gestÃo do conhecimento pós-graduação gestão de pessoas

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Pós-GraduaçãoGestão de Pessoas

Prof. Adm. Clóvis José de Grazia 2

Ementa• Conceitos de gestão do conhecimento e gestão de competências

• Conhecimento e aprendizagem

• Experiência de gestão do conhecimento no Brasil

• Gerenciando o conhecimento com foco no conceito de capital intelectual

• O Balanced Score Card (BSC) como instrumento para gestão por competências

• Mensuração equilibrada do desempenho e sua aplicação.


Bibliografia Básica• TERRA, J.C.C. , Gestão do Conhecimento.

5ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2005.


Bibliografia Complementar

• CARBONE, P. P; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J.B.D.,Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 2ª Edição. São Paulo: FGV. 2006.

• KAPLAN, R.S.; NORTON, D. Alinhamento. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

• REZENDE, J.F., Balanced Scorecard – Gestão do Capital Intelectual. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

• STEWART, T.; RODRIGUES, A. B. Capital Intelectual. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1998


Introdução

• A gestão do conhecimento, como hoje é entendida, foi uma decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas na última década.

• A principal delas foi o surgimento da Internet e o conseqüente aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em localidades muito distantes.


• Outras incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de negócio em rede.

• A gestão do conhecimento envolve, principalmente a incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso conhecimento.


• O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos.


• Gestão do conhecimento exige um certo grau de sofisticação intelectual, empatia verdadeira para envolver os colaboradores e também capacidade de abstração para compreender bem a a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular seu desenvolvimento, compartilhamento e proteção.


Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento

• GC envolve necessariamente transdisciplinaridade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

• É preciso capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.



• Seus processos manifestam-se em muitos níveis e áreas. Mais importante que a definição de responsáveis é o desenvolvimento de “raciocínio de conhecimento”.

• GC é algo estratégico, mas é realizada por meio de ações que se enraízam nos processos organizacionais e no modo de trabalhar das pessoas.



• Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente apenas de atitudes altruísticas.

• Assim como na história do “ovo e da galinha”, é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica se elas participarem de forma entusiástica e sistemática.



• Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto prazo (e cálculos do tipo ROI).

• GC implica centrar processo de gestão na variável conhecimento. Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas.

• GC pode levar a repensar modelos organizacionais e de negócios


Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras

• As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P & D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto).

• A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos dois, três anos) ao contrário do exterior (seis, oito anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível.



• Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e e-mail) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados.



• Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional.

• Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.


Gestão do conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido. Dependendo da situação, pode

envolver iniciativas de grau estratégico bastante distintas:

• Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos.

• Mapeamento de competências.

• Investimentos em portais e comunidades virtuais.

• Descentralização de estruturas organizacionais, diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional.

• Investimento em P & D.

• Melhoria dos processos de comunicação internos e com parceiros externos.


• Investimento em e-learning acoplado a iniciativas de colaboração virtual e comunidades de prática.

• Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores.

• Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos.

• Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada.

• Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial.


• Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO, dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).


Case : Uma fábula sobre a criação e a destruição do conhecimento...

• A organização• Dificuldades de comunicação e tomada

de decisão• Layout físico• Preparação dos orçamentos• A liderança (“chefe”)• A equipe


A organização

• Forma de trabalho inovadora

• Não havia relações chefe-subordinado

• Liderança no grupo dependia mais da natureza do que qualquer outra forma de autoridade formal ou adquirida.


Dificuldades de comunicação e tomada de decisão

• Os outros gerentes e diretores não entenderam de fato o que a equipe fazia.

• Equipe teve maus momentos tentando marcar reuniões com outros departamentos.

• Dificuldade de por em prática os projetos usando recursos operacionais que não estavam sob o seu controle.


Dificuldades de comunicação e tomada de decisão

• Atividades estratégicas vistas como pouco produtivas diante de todos os problemas urgentes e operacionais.

• Comunicação interna seguiu o canal formal de comando.

• Membros da equipe sonhadores, desconectados da realidade e vivendo “boa –vida”, enquanto todos os outros na empresa se preocupavam com as questões do “dia-a-dia”.


Layout físico

• A equipe não conseguiu defender a idéia de possuir uma sala de reuniões exclusivas, Nas outras áreas da empresa os gerentes e diretores tinham suas salas particulares e dividiam a sala de reunião.

• Foram acusados por outros departamentos de serem egoístas .

• Fofocas e sentimentos negativos.


Preparação dos orçamentos

• A equipe foi forçada a interagir com contadores pouco preparados para aceitar discussões sobre o processo de orçamento de projetos altamente inovadores.

• Tiveram que manter os mesmos procedimentos dos outros departamentos.


Preparação dos orçamentos

Recomendava-se então:

• Ser bastante preciso quanto ao tipo de recurso (capital e projeções) a ser demandado pelos projetos.

• Utilizar o orçamento do ano passado como ponto de partida.

• Preencher os campos predeterminados referentes aos investimentos e despesas.


A liderança (“chefe”)• A equipe tinha um chefe, mas este não era membro

dela.

• O chefe era um veterano da indústria da Tecnologia da Informação e mais velho que todos.

• Ele foi responsável pela montagem de alguns dos primeiros PCs do país.

• A pesar de todo o seu background tecnológico, o chefe acreditava fortemente em suas próprias habilidades de liderança.


A liderança (“chefe”)• Suas ações levaram os membros a pensarem de

outra forma.

• Ele detalhava não acreditar no gerenciamento dos detalhes, embora demonstrasse variações dramáticas entre total desconhecimento e grande necessidade de saber pequenos detalhes.

• Diferente dos membros da equipe, ele não compartilhava informação e não a envolvia no processo de tomada das decisões mais importantes.


A liderança (“chefe”)• Isso incluía as decisões sobre o estabelecimento de

parcerias e a seleção dos consultores e parceiros importantes, resultando uma desconfiança aberta entre o chefe e a equipe.

• Faltava-lhe experiência e competência em outras áreas, como produção de conteúdo, marketing e finanças mas ele não estava aberto para reconhecer suas fraquezas, mesmo quando os membros da equipe eram mais qualificados que ele.

• Tudo isso pode ter contribuído e levado ao sentimento de que as atividades estavam fora do controle.


A equipe

A equipe também tinha suas dificuldades:• Na maior parte do tempo encontrava-se tão

entusiasmada com o próprio trabalho que dava pouca atenção à tarefa de “vender” os projetos na organização, que estes tornaram projetos da equipe e não da empresa.

• A pesar de tentativas formais, falhou na transformação do conhecimento tácito em explícito.

• Falta de alavancagem de recursos da organização e também crescente sensação de isolamento.


A equipe• O potencial de aprendizado e realização foi

significativamente reduzido.

• Embora uma estrutura altamente inovadora desse aos membros a energia de uma empresa iniciante, eles foram incapazes de impor sua habilidade e criar uma base capaz de suportar as pressões da organização.

• O tempo mostrou a alguns participantes que suas tentativas de criar uma nova cultura e estrutura organizacional numa grande empresa estavam fadadas a falhar desde início.


Final da história• Esta fábula não acaba com o fim da equipe.• Marcelo Marrom, sempre empreendedor, montou

uma empresa assim que saiu da outra. Meses depois vendeu e se juntou a outra equipe encarregada de desenvolver novos negócios num setor de alta tecnologia.

• Raquel Rosa tentou encontrar um ambiente e desafios semelhantes. Depois de uma experiência frustante, conseguiu ser contratada por uma empresa internacional. Recentemente se juntou a Marcelo Marrom para um novo projeto empreendedor.


Final da história• Vitória Violeta está trabalhando na área de

novos projetos de uma outra empresa.

• André Azul desapareceu.

• Valdir Verde mudou-se para o exterior como integrante de uma programa de desenvolvimento gerencial de uma grande multinacional


Final da história• Vinícius Vermelho continuou na empresa por

mais um ano, mas acabou indo trabalhar na concorrência direta.

• Chico Cinza também foi trabalhar para outra empresa concorrente, logo após a saída de Vinícius.

• Eram sete membros da equipe original e um chefe, não sobrou ninguém.


Pontos para reflexão• Esse mosaico de práticas gerenciais e

conflitos parece refletir uma realidade bastante comum no cenário nacional.

• A típica empresa nacional precisa rever quase todas as suas práticas gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para sobreviver na “Nova Economia” que demanda:


Pontos para reflexão• MAIS CRIATIVIDADE

• MAIS APRENDIZADO

• MAIS CONHECIMENTO

• MAIS MOTIVAÇÃO

• MAIS INOVAÇÃO

• MAIS EMPREENDIMENTO


Pontos para reflexão• Para o conhecimento ser

sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital).


Pontos para reflexão• Esta fábula, contudo, ao contrário dessa tradição,

tentou ilustrar o cenário que acreditamos ser bastante comum. Ela ilustrou alguns dos desafios envolvidos na criação das “Organizações que Aprendem” ou “Organizações que Criam Conhecimento” e o quanto eles podem ser insuperáveis para muitas empresas.

• A maioria das grandes e médias empresas criadas na “Era Industrial” terá de reinventar-se para sobreviver na “Era do Conhecimento”.

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