governança & desenvolvimento – consad

SUMÁRIO EDITORIAL

Agradeço aos conselheiros pela confiança depositadaem mim para presidir este Conselho, principalmente nestafase de grandes avanços em que o Consad se encontra.

Desde o ano de 2000, quando foi criada, a entidadetem alcançado diversas vitórias para a gestão pública dopaís. Todas as iniciativas que nasceram da união dos secre-tários, como, por exemplo, os grupos de trabalho que de-senvolveram importantes temas para desonerar as admi-nistrações estaduais; os fóruns realizados a cada três meses;a influência e sugestões de propostas e projetos e a parce-ria com a iniciativa pública, em especial com o Ministériodo Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), conse-guiram até agora se fazer indispensáveis para esse avanço.

E é neste contexto que o Conselho realizou, junta-mente com o MPOG, o I Congresso Consad de GestãoPública. Tenho certeza de que todo o Conselho se senteenobrecido pelo resultado alcançado no evento. Mais de1.500 pessoas das diferentes esferas de governo trocaram eapresentaram suas experiências, naquele que podemoschamar de um dos mais importantes eventos de gestão dopaís. Vale ressaltar que grandes nomes da AdministraçãoPública nacional e internacional trouxeram suas experiên-cias para as salas lotadas do Centro de Convenções emBrasília.

Como parte desse processo de troca de informações, arevista do Consad, Governança e Desenvolvimento, é um dosmeios pelos quais se divulgam essas novas experiências.Esta edição traz, além das matérias dos estados que abor-dam o tema “Inovações Públicas”, a entrevista com o ex-ministro Bresser Pereira.

Paulo César Medeiros de Oliveira Jr.Presidente do Consad

ENTREVISTABresser Pereira - Ex-ministro do Mare e professor da FGV2

AMAZONASAmazonas investe no aprimoramento profissional18BAHIAMinistério da Previdência reconhece avanços na legislação baiana21ESPÍRITO SANTOInoves, o prêmio que incentiva e reconhece projetos inovadores noEspírito Santo

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MATO GROSSOReforma Administrativa racionaliza custos e otimiza atividadessistêmicas

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MINAS GERAISPDG Minas, excelência em desenvolvimento de gestores públicos32PARAÍBACentral de Compras do governo do estado é escolhida a melhor iniciati-va pública do país

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PARANÁParaná reduz juros do empréstimo consignado37

PIAUÍDesenvolvimento com participação popular42RIO GRANDE DO NORTERN realiza 2º Congresso de Gestão Pública45RORAIMARoraima inicia planejamento de sua política de Recursos Humanos48

PERNAMBUCOContratação de serviços por meio de pregão eletrônico garanteeconomia para Pernambuco

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ALAGOASSegesp implanta governança corporativa em tecnologia da informação15

SANTA CATARINAGoverno Eletrônico50SÃO PAULO Programa Acessa SP implantará 107 novos postos no estado53TOCANTINSDireito Disciplinar europeu é adotado no estado do Tocantins58

Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração

CONSADI Congresso Consad de Gestão Pública8

MARANHÃOSaúde na Escola: mais qualidade de vida para os estudantesmaranhenses

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Assumindo que um dos méritos da reforma de1995 foi ter trazido o tema da reforma do apa-relho do Estado para a agenda governamental,que permanece até hoje, e ouvindo o senhor di-zer, em algumas ocasiões, que o atual governona oposição criticava fortemente a reforma eatualmente, no governo, tem dado continui-dade e implementado uma série de medidasque vieram desde a reforma do plano diretor,pergunto: se a reforma é um consenso, qual é adisputa que esse consenso esconde? É uma vi-são de Estado distinta?Pergunta: Renata Gonçalves - mestranda em Adminis-tração Pública e Governo na FGV-SP

Não é uma visão de Estado distinta. Quando sepensa no Estado, é preciso pensar sempre de duas

maneiras. Na minha definição, o Estado é o sistemaconstitucional legal ou a ordem jurídica e a organiza-ção ou aparelho ou a administração pública que ogarante. Então, em termos de organização, o Estadogerencial que substitui o Estado burocrático é umacoisa que todos os países vão ter de fazer, mais cedoou mais tarde. Agora, a discussão mais ideológicaocorre no nível do Estado enquanto sistema consti-tucional legal, porque aí se pode ter um Estado buro-crático - como tivemos na Rússia - que não deucerto, mas nós podemos ter esse Estado como osEUA, que é ainda um Estado liberal, em que a partesocial está muito mal desenvolvida. E podemos tertambém um Estado como o sueco - que é um Estadonão só democrático, mas claramente social, commuito mais igualdade, com um Estado muito maior;na Suécia, o Estado corresponde a 50% do PIB. O

Bresser PereiraEx-ministro do Mare e professor da FGV

ENTREVISTA

Luiz Carlos Bresser Pereira nasceu em São Paulo, em 1934 e cursou a Faculdadede Direito da USP. É mestre em Administração deEmpresas pela Michigan State University, doutor e livre docente em Economia pela Universidade de São Paulo. Trabalhou sempre comoprofessor universitário, foi por 20 anos executivo de uma grande empresa e ocupou diversos cargos públicos, entre eles a chefia detrês ministérios. Na vida acadêmica, é professor, desde1959, da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, onde ensinou inicialmenteAdministração e depois, até o presente, Economia. Ensinou ainda regularmente, em nível de pós-graduação, Desenvolvimento Econômico,na Universidade de Paris I (1978), e Teoria Política da Democracia Moderna, no Departamento de Ciência Política da USP (2001-2002).

Foi conferencista visitante da École d'Hautes Études en Sciences Sociales, da Universidade de Oxford e do Instituto de EstudosAvançados da USP e presidente do Conselho Científico do Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (Clad), Caracas,desde 1998. Alguns de seus livros estão publicados também em inglês, espanhol, francês e japonês. Publicou artigos nas mais presti-giosas revistas nacionais e internacionais.

Em 1983, tornou-se presidente do Banespa e, em seguida, secretário do Governo de São Paulo. Em 1987, foi ministro da Fazenda do go-verno Sarney. Em 1988 desligou-se do PMDB e participou da fundação do PSDB. Em 1995, depois de ocupar a tesouraria da campa-nha de Fernando Henrique Cardoso para a Presidência da República, assumiu o Ministério da Administração Federal e Reforma doEstado (Mare), onde comandou a Reforma da Gestão Pública de 1995. No segundo mandato, foi durante os primeiros seis meses minis-tro da Ciência e Tecnologia.

Desde julho de 1999 dedica-se exclusivamente à vida acadêmica. Escreve mensalmente artigos para a Folha de S. Paulo, participa doconselho de administração do Grupo Pão de Açúcar, da Fundação Padre Anchieta e da Associação de Amparo à Criança Deficiente(AACD).

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO2

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Estado nos EUA corresponde a pouco menos de 30% do PIB. Então, naSuécia, tem-se uma sociedade mais solidária, mais democrática, mais justa.Em termos de reforma, tanto ela pode ser feita na Suécia quanto nos EUA,mas vale ressaltar que na Suécia a reforma é mais importante, uma vez quepara legitimar um Estado social é preciso a reforma gerencial.

O que tem sido feito efetivamente para dar continuidade à reformagerencial no âmbito federal, uma vez que o Ministério do Planeja-mento tem se preocupado muito com o orçamento? Existem outrasestratégias pós-plano diretor? Pergunta: Mychelle Celeste Batista de Sá - mestranda do Curso de Pós-gradua-ção em Contabilidade da USP

Eu não estou fundamentalmente a par do que está sendo feito nos deta-lhes, mas sei que os últimos secretários de Gestão do Ministério do Planeja-mento têm sido fortemente a favor da reforma. Um exemplo é o secretárioChico Gaetani (ex-secretário de Gestão do MPOG e atual secretário-execu-tivo adjunto do MPOG), que ajudou na minha reforma e que é um homemmuito competente nesse tipo de reforma, porque ele era um gestor daprimeira turma que se converteu à reforma de gestão pública. Agora, issonada tem a ver com o problema fiscal, não se devem misturar as coisas. O quequeremos com a reforma gerencial é um Estado forte e capaz, porque oEstado é um grande instrumento de ação coletiva da sociedade, mas para se

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

atingir os grandes objetivos políticos das sociedades modernas -que são a segurança, a liberdade, o desenvolvimento econômico, ajustiça social e a proteção do ambiente -, o instrumento funda-mental que nós temos é o Estado. Então, para se ter um Estadoforte é preciso ter um Estado gerencial, é preciso ter um Estado fis-calmente sadio. Então não se deve opor uma coisa a outra, mas asduas coisas vêm juntas.

De que forma o paradigma gerencial pode incorporar, in-centivar ou fomentar instrumentos de participação social?Será que a baixa incorporação de instrumentos de partici-pação na reforma não contribui para a demora da com-preensão pela sociedade da importância de reconhecer queo Estado é um instrumento a serviço do interesse público? Pergunta: Adriana Barbosa Lima - mestranda do Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB

Se você examinar o plano diretor, ou os meus trabalhos, vai verque há diferentes formas de responsabilização social - que sãopróprias da burocracia: a supervisão rígida, a supervisão estreita, oregulamento rígido e a auditoria. E as novas forma são a adminis-tração por resultados, competição administrativa por excelência econtrole ou responsabilização social. Este último é o controle pelasociedade, é a democracia participativa. Quando se fala em demo-cracia participativa, pode-se pensar em termos de o Parlamentodelegar algumas atividades para a sociedade - em certos casos issoacontece, mas é bastante limitado. A outra coisa é se pensardemocracia participativa como um processo por meio do qual asorganizações da sociedade civil assessoram os deputados, os gover-nantes e, mais do que assessoram, fazem o controle social, e isso éabsolutamente central na minha reforma, desde o plano diretor. Eutenho uma classificação de tipos de democracia que é a seguinte:começa com uma democracia de elites, pensando nos países maisricos, datada do começo do século XX. Passa para a democraciasocial, que é partir da segunda metade do século XX, que é ondenós estamos, mas a tendência é evoluir para uma democracia par-ticipativa, que é um passo adiante. E só depois, aonde não creioque chegaremos realmente, passa a uma democracia deliberativa,que tem grande sucesso entre os filósofos políticos atualmente.

Na abertura do Congresso Consad, o ministro Paulo Ber-nardo afirmou que muitas pessoas o questionam acerca da


necessidade de a administração pública brasileirapreocupar-se com gestão, uma vez que esta seria“desnecessária”, pois o país já possui relativaestabilidade fiscal. O que o senhor tem a dizersobre essa confusão comumente feita entre polí-ticas de gestão e políticas fiscais?Pergunta: José Marcelo - mestrando em AdministraçãoPública da FGV-SP

São duas coisas diferentes. Uma coisa é a Lei deResponsabilidade Fiscal - que é uma lei importantepara garantir a saúde financeira nos estados ou doEstado. A outra muito diferente é a reforma gerencial,que é tornar mais eficiente e de melhor qualidade osserviços públicos. Há uma pequena interseção entreas duas porque se você tornar os serviços mais efi-cientes, eles ficam mais baratos. Então, isso pode aju-dar a reduzir ou manter sob controle o déficit públi-co, mas uma coisa não dispensa a outra nem vice-versa. As duas são muito necessárias.

Fazendo relação com o fato ocorrido na Univer-sidade de Brasília, onde se investiga o gasto demais de 500 mil reais no apartamento do reitor,como, em mais de dez anos dessa reforma - quefoi proposta em 1995 -, o senhor explica a confu-são de um Estado patrimonial? Pergunta: Adriana Barbosa Lima - mestranda do Progra-ma de Pós-Graduação em Administração da UnB

A reforma gerencial não visa a resolver os problemas de honestidade deservidores públicos ou do setor privado. Corrupção existe em toda parte. Oque é importante saber, entretanto, é: será que um Estado que tem uma admi-nistração puramente burocrática consegue ter o patrimônio público mais bemdefendido do que o Estado gerencial? Será que no Japão eles defendem melhoro patrimônio público do que na Suécia ou do que na Inglaterra? Eu duvido.Toda experiência me mostra que os Estados mais eficientes que têm a formagerencial cuidam muito melhor do serviço público. Agora, além da auditoria -que continua sendo muito importante -, esse exemplo é caso de polícia. Eu melembro de uma vez em que eu estava na Organização das Nações Unidas(ONU) participando de uma conferência e tinha um convidado especial queera um velho e alto burocrata alemão. Nós estávamos almoçando juntamente


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com mais dois técnicos da ONU quando um deles perguntou o queaquele senhor achava do combate à corrupção e ele respondeu: “Eu nãocuido desse assunto nos meus trabalhos, porque isso é caso de polícia”. Éimportante não misturar as coisas.

Qual a importância do Consad para o contexto da gestão pública?Pergunta: Luciana Lima - Consad

Eu acho a existência do Consad muito importante. Quando fui mi-nistro, já existia o Fórum do Consad (realizado a cada três meses), masele não era prestigiado como é hoje. Mas eu passei a prestigiá-lo muitodeliberadamente, primeiro porque os secretários me ajudaram muito nareforma. Segundo porque há um problema de idéias da reforma chama-do de difusão. Se você faz uma reforma bem sucedida em um lugar, éfundamental que os outros copiem. Há um trabalho muito interessantefeito por Roberto Putnam, há muitos anos na Itália, em que ele demons-trava o tempo que demorava para que uma reforma que deu certo, ado-tada em uma região, fosse adotada nas outras regiões. Ele verificou que,nas regiões mais ricas, no norte, o que um fazia o outro absorvia rapida-mente. Já no sul, demoravam mais para absorver as experiências. E oConsad permite isso, esse compartilhamento de experiências. Isso tudoaqui (Congresso) é uma coisa muito importante. Eu sempre falo de umacoisa que em São Paulo se chama Poupa-Tempo e na Bahia se chamaSAC. Quando fui à Bahia pela primeira vez, o SAC já estava lá, não foiproduto da minha reforma, mas fiquei entusiasmado com a coisa e passeia propagar, além de criar um programa do governo federal para que osestados passassem a adotar a idéia, que não era minha, era dos baianos, eo Consad faz isso muito bem.

E sobre este I Congresso Consad de Gestão Pública, qual a impor-tância da realização deste evento de gestão com esta dimensão? Pergunta: Luciana Lima - Consad

Espero que este Congresso se repita, que haja um processo. EssesCongressos são muito úteis para a troca de experiências, de idéias. Oimportante é que haja debate, além de idéias novas. O debate faz com queas coisas fiquem mais claras e torna as pessoas mais integradas às novasidéias.

“O Consad permite o comparti-

lhamento de experiências. Espero

que o Congresso se repita, que haja

um processo. Esses Congressos são

muito úteis para a troca de idéias.”


Para o BMG, conquistar prêmios

é conquistar credibilidade.

O Banco BMG foi eleito, pelo 8º ano consecutivo, o melhor conglomerado no segmento Financiamento ao Consumo, pela FGV. Para nós, esta premiação tem um significado especial: é a renovação de uma relação de confiança e parceria com o mercado e com os nossos clientes que já dura 78 anos.


Conselho Nacional de Secretários de Estado daAdministração (Consad), juntamente com oMinistério do Planejamento, Orçamento eGestão (MPOG), realizou de 26 a 28 de maio o

I Congresso Consad de Gestão Pública. Criado com oobjetivo de fortalecer o debate sobre o tema “GestãoPública”, o I Congresso reuniu, em Brasília, aproximada-mente 2 mil pessoas entre os principais gestores do país,dirigentes do setor público, especialistas e pesquisadoresque se dedicam ao tema no Brasil e no mundo.

Durante três dias de evento foram apresentadasconferências, palestras e 25 painéis que abordaramdiversos temas inerentes à gestão pública como gover-no eletrônico; municípios; gestão em saúde, educaçãoe segurança pública; gestão de compras públicas; recur-sos humanos; gestão de resultados, entre outros.

O presidente do Consad e secretário da Adminis-

tração do Rio Grande do Norte, Paulo César Medei-ros, abriu o evento ressaltando a importância do traba-lho do Conselho para a sociedade. “Graças a este tra-balho ‘silencioso’ está sendo possível fortalecer os laçosfederativos no Brasil. “O presidente lembrou que épreciso resolver os problemas do cotidiano, sem ne-nhum apelo espetacular, e que a maioria das ferramentaspara essas soluções será apresentada no Congresso.”

Diante de um auditório lotado com gestores detodo o país, o secretário afirmou perceber que está emcurso um processo de tomada de consciência pelosgovernos estaduais no sentido de reconhecer a gestãogovernamental como função estratégica, integrante donúcleo central da Administração Pública. Paulo Césarlembrou que este é o primeiro Congresso desse porterealizado pelo Consad e que ele irá se repetir anual-mente.

O

I Congresso Consad

CONSAD

Centro de Conveções Ulysses Guimarães - Brasília/DF Auditório Master - abertura do I Congresso Consad de Gestão Pública

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O ministro do Planejamento,Orçamento e Gestão, Paulo Bernar-do, fez breve relato sobre a econo-mia brasileira, lembrando que, nopassado, a inflação impedia o cresci-mento do país e que hoje, com aestabilidade da moeda, isso mudou.O ministro afirmou ainda que, hoje,a saída que há para melhorar a qua-lidade do serviço prestado pelo Es-tado ao cidadão é investir cada vezmais na gestão. “Então um Con-gresso que vem para discutir a ges-tão pública, e organizado pela pri-meira vez com essa envergadura, éabsolutamente fundamental paraconsolidar essa busca de melhora namáquina pública que nós estamosperseguindo.”

de Gestão Pública

Desembargador Oswaldo Cruz, presidente do Tribunal de Justiça do RN; Paulo Bernardo, ministrodo Planejamento; Paulo César, presidente do Consad; Ricardo Penna, secretário de Planejamentodo DF e Débora Wetzel, líder do Setor Público do escritório do Banco Mundial no Brasil


Comitê CientíficoCom ênfase em avaliações de experiên-

cias concretas e análises de iniciativas ino-vadoras, mais de 200 propostas de papersforam encaminhadas ao Comitê Científicodo Congresso. Segundo a coordenadora-geral do evento, Evelyn Levy, o resultado doCongresso superou totalmente as expectati-vas, “tanto em termos de quantidade de pes-soas quanto na diversidade de suas origens -regiões, governos, poderes - ou na quali-dade dos trabalhos apresentados”. Ela expli-ca que o evento foi o produto de uma açãomuito bem articulada dos secretários, que se empenharam para que houvesse pre-sença e incentivo para a apresentação dos trabalhos.

