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UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA MBA EM GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE
Santos – SP
Outubro/2012
UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA MBA EM GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como exigência parcial para obtenção do título de
Pós-Graduação (latu senso) em Gestão de Pessoas
no Ambiente Portuário, à Universidade Santa
Cecília, sob orientação do Prof. Me. Sérgio
Antonio Loureiro Escuder.
Santos – SP
Outubro/2012
ii
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título
de Pós-Graduação (lato sensu) em Gestão de Pessoas no Ambiente Portuário, à Universidade
Santa Cecília.
Data da Aprovação: _____/_____/_____
COMENTÁRIO DOS AVALIADORES:
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“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns."
Abraham Lincoln
iv
RESUMO
Esta pesquisa tem como tema central o estudo dos diversos modelos de gestão
aplicados nas organizações e tem como objetivo geral avaliar quais são os melhores métodos
aplicáveis em situações de crises. Como estudo de caso, foram avaliados os dois acidentes
ocorridos no Terminal de Granéis do Guarujá, bem como quais foram as medidas adotadas
pelos gestores do Terminal para resolver o caso.
Quanto à metodologia, trata-se de estudo de caso com pesquisa bibliográfica,
considerando os renomados autores de pesquisas científicas nacionais e internacionais, com
análise de todo o processo de gestão de pessoas e gerenciamento das crises.
No referencial teórico, foram abordados os seguintes temas: Gestão de Pessoas,
Liderança Estratégica, Crise, Plano de Gerenciamento de Crises e Pós-Crise. A análise foi
feita através dos dados coletados, nos quais os resultados preliminares apontam para uma
maior eficácia quando o plano de gerenciamento da crise abrange não só os gestores
responsáveis pela resolução, mas também os demais colaboradores, como parte
imprescindível do processo de recuperação da empresa. O diferencial foi a estratégia de
comunicação implementada, garantindo aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos o
acesso a todos os estágios do processo de gerenciamento da crise, mantendo-os informados e
motivados através de práticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação de todos,
desenvolvendo atitudes, valores e objetivos alinhados com as necessidades da empresa.
Palavras chave: Liderança, crise, gestão.
v
ABSTRACT
This research is focused on analyze the different management models applied in
organizations and has the objective to evaluate which are the best methods that matches with
crises situations. As a case study, we evaluated the two accidents in Terminal de Granéis do
Guarujá, and what were the steps taken by the managers of the Terminal to solve the
occurrence.
Regarding the methodology, it is a case study with literature, considering the
renowned authors of national and international scientific research, with analysis of the entire
process of managing people and managing crises.
In the theoretical framework, the following topics were discussed: People
Management, Strategic Leadership, Crisis Management Plan Crisis and Post-Crisis. The
analysis was performed using the collected data, in which the preliminary results point to
greater effectiveness when the crisis management plan covers not only the managers
responsible for the resolution, but also other employees, as an essential part of the recovery
process of the company . The difference was the communication strategy implemented by
ensuring that employees of all levels access to all stages of the crisis management process,
keeping them informed and motivated by cultural and management practices that favor the
participation of all, developing attitudes, values and goals aligned with business needs.
Keywords: Leadership, crisis, management.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 08
2. GESTÃO DE PESSOAS 10
3. TIPOS DE GESTÃO 12
3.1. Evolução do modelo de gestão 12
3.2. Modelos Tradicionais de Gestão 15
3.2.1. Administração Científica 15
3.2.2. Administração das relações humanas 22
3.2.3. Administração burocrática 25
3.3. Novos modelos de gestão 28
3.3.1. Gestão Japonesa 28
3.3.2. Gestão Participativa 35
3.3.3. Gestão Estratégica 37
3.3.4. Gestão Sustentável 39
3.3.5. Gestão Holística 40
3.4. Modelos emergentes 43
3.4.1. Gestão do Conhecimento 43
3.4.2. Gestão por Competência 47
4. DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA 52
4.1. Papel estratégico do novo líder 53
5. A CRISE NAS ORGANIZAÇÕES 54
5.1. Porque as crises acontecem 58
5.2. O papel da comunicação na administração de crises 59
6. NO PAPEL DO GESTOR NO GERENCIAMENTO DE CRISES 61
6.1. Plano de Gerenciamento de Crises 63
6.2. Levantamento de riscos e diagnóstico de ameaças 72
6.3. Motivação das equipes 73
6.4. Manutenção e Pós Crise 75
7. ESTUDO DE CASO: TERMINAL DE GRANÉIS DO GUARUJÁ 78
7.1. A empresa 78
7.2. Acidentes no Píer de Atracação de Navios 78
vii
7.3. Impacto nas Operações do Terminal 80
7.4. Plano de Gestão da Crise 82
7.5. Papel do Gestor na Administração da Crise e Motivação das Equipes 83
7.6. Manutenção e término da crise 84
8. CONCLUSÃO 86
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88
8
1. INTRODUÇÃO
A frequência e a intensidade com que as crises passaram a fazer parte do cotidiano
organizacional na modernidade vem despertando cada dia mais o interesse das empresas para
a importância de uma boa gestão, não só no contexto global, corporativo de lucros, mas
também a gestão de pessoas, visando a formação de líderes capazes de gerenciar e solucionar
as possíveis adversidades que surgirem.
Após os ataques aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2011, muito se falou em
segurança e, na área portuária, institui-se o ISPS Code 1, que estabelece diretrizes para tornar
os navios e instalações portuárias mais seguras, com melhor controle de entrada e saída de
pessoas e veículos através de cadastro prévio obrigatório, delimitação do perímetro do porto,
instalação de sistema de vigilância, entre outros.
Neste ínterim, cada dia mais as organizações trabalham em busca de estabilidade
financeira, buscando crescimento e melhor espaço no mercado. Os terminais portuários se
adaptaram as exigências e mantém planos de segurança visando maior proteção de seus
trabalhadores, gerando medidas de incentivo à proteção e conscientização com intuito de
atingir o número “zero” na quantidade de acidentes de trabalho.
Mas e quando o acidente acontece por influências externas, como eventos naturais,
erros de terceiros e impactam diretamente no negócio da empresa? Todo um planejamento
que precisa ser refeito, investimentos que precisam ser revistos e todo um orçamento que pode
não resistir diante de grandes despesas devido a acontecimentos fortuitos e inesperados, que
colocam esses profissionais diante da necessidade de agir e decidir de forma rápida e precisa.
O objetivo desse trabalho é analisar o papel do gestor e sua importância no processo
de gerenciamento de crise. A estrutura do trabalho está dividida em duas partes. A primeira é
dedicada ao levantamento do referencial teórico, a partir da opinião de diversos autores sobre
o assunto e toda explicação teórica sobre os principais tipos de gestão, planos de
gerenciamento de crise e a importância da comunicação entre os gestores e os demais
colaboradores da organização. A segunda parte é o estudo de caso, onde são apresentadas as
duas crises ocorridas no Terminal de Granéis do Guarujá (TGG), situado na margem esquerda
1 Sigla em inglês que, em português, significa Código Internacional de Segurança para Navios e Instalações
Portuárias
9
do Porto de Santos, que sofreu com dois acidentes que afetaram gravemente seu píer de
atracação de navios, comprometendo parcialmente a produção e, consequentemente, a receita
do Terminal.
Uma análise entre os métodos de gestão existentes e a forma como os líderes do
TGG gerenciaram a crise – que aconteceu de forma parecida, duas vezes em um espaço de
tempo de menos de três anos, por consequência de falhas externas alheias à sua administração
– é a conclusão deste trabalho, onde foram utilizadas praticamente as mesmas técnicas nas
duas situações, uma vez que a primeira crise foi superada com sucesso.
10
2. GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de
habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A Gestão de Pessoas se divide em:
Provisão de recursos humanos;
Aplicação de Recursos Humanos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Manutenção de Recursos Humanos;
Monitoração de Recursos Humanos.
A seguir, podemos observar algumas definições dos processos que envolvem a
Gestão de Pessoas.
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada.
Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos
humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento
estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve
contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos
individuais de cada pessoa.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O
recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da
organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no
cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização.
11
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de
desempenho.
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a
satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em
decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e
frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o
conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o
conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em
busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do
conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação
de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos
empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas,
redução de custos das tarefas administrativas.
12
3. TIPOS DE GESTÃO
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas
relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por
uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e
fornecedores.
A seguir, podemos observar os diversos modelos de gestão existentes atualmente,
bem como sua evolução no decorrer do tempo.
3.1. Evolução do Modelo de Gestão
Por muitos anos, as organizações foram orientadas a trabalharem em um modelo de
gestão sob rígidas hierarquias. Com a globalização, e as mudanças constantes que esta
estimula, a organização, seja pública ou privada, tem a necessidade de conduzir um processo
de gestão ágil, inteligente, buscando capacitar seus colaboradores através do aprendizado
contínuo, a fim de que os mesmos possam adquirir habilidades, tornando-os capazes de
atender as demandas da sociedade e agir com pro-atividade, de forma eficaz e eficiente. O
mundo está sendo surpreendido constantemente com os avanços tecnológicos alinhados ao
desenvolvimento das telecomunicações, e estes consistem em fatores imperativos para que se
desenvolvam agentes de mudanças nos modelos de gestão praticados nas organizações. Hoje,
com o advento da era do conhecimento, houve uma mudança no modo de trabalhar, nos
processos de produção e no perfil do trabalhador, havendo uma valorização de outro recurso,
além dos ativos financeiros e físicos, o conhecimento. Esse novo recurso tem sido apontado
como um dos ativos mais valiosos e importantes da organização. Nesse cenário, a implantação
do modelo Gestão do Conhecimento (MGC) possibilitaria a criação de oportunidades na
organização, a fim de que esta possa obter condições de interagir tanto com o ambiente
interno e externo, buscando adquirir capacidade em vislumbrar as ameaças e oportunidades
que o mercado venha oferecer para o negócio. A implantação da Gestão do Conhecimento
13
(GC) é uma decisão estratégica e, consequentemente, faz-se necessário que haja preparação
do ambiente organizacional, buscando a adesão das pessoas, possibilitando que o modelo seja
assimilado, impulsionando a integração e a criação de uma cultura colaborativa, onde se
desenvolva um ambiente participativo e esta esteja propícia a buscar e disseminar novos
conhecimentos.
