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  • III Congresso Consad de Gesto Pblica

    AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS: UMA RESPOSTA AOS DESAFIOS

    ENFRENTADOS NA GESTO DO DESEMPENHO NO

    GOVERNO DE MINAS GERAIS

    Kacio Junqueira Oliveira Maria Aparecida Muniz Jorge Dias

    Naide Souza de Albuquerque Roquette

  • Painel 23/089 Seleo e desempenho de ocupantes de cargos gerenciais e de direo

    AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS: UMA RESPOSTA AOS

    DESAFIOS ENFRENTADOS NA GESTO DO DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS

    Kacio Junqueira Oliveira Maria Aparecida Muniz Jorge Dias

    Naide Souza de Albuquerque Roquette

    RESUMO O presente artigo abordar a experincia de desenvolvimento e implementao da metodologia de Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. A Avaliao de Desempenho Individual foi instituda, em 2003, para todos os servidores efetivos, inclusive, para aqueles em funes de gerncia e assessoramento. Aps quatro ciclos de avaliao, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, rgo responsvel por normatizar e coordenar a poltica de recursos humanos estadual, no mbito do Projeto Estruturador de Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos, desenvolveu um novo modelo de avaliao para os gestores pblicos. O artigo analisar esse modelo, que representa uma grande inovao na Administrao Pblica Brasileira em termos de avaliao de desempenho, pois contempla tanto a avaliao de competncias quanto a avaliao de resultados. A primeira possui trs fontes de avaliao (superior, equipe e auto-avaliao) e baseada no Perfil de Competncias definido para os Gestores Pblicos e a segunda corresponde avaliao dos resultados pactuados no Acordo de Resultados. A juno dessas duas lgicas possibilitou a construo de um sistema de avaliao mais consistente e que estimula o aprimoramento da atuao dos Gestores Pblicos.

  • SUMRIO

    1 INTRODUO........................................................................................................ 03

    2 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO................................................ 06

    3 GESTO POR COMPETNCIAS........................................................................... 09

    4 PERFIL DE COMPETNCIAS DOS GESTORES PBLICOS............................... 11

    5 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS....................... 13

    5.1 Processo de construo do novo modelo............................................................ 13

    5.2 Descrio do modelo........................................................................................... 15

    5.3 Implementao nas Secretarias de Estado 1a fase.......................................... 21

    6 CONCLUSO......................................................................................................... 24

    7 REFERNCIAS....................................................................................................... 25

  • 3

    1 INTRODUO

    Um dos principais alicerces da reforma gerencial promovida no Estado de

    Minas Gerais a partir de 2003, no mbito do Programa Choque de Gesto, foi a

    implementao de um modelo de gesto de pessoas pautado no mrito e na

    valorizao do servidor.

    Na primeira gerao do Choque de Gesto (2003-2006), foi promovida a

    reviso da poltica de recursos humanos, tendo como principal elemento a instituio

    da avaliao de desempenho para os servidores de todos os rgos e entidades da

    Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, que

    integrou o rol de aes do Projeto Estruturador "Choque de Gesto: Pessoas,

    Qualidade e Inovao na Administrao Pblica".

    O modelo de avaliao de desempenho foi desenhado com regras

    diferenciadas para o servidor em perodo de estgio probatrio, processo

    denominado Avaliao Especial de Desempenho (AED), e para o servidor estvel,

    chamada Avaliao de Desempenho Individual (ADI), mas ambos com metodologias

    e critrios comuns, relacionados natureza do cargo ocupado pelo servidor se

    tcnico ou de direo ou de assessoramento, facultado aos rgos e entidades a

    alterao da metodologia de acordo com suas especificidades.

    Toda a concepo do modelo foi de responsabilidade da Secretaria de

    Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG), rgo responsvel pela formulao,

    normatizao e definio de diretrizes da poltica de gesto de pessoas da

    Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, bem

    como a coordenao de sua implementao, em parceria com as Unidades Setoriais

    de Recursos Humanos (USRHs) de cada rgo e entidade.

    Aps quatro anos de implementao e vrias mudanas incrementais, o

    modelo que se mostrou adequado para a primeira onda de mudanas comeou a

    demonstrar oportunidades de melhoria, deixando claro que a avaliao no estava

    gerando uma real mensurao do desempenho de cada servidor, nem estava

    alinhada s estratgias institucionais.

  • 4

    Com a segunda gerao do Choque de Gesto (2007-2010), tornou-se

    premente a necessidade de criar uma metodologia de avaliao orientada para as

    competncias entregues no contexto de trabalho e que possibilitasse o alinhamento

    com as estratgias institucionais.

    Nesse contexto, com o intuito de trazer novos avanos para a poltica de

    gesto do desempenho concebida na primeira gerao do Choque de Gesto, o

    Governo de Minas Gerais, desde 2007, vem implementando aes que tm como

    base a gesto por competncias. O objetivo principal trabalhar com um modelo

    que seja instrumento efetivo de alinhamento entre misso e estratgia institucional e

    a gesto de pessoas, bem como possibilitar a integrao entre os subsistemas de

    recursos humanos. Nesse sentido, foram implementados o Projeto Estruturador

    Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos, que tem como pblico alvo

    os gerentes da estrutura bsica e intermediria dos rgos e entidades, e o Projeto

    Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho, voltado para os

    servidores efetivos. O dois Projetos so coordenados pela Secretaria de Estado de

    Planejamento e Gesto.