“Eles também se empenharam na divulgação e na obtenção de apoio financeiroe material, e isso explica o sucesso do Congresso.” A coordenadora disse ainda queo Consad conquistou o importante apoio do Ministério do Planejamento. Sobre aprodução do evento, disse que “tivemos um time de muito boa qualidade que seencarregou da parte científica, da secretaria-geral, da área de comunicação e daorganização do evento”.

Evelyn Levy finalizou dizendo que o Congresso demonstrou que a Adminis-tração Pública brasileira está de fato em busca do que há de mais avançado nagestão pública. E que a continuidade do Congresso “permitirá, a cada ano, a supe-ração do patamar alcançado no ano anterior, colaborando definitivamente para oamadurecimento da gestão pública no Brasil”.

Conferências e PlenáriasGrandes nomes nacionais e internacionais da gestão pública trouxeram impor-

tantes contribuições para aquele que foi considerado um dos mais importanteseventos sobre gestão pública no Brasil.

Ao abrir o primeiro dia de Congresso, oespecialista em gestão de recursos humanos edesenho organizacional de instituições públi-cas Francisco Longo falou sobre “Mérito eFlexibilidade”. Ele enfatizou a necessidadeprioritária da profissionalização do serviço pú-blico visando a combater a administração pa-trimonial e o nepotismo.

Sobre o Consad, Longo disse que “suacriação foi uma das melhores notícias que temocorrido na gestão púbica brasileira nos últi-mos anos, ainda mais num país dotamanho e com a complexidade doBrasil. Criar um mecanismo de

articulação entre os estados e suas políticas de administração pública foiuma idéia absolutamente brilhante. Para Longo, a constante do traba-lho realizado pelo Consad é outra grande vantagem da entidade.“Como prova disso, a realização do Congresso mostra que estão real-mente no caminho certo”, finalizou.

No segundo dia do Congresso, Luiz Carlos Bresser falou sobrea Reforma Gerencial promovida em 1995 durante sua função de mi-nistro da Administração e Reforma do Estado. Segundo Bresser, omundo capitalista passou por duas reformas administrativas. No Brasil,a primeira ocorreu a partir de Vargas e a segunda, ainda em curso, teve

Comitê científico do Congresso -professora da UFRN ArleteDuarte de Araújo; Regina

Pacheco, professora daEAESP/FGV; José Carlos Vaz,

professor da EACH/USP; CyroCampos Christo Fernandes,gestor governamental/MP;

Fátima Cartaxo, especialistasetorial de Modernização do

Estado/BID; Evelyn Levy, espe-cialista sênior em Gestão

Pública/Banco Mundial

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como ponto de partida a Reforma de 1995. De acordo com Bresser, foi uma reforma indis-pensável ao Estado brasileiro que, juntamente com o Chile, foi um dos primeiros paísesem desenvolvimento a promover tal política.

Profundo conhecedor do trabalho do Consad, Bresser lembrou que na época em queera ministro o fórum dos secretários da Administração já existia. “O fórum não era presti-giado como é hoje. Mas eu passei a prestigiá-lo muito deliberadamente, primeiro porque

os secretários me ajudaram muito na própria reforma edepois porque há um problema de idéias da reformachamado de difusão. Se você faz uma reforma bemsucedida em um lugar, é fundamental que os outroscopiem. E o Consad permite isso, esse comparti-lhamento de experiências. E este Congresso que estásendo realizado permite isso.”

O consultor legislativo do Senado Marcos Mendesabordou o tema “Uma Avaliação dos Gastos Públicosno Brasil”. Em sua visão, gasta-se muito no país por doismotivos. Primeiro porque a arrecadação elevada estimu-la gastos e segundo devido ao modelo político adotadono país. Segundo Mendes, o Brasil gasta mal porquecarrega problemas históricos, relacionados ao acesso àeducação e à existência de desigualdades, além de em

diversas áreas existir incentivos à ineficiência. Para Mendes, o caminho para a melhoria daeficiência do gasto público está no desmonte de mecanismos de privilégio e de excessos deverbas localizadas. Em sua avaliação, tem sido possível fazer reformas dentro do sistemapolítico brasileiro sem impasses ou crise de governabilidade, além de a Presidência disporde instrumentos para negociar reformas. Mendescomentou que, de alguns anos para cá, está sendo pos-sível retomar a capacidade de planejamento que setinha na década de 70. Em sua opinião, o caminho parase combinar investimentos com a contenção do gastopúblico “seria o das concessões e das parcerias público-privadas, que reduziriam o ônus e a necessidade deorganização para planejar e gerir infra-estruturas degrande porte”.

A plenária do professor da Universidade deHarvard e da John F. Kennedy School of GovernmentStevan Kelman, “O Estado Comprador”, teve comoobjetivo principal fazer uma reflexão sobre as possíveisações para se flexibilizar as compras públicas semestimular a corrupção. Além de professor universitário,Stevan Kelman trabalhou no governo federal norte-americano durante a gestão do presi-dente Bill Clinton, atuando diretamente com o vice-presidente Al Gore.

Após fazer uma breve avaliação sobre o sistema de compras dogoverno federal norte-americano, Kelman sugeriu para o Brasil,sempre que possível, realizar contratos pequenos, pois são maisfáceis de controlar; envolver um número maior de servidores naequipe de compras e na tomada de decisões, pois dificulta a cor-rupção; criar formas de transparência nos processos de compras; epensar em como estabelecer padrão de procedimentos contra cor-rupção.

Reforma do Estado: Tendências do Mundo Contemporâneo,esse foi o tema do painel de encerramento do Congresso. O ge-rente de Setor Público para a América Latina do Banco Mundial,Nick Manning, iniciou o painel procurando esclarecer trêsquestões no âmbito das reformas que vêm ocorrendo desde asegunda metade do século passado: a primeira refere-se a quais


políticas estão sendo realizadas nos países da Organização para aCooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE); a segunda é re-lativa às ações na América Latina. Por último, foram apresentados quaissão os limites aos países latino-americanos quando tentam importarmodelos de reforma de países ricos.

Em seguida, Pedro Farias, da gerência de Capacidade Institu-cional e Finanças do BID, falou da evolução das agendas de reformaem âmbito internacional, com e nfoque na América Latina e no Brasil.Foram ressaltadas as crises fiscais e os processos de redemocratizaçãocomo fatores em comum que auxiliaram a adoção de reformas nessaregião.

Segundo Farias, particularmente no Brasil, observa-se na atuali-dade um conflito entre modelos de administração burocrático e pós-burocrático, co-existência essa que influência intimamente a agenda dareforma. Pedro Farias concluiu lembrando que “Gestão por Resultados” é também ali-

nhamento de recursos, informações e aprendizado.“Leis e decretos não fazem reforma. Liderança, com-promisso, mudança cultural e conhecimento da rea-lidade local, sim”, finalizou.

Encerrando as discussões do evento, FernandoAbrúcio, professor da EAESP/FGV, apresentou oquestionamento sobre as lições aprendidas com asreformas da administração pública no mundo. Eledestacou que há uma tendência irreversível rumo aprocessos de democratização dos Estados, o que sig-nifica uma tendência maior à exigência dos cidadãosem relação ao desempenho dos governos. Para Abrú-cio, o contexto do papel do Estado está mudando e,por conseqüência, seu espaço e forma de atuaçãotambém. “Sua presença é cada vez mais importante e

sua influência, maior, mais complexa e múltipla.” Ele completa dizendo que, nesse novo cenário, o desenho de construção de legitimi-

dade e construção de política mudou. “Há pressões para mudanças de atuação decor-rentes da interdependência nacional. É importante ter em mente que o sucesso das políti-cas públicas pode influenciar a agenda dos políticos: isso significa, às vezes, apresentarresultados para mudar o rumo da agenda”, salienta. Fernando Abrúcio finaliza a apresen-tação dizendo que o desafio a ser enfrentado é o fato de que a mudança da gestão públi-ca não é central na agenda da sociedade. Assim, “o papel do Consad e de congressos comoeste [I Congresso Consad de Gestão Pública] é dar pistas para uma agenda integradora”,encerra.

Mesa de encerramento do I Congresso Consad de Gestão Pública

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Carta de BrasíliaAo final do evento, o Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão e o Consad assinaram documento quecontém as principais preocupações e diretrizes que devemorientar as estratégias e as ações em prol da construção de umpacto para melhorar a gestão pública. Denominada Carta deBrasília, ambos se comprometeram em buscar investimentospara a melhoria da gestão pública, incluindo o tema nas agen-das dos governos em todos os níveis.

O Ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, afirmouque a Carta deverá ser um marco histórico em termos de acú-mulo de esforços para melhorar as práticas de gestão noBrasil. “Nós sabemos que no dia-a-dia ainda estamos longede atender satisfatoriamente o cidadão”, disse o ministro.“Exatamente por isso, queremos que esse compromisso queestamos firmando seja de fato um pacto em defesa da gestãopública”, acrescentou Bernardo.

O presidente do Consad, Paulo César Medeiros, destacou que a parceria firmada em torno de umaagenda de melhorias para o serviço público representa um desfecho feliz para todos os que trabalhamcom gestão pública no Brasil. “A gente agora não precisa só conversar sobre generalidades, temos ummapa com objetivos concretos que nos apontam aonde queremos chegar”, finalizou, referindo-se aodesafio de atender bem a população. “Nosso foco é alcançar quem está na ponta e normalmente é o quemenos pode”, disse ele.

A Carta de Brasília sobre Gestão Pública formaliza um pacto pelo aperfeiçoamento do Estado e con-tém diretrizes e ações conjuntas a serem submetidas à sociedade. O documento destaca como fatorimportante a revisão do marco legal da Administração Pública, visando a maior flexibilidade gerencial,na qual entram a Lei de Licitações, as regulamentações do direito de greve, da relação de parceria doEstado com a sociedade civil e do repasse de recursos da União, entre outras iniciativas. O combate àcorrupção, com reforços na prevenção e nos mecanismos de transparência e controle social, tambémconsta no rol das ações de parceria entre o Ministério do Planejamento e o Consad.

Secretaria de Estado da Gestão Pública (Segesp), emAlagoas, estava fora do mundo digital em 2007. O órgãotinha computadores ultrapassados em todos os setores, osquais ainda eram utilizados de forma inadequada, servindo

apenas como “máquinas de escrever”, sem rede, nem programaslicenciados. Essa foi a situação encontrada do parque computacionalda Segesp. Os servidores públicos tinham as máquinas, mas nãosabiam utilizá-las e não havia nenhum tipo de projeto para mudaressa realidade.

Diante da situação, o secretário Adriano Soares determinou,como prioridade, modernizar o órgão. Os técnicos iniciaram a ava-liação do uso das máquinas (computadores) e foi constatada umasérie de deficiências em relação ao manuseio dos equipamentos e àausência de ligação entre eles. “Os computadores eram usadoscomo máquina de datilografia, com softwares piratas instalados ecom independência lesiva ao conceito de rede”, avaliou o superin-tendente de Modernização, Guilherme Souza.

Faltava adesão às práticas de governança corporativa, um con-ceito que visa a manter a confiança e a transparência na relação daempresa com seus clientes, apresentando os retornos esperados e osalcançados com agilidade. Ao aderir à governança, a Segesp passou adefender a transparência e modernização, um compromisso detodos que trabalham no governo do estado.

A

ALAGOAS

Segesp implantagovernança corporativa em

tecnologia da informação

Adriano Soares: compromisso com odesenvolvimento de Alagoas

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Seco

m

Ascom/Segesp

Gestão Pública DigitalA Superintendência de Modernização da Segesp

está há mais de um ano desenvolvendo projetos a fimde conferir avanços na Administração Pública, pormeio do uso efetivo de tecnologia da informação.Entre eles, destaca-se o projeto de Gestão Pública

Digital na Administração do Estado de Alagoas apresentado ao governo esta-dual em 2007 e que inclui seis sistemas de gestão. O projeto pretende integrare padronizar as rotinas de quase todos os órgãos estaduais.

Para a construção dos sistemas, foram considerados os gastos com mate-rial e o tempo dispensado pelos funcionários para realizar as tarefas. Com eles,os procedimentos serão informatizados e poderão ser monitorados regular-mente, o que deve reduzir erros e fraudes durante os trâmites. GuilhermeLima afirma que “o sistema vai permitir que as secretarias estejam com umarotina mais rápida, integrada, na qual todos os servidores estejam capacitadosdentro de um procedimento uniforme, sem dúvidas no entendimento e naspráticas”.

Sistemas DigitaisO Sistema Digital de Gestão de Processos Administrativos vai permitir a

criação e a movimentação de processos digitais que serão acompanhadosonline, além da gestão de correspondências /ofícios da administração direta dogoverno estadual. Também estará disponível a protocolização digital, e as con-sultas serão realizadas pelos usuários em qualquer computador.

O Sistema de Recursos Humanos, além de informações sobre a vida fun-cional dos servidores públicos estaduais, está organizando o gerenciamento econtrole de atividades relativas a consignações e a folha de pagamento.Auxiliar na gestão e controlar os bens patrimoniais, móveis e imóveis, do esta-do são as principais funções do Sistema de Patrimônio que, por meios di-gitais, vão garantir mais transparência e economia nos cadastros, concessões econtrole.

O Sistema de Materiais e Almoxarifados vai controlar a entrada, saída etransferência de materiais de cada unidade da administração direta e dossubalmoxarifados, gerenciando a reposição de materiais e controle de quanti-dade mínima ou de segurança permitida. Toda alteração será comunicada pormeio de mural de avisos do aplicativo ou e-mails. O Sistema de Frotas tam-bém vai atender à necessidade do estado de manter um controle das manu-tenções, consumo e agendamento do uso dos veículos. Os relatórios emitidosirão facilitar a visualização das despesas e a alocação da frota.

As ordens de viagem e prestações de contas, com cálculo automático dosvalores das diárias, duração da viagem e o deslocamento, serão acessadas noSistema de Diárias, que também vai permitir o adiantamento. Esse aplicativovai garantir a visualização dos gastos e prestação de contas.

Ele garante ainda que os custos para implantação do sistema de GestãoDigital serão proporcionais aos benefícios administrativos gerados para o esta-do. A equipe da Superintendência de Modernização já realizou uma pesquisa


Asco

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Superintendente Guilherme Souza

mercadológica no Brasil e descobriu quatro empresas que podem adap-tar os sistemas às rotinas das secretarias.

NegociaçãoCom as avaliações concluídas, detectou-se a necessidade de implan-

tar profundas modificações. Em virtude da falta de recursos próprios, aSegesp pesquisou onde se poderia economizar e gerar capital para serdirecionado à compra de equipamentos e reformas dos sistemas lógico(rede de conexão) e elétrico.

Guilherme Lima explicou que havia uma defasagem de cerca de 60%da capacidade, sem espaço para o armazenamento de dados estratégicosdo estado, principalmente no que se refere a recursos humanos (folha depagamento e sistema de consignações).

A solução encontrada foi a renegociação com aempresa que gerava a folha de pagamento dos servi-dores estaduais e que cobrava um valor acima dospreços de mercado. O resultado foi uma economiade 47% do contrato, o que significou cerca de R$100 mil reais/mês para o estado.

Hoje, a Segesp está com o parque computacionaltodo reestruturado, com arquitetura moderna e trêsanos de garantia. Também foi firmada uma interco-municação independente com o Instituto de Tecno-logia (Itec). Foram adquiridos dois servidores demédio porte, com capacidade de 500 gigabytes paraarmazenamento de dados, um servidor Blade - 4.8Terabyte, um equipamento de última geração paraacomodar os sistemas da folha de pagamento e con-signações e 195 computadores.

Solução tecnológicaA Secretaria de Estado da Gestão Pública adqui-

riu, este ano, uma solução tecnológica de alta per-formance e disponibilidade de armazenamentocomposta de dez servidores com arquitetura de lâ-minas (blade), storage de discos (servidores) com capacidade de 4.8 terabyte,switches SAN e unidade de backup robotizada. Com grande capacidade dearmazenamento e processamento de informações, o equipamento vaiproporcionar a centralização, agilidade e transparência para executar asrotinas de trabalho.

Para a montagem, a equipe da Gestão Pública contou com a parceriada empresa IBM. O servidor blade foi instalado em um ambiente físicoadequado e controlado por biometria. “Essa solução tem condições dereceber adequadamente o novo sistema de Governança, que está em fasede aquisição pela Segesp, de maneira eficiente e segura, bem como daráabrigo ao sistema de compras e licitações pertencente ao AL@Compras”,afirmou o diretor de Informática Jaques Paulino Santos Júnior.

Servidores são capacitados parautilizar novas tecnologias

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Asco

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m 2005, ao assumir aSecretaria de Estado deAdministração e Gestão(Sead), Redomark Nunes

Castelo Branco, por intermédioda Secretaria Executiva Adjuntade Pessoas e do Departamentode Desenvolvimento de Pessoas(DDP), implantou o “Plano deCapacitação do Servidor PúblicoEstadual”, objetivando propor-cionar aos servidores da Sead edos demais órgãos do estado cur-sos, palestras e diversos eventosvisando ao aprimoramento profis-sional do funcionalismo público.

Criado pela Lei Delegada nº36, de 29 de julho de 2005, e rees-truturado pela Lei Delegada nº 75,de 18 de maio de 2007, o DDP,órgão de atividade-meio da estru-tura organizacional da Sead, su-bordinado à Secretaria ExecutivaAdjunta de Pessoas, tem entre suascompetências definidas no dispo-

sitivo legal: a elaboração de estu-dos e diagnóstico de naturezainstitucional das atividades exerci-das nos órgãos públicos estaduais,criando mecanismos e instrumen-tos que contribuam para a eficáciae a melhoria das atividades; a iden-tificação das necessidades de trei-namento, capacitação e reciclagemdos servidores da AdministraçãoPública Estadual, propondo e exe-cutando direta ou indiretamenteprogramas e projetos voltados aocontínuo desenvolvimento pessoalvisando sempre à excelência e àqualificação profissional dos servi-dores estaduais.

Após a edição da Lei Delegadanº 75, para dar cumprimento àsatividades que lhe são conferidas,o DDP passou a ter a seguinteestrutura: Chefia do Departa-mento; Gerência de Planejamen-to, Controle e Avaliação; Gerên-cia de Estudos e Pesquisa Peda-

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AMAZONAS

Amazonas investe noaprimoramento profissional

Departamento de Programas e Projetos da Sead/AM

Redomarck Nunes Castelo BrancoSecretário de Estado de Administraçãoe Gestão - Sead

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gógica; e Gerência de Recrutamento eSeleção.

Desde a sua instalação, o DDP tem pro-movido palestras, seminários, eventos etreinamento aos servidores da Sead e doestado, cumprindo fielmente a sua missãoinstitucional.

