque irão constar no projeto de lei. Paralelamente com os debates presenciais,os integrantes do grupo de trabalho terão encontros virtuais que servirão paraaperfeiçoar a discussão entre cada debate.

O resultado de três meses de trabalho para a elaboração conjunta, entreConsad e Ministério do Planejamento, será apresentado em um fórum amplopara o qual serão convidados todos os interlocutores que participaram dosdebates anteriores, bem como outros atores que o grupo julgar necessários.Nesse debate, em particular, serão colhidas as críticas e sugestões finais.

Debate 1

Mês de maio

Tema

Discussão sobre a abran-gência das normas gerais edas normas específicas easpectos gerais

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Confederação Nacionaldos Municípios, Associação Bra-sileira dos Municípios, FrenteNacional dos Prefeitos e os juris-tas Jessé Torres Pereira e MarçalJusten Filho

Objetivo

Ampliar a discussão dos critérios queirão nortear a divisão das matérias doLivro I e II, bem como delimitar osaspectos gerais que irão orientar ascontratações públicas, ou seja, os prin-cípios e as definições de conceitos.


Debate 2

Mês de maio

Tema

Dos bens e serviços do pro-cesso licitatório e da contra-tação direta

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Confederação Nacionaldos Municípios, Associação Bra-sileira dos Municípios, FrenteNacional dos Prefeitos, Tribunalde Contas da União, Controlado-ria-Geral da União, Associaçãodos Membros dos Tribunais deContas do Brasil e o jurista JorgeUlisses Jacob Fernandes

Objetivo

Estabelecer a definição das regras decontratações públicas, as modalidadese tipos de licitação, casos de dispensa einexigibilidade, bem como utilizarrecursos de tecnologia da informaçãoem contratações públicas. Definir cri-térios para os aspectos formais da con-tratação, tais como: projeto básico, exi-gências mínimas que deverão constarnos editais e nas minutas de contrato,prazos de vigência contratual, defini-ção de critérios objetivos de julgamen-to de propostas, entre outros.

Debate 3

Mês de junho

Tema

Dos contratos, convênios,formalização e execução

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Secretaria do TesouroNacional, Tribunal de Contas daUnião, Controladoria-Geral daUnião, Associação dos Membrosdos Tribunais de Contas do Bra-sil, Advocacia-Geral da União eos juristas Marcos Juruena VillelaSouto e Carlos Ari Sundfeld

Objetivo

Definir regras para formalização, cont-role, fiscalização e acompanhamentoda execução contratual, prevendoquestões como a formalização e a alter-ação dos contratos, manutenção daqualidade durante a vigência do con-trato, estabelecer as regras para as revi-sões dos valores pactuados e a possívelaplicação de penalidades.

Debate 4

Mês de junho

Tema

Das sanções, dos crimes edas penas

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Tribunal de Contas daUnião, Associação dos Membrosdos Tribunais de Contas doBrasil, Associação Nacional doMinistério Público de Contas,Ordem dos Advogados do Brasile os juristas Diógenes Gasparini,Paulo José da Costa e RobertoNunes

Objetivo

Definir quais das disposições exis-tentes no atual projeto de lei devem sermantidas e quais devem ser alteradas.

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Debate 5

Mês de julho

Tema

Normas específicas

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Ministério do Desenvol-vimento, Indústria e Comércio,Confederação Nacional dos Mu-nicípios, Associação Brasileirados Municípios e Frente Nacio-nal dos Prefeitos

Objetivo

Análise das matérias listadas nas nor-mas específicas.

Debate 6

Mês de julho

Tema

Disposições finais e tran-sitórias

Participantes

Consad, Ministério do Planeja-mento, Confederação Nacionaldos Municípios, Associação Bra-sileira dos Municípios, FrenteNacional dos Prefeitos, Tribunalde Contas da União, Controlado-ria Geral da União, Associaçãodos Membros dos Tribunais deContas do Brasil e o jurista JorgeUlisses Jacob Fernandes

Objetivo

Estabelecer as linhas gerais da aplica-ção da lei.

O Grupo de Trabalho de Gestão de Pessoas, em suaprimeira reunião de trabalho deste ano, entregou formal-mente ao presidente do Consad, Geraldo de Vitto Jr., duaspropostas de emendas constitucionais. Uma sobre subsí-dio e remuneração por resultado e outra sobre revisão geralanual de remuneração do servidor público.

Como meta para este ano, o grupo propõe a edição deduas leis que regulamentem o direito de greve do servidorpúblico e a avaliação periódica de desempenho.

“A intenção é de que a presidência do Consad tenhauma proposta na área de gestão de pessoas para ser apre-sentada aos futuros candidatos à presidência da República”,explicou a Coordenadora da Unidade Central de RecursosHumanos do Governo de São Paulo, Ivani Maria Bassoti.

Os integrantes do Grupo de Trabalho de Gestão de Pessoas têm como objetivo realizar estudos que sirvam comomarcos legais para a definição de princípios norteadores da gestão de pessoas nos estados e no Distrito Federal, quevão desde as funções típicas e carreiras de estado às regras de responsabilidade fiscal sobre despesas de pessoal.