    Com o referido Projeto Estruturador emergiu uma nova perspectiva

    estratgica de atuao dos gestores pblicos, verificando-se que no bastava que

    as mesmas possussem conhecimentos especficos e atualizados sobre a rea. O

    comportamento dos gestores deveria refletir o seu efetivo comprometimento com as

    diretrizes do governo e com os objetivos institucionais, sempre com foco nos

    resultados e no interesse pblico.

    Esse Projeto Estruturador teve como objetivo profissionalizar a gesto

    pblica por meio da seleo, avaliao e desenvolvimento de gestores pblicos para

    a melhoria da qualidade dos servios prestados pelas instituies pblicas mineiras,

    sendo composto pelas seguintes aes:

    Certificao ocupacional.

    Mapeamento das competncias bsicas dos gestores pblicos.

    Programa de desenvolvimento para os gestores pblicos PDG Minas.

    Desenvolvimento e aplicao de metodologia de avaliao de

    desempenho de gestores pblicos.

  • 5

    O presente artigo abordar essa ltima ao e, para tal, foi estruturado

    em seis sees. A Seo 2 trata do histrico da implementao da avaliao de

    desempenho para os servidores do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. A

    Seo 3 traz a fundamentao terico que embasou a construo do novo modelo

    de avaliao de desempenho dos gestores pblicos. Na Seo 4 apresentado o

    Perfil de Competncias dos Gestores Pblicos, input para as aes de

    desenvolvimento, de avaliao de desempenho e de certificao profissional. J a

    Seo 5 trabalha com o modelo de Avaliao de Desempenho dos Gestores

    Pblicos, desde o seu processo de construo at a sua primeira fase de

    implementao. Por fim, na Seo 6, so apresentadas as concluses, destacando-

    se os pontos de inovao do modelo e as lies aprendidas.

  • 6

    2 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

    Esta seo apresentar as principais caractersticas do processo de

    avaliao de desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais, focando na

    metodologia de avaliao construda inicialmente para mensurar o desempenho dos

    servidores efetivos em exerccio de cargo de provimento em comisso de direo.

    Apesar da avaliao de desempenho destes servidores ser divida em dois

    processos: 1) Avaliao Especial de Desempenho (AED), destinada aos servidores

    em perodo de estgio probatrio para aferir sua aptido no exerccio do cargo

    ocupado, com o fim de conferir ou no a estabilidade; 2) Avaliao de Desempenho

    Individual (ADI), para os servidores estveis e detentores de funo pblica, que tem

    dentre seus objetivos aprimorar o desempenho do servidor e ser instrumento de

    alinhamento das metas individuais com as institucionais; ser descrito apenas o

    modelo de ADI, pois ele abrange o maior nmero de servidores.

    A Avaliao de Desempenho Individual (ADI) foi instituda para toda a

    Administrao Direta, Autrquica e Fundacional, abrangendo 61 rgos e entidades,

    com o fim de observar e analisar de maneira contnua o desempenho do servidor

    com base em suas metas, atividades e tarefas e de, principalmente, instituir um

    modelo de gesto de pessoas baseado na meritocracia.

    A base legal da ADI a Lei Complementar n 71, de 30 de julho de 2003,

    regulamentada pelo Decreto n 43.672, de 4 de dezembro de 2003, que foi

    substitudo pelo Decreto n 44.559, de 29 de junho de 2007, devido a mudanas

    promovidas no processo de avaliao, aps trs anos de implantao. Um dos

    principais motivos que ocasionaram essas mudanas foi o fato do modelo de ADI ter

    sido concebido pela SEPLAG, sem a participao dos rgos e entidades afetados.

    O 1 perodo avaliatrio ocorreu de julho de 2004 a junho de 2005 e,

    atualmente, os servidores esto no 6 perodo avaliatrio, sendo que, desde 2008,

    os perodos passaram a coincidir com o ano civil (janeiro a dezembro).

    O processo de ADI dos servidores efetivos em exerccio de cargo de

    provimento em comisso de direo compreende as seguintes etapas:

  • 7

    Negociao do desempenho: no incio do perodo avaliatrio, a chefia

    imediata, junto com o servidor, estabelece as metas e atividades no

    Plano de Gesto do Desempenho Individual (PGDI) um plano de

    trabalho , que devero ser realizadas pelo servidor ao longo do

    perodo avaliatrio.

    Acompanhamento do desempenho: a chefia imediata, juntamente com

    o servidor, faz no mnimo dois acompanhamentos das metas e

    atividades estabelecidas no PGDI. Essa etapa a mais relevante de

    todo o processo, porque abrange retornos para o servidor sobre o seu

    trabalho e o que deve ser melhorado, para que ele tenha condies de

    se adaptar antes mesmo de chegar ao trmino do perodo.

    Registro do desempenho: no final do perodo avaliatrio, o servidor

    avaliado por sua chefia imediata com base nos critrios Competncia

    Gerencial; Competncia Tcnica; Competncia Interpessoal; e

    Disciplina.

    O servidor, aps o resultado da sua avaliao, tem duas instncias de

    recursos, caso discorde do resultado do seu processo. O resultado da avaliao

    registrado numericamente, variando at 100 pontos.

    No referido processo, no h avaliao de metas no nvel individual, nem

    de equipe, apenas no nvel institucional, por meio do Acordo de Resultados.

    Tambm no se trabalha com a lgica da Gesto por Competncia.

    A partir do resultado da avaliao, a legislao estabeleceu alguns

    vnculos com outros subsistemas de recursos humanos:

    Poltica de Desenvolvimento do servidor: os servidores com notas

    abaixo de 70 pontos tero sua capacitao priorizada.

    Remunerao varivel: pagamento de gratificaes, em determinadas

    carreiras, e do adicional de desempenho proporcionalmente ao

    resultado da avaliao.