As ações executadas no Plano deCapacitação visam a atender ao programa de moder-nização do governo do estado, que busca qualificaros servidores públicos, tornando-os aptos para o de-sempenho de suas funções.

Para executar o plano de capacitação, o DDPelaborou o levantamento profissiográfico dos servi-dores da secretaria, por meio do qual foram detec-tadas as carências de treinamento nos diversossetores da instituição.

O projeto pioneiro foi “Analfabetismo Zero naMelhor Idade do Servidor Público Estadual”, queabrange os cursos de Alfabetização, da 1ª à 4ª série -1º segmento; da 5ª à 8ª série - 2º segmento do EnsinoFundamental; e 3º segmento do Ensino Médio daEducação de Jovens e Adultos (EJA).

O projeto Analfabetismo Zero na Melhor Idadedo Servidor Público Estadual, promovido pela Seadpor meio do Programa de Modernização e Valori-zação do Servidor Público, tem como objetivo possi-bilitar a aprendizagem e atualização dos servidoresque, na idade adequada, não tiveram a oportunidadede cursar o Ensino Fundamental e o Ensino Médio,além de promover a cidadania para esses servidoresdando-lhes perspectivas de crescimento profissional

e intelectual. O projeto, que está em seu terceiroano de existência, ocorre na sala de treinamentoOzias Monteiro II, na sede da Sead, e conta com aparticipação de servidores da própria Sead e demaissecretarias do estado. Todos os professores são servi-dores da Sead, os quais, durante a jornada de traba-lho, dispõem de seu tempo para promover a edu-cação dos colegas servidores. O projeto conta com aparceria da Secretaria de Estado de Educação e Qua-lidade do Ensino (Seduc), que promove a avaliação edisponibiliza o material didático para os alunos.

A Sead, com o compromisso social de propor-cionar a educação básica e resgatar a cidadania deseus servidores, realiza efetivo acompanhamentopor meio de equipe multidisciplinar (pedagogo, psi-cólogo e assistente social) do DDP em parceria coma Secretaria de Estado de Assistência Social (Seas) ea Secretaria de Estado de Saúde (Susam), oferecendoatendimento social e médico aos servidores comnecessidade de encaminhamento e consulta especia-lizada nas áreas de: oftalmologia, cardiologia, urolo-gia, ginecologia, odontologia e outros, visando aobom rendimento no ensino-aprendizagem.

Ao longo desses três anos de existência, o DDP jáproporcionou qualificação a mais de 8 mil servidoresnas áreas de gestão e planejamento.

O DDP oferece regularmente, em sua sala detreinamento Dr. Ozias Monteiro, os cursos deRelações Interpessoais e Excelência no Atendimentoao Cidadão, ministrados por servidores do quadro dodepartamento. Também implantou o Programa 5Ss,

Equipe multidisciplinar que integra ocorpo técnico do Departamento de

Desenvolvimento de Pessoas (DDP)

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Uma das turmas dos alunos do Projeto Analfabetismo Zero naMelhor Idade do Servidor Público Estadual; o curso é realizadona sala de Treinamento II, na sede da Sead

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Sead


proporcionando um ambiente mais saudável dentroda Sead e nos órgãos vinculados à secretaria, benefi-ciando os servidores envolvidos no programa.

Além de oferecer cursos de capacitação, o DDPparticipou ativamente da seleção de servidores esta-duais para o curso de mestrado promovido pela Uni-versidade do Estado do Amazonas (UEA) em parce-ria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV).

A Sead firmou convênio com a UEA para ofere-cer a servidores públicos do estado três cursos deespecialização em Gestão Pública, Gestão de Talen-tos e Planejamento Governamental e OrçamentoPúblico, além de duas turmas do curso tecnológicoem Gestão Pública.

Em 2008, a Sead implantou o Sistema de Con-trole de Desenvolvimento dos Servidores Públicosdo Estado (Sides), um sistema que tem por fina-lidade facilitar o controle de desenvolvimento dosservidores públicos estaduais, tanto por parte da Seadquanto dos órgãos que enviarem seus servidores paraparticipar dos treinamentos. Por meio do Sides, osgestores do sistema de cada órgão podem acessar ocronograma de cursos, palestras e eventos oferecidospela Sead, fazer a inscrição online de seus servi-dores e emitir relatórios de acompanhamento dosservidores e declarações de participação. Também

está incluído no Sides o controle interno de treina-mentos dos servidores da Sead. O sistema utilizauma plataforma tecnológica atualizada que integratodas as informações sobre treinamentos, palestrase eventos realizados pela Sead, as quais estarãodisponíveis no site da secretaria e no Portal doServidor.

O Sides, que está sob a gestão centralizada daSead, integra o Programa de Modernização daGestão Administrativa do Estado, ao lado doRHNET/AM - Portal de Legislação de Pessoal e dosProjetos de Política de Recursos Humanos, Moder-nização da Legislação de Recursos Humanos, Ma-peamento e Redesenho de Processos de RecursosHumanos, que formam um conjunto de ações desti-nadas ao fortalecimento institucional do Sistema dePessoal do Estado do Amazonas.

O novo sistema atende a cerca de 60 órgãos eentidades da administração direta, autárquica e fun-dacional do Poder Executivo e começou a ser desen-volvido no início de outubro de 2007; seu funciona-mento iniciou-se em fevereiro de 2008.

A Sead ultrapassou a meta de 30 horas estabeleci-da, em média, por servidor para treinamento no anode 2007.

A secretaria é uma das gestoras do programa decapacitação e valorização do servidor público doestado, e a participação de seus servidores é de sumaimportância para o alcance desse objetivo.

Durante o ano de 2008, a Sead tem como metacapacitar cerca de 10 mil servidores a fim de elevar ocapital intelectual dos servidores do estado, capaci-tando-os para uma melhor prestação de serviços àcomunidade amazonense.

DDP/

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Curso de Gerenciamento de Conflitos Organizacionais realizadona Sala de Treinamento I, na sede da SEAD

Certificação do curso deRelações Interpessoais

té o ano de 2011, o novo FundoPrevidenciário dos ServidoresPúblicos do Estado da Bahia, oBaprev, estima a capitalização de R$

216 milhões, contemplando 17 mil servi-dores. O Baprev substitui o Fundo deCusteio da Previdência Social dos ServidoresPúblicos do Estado da Bahia, o Funprev, queteve sua capacidade financeira exaurida apósa publicação da Lei nº 7.438, de 1999. A ini-ciativa do governo baiano foi destacada pelosecretário de Políticas de Previdência Socialdo Ministério da Previdência, HelmutSchwarzer, que apontou a dianteira da inicia-tiva baiana na adequação à legislação federal.

“Instituir um regime próprio de previ-dência é uma iniciativa árdua. Vencida essaetapa, no entanto, novos desafios surgemcomo organizar a gestão do sistema previ-denciário, estruturar a área de recursos hu-manos e capacitar servidores para adminis-tração financeira”, comenta Helmut, res-saltando que iniciativa da mesma ordem estáem andamento na esfera federal.

Aqueles que ingressaram no estado a par-tir de 1º de janeiro de 2008 já estão con-tribuindo com a nova Previdência. O objeti-vo é proporcionar um sistema de aposenta-doria mais seguro para o funcionalismoestadual.

O Baprev já nasce com uma vantagemem relação ao antigo fundo, o Funprev: asalíquotas de contribuição - tanto por partedos segurados quanto do estado - iniciam aoperação nos limites máximos de 12% e24%, respectivamente. Para se ter uma idéia,o Funprev começou a operar com alíquotasde 5%, tanto para segurados quanto paraestado, e os percentuais só atingiram os va-lores atuais nos anos de 2004 e 2005.

O Funprev vai vigorar até a extinção doúltimo benefício a ser custeado por seusrecursos e, nessa ocasião, qualquer saldofinanceiro positivo será imediatamente in-corporado ao Baprev.

Gestão centralizadaPara a gestão do novo fundo, o Baprev,

a Lei nº 10.955/07 instituiu a Superin-tendência de Previdência (Suprev), órgãovinculado à Secretaria da Administração(Saeb), que tem como objetivo centralizaras ações administrativas ligadas à Previdên-cia no estado, abrangendo os poderes Exe-cutivo, Legislativo e Judiciário, o Minis-tério Público, a Defensoria Pública do esta-do e os tribunais de contas do estado e dosmunicípios.

Desde janeiro de 2008, as ações adminis-trativas ligadas à Previdência no estado foram

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BAHIA

Ministério da Previdênciareconhece avanços na legislação baiana

Ascom/Saeb


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centralizadas em um único órgão vinculado à Saeb. Acriação da Suprev atende às novas regras da Reformada Previdência do Governo Federal, instituída pelaEmenda Constitucional nº 41, de 19/12/2003.

De acordo com o secretário de Administração,Manoel Vitório, “o funcionamento unificado da Pre-vidência estadual propiciará maior controle aos benefí-cios concedidos, além de otimizar os processos degestão relacionados à Previdência”. Com a criação daSuprev, será subtraída da Saeb a Diretoria de Previ-dência, unidade que estava ligada à Superintendênciade Recursos Humanos da secretaria.

A diretora da Previdência da Saeb, DaniellaGomes, lembra que a instauração da Suprev não acar-retará mudanças para os beneficiários no que se refereàs regras de concessão de benefícios, alíquotas de con-tribuição ou tempo de serviço. “A nova superintendên-cia traz mudanças estruturais e otimiza a capacidade degestão dos fundos previdenciários, mas sem alterar arotina de concessão dos benefícios”, esclareceDaniella.

Histórico do FunprevO Funprev, integrante do Orçamento da Segu-

ridade Social, foi criado pela Lei nº 7.249, de 7 dejaneiro de 1998, com a finalidade de prover o paga-mento dos benefícios de aposentadoria, reserva remu-nerada, pensão e auxílio reclusão aos seus segurados,além de fazer a aplicação dos recursos provenientes dascontribuições do estado e dos servidores. A legislaçãotambém previa que, a partir do exercício do ano de1999, seriam incorporados ao Funprev, a cada ano, 5%dos valores relativos a despesas com aposentadoriasconcedidas em até 90 dias após a publicação da lei.

À época de sua criação, o Funprev teve patrimônioformado com base no aporte de bens móveis, imóveis

e rendas transferidos diretamente do extinto Institutode Assistência e Previdência dos Serviços da Bahia(Iapseb); do valor de R$ 400 milhões oriundos da pri-vatização da Companhia de Eletricidade do Estado daBahia (Coelba); do valor de até R$ 40 milhões prove-nientes da antecipação de recursos por conta da priva-tização da Embasa (Empresa Baiana de Águas e Sanea-mento); e de créditos de compensação financeira rela-tivos a 78 mil servidores que contribuíram para oINSS e foram transferidos para o estado.

O patrimônio do Funprev chegou ao patamar deR$ 1,063 bilhão, considerando-se aí a antecipação, emdezembro de 1999, de um montante de R$ 450 mi-lhões por conta da privatização da Embasa (prevista naLei Ordinária nº 7.483/99), valor que posteriormentefoi revertido à Caixa Econômica Federal, já que a pri-vatização não foi efetivada.

Em 1999, entretanto, a Lei nº 7.483/99 fez altera-ções na legislação original do Funprev, decretando atransferência da totalidade das despesas com os ina-tivos anteriores, que corriam por conta do Tesouroestadual. A partir daí, os rendimentos financeiros doFunprev tornaram-se insuficientes para o pagamentodos benefícios, o que gerou a descapitalização do fun-do, culminando com a exaustão dos recursos em ou-tubro de 2001, 22 meses após a alteração na lei.

Atendendo à necessidade de instauração de umfundo previdenciário que atenda o funcionalismopúblico estadual, o governo da Bahia propõe, então, acriação do Fundo Previdenciário dos ServidoresPúblicos do Estado da Bahia (Baprev), que irá arreca-dar, reunir e capitalizar os recursos econômicos dequalquer natureza a serem utilizados no pagamentodos benefícios previdenciários dos servidores estaduaisefetivos que ingressarem no serviço público a partir daaprovação e publicação da lei em questão.

Manoel VitórioSecretário de Administraçãodo Estado da Bahia

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Com economia já consolidada em relação a con-tratos anteriores da ordem de R$ 79,9 milhões em2007 e meta de redução de até meio bilhão de reaisem gastos com custeio e corte de desperdício namáquina pública estadual até 2010, o Governo doEstado da Bahia investiu na formatação do Escritórioda Qualidade do Gasto Público (EQGP) em fun-cionamento na Secretaria da Administração do Estado(Saeb). O objetivo é orientar, acompanhar e fiscalizara execução do gasto público realizado pelas 269 uni-dades administrativas que integram a estrutura orga-nizacional do estado.

Criado por decreto governamental, o escritório tra-balha no acompanhamento das ações de racionalizaçãodo gasto pactuadas mediante protocolos de intençõesassinados com as secretarias de estado. O acompanha-mento se dará com base em índices que vão compor osistema de avaliação da aplicação do recurso público.

Pioneira no país, a iniciativa foi materializada a par-tir de experiência na gestão do gasto público no anopassado, que culminou com o lançamento do Com-promisso Bahia - Programa de Qualidade do GastoPúblico no final de novembro. Só em contratos deserviços terceirizados, o programa detectou perdas deaté R$ 45,7 milhões. “O volume de recursos deixou deser gasto com a não-renovação de contratos desvanta-josos ao erário e a realização de licitações seguindo asnovas regras de concorrência pública, instituídas peloDecreto nº 10.545/07”, lembra o secretário de Admi-nistração, Manoel Vitório.

Segundo ele, outras iniciativas também colabo-raram para a economia registrada. Uma primeira audi-toria na folha de pessoal registrou pagamentos irregu-lares da ordem de R$ 22,4 milhões. Entre as descon-formidades, pagamentos a servidores mortos e benefí-cios duplicados ou indevidos.

Na Assistência à Saúde do Servidor Público(Planserv), mais desperdícios. A prática indiscrimi-nada da adoção de medicamentos de marca pela redereferenciada onerava os gastos no setor. A economiaobtida a partir da instituição de novas regras para fa-turar medicamentos, determinada pela Portaria 358,alcançou a soma de R$ 7,6 milhões. A portaria asse-gura isenção ou redução de base de cálculo do Im-posto sobre Circulação de Mercadorias e Prestaçãode Serviços (ICMS) nos preços de aquisição de me-dicamentos e estabelece a obrigatoriedade de utiliza-ção de medicamentos genéricos em pelo menos 80%dos casos em que a substituição do produto de marcafor possível.

“Nosso objetivo é expandir as ações de controle eracionalização do gasto para as demais unidades admi-nistrativas do estado, direcionando de forma transpa-rente e consciente recursos que atendam ao interessepúblico comum”, pontuou o secretário de Adminis-tração, Manoel Vitório.

FuncionamentoCom as informações, o escritório fará o monitora-

mento das despesas e emitirá boletins trimestrais deacompanhamento, além de relatórios semestrais deavaliação. Por meio dessa sistemática, será possívelacompanhar quais medidas foram adotadas por cadaunidade para otimizar a aplicação das verbas públicas,articulando os conceitos de bom desempenho, econo-mia de recursos e satisfação do cidadão.

Como parte das ações de racionalização, o Escri-tório da Qualidade do Gasto Público já publicou doisguias de boas práticas: um direcionado a gestores e ou-tro para o servidor público. A iniciativa integra as açõesde mobilização, tanto do corpo gerencial quanto dofuncionalismo da administração direta e indireta. “Te-mos aqui o servidor público como o ponto capital dagestão da qualidade do gasto e da disseminação de umanova cultura de trabalho constituída a partir de metas econtroles mensais”, definiu Vitório.

As ações ganham repercussão no meio público viainternet. Toda a sistemática e trabalho de qualificaçãodo gasto está disponível no site do Compromisso Ba-hia (www.saeb.ba.gov.br/compromisso). Também estádisponível no link “Fale Conosco” um canal aberto asugestões de servidores.

Governo da Bahia desenvolve mecanismopara monitorar gastos públicos


Ricardo de Oliveira,secretário de Estado deGestão e Recursos Humanos,no lançamento do Sistemade Preços Referencial

o Espírito Santo, a construção de uma nova realidadebaseada numa gestão inovadora é o grande desafio daSecretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos(Seger). E é para incentivar a inovação e a moderniza-

ção da Administração Pública que o governo do estado, pormeio da Seger, lançou em 2005 o Prêmio Inovação na GestãoPública do Estado do Espírito Santo (Inoves).

O objetivo do Inoves é estimular a modernização daAdministração Pública no estado, reconhecendo formalmenteos resultados alcançados por projetos que caracterizem aimplementação de práticas inovadoras de gestão no setorpúblico.

Nessa perspectiva, muito mais que incentivar o empreen-dedorismo e a inovação, o processo de reconhecimento quecaracteriza o Inoves contribui, também, para a valorização doservidor, buscando o seu comprometimento com a ética, oprofissionalismo e a qualidade dos serviços prestados à popu-lação capixaba.

Podem participar do Prêmio Inoves as iniciativas inovado-ras desenvolvidas por equipes no contexto do serviço públicoestadual e municipal dos Poderes Executivo, Legislativo eJudiciário do Espírito Santo. Os trabalhos candidatos devemter, pelo menos, seis meses de implementação e apresentarresultados verificáveis.

No dia 12 de junho deste ano, o Inoves lançou o Ciclo2008, o terceiro do prêmio. Nos três primeiros ciclos - 2005,2006 e 2007 -, mais de 200 projetos inovadores concorreramnas categorias do prêmio. Desses, mais de 30 projetos forampremiados pelo Inoves. “São iniciativas desenvolvidas porequipes de servidores que estão contribuindo para transformar

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Inoves, o prêmio que incentivae reconhece projetos inovadores

no Espírito Santo

ESPÍRITO SANTO

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Inovação e transparência no controle do gasto público

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a gestão pública em benefício do cidadão”, comenta o secretário deGestão e Recursos Humanos, Ricardo de Oliveira.

“Nesse processo, muito mais do que premiar, busca-se a motivaçãodo servidor e a disseminação de práticas bem sucedidas de gestão, con-solidando a crença de que é possível desenvolver uma gestão públicaresponsável e orientada para as demandas da sociedade”, diz o secretário.

O coordenador do Prêmio Inoves, Manoel Carlos Rocha Lima,conta que os trabalhos vencedores são reconhecidos em cerimônia espe-cial e recebem, além do Troféu Inoves, um produto ou serviço de valorequivalente a R$ 7.000,00 para utilização no projeto premiado, ou aindana qualificação da equipe envolvida.

Os projetos candidatos devem qualificar-se em uma das oito catego-rias do prêmio: Desburocratização, Uso Eficiente dos RecursosPúblicos, Valorização do Servidor, Atendimento ao Cidadão, Resultadospara a Sociedade, Inclusão Social, Infra-Estrutura e Transações Internasde TIC e Transações Digitais para a Sociedade.