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da
revisão dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e
sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir
seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas
práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por
mudanças macro ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. Heitor
José Pereira procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três
níveis conceituais: as ondas de transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão.
As “Ondas de Transformação” (Toffler, 1980, p.24 apud Pereira, 1995), evidencia
momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750
D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período
1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de 1970.
Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico,
social, tecnológico e organizacional. A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola”
(até 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios
utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes
renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência. A
Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais” (Maranaldo, 1989, p.60 apud
Pereira, 1995) evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda
de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por
Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da
Informação/Conhecimento. A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O
surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias
de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de
informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento
das pessoas.
A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos
paradigmas não se adaptam ao mundo globalizado, onde não há lugar para uma gestão
14
centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista. O MGC vem transformando o modo de
gestão, evidenciando o valor intangível, mostrando que a disseminação, o compartilhamento e
a inovação são fatores multiplicadores do conhecimento que contribuem para a valorização da
organização. Para Santos et al (2001) “Modelo de Gestão” compreende-se de um conjunto
próprio de concepções filosóficas e ideias e ações administrativas que operacionalizam as
práticas gerenciais nas organizações. Os modelos de gestão são marcados por características
próprias como: - Era da Produção em Massa – Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de
produção e na padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não se
preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no
processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de
para baixar o custo; - Era da Qualidade – Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação
do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma
gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; - Era
da Informação/Conhecimento – Sua principal característica é ênfase a
informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando
atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigirão da
mesma concentração de esforços com foco de negócio específico. Para tanto, deverá agregar à
filosofia da qualidade (que já praticada na Era da Qualidade) a busca de parcerias com outras
empresas e modelos de gestão mais flexíveis, como a Reengenharia, onde se pratique o ato de
repensar na forma e estrutura que as empresas estavam atuando, possibilitando realinhamento
de ações, atendendo as mudanças do mercado.
A da Era da Informação/Conhecimento convive com modelos emergentes como:
Empresa Virtual, Gestão do Conhecimento, Modelos biológicos/quânticos/teoria do caos
criativo, onde se privilegiam a informação, inovação, utilização da tecnologia e
principalmente a integração onde se estimula o relacionamento interpessoais. A GC surge
como um dos modelos emergentes, onde se ressalta a posse e a utilização do conhecimento,
como recurso de valorização e diferenciação nas organizações.
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3.2. Modelos Tradicionais de Gestão
3.2.1. Administração Científica
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido
pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da
administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da
Administração de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o
aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na perspectiva
administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas no século XX. Além de
Taylor, a administração científica também tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal
Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Münsterberg; por
analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administração,
pelas medidas práticas ligadas a concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou em
suas fábricas.
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicação, em 1911, de
Princípios de Administração Científica. Com esse livro, Taylor propõe que administrar uma
empresa deve ser tido como uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do
trabalho, que envolve a divisão de funções dos trabalhadores; com isso Taylor critica
fortemente a Administração por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador
por iniciativa própria sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando
seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado; isso é
criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou
atos, torna-se dependente deles.
Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as
tarefas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era preciso
selecionar corretamente o operário, e adestrá-lo na função específica que iria desenvolver.
Também propunha melhores salários (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os
operários, com a concomitante diminuição dos custos unitários de produção, o que idealmente
levaria prosperidade a patrões e empregados.
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O surgimento da Administração Científica está diretamente ligado ao contexto norte-
americano da virada do século XX. Com o fim da Guerra da Secessão, a indústria expandiu-se
aceleradamente, o que gerou preocupações também com o aumento da eficiência nos
processos de produção. Este aumento na eficiência seria conseguido, de acordo com os
proponentes da Administração Científica, “com a racionalização do trabalho”
(MAXIMIANO, 2000, p. 56).
Os pilares da chamada escola de Administração Científica foram estabelecidos por
Frederick Taylor. Taylor começou sua carreira como operador de máquina na Midvale Steel,
uma indústria da Filadélfia, e ali fez carreira até o posto de engenheiro. Graças à sua
experiência na linha de produção, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa
observação das habilidades e métodos usados pelos operários na Midvale. Esta observação era
informada por critérios tidos por científicos, ao contrário da prática administrativa até então
usual pouco fazia uso da pesquisa metódica, fiando-se mais no senso comum.
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895) e Shop
management (Administração de Oficinas, 1903, apresentado à Sociedade dos Engenheiros
Mecânicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado
em Principles of Scientific Administration (Princípios da Administração Científica, 1911).
Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia –
com a essência do sistema – que exige uma revolução mental tanto de parte da direção como
da parte dos operários a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com o
mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica”
(CHIAVENATO, 1993, p. 91).
Há uma série de princípios enunciados por Taylor, no que concerne à administração.
Eles são entendidos como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar
sua eficiência, a partir de critérios supostamente científicos.
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia quatro princípios
(TAYLOR, 1911, pp. 36ss):
substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) por
métodos científicos e testados (planejamento)
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selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada
cargo (seleção ou preparo)
supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido
(controle)
disciplinar o trabalho (execução)
Taylor e outros teóricos da Administração científica adicionaram mais princípios,
porém estes seguem como fundamentais e orientadores. Críticos apontam que estes métodos
“incorporam uma ideologia capitalista de redução do saber operário ao cumprimento de
ordens, e seu enunciado como científico faz uma identificação exagerada destas opções
administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada à Ciência)” (RAGO e
MOREIRA, 1993, pp. 20-4). Mais grave, os estudos carecem de comprovação científica
segundo um método aceito: “fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em
evidências concretas, não em abstração” (CHIAVENATO, 1993, p. 119).
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a
administração tinha que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,
o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em
menos tempo, e com qualidade. Para Taylor à gerência caberia:
Afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem
interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for
permitido, com particularização de cada movimento;
A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria
aprender os métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários;
O ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;
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O processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato
estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da
produção de processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela
gerência e não pelo trabalhador;
Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos
necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o
trabalho a qualquer nível de tecnologia, fazendo pesquisa para analisar como o trabalhador
poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado, além de acreditar que o trabalhador
devia apenas aprender a executar uma função, não podendo perder tempo analisando o
trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade
então deveria caber à gerência.
Referente à orgazniação no trabalho, o objetivo era a isenção de movimentos inúteis,
para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo
um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com
qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal;
Divisão do trabalho e especialização do operário;
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de
tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prêmios por produtividade;
Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham
valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de
produtividade;
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e
reduzir os custos;
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada;
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Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,
econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a
empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto,
um sistema aberto e dialético.
Toda essa metodologia apresentada por Taylor fez com que os trabalhadores
adquirissem melhores benefícios, tais como:
Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela
empresa;
A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
Os empregadores, por sua vez, também usufruiam de benefícios com essa
metodologia, conforme a seguir:
Produtos com qualidade superior aos anteriores;
Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a
diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);
Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a
eliminação de inspeções e gastos desnecessários.
Dentro deste contexto, outros pensadores também integravam o movimento da
Administração Científica, como Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal
Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank
tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em
engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os
movimentos dos operários. Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos"
onde Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é
nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse
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problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos
necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi
auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos
estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para
minimização da fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais
(fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade
econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de
Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante técnica de planejamento e controle de projetos.
Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições
substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da
Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando a aplicação
da psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a
capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos
na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da
administração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção
de pessoal para empresas.
Como exemplo, podemos citar que nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de
Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do
taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subsequente
popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica
continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga
escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de operação militar. Os franceses
ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na
construção de cais, estradas e linhas de comunicação.
21
As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o taylorismo,
afinal é impossível imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de
tarefas para cada funcionário, linha de montagem, prêmios para aqueles que conseguem
atingir uma determinada meta na produção.
Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam
treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando
condições para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas após a
formação, explicitando o princípio da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as
grandes companhias que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem
altos.
O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em
diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e "superiores" em geral
vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.
O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de
responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado possível, pode ser
visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, já que isso é uma forma de
atribuição de responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.
Entretanto, o modelo da administração científica, mesmo apresentando vantagens,
possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, além
do contexto social, gerando conflitos e choques, às vezes violentos, entre administradores e
trabalhadores. Como consequência, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que
esse tipo de administração é uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar
relativamente menos.
Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O
operário passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado a tomar iniciativas, já que os gerentes não ouvem as ideias dos funcionários
subalternos, uma vez que estes são considerados desinformados.
Além disso, o modelo trata os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a
variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronização
do trabalho é mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizá-lo.
22
3.2.2. Administração das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto
de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da
bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então
aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de
Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo
com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres
humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até
então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os
novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como
"homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são:
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples e
mecânico.
O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de
ordem biológica.
Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social,
prestígio, e auto-realização.
A partir de então se começa a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam.
Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade humana e percebeu-se os limites
no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de
Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro que dá nome à pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na
busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção.
23
O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a
produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma variável difícil de ser isolada, o fator
psicológico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando
o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos,
mudança nos incentivos e nos horários de trabalho)
As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores
mundiais. Suas conclusões mais importantes são:
Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua
integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do
que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes.
Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e
organizações informais, cada empregado não age isoladamente.
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de
recompensa e sanções não-materiais.
O despertar para as relações humanas dentro das organizações.
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das
pessoas.
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram
realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem
queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.
Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas foram
Roethlisberger e William Dickson por suas descrições das primeiras experiências em sua obra
Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores
observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX"
e fizeram as seguintes observações:
Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente líderes,
com o consentimento do grupo.
Este grupo era indiferente a incentivos financeiros
Este grupo dava maior importância aos valores e costumes que aos incentivos
financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo código de
comportamento do grupo independentemente das recompensas monetárias.
24
De acordo com os pesquisadores, os aspectos técnicos e humanos devem ser vistos
como inter-relacionados, ou seja, além das necessidades físicas, os empregados também
possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e
objetos no ambiente de trabalho "não podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez
disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que
não possuem nenhuma significância social podem em uma organização tornar-se símbolo de
status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas não são
motivadas pela lógica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande
importância no mundo organizacional.