    Planos de carreiras: para progresso na carreira, o servidor precisa

    possuir dois anos de efetivo exerccio e duas avaliaes com resultado

    igual ou superior a 70 pontos; para promoo, necessrio possuir

    cinco anos de efetivo exerccio, cinco avaliaes com resultado igual ou

    superior 70 pontos e a escolaridade exigida para o nvel.

  • 8

    Exonerao: o servidor exonerado do seu cargo de provimento em

    comisso, caso apresente resultado inferior a 70 pontos em sua ADI.

    A cada ano de implementao da ADI, pode-se perceber mudanas

    positivas nos comportamentos dos servidores e, at mesmo, das chefias imediatas.

    Mas, por outro lado, principalmente com a concentrao das pontuaes nas faixas

    acima de 70 pontos, ficou clara a necessidade de aperfeioamento do modelo. Seria

    necessrio construir um novo modelo de avaliao que permitisse identificar as

    competncias entregues por cada servidor no contexto de trabalho e possibilitasse o

    alinhamento com as estratgias institucionais.

    Neste contexto, o Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao

    dos Gestores Pblicos foi o viabilizador da construo do modelo de avaliao de

    desempenho dos gestores pblicos, que trouxe em sua essncia a juno de duas

    lgicas: competncias e resultados. Sendo assim, a seguir sero apresentadas as

    bases tericas da gesto por competncias que fundamentaram o desenho do

    novo modelo.

  • 9

    3 GESTO POR COMPETNCIAS

    A gesto de pessoas por competncias tem sido empregada nas

    organizaes como importante ferramenta por incentivar a criao de solues que

    agreguem valor aos seus produtos e/ou servios por parte de seus colaboradores.

    Sua premissa a de que, se os funcionrios realizarem suas atividades de forma

    crtica e inovadora, alinhados ao planejamento estratgico da organizao em que

    atuam, haver benefcios a serem desfrutados por ambas as partes. Por um lado, a

    instituio ter sua marca solidificada no mercado atravs de vantagens

    competitivas criadas pela atuao de sua fora de trabalho, que por sua vez passar

    a ser mais valorizada pelo seu desempenho. Condies estas altamente desejadas

    em um contexto de grande competitividade e instabilidade no qual as organizaes

    esto inseridas atualmente.

    Para o correto entendimento do modelo de gesto por competncias, faz-

    se necessrio melhor delimitar o conceito de competncia empregado no presente

    trabalho/artigo. Apesar de ter sido estudado ao longo das ltimas trs dcadas, o

    conceito de competncia tem sido utilizado em diferentes formatos e ainda

    permanece em evoluo. A corrente mais difundida tem origens nos trabalhos de Le

    Boterf (1994) e Zarifian (2001) e caracteriza a competncia dos indivduos como

    decorrente da articulao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas

    situaes enfrentadas no trabalho.

    O conhecimento o conjunto de saberes acumulados por uma pessoa

    durante sua trajetria pessoal e profissional, seja atravs de aes formais ou

    informais de aprendizagem, o domnio tcnico sobre determinados contedos. A

    habilidade est relacionada com a execuo de alguma atividade que envolva

    instaurao dos conhecimentos armazenados durante a vida por parte de um

    indivduo. Ter esse recurso indica que o indivduo sabe como fazer uma determinada

    tarefa, trabalho, etc., dentro de um determinado processo. Por fim, a atitude diz

    respeito conduta das pessoas no interior de uma organizao. Trata-se do

    comportamento assumido diante dos aspectos sociais e afetivos presentes no

    contexto da organizao.

    Destarte, a presena de indivduos extremamente qualificados no mbito

    de uma empresa no garantia de rendimento superior frente aos concorrentes.

    Paralelamente, fundamental que cada integrante de uma organizao tenha uma

  • 10

    atitude favorvel aplicao destes conhecimentos em situaes concretas de

    trabalho para gerar resultados cada vez melhores.

    Dessa forma, no se pode confundir potencial com competncia. A

    competncia a forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertrio de

    conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar

    valor para a organizao no qual est inserida (competncia em ao). Esta

    agregao de valor implica em uma contribuio efetiva da pessoa ao patrimnio

    de conhecimento da organizao. (DUTRA, 2004).

    Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o indivduo

    contribua para a consolidao da viso de futuro de sua instituio incentivar e

    valorizar suas competncias, direcionando-as e desenvolvendo-as de forma

    alinhada aos objetivos estratgicos organizacionais.

    Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e o que parece

    melhor responder s novas necessidades organizacionais parece ser o modelo de

    gesto de pessoas por competncias, que define quais so os conhecimentos,

    habilidades e atitudes necessrios aos indivduos.

    O grande apelo adoo da gesto de competncias pelas organizaes

    pode ser entendido quando se compreende o ciclo virtuoso que a mesma tende a

    gerar principalmente no que diz respeito ao processo de inovao e aprendizagem

    organizacional. O pressuposto o de que as pessoas, vendo suas diferentes

    entregas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais, gerando

    maiores benefcios para a organizao, que reconhecer as novas tecnologias e

    processos de produo propiciados pela iniciativa de cada indivduo ou equipe,

    passando a valoriz-las ainda mais.

    precisamente por acreditar na capacidade de alinhar os objetivos

    individuais aos institucionais, com vistas elevao da eficincia e eficcia

    organizacional, que esta metodologia foi escolhida como base para a construo do

    modelo da Avaliao do Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao

    Pblica, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo de Minas Gerais.

    Neste sentido, a prxima seo descreve o perfil de competncias

    gerenciais bsicas construdo no mbito do Projeto Estruturador Ampliao da

    Profissionalizao dos Gestores Pblicos, input para o modelo de avaliao de

    desempenho.

  • 11

    4 PERFIL DE COMPETNCIAS DOS GESTORES PBLICOS

    A metodologia da Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos foi

    construda a partir de um documento intitulado Perfil de Competncias dos Gestores

    Pblicos, que descreve 7 competncias essenciais (natureza genrica) para a

    atuao do corpo gerencial dos 64 rgos e entidades da Administrao Direta,

    Autrquica e Fundacional do Poder Executivo de Minas Gerais.

    As competncias definidas se inter-relacionam para compor um conjunto

    de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos

    gestores, conforme figura a seguir.

    Figura 1. Diagrama do Perfil de Competncias dos Gestores Pblicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, no Brasil

    O Desenho do Perfil de Competncias do Gestor Pblico, assim como a

    prpria Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblico, fez parte de um conjunto

    de aes do Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores

    Pblicos, gerenciado pela Superintendncia Central de Poltica de Recursos

    (SCPRH) da Subsecretaria de Gesto, da Secretaria de Estado de Planejamento e

    Gesto (SEPLAG) de Minas Gerais.

    GESTO DE PESSOAS

    LIDERANA

    DE EQUIPES

    VISO

    SISTMICA

    COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES

    E DE CONHECIMENTOS

    COMPETNCIA

    TCNICA

    CAPACIDADE INOVADORA

    ORIENTAO PARA

    RESULTADOS

  • 12

    A metodologia adotada para elaborao do referido perfil pautou-se no

    alinhamento estratgico s diretrizes do Governo de Minas Gerais e seguiu o rigor

    conceitual e metodolgico da gesto por competncias, constituindo-se na criao

    de um tipo ideal de perfil de competncias para os gestores pblicos, que serve

    como parmetro para anlise e comparao do grau de aderncia da prtica dos

    gestores ao perfil desejado.

    Foram realizadas entrevistas com a alta administrao das Secretarias de

    Estado, reunies com especialistas em gesto de pessoas e gestores pblicos que

    aprofundaram e enriqueceram o debate para a construo do Perfil de

    Competncias.

    Cada uma das 7 competncias possui uma definio e estruturada em

    cinco comportamentos esperados dos gestores, passveis de observao por parte

    dos avaliadores, alm de serem desdobradas em um conjunto de conhecimentos,

    habilidades e atitudes.

  • 13

    5 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS

    O modelo de avaliao de desempenho dos gestores pblicos mais

    uma iniciativa inovadora do Governo de Minas, que foi desenhado a partir de uma

    metodologia de trabalho bastante consistente, desde a fase de concepo, a partir

    de um rigor terico e tcnico, at a fase de implementao, com o detalhamento de

    todas as aes necessrias para assegurar o xito do processo. Dessa forma, a

    seguir sero abordadas as principais fases que culminaram na concepo e

    implementao do modelo em anlise.

    5.1 Processo de construo do novo modelo

    O desenho do modelo de avaliao de desempenho dos gestores

    pblicos foi coordenado pela equipe da Diretoria Central de Gesto do Desempenho

    (DCGD) da SEPLAG, observando as diretrizes das gerentes executiva e adjunta do

    Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos e,

    principalmente, do Gabinete da SEPLAG.

    O novo modelo deveria ser pautado no Perfil de competncias dos

    gestores pblicos, que substituiria os critrios de avaliao da metodologia de

    avaliao padro, apresentada na Seo 2.

    A equipe da DCGD apresentou algumas opes de metodologia para

    mensurar as competncias gerenciais, envolvendo escalas de avaliao, formas de

    apurao dos pontos, formato e redao dos comportamentos esperados.

    No momento de definio dos indicadores do Projeto Estruturador,

    pensou-se em criar um ndice de efetividade do gestor pblico, mas por dificuldades

    de construo e mensurao deste ndice, buscou-se por meio da metodologia de

    avaliao de desempenho incorporar uma varivel relacionada a resultados, como

    componente do desempenho de cada gestor.

    Assim, outra diretriz estabelecida para desenho do modelo de avaliao

    de desempenho dos gestores pblicos foi de que ele deveria contemplar duas

    perspectivas: competncias e resultados. Surgia, ento, a avaliao qualitativa e a

    avaliao quantitativa.

  • 14

    Como a avaliao quantitativa j estava toda desenhada dentro da

    sistemtica do Acordo de Resultados, a equipe preocupou-se em montar uma

    proposta consistente para a avaliao qualitativa, que englobou os seguintes pontos:

    Peso da avaliao qualitativa versus avaliao quantitativa: foram

    definidas duas opes: 60% e 40% ou 70% e 30%, respectivamente.

    Pblico-alvo: inicialmente, a proposta foi de implementar a ADGP, em

    2009, apenas nas 8 Secretarias de Estado que foram envolvidas no

    Programa de Desenvolvimento dos Gestores Pblicos PDG Minas,

    pois o ideal seria avaliar as competncias apenas dos gestores

    pblicos que tiveram a oportunidade de desenvolv-las, em 2008, no

    mbito desse Programa. E, em 2010, a ADGP seria estendida aos

    demais rgos e entidades, com os devidos ajustes identificados na 1a

    fase de implementao.

    Fontes de avaliao: entendeu-se que seria muito temerrio propor

    uma avaliao 360, que necessita de uma maturidade profissional e de

    uma capacidade operacional muito grande, com isso, apresentou-se a

    avaliao 180 (superior, auto-avaliao e equipe), como a alternativa

    mais oportuna e vivel.

    Escala e conceitos de avaliao

    Pesos das competncias gerenciais: duas alternativas foram

    apresentadas definio de pesos de acordo com o nvel

    (intermedirio ou bsico) do gestor pblico na estrutura organizacional

    ou peso 1 para todas as competncias (ou seja, sem peso).

    Instncias de recurso

    Concebida a proposta preliminar da avaliao de desempenho dos

    gestores pblicos, passou-se para a etapa de anlise e sugesto com o Gabinete da

    SEPLAG, as 8 Secretarias de Estado participantes do PDG Minas (inicialmente,

    piloto da implementao do modelo) e a Coordenao Intersindical (formada por

    representantes de 11 sindicatos ou associaes de servidores pblicos) e, por fim,

    retorno ao Gabinete para validao.

    Concluda essa etapa, foi elaborada minuta de decreto, instituindo o novo

    modelo, que foi apresentada para as Unidades Setoriais de Recursos Humanos de

    todos os rgos e entidades.

  • 15

    5.2 Descrio do modelo

    Como exposto na seo anterior, o modelo da ADGP composto por

    duas perspectivas distintas e complementares de aferio do desempenho: a

    avaliao qualitativa e a avaliao quantitativa. A primeira compreende a avaliao

    das competncias definidas no perfil do gestor pblico e a segunda a verificao dos

    resultados obtidos de acordo com a sistemtica do Acordo de Resultados.

    A ADGP foi regulamentada a partir da publicao do Decreto n 44.986,

    de 19 de dezembro de 2008. Nele foram estabelecidas as regras gerais de

    funcionamento do novo modelo de avaliao, como a ponderao entre avaliao

    qualitativa e quantitativa, pblico-alvo, periodicidade, critrios e fontes de avaliao,

    escala e instncias recursais.

    Por uma definio do Gabinete da SEPLAG, a ADGP foi aplicada, em

    2009, aos gestores das dezoito Secretarias de Estado. Esse grupo foi maior que o

    previsto durante a fase de concepo do modelo e englobou secretarias cujos

    gestores ainda no tinham concludo o PDGMinas, todavia, no se pode mensurar

    se houve prejuzo derivado desta definio. Em 2010, a avaliao ser estendida

    para os demais para os rgos autnomos, autarquias e fundaes Poder Executivo

    de Minas Gerais.

    Atendendo a uma recomendao emitida nos grupos de discusso, foi

    estabelecido que o resultado final da avaliao de desempenho seria obtido por

    meio da mdia ponderada dos resultados da avaliao qualitativa e quantitativa que

    tero os pesos de 70% e 30%, respectivamente, conforme Figura 2.

  • 16

    Figura 2: Representao do Modelo de ADGP Fonte: Apresentao utilizada nas Palestras para Gestores Pblicos da Secretarias de Estado, 2009.

    Avaliao qualitativa

    A avaliao qualitativa tem periodicidade anual, com incio em 1 de

    janeiro e trmino em 31 de dezembro de cada ano. Cabe ressaltar que, para os

    gestores em perodo de estgio probatrio, a etapa de avaliao fica condicionada

    data de ingresso na carreira.

    A avaliao qualitativa ser feita atravs da pontuao dos cinco itens de

    verificao (comportamentos esperados) definidos para cada uma das 7

    competncias gerenciais mapeadas, a saber: a) orientao para resultados; b) viso

    sistmica; c) compartilhamento de informaes e conhecimentos; d) liderana de

    equipes; e) gesto de pessoas; f) competncia tcnica; e g) capacidade inovadora1.

    Vale lembrar que, inicialmente, foi feita a opo pela manuteno de um

    peso igual para todas as competncias, por se tratarem de competncias que todos

    os gestores da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder

    Executivo do Estado de Minas Gerais devem possuir.

    Os responsveis pela avaliao so o gestor (auto-avaliao), sua chefia

    imediata e at trs integrantes de sua equipe, escolhidos aleatoriamente atravs de

    um sorteio realizado pelo Sistema de Avaliao de Desempenho (SISAD).

    1 Para visualizar o detalhamento das competncias e seus comportamentos (observveis) esperados, vide anexo I.

    CONHECERPLANEJARDESENVOLVERPROMOVER

    AVALIAOQUALITATIVAQUALITATIVA

    PESO 70%

    RESULTADORESULTADODADA

    AVALIAO DEAVALIAO DEDESEMPENHODESEMPENHO

    AVALIAO PORCOMPETNCIAS

    COMPARAO DA EVOLUO DO DESEMPENHO DO GESTORPBLICO

    PROCESSO ANUAL DE AVALIAO DEDESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS -ADGP

    MDIAPONDERADADAS AVALIAESQUANTITATIVA EQUALITATIVA

    Pblico -alvo de 2009: Secretarias de Estado

    Pblico -alvo a partir de 2010: rgos Autnomos, Fundaes e Autarquias .

    AVALIAOAVALIAOQUANTITATIVA

    PESO 30%

    AES DE DESENVOLVIMENTO

    E CARREIRAS.

    AVALIAO PORRESULTADOS

  • 17

    Nos termos do Decreto 44.986, de 2008, Gestor Pblico o servidor que

    exerce funo gerencial e o ocupante de cargo de provimento em comisso de

    direo ou chefia integrante do Quadro Geral previsto nas Leis Delegadas no 174 e

    175, de 26 de janeiro de 20072 ou os servidores que exercem funo gerencial, sem

    unidade administrativa correspondente3; Chefia imediata o titular responsvel pela

    unidade de exerccio do Gestor Pblico avaliado ou aquele a quem for atribuda

    delegao de competncia, formalmente, pela autoridade mxima do rgo ou

    entidade; e integrante da equipe o servidor que estiver diretamente subordinado

    ao Gestor Pblico avaliado.

    Destarte, a ADGP configura-se como uma avaliao em 180, em que

    cada um dos avaliadores utilizar o instrumento de avaliao, contido no Anexo I,

    para registrar a freqncia com que os comportamentos esperados do gestor so

    verificados no dia-a-dia de sua unidade.

    Para a obteno do resultado da avaliao qualitativa, Cada um dos

    avaliadores deve preencher um instrumento de avaliao cuja nota ser ponderada,

    conforme indicado na Figura 3.

    Figura 3: Avaliao Qualitativa: pesos dos instrumentos de avaliao dos gestores por fonte de feedback Fonte: Apresentao utilizada nas Palestras para Gestores Pblicos da Secretarias de Estado, 2009.

    2 Para maiores informaes sobre a legislao mineira acesse www.almg.gov.br. 3 No incio do perodo avaliatrio a autoridade mxima de cada rgo ou entidade dever publicar ato prprio com nome e matrcula dos servidores que exercem funo gerencial sem unidade administrativa correspondente.

    PRIMEIRAAVALIAO

    AUTOAVALIAO

    AVALIAO DA CHEFIAIMEDIATA

    SEGUNDAAVALIAO

    AVALIAO ALEATRIA INFORMATIZADA DEMEMBROS DA EQUIPE

    PESOPESO

    50%50%

    25%25%

    25%25%

    (Avaliao da chefia imediata x peso) ++ (auto-avaliao x peso) ++ (mdia das avaliaes dos membros da equipe xpeso) = avaliao qualitativa

    PROCESSO APOIO SISAD

    EQUIPE

  • 18

    No entanto, ocorrem situaes em que uma unidade administrativa

    composta somente pelo seu titular, no havendo servidores sob sua coordenao.

    Em tais casos, como no h equipe, a ponderao por fonte de feedback sofre uma

    alterao: a avaliao da chefia imediata corresponder a 70% e a auto-avaliao a

    30% da avaliao qualitativa.

    Processo da avaliao qualitativa

    A avaliao qualitativa se inicia com a divulgao do perfil de

    competncias desejadas, perodo no qual os gestores se informam a respeito dos

    requisitos avaliados e valorizados pela Administrao Pblica Direta, Autrquica e

    Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.

    Paralelamente, a autoridade mxima de cada rgo deve publicar ato

    prprio com nome e nmero da matrcula dos servidores que exercem funo

    gerencial sem unidade administrativa correspondente.

    No final do ms de novembro, o Sistema de Avaliao de Desempenho

    (SISAD) gera, de forma aleatria, uma lista com os membros da equipe que faro a

    avaliao do gestor. Em dezembro, os servidores sorteados so informados via e-

    mail de que devero realizar a avaliao do seu gestor. Este processo ocorre

    internamente no SISAD para permitir que a avaliao seja feita de maneira sigilosa

    pelos membros da equipe.

    Ainda no ms de dezembro, os avaliadores devero preencher os

    instrumentos de avaliao qualitativa e ocorrer a consolidao dos dados das

    diferentes fontes de feedback.

    Durante a notificao do gestor por sua chefia imediata, ser elaborado

    seu plano de desenvolvimento indicando as aes de desenvolvimento das quais

    deve participar com vistas ao aprimoramento de suas competncias.

    Ao final do processo, caso o gestor discorde da nota recebida na

    avaliao qualitativa realizada por sua chefia, h possibilidade de recorrer em duas

    instncias recursais em via administrativa. So elas o pedido de reconsiderao da

    nota obtida remetido chefia e o recurso hierrquico com efeito suspensivo, dirigido

    a autoridade mxima do rgo.

  • 19

    Vale ressaltar que h requisitos a cumprir para que os gestores sejam

    avaliados segundo esta metodologia. Os gestores devem possuir um tempo mnimo

    de 150 dias de efetivo exerccio no perodo avaliatrio, dos quais pelo menos 90 dias

    devem ser exercidos como gestor. De forma similar, exigido que o servidor esteja

    exercendo uma funo gerencial no ms de registro da avaliao - dezembro.

    Em caso de movimentao do gestor antes do final do perodo avaliatrio,

    sua chefia deve preencher o relatrio subsidirio, com base no desempenho do

    servidor avaliado, como forma de fornecer informaes para a nova chefia do

    servidor.

    Instrumento da avaliao qualitativa

    O instrumento de avaliao qualitativa composto, basicamente, pelas

    competncias definidas no Perfil juntamente com os comportamentos esperados

    para cada uma delas.

    A escala de avaliao se baseia na freqncia com que os itens de

    verificao foram presenciados durante o perodo de avaliao da atividade do

    gestor. Seu espectro varia entre a ausncia do comportamento esperado, a

    presena do comportamento esperado em situaes espordicas, a presena do

    comportamento em situaes de rotina e a elevada presena do comportamento

    esperado, que so pontuados de acordo com o quadro 1.

    Escala Nota

    Ausncia do comportamento esperado 0 Presena do comportamento esperado em situaes espordicas 1 Presena do comportamento esperado em situaes de rotina 2 Elevada presena do comportamento esperado 3

    Quadro 1: Escala da Avaliao Qualitativa da ADGP

    A partir da soma da pontuao obtida nos comportamentos esperados,

    ser aferida a nota em cada uma das sete competncias gerenciais. Como cada

    competncia composta por itens de verificao, sua nota mxima igual a 15

    (quinze) pontos. Uma vez que o Perfil composto por sete competncias, a nota

    mxima no pode ultrapassar a marca de 105 pontos, como exemplifica o quadro 2.

  • 20

    Competncia Gerencial Nota

    Orientao para os resultados 12

    Viso Sistmica 12

    Compartilhamento de informaes e de conhecimentos 13

    Liderana de equipes 14

    Gesto de pessoas 11

    Competncia tcnica 11

    Capacidade inovadora 13

    Total 86

    Quadro 2: Pontos obtidos por competncia

    Ento, a pontuao obtida somando-se as pontuaes de cada

    competncia deve ser multiplicada por 70 e dividida por 105. Tomando o exemplo

    anterior como a avaliao da chefia, e aplicando a frmula determinada, temos um

    total de (86 x 70 /105 =) 57,33 pontos em 70.

    Finalmente, as notas obtidas em cada avaliao qualitativa chefia

    imediata, auto-avaliao e mdia da equipe ou chefia imediata e auto-avaliao

    devem ser multiplicadas pelo seu respectivo peso e depois somadas, dando origem

    a nota final na avaliao qualitativa (em 70 pontos) como ilustra o quadro 3:

    Fonte de Avaliao Nota obtida Peso Nota X peso Total

    Avaliao da Chefia 54 0,5 (50%) 27

    Auto-avaliao 62 0,25 (25%) 15,5

    Mdia das Avaliaes da Equipe 58 0,25 (25%) 14,5

    57

    Quadro 3: Consolidao da avaliao qualitativa

    Avaliao quantitativa

    Como visto na seo anterior, a avaliao de desempenho dos gestores

    composta por aspectos qualitativos e quantitativos. A parcela quantitativa ser obtida

    com base na avaliao dos resultados obtidos pelas equipes prevista na

    metodologia de Acordo de Resultado de 2a Etapa.

  • 21

    O Acordo firmado entre a autoridade mxima de cada Secretaria tronou

    possvel a atribuio de notas a cada uma das Superintendncias de sua estrutura.

    Esta nota ser multiplicada pelo peso 3 e equivaler ao resultado da avaliao

    quantitativa de cada gestor. Nesse modelo, as notas obtidas pelas

    Superintendncias, valem tambm para a avaliao quantitativa de cada um dos

    gestores de suas Diretorias.

    Um dos aspectos positivos dessa regra a tendncia difuso de uma

    cultura de cooperao organizacional para o alcance dos resultados, uma vez que

    do interesse de todos os gestores que sua rea, em sentido mais amplo, atinja ou

    mesmo supere as metas pactuadas.

    Utilizao dos resultados

    A partir da consolidao do primeiro perodo avaliatrio, ser possvel a

    identificao dos gaps entre as competncias gerenciais definidas no Perfil e as

    existentes no quadro funcional da Administrao Pblica Direta, Autrquica e

    Fundacional do Poder Executivo do Estadual.

    De posse destes dados a chefia imediata dever elaborar um plano de

    desenvolvimento individual para permitir aos gestores o aprimoramento das

    competncias que ainda no possuem ou esto em fase de desenvolvimento.

    Assim, aqueles gestores que se encontrarem em nveis que exijam

    desenvolvimento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes contaro com

    aes de desenvolvimento para suprir suas carncias. Por outro lado, os gestores

    que possurem o domnio pleno das competncias podero receber incentivos para

    se manterem com altos nveis de produtividade.

    5.3 Implementao nas Secretarias de Estado 1a fase

    A primeira fase de implementao da ADGP nas Secretarias de Estado foi

    conduzida pela SEPLAG em parceria com as USRHs, ao longo do ano de 2009, e

    abrangeu as seguintes aes:

    Institucionalizao da metodologia de ADGP para obteno do

    comprometimento dos envolvidos na gesto do processo.

  • 22

    Elaborao do material de divulgao da metodologia de ADGP

    Realizao dos eventos para a divulgao do Perfil de Competncias e

    da metodologia de Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos.

    Adaptao do Sistema de Avaliao de Desempenho - SISAD

    Realizao de eventos de treinamento para os avaliadores /agentes

    multiplicadores.

    Capacitao sobre o mdulo da ADGP no SISAD para as USRHs.

    Realizao de visitas tcnicas para repassar orientaes e esclarecer

    dvidas sobre o processo.

    A primeira ao - institucionalizao do novo modelo de avaliao dos

    gestores pblicos - foi fundamental para obter o comprometimento de todos os

    atores envolvidos no processo e ocorreu por meio de comunicao para todos os

    Secretrios de Estado e de reunio com Chefes de Gabinetes, Superintendentes de

    Planejamento, Gesto e Finanas e Diretores de Recursos Humanos.

    Outro ponto chave foi a divulgao do novo modelo tanto para os

    gestores pblicos quanto para os avaliadores chefias imediatas e membros de

    equipes. Inicialmente, foi feito o levantamento do nmero de gestores pblicos de

    cada Secretaria (estimado em 745), para realizao dos eventos de divulgao do

    Perfil de Competncias e da metodologia de ADGP, resultando em 7 eventos com

    mais de 81% de participao dos gestores. O processo de divulgao para

    avaliadores abrangeu mais de 1700 chefias imediatas e membros de equipes. Em

    todos os eventos foi distribudo folder sobre a metodologia e o processo de ADGP.

    Um dos pontos crticos do processo de implementao foi a

    operacionalizao da ADGP dentro do SISAD. Pela primeira vez, um processo de

    avaliao ficou extremamente dependente do sistema, j que o sorteio de membros

    de equipes foi todo sistematizado, com o intuito de assegurar a impessoalidade e um

    maior grau de sigilo dos escolhidos. Alm disso, todos os gestores com suas

    respectivas equipes tiveram que ser cadastrados e geridos pelas USRHs dentro do

    SISAD, j que nenhum outro sistema corporativo possua estas informaes.

    Em dezembro de 2009, iniciou-se o processo de concluso da ADGP com

    a realizao do sorteio de membros das equipes para preenchimento do Termo de

    Avaliao de cada gestor e tambm com a elaborao da auto-avaliao e avaliao

    da chefia imediata.

  • 23

    O principal fator dificultador na implementao da ADGP nesta primeira

    fase foi o desconhecimento por parte de membros de equipe em como acessar o

    SISAD e preencher a avaliao do seu gestor. Apesar dos treinamentos realizados,

    as informaes no chegaram a todos os envolvidos no processo e a estratgia de

    treinamento de agentes multiplicadores foi pouco efetiva, o que certamente ser

    mudado em 2010, com a implementao da ADGP nos rgos autnomos,

    autarquias e fundaes.

    Cerca de 780 gestores pblicos foram avaliados, envolvendo mais de

    1870 membros de equipes. A SEPLAG est monitorando a concluso dos

    lanamentos das avaliaes no SISAD, por meio da gerao de relatrios e contato

    constante com as USRHs.

  • 24

    6 CONCLUSO

    A construo de uma nova metodologia de avaliao de desempenho

    para os gestores pblicos, no mbito do Projeto Estruturador Ampliao da

    Profissionalizao dos Gestores Pblicos, demostra diversos avanos nessa poltica

    de gesto do desempenho, uma vez que engloba a gesto por competncias e por

    resultados, buscando um alinhamento estratgico. Alm disso, busca assegurar uma

    viso integrada e sistmica das aes de recursos humanos, uma vez que o

    resultado da ADGP alimentar outros subsistemas desenvolvimento, carreira e

    remunerao.

    Alinhado a isso, o modelo concebido incorpora como fonte de avaliao, a

    perspectiva de membros da equipe e do prprio gestor, trazendo novas percepes

    ao processo de avaliao (avaliao 180), o que no acontecia no modelo anterior

    em que apenas a chefia imediata avaliava. Isso propiciar uma avaliao mais

    efetiva, permitir uma comparao entre os resultados e fornecer direcionadores

    mais claros para o desenvolvimento dos gaps de competncias gerenciais. Ademais,

    fundamental ter a viso de que processo incorporar melhorias contnuas ao

    desempenho gerencial.

    Por outro lado, deve-se destacar que os desafios culturais e de recursos

    esto presentes e que o desenvolvimento de metodologias, processos, ferramentas

    com excelncia no so suficientes para assegurar uma implementao exitosa.

    Esta requer o comprometimento de todos os envolvidos no processo e, neste ponto,

    para a implementao da ADGP em 2010, ser necessrio um trabalho ainda maior

    de comunicao, principalmente, com membros de equipes.

    Nenhum modelo perfeito, pois o contexto organizacional muito

    dinmico, exigindo assim novas mudanas. No entanto, a estratgia de

    implementao gradual da ADGP foi muito acertada e permitir a realizao de

    ajustes para a conduo do processo nos rgos autnomos, autarquias e fundaes.

    Muitos dos ganhos do novo modelo apenas sero percebidos a mdio e

    longo prazos, fazendo-se necessrio o seu desenvolvimento paulatino. Mas, enfim, o

    importante ter em mente que quando a gesto do desempenho dos gestores

    pblicos ocorre com alinhamento estratgico e viso sistmica, a atmosfera e os

    atributos das instituies pblicas podem moldar e influenciar os comportamentos e

    as atitudes das pessoas, constituindo uma cultura inovadora propcia efetividade

    da gesto pblica.

  • 25

    7 REFERNCIAS

    DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. LE BOTERF, Guy. De la comptence: essai sur un attracteur trange. Paris: ditions dOrganisation, 1994.

    MINAS GERAIS. Decreto no 45.986, de 19 de dezembro de 2008. Regulamenta a Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo. Minas Gerais. Dirio do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 20 dez. 2008. MINAS GERAIS. Lei Complementar no 71, de 30 de julho de 2003. Institui a avaliao peridica de desempenho individual, disciplina a perda de cargo pblico e de funo pblica por insuficincia de desempenho do servidor pblico estvel e do detentor de funo pblica na Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo e d outras providncias. Minas Gerais Dirio do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 31 jul. 2003. ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

  • 26

    ___________________________________________________________________

    AUTORIA

    Kacio Junqueira Oliveira Graduado em Administrao Pblica, pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro (2007). integrante da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Faz parte da equipe do Projeto de Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais.

    Endereo eletrnico: [email protected] Maria Aparecida Muniz Jorge Dias Graduada em Administrao Pblica, pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro (2001), ps-graduada em Direito Tributrio na mesma instituio (2005) e no MBA Gesto Estratgica de Pessoas da Fundao Getlio Vargas (2007). integrante da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Desde 2006, atua como Diretora Central de Gesto do Desempenho, gerenciando a implementao da Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos (ADGP) e do Projeto de Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais.

    Endereo eletrnico: [email protected] Naide Souza de Albuquerque Roquette Graduada em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em Direito Administrativo na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro. Atualmente, diretora da Superintendncia de Poltica de Recursos Humanos que engloba os subsistemas de carreira e remunerao, proviso, desempenho e desenvolvimento. Alm disso, a gerente adjunta do Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais

    Endereo eletrnico: [email protected]

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    ANEXO I FORMULRIO TERMO DE AVALIAO

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