Outra prioridade para o grupo é a realização de uma pesquisa que proporcione um mapeamento das remune-

Grupo de Gestão de Pessoasapresenta sugestão de novas leis


rações dos governos estaduais. “Chegamos à conclusãoda necessidade dessa pesquisa para que possamos co-nhecer mais a fundo a estrutura remuneratória pratica-da nos estados e já listamos algumas premissas quedevem ser seguidas para a realização da pesquisa”,explicou Ivani Bassoti. O objetivo, acrescentou Ivani, ésubsidiar os entes federados na elaboração de políticase práticas remuneratórias.

Este ano, representantes de 14 estados participarãodas discussões do Grupo de Trabalho de Gestão dePessoas (Acre, Alagoas, Bahia, Ceará, Espírito Santo,Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Pará, Paraná, Piauí,

Rio Grande do Norte, São Paulo, Distrito Federal).Para o estudo e a elaboração das minutas dos pro-

jetos de leis e realização da pesquisa sobre a remune-ração nos estados os integrantes do Grupo de Trabalhoforam divididos em três subgrupos. A minuta de pro-jeto de lei sobre avaliação de desempenho será elabo-rada por representantes dos estados do Ceará, Piauí eMato Grosso, enquanto a do direito de greve do servi-dor público será elaborada por representantes do Acre,Alagoas e São Paulo. A realização da pesquisa sobre aremuneração nos estados ficou sob a responsabilidadedos representantes da Bahia, Espírito Santo, Paraná eSão Paulo.

Paralelamente a esses trabalhos, o GT de Gestão dePessoas pretende ampliar também os estudos relativos àsfunções típicas e carreiras de Estado e terceirização. Para2007, o grupo pretende amadurecer os estudos e as pro-postas sobre as normas de saúde, higiene e segurança.

A partir de uma rigorosa análise dos melhores sis-temas de gestão, o grupo de trabalho de Gestão deDiárias, Passagens e Afins irá propor a utilização de umsistema unificado para todos os entes federados, comtrês níveis diferentes.

De acordo com o coordenador do grupo de traba-lho, Wagner de Macedo Parente, do Governo do Pará,“os sistemas utilizados pelos governos do Paraná, doEspírito Santo, de Alagoas e de Mato Grosso deram as

maiores contribuições para a elaboração de um novosistema unificado nacional, que o Consad irá proporpara implantação nos Estados, ainda este ano”.

Na análise de Parente, o sistema, com níveis dife-rentes, servirá de base. A partir da estrutura tecnológicaque o Estado dispor, ele escolherá qual dos três níveis dosistema terá condições de utilizar. “Após uma minuciosaanálise dos recursos tecnológicos disponíveis nos Esta-dos contatamos que ainda não seria possível a adoção deum único modelo”, explicou Wagner Parente.

Os dez integrantes do Grupo de Trabalho de Ges-tão de Diárias, Passagens e Afins elaboraram um estu-do comparativo dos três melhores sistemas utilizados

atualmente. Este estudo leva em consideração váriosaspectos, que vão da base legal que o regulamenta, pas-sando pelo contrato até o fluxo de funcionalidade dosistema.

O resultado preliminar aponta que os Estados estãodivididos em três grupos de acordo com o nível dos sis-temas e da metodologia que utilizam para gerir diárias,passagens aéreas e afins. O primeiro grupo é compostopor aqueles estão que têm tecnologia e condições finan-

ceiras para adquirir. Um segundo grupo é formado porEstados que têm estrutura tecnológica e recursos emnível intermediário. E um terceiro grupo que tem maisdificuldades, mas que agora já têm todo o procedimen-to e metodologia para gerir um novo sistema.

Na prática, o resultado final destes estudos e daunificação em um sistema tecnológico avançado éeconomia. “É uma economia significativa de recursospúblicos. O sistema computadorizado faz uma varre-dura dos menores preços oferecidos pelo mercado apartir da demanda. A média de economia é de 40 a50%, mas há Estados que conseguem até 60%”, expli-cou Paredes.

Gestão de Diárias, Passagens e Afins

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Os avanços observados pelas administrações esta-duais no campo da gestão pública nos últimos anosforam apresentados e discutidos recentemente, noperíodo entre 8 a 10 de março, em São Paulo, duranteseminário promovido pelo Conselho Nacional deSecretários de Administração (Consad). O seminário,que ocorreu juntamente com o Fórum dos Secre-tários, teve como principal objetivo prestar contas àsociedade brasileira de cada estado, no campo da gestãopública, neste ano eleitoral. Além disso, tambémforam indicadas questões que permanecem pendentese cuja solução necessita da formação de consensos ecoalizões nacionais.