Em determinado momento nas teorias de relações há uma divisão. Surge a teoria de
Recursos Humanos que o vê o ser humano como detentor de necessidades psicológicas
complexas e não como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de
estimulos como as Relações Humanas descreviam até então. O trabalho de Chester Barnard
pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a análise da organização
formal para a informal. Segundo ele "as organizações informais são necessárias ao
funcionamento de uma organização formal, como um meio de comunicação, coesão e
proteção da integridade individual". Sua principal obra As funções do executivo retrata as
principais tensões entre o indivíduo e a organização e conclui que os sistemas de treinamento,
seleção, vigilância e recompensa não são suficientes para garantir que os indivíduos cooperem
com a empresa corroborando para a idéia do caráter incerto da ação humana. O autor afirma
que seria necessário o desenvolvimento de valores comuns e de uma ética que gerassem
comprometimento dos indivíduos com a organização.
Além de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros teóricos
ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como:
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de
comportamento e a importância das relações individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como
um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais
promovidas por eles.
As principais críticas a essa escola são:
25
Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em
alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa;
alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas
em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos.
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo
verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis.
Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem
esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no
devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não
a sua função principal. (MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS,
Isabella Francisca Freitas Gouveia, 2002).
Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias,
porém Mayo sem dúvida tem seu mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às
práticas administrativas.
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relações humanas negava.
Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza
analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-
las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria.
A concessão ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta
teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.
3.2.3. Administração Burocrática
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem
estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que
26
vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se
restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações
humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa
abordagem, que em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a
organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na
racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional
quando é eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma
organização. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que era
comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000),
Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais
características da burocracia existente.
Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da
burocracia, começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Para Weber, “a
autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele
distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato
(2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional,
na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade
carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde
geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade
(carismática) que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que
o destacam.
As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos)
são caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de
autoridade (burocrática, legal ou racional) é justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela
meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber,
traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa
dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão
com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade.
27
Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e,
conseqüentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as
pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de
ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução
de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção
apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, e este último
evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e
especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações.
Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana
tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para
a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram
limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele.
Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber.
Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens.
Merton notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que
conduzem às ineficiências e às imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas
pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, que serão
descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalização das regras e apego aos
regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às mudanças e dificuldade no
atendimento a clientes e conflitos com o público.
Segundo Weber (1946 apud Chiavenato, 2003), a autoridade racional-legal prevalece
nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo,
também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as
regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por
cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a
supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
28
A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à
admissão e promoção;
As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é
uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de
forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada
dos meios de produção da organização onde trabalha;
A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma
carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe
uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organização eficiente e eficaz,
garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos
atritos e discriminações; padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e o
alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influências externas
à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas
atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, através da competência e
eficiência, sem considerações pessoais.
3.3. Novos Modelos de Gestão
3.3.1. Gestão Japonesa
Buscando dinamizar o trabalho na indústria, Frederic W. Taylor (1856-1915)
introduziu, nas últimas décadas do século XIX, princípios de gerência e organização do
trabalho, nos Estados Unidos. Taylor propôs uma separação na atividade produtiva,
dividindo-a em trabalho intelectual (planejamento e direção da produção) e trabalho manual
29
(execução mecânica). Essa separação tornou o trabalhador uma peça descartável e desprovida
de criatividade. Já no início do século XX, Henry Ford, objetivando o consumo e a produção
em massa, introduziu em sua fábrica (Ford Motor Co.), localizada nos Estados Unidos, um
novo modelo de produção e gestão que se fundamentava em inovações técnicas e
organizacionais.
As principais características desse modelo eram: sua adequação ao consumo em
massa, a implementação da esteira rolante ligando os diferentes trabalhos e criando as linhas
de produção, a padronização de montagem para que o trabalhador só realizasse movimentos
simples, e a verticalização da cadeia produtiva.
O fordismo e taylorismo trouxeram grandes ganhos de produtividade. Mas apesar de
sua eficiência, o sistema fordista não foi estruturado adequadamente para enfrentar recessões
de mercado e diminuição de demanda.
A crise global do sistema fordista, no final dos anos sessenta, teve início a partir da
queda de produtividade no trabalho, acompanhada de um movimento generalizado de lutas e
resistências operárias, expressas nos índices de absenteísmo, de turnover, nos defeitos de
fabricação e na quebra de ritmo na produção (DRUCK, 1999). Em meio à crise do fordismo,
começou a ganhar espaço o modelo de produção japonês, também conhecido como toyotismo,
modelo de produção enxuta, especialização flexível ou ainda, ohnismo. O modelo japonês foi
uma adequação das técnicas fordistas de produção para um período histórico e econômico, em
que predominou a redução de custos de fabricação através da padronização de produtos,
frente a uma situação de mercado em expansão onde se necessitava produzir em grandes lotes
e volumes, caracterizando a produção em massa, enquanto as técnicas da produção enxuta são
mais apropriadas para fabricação a custos baixos de produtos destinados a mercados
estagnados, em crescimento lento ou que estejam em expansão, mas que são exigentes em
variedade e diferenciação, impondo-se a necessidade de produção em lotes e volumes
menores. O ohnismo começou a ser concebido na década de 50. No contexto de um conflito
com o sindicato da indústria automobilística, a Toyota Motor Company precisava rever seus
conceitos de gestão para fazer frente a uma enorme escassez de força de trabalho. Com esse
intuito, contratou um engenheiro, o Engenheiro Taichi Ohno. Por essa razão, a base técnica
produtivas e gerenciais implantadas no Japão do Modelo Japonês de Gestão é chamada de
ohnismo.
Na realidade, porém, seu sistema ficou conhecido internacionalmente pelo termo
japonês Kanban (MALAGUTI, 1996). Como técnica produtiva, o Kanban permite a
adaptação das empresas a uma configuração da demanda condicionada pela crise econômica
30
mundial: falências, desemprego, baixos salários e concentração de rendas concorrem para a
alteração do perfil da demanda e para a criação de um tipo especial de consumidor. Com uma
demanda solvente restrita a um número decrescente.
No que diz respeito à organização do trabalho e da empresa, o toyotismo apresenta
uma forma de divisão social do trabalho que pressupõe a polivalência, mediante a rotação de
tarefas e a não-alocação do trabalhador a um posto específico de trabalho; o predomínio do
grupo de trabalho sobre os indivíduos; a divisão de trabalho menos clara entre operários de
manutenção e de fabricação; as práticas de gestão, como just-in-time, Kanban e círculos de
controle de qualidade (CCQS), que permitem que o trabalhador conheça e domine melhor o
processo global de produção (HIRATA, 1993). Procurou-se tirar benefícios do conhecimento
acumulado no setor têxtil, e utilizar esse saber fazer para atribuir a um mesmo operário a
condução e gestão simultânea de várias máquinas, e depois, evolutivamente, as tarefas de
ajustes, manutenção e limpeza (CORIAT, 1994).
Durante vinte anos a Toyota desenvolveu e aperfeiçoou continuamente o sistema,
tendo conseguido, como característica principal, a total integração da cadeia produtiva, num
sistema funcional e ágil, tendo ainda como aspectos relevantes a:
Inesperada descoberta de que fabricar pequenos lotes, diferentes entre si, seria
mais barato;
Criação de grupos de trabalhadores em torno de um líder que dava-lhes
responsabilidades sobre uma série de tarefas;
Paralisação quase instantânea do processo em caso de problema e sua correção
imediata;
Integração das áreas de processo, produto e engenharia industrial para
solucionar os problemas de complexidade técnica;
Adoção do conceito de parceria com os principais fornecedores e a
implementação do sistema just-in-time (JIT);
Adoção do mesmo conceito de parceria na rede de vendas/distribuição
(BALCEIRO e MOURÃO- 1999).
Uma das principais características do modelo é a auto ativação constante da
produção possibilitada pelo sistema kanban. A partir desse sistema foi possível agilizar o
fluxo de informações referentes ao número de mercadorias vendidas. Assim fazendo, rompeu
com a arraigada tradição fordista da primazia da produção sobre o consumo,transformando o
consumo no verdadeiro impulsionador da produção: em lugar de produzir para um mercado
31
incerto, o sistema criado por Ohno detecta as exigências do mercado e só permite a “produção
do que já está quase ou literalmente vendido” (RUAS ap. HIRATA, 1993) . Um desdobramento
desse processo foi que se pôde trabalhar com o estoque zero. Procedimento que implicou em
ganhos de produtividade e ficou conhecido como just in time.
Esse conceito pode ser ampliado para uma estratégia de competição industrial para
capacitar a empresa a responder mais efetivamente às flutuações do mercado, na qual reside a
essência do método de produção adotado pela Toyota, utilizando técnicas que visam atingir
um padrão de qualidade elevado, que tem como consequências a redução de custo e no
aumento da produtividade, tudo de forma integrada, resultando na circulação mais rápida do
capital, o que se consegue com o método kanban. Segundo Malaguti (2006),
compatibilizando produção e consumo, o kanban conseguiu suprimir, de uma só vez, uma
série de custos ligados aos descompassos na relação oferta/procura:
Custos de guarda de mercadorias (depósitos, acondicionamentos, catalogação,
vigilância, energia elétrica);
Custos relacionados à perda de matérias-primas perecíveis;
Custos vinculados aos "tempos mortos" da produção e das vendas (utilização
sem interrupção de máquinas, equipamentos e trabalhadores);
Custos salariais e de investimento (diminuição dos efetivos ligados diretamente
à produção, dos trabalhadores alocados nos departamentos de recrutamento e seleção e da
depreciação acelerada dos equipamentos, etc).