Inovação e transparência nocontrole do gasto público

A inovação também está presente nos projetos desenvolvidos peloGoverno do Estado do Espírito Santo para o controle e transparência dogasto público. Um exemplo é o Sistema de Preços Referenciais, lançadopela Seger em maio deste ano.

O ponto de partida foi uma pesquisa de preços realizada pelaFundação Getúlio Vargas (FGV). Os valores dos produtos e serviçoscomprados pelo governo foram pesquisados e analisados, gerando umatabela de preços para ser utilizada como base para as licitações e compraspúblicas realizadas por todos os órgãos e secretarias estaduais. As tabelasde preços ficam disponíveis para consulta no site da Seger - www.seger.es.gov.br.

A primeira pesquisa, que já está disponível para consulta, englobaaproximadamente 600 itens, entre gêneros alimentícios, suprimentos deinformática e materiais diversos de expediente e escritório. Além disso,também foram pesquisados os custos de contratação de serviços delimpeza e conservação e de vigilância e segurança. Todos os preços, itema item, estão publicados na tabela.

Para o secretário de Gestão e Recursos Humanos, Ricardo de Oli-veira, “a sociedade capixaba ganhou um importante instrumento para ocontrole do gasto público. Estamos falando de transparência, economiae também de agilidade nos processos de compras do governo. Pagaremospreços justos, de mercado, pelos nossos produtos e serviços”, destacou.

Segundo o secretário, a previsão é evoluir e incluir outros itens noSistema de Preços, de forma a aumentar a eficiência administrativa doestado e ainda aumentar o controle dos gastos.

Além da transparência, uma vez que a população conhecerá os preçosque o governo paga pelos produtos e serviços, o novo sistema vai garantiragilidade nos processos de compras realizadas pelo estado. Segundo a ge-rente de Controle Interno e Análise de Custos da Seger, Leila Casagrande,“o sistema vai garantir a redução de cerca de 45% no tempo de trami-tação de um processo, já que não será mais necessária a realização dacoleta de preços”, explicou.

O sistema também vai garantir economia, com a obtenção dedescontos reais com base em preços de mercado. Sendo assim, tanto ocidadão quanto a Administração Pública terão a certeza de que o preçopago pelos produtos e serviços são menores ou, no máximo, iguais aoscobrados pelo mercado capixaba.

Leila Casagrande, gerente de ControleInterno e Análise de Custos da Seger,

durante lançamento do Sistema dePreços Referencial

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a sala de espera para a entrega dos óculos doProjeto Saúde na Escola, a técnica em quími-ca Maria de Fátima Sousa aguardava a vez desua filha, Thalita Ruth de Sousa, de 9 anos,

escolher o modelo que mais lhe agradasse - o terceiroque recebia em três anos que participa do ProgramaSaúde na Escola. Thalita, que cursa a quarta série,vinha apresentando uma série de dificuldades quecomprometiam o seu rendimento escolar - todas supe-radas quando se descobriu que seu problema era difi-culdade para enxergar. “Ela copiava a lição errada naescola”, relembra a mãe. E complementa: “Esse serviçoé uma benção. Não tenho palavras para expressar aajuda que o governo presta ao atender no que a criançaestá precisando”.

O caso de Thalita é apenas um exemplo da trans-formação que está sendo causada na vida das criançasmaranhenses a partir da ação conjunta entre as pastasda Saúde e da Educação. Só em 2007, mais de 300 milalunos foram atendidos nas diversas áreas do projeto.

O Projeto Saúde na Escola é uma ação da Secretariade Estado da Saúde (SES) com suas atividades dirigidasaos alunos matriculados em 1.033 escolas da rede ofi-cial do ensino fundamental, em 131 municípios doestado do Maranhão. Tem como objetivo reduzir os

problemas de saúde bucal, odontológicos, otológicos ede saúde geral, contribuindo para a redução dos índicesde evasão e repetência nessa população, além de cola-borar para a melhoria do Índice de DesenvolvimentoHumano (IDH) no estado. Outra característica impor-tante do projeto é a realização de ações pedagógicaspermanentes no âmbito escolar, incutindo na criançahábitos higiênicos, o que se dá por meio de palestraseducativas sobre a importância da promoção da saúde ea prevenção de doenças. O projeto oferece, ainda, con-sultas médicas e de enfermagem, exames laboratoriaise faz a entrega de medicamentos. “O diferencial doprojeto é que ele atua exatamente nos problemas co-muns ao público atendido: visão, cáries e dermatoses,entre outras”, reforça Vitória Utta, gestora do projeto.

Com o sucesso dessas ações, o governo do Mara-nhão vem, a cada ano, expandindo a área de abran-gência do projeto, com uma média de 30 municí-pios/ano, mantendo de forma inequívoca a qualidadedo serviço oferecido e seu compromisso social, tra-balhando para levar saúde e educação de forma digna,qualitativa e exemplar. Por determinação do gover-nador Jackson Lago, até 2010, o Projeto Saúde naEscola será estendido a todos os 217 municípiosmaranhenses.

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Saúde na Escola:mais qualidade de vida paraos estudantes maranhenses

MARANHÃO

Ascom SES/Ascom SEAPS

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Atuando na prevenção e no tratamentoNa área de odontologia, todos os alunos passam, anualmente, por uma triagem,

recebem escova dental e realizam a aplicação tópica de flúor, o que tem contribuídopara reduzir o índice de cárie dentária.

O Projeto Saúde na Escola possui 96 consultórios odontológicos instalados emescolas estaduais e clínicas com até seis consultórios e postos com um ou dois con-sultórios, dos quais 47 na Grande São Luís e 49 nos municípios-sede Regional, queobedecem a um mesmo padrão de atendimento.

A Unidade Integrada Marechal Castelo Branco, situada em São Luís, é um exem-plo. Ela tem capacidade para atender até 72 pacientes/dia e está equipada com seis con-sultórios, sala de recepção com TV, “escovódromo”, sala de raio-x, de desinfecção e deesterilização em ambientes climatizados.

Atualmente, no Maranhão, problema de visão não é mais motivo para comprome-ter o rendimento escolar do aluno da rede pública. O Projeto Saúde na Escola garanteatendimento integral em oftalmologia. Todos os estudantes passam por uma triagem

denominada Teste de Acuidade Visual (TAV). Confirmada a necessidade de consulta,são encaminhados ao oftalmologista. Uma vez prescritos os óculos, o aluno escolhe omodelo de sua preferência, que é confeccionado e entregue posteriormente.

Para os municípios de São Luís, São José de Ribamar, Raposa e Paço do Lumiar, oprojeto oferece ainda os serviços de otologia, dermatologia sanitária, exames laborato-riais e entrega de medicamentos.

Com o slogan “Ouvir bem para aprender melhor”, o Projeto Saúde na Escola, naárea de otologia, atende todos os alunos da primeira série do ensino fundamental queapresentam problemas de audição. O atendimento tem início na própria escola com arealização do Teste de Acuidade Auditiva (TAA); uma vez comprovada a necessidade detratamento, este é realizado na Sede do Projeto e os casos que necessitam de cirurgia ouprotése são encaminhados aos serviços de referência do Sistema Único de Saúde.

A Atenção Integral à Saúde Escolar inclui também exame clínico dermatológico,com o objetivo de detectar as principais dermatoses de interesse sanitário, comdestaque para a hanseníase. Os casos diagnosticados são prontamente medicados pelaequipe de saúde do Projeto Saúde na Escola, e os alunos têm a garantia do recebimen-to da medicação necessária ao seu tratamento.

Mobilização socialPara a efetiva realização de todas essas atividades, o Projeto Saúde na Escola dispõe

de uma equipe de mobilizadoras sociais que divulga as ações oferecidas pelo projeto eestimula a participação da população-alvo, envolvendo a comunidade escolar compos-ta de pais, alunos, professores e diretores, por meio de reuniões e palestras educativas.

É preocupação permanente do projeto capacitar todos os profissionais em suasdiversas áreas de atuação, proporcionando conhecimentos atualizados e valiosos para aobtenção de resultados cada vez mais satisfatórios, e promover a oferta de serviços comexcelência em qualidade.

Ações do Projeto Saúdena Escola

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MATO GROSSO

acionalizar a execução das atividades sistêmicas e deapoio, com conseqüente melhoria da qualidade dosserviços oferecidos às atividades finalísticas. Esse é oobjetivo da Reforma Administrativa Sistêmica

implantada e subsidiada pela Lei Complementar nº 264,publicada no Diário Oficial de 28 de dezembro de 2006.

A Reforma Administrativa Sistêmica é uma medida ado-tada pelo governo de Mato Grosso para a contenção dos gas-tos públicos, representando, assim, uma economia de aproxi-madamente 15% ao ano do total gasto pelo estado, criando 12núcleos sistêmicos que abrangem secretarias, autarquias edemais órgãos do Executivo. “Os critérios que usamos paradefinir os núcleos foram as vinculações e subordinações exis-tentes, a complementaridade e similaridade das atividadesexercidas pelos órgãos e a proximidade física e o orçamentodessas entidades”, explicou o secretário de Administração deMato Grosso, Geraldo de Vitto Jr.

A reforma sistêmica, conforme De Vitto, trata mais da questão econômica. Aparte sistêmica foi centralizada em um núcleo, otimizando os trabalhos emsetores como o de compras e recursos humanos, proporcionando, dessa forma,um maior controle financeiro.

Os núcleos de administração sistêmica são responsáveis pelas atividades depessoal, patrimônio, aquisições, planejamento, orçamento, informática, desen-volvimento organizacional, administração financeira, contábil e controle interno,além de outras atividades de suporte e apoio comuns a todos os órgãos da Admi-nistração que, a critério do Poder Executivo, necessitem de gestão centralizada.

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Reforma Administrativaracionaliza custos e otimizaatividades sistêmicas

Assessoria de Comunicação/SAD-MT


Secretário Geraldo de Vitto emapresentação sobre os núcleos

sistêmicos no 1º CongressoConsad de Gestão Pública

29


Todos os procedimentos organizacionais envolvi-dos nos núcleos sistêmicos ficam sujeitos à orientaçãoe supervisão técnica e à fiscalização específica do res-pectivo órgão central. “Os núcleos sistêmicos nadamais são do que o agrupamento e execução das ativi-dades da administração de um conjunto de órgãos eentidades em uma única estrutura administrativa. Assecretarias passam a ser clientes desses escritórios ounúcleos. É como um fazendeiro; ele não tem um con-tador para cada fazenda sua, mas contrata uma empre-sa para fazer a contabilidade, e essa empresa tambémpresta serviço para outras fazendas. Esse é o princípiodo núcleo sistêmico”, explicou De Vitto.

A gestão dos núcleos sistêmicos fica a cargo daSecretaria Executiva - subordinada aos titulares de cadapasta -, a qual tem a estrutura organizacional definidamediante orientação técnico-administrativa dos órgãoscentrais, considerando os seguintes critérios: conjuntode órgãos e entidades que compõem o núcleo; quanti-dade de projetos e atividades; recursos orçamentários equadro de pessoal.

O secretário De Vitto explicou que a criação dosnúcleos sistêmicos deriva de uma vontade do gover-nador Blairo Maggi de dar um melhor tratamento àsáreas sistêmicas do estado e de profissionalizar o servi-dor público. “Todas as secretarias têm suas adminis-trações, seus recursos próprios, mas existem partes quesão comuns a todos os entes do estado. Essas partesque são comuns, com base em estudos e baseado em

experiências que nós temos na iniciativa privada, nãoprecisam ser executadas por cada uma dessas enti-dades. Elas podem ser feitas em determinados locaisque agrupem mais de uma entidade para a sua exe-cução e a esse agrupamento de entidades é que damoso nome de núcleos sistêmicos. Essa experiência nós játemos amplamente feita em universidades e outrasempresas privadas.”

O secretário executivo de cada núcleo é o respon-sável por supervisionar e coordenar os processos sistê-micos e de apoio dos órgãos e entidades os quais repre-senta, reportando-se, administrativamente, aos titula-res de cada pasta e, tecnicamente, aos órgãos centraisresponsáveis pelo sistema.

Os responsáveis pelos órgãos centrais terão deatuar de modo a fazer com que o rendimento seja omáximo possível, mas com custos administrativos eoperacionais reduzidos.

De acordo com o secretário, com a reforma, o re-curso antes usado para a área-meio - serviço internoadministrativo - poderá sobrar e chegar até o cida-dão, na área fim - educação, saúde, segurança públi-ca e em projetos de ação social. Ele lembrou tambémque a complexidade de algumas secretarias, como aSaúde, Segurança Pública e Educação, fez com queapenas elas constituíssem o núcleo a que pertencem,para que não houvesse perda e burocratização dosprocedimentos.

De Vitto é enfático ao dizer que sem o comprome-timento de todas as partes, o projeto não tomaria corpo.“É necessário seguir o planejado. Nós terminamos afase de implantação do projeto. Agora é preciso estabi-lizar, para depois avaliar o desempenho. Monitorar eavaliar a implantação dos núcleos e seus desempenhosé de suma importância, e todos devem realizar esse tra-balho em conjunto”, referindo-se aos técnicos quecompõem os núcleos e aos secretários de cada pasta.

A secretária executiva do Núcleo de Ciência eCultura, Juliana Ferrari, disse que o benefício princi-pal é a otimização e o controle dos procedimentos detrabalho. Já a secretária executiva do Núcleo de Plane-jamento e Tecnologia, Graziele Cauhy, apontou a agili-dade no atendimento das demandas dos órgãos gover-namentais como uma das principais melhorias que aimplantação dos núcleos trará. “A integração das áreas-meio virá trazer uma maior agilidade para o trabalhodesenvolvido por nós. E com isso sai ganhando tanto ogoverno como a sociedade.”

Reunião com servidores sobre as funcionalidades e objetivos daimplantação do Núcleo Sistêmico

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O secretário De Vitto lembrou que, apesar de todos os estudos feitos pararealizar a implantação dos núcleos, alguns pontos poderão ser modificados durantea implementação e que é necessário estar preparado para trabalhar em conjunto,fazendo medições que irão ajudar a desenhar a estrutura das secretarias executivas.

Um dos cuidados tomados na implantação da reforma, conforme o secretário,foi de que as mudanças não acontecessem de forma abrupta, mas num processocontinuado. “Implantamos os núcleos sistêmicos de forma paulatina, com o ‘carroandando’. Não podíamos parar e depois fazer o estado voltar a funcionar. Então,por isso, tivemos o cuidado de planejar um tempo mais amplo, para termos assimmais tranqüilidade e viabilidade na implantação dos núcleos. Mapeamos epadronizamos os procedimentos para implantar os núcleos.”

A reforma administrativa e a implantação dos Núcleos Sistêmicos foram temado paper apresentado pelo secretário Geraldo de Vitto Jr. e pelo consultor daempresa Publix, Maurílio Engel, durante o I Congresso Consad de GestãoPública, realizado entre os dias 26 e 28 de maio em Brasília. “Essa idéia da refor-ma administrativa é genuinamente dos servidores públicos do estado de MatoGrosso, que entendem as especificidades do sistema. A consultoria foi contratadaapenas no final, para acompanhamento da implantação e de resultados”, concluiuDe Vitto.

Os 12 Núcleos de Administração Sistêmica

I - Núcleo Governadoria: Vice-Governadoria; Casa Civil; Casa Militar; Auditoria-Geral do Estado;Secretaria de Comunicação Social; Agência de Regulação dos Serviços Públicos.

II - Núcleo Planejamento e Tecnologia: Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação-Geral;Centro de Processamento de Dados do Estado de Mato Grosso (Cepromat).

III - Núcleo Administração: Secretaria de Estado de Administração; Instituto de Assistência à Saúde dosServidores do Estado de Mato Grosso (MT-Saúde); Secretaria de Estado de Trabalho, Emprego, Cidadaniae Assistência Social.

IV - Núcleo de Cultura, Ciência, Lazer e Turismo: Secretaria de Estado de Esportes e Lazer; Secretaria deEstado de Desenvolvimento do Turismo, Secretaria de Estado de Cultura, Secretaria de Estado de Ciênciae Tecnologia;

V - Núcleo Socioeconômico: Secretaria de Estado de Indústria, Comércio, Minas e Energia; InstitutoMato-Grossense de Metrologia e Qualidade Industrial (Imeq); Junta Comercial do Estado de MatoGrosso, Companhia Mato-Grossense de Gás (MT Gás); Companhia Mato-Grossense de Mineração(Metamat); Agência de Fomento do Estado de Mato Grosso (MT Fomento).

VI - Núcleos Agropecuários: Secretaria de Estado de Desenvolvimento Rural; Instituto de DefesaAgropecuária do Estado de Mato Grosso (Indea); Instituto de Terras do Estado de Mato Grosso (Intermat),Empresa Mato-Grossense de Pesquisa, Assistência e Extensão Rural (Empaer);

VII - Núcleo Ambiental: Secretaria de Estado do Meio Ambiente.

VIII - Núcleo Segurança: Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública; Polícia Judiciária Civil;Polícia Militar; Corpo de Bombeiros Militar.

IX - Núcleo Trânsito e Transporte: Secretaria de Estado de Infra-Estrutura; Departamento Estadual deTrânsito; (em fase de implantação em decorrência de trâmite de processo na Justiça).

X - Núcleo Educação: Secretaria de Estado de Educação.

XI - Núcleo Jurídico e Fazendário: Secretaria de Estado de Fazenda; Procuradoria-Geral do Estado.

XII - Núcleo Saúde: Secretaria de Estado de Saúde.

niciado com a aula inaugural proferida peloprofessor Antônio Augusto Anastasia, vice-governador do estado de Minas Gerais, em 12de março de 2008, o Programa de Desenvol-

vimento dos Gestores Públicos (PDG Minas) objeti-va a elevação da efetividade gerencial para favorecer amelhoria da qualidade dos serviços prestados pelasinstituições públicas estaduais. Integra um conjuntode ações do Projeto Estruturador Ampliação da Pro-fissionalização dos Gestores Públicos, uma das forçaspropulsoras para a implementação da estratégia dogoverno, com o objetivo de elevar efetividade para agestão pública, por meio da seleção, avaliação e de-senvolvimento de gestores públicos da administraçãodireta, fundacional e autárquica do Poder Executivo.

Gestão por Competências comAlinhamento Estratégico

Sustentado por conceitos contemporâneos degestão por competências e de transferência de práti-cas, de conhecimentos prioritários em gestão, o PDGMinas é uma realização da Secretaria de Estado dePlanejamento e Gestão de Minas Gerais (Seplag), emparceria com a entidade executora Fundação DomCabral (FDC).

O caráter inovador do PDG Minas encontra-sena união do alinhamento estratégico dos gestores

PDG Minas, excelência emdesenvolvimento de gestores públicos

MINAS GERAIS


IAscom/Seplag

Secretária Renata Vilhena, Seplag MG - Evento sobre o PDG Minas

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com o desenvolvimento de competências em gestão pública - em contex-to da segunda geração do Choque de Gestão, com a realização doPrograma Estado para Resultados e a continuidade da primeira geraçãodo Choque de Gestão. Com o ajuste fiscal como pressuposto, tem-se tra-balhado em prol da qualidade dos gastos e do bom desempenho na gestãopública.

Os gestores são atores fundamentais de uma rede complexa, dinâmi-ca de interações econômicas, educacionais, políticas, socioculturais.Muitos trabalham para a integração das ações para o alcance de resultadosque beneficiem os cidadãos mineiros, tais como a educação de qualidade,a vida saudável, a defesa social, a qualidade ambiental, o investimento evalor agregado da produção, o protagonismo juvenil, entre outras áreas deresultados. Dessa forma, eles se apropriam, na prática, da visão sistêmica edo pensamento estratégico, quesitos fundamentais para a gestão de pes-soas no século XXI. A compreensão da dinâmica do contexto institu-cional, somada à clareza dos resultados a serem alcançados - negociados,mensurados, acompanhados e recompensados, por meio de efetivas fer-ramentas gerenciais - permitem que os gestores construam um ambientecultural diferenciado nas instituições para as quais trabalham e realizemsignificativas alterações no curso da história da administração pública.

Perfil de Competências dos Gestores PúblicosPara municiar as ações de desenvolvimento do PDG Minas foi elabo-

rado um Perfil de Competências dos Gestores Públicos, com elevadorigor conceitual e metodológico, com a prévia definição das competên-cias prioritárias para o aperfeiçoamento dos gestores, quais sejam: orien-tação para resultados; visão sistêmica; comparti-lhamento de informações e de conhecimentos;capacidade inovadora; liderança de equipes egestão de pessoas. Essas competências, descritaspor meio de comportamentos esperados sãoavaliadas durante o programa, que desenvolve,então, o conjunto coerente e integrado de conhe-cimentos, habilidades e atitudes requeridas. Ametodologia desenvolvida pela Fundação DomCabral combina aportes conceituais, dinâmicas,apresentação de vídeos e planejamento das açõesde melhorias, contínua reflexão e prática doscomportamentos, habilidades, atitudes que ne-cessitam ser desenvolvidos pelo conjunto de ges-tores públicos.

O programa customizado para a realidademineira desenvolve 383 gestores em 2008, queocupam cargos de superintendentes, diretores,chefes de gabinete, auditores setoriais e seccio-nais e assessores-chefe das Secretarias de Es-tado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento(Seapa), de Educação (SEE), de Ciência, Tecno-logia e Ensino Superior (Sectes), de Defesa So-cial (Seds), de Planejamento e Gestão (Seplag),de Saúde (SES), de Transportes e Obras Públicas(Setop) e de Desenvolvimento Econômico (Sede). O programa terá con-tinuidade para atender aos demais órgãos e entidades do Poder Executivo.A previsão é de que, ao final de 2010, aproximadamente 2.400 gestorespúblicos tenham participado do PDG Minas.

Perfil de competências dos gestores públicos


Participantes de turma do PDG Minas duranteexposição sobre o Acordo de Resultados, em maiode 2008, na Fundação Dom Cabral

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Essa ação inédita do estado de Minas tem sidoconsiderada referência para o desenvolvimentode gestores de outros estados do Brasil. Apoiadapor uma filosofia de fazer mais e melhor commenos, os gestores assinam um Termo de Com-promisso com as datas previstas para a partici-pação no programa e são orientados para a uti-lização responsável do investimento e cumpri-mento das normas, comunicadas em regulamen-to próprio.

A criatividade evidencia-se na utilização derecursos presenciais e virtuais como a Agenda deAprendizagem, as Praticagens, aulas a distância(em vídeos) na FDC e interage na Comunidadede Prática, denominada PDG Minas no portal

Peabirus na internet, www.peabirus.com.br,espaço virtual de compartilhamento de conheci-mentos, de práticas, de idéias, onde são postadosvídeos, imagens, apresentações, textos e um fó-rum de debates. Trata-se de uma ferramenta deGestão do Conhecimento, com o apoio da tec-nologia de informação, que foi criada durante opreview do programa.

Com atividades presenciais e a distância, oPDG Minas pode ser considerado uma ação deestado, por elevar a consciência, o patamar deeducação dos gestores para a prática permanenteda gestão profissional, aperfeiçoar e desenvolvercompetências que tenham continuidade ao longodos governos que se sucederem.

Criatividade para o alcance deresultados desafiantes e realistas

Valorização dos gestores que contribuem paratransformar Minas no melhor estado para se viver

A elevação da capacidade de gerir os órgãos eentidades com ferramentas gerenciais eficazes e aprática de competências, tais como visão estraté-gica e não meramente operacional, com foco nosresultados, com flexibilidade para as mudançascontínuas, pode favorecer à média gerência dasinstituições agregar valor publico. Para tal, sãorequeridas capacidades inovadora e empreende-dora para a gestão das mudanças, concomitante-mente ao alcance dos propósitos pretendidos.

O PDG Minas reconhece a contribuição docapital humano, dos gestores públicos que dedi-cam parte de suas vidas para o cumprimento damissão das instituições para as quais trabalham,com dedicação e com o constante desafio de incor-

porar em suas práticas uma nova maneira de perce-ber, de pensar e de agir direcionada pelo planeja-mento de longo prazo e focada em resultados paraa elevação da qualidade de vida dos destinatáriosdas políticas públicas, quais sejam: pessoas instruí-das, qualificadas e saudáveis; jovens protagonistas;empresas dinâmicas e inovadoras; cidades seguras ebem cuidadas; equidade entre pessoas e regiões.

Há uma tensão criativa entre a árdua reali-dade enfrentada e a clara visão de um futuro me-lhor para todos, que, na resultante, rompe as bar-reiras da inércia e propicia a elevação da per-cepção da necessidade de mudanças e a respecti-va velocidade de respostas, rumo à inovação emgestão pública.


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PARAÍBA

Central de Compras do governo do estado,órgão vinculado à Secretaria de Adminis-tração, venceu o 11º Prêmio do InstitutoConselho Nacional de Inovação na Gestão

Pública (Conip). O resultado foi divulgado no últi-mo dia 5 de junho, durante congresso realizado emSão Paulo. A Central de Compras concorreu comoutros 129 trabalhos de todo o país. O Conip pre-mia, desde 1998, os melhores projetos que utilizam aTecnologia da Informação para a melhoria dos servi-ços públicos.

A Central de Compras foi vencedora na modali-dade Iniciativa de Sucesso e considerada destaqueem 2008. O prêmio confere à central o Certificadode Qualidade pela excelência dos serviços prestados.No congresso, o diretor executivo da central, JoséLusmar Poty, representou o governo do estado norecebimento do prêmio.

O secretário de Administração, Gustavo Noguei-ra, comemorou o resultado positivo obtido pelaCentral de Compras no Conip. “O prêmio vem cor-

roborar a seriedade da central, que trabalha com basenos princípios de transparência, legalidade, impes-soalidade, moralidade e eficiência. Faço questão dedividir o prêmio com os mais de 90 usuários queoperam o Sistema Gestor de Compras do Estado eespero que outros prêmios sejam alcançados pelaequipe”, afirmou.

Neste ano, concorreram ao prêmio 129 trabalhosdo Brasil inteiro e foram selecionados 35 finalistasnas modalidades Conip: Saúde e Educação, Judiciá-rio, Finanças e Administração Pública e Governançada Informação - back-office.

A avaliação dos trabalhos foi realizada por dezuniversidades de todo o Brasil. Os trabalhos vence-dores foram escolhidos pelo Conselho Consultivodo Conip, formado por integrantes de órgãos públi-cos, fundações e entidades da sociedade civil, queavaliaram dados como a abrangência, relevância, alémdo desempenho e viabilidade do projeto.

O Conip promoveu, este ano, um evento focadono Governo Eletrônico, do presente e do futuro, como

A

Central de Compras do governodo estado é escolhida a melhor

iniciativa pública do país

Ascom/Sead

forma de demonstrar como pode ser melhorada, significativa-mente, a relação com a sociedade por meio das novas tecnologiasde redes digitais, blogs e TV digital.

Central de Compras inova com transmissãodos pregões com imagem e som pela internet

Em maio deste ano, os pregões presenciais feitos pela Centralde Compras do governo do estado passaram a ser transmitidosem tempo real, com imagem e som. As imagens são geradas dasala onde ocorrem os pregões e podem ser acompanhadas peloendereço eletrônico www.centraldecompras.pb.gov.br.

Desde 2006, as aquisições de material, bens e serviços efetua-das pelo governo do estado foram agrupadas na Central de Com-pras, já com transmissão dos lances pela internet, acrescentando,este ano, imagem e som às transmissões. A economia para oTesouro estadual, como resultado do modelo de gestão de com-pras e suprimentos implantado, ultrapassa os R$ 155 milhões,que é a diferença entre o valor que foi ofertado e o que foi efeti-vamente adquirido.

Os procedimentos da Central de Compras estão disponibi-lizados em ambiente web, permitindo o acesso dos fornecedores,órgãos públicos estaduais que necessitam de compras e, princi-palmente, do cidadão, que pode acompanhar todos os processos

licitatórios do governo do estado.Desde sua implantação, já passaram pela Central de Compras 13.110

processos, que geraram 169 atas de registro de preço, com mais de 402adesões. O sistema já catalogou mais de 50 mil itens e outros 79 mil forammovimentados pela Central de Compras. Oitenta e quatro órgãos do go-verno do estado estão ligados à central e operam exclusivamente em am-biente digital.

Os itens catalogados são os mais diversos, desde medicamentos de altacomplexidade, passando por fardamento escolar, material de limpeza, ali-mentação, material de informática etc. Secretarias de outros estados, aexemplo de Alagoas, Pernambuco e Rio de Janeiro, também fizeram ade-sões às Atas de Registro de Preço do Sistema Gestor de Compras do gover-no paraibano.

Para o secretário de Administração, Gustavo Nogueira, a Central deCompras implantada pelo governo do estado continua se aperfeiçoandodesde sua implantação. “Isso exige o uso de um novo modelo de gestão e opreparo dos agentes públicos, para não somente operacionalizar o sistema,mas também fazer parte do processo adotado, marcado pelo aprimoramen-to de critérios técnicos e pela utilização constante de inovações tecnológi-cas”, afirmou.

Ainda segundo Gustavo Nogueira, o modelo adotado na Central deCompras trouxe benefícios para os servidores que atuam nela, pois todosforam capacitados para operar nesse novo ambiente. “Ofertamos mais de400 treinamentos para os que atuam diretamente na central, pois a moder-nização dos recursos tecnológicos, tanto na gestão da informação quanto naintegração de sistemas, possibilitou ao servidor maior capacitação.”

O secretário comemora o ineditismo no uso da tecnologia da infor-mação nos serviços públicos, que ainda não foi utilizada por outros órgãose instituições, o que se dá pela transmissão de todos os procedimentos lici-tatórios realizados na Central de Compras, via web, em tempo real, comveiculação de imagem e som. “Estamos proporcionando maior transparên-cia às compras do governo, com a participação dos fornecedores e da popu-lação”, avaliou.


Gustavo NogueiraSecretário de Administraçãodo Estado da Paraíba

PARANÁ

os cerca de 245 mil servidorespúblicos (entre ativos, aposenta-dos e geradores de pensão) doPoder Executivo do estado do

Paraná, quase um terço - em torno de 85mil - possui algum tipo de empréstimofinanceiro com desconto da prestação emfolha de pagamento. Para proteger esseuniverso de funcionários, o governo doParaná, por meio da Secretaria da Admi-nistração e da Previdência e da Paraná Pre-vidência, adotou nos últimos cinco anosuma série de medidas para o acompanha-mento e a regulação desse tipo de operação.O resultado mais imediato e evidente é aredução das taxas de juros praticadas pelasinstituições financeiras autorizadas a con-ceder crédito consignado.

O teto fixado pelo governo do estado é

hoje 63% inferior às taxas praticadas em2002 e até meados de 2003. Enquanto,naquela época, sem uma regulação maisefetiva, bancos cobravam dos servidoresestaduais até 5% de juros mensais, atual-mente o máximo não pode ultrapassar1,85% ao mês. Melhor que isso: na prática,a diminuição acabou sendo maior, porque,no momento, os juros cobrados chegam aser até 20% inferiores aos limites legais.

ProvidênciasA redução é resultado não só dos atos

legais que fixam tetos. Aliada a essa regu-lação, a Secretaria da Administração e aParaná Previdência adotaram outras pro-vidências que permitiram o cumprimentodos tetos estabelecidos e o acompanha-mento da regularidade das operações.

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Paraná reduz jurosdo empréstimo consignado

Ascom/Seap

Mais do que a adoção de um sistema informatizado da gestão das consignações em folhado funcionalismo do Poder Executivo, governo do Paraná baixa medidas que regulam

teto de juros e estabelecem o acompanhamento e auditorias nas operações


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Estão entre essas providências, o desenvolvimento e aimplantação de um sistema informatizado de gestãodas consignações e a constituição de uma comissão deauditoria.

O sistema informatizado de gestão das consigna-ções é o PR-Consig, uma variação do “E-consig”,adotado por outros estados e órgãos públicos de ou-tras esferas.

O PR-Consig, acessado por meio do Portal doServidor do Paraná (www.portaldoservidor.pr.gov.br),permite que o funcionário público faça simulações deempréstimos e obtenha uma lista, na qual aparecem astaxas praticadas pelas respectivas instituições, dosmenores para os maiores índices. Sabedoras de que oservidor passa a ter em mãos esse ranking, as insti-tuições - bancos, financeiras, cooperativas e associações - estão se vendo obri-gadas a cada vez mais diminuir seus juros. E essa concorrência tem feito comque as taxas cobradas se mantenham bem abaixo dos limites estabelecidos pelogoverno do Paraná.

A queda dos juros

Por meio de atos legais - resoluções e decretos -, o governo do Paraná foi reduzindo o teto de juros mensais noempréstimo consignado, permitido às instituições financeiras. Acompanhe os tetos estabelecidos, ano a ano:

2003: 3,2%2005: 2,5%2006: 2,3%2007: 1,85%>>Diferença de 3,15 pontos percentuais em relação aos até 5% praticados em 2003, ou 63%

Comparação

Confira os tetos fixados pelo governo do Paraná e as taxas que vêm sendo praticadas depois que o PR-Consigentrou no ar:

Para pagamento do empréstimo entre 6 e 12 meses- Teto legal: 1,36%- Menor juro praticado: 1,2% (por duas instituições)- Diferença de 0,16 ponto percentual, ou 11,7%- Ainda abaixo do limite, há também instituições cobrando 1,35%

Para pagamento do empréstimo entre 7 e 12 meses- Teto legal: 1,74%- Menor juro praticado: 1,4% (uma instituição)- Diferença de 0,34 ponto percentual, ou 19,5%- Ainda abaixo do limite, há também instituições cobrando de 1,5% a 1,7%

Para pagamento do empréstimo entre 13 e 24 meses- Teto legal: 1,82%- Menor juro praticado: 1,45% (uma instituição)- Diferença de 0,37 ponto percentual, ou 20%- Ainda abaixo do limite, há também instituições cobrando de 1,5% a 1,8%

Para pagamento do empréstimo entre 25 e 36 meses- Teto legal: 1,85%- Menor juro praticado: 1,45% (uma instituição)- Diferença de 0,4 ponto percentual ou 21,6%- Ainda abaixo do limite, há também instituições cobrando de 1,5% a 1,8%

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OrientaçõesA preocupação em subsidiar os servidores de orientações e

informações também tem norteado as medidas da Secretaria daAdministração e da Previdência e da Paraná Previdência. Desdeque, em outubro do ano passado, o governo promoveu a maisrecente redução dos tetos e iniciou os tra-balhos de implantação do PR-Consig, queentrou no ar em 31 de março último, otema tem sido abordado freqüentementena reunião semanal da Escola de Governo,evento que ocorre todas às terças-feiras,com secretários, diretores, coordenadorese gerentes da administração pública, e étransmitido pela TV Paraná Educativa.

“Folhetos explicativos e a promoçãode encontros e treinamentos com oschefes das unidades de recursos humanosdas secretarias também têm ajudado nadivulgação das orientações ao servidor, naponta”, acrescenta Maria Marta.

Por determinação do próprio gover-nador Roberto Requião, o governo doParaná se colocou à disposição para prestar auxílio àsprefeituras que tenham interesse também em assegurar a seusfuncionários consignações a taxas justas. “Eu vejo que bancosestão entrando em prefeituras do interior e aplicam jurosabsurdos nos empréstimos aos servidores municipais. Éimportante que as informações sobre as medidas do governodo estado cheguem às prefeituras e aos funcionários munici-pais”, assinala Requião.

“Importante destacar também o fato de que, fora ostetos, o governo determinou, em decreto, que as insti-tuições não podem cobrar, além dos juros, outras taxas,como de abertura de crédito ou de liquidação de dívi-da”, observa a secretária da Administração e da

Previdência, Maria Marta Renner Weber Lunardon. “Eo PR-Consig ‘bloqueia’ a cobrança dessas taxas,porque as ferramentas de informática do sistema iden-tificam se houver alguma inclusão e não permitem aliberação do empréstimo”, ressalta.

Números

• 85,1 mil, sendo 54,5 mil da ativa e 30,6 mil inativos, têm algum empréstimo consignado no Poder Executivodo Paraná

• 24 instituições - bancos, financeiras, cooperativas e associações - operam, atualmente, com empréstimoconsignado ao funcionalismo do Executivo do Paraná

Para saber mais

Sobre o PR-Consig e a legislação do estado do Paraná no que se refere às consignações do funcionalismo doExecutivo, você encontra informações em dois endereços na internet:

- Portal da Secretaria da Administração e da Previdência: www.seap.pr.gov.br

- Portal do Servidor: www.portaldoservidor.pr.gov.br

governo de Pernambuco está garantindo economia aos cofres públi-cos desde que passou a realizar as contratações de serviços comunspor meio de pregões eletrônicos no portal RedeCompras (www.redecompras.pe.gov.br). O sistema, coordenado pela Secretaria de

Administração (SAD), funciona da mesma forma que o de aquisição de bense contempla as condições adequadas de segurança em todas as etapas doprocesso licitatório virtual.

Para o secretário de Administração, Paulo Câmara, a mudança é recente ea economia ainda é discreta, mas aos poucos o governo está percebendo quea contratação desses serviços por pregão eletrônico está fazendo a diferença.“O processo possui ganhos de agilidade, economia e eficiência para a gestãopública e passa celeridade até a sua conclusão, além de ter uma redução deprazos administrativos”, destaca.

A economia que o pregão eletrônico vem apresentando ao governo,incluindo todos os tipos de aquisições, é de mais de R$ 500 milhões. Opregão na forma eletrônica é a sexta modalidade licitatória, indicada para aaquisição de bens e serviços comuns, promovida para qualquer que seja ovalor estimado da contratação. Todo o serviço de transportes, viagens, acondi-cionamentos e armazenagens, distribuição e entrega de documentos; de vigi-lância e portaria; locação; instalação, produção, montagem e desmontagem;serviços administrativos gerais; técnicos profissionais especializados; controlede pragas, limpeza e conservação passaram a ser realizados mediante essa sis-temática.

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Contratação de serviços por meiode pregão eletrônico garanteeconomia para Pernambuco

Paulo CâmaraSecretário de Administraçãodo Estado de Pernambuco

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O pregão eletrônico, seja ele de bens ouserviços, reduz o risco de formação de cartéis, apre-senta diminuição dos custos de aquisição - umamédia de 30% - e ainda uma maior competitividadenos processos de compra, além de ser um processotransparente, que pode ser acompanhado pelasociedade. Até hoje, Pernambuco já realizou 4.374pregões eletrônicos, entre bens e serviços, cujo valorestimado era de R$ 1.586.789.178,76 e o negociadofoi de R$ 1.050.391.318,97.

Antes de colocar em prática a utilização da novamodalidade, a SAD realizou um estudo para a padro-nização obrigatória dos modelos de licitações para con-tratação de serviços. O modelo gera aumento da pro-dutividade porque os contratos passaram a focar noresultado do serviço prestado, em vez de focar naquantidade de pessoas.

A primeira licitação de serviços pelo Redecom-pras comprovou a eficiência do sistema. Para presta-ção de serviços de limpeza e conservação predial esti-mava-se pagar R$ 28.200,00. O governo conseguiuuma redução de 28,61% e o serviço foi fechado porR$ 20 mil. Outro exemplo de economia garantidapara o governo foi a licitação realizada para prestaçãode serviço de manutenção preventiva e corretiva dear-condicionado. Estimava-se um gasto de R$52.600,00 e, no final do pregão, o serviço foi fechadopor R$ 45 mil.

Para o gerente de Compras Eletrônicas da Secre-taria de Administração, Telmo Araújo, a cada lici-tação realizada por essa modalidade percebe-se umaeconomia gradual bastante significativa para os co-fres públicos. Segundo ele, aos poucos já se começaa sentir os efeitos que a mudança vem provocando.Desde que o governo passou a adotar a nova siste-mática, houve uma garantia de vantagens para todos.“As licitações tiveram grande alcance na divulgaçãodas oportunidades de negócios, houve uma facili-dade operacional para fornecedores e compradores eum aumento no estímulo à competitividade do mer-cado”, ressalta.

Telmo Araújo também destaca que é preciso plane-jar a licitação antes de publicá-la. Ele orienta, para queum processo licitatório seja bem executado, definir oobjeto a ser licitado, indicar suas características básicase gerais, assim como o quantitativo a ser fornecido nocertame, e principalmente discriminar de forma deta-lhada. “O governo não quer adquirir uma caneta quenão escreve, uma borracha que não apaga e um lápisque não se aponta”, ressalta, fazendo referência àsespecificações que devem ser inseridas de forma clarano certame.

Araújo informa que ninguém é obrigado a comprarproduto com baixa qualidade, e muitas instituições játiveram problemas com o produto entregue pelofornecedor porque “pecaram” na hora de fazer as espe-

cificações. “O segredo para comprar um produto deboa qualidade e fazer com que o processamento da li-citação obtenha pleno alcance de seus fins é saberespecificar com detalhes o bem ou serviço que será li-citado. Não é preciso ser redundante, mas os padrõescomuns não ultrapassam de cinco linhas e com poucaspalavras é difícil explicar o que se ser quer”, confessaele, exemplificando o caso dos Correios, que usa qua-tro páginas para especificar a caneta a ser solicitada nopregão eletrônico. Para contratação de serviços tam-bém é preciso detalhar o que se pretende, determinan-do em planilha a composição dos itens dos serviços aserem contratados.

As Comissões de Licitações podem requisitar aapresentação de amostras para avaliação dos produtos aserem adquiridos, validar no momento da entrega finale se o produto possui a mesma qualidade da amostra.Essa medida se deve ao fato de alguns fornecedoresapresentarem um produto diferente do que é entregueno processo final. Quando isso ocorre, a empresa épunida com abertura de processo administrativo den-tro dos critérios da lei e, após a conclusão, poderá atéser impedida de fazer novas contratações com o gover-no por tempo indeterminado.

Quando o governo implantou o pregão eletrônico,sua meta era aumentar a quantidade de participantes ebaratear o processo licitatório. Atualmente, 15 mil for-necedores do âmbito nacional estão cadastrados no sis-tema e têm acesso às licitações. O RedeCompras foiviabilizado por meio das parcerias entre o governoestadual e as instituições financeiras Banco do Brasil eBanco Real, que forneceram, gratuitamente, as solu-ções eletrônicas de compras via Internet.

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riados em 2003, os Fóruns de Desenvolvi-mento têm obtido resultado positivo e a cadaano se tornam instrumento de consolidaçãodo trabalho da equipe do governo, responsá-

vel pela marca da participação popular.No início, eram somente fóruns de discussão e ti-

nham o objetivo de aproximar o governo dos gestores ediagnosticar os problemas existentes nas regiões. Em2006, os Fóruns de Gestores se transformaram em Fó-runs de Desenvolvimento e ganharam amplitude maiorporque aproximou ainda mais o governo do cidadão.Os encontros atualmente reúnem representantes dosgovernos federal, estadual e municipal e da sociedadecivil, que discutem diversos temas e apontam sugestõespara o desenvolvimento territorial. O Plano Plurianual2007/2011 incorporou as sugestões do fórum.

Dividir o estado em territórios foi uma forma en-contrada pelo governo para conhecer melhor a reali-dade dos municípios e assim resolver mais rápido osproblemas dos moradores. “A realidade, quando seouve a comunidade, a população que está no dia-a-dia,é outra”, comenta o governador Wellington Dias, quevem participando ativamente dos encontros.

Foram criados os comitês municipais com repre-sentantes das três esferas do governo e da sociedadecivil organizada. A partir desses comitês são eleitos osmembros do Comitê Estadual que aponta as priori-dades. Coordenado pela Secretaria de Planejamento,planeja o que se vai trabalhar até 2010. “E dessa formavamos poder ter não só obras e serviços, mas obras e

serviços combinados com a vontade da população decada região do estado”, diz o governador.

A secretária da Administração, Regina Sousa, cita ofato de que os fóruns ganharam um novo componente:o planejamento participativo, em que são eleitos os con-selheiros que vão discutir o orçamento do estado. E ava-lia que os encontros atingem os objetivos esperados, poisnão deixaram de ser de gestores, que continuam partici-pando, mas foram abertos para a sociedade e liderançaspolíticas que se sentem coparticipantes do governo.

Regina Sousa conta que, este ano, os encontros têmcaráter mais formativo com palestras sobre temas varia-dos nos dois primeiros dias, a discussão política com apresença do governador Wellington Dias, que apresen-ta o projeto de desenvolvimento regional e presta contado que já foi feito ou está em execução. Os fóruns ga-nharam amplitude maior ao envolver toda a sociedadeno projeto do governo. “Por isso cresceram muito emparticipação.”

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Desenvolvimento comparticipação popular

Ascom/Sead

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Governador do Piauí, Wellington Dias, participando do Fórum de Desenvolvimento, em São Raimundo Nonato

É uma experiência de democracia participativa semrelegar a democracia representativa. O caráter partici-pativo é confirmado com a criação dos ConselhosMunicipais de Desenvolvimento, que têm o objetivode discutir a ação governamental no território. Ocaráter representativo está na formação do conselho:prefeito e presidente da Câmara Municipal, que repre-sentam o poder constituído, e representantes da socie-dade civil organizada eleitos em assembléia. A superin-tendente de Planejamento Participativo da Secretariade Planejamento, Zenaide Batista Lustosa Neta, expli-ca que a função dos conselheiros é propor a descentra-lização das ações do governo nos territórios, discutindoas prioridades em cada município. Os conselhos muni-cipais serão coordenados pelo Conselho Estadual de De-senvolvimento, presidido pelo governador do estado.

Este ano, o debate nos territórios tem como missãocumprir as metas da Educação programadas para cadamunicípio e criar a cultura do empreendedorismo. Porisso, o tema escolhido foi geração de emprego e rendae educação. Nos encontros, representantes do Serviçode Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) ensi-nam como se tornar um empreendedor e represen-tantes de instituições financeiras mostram quais as li-nhas de financiamentos disponíveis. Na Educação, sãomostradas a evolução do ensino no território, por re-presentante da Secretaria Estadual da Educação, e asmetas do comitê “Todos pela Educação”.

Coordenando uma equipe de 17 pessoas por even-to, Raimundo Pereira de Sousa Filho, diretor de Mo-dernização Administrativa, faz uma avaliação positivados fóruns por terem se tornado instrumento de con-solidação, promovido o entrosamento, unificado o dis-curso e gerado informações para os participantes. “Éimportante que a equipe se sinta parte do governo,tenha noção de qual seja o rumo, a forma de pensar, deoperacionalizar as ações do coordenador maior, que é ogovernador Wellington Dias.” Para Raimundo Pereira,os fóruns têm evoluído de 2003 para cá. Ampliaram-secom o envolvimento de outras esferas de governo (fe-deral e municipal) e de instituições de classe, que “pre-cisam estar inteiradas do projeto do governo para odesenvolvimento do estado”.

Este ano, a discussão de temas diversificados vem

qualificando melhor os encontros. Ética e qualidade noserviço público, relacionamento interpessoal, aborda-dos pela equipe da Escola de Governo; avanços na vidado servidor e relação com o servidor, relatados pelasecretária Regina Sousa; o trabalho da Ouvidoria-Geraldo Estado e planejamento participativo são tambémtemas abordados, além da geração de emprego e renda,terminando com a atividade cultural.

São esses caminhos apresentados que os gestoreselogiam. “O governo consegue apresentar caminhospara os gestores em relação ao grande problema que éo desemprego”, cita Joel Rodrigues, prefeito de Flo-riano, a 260 km da capital, Teresina. Para ele, os encon-tros são importantes porque o governo se aproxima daspessoas que estão executando, discutindo e planejandoas ações e também das lideranças políticas.

Para Maria Eunice Soares Teixeira, diretora doCampus da Universidade Estadual em Picos, a 315 kmda capital, os encontros têm caráter participativo porser uma forma positiva de mostrar as ações e ainda deos gestores tomarem conhecimento do que está acon-tecendo na administração estadual. A professora dizque outro ponto positivo é a qualificação proporciona-da com a diversificação dos temas abordados. Ela par-ticipa dos encontros desde 2003.

A professora Ana Maria da Silva Andrade, da cidadede Floriano, diz que os fóruns são atividades exce-lentes, das quais a população de determinada regiãoparticipa e tem oportunidade de mostrar um pouco desua realidade e, ao mesmo tempo, de ouvir as propostase inteirar-se do que foi planejado e executado na região.Para Florismar Pereira Nunes, servidor da Agespisa(Águas e Esgotos do Piauí S.A.), em Flores, 381 km deTeresina, os encontros são enriquecedores por oferecermuita informação e cultura. “No interior, o pessoal écarente desse tipo de informação.”

Os fóruns são coordenados pelas Secretarias daAdministração, Governo, Planejamento, Turismo eainda Coordenadoria de Comunicação, FundaçãoCentro de Pesquisas Econômicas e Sociais e têm oapoio do Sebrae, Caixa Econômica Federal, Banco doNordeste e Banco do Brasil. São sempre realizados noprimeiro semestre do ano, começando pela região suldo estado e terminando na capital, Teresina.

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RIO GRANDE DO NORTE

Secretaria Estadual de Administração, por intermédioda Escola de Governo, realizou nos dias 9 e 10 de junhode 2008, a segunda edição do Congresso de GestãoPública do Rio Grande do Norte (Congesprn). O

evento ocorreu em Natal e abordou temas relacionados à gestãodos recursos públicos e à melhoria dos serviços oferecidos. Asolenidade de abertura contou com a presença da governadoraWilma de Faria. “Um evento deste nível é a prova da nossa preo-cupação com os avanços do serviço público e com o investimen-to na qualificação dos servidores que integram a AdministraçãoEstadual”, declarou a governadora.

Assim como na primeira edição, o interesse dos participantessuperou a expectativa. A organização disponibilizou mil vagas,mas as inscrições foram encerradas antes do prazo. Cada órgãodo estado foi contemplado com seis vagas, como forma de incen-tivo, para que os gestores das secretarias tivessem acesso ao con-teúdo dos temas debatidos. “Estamos muito satisfeitos com aprocura dos servidores, encerramos as inscrições cinco dias

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RN realiza 2º Congresso de

Gestão Pública

Ascom/Searh

Evento reuniu em Natal mais de mil participantes entre gestores públicosestaduais e municipais, servidores, técnicos da área de gestão e estudantes


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antes, uma prova de que as pessoas estão despertandopara a necessidade de transformação do serviço públi-co”, comemorou o secretário de Administração e Re-cursos Humanos do RN, Paulo César Medeiros.

As palestras e conferências que encerraram a pro-gramação do 2º Congesprn trataram da otimização dagestão pública, com a adoção de novos modelos orga-nizacionais e da avaliação de desempenho de cada se-cretaria, equipe e servidor. Foram expostos os modelosestaduais de gestão que obtiveram êxito e ainda osdesafios para a administração pública contemporânea.Quatro locais abrigaram os palestrantes das áreas deRecursos Humanos, Tecnologia da Informação e Co-municação, Compras Governamentais e havia ainda

um espaço destinado às Comunicações Científicas.“Resolvemos montar quatro salas para proporcionar aoparticipante a oportunidade de escolher os assuntos deinteresse”, destacou Valéria Rocha, diretora da Escolade Governo.

Um dos momentos mais aguardados foi o lança-mento do livro Modelo Aberto de Gestão para Resultadosno Setor Público, coordenado pela espanhola NuriaCunill, doutora em Gestão, e editado pela Escola deGoverno do Rio Grande do Norte (Egov). O livro - osegundo título editado pela Egov - explica de formateórica e prática as etapas para o diagnóstico das orga-nizações, avaliando suas capacidades para a boa gestãode resultados.

Secretário Paulo César Medeiros destaca importância de participação efetiva na rede virtual

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Rio Grande do Norte cria primeiraRede Virtual de GestãoAlunos do curso de Gestão Pública e Qualidade de Vida já aderiram à rede

Integrar todas as pessoas envolvidas na gestão do Rio Grande do Norte. Essa é a missãoda Rede Virtual de Gestão Pública do RN, criada em fevereiro deste ano pela Escola deGoverno do Rio Grande do Norte. O modelo consiste num ambiente virtual no qual osgestores, estudantes e demais interessados na gestão pública podem ter acesso a uma com-pleta biblioteca sobre o tema, além de palestras e troca de experiências com os demais par-ticipantes e especialistas de renome internacional. De acordo com o titular da Secretaria deEstado da Administração e dos Recursos Humanos, Paulo César Medeiros, a idéia “é inédi-ta no país e vai proporcionar uma grande oportunidade para aqueles que desejem ampliarseus conhecimentos e também expandir seus contatos”, destacou.

Qualquer pessoa que possua um endereçode e-mail pode fazer parte da rede, basta ape-nas acessar o site (www.searh.rn.gov.br/esco-ladegoverno), clicar no ícone da rede degestão pública e responder a um questionário.Após esse processo, ela estará habilitada a par-ticipar dos fóruns e terá acesso ao conteúdo dapágina. “A forma de interação à rede é bemsimples para que o internauta possa tirarmaior proveito do tempo em que estiver aces-sando”, ressaltou a diretora da Escola deGoverno, Valéria Rocha.

A rede virtual de gestão do RN já contacom cerca de 70 participantes, dos quais amaioria é de alunos dos cursos superiores emgestão pública e qualidade de vida. O trabalhodos organizadores agora é sensibilizar todos osgestores do estado para que façam parte doprojeto. Eles já foram convidados a acessar ogrupo e conhecer melhor o seu funcionamen-to. “É importante que haja uma participaçãomais efetiva na rede virtual para que a cada diaela possa se expandir levando conhecimento e informação”, complementou Paulo César.

Consultor do BID elogia gestão pública do RNO Rio Grande do Norte é o estado mais avançado na execução do Programa Nacional

de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e doDistrito Federal (Pnage). A avaliação é do consultor do Banco Interamericano deDesenvolvimento (BID), Luiz Arnaldo Pereira. O especialista em gestão pública esteve nacapital potiguar para avaliar a execução do programa.

A visita técnica ocorreu no último mês de maio, nas secretárias estaduais deAdministração e de Planejamento, órgãos responsáveis pela execução do programa no RN.O consultor percorrerá os estados com a finalidade de produzir relatórios que serão encami-nhados ao BID com as informações colhidas sobre a identificação das formas de aperfeiçoara aplicação do Pnage e observar as razões da melhor e mais rápida execução financeira.

O consultor avaliou positivamente o desempenho da coordenação estadual do Pnage eelogiou o incentivo do secretário da Administração, Paulo César Medeiros. “O RN tem tidoa melhor performance no quesito volume de recursos alocados e despendidos, tendo ultra-passado e vivenciado etapas, como a prestação de contas pela qual os demais ainda não pas-saram”, afirmou Luiz Arnaldo.


RORAIMA

oraima dá um passo importante noque tange a seu maior patrimônio:os servidores públicos estaduais. ASecretaria da Gestão Estratégica e

Administração do Estado de Roraima (Segad)pretende implantar até agosto a Política deRecursos Humanos do Executivo estadual.

O governo do estado conta hoje com umquantitativo de cerca de 17 mil servidorespúblicos, entre efetivos e comissionados. Oprojeto da nova política de recursos humanosdesenvolvida pela Segad tem como foco prin-cipal assegurar um sistema de gestão de RHque valorize o potencial do servidor, gerandoum ambiente organizacional favorável à exce-lência do desempenho e dos resultados.

Entre os elementos de fortalecimento des-sa política, podemos destacar a revisão doregime jurídico, estrutura de cargos, funçõesde confiança e cargos comissionados; defini-ção e implantação dos Sistemas de Avaliação eDesempenho, Incentivo e Remuneração; trei-namento e desenvolvimento; aparelhamento

do sistema de comunicação e informação dagestão de recursos humanos.

Inicialmente, estão sendo realizadas reu-niões com gestores dos Departamentos deRecursos Humanos de cada secretaria, paraapresentação da metodologia aplicada para aimplantação da política.

Questionários serão enviados aos RHs,assim como visitas realizadas pela comissãoresponsável. Dessa forma, espera-se conhecermelhor as particularidades de cada uma delas,visando a subsidiar da melhor maneira a for-mulação da Política de Recursos Humanos doEstado de Roraima.

De acordo com o assessor jurídico daSegad, Silvino Lopes, a expectativa da comis-são é de que, até julho, a proposta seja apre-sentada à secretária estadual de Gestão Estra-tégica e Administração, Ana Lucíola Franco.“A secretária poderá encaminhar a proposta aogovernador ou ampliar o universo de discus-são a outras instituições”, disse.

Para a secretária Ana Lucíola, a política de

R

Roraima inicia planejamentode sua política de Recursos Humanos

Ascom/Segad

Investimento na modernização também faz parte das ações previstas para 2008

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recursos humanos proporcionará uma maior transparência para a vida profissio-nal do servidor. “Com ela, o servidor terá acesso aos critérios de evolução na car-reira, política remuneratória, aspectos motivacionais e uma visão ampliada de seusdireitos e deveres”, disse.

Na área de treinamento e desenvolvimento, a Escola de Governo (órgão vin-culado à Segad) é a responsável pela capacitação dos servidores nos mais diversosníveis de atuação.

Desde sua criação, pelo menos 5 mil servidores foram atendidos. Em 2008, aexpectativa é de que cerca de 3 mil servidores sejam atendidos em 70 diferentescursos de capacitação profissional.

Modernizando ferramentasParalelamente, encontra-se em fase de implementação o Sistema de Moder-

nização do Poder Público. Sob responsabilidade da Segad, o sistema prevê apadronização e a integração das ações das diferentes unidades que compõem oExecutivo, além de estabelecer padrões de qualidade.

O investimento em modernização já é uma realidade. Após implantar umnovo sistema para folha de pagamento e Departamento de Gestão Logística, desdejaneiro, o Departamento de Transportes também conta com um novo software paracontrole e acompanhamento de toda a frota do governo.

O software abrange o gerenciamento sobre consumo de combustível,manutenção e reposição de peças. Também permite acompanhar os gastos comtransporte realizados por cada secretaria. Tudo isso de forma interligada por

rede intranet, com informações atualizadas emtempo real.

Ana Lucíola destacou também o trabalho de di-gitalização do Diário Oficial do Estado (DOE) reali-zado pelo Departamento de Imprensa Oficial.Desde dezembro de 2005, o DOE pode ser acessadopela internet. “É uma forma de darmos maistransparência às ações de governo e reforçarmosnosso compromisso com a população”, finalizou. Eas edições do DOE anteriores a essa data? De acor-do com o diretor do Departamento de ImprensaOficial, Walter Buss, o projeto de Digitalização doAcervo Histórico da Impresa Oficial - que se iniciouem outubro de 2007 - será responsável por disponi-bilizar as edições anteriores do Diário Oficial.

A previsão é de que, até o mês de agosto, o con-teúdo possa ser acessado da mesma forma comoocorre com as edições atuais. “A população terá aces-

so a edições do DOE desde o ano de 1945. São documentos com altíssimo valorhistórico”, ressaltou.

Além disso, será implantado também o Sistema Eletrônico de Envio deMatérias (Seem), por meio do qual todas as matérias poderão ser enviadas viainternet, aposentando a atual sistemática, em que os órgãos da administração dire-ta e indireta enviam seus conteúdos por meio de disquetes, CDs e pendrives.

Em sua primeira etapa, o Seem irá contemplar órgãos da administração direta.Na segunda etapa, autarquias, fundações e empresas de economia mista.Posteriormente, o serviço será ampliado e oferecido a prefeituras do interior e pes-soas físicas e jurídicas.

Para Ana Lucíola, o novo sistema representará uma grande economia para oscofres públicos. “Todos os dias, as secretarias e outros órgãos são obrigados aenviar suas publicações para a imprensa oficial. Isso despende gastos com o trans-porte, principalmente com combustível. Com a adoção desse novo sistema, essesgastos serão extintos”, finalizou.

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SANTA CATARINA

ma nova forma de governar, utilizando as tecnologias deinformação e comunicação - TICs - para proporcionarmaior agilidade, transparência, economia e qualidadenos serviços prestados ao cidadão. Esse é o conceito do

Governo Eletrônico preconizado pelo governador de Santa Cata-rina, Luiz Henrique da Silveira, logo que assumiu seu primeiromandato, em 2003, e implementado pela Diretoria de GovernançaEletrônica, da Secretaria de Estado da Administração (SEA), emparceria com o Centro de Informática e Automação do Estado(Ciasc).

O secretário da Administração, Antonio Marcos Gavazzoni,33 anos, o mais jovem integrante do colegiado estadual, é umentusiasta da aplicação de uma forma moderna de gestão pública,a gestão com resultados, voltada a proporcionar uma economiaanual de R$ 200 milhões nas despesas de custeio, e ressalta o papelimportante das modernas ferramentas eletrônicas nesse processo.

Em 2007, a economia superou R$ 170 milhões e, pelos númeroscontabilizados nos primeiros cinco meses do ano, fechará em 2008nos R$ 200 milhões pretendidos, revelou Gavazzoni. “Entendo a

modernização eletrônica como uma estratégia importante para se fazer uma melhorgestão, não somente em razão da maior economia e maior controle, mas pelo aumen-to de qualidade e velocidade que isso traz aos serviços públicos”, afirma o secretário.

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Governo Eletrônico

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Governador de SantaCatarina, Luiz Henrique,durante webconferência

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Menos custo, mais eficiênciaJustamente na linha de redução de custos e aumento da eficiência,

o Governo Eletrônico tem atuado como base para que o Comitê deAcompanhamento de Custos (Comac) e a Diretoria de Gestão Patri-monial, ambos da SEA, desenvolvam mecanismos de controle da frotade veículos. Graças à implantação de uma metodologia eletrônica decontrole da frota oficial, que gere em torno de 8 mil veículos, con-seguiu-se uma economia em combustíveis de 30% em relação ao anoanterior, além de se aprimorar o controle efetivo da frota, que até entãosó atingia em torno de um terço dos veículos.

É também pensando na economia nas contas públicas que a SEAacaba de lançar cinco editais de telecomunicação para licitar tecnologiasque estabeleçam uma rede de comunicação no estado todo, abrangendotodas as secretarias e demais órgãos doPoder Executivo, escolas, hospitais, postosde saúde etc. São elas: telefonia fixa, back-bone, capilaridade, nuvem e provimentode internet. “Com um sistema padro-nizado e transparente, será possível me-lhorar a qualidade das transmissões eestabelecer uma diminuição de custo em40%, além de se alcançar uma melhoriana gestão desses serviços”, afirma a dire-tora de Governança Eletrônica, SimoneKeller Fuchter, doutora na área de Gover-no Eletrônico pelo curso de Engenhariade Produção e Sistemas da UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC).

“A transparência é uma tônica que sefaz presente em todas as linhas de atua-ção do Governo Eletrônico”, explica Si-mone, citando outro exemplo bem sucedido da modernização que vemsendo implantado na administração pública estadual: o Portal de Com-pras do Governo do Estado tem se aprimorado com a substituição damodalidade de pregão tradicional pelo eletrônico, aumentando a trans-parência dos processos aquisitivos, tanto aos olhos da sociedade emgeral quanto dos fornecedores, e obtendo economia substancial emrelação às compras feitas dentro do modelo anterior.

Governador Luiz Henriquedurante webconferência

com as secretarias regionais

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Simone Keller FuchterDiretora de Governança Eletrônica

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Integração entre as áreasO Governo Eletrônico, segundo Si-

mone, tem uma abrangência bastantecomplexa, pois trata de várias áreas tantointernas quanto externas, estas voltadas aocidadão. Por meio de videoconferências,por exemplo, tem possibilitado a integra-ção das 36 Secretarias de Desenvolvimento Regional (SDRs) com os órgãos da administraçãocentral, fortalecendo, assim, o modelo de descentralização administrativa do estado implanta-do por Luiz Henrique da Silveira, a um custo próximo de zero que elimina os deslocamentose diárias.

Temas como segurança, saúde, educação e planejamento, entre outros, são debatidosquase diariamente em videoconferências - foram mais de 100 este ano -, propiciando umaintegração entre servidores de diferentes órgãos e áreas, permitindo a troca de experiências econhecimento e reduzindo as distâncias geográficas. Essa ferramenta tem também sido muitoimportante para capacitação de servidores a distância, em diferentes programas desenvolvidospelas secretarias de estado.

O Governo Eletrônico se faz presente também na área da saúde, onde está em desenvolvi-mento a telemedicina, com a tecnologia da informação dando suporte em atendimentos e,assim, propiciando maior qualidade dos serviços prestados, além de auxiliar diretamente nagestão hospitalar, no controle de custos, de materiais e na marcação de consultas.

Da mesma forma, na área de infra-estrutura foi instalado sistema eletrônico de acompa-nhamento de obras, permitindo a qualquer pessoa acessar e acompanhar a situação, o anda-mento, a evolução, o custo e o cronograma de desembolso referentes a todas as obras públi-cas existentes em Santa Catarina.

Transparência nas açõesProcesso semelhante aumenta a transparência das ações na área da Educação. Por meio do

Programa Série, pais de alunos podem acompanhar matrículas, desenvolvimento dos alunos,notas, faltas, fichas de comportamento etc., enquanto o governo do estado, pelo mesmo pro-grama, têm pleno conhecimento da presença ou ausência dos professores em aula, evoluçãoescolar e qualquer outro detalhe referente à gestão escolar.

A diretora de Governança Eletrônica destaca a importância da parceria entre SEA e Ciascem busca de soluções de vanguarda e alinhadas com o amadurecimento do próprio conceitode Governo Eletrônico. “Buscamos sincronia e integração nas ações, não só no tocante à tec-nologia, mas principalmente na inteligência da gestão governamental”, afirma. Para podermosobter um programa ideal de gestão, envolvendo os diversos setores governamentais, a socie-dade, as empresas, universidades, enfim, todos os componentes de uma gestão participativa, éimportante que se crie uma estrutura tecnológica que possa, no futuro, proporcionar con-fiança nos dados, velocidade de processamento e, acima de tudo, uma inteligência governa-mental capaz de tomar as decisões corretas, observa Simone.

Um cuidado importante a ser tomado, alerta, é quanto ao fato de que as ações sejamdefinidas dentro de uma visão sistêmica, reunindo as várias secretarias e órgãos, como umgrande sistema-governo. “Este é o grande desafio: conseguir trabalhar com grande variedadede assuntos, de competências diversas, mas que se complementem dentro do modelo ideal degestão”, diz.

Da esquerda para a direita, secretárioda Administração, Antônio Marcos

Gavazzoni, e governador Luiz Henriqueda Silveira, em webconferência

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SÃO PAULO

Programa Acessa SPimplantará 107 novos postos no estado

governo de São Paulo implantará 107 novos postos doprograma de inclusão digital Acessa SP em 105municípios paulistas até dezembro de 2008. O númerode cidades atendidas passará das atuais 351 para 444,

ampliando para 69% a cobertura do programa. Já o total deunidades em funcionamento no estado aumentará de 402 para509. As salas do Acessa SP a serem entregues terão 815 com-putadores, 240 monitores e capacidade para realizar até 225 milatendimentos por mês, uma ampliação de 42% em relação àmédia realizada hoje.

De acordo com o secretário Sidney Beraldo, o governadorJosé Serra determinou a expansão do Acessa SP para todos osmunicípios do estado até 2010. “O Acessa SP é um programacom baixo custo e grande alcance social. Vamos entregar nesteano 120 novos postos, dos quais 107 já assinaram o convênio”,disse Sidney Beraldo.

Entre os novos postos do Acessa SP, programa vinculado à Secretaria de GestãoPública, dois serão instalados na zona rural, em assentamentos localizados nos municí-pios de Mirante do Paranapanema e Rosana, na região do Pontal do Paranapanema. Aação é uma iniciativa inédita do governo de São Paulo, resultado de uma parceria entreas secretarias de Gestão Pública e da Justiça e da Defesa da Cidadania, por meio do Itesp(Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo).

Desde sua criação em julho de 2000, o Programa Acessa SP já prestou 31 milhões deatendimentos, conta com 1,39 milhão de usuários cadastrados, tem 3.086 computadorese 720 monitores em atividade. Em média, realiza 540 mil atendimentos mensais em todoo estado.

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Secretário Beraldovisita posto do

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O governador José Serra encaminhou à Assem-bléia Legislativa projeto de lei complementar queaumenta o período de licença-maternidade para fun-cionárias públicas estaduais de quatro para seis meses(120 para 180 dias).

O objetivo principal é aumentar o tempo de aleita-mento materno e, com isso, contribuir para a reduçãode doenças entre os recém-nascidos. Pela proposta, alicença será concedida a partir do oitavo mês de ges-tação e, durante o período de afastamento, a servidoranão poderá exercer outra atividade remunerada. Acriança também não poderá ser mantida em creche ouorganização similar. O projeto assegura ainda a licençaàs servidoras que adotarem crianças com até sete anosde idade.

José Serra foi quem, quando ministro da Saúde,levou à OMS (Organização Mundial da Saúde) a pro-posta de aleitamento materno exclusivo por seis mesesno Brasil. A Constituição Federal estabelece comodireito das trabalhadoras uma licença de 120 dias.Dados da Sociedade Brasileira de Pediatria (SBP), noentanto, indicam que o aleitamento materno nos seis


Programa Acessa São PauloO Acessa São Paulo, vinculado à Secretaria de Ges-

tão Pública e gerido pela Prodesp (Companhia de Pro-cessamento de Dados do Estado de São Paulo), ofereceacesso às novas tecnologias da informação e comuni-cação, em especial à internet, contribuindo para odesenvolvimento social, cultural, intelectual e econô-mico dos cidadãos.

De acordo com os resultados da pesquisa Ponline2006, realizada junto a 8 mil usuários do programa, oprincipal público atendido pelo Acessa São Paulo é ojovem de baixa renda. Mais da metade dos freqüenta-dores, 59%, têm entre 15 e 24 anos, e 68% deles apresen-tam renda entre um e quatro salários mínimos.

Nessa pesquisa, os usuários também foram convida-dos a avaliar o impacto do uso da internet em suas vidas.O levantamento mostrou que ficou mais fácil aprenderdepois do uso da internet para 83% dos entrevistados. A pesquisa revelou ainda que a maioriados usuários - 83,9% - também se considera mais bem informada sobre as notícias do país, e59% deles dizem ter conseguido novas oportunidades de trabalho com o uso da internet.

Ainda segundo a pesquisa, 82% dos usuários enviam e recebem e-mails; 45,8% lêem notí-cias em jornais e revistas; 43,4% freqüentam salas de bate-papo; e 35% buscam oportunidadesde trabalho. Além disso, 46% afirmam já ter utilizado serviços de governo eletrônico.

ServiçoO atendimento nas unidades do Acessa São Paulo é gratuito, e cada usuário tem direito a30 minutos de navegação por acesso. Para utilizar os postos é necessária a apresentação doRG; menores de 11 anos devem estar acompanhados dos responsáveis.

Posto do AcessaSão Paulo

SP propõe estender licença maternidadede servidora para seis meses

Mães poderão ficar até seis mesesde licença-maternidade

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primeiros meses de vida da criança é essencial, poisreduz em 17 vezes as chances de a criança contrairpneumonia, em 5,4, anemia e em 2,5, diarréia. A SBPconstatou ainda que grande parte das mães abandonama amamentação por causa da necessidade de retornar aotrabalho ao término da licença-maternidade.

Na justificativa enviada à Assembléia Legislativa, osecretario de Gestão Pública, Sidney Beraldo, afirmaque o objetivo é propiciar um estreitamento afetivoentre mãe e filho ao estender o tempo do convíviointegral entre eles e incentivar o aleitamento maternoexclusivo durante os seis primeiros meses de vida.

Histórico Em maio deste ano, a Assembléia Legislativa já

havia aprovado proposta, de autoria do deputadoEdson Giriboni (PV), que ampliava a licença das servi-doras para seis meses. Entretanto, o governador foiobrigado a vetar a íntegra do projeto por vício de inicia-tiva, ou seja, o Poder Legislativo não pode propor essetipo de mudança na legislação, só o Poder Executivo.

Contudo, o governador decidiu encaminhar a pro-posta do deputado para estudos da Secretaria de GestãoPública, que elaborou o projeto agora encaminhado àassembléia.

O governo do estado lançou um inovador projeto para manter abertos os labo-ratórios de informática das escolas estaduais em tempo integral. Trata-se do AcessaEscola. Com o programa, estudantes da rede estadual poderão utilizar as salas, comauxílio de monitores treinados.

As secretarias estaduais da Educação e de Gestão Pública vão contratar 4 milestagiários, que serão monitores dos laboratórios. Eles irão receber R$ 340 mensaispelo trabalho. Até o fim da implantação serão selecionados 12.242 estagiários (as8.242 vagas restantes serão abertas posteriormente). Podem participar desse projetoalunos do primeiro e segundo ano do Ensino Médio das escolas estaduais.

CapacitaçãoO Acessa Escola irá proporcionar capacitação aos adolescentes, com treinamento

sobre informática. A carga horária de trabalho será de quatro horas diárias, pelamanhã (8h às 12h), tarde (12h às 16h) ou noite (16h às 20h).

O contrato de estágio será de até 12 meses, podendo ser prorrogado por mais 12meses. O tempo mínimo de contrato será de seismeses. Todos os estagiários serão supervisionadospor assistentes técnico-pedagógicos das diretoriasde ensino.

“O acesso a computadores e à internet per-mite a exploração de um espaço virtual inesgotá-vel de pesquisa, uma melhora para a aprendiza-gem. Os laboratórios ficarão abertos, à disposiçãodos estudantes”, afirma a secretária estadual daEducação, Maria Helena Guimarães de Castro.

O projeto, que utilizará a experiência desucesso do programa Acessa São Paulo, está divi-dido em três fases e irá atingir todas as escolas deEnsino Médio do estado.

O governo do estado mantém atualmenteuma rede de 70 mil computadores distribuídosnas 5.500 escolas (97% das escolas estaduais pos-suem laboratórios de informática).

SP abre laboratórios de informáticaem período integral

Fachada de escola estadual quereceberá o programa Acessa Escola Go

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Estado tem novas regras paraausências médicas de servidores

O governador José Serra sancionou projeto de lei complementar aprovado pelaAssembléia Legislativa que altera as regras que disciplinam a ausência de servidores públicosestaduais por motivo de consulta, exame ou sessão de tratamento de saúde. A nova lei fixa li-mites para as ausências, ao mesmo tempo em que amplia os tipos de tratamento para os quaiso servidor poderá se ausentar.

O assunto era regido pela Lei Complementar nº 883/00, que foi revogada pela nova lei.Desde meados de abril deste ano, o servidor poderá se ausentar, sem prejuízo de seus venci-mentos, no máximo seis dias por ano, limitados a um dia por mês. Oprojeto autoriza a ausência para consulta com médico, cirurgião den-tista, fisioterapeuta, fonoaudiólogo, psicólogo ou terapeuta ocupacional,além de exames laboratoriais. Pela lei em vigor hoje, não há limites dedias, desde que sejam intercalados, e é permitida a ausência apenas paraconsultas com médicos ou dentistas.

“A maioria absoluta dos servidores públicos trabalha corretamente,cumpre seus horários e utiliza as ausências a que têm direito de formaconsciente. O objetivo do projeto é, na verdade, inibir fraudes e aumen-tar a qualidade do serviço público, sem que haja nenhuma perda dedireitos para os servidores”, afirma o secretário de Gestão Pública,Sidney Beraldo.

A nova lei mantém a possibilidade de ausência do servidor paraacompanhar consultas, exames ou sessões de tratamento de filhosmenores, filhos portadores de deficiência, cônjuges, companheiro oucompanheira, pais e padrastos, mas estende esse direito para menoressob a guarda legal do servidor e curatelados (pessoas sob curadoria doservidor).

A nova regra disciplina também a ausência parcial do servidor paraconsultas, exames e sessões de tratamento. Antes, não havia limite detempo para o servidor chegar mais tarde, sair mais cedo ou ausentar-setemporariamente do trabalho. Agora, essa ausência não deverá superar três horas. Acima disso,será considerada ausência de todo o expediente, sujeita ao limite de seis dias por ano. O direi-to à ausência parcial vale para todos os servidores da administração direta e autarquias com jor-nada de trabalho de 40 horas semanais ou, no caso de professores do quadro do magistério daSecretaria da Educação, de no mínimo 35 horas-aula semanais.

Também fica mantida a obrigatoriedade de o servidor apresentar atestado emitido peloIamspe (Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual) ou órgãos e serviçosvinculados ao SUS (Sistema Único de Saúde), laboratórios regularmente constituídos oupelos profissionais especificados (médico, dentista, fisioterapeuta, fonoaudiólogo, psicólogo eterapeuta ocupacional), desde que registrados nos respectivos conselhos de classe.

Licença De acordo com a Secretaria de Gestão Pública, que vêm conduzindo estudos sobre o

assunto, o objetivo desse benefício é a realização de exames e procedimentos preventivos,além de manter os tratamentos já iniciados. A legislação prevê, no entanto, outras possibili-dades de ausência do servidor por motivo de saúde sem perda dos vencimentos, previstas noEstatuto do Servidor Público paulista.

A principal delas é a licença para tratamento de saúde, que permite aos servidores seafastarem do trabalho mediante perícia do Departamento de Perícias Médicas do Estado.Também é possível se afastar por motivo de doença na família. O estatuto prevê ainda a pos-sibilidade de seis faltas sem perda de vencimentos que podem ser abonadas pelo superiorhierárquico.

A secretaria espera, com essa lei, reduzir pela metade o total de faltas de servidores pormotivo de consulta, exame ou sessão de tratamento de saúde.

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Inovação no Serviço PúblicoA Secretaria de Gestão Pública de São Paulo está implantando o “Sistema de Estímulo à

Inovação no Serviço Público”, um ambiente experimental de construção coletiva de conhe-cimento, utilizando novos métodos, ferramentas, formatos econteúdos. Ele se propõe a abrigar, organizar e veicular do-cumentações e experiências inovadoras no âmbito do serviçopúblico de modo a facilitar a apropriação destes elementos,muitas vezes dispersos e pouco divulgados por toda a admi-nistração.

Esse sistema foi apresentado durante a realização do 1ºCongresso de Gestão Pública do Consad em Brasília porRoberto Meizi Agune, coordenador do Gati (Grupo deApoio Técnica à Inovação) da Secretaria de Gestão Pública doGoverno de São Paulo.

O objetivo básico desse ambiente é formar uma rede deservidores públicos independentemente de sua especialidade,localização e hierarquia, com vistas a incentivar o fluxo deidéias e a divulgação de experiências locais, de modo a que elassejam de fato apropriadas pelo governo como um todo.

O grande diferencial desse ambiente em relação a ações anteriores de formação de rede depessoas está na utilização dos princípios da cauda longa e da web 2.0, que barateiam o custo deconexão e transferem para o servidor o papel de grande provedor de conteúdo.

Cauda longaEm 1897, o economista Vilfredo Pareto, em estudo sobre a sociedade de sua época, obser-

vou que uma grande parte da riqueza, cerca de 80%, se encontrava nas mãos de um número bas-tante reduzido de pessoas, 20%. Nos anos seguintes, esse princípio foi ampliado para outrosfenômenos econômicos, ficando conhecido como método ou curva de Pareto, ou, ainda, regrados 80/20, aplicada até recentemente. Por exemplo, em uma livraria tradicional, algo como 80%da receita é originada por 20% dos títulos.

No século XXI, com a queda brutal nos preços do processamento, armazenamento e dis-tribuição de dados, esse quadro começa a mudar drasticamente. Esse fenômeno motiva o sur-gimento da “cauda longa”1 e a rápida modificação de uma série de modelos centenários de negó-cios direta ou indiretamente ligados às tecnologias de informação e comunicação, resultando naalteração do formato tradicional da curva esboçada por Pareto, tornando-a mais alongada.

Para entender melhor esse conceito, vamos voltar ao caso do mercado editorial. Os númeroslevantados e tratados pelo autor sugerem que a percentagem da receita proveniente de umpequeno conjunto de títulos que vende muito (topo da curva de demanda) vai progressivamentediminuindo, enquanto aumenta a proporção da arrecadação proveniente da venda de um grandenúmero de títulos cujas vendas individuais são bastante tímidas (a cauda da curva de demanda).Na prática, isso decreta o fim da regra dos 80/20.

Web 2.0A inovação não sobrevive dentro de estruturas lentas, onerosas, burocráticas e orientadas

pelo controle. A antítese desse ambiente é representada nos dias de hoje pela web 2.0, conjuntode plataformas abertas que valorizam o compartilhamento de informações e o estímulo à pro-dução autônoma de conteúdo. Essa visão faz com que nosso ambiente seja composto por umasomatória de ferramentas, tais como: blogs, vídeos, arquivos de áudio - podcasts, janelasinteligentes com componentes de fácil utilização pelo usuário final - widgets, fusão de aplicações- mashups, páginas de edição coletiva - wikis, indexadores coletivos - tags, entre outras, todas,devidamente conectadas e indexadas com vistas a criar um vasto ambiente para registro ágil edescentralizado dos temas vinculados ao aprimoramento do serviço público.

1 Vide, ANDERSON, Chris. A Cauda Longa. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2006

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TOCANTINS

stado mais jovem da federação brasileira, criadocom a promulgação da Constituição Federal de1988, o Tocantins deu, há quase um ano, im-portante passo na criação de novos paradigmas

no âmbito da Administração Pública, especialmente noque se refere a sua relação com o servidor público, aoadotar e aplicar o Termo de Ajustamento de Conduta(TAC). A teoria sobre esse procedimento foi trazida daEuropa para o Brasil por Léo da Silva Alves, autor demais de 30 obras sobre responsabilidade de agentespúblicos.

O TAC foi apresentado em 2005, durante o I Encon-tro de Corregedores, realizado em Natal (RN). Nesseevento estava a procuradora e corregedora administrati-va da Secretaria de Administração do Tocantins, AdelmyCasses Bicca (carinhosamente conhecida como DoutoraMimi), que, naquela época, presidia a Comissão para aRevisão da Lei nº 1.050/99 (antigo Estatuto dosServidores Públicos do Tocantins), que daria lugar aonovo estatuto, por meio da Lei nº 1.818/2007, queincluiu o TAC. A modernidade desse compromisso denatureza ética, que abre mão de um processo disciplinardesgastante para o servidor e a Administração Pública,colocou o Tocantins em posição de destaque.

“Coube-nos a tarefa de participar da revisão do anti-go Estatuto dos Servidores Públicos Civis do Estado doTocantins, propondo mudanças e atualizações. Graças àadoção de políticas modernas trazidas pelo atual governodo estado com referência ao servidor público”, lembraAdelmy, acrescentando que o palestrante do Encontro deCorregedores, Léo da Silva Alves, havia regressado daEuropa e trazia como novidade a adoção do Termo deAjuste de Conduta para o Direito Disciplinar, com base

no princípio adotado pelo Direito Disciplinar europeu,denominado Princípio da Oportunidade. “Esse princí-pio embasa o poder disciplinário do administrador de, aoexaminar a infração disciplinar cometida pelo servidorpúblico em grau de natureza leve, possibilitar-lhe firmarcom a Administração Pública um compromisso de nãomais praticar a referida infração disciplinar”, explica acorregedora.

Segundo Aldemy, o que mais chamou sua atenção ea levou a propor a inserção do TAC no Estatuto do Ser-vidor foi a possibilidade de restabelecer o equilíbrio nasrelações entre o servidor e sua chefia, sem descontinuaros serviços, sem alimentar mágoas ou decepções, comopode acontecer com a instauração e o período de esperanos processos administrativos disciplinares. “Quandotomei conhecimento e passei a estudar a tese do profes-

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Direito Disciplinar europeué adotado no estado do Tocantins

Doutora Mimi com professor Léo da Silva Alves,durante visita dele ao Tocantins

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sor Léo da Silva Alves, o fiz com tanto entusiasmo que aapresentei para os demais membros da comissão querevisou o estatuto. Aprovada a Lei nº 1.818/2007, oTermo de Ajustamento de Conduta passou a ser utiliza-do pelo Direito Disciplinar desde então, trazendo efeitosimediatos para os servidores que se ajustam às novasprerrogativas”, garante a corregedora.

CompromissoAdelmy enfatiza que o TAC não é um processo, é um

procedimento, a realização de um ato de compromissofirmado entre o servidor que reconhece ter cometidouma conduta reprovável e a Administração Pública, quereconhece o valor do servidor e lhe permite resgatar suavida funcional anterior.

O Ajustamento de Conduta pode ser formalizadoantes ou durante o procedimento administrativo discipli-nar. “Esse compromisso, de natureza ética, não represen-ta uma penalidade. Ao reconhecer que sua condução nãofoi adequada, o servidor deixa de ser indiciado emprocesso disciplinar e tem a oportunidade, querendo, defirmar o Termo de Ajustamento de Conduta, compro-metendo-se a não mais repetir a falta disciplinar”, escla-rece a corregedora. Segundo ela, o resultado é que o Ter-mo de Ajustamento reduz o número de processos regu-larmente instaurados, porque abre mão da punição eestimula uma relação de confiança.

“Desde que passou a ser aplicado, no âmbito doDireito Disciplinar, nesta e em outras corregedorias, oTAC produziu efeitos compensadores e benéficos àAdministração Pública”, revela a corregedora, comple-tando que o servidor se sente gratificado ao ser reco-nhecido como merecedor dessa forma de ajustamento de

conduta, que firma espontaneamente com a Adminis-tração.

No âmbito da Corregedoria Administrativa, o TACjá estende seus efeitos, confirma Aldemy. Segundo ela, aPolícia Civil e a Corregedoria Fazendária também jáestão aplicando o ajustamento. Outros órgãos o estãoadotando, como a Educação e a Saúde, além da Correge-doria Militar, onde está em estudo. “A adoção está sedesenvolvendo de forma regular”, garante.

BenefíciosPara a corregedora, o TAC estabelece a relação equi-

librada entre o servidor e a Administração, resultando embenefícios para ambas as partes. “O termo extingue apunibilidade e respeita tanto o servidor, que não revelaseu nome, apenas as iniciais, no termo publicado noDiário Oficial”, afirma. “O sentimento é de justiça aplica-da, pois o servidor aceita o erro, mas não aceita perder orespeito”, diz. Os benefícios para a AdministraçãoPública também são palpáveis, já que o TAC dá a opor-tunidade de solucionar conflitos e reduz proporcional-mente o número de processos em 30%.

O autor do TAC, Léo da Silva Alves, tem carinhoespecial pelo Tocantins, que acolheu o produto do seuestudo. “Ele diz em suas palestras que o Brasil, por inter-médio do Tocantins, está moderno a ponto de usar oTermo de Ajustamento de Conduta”, revela Adelmy,acrescentando que, “quando foi trazido da Europa para oBrasil, o TAC veio para proteger os Direitos Difusos, quesão a proteção do meio ambiente, e o Código do Consu-midor, que são exemplos de termos de ajustamento, mas,na área do Direito Disciplinar, agora é que está sendodesenvolvido, porque até então ninguém entendia que oadministrador pudesse mexer na aplicação da pena”,informa a corregedora.

Segundo o artigo 147 da Lei nº 1.818/2007, para fir-mar compromisso ético e funcional com a Adminis-tração, o servidor deve, ao reconhecer o erro, preencheros requisitos impostos. De acordo com o artigo, “podeser elaborado termo de compromisso de ajuste de con-duta quando a infração administrativa disciplinar, no seuconjunto, apontar ausência de efetiva lesividade ao erário,ao serviço ou a princípios que regem a AdministraçãoPública; inexistir dolo ou má-fé na conduta do servidorinfrator; e que o histórico funcional do servidor e a mani-festação da chefia imediata lhe abonem a conduta. “Parase beneficiar com essa modalidade alternativa do DireitoDisciplinar, o servidor deve ser aquele que, ao longo desua vida funcional, sempre demonstrou eficiência elisura, havendo cometido apenas uma infração de na-tureza leve, da qual se mostre arrependido”, conclui acorregedora.

Doutora Mimi, responsável pela inclusão do Termo de Ajustamentode Conduta no Estatuto do Servidor Público do Tocantins

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PRESIDÊNCIA

Presidente: Paulo César Medeiros de Oliveira Júnior - Rio Grande do Norte1º Vice-Presidente: Ricardo de Oliveira - Espírito Santo2º Vice-Presidente: Redomarck Nunes Castelo Branco - Amazonas

JUNTA FISCAL

Maria Marta Renner Weber Lunardon - ParanáSérgio Ruy Barbosa Guerra Martins - Rio de JaneiroValdir Alves da Silva - Rondônia

SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO

Acre – Mâncio Lima CordeiroSecretário de Estado de Gestão AdministrativaAlagoas – Adriano Soares da Costa Secretário de Estado da Gestão PúblicaAmapá – Welington de Carvalho CamposSecretário de Estado da AdministraçãoAmazonas – Redomarck Nunes Castelo BrancoSecretário de Estado da Administração e Gestão2º Vice-Presidente do ConsadBahia – Manuel Vitório da Silva FilhoSecretário de Estado da AdministraçãoCeará – Silvana Maria Parente Neiva SantosSecretária de Estado de Planejamento e GestãoDistrito Federal – Ricardo Pinheiro PennaSecretário de Estado de Planejamento e GestãoEspírito Santo – Ricardo de OliveiraSecretário de Estado de Gestão e Recursos HumanosVice-Presidente do ConsadGoiás – Luiz Edgar Leão TolliniSuperintendente de Gestão Estadual da SefazMaranhão – Maria Helena Nunes CastroSecretária de Estado da Administração e Previdência SocialMato Grosso – Geraldo Aparecido de Vitto JuniorSecretário de Estado da AdministraçãoMato Grosso do Sul – Thie Hugser Veigas SantosSecretária de Estado da AdministraçãoMinas Gerais – Renata Maria Paes de VilhenaSecretária de Estado de Planejamento e Gestão Pará – Maria Aparecida Barros CavalcanteSecretária de Estado da Administração

Paraíba – Gustavo Maurício Filgueiras NogueiraSecretário de Estado da AdministraçãoParaná – Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado da Administração e da PrevidênciaPernambuco – Paulo Henrique Saraiva CâmaraSecretário de Estado da AdministraçãoPiauí – Maria Regina SousaSecretária de Estado da AdministraçãoRio de Janeiro – Sérgio Ruy Barbosa Guerra MartinsSecretário de Estado de Planejamento e GestãoRio Grande do Norte – Paulo César Medeiros de Oliveira JúniorSecretário de Estado da Administração e dos Recursos HumanosPresidente do ConsadRio Grande do Sul – Maria Leonor Luz CarpesSecretária de Estado da Administração e dos Recursos HumanosRoraima – Ana Lucíola Vieira FrancoSecretária de Estado de Gestão Estratégica e AdministraçãoRondônia – Valdir Alves da SilvaSecretário de Estado da AdministraçãoSanta Catarina – Antônio Marcos GavazzoniSecretário de Estado da AdministraçãoSão Paulo – Sidney Estanislau BeraldoSecretário de Estado da Gestão PúblicaSergipe – Jorge Alberto Teles PradoSecretário de Estado da AdministraçãoTocantins – Sandra Cristina Gondim de AraújoSecretária de Estado da Administração

Produção, edição e redaçãoLuciana Lima - 61 [email protected] gráfico e diagramaçãoJorge [email protected] Freire

Revista Governança e DesenvolvimentoConselho Nacional de Secretários de Estado da Administração – ConsadEndereço: SRTVS - Qd. 701 - Lote 4 - Bl. O - Entrada ASalas 128/130 - Brasília-DFFone: 61 - 3226 6569 / 8151 5150 - Site: www.consad.org.brE-mail: [email protected] de Comunicação: Luciana LimaSecretária-executiva: Iracy Gomes Nunes

MatériasComunicação das Secretarias de Admi-nistração dos seus respectivos estadosImpressãoAlpha GráficaTiragem - 1.500 exemplares

REVISTA

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTOAno 5 • Nº 9 • Julho de 2008

EntrevistaBresser PereiraEx-ministro do Maree professor da FGV

Consad - Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração

InovaçõesPúblicas

I Congresso Consad de Gestão PúblicaDuas mil pessoas se reunirampara discutir e apresentarexperiências em gestão pública

[email protected]

governança & desenvolvimento – consad

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