O seminário serviu também, segundo os organi-zadores, de uma boa oportunidade para disseminarconhecimento sobre grande número de melhoriasintroduzidas na administração pública, nos últimosanos, e - principalmente - para debater, com um amploespectro de atores interessados, diversos temas rela-cionados à gestão, tais como: atendimento ao cidadão,gestão de compras e suprimentos, governo eletrônicoe formas de estruturação do governo estadual. Ques-tões como gestão de pessoas e novas formas de gestão

pública também foram abordadas. De acordo com o presidente do Consad, Geraldo

de Vitto Júnior, secretário estadual de Administraçãodo Mato Grosso, a gestão pública está se tornando cadavez mais central na agenda do país, em face dos enor-mes constrangimentos fiscais que oprimem a econo-mia e a sociedade. “Nosso objetivo inicial é divulgar asboas práticas observadas nos estados. Este é um órgãoque compartilha as gestões públicas e as experiências.Estamos saindo do compartilhamento interno e fazen-do uma espécie de prestação de serviço, uma prestaçãode contas à sociedade do que realmente mudou emnível de gestão, de evolução quanto à diminuição dogasto público”, explicou o presidente.

Dividido em seis painéis, o seminário teve aofinal do encontro uma análise geral sobre as expe-riências apresentadas por cada estado, feita porFernando Luiz Abrucio, professor da FundaçãoGetúlio Vargas, e Francisco Gaetani. Todo o materialdiscutido foi selecionado para a elaboração de umrelatório que será transformado posteriormente empublicação, a ser divulgada de forma ampla peloConsad.

Prestando contasSecretários de Administração avaliam, em seminário, experiênciasde gestão pública implementadas nos últimos anos, em cada estado


O professor da Fundação Getúlio José Carlos Vazprocurou destacar em seu relatório as tendências e osgrandes desafios em relação aos serviços de atendi-mento ao cidadão. “Onde nós estamos neste mo-mento?”, questionou. Segundo ele, está claro que jáexiste um modelo consolidado no caso das centraisde atendimento ao cidadão, ou nos poupa-tempo, ouno SAC da Bahia. Mas deixou claro: é preciso avan-çar ainda mais.

De acordo com a sua avaliação, já existe umpadrão de qualidade, um padrão de atendimento quevai ocupando espaço no estado e também nasociedade. “Vemos que já existem, também, movi-mentos voltados para o posterior a isso, buscandoprodutos específicos e pensando a aplicação de mo-delos de atendimento de alta qualidade, para políticaspúblicas específicas”, afirmou.

O palestrante lembrou da existência do grande usode sistemas móveis ou itinerantes atendendo aocidadão, uma vez que não existe, ainda, uma rede decentrais de atendimento que cheguem a toda parte, nos

municípios mais distantes. Por outro lado, ressaltouque “ainda não atingimos um nível de integração maisalto dentro dessas centrais de atendimento”, frisou.

Segundo ele, destacam-se duas questões em rela-ção a esse tipo de serviço. Primeiro, uma mudança cul-tural da organização dos estados e, depois, a questão datecnologia de informação, pois em vários locais aindase observam bases de dados dos sistemas de infor-mação que não conversam entre si.

Tendências relevantesEntre as tendências observadas nesse trabalho, Vaz

citou a de aproximação e o crescimento do uso do go-verno eletrônico, integrado com o sistema de atendi-mento presencial, que deve vir a ser articulado cominiciativas de inclusão digital. Outra tendência impor-tante, mencionou o relator, diz respeito aos recursoshumanos, atualmente já entendidos como um fator desucesso importante. “Parece-me que esse peso dasáreas de RH deve crescer, mas, por outro lado, há tam-bém uma tendência de terceirização de serviços, que,

Painel Atendimento ao Cidadão

Relator:José Carlos Vaz - Professor da Fundação Getúlio Vargas.

Melhoria dos serviços mudaram expectativas dapopulação em relação aos órgãos públicos

Palestrantes:

Bahia - Liliane Maria Araújo de Souza - Diretora de Desenvolvimento de Projeto daSuperintendência de Atendimento ao Cidadão do Governo da Bahia.

Goiás - Eduardo Vieira Scarpa - Gerente de Postos Fixos do Vapt-Vupt do Governo de Goiás.

São Paulo - Daniel Annenberg - Superintendente do Poupatempo do Governo de São Paulo.

Maranhão - Joedilma Teixeira dos Santos - Assessora da diretoria-geral do Viva Cidadão doEstado do Maranhão.

Tocantins - Eugênio Pacceli de Freitas Coêlho - Secretário de Administração do Estado do Tocantins.

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dependendo do modelo utilizado, pode gerar certa rotatividade de recur-sos humanos, o que torna mais difíceis os processos de capacitação.

Na opinião de Vaz, tais processos também tendem a ultrapassar osservidores diretamente envolvidos nas centrais de atendimento, espalhan-do-se para dentro dos governos. “Isso faz um diferença significativa emtermos da mudança da cultura de atendimento, da cultura de serviço”,enfatizou.

O técnico afirmou que um grande desafio é a forma como se deve ope-rar a expansão do sistema. Isso porque existe uma demanda, uma expectativade expandir os sistemas existentes, mas que esbarra numa questão econômi-ca séria, que é a quantidade de recursos para investimentos diversos.

Por outro lado, há também o desafio de encontrar novas formas para aprodução desses serviços, tais como apontar a idéia de terceirização, de pri-vatização ou de parcerias com empresas. Tema sobre o qual o profissionalapresenta uma avaliação cética: “Imagino que essa expectativa cresça e há odesafio de garantir que não redunde, no final, em custos maiores ou que ainteligência do sistema seja perdida e deixe de ficar nas mãos do governo”.

Já em relação à participação social, José Carlos Vaz acha que esse é umponto com poucos avanços, uma vez que não são vistos mecanismos for-mais de participação do cidadão na gestão dos sistemas de atendimento, departicipação na sociedade civil - que pode ser mais envolvida, tanto nocontrole social dos serviços como na própria operação dos serviços e naoperação da gestão.

“Uma questão correlata a essa é como usar de maneira mais sistemáti-ca a contribuição dos usuários para a avaliação dos serviços. Pode-se pen-sar no uso de um sistema de avaliação mais permanente, que possua con-tribuições sistemáticas e utilize grupos de referência da sociedade civil quesejam freqüentemente consultados para contribuir com a avaliação deserviços”, ressaltou.

O relator do painel Gestão de Pessoas, NelsonMarconi, professor de economia da FGV e da PUC deSão Paulo e consultor na área de recursos humanos dosetor público, sugeriu em sua palestra sobre Gestão dePessoas que as administrações estaduais tentemavançar em direção a três estágios de reforma da áreade recursos humanos, até conseguir chegar no últimodeles, que prevê uma visão mais estratégica da área,tentando conciliar tal trabalho com os objetivos decada governo.

“Sei que são estágios demorados, pelo fato deserem difíceis e também porque alguns estão maisavançados e outros menos, mas acredito que as gestõesdeveriam caminhar nesse sentido”, afirmou. Oprimeiro estágio, citado pelo economista, seria paracorrigir as primeiras distorções e depois desenhar aspolíticas de cada administração. “É o da correção dosdesajustes, do qual não há como fugir, que é o mesmoque arrumar a casa”, comentou.

Segundo Marcone, no segundo estágio, de dese-nho de políticas, os gestores já poderiam pensar no ter-ceiro estágio, já que o segundo é quase que um apren-dizado para o terceiro. “As pessoas já sabem que nãoadianta fazer políticas desarticuladas”, ressaltou.

O professor disse, ainda, que ao seu ver falta paraalguns dos governos estaduais essa visão mais estraté-gica. Em alguns casos, apresentam em seus trabalhosaspectos de políticas consideradas pontuais, mas des-conectadas do restante dos serviços.

“Em muitos locais não há uma preocupação com otodo”, enfatizou. “Alguns estados estão mais avançadosnisso, outros menos e alguns realmente nem se deramconta dessa visão mais estratégica. Uma outra questão,que não vi discutida aqui e que está me preocupando,é a da previdência. Os governos estaduais só vão con-seguir avançar mais no momento em que fizerem essajunção com a área econômica, porque é essa área quedecide na administração”, alertou.

Painel Gestão de Pessoas

Relator:Nelson Marconi - Professor da Fundação Getúlio Vargas e da PUC de São Paulo.

Governos estaduais precisam fazer junção com a áreaeconômica, aconselha relator

Palestrantes:

Alagoas - Adriana Vilela Toledo Pedrosa - Superintendente Executiva de Recursos Humanos deAlagoas.

Bahia - Roberta de Alencar Santana Penedo - Diretora Administrativa de Recursos Humanosda Secretaria de Administração do Estado da Bahia.

Distrito Federal - Jozélia Praça de Medeiros - Subsecretária de Gestão de RecursosHumanos do Distrito Federal.

Minas Gerais - Jomara Alves da Silva - Assessora-chefe de Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos doEstado de Minas Gerais.

Piauí - José Pacífico de Moura Neto - Diretor de Negócios da Prodep - Empresa de Informática e Processamento deDados do Estado do Piauí.

Rio Grande do Norte - Paulo César Medeiros - Secretário de Administração do Estado do Rio Grande do Norte.


O especialista em Políticas Públicas e Gestão go-vernamental Ciro Christo afirmou que os estados pre-cisam construir uma visão estratégica sobre o quequerem do governo eletrônico e transformar isso emprograma e projetos abrangendo toda a administraçãopública. “O governo eletrônico tem de ser entendidocomo uma política que serve para potencializar as ou-tras políticas na área de gestão e de administraçãopública. É um tipo de política que perpassa as demais,potencializa os meios para que possam ocorrer e é paraisso que serve a tecnologia da informação, pois poten-cializa medidas na área administrativa e organiza-cional”, explicou.

De acordo com ele, o que se observa ainda hojeem grande parte dos estados é uma fragmentação,com assuntos da tecnologia da informação tratadosde forma isolada por cada secretaria, sem uma coor-denação global. “É esse o ponto mais importante paraque o governo eletrônico possa avançar”, ressaltou.Segundo o especialista, apesar de muitos estadosestarem adiantados quanto à coordenação global,

muitos não estão. Christo citou como sinal demudança de pensamento o exemplo de várias admi-nistrações estaduais que anunciaram a pretensão defazer planos diretores em tecnologia da informaçãoou um planejamento estratégico para o governoeletrônico.

Em sua avaliação, o seminário mostrou que exis-tem bem mais avanços do que se sabe nas adminis-trações estaduais, até mesmo em áreas que colocam osestados na vanguarda em termos de administraçãopública no Brasil. “O Consad é uma iniciativa quecresceu e ganhou corpo. Permite que os estados com-partilhem experiências entre eles e isso é muito impor-tante. Está construindo uma relação horizontal entreos estados porque estes trocam experiências, se ajudammutuamente e até podem atuar de forma política, porexemplo, levando questões que sejam relevantes para oCongresso Nacional ou o Executivo. Nesse sentido, oConsad é um marco que se coloca na perspectiva dofortalecimento das áreas de gestão nas administraçõespúblicas”, assegurou.

Painel Governo Eletrônico

Relator:Ciro Campos Christo - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.

Especialista chama a atenção de estadospara visão mais estratégica

Palestrantes:

Distrito Federal - Edson Kazushigue Teramatsu - Assessor especial de Acompanhamento eAvaliação da Gestão do GDF na Secretaria de Gestão Administrativa.

Paraíba - Gustavo Nogueira - Secretário de Administração do Estado da Paraíba.

Paraná - Marcos Vinícius Ferreira Mazoni - Diretor-presidente da Companhia de Informáticada Paraná (Celepar).

Pernambuco - Joaquim Castro de Oliveira - Secretário-executivo de Modernização da Gestão e do Governo Digital doEstado de Pernambuco.

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Para o professor da Universidade de BrasíliaHumberto Falcão, o que mais chama a atenção nasexperiências apresentadas no painel Formas deEstruturação do Governo Estadual é o fato de osestados estarem implementando uma variedademuito abrangente de políticas de gestão pautadas emsuas próprias experiências e problemas, e não maisnas experiências do governo federal, como no passa-do. “Há uma dinâmica própria, coisas novas aconte-cendo, problemas sendo identificados e reações aesses problemas acontecendo de uma maneira muitooriginal. E, além disso, são políticas que estão sendofeitas de uma maneira crescentemente integrada,buscando uma maior coerência e consistência entresi”, acrescenta Falcão.

Para o relator, a grande questão é o que estáhavendo de novo em relação às formas de estrutu-ração e quais são os movimentos e os problemas rela-cionados às estruturas organizacionais. Para realizar aanálise, Humberto Falcão dividiu o governo em duas

partes: a parte de cima da estrutura e a parte de baixoda estrutura governamental.

“O grande problema na parte de cima, que euclassifico de cúpula, é que ela é relativamente instá-vel, quando deveria ser relativamente estável.” Falcãoexplica que essa instabilidade se deve às recom-posições das equipes de governo, em função danecessidade de coalizões para melhorar a governabi-lidade, e à necessidade das reorganizações raciona-lizadoras de cortes por conta do ajuste fiscal. E paraque esses fatos ocorram sem tornar a cúpula muitoinstável, o relator aponta duas soluções - uma umpouco mais conservadora e outra solução mais he-terodoxa.

A mais conservadora é criar a figura de secre-tários superiores a outros secretários. Seriam secre-tarias intermediárias entre o governador e os secretá-rios, que receberiam a denominação de secretarias espe-ciais. “São poucos, variam entre quatro e nove. Eles ser-vem como elementos de convergência para facilitar a

Painel Formas de Estruturação do Governo Estadual

Relator:Humberto Falcão - Professor da Universidade de Brasília.

Estados implementam políticas de gestão pautadosem suas próprias experiências

Palestrantes:

Alagoas - Alexandre Borges Afonso - Diretor-geral do Instituto Publics para o Desenvolvimentoda Gestão Pública.

Sergipe - Maria do Carmo Marcondes Piloto Silva - Diretora da Escola de AdministraçãoPública e Gestão Governamental de Sergipe.

Pará - Frederico Aníbal Monteiro - Secretário de Administração do Estado do Pará.

Santa Catarina - Marcos Luiz Vieira - Secretário de Administração do Estado de Santa Catarina.

São Paulo - Evelyn Levy - Subsecretária de Gestão e Recursos Humanos do Estado de São Paulo.


coordenação do governador. É uma alternati-va ortodoxa porque ela se baseia na criação deuma caixinha, de um nível hierárquico inter-mediário entre o governador e o secretário,mas ela é válida e mostra bons resultados.”

A outra sugestão de solução é aintrodução de modelos de gestão matricial deresultado. “É uma matriz, é um cruzamentoentre programas e unidades da estrutura dojeito que as unidades estão, quer dizer, nãoimplica uma reorganização, implica usaralguns pedaços da estrutura, aqueles pedaçosque estão mais diretamente vinculados à ge-ração de resultados dos programas priori-tários de governo. Isso tem dado muito certoem Minas Gerais, em Alagoas, em Sergipe, aopasso que as soluções ortodoxas têm dadomuito certo no Pará, em Alagoas também eno próprio DF.”

Em relação à base, que é a outra parte doproblema das “Formas de Estruturação”, oprofessor argumenta que o ideal da base, con-trariamente ao da cúpula, é que ela seja real-mente muito flexível. “A base não é relativa-mente estável, pelo contrário, ela é instável, elacompõe uma série de arranjos, vamos dizerassim, que mudam muito rapidamente para

proporcionar uma boa implementação depolítica pública.” Ele explica que a idéia da baseé tentar aproximar ao máximo a decisão e aprestação do serviço onde ele é demandado.“Então, isso significa que vai requerer estraté-gias de municipalização, de regionalização, deparceiras com o terceiro setor, que dispõe decondições gerenciais muito mais vantajosaspara entregar serviços públicos, alguns serviçosde relevância pública, do que o próprio estado.E aí o grande problema é a rigidez das organi-zações incumbidas da implementação de polí-ticas. Elas não deveriam ser rígidas e elas são,elas são sujeitas a um manto regulamentarmuito pesado, muito incapacitante.” Para Fal-cão, o ideal é que os modelos institucionais deautarquia, fundação, empresa pública pudes-sem ser revistos e dotados de autonomia e deflexibilidade voltadas para resultado, modeloscontratuais de gestão, modelos de regionaliza-ção, de municipalização, etc.

“Há casos de sucesso, como os de SãoPaulo e Minas Gerais. Eles merecem ser dis-seminados para que aqueles estados que porventura ainda tenham dúvida em implemen-tar essas inovações possam fazê-lo com maisconfiança e tranqüilidade.”

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De um modo geral, a avaliação que se tem sobre agestão de compras e suprimentos por parte dos gover-nos estaduais é de que esta era, até bem pouco tempo,uma área em situação crítica, desordenada, com poucasistematização e renegada ao segundo plano. Essa foi aradiografia feita pelo especialista Caio Marine, profes-sor da Fundação Dom Cabral, consultor em gestãopública e pesquisador do Instituto Publics - palestrantedo Consad no painel sobre o tema.

Segundo ele, como a gestão de compras passou aser discutida de forma consistente nos últimos anos,todos os governos seguiram praticamente a mesmalinha de estruturação, que foi a de estruturar uma áreacentral como normativa, fortalecer áreas centralizadas,informatizar os processos de compras e criar soluçõesinovadoras. “O Consad, pelo fato de se reunir commuita freqüência e ter esse espírito crítico comparti-lhado, permitiu que a maior parte dessas experiênciasfosse disseminada nos estados. Esse é o grande resulta-do positivo que o evento mostrou”, disse Marine.

O especialista citou como alguns pontos a serseguidos pelos governos estaduais neste caminho. Umdeles é a consolidação do processo já iniciado. “É pre-ciso impedir que eventuais descontinuidades adminis-trativas comprometam essa continuidade, que é muitoimportante. Também é necessário incorporar os novostemas, as novas questões que aqui foram colocadas, aosprogramas, não apenas na área de compras”, acentuou.

Painel Gestão de Compras e Suprimentos

Relator:Caio Marine - Professor da Fundação Dom Cabral e consultor em Gestão Públicae pesquisador do Instituto Publics.

Governos estaduais reestruturaram área e seguirampraticamente a mesma linha

Palestrantes:

Bahia - Phedro Pimentel dos Santos Neto - Superintendente de Serviços Administrativos daSecretaria de Administração do Estado da Bahia.

Ceará - Ocione Marques Mendonça - Coordenador de Racionalização da Secretaria deAdministração do Estado do Ceará.

São Paulo - Agnaldo do Carmo Lopes - Coordenador do Núcleo de Apoio ao Comitê deQualidade da Gestão Pública e do Sistema Estratégicas de Inofmações da Casa Civil do Estado de São Paulo.

Mato Grosso - Geraldo de Vitto Júnior - Secretário de Administração do Estado de Mato Grosso.


Convidada para falar no seminário do Consadsobre as novas formas de gestão pública, a professo-ra da Fundação Getúlio Vargas, Regina Pacheco, afir-mou que foram observados vários avanços no traba-lho de gestão por resultados e de contratualizaçãopor resultados. Motivo pelo qual ela recomenda àsgestões estaduais que não façam vínculos muito dire-tos com o orçamento de cada administração. “Éinteressante que não se faça vinculo com remune-ração de desempenho, porque antes é necessáriomudar mentalidades, mudar toda uma cultura, o queleva mais tempo”, assegurou.

A professora também recomendou aos estadosuma atenção especial em relação ao desenvolvimen-to de gerentes e dirigentes, uma vez que serão eles osque vão apoiar essa mudança de cultura e ajudar a

difundir a visão voltada para resultados do setorpúblico. “O terceiro aspecto que acho que vale apena mencionar é divulgar o máximo possível essescontratos de resultado, que devem ser disponibiliza-dos na Internet, ainda que os resultados sejam apre-sentados de forma agregada, mostrando acordos,indicadores e metas. Isso ajuda a caminhar”, acen-tuou Regina.

Segundo ela, o trabalho do Consad, de troca deexperiências entre as várias administrações numacooperação horizontal, é fundamental. “Toda idéiade formação de redes, hoje, se apóia em relações ho-rizontais e não numa hierarquia. Ao meu ver, a opor-tunidade proporcionada pelo conselho tem con-tribuído para o avanço do tema da administraçãopública nos estados.”

Painel Novas Formas de Gestão Pública

Relator:Regina Pacheco - Professora da Fundação Getúlio Vargas.

Professora alerta: estados não devem fazer vínculosdiretos entre gestão por resultadose remuneração de desempenho

Palestrantes:

Espírito Santo - Ricardo de Oliveira - Secretário de Gestão e Recursos Humanos do Governodo Espírito Santo.

Minas Gerais - Carolina Siqueira Lemos - Diretora de Modernização e Gestão do Estado deMinas Gerais.

Paraná - Marcos Vinícius Ferreira Mazoni - Diretor-presidente da Companhia de Informáticada Paraná (Celepar).

Pernambuco - Maurício Serra Moreira da Cruz - Gerente de Monitoramento e Avaliação do Governo de Pernambuco.

Roraima - João Bezerra Magalhães Neto - Diretor-geral do Instituto de Modernização do Estado de Roraima.

Sergipe - Marcilio de Medeiros Brito - Gerente-executivo do Programa Estruturante de Gestão.

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Na opinião dos relatores do seminário, FernandoLuiz Abrucio, professor da Fundação Getúlio Vargas, eFranciso Gaetani, assessor especial do Programa dasNações Unidas no Brasil, é indiscutível que os estadostêm obtido avanços na gestão pública, mas para que taisavanços melhorem as políticas públicas é preciso rede-finir o papel desses estados. Ou seja, em paralelo aosavanços da gestão pública, ainda há muito caminho apercorrer, num processo que envolve não só a ação inter-na de cada administração, mas também a rediscussãopolítica e administrativa da relação dessas gestões com osmunicípios e, particularmente, com a União.

Abrucio destacou o patrimonialismo como oprimeiro grande erro observado na história do país.Segundo ele, ainda existe um grande clientelismo doEstado brasileiro, menor do que era observado há umaou duas décadas, mas, ainda, muito grande. “É precisoprofissionalizar a administração pública brasileira, oque não significa criar uma administração pública cor-porativa. Funcionários públicos têm de ter qualidade,ser incorporados por mérito, e avaliados por isso”,aconselhou.

Na opinião do especialista, para que o Estadobrasileiro possa caminhar para a profissionalização pre-cisa, de um lado, abandonar o clientelismo e de outro,abandonar o corporativismo. “Se nós nos livrarmosdessas duas pragas, teremos condições de ter umaadministração pública profissional, que planeja oEstado para longo prazo, mas que é passível de avalia-ção e, caso não tenha a qualidade necessária, ao longode certo tempo, deve ser reformulada”, enfatizou.

Ao falar sobre o Programa Nacional de Apoio àModernização da Gestão e do Planejamento dosEstados e do Distrito Federal (Pnage), os relatoresapontaram que o programa mostrou que os estados

têm conseguido avançar, mas apresentam problemasestruturais. Citou entre os principais os recursoshumanos, a desarticulação entre os sistemas, a falta deplanejamento e a informática precária. “A qualidade e opróprio planejamento da força de trabalho, tudo isso émuito falho nos estados. E os setores de recursoshumanos são fundamentais porque consistem na moladas reformas. Não adianta trazer o melhor modelo degestão para as administrações estaduais se o setor deRH não vier junto”, enfatizou Abrucio.

Segundo ele, a situação não é diferente no governofederal, que é formado por um conjunto de caixinhas.“Temos a caixinha da saúde, a caixinha da educação,etc.”, comparou, ao acrescentar que os estados termi-nam repetindo esses erros observados por parte doExecutivo federal.

Outros dois pontos ressaltados pelos relatorescomo questões que precisam melhorar bastante nasatuais gestões são a qualidade da informação produzi-da pelos estados - que levará a um planejamento deforma mais elaborada - e, ainda, a redefinição da iden-tidade dos estados, levando em conta a articulaçãodestes com municípios, outras unidades da federação ea sociedade de um modo geral. “É aí que é precisoavançar mais. Os estados avançaram muito em mode-los de gestão, seja na parte fiscal, no governo eletrôni-co, nas compras governamentais ou no controle depatrimônio. Mas isso precisa estar articulado à identi-dade do governo estadual”, destacou.

Os relatores aconselharam as gestões estaduais aatuar como o conselheiro Acácio, personagem do es-critor Eça de Queiroz, agindo com compartilhamentoe articulação. “Só com maior entrelaçamento entre osníveis de governo é que as políticas públicas de cadaum e de todos serão melhores”, concluiu.

Conclusão Geral

Relatores do Seminário:Fernando Luiz Abrucio - Professor da FundaçãoGetúlio Vargas.Francisco Gaetani - Coordenador da Unidade deGoverno do Programa das Nações Unidas para oDesenvolvimento (PNUD/Brasil).

Para especialistas, rediscussão política e administrativa de estados communicípios e União é fundamental para garantir avanços já obtidos


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EXPEDIENTE

PRESIDÊNCIA

Presidente: Geraldo de Vitto Junior - Mato Grosso1º Vice-Presidente: Valter Oliveira Silva - Alagoas2º Vice-Presidente: Ricardo de Oliveira - Espírito Santo

JUNTA FISCAL

Flora Valladares Coelho - AcreRedomarck Nunes Castelo Branco - AmazonasEugênio Pacceli de Freitas Coelho - Tocantins

SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO

Acre – Flora Valladares CoelhoSecretária de Gestão AdministrativaAlagoas – Valter Oliveira SilvaSecretário-Executivo de Administração, Recursos Humanos e Patrimônio1º Vice-Presidente do CONSADAmapá – Haroldo Vitor de Azevedo SantosSecretário de Estado de AdministraçãoAmazonas – Redomarck Nunes Castelo BrancoSecretário de Estado de Administração, Recursos Humanos e PrevidênciaBahia – Ana Lucia Barbosa Castelo BrancoSecretária de Administração do Estado da BahiaCeará – Marcus Augusto Vasconcelos Coelho Secretário de Administração do Estado do CearáDistrito Federal – Maria Cecília LandimSecretária de Estado de Gestão AdministrativaEspírito Santo – Ricardo de OliveiraSecretário de Estado de Gestão e Recursos HumanosGoiás – Manoel Xavier Ferreira FilhoPresidente da Agência Goiana de Administração e Negócios PúblicosPresidente do ConsadMaranhão – Simão Cirineu DiasSecretário de Estado de Planejamento, Orçamento e GestãoMato Grosso – Geraldo Aparecido de Vitto JuniorSecretário de Administração do Estado de Mato GrossoPresidente do ConsadMato Grosso do Sul – Ronaldo de Souza FrancoSecretário de Estado de Gestão PúblicaMinas Gerais – Renata Maria Paes de VilhenaSecretária de Estado de Planejamento e Gestão Pará – Frederico Aníbal da Costa MonteiroSecretário-Executivo de Estado de Administração

Paraíba – José Aguinaldo Ramos de BritoSecretário de Estado de AdministraçãoParaná – Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado de Administração e da PrevidênciaPernambuco – Maurício Eliseu Costa RomãoSecretário de Administração e Reforma do EstadoPiauí – Lucile de Sousa MouraSecretária de Estado de AdministraçãoRio de Janeiro – Sheila Luci Abel de MelloSecretária de Administração e Reestruturação do EstadoRio Grande do Norte – Paulo Cézar Medeiros de Oliveira Jr.Secretário de Administração e Recursos HumanosRio Grande do Sul – Jorge Celso GobbiSecretário de Administração e dos Recursos HumanosRoraima – Luciano Fernandes MoreiraSecretário de Estado de AdministraçãoRondônia – Valdir Alves da SilvaSecretário de Estado de Planejamento, Coordenação Geral e AdministraçãoSanta Catarina – Constâncio Alberto Salles MacielSecretário de Estado de AdministraçãoSão Paulo – Evelyn LevySubsecretária-executiva de Gestão e RH da Secretaria de Estado deAdministração de São PauloSergipe – Marilene Souza AlvesSecretária de Estado de AdministraçãoTocantins – Eugênio Pacceli de Freitas CoelhoSecretário de Estado de Administração

Produção, edição e redaçãoLuciana [email protected]çãoLenita [email protected] Gráfico e CapaJorge Humberto Ribeiro [email protected]

Revista Governança e DesenvolvimentoConselho Nacional de Secretários de Administração – CONSADEndereço: SRTVS - Qd. 701 - Lote 4 - Bl. O - Entrada ASalas 128/130 - Brasília-DFFone: 61 - 3226 6569 / 9977 0170 - Site: www.consad.org.brE-mail: [email protected]ária-executiva: Iracy Gomes Nunes

Revisão de textoJoelita AraújoFotografias e matériasComunicação das Secretarias de Admi-nistração dos seus respectivos estadosImpressãoAlpha GráficaTiragem1.500 exemplares

REVISTA


Ano 3 • Nº 5 • Junho de 2006

Serminário/ FórumAvaliação e disseminação de experiênciasna Gestão Pública dos Estados

EntrevistaBlairo MaggiGovernador de Mato Grosso

PnageUnião assina contrato com BID

Consad - Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração

[email protected]

governanÇa & - consad | conselho nacional de...

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