A implementação do sistema kanban, no entanto, exige que a empresa esteja dentro
do conceito de empresa mínima. A empresa mínima, no modelo de Ohnoseria, aquela que
eliminou o excedente de estoques, maquinaria e pessoal, sendo que a política básica dessa
empresa deve ser usar o mínimo de operários e o máximo de horas extras. A empresa deve
ainda prezar pela promoção constante de melhorias operacionais e de qualidade do produto
buscando sempre uma produção baseada em custos menores e maior qualidade. A adoção do
método kanban impõe mais flexibilidade, tanto na capacidade dos métodos de planejamento
integrado das operações da empresa, como para os fornecedores, pois deles será exigido
pontualidade nos suprimentos das matérias-primas e partes componentes. Exige-se constante
troca atualizada de informações entre todas as etapas envolvidas da produção com o controle
e gestão da mesma, e que não se limita ao âmbito interno da empresa, em si, pois transcende
seus limites e afeta as relações diretas com os fornecedores mais próximos e, por
consequência, dos fornecedores desses (BRITO, 2001). A unidade produtiva que adota os
preceitos de Ohno deve ser, então, uma empresa "minimizada", flexível e transparente:
32
minimizada porque livre de todos os excessos; flexível porque voltada à produção de séries
reduzidas de múltiplos produtos; transparente porque o número de coordenadores das diversas
"funções de produção" também se subordina aos princípios do estoque-zero (MALAGUTI,
1996).
Para que os trabalhadores apresentem resultado positivo em uma empresa
minimizada e diversificada é preciso que sejam trabalhadores flexíveis e polivalentes, que
tenham conhecimento suficiente para exercer atividades diversas que sejam capazes e lidar
com mudanças repentinas. Esses trabalhadores precisam ainda de autonomia decisória para
colocar seus conhecimentos em prática. E, na medida em que os trabalhadores são
reconhecidos como responsáveis, a necessidade de supervisão e vigilância diminui, podendo
ser feita entre os próprios trabalhadores em seus setores. Assim sendo, há uma redução de
pessoal e de níveis hierárquicos: os níveis intermediários de supervisão passam a ser
dispensáveis. A empresa é dividida em pequenos grupos que estão engajados em atividades
relacionadas, possibilitando uma organização transparente da produção. A partir do momento
em que se instaura plenamente o Kanban, o trabalhador sente-se responsável pelo produto do
seu trabalho, identifica-se com sua criação.
Zelar pela qualidade dos produtos e pelo nome da empresa transformam-se, assim,
numa obrigação moral, de foro íntimo Construindo o trabalhador-padrão, o Kanban incute-lhe
uma nova "cultura", a cultura de "sua" empresa. A empresa passa a ter uma “alma”, a do
próprio trabalhador. Ele passa a encarnar, por exemplo, o "espírito Toyota".
Os sindicatos, por sua vez, adotam palavras de ordem, onde se confundem vida e
trabalho, alma e mercadoria: "Proteger nossa empresa para defender a vida", por exemplo, foi,
em1954, a bandeira do novo sindicato Toyota (CORIAT, 1994). Quando o trabalhador entra na
cultura da empresa, se acolhido pelo trabalho, há um aumento da intensidade em virtude da
cooperação dos trabalhadores, tanto isoladamente, quando a cooperação mútua entre
trabalhadores e gestores.
No entanto, para que o trabalhador realmente se sinta responsável na empresa é
preciso que ele se sinta também seguro na empresa. E para tal, devem ser usados programas e
métodos desenvolvimento operário, que vão desde a instituição de carreiras internas até
programas de sugestões internas, quadros de humor e sistema de premiações.
Dentre os avanços econômicos alcançados pelo modelo japonês de produção,
podemos salientar:
Um aumento da flexibilidade administrativa;
Uma diminuição no número de níveis hierárquicos;
33
Uma adaptação quantitativa e qualitativa quase automática da oferta às
exigências da procura;
Uma melhoria na qualidade dos produtos;
Uma forte diminuição de custos fixos;
Um aumento inusitado da produtividade do trabalho;
Um crescimento também inusitado da taxa de lucratividade das empresas.
Com relação aos avanços sociais, é possível salientar:
A transformação de uma força de trabalho super especializada em mão-de-obra
polivalente;
O estabelecimento de uma relação mais "humana" entre os trabalhadores e suas
chefias imediatas;
A aquisição pelos coletivos de trabalho de uma relativa autonomia decisória;
A consecução de um sentimento individual de responsabilidade em relação ao
próprio desempenho profissional;
A obtenção de ganhos salariais periódicos;
A oportunidade de pertencer a um grupo (reforço de identidade);
A conquista de uma estabilidade empregatícia "para toda a vida" (MALAGUTI,
1996).
Um avanço trazido pelo modelo, que vale destacar é explorar e permitir ao operário o
uso de sua inteligência e criatividade individual na agregação de valor à mercadoria. O
sistema de produção em massa introduzido por Ford, não conseguia reunir adequadamente
todas as inteligências necessárias, porque não possuía uma infraestrutura que atendia essa
demanda. Assim, as inteligências estaticamente localizadas nos processos produtivos e,
especificamente na linha de montagem dos automóveis, somente produziam o efeito positivo
onde podiam ser aplicadas, porque atuavam de maneira isolada e tornavam o sistema limitado,
quando visto de uma perspectiva gerencial (BRITO, 2001).
De acordo com Brito (2001), a concepção de agregação de valor é muito poderosa,
pois aumentar a utilidade da informação torna-se importantíssimo pela razão de que em uma
rede de negócios, principalmente quando baseada em informação e conhecimento, aumentar a
utilidade da informação significa dotá-la de valor econômico; e onde a inteligência está
presente, também há valor. Essa ideia, ainda que de forma não explícita, estava presente no
pensamento de Taiichi Ohno, ao declarar o objetivo de eliminar o desperdício, ou seja, tudo
34
aquilo que não agrega valor e, bem mais do que isso, passar a orientar a organização e suas
estratégias para aquilo que gera e agrega valor.
Em virtude da busca constante da intensificação do trabalho e da supressão das
porosidades na jornada de trabalho, pode-se considerar o ohnismo uma evolução do fordismo.
Nesse sentido, pode-se afirmar que ele estaria sujeito às mesmas contradições básicas do seu
antecessor. Uma delas seria o efeito provocado por essa cultura no Japão, que leva os
operários, em vista da competitividade, à realização de horas extras não remuneradas, ao não
cumprimento do período de férias integral. E em caso mais extremos, leva-os a morte por
excesso de trabalho.
Um outro ponto contraditório é que apesar de existir toda a propaganda do emprego
vitalício e segurança do trabalho, os que se beneficiam disso são menos da metade da mão-de-
obra japonesa - apenas os trabalhadores regulares das grandes empresas do sexo masculino.
Além disso, com a ascensão economia japonesa prolongada nos últimos anos ascensão houve
recrutamento, em meio de carreira, de assalariados oriundos de outros ramos, abalando o
emprego estável e vitalício que era observado no Japão. Isso ocorreu para atender às
necessidades de diversificação das atividades produtivas, onde as experiências previamente
acumuladas em outras empresas mostraram-se necessárias.
Outro efeito da ascensão econômica, foi o aumento da demanda por mão de obra não
qualificada e semiqualificada de origem japonesa, e consequente escassez. Dessa forma,
houve uma internacionalização do mercado de trabalho, fazendo com que ele perca seu
caráter homogêneo, e ocasionando diversos desdobramentos negativos. O primeiro é que a
entrada de estrangeiros com tão pouca qualificação e diferentes costumes perturbou o modelo
de organização do trabalho, já que este é originalmente formado por uma mão de obra
extremamente polivalente e qualificada e pressupõe a comunicação e cooperação entre os
empregados. E ainda, o just in time também fica comprometido, pois exige um elevado nível
de comprometimento e estabilidade do emprego, o que se opõe ao perfil do trabalhador
estrangeiro, que passa com facilidade de uma empresa para outra, por benefícios próprios
maiores.
Apesar dos avanços em termos de produtividade, competitividade econômica e
relações sociais do modelo japonês, na medida em que o modelo vai se enraizando na
sociedade, o elevado padrão de qualificação e a competitividade entre os próprios
trabalhadores tornam-se os elementos que levam à exploração trabalhista. Como as empresas
são pressionadas a estar sempre diminuindo custos, aumentando produtividade, essa pressão é
muitos vezes transferida ao operário. E ainda, a necessidade constante de auto superação para
35
acompanhar um mercado de trabalho cada vez mais exigente, permite um autoritarismo
esclarecido e precarização das condições de trabalho.
3.3.2 Gestão Participativa
"Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo
as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (PHILIP KOTLER).
A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução
Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de
análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com
isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o
surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se
que: A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um molde, ou
forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar,
controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996).
Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se
baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar,
aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e
processos (MAXIMIANO, 1995).
De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa
(Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas,
que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração
Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo
de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados
(eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação.
Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gestão Participativa numa empresa,
é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:
36
Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes
de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa
numa empresa;
Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais
adaptáveis);
Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom
relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação
participativa.
Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a
organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da
teoria universal dos sistemas, pois se correlaciona com o conceito de sistema, sendo este
segundo Oliveira (2006): "Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função".
A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et
al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de
todos e o comprometimento total com os resultados, ou seja, nenhuma pessoa, em qualquer
nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. Porém, a participação deve ser
entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera
assembleias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase.
O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade
do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa.
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este
comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois
disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser
conduzida para uma estratégia de assembleia ou apenas de conter reclamações dos
colaboradores.
37
Conclui-se que a Administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de
um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências
presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida
como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar
como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-
se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização.
Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma
Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os
colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos,
salários, etc.
Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização
como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinham-se os objetivos
pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela
responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço.
Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o
modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser
humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das
competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa.
3.3.3 Gestão Estratégica
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic enterprise management
— SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de
ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de
decisões estratégicas de alto nível.
Tipicamente é utilizado um Sistema de Informação Estratégico (SIE) para gerir a
informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução
natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar
38
partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e
quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação
que suporta ou altera a estratégia da empresa". Sprague definiu três classificações destes
sistemas:
Sistema competitivo
Sistema cooperativo
Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
Estabelecer objetivo para melhorar a posição da companhia, em oposição a
objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.
Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e
disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.
Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de
trabalho das companhias.
Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca
avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor
que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais
elevado.
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição
do seu nível, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus
indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking, que é a
busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto
como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função
semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é
chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação
de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das
melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do
39
Marketing, é o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e
os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.
3.3.4 Gestão Sustentável
A gestão sustentável é uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa,
comunidade, ou país, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano,
natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gestão de processos
deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gestão e não somente como
um projeto com inicio, meio e fim. Se não for conduzida com esta visão, a tendência de se
tornar um modismo dentro da empresa ou do país e logo ser esquecida ao sinal de um
primeiro tropeço é grande. Muitos esforços e investimentos têm sido gastos sem o retorno
espectável.
Tudo isto leva-nos a questionar o que será necessário, manter o business as usual,
onde a optimização muita das vezes está esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto
é, tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso será necessário novas atitudes e
comportamentos, a “eco eficiência”. É imperativo saber adaptar-se às novas mudanças.,
aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda
o ambiente e os benefícios sociais. As empresas não podem descurar a Globalização crescente
da economia mundial.
Se pensarmos que 10% de tudo o que é extraído do planeta pela industria (em peso) é
que se torna produto útil e que o restante é resíduo, torna-se urgente uma gestão sustentável
que nos leve a um consumo sustentável, é urgente minimizar a utilização de recursos naturais
e materiais tóxicos. O desenvolvimento sustentável não é ambientalismo nem apenas
ambiente, mas sim um processo de equilíbrio entre os objectos económicos, financeiros,
ambientais e sociais.
Se pensarmos que os recursos desperdiçados e as constantes perdas de lucros têm
tendência a aumentar ao longo dos anos (ex.: Katrina — 80.000 milhões dólares em
prejuízos), e que países em desenvolvimento (ex.: o BRIC — Brasil, Rússia, Índia e China)
40
começam a dar sobeja importância ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que é
urgente também Portugal acordar para esta temática e tomar uma atitude mais firme e real no
que concerne à gestão sustentável, quer por parte das entidades governamentais, quer por
parte do tecido empresarial. Tendo em conta que o lucro é uma pré-condição para objectivar
as outras condições da sustentabilidade, não vejo razão alguma para que Portugal e o seu
tecido empresarial não adquiram uma competitividade sustentável.
Apesar de na teoria Portugal já ter uma estratégia para o desenvolvimento
sustentável, na prática ainda não se verifica, pois o grande problema do nosso país é “o
crescimento anémico da produtividade”, ou seja a reduzida competitividade. A nova gestão e
consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses deverão assim
adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficiência das empresas — a eco
eficiência.
Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evolução
compatível com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar
um grande negócio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (população),
ganham os empresários em geral (economia mundial).
3.3.5 Gestão Holística
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido
através de uma análise separada de suas diferentes partes.
Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não
somente as oportunidades que ela oferece, mas também os problemas. E para sua
compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que
bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode
ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de
operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o
conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que
determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá
41
perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para
e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma consequência de todo os
processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para
se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os
processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos
compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que
são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de
manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista
como um conjunto de departamentos (Departamentalização), que executam atividades
isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação. O
processo de implantação funciona da seguinte forma:
Diagnóstico da empresa: avaliação do RH,
TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura. Entender como estão
relacionados entre si e dentro da organização;
Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica –
cultural - tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa;
Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e competências
primordiais para o negócio;
Estabelecimento da missão;
Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como
relevante e que define sua maneira de ser;
Definição das políticas da empresa.
A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros
modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês,
o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação
valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.
A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num
modelo de administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de
restringi-la. A visão holística está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do
42
que para um modelo. As organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e
dimensões do universo. Por isso se diz que o desenho das organizações atuais deveria ser uma
estrutura de holograma, sem forma e limite definidos, adaptáveis às circunstâncias, com
linhas hierárquicas simplificadas, muitos canais de comunicação e trabalho matricial ou em
redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a
organização.
Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as
partes e o todo. Quem não compreende o princípio de recursividade, está condenado à
insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim deve-se criar no homem a ideia de viver em
harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem modifica, e
esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova
postura ética perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.
A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções filosóficas ao
longo de toda a evolução do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego
“holos”, que significa todo. Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se
encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das
partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global.
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina
mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a abordagem
holística propõe uma visão não fragmentada da realidade onde sensação, sentimento, razão e
intuição se equilibram e se reforçam”.
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionário,
holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja própria do
universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor.
Visão holística empresarial equivale a se ter uma “imagem única”, sintética de todos
os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais
abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da
empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas inter-relações).
No mundo corporativo todo empreendedor deve ter uma visão holística de sua
empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. A organização que possuir
pessoas com essa visão, com certeza se destacará de suas concorrentes. É comum encontrar
gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a solução está
43
somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas máquinas e equipamentos
como sendo a salvação da empresa, etc.
O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza não
estão separados, formam um conjunto impossível de ser dissociado. É por isso que qualquer
forma de agressão à natureza é pura e simplesmente uma forma de suicídio.
3.4 Modelos Emergentes
3.4.1 Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento, do inglês KM - Knowledge Management é uma
disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado
inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das
organizações que reconhecem a sua crescente importância.
Utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e
começa a investir em capital intelectual, o que tem um melhor custo-benefício, pois o maior
capital que a empresa possui é o conhecimento de seus colaboradores. Os colaboradores
quando são ouvidos e podem dividir suas opiniões, se sentem valorizados e trabalham com
paixão. Dessa forma o trabalho flui com maior eficiência, qualidade e dedicação.
A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada a várias disciplinas,
entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a
gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia. A
principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca
da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais
favoráveis, processos de localização, extração, partilha e criação de conhecimento, assim
como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.
De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento
influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma
organização.
A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e
manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se
44
por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que
impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada
para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se
posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em
uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo
sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
Vários autores (DRUCKER, 1993; DAVENPORT et al., 1996; STAPLES et al., 2001;
HOLSAPPLE, 2008) afirmam que boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento
contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizações que as
empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as
seguintes:
Vantagem competitiva em relação à concorrência
Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
Rápida comercialização de novos produtos
Aumento do valor das ações
Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da
qualidade do serviço cliente.
A gestão do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,
compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
45
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memória Organizacional);
Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento
de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em
informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus
bens intangíveis.
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em
termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca
o conhecimento como o ativo de produção mais importante do Terceiro Milênio.
A partir da década de 1980 passa a surgir uma intensa busca por uma nova
concepção e visão da empresa. Nasce então o conceito de Capital Intelectual, como forma de
evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis.
Essa emergência traz uma consequente necessidade de mudança de paradigmas e
enfoques para as organizações: a necessidade da revalorização do capital humano.
A grande transformação desta sociedade não é apenas o avanço tecnológico em si,
mas sim como associar estes recursos tecnológicos a fatores humanos como criatividade,
comprometimento e conhecimento a fim de agregar valor aos produtos e/ou serviços
oferecidos pelas organizações.
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias; o local do
escritório perde importância na era digital.
As pessoas, o capital humano, torna-se fonte geradora de receita; a informação,
ferramenta para a comunicação; e o relacionamento torna-se algo interativo e decorrente das
redes pessoais. A gestão de uma organização precisa assim gerenciar seu capital humano e o
conhecimento requerido e/ou produzido. Seu novo desafio é alinhar a gestão destes capitais
46
intangíveis com o planejamento estratégico da organização, de forma que agreguem valor
aos processos de negócio e criando vantagem competitiva para a organização.
Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três fatores:
Sistemas;
Os fatos certos;
Foco no valor
Sistemas: compreender como várias práticas e programas de capital humano
(remuneração, treinamento, gestão de carreiras e supervisão) trabalham em conjunto para
produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da força de trabalho,
assim como das práticas de capital humano assim que elas são realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexível em como o capital humano impulsiona
importantes resultados de negócio – faturamento, lucros, retenção do cliente e qualidade.
Companhias que começam a agir cedo na identificação e na medição dos fatores
importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratégia de capital humano podem
delinear vantagens competitivas significativas e duradouras.
Já os processos intensivos de conhecimento estão, tradicionalmente, baseados na
geração, conversão e nos fluxos dinâmicos de conhecimentos que envolvem seus processos de
negócio.
São processos não estruturados caracterizados por forte dependência do
conhecimento embutido nas pessoas e por consequência seu fluxo de eventos se estabelece de
forma evolutiva e dinâmica, não podendo ser claramente definido. Apesar de contribuir
agregando valor aos processos de negócio da organização, dificilmente apresentam métricas
para avaliar o seu sucesso.
Existem na literatura diversas tentativas de definir Processo Intensivo em
Conhecimento, como exemplo podem ser citados Von Hagen et.al. (2005), Davenport et al.
(1996), Davenport & Prusak (2000) e Eppler (1999).
As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantação. Altos custos dificultam,
além dos problemas na cultura organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono,
47
gestores e funcionários) estão acostumados ao trabalho manual, ou a uma forma de trabalho,
implantar outra cultura, automatizar ou qualquer quer seja a mudança, bate de frente a forma
de trabalho que estão acostumados, e isso causa divergências e problemas. As pessoas tendem
a se acomodar com um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e tempo. Por isso, a
empresa deve planejar e estudar todos os possíveis erros, pois o que deveria ser um
crescimento acaba se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessários e prejuízos a
instituição.
Os Sistemas de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management Systems) são
soluções de TI que amparam as iniciativas empresariais típicas de Gestão do
Conhecimento como identificação, criação, apresentação e distribuição do conhecimento
dentro do contexto corporativo. (MVL)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento tem como importante objetivo
proporcionar habilidades (a gerentes e organizações em geral) que apoiem a tomada de
decisão, e consequentemente aumentem a vantagem competitiva da empresa.
Tais sistemas possuem como principal característica a coleta de dados, que
posteriormente serão processados para que se obtenha um conjunto de relevante informações
que serão agregadas e distribuídas em forma de conhecimento dentro da organização.
3.4.2 Gestão por Competência
Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis (CHIAVENATO,
2003).
A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e
as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais,
que uma pessoa possui.2
2 Universidade Federal de Santa Catarina. COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO TUTOR DE ENSINO A
DISTÂNCIA
48
O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A
habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude
representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento
humano.
A nova percepção de valor do capital intangível acarretou uma mudança de
paradigma nas organizações, o conhecimento passou a ser recurso que quanto mais cultivado,
mais valorizado. A necessidade de atender um mercado globalizado impulsionou as
organizações procurar obter um modelo de gestão que pudesse vir a contribuir no
desenvolvimento das habilidades e talentos de seus colaboradores. A gestão de competência
representa uma importante fonte de informação e direcionamento para desenvolvimento dos
profissionais e das ações estratégicas da organização. O ato de se promover o mapeamento de
competência cria a possibilidade de se detectar as lacunas de competências existentes na
organização ou no grupo de colaboradores. Tende a alinhar as competências de seus
colaboradores as demandas do mercado e aos objetivos estratégicos da organização.
A decisão de identificar competência deve ser deliberada através do processo top-
down, sendo que o objetivo deste mapeamento tem que estar conjugado com as ações
estratégicas que a organização pretende desenvolver. Após a identificação das mesmas, estas
necessitam estar conectada a um acompanhamento de resultados visando à possibilidade de
avaliar o desempenho das pessoas, detectando assim a relevâncias das competências
existentes e a demanda de novas competências. Segundo Durand (1999), o desenvolvimento
de competências é realizado através da aprendizagem individual e coletiva, contempla três
dimensões do modelo: o conhecimento; as habilidades e as atitudes. Rodrigues (2002)
descreve que as competências organizacionais estão associadas com a imagem da empresa. O
modo que esta promove a gestão dos seus processos, utilização das tecnologias e tratamento
dos talentos que possui, estes indícios sinalizam como a empresa está desenvolvendo suas
competências que irão fortalecer a sua imagem perante o mercado. A empresa necessita
prover meios de criar condições a fim de que possa utilizar seus recursos tecnológicos e
usufruir seus talentos alinhados a seus objetivos estratégicos.
A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:
Mapeamento e descrição de competências;
Mensuração de competências;
Remuneração por competências;
49
Seleção por competências;
Desenvolvimento de competências;
Avaliação de desempenho por competências;
Plano de desenvolvimento por competências.
A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos (BRANDÃO,
2008).
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma
metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente (CARBONE, 2006).
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o
gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou
equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as
competências existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar
e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de
fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências
necessárias).
Como base de toda a Gestão de Competências, é necessário haver o mapeamento de
competências, que se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto,
existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências
no trabalho (CARBONE, 2009), a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
50
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre
em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a
forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o
avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este
adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez,
então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos
educacionais a serem ministrados.
Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de
desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma
corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.
O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e
técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil
individual de cada colaborador.
Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda
grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores. A utilização de um
sistema informatizado, desde o início do processo, facilita grandemente o gerenciamento e as
chances de sucesso do projeto. Deve-se observar se a metodologia por trás do software
escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da empresa.
Podem-se observar alguns aspectos positivos deste modelo de gestão:
51
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantém a motivação e o compromisso;
Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.
52
4. DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
principalmente no que se refere à sua gestão.
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que
eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com
você na realização das tarefas. Se algo dá errado, o gestor também é responsável uma vez que
você é responsável pela gestão.
O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra
pessoa. Não apenas tarefas simples, como ler instruções e girar uma alavanca, mas também
tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, a
equipe tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultar o líder a todo instante.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, é necessário assegurar
que os colaboradores que irão executar a atividade tenham entendido exatamente o que deve
ser feito, como deve ser feito e que há autoridade para realizar o trabalho.
Esses fatores dependem de uma comunicação clara, onde não hajam dúvidas quanto
a natureza da tarefa, a extensão de sua descrição e as fontes de informações e conhecimento
relevantes.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual,
mais próximo e mais participativo com as atividades de uma equipe:
Líder do Passado
Ser um chefe
Controlar as pessoas
Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
53
Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do Futuro
Ser um coach e facilitador
Empowerment
Distribuir a liderança
Conciliar visão e estratégia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa
4.1 Papel Estratégico do Novo Líder
Em um mercado estável, as empresas procuram abordar uma linha de montagem a
respeito da estratégia, maximizando o controle interno e ordem, além de se protegerem contra
a variação entre auditoria e disciplina e terem lutas de poder entre níveis e unidades.
Neste contexto, o papel do líder é imprescindível para a definição de táticas e
orçamentos, controle do desempenho de indivíduos e atitudes, além de tomar ações corretivas
quando a conduta está fora do esperado e decisões consistentes com a estratégia geral da
empresa.
Já num mercado em constante mudança, as empresas apostam na abordagem de
contingência a respeito da estratégia, maximizam velocidade, flexibilidade e inovação,
protegem-se contra a obsolescência e ignorância e também tem altos níveis de comunicação,
colaboração e inovação entre os níveis.
Neste panorama, cabe ao líder interpretar a realidade emergente, focalizar os recursos
existentes de uma forma eficiente, desenvolver e promover novas capacidades em resposta às
mudançcas e falicitar criação, captação e disseminação de conhecimento.
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano,
possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da
superação dos limites.
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5. A CRISE NAS ORGANIZAÇÕES
As crises tiveram destaque crescente a partir do processo democrático, quando as
portas da ditadura e do descaso são fechadas, dando espaço para a discussão de interesses, a
necessidade de resolver conflitos e a livre troca de informações. Como afirma Neves: Outro
fator que aumentou o repertório das Crises Empresariais com a Opinião Pública (CEOPs) é a
ampliação da democracia, tanto no que diz respeito à manifestação de opinião quanto na
conscientização e na conquista de novos direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor,
direitos das minorias, etc.
Com essa democratização, os meios de comunicação, consequentemente, tiveram sua
livre iniciativa restaurada, podendo noticiar fatos das organizações e pessoas, sem medo de
retalhações.
Os estudos sobre as crises são recentes no campo da comunicação, evidenciando-se
“[...] desde meados da década de 1970, inicialmente nos Estados Unidos” (NEVES, 2002,
p.18). Atualmente continuam sendo pouco explorados pelas empresas e profissionais de
comunicação. A maioria dos administradores de crises são advogados, justamente por seu
caráter centrado e a frieza e racionalidade de suas palavras e ações. E, possivelmente,
também, pela previsão dos prejuízos que atingem as organizações envolvidas em demandas
judiciais decorrentes de crises. Mas, nesse aspecto, os relações-públicas também são tidos
como profissionais aptos a trabalharem com essa administração, ainda que hoje poucos
profissionais se dediquem a essa área. O fato de a administração de relacionamentos ser
atribuição exclusiva de relações públicas demonstra que a adequação desta área profissional
em tratar da administração de crises é evidentemente superior a outras profissões.
Waldomiro Carvas Júnior, fundador e presidente da GWA Comunicação Integrada,
em sua colaboração ao livro de Kunsch, Obtendo Resultados com Relações Públicas, destaca
a importância da atividade para enfrentar as crises:
“A atividade de relações públicas é de extrema importância para o enfrentamento de
crises, pois é ela que deve assumir a responsabilidade pela coleta de informações e
pela organização dos contatos com a imprensa e com os públicos de interesse”
(KUNSCH, 2006, p.235-6).
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Além da coleta e transmissão de informações, os relações-públicas, devem
encarregar-se de “manter a compreensão mútua”, o que em momentos de crise podem ser
difícil de manter. Por compreensão entende-se o “[...] encontro de significados. Há
compreensão quando se chega ao significado dos fatos” (SIMÕES, 1995, p.88).
Outro aspecto da atividade de relações públicas é “a administração da controvérsia”
(SIMÕES, 1995, p.93), que em momentos de crises são visíveis e trazem prejuízo ao
relacionamento da organização com seus mais diversos públicos. Neves afirma que “relações
públicas é a profissão do futuro”, e menciona ainda que: Qualquer sociedade, em qualquer
época, é permeada por conflitos. Na democracia, estes conflitos emergem com mais força e
precisam ser acomodados mais rapidamente. Desde que, teoricamente, não possam ser
resolvidos através da força, os conflitos somente podem ser solucionados pelas leis, pelas
decisões dos tribunais, pelas negociações, acordos, ou, ainda, pela mudança de
posicionamento das partes frente às questões.
Todas as alternativas acima citadas, estamos falando de coisas como persuasão,
convencimento, informação, comunicação, imagem. É dá natureza da atividade de RP cuidar
de todas estas coisas (1998, p.168). Crises nas organizações, sejam elas de qualquer natureza,
são pautas certas nos veículos de comunicação. Mas não é por isso que os planos de crise e
sua administração são importantes. Eles são importantes para antever desgastes
desnecessários, pois crises que não são previstas pelas organizações causam grandes perdas,
não só economicamente, mas também de credibilidade. Segundo Neves, os gastos que um
planejamento de crise necessita são irrelevantes, em proporção aos valores que serão
necessários para a reconstituição da imagem organizacional. Afirma o autor: “[...] o custo de
um planejamento para a administração de crises é uma bobagem se comparado com o que a
empresa perde por não tê-lo quando o bicho pega” (2002, p.19).
Todas as organizações, sem distinção, estão vulneráveis a crises, e a maior perda que
elas podem sofrer, em momentos de conflito, é de sua credibilidade. A credibilidade é
constituída durante anos, mas, para perdê-la, basta um momento em que a empresa aja
equivocadamente.
De acordo com Rosa, a administração de crises é um processo anterior ao fato, no
qual se planejam iniciativas que serão realizadas imediatamente quando eclodir o conflito: A
administração de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoção de ações
imediatas, assim que se tornem explícitas, pois é fundamental que os agentes envolvidos
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produzam iniciativas, buscando o correto posicionamento perante a opinião pública (2001,
p.101).
Antever fatos que podem prejudicar as organizações é o passo recomendado pelos
especialistas no assunto, além de Rosa, Neves e Argenti também defendem essa premissa.
Administração de crises, portanto, não consiste apenas em administrar os momentos
em que surge e eclode a crise, ou o posterior, mas, sim, todo o processo, começando no plano
que previu a crise antes mesmo de ela ocorrer. Neves afirma que, quando há “[...]
planejamento e vontade ‘política’, a empresa pode administrar 85% das possibilidades de
crises empresariais” (2002, p.56).
Porém o planejamento deve ser realizado previamente, como bem destaca Rosa, “[...]
hora de crise é hora de reagir – e não de planejar” (2004, p.70). O planejamento em seu
sentido já deixa claro seu caráter preventivo.
Cada uma das crises têm características próprias e individuais, nenhuma é igual a
outra, porém algumas medidas se repetem quando se trata de crises de mesma origem. E é o
planejamento que torna comum as ações a serem tomadas no momento de conflito ou crise.
Logo, o processo de planejamento de crises deve ser transparente, para que todos os
responsáveis tenham, claramente, a percepção do que deve ser realizado de imediato.
Crise, no seu sentido de ruptura é utilizada por Neves, relatando a ruptura de um
estado atual. O autor entende “[...] por crise um momento crítico, decisivo que normalmente
sucede a uma ruptura no status quo” (2002, p.31). Rosa define crise a partir das perdas que
pode se ter com os públicos que estão envolvidos nesse momento delicado, como
[...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio mais importante de
qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos com o público: a
credibilidade, a confiabilidade, a reputação (ROSA, 2001, p. 23).
Argenti é mais pessimista que os demais autores em sua definição para crise, como
destaca: Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado
de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa.
Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou
devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de
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reputação. Estes últimos resultados podem ser consequência da resposta da gerência à
devastação tangível ou resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259).
E o autor não deixa de estar correto na sua visão pessimista, uma vez que uma crise,
quando não é bem administrada, poderá se tornar uma “catástrofe” organizacional.
Não é a toa que as empresas têm de mudar sua razão social, investir milhões na
reestruturação de sua imagem e algumas vezes até perder grandes executivos.
O autor Mestieri, em publicação recente, estabelece um novo e mais abrangente
conceito de crise, segundo o autor:
“[...] como toda a ação (interna ou externa) que pode impactar direta ou
indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organização com seus diversos
públicos preferenciais” (2004, p.125).
Este estado mencionado pelo autor é o estado de equilíbrio, harmonia, ou ainda
estado normal.
Indiferente da conceituação de crises, cada uma delas tem sua importância, seja de
pequenas ou grandes proporções, todas devem ser vistas com atenção e requerem
planejamento prévio.
As crises, em geral, têm seu início a partir de um processo de interesses não
atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, é comum que ela se configure como conflito. Este
processo, quando a organização realmente administra os conflitos, pode ser interrompido
antes de causar todos os danos pertinentes a crises.
Por conflito entende-se “[...] um impasse no processo decisório, embora a
organização e o público estejam utilizando vários meios e linguagens para chegarem à solução
do problema” (SIMÕES, 1995. P. 77).
Ainda que esses recursos sejam corretamente empregados, as questões relativas a
sentimentos e interesses não considerados dificultam a solução do conflito. Chiavenato
chama a atenção a respeito: “conflitos significa à existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar” (1993, p.500).
Identificado o conflito, e não solucionado imediatamente, parte-se para a negociação,
“[...] quando ocorrem concessões de ambas as partes” (SIMÕES, 1995, p.77).
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Se a negociação não obtiver sucesso, tem-se uma crise, um processo mais
complicado, podendo levar, o que antes era um conflito, ao poder jurídico do Estado para se
obter a solução. Portanto, apesar de complexa a solução, o conflito requer atenção
extraordinária para evitar, de todos os modos, que ele evolua para uma crise.
5.1. Porque as Crises Acontecem
Todas as organizações estão vulneráveis a crises. A diferença é que algumas, mais
preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicação, administram melhor os
problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputação. "A maioria das
crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada [...]" (FORNI, 2002, p.363).
Segundo Rosa (2001, p.132-134), as crises podem ser dos seguintes tipos:
Desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações.
Desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos.
Falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de computadores,
queda de um edifício, defeitos em produtos industriais.
De origem criminosa - sabotagem, sequestros, fraudes, vandalismo.
De natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações.
De informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes.
De natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização.
De reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos.
De relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos
executivos, denúncias de funcionários.
Que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes
contaminações.
Regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação.
Uma característica comum a todas essas crises é que elas não têm local fixo para
acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, é noticiado também em outros
países, e em tempo real. Como diz Mitroff, no passado, as crises se limitavam ao âmbito da
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comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere nas condições ambientais, sociais ou
econômicas do planeta (apud FORNI, 2002, p.367).
Para Rosa, "[...] as crises só existem porque vivemos num mundo tão interligado que
um problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade
distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior [...]" (ROSA, 2001, p.24).
Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de
administração de crises também global, que permita informar todos os públicos envolvidos
em tempo real.
Outro fato comum às crises é que elas repercutem rapidamente na mídia, por conta
do sensacionalismo que podem representar para os veículos de comunicação e do espetáculo
que podem se transformar para a sociedade. Forni diz que as crises alimentam a pauta diária
da mídia (FORNI, 2002, p.367-368).
As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veículos de
informação travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando armas semelhantes
(a capacidade de investigação, de aprofundamento do tema), para que, ao final do desafio, o
melhor acabe vencendo (ROSA, 2001, p.25).
Nessa corrida por uma informação nova, ou simplesmente pelo melhor ângulo do
espetáculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por exemplo, o famoso caso da
Escola Base, em 1994, e as denúncias sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo
ministro Alceny Guerra, no governo Collor.
5.2 O Papel da Comunicação na Administração de Crises
Muito se fala sobre administração de crises hoje em dia, mas poucas organizações
adotam os princípios dessa prática, principalmente no que diz respeito à comunicação.
Durante uma crise, a empresa deve manter os colaboradores, clientes, acionistas,
fornecedores, imprensa, grupos de pressão, sociedade e governo informados sobre o problema
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ocorrido e as ações que estão sendo tomadas para solucioná-lo. Qualquer falha nessa
comunicação pode gerar novas crises ou destruir a imagem da corporação.
De acordo com Lopes, "qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e
ganhe visibilidade" (apud FORNI, 2002, p.363) pode se tornar uma crise. Em entrevista a
jornalista Cynthia M. Luz, o consultor norte-americano John Birch, que assessorou a Union
Carbide no desastre de Bhopal, na Índia, quando morreram milhares de pessoas, definiu crise
como
"um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma
organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições
financeiras, serviços e à sua reputação [...]" (LUZ, 1993, p.9-12).
Mitroff acrescenta o peso da falha humana em uma crise:
"Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais frequentemente temos pouco
controle, falhas humanas provocam crises em função de ações ou de inações
impróprias [...]. Em princípio, falhas humanas podem ser previstas e, exatamente por
esse motivo, o público se sente escandalizado quando ocorrem [...]” (apud ROSA,
2001, p.21).
Caldini afirma que um simples boato pode se transformar em uma crise:
"No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma grande
história resumida. No segundo estágio ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos
são aumentados e a história ganha dramaticidade. No terceiro estágio, a opinião
pública interpreta o boato de acordo com a sua visão de mundo, com os seus valores.
Nesse momento, se não se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores."
(CALDINI, 2000, p.116-118).
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6. O PAPEL DO GESTOR NO GERENCIAMENTO DE CRISES
A escolha do líder ou de uma equipe para gestão da crise, encarregados de conduzir
a resposta a eventos imprevistos, é um fator chave para o sucesso ou fracasso da operação.
A seleção de um indivíduo adequado para o papel de liderança na crise deve ser
baseada não somente na sua capacidade de liderar, mas também nas características necessárias
para conduzir a equipe numa situação muito estressante e muitas vezes desconhecida.
Antes de detalhar as características naturais e aprendizados que fazem um líder de
sucesso, alguns pontos que devem ser considerados:
Envolva a Alta Administração no processo de seleção do Gestor de Crises. Para
isso é necessária uma descrição das atividades, do papel e os critérios de
sucesso.
Cultura é fundamental. Cada organização toma decisões de diferentes maneiras.
Escolha um líder que conheça a cultura de tomada de decisão da organização e
tenha capacidade de agilizar esse processo, afinal, durante uma crise o tempo é
fundamental.
Liderar e gerir a resposta a um incidente ou crise não é trabalho de uma pessoa,
e sim um esforço de equipe. O Gestor de Crises não pode executar todas as
tarefas necessárias para uma resposta eficaz, seu papel é definir objetivos e
eliminar barreiras que impedem o progresso da equipe durante as atividades de
resposta.
Então, o que é preciso para ser um Gestor de Crises eficaz?
Só porque um indivíduo apresenta grande capacidade de liderança em tempos
normais, caracterizados como "business as usual", não significa necessariamente que o
mesmo será verdade em uma situação de crise. Veja abaixo as principais características
comportamentais dos Gestores de Crise eficazes:
PERSUASÃO – Um líder eficaz deve inspirar as pessoas a segui-lo. Isto pode
parecer simplista, mas um verdadeiro Gestor de Crises deve ter a capacidade para acalmar,
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motivar e capacitar os membros da equipe durante a resposta a um incidente. É imperativo
que o líder mantenha as habilidades e competências essenciais para o estabelecimento de
autoridade. O líder deve inspirar confiança e se conectar emocionalmente e intelectualmente
com a Alta Administração e com os outros membros da EGC.
CORAGEM – Nem todos os líderes são capazes de tomar decisões rapidamente e
com confiança em situações de crise, principalmente se as informações estão incompletas. O
famoso escritor americano Ernest Hemingway fornece uma explicação simples de coragem,
definindo-a como "grace under pressure". Habilidades podem ser desenvolvidas, mas a
capacidade de manter a cabeça no lugar em uma situação muito tensa, tomar decisões
rapidamente e liderar uma equipe no meio de um desastre é um dom intrínseco.
EQUILÍBRIO – Muitas organizações entendem que a colaboração é uma parte
fundamental do processo de tomada de decisão, mas em uma situação de crise, existem
momentos em que uma decisão precisa ser tomada imediatamente, mesmo que as informações
estejam incompletas e obscuras. Para o Gestor de Crise é necessária uma capacidade
intangível, saber quando é hora de parar a discussão e começar a fazer, a agir.
HABILIDADES APRENDIDAS – Embora muitos outros traços permitam que o
Gestor de Crises seja eficaz, três princípios devem ser seguidos:
Comunicação - Não é nenhum segredo que estratégias de comunicação bem
executadas são parte integrante de uma resposta eficaz à crise. No entanto, a
comunicação realizada pelo Gestor de Crises deve ser mais granular do que a
estratégia global de comunicação da organização. Este líder deve combinar suas
habilidades naturais para inspirar e capacitar por meio de uma comunicação
clara e direta. O Gestor de Crise deve comunicar a todos os envolvidos as metas
e objetivos de forma transparente.
Finalidade – O Gestor de Crises deve fornecer uma direção clara para a
organização, de forma que todos os esforços tenham foco na solução da crise.
Além disso, o líder precisa adaptar-se com facilidade as situações de mudança,
em um cenário normalmente volátil, sem perder o foco nos objetivos
estratégicos da EGC e, em última instância, da organização. Seguindo as
estratégias de resposta planejadas e detalhadas nos planos existentes, o Gestor
de Crises será capaz de cumprir com êxito as metas e objetivos da organização.
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Conhecimento em Continuidade dos Negócios - É essencial para o processo
de resposta e de recuperação ter conhecimento dos objetivos da GCN
Corporativa. Um Gestor de Crise deve ser ativamente envolvido no processo de
planejamento e melhoria contínua da GCN.
6.1. Plano de Gerenciamento de Crises
Quando uma crise ocorre, deve-se imediatamente reunir o comitê para gerenciar os
acontecimentos. Improviso não é sugerido por nenhum especialista no assunto, porém há
condutas, além das que integram o plano, que podem ser seguidas a fim de minimizar os
prejuízos à imagem da organização e gerar outras crises decorrentes do fato.
Kunsch configura cinco passos que devem ser seguidos durante uma crise:
“[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefônico [...]; manter todo o contato
com a imprensa [...]; fazer todos os esforços no sentido de que o incidente não
adquira proporções para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo
de trabalho, para compartilhar as informações disponíveis, avaliar a gravidade do
incidente e dividir as tarefas de primeiro momento, visando manter o controle sobre
a situação” (2006, p.246).
Neves menciona cuidados diferentes, os quais podem nortear os responsáveis da
organização neste momento. A empresa num momento de crise não pode dirigir todos os
esforços para a solução da crise, a continuidade da organização é fundamental nesses
momentos de fragilidade. Como bem afirma o autor:
“[...] não dá para concentrar todos os recursos na solução da crise e deixar de lado a
operação de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar
igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia e a da crise em si” (2002, p.196).
Quando uma crise eclode, as reações das pessoas envolvidas e lesadas são diversas, e
a maior dificuldade de quem enfrenta um problema como esse é por se no lugar do outro.
“Entenda e respeite suas preocupações e seus sentimentos – dor, raiva, repúdio – ainda que a
empresa não tenha culpa” (NEVES, 2002, p.196).
A liderança numa crise deve estar bem definida. Deixar que a liderança seja
confundida, o que é comum de acontecer nesses momentos, uma vez que muitos respondem e
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falam sobre o assunto, pode ser prejudicial à imagem organizacional. A confusão pode ser
entendida como uma desorganização e descrédito para com o acontecimento. Por isso é
importante dar “visibilidade à liderança” (NEVES, 2002, p.196).
Dizer a verdade neste momento, mesmo que não se tenha a resposta, desperta,
perante os envolvidos na crise, responsabilidade para com o tratamento do caso. Esta postura
torna o posicionamento coerente e evita as retratações, que nesses momentos demonstram
descaso. O monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamações ajudam no futuro
posicionamento da organização, pois uma crise pode sempre retornar. Neves destaca alguns
aspectos que devem ser levados em conta:
“[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das
reclamações, comentários negativos e positivos, material na imprensa, cartas do
leitor, etc. Tudo isso são insumos para a reavaliação da estratégia, para dosagem das
ações e material para análise futuras” (2002, p.209).
As orientações são diversas e podem mudar de acordo com a abrangência e
consequências das crises. O bom senso, somado ao estudo, à prevenção e à experiência,
podem ser o diferencial para trata deste tipo de situação.
O Plano de Gerenciamento de Crises estabelece papéis, atribuições,
responsabilidades e ações a serem adotadas durante uma situação de crise com o objetivo de
minimizar o seu impacto na organização.
Entende-se como crise o evento com resultados negativos, que ameaçam
severamente a saúde financeira, a marca e a reputação ou relacionamentos com a equipe de
funcionários, clientes ou fornecedores. Deste modo o ato de gerenciamento de crises torna-se
imprescindível e vital para a administração de qualquer organização, pois reduz ou ameniza
os impactos de curto, médio e longo prazo causados principalmente à marca, reputação e ao
market share da empresa.
São tantas as situações de crise que podem atingir as empresas de qualquer ramo de
negócio, sejam elas grandes ou pequenas. No Brasil como em outros países, que não se pode
dizer: “com a minha empresa nunca vai acontecer”. Para tanto é necessário que se crie em
cada empresa, seja ela de que tamanho ou negócio for, um planejamento de estratégias para
diagnosticar e prevenir possíveis crises, sejam internas, externas, naturais, etc.
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O diagnóstico não é um modismo passageiro nem é coisa nova, é sim o único
instrumento que fornece uma visão global e dinâmica da empresa, habilitando o empresário a
obter uma radiografia clara, simples e precisa do conjunto do seu negócio e suas possíveis
falhas que possam estar suscetíveis a crises ou até mesmo que possam evitá-las.
Cada risco, mesmo os decorrentes de outros, podem ser avaliados usando uma
metodologia simples a partir da probabilidade deste se tornar realidade e o grau do impacto
exercerá sobre os objetivos da organização. Conseguindo-se estimar a probabilidade e
severidade de um risco, você vai poder concentrar seus esforços para maximizar seus
resultados. Para cada risco, você deve ter pelo menos uma medida correspondente. Onde um
risco poder ser eliminado, então você terá uma medida contramedida. Onde isso não for
possível você terá ações de redução de riscos.
Para efetivar o gerenciamento de crises dentro da organização, é imprescindível que
se organize uma equipe treinada que possua respostas sistemáticas as ameaças às pessoas, ao
patrimônio e a continuidade operacional da empresa. Os mesmos serão responsáveis por:
Analisar e avaliar as ameaças;
Desenvolver e implementar respostas e alternativas;
Comunicar as informações e decisões aos envolvidos de forma ordenada;
Coordenar a volta à normalidade, após o término da ameaça ou crise.
A equipe que gerencia os riscos deve ter um plano de contingência, onde através do
qual é possível mensurar a capacidade de resposta da empresa frente as ameaças impostos
pelo ambiente externo ou interno, como por exemplo: um incêndio destrutivo, greve, desastre
natural, alta da taxa de inflação, etc.
Esta capacidade de contingência a crise proporcionará a organização:
a proteção da empresa frente a possíveis processos judiciais de funcionários, acionistas ou
clientes; segurança em saber que a empresa através de sua equipe pode responder eficazmente
as ameaças; uma estratégia de marketing e vantagem competitiva sendo que o cliente se
sentirá mais seguro, pois entende que a empresa tem uma grande capacidade de atendimento
mesmo em caso de crise, sem interrupções no fornecimento ou na prestação de serviços; e
minimização das perdas do patrimônio da empresa e manutenção da participação e do valor
de mercado da mesma.
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Fica evidente a necessidade desta equipe de gerenciamento de crises dentro da
organização e que sua eficácia dependerá do nível de autoridade a ela designada, pois cabe a
ela as principais questões decisórias sobre a forma de promover os objetivos de prevenção e
resposta através da determinação de medidas de controle antecipativo, de planificação para as
contingências, do estudo de cenários de risco, que podem minimizar e em alguns casos,
reverter situações indesejáveis. Já que o conceito de previsão, pelo entendimento do processo
de gerenciamento de riscos torna apto o ambiente a adequação e reconhecimento dos perigos
e emergências corporativas, bem como, das formas já desenhadas para seu enfrentamento,
contenção, minimização ou extinção.
Após aplicação dos instrumentos normativos, a identificação de recursos aplicáveis,
estabelecimento de táticas e obtenção e aplicação dos recursos necessários (plano específico)
á redução ou eliminação da crise (solução da crise), são elementos característicos desta fase.
Os esforços de estabilização usualmente se iniciam imediatamente após o atendimento
emergencial, com a chegada das equipes técnicas - operacionais ao local, devendo ser
considerado como prioritário a segurança das referidas equipes de atendimento.
Os problemas associados a ações emergenciais envolvendo situações de crises são,
em resumo, grandes e complexos.
Dividindo estes grandes eventos em uma série de pequenos eventos, interligados e
buscando a solução de cada um deles setorialmente, poderá propiciar aos envolvidos tomarem
decisões e ações mais eficientes e eficazes no âmbito da referida situação, tendo-se
entendimento do panorama global mais clarificado.
Colocando cada peça da crise em seu devido lugar, no mesmo processo de
aprendizado de quebra-cabeça, possibilitando de maneira pedagógica, ver e entender toda a
configuração de Plano de Atendimento Emergencial.
Para elaborar um Plano de Atendimento Emergencial devem-se estabelecer,
inicialmente, quais os requisitos de cada etapa deste plano, possibilitando assim uma maior
concentração de esforços para a resolução da crise que inviabilizem ou dificultem o
atendimento aos requisitos de segurança e atendimento emergencial.
Situação Normal:
Condição de operação contínua do sistema.
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Situação Anormal:
Condição de degradação da operação com paralisações parciais, estabelecidas por
incidentes, acidentes de pequena monta ou intervenções programadas na infraestrutura que
afetem o processo.
O planejamento, seja ele para qual situação for, é um ato de antecipar possibilidades
e verificar, apontar quais as melhores medidas a serem tomadas no futuro. E deve ser
compatível com a cultura e filosofia organizacional.
Quando a organização não possui em sua cultura programas para administrarem
crises, terá de realizar mudanças, às vezes custosas, para adaptar-se a necessidade de proteção
de seu patrimônio tangível e intangível. Como lembra Waldomiro Carvas Júnior:
“[...] ao lançarem programas de administração de crises, devem estar conscientes de
que poderão tocar em aspectos culturais, às vezes profundamente arraigados, o que
exigirá disposição e disponibilidade de membros de sua equipe para promover
mudanças onde elas sejam necessárias” (KUNSCH, 2006, p.237)
Kunsch afirma que “[...] planejamento constitui um processo complexo e
abrangente” (2003, p.204). Este fato se dá pela necessidade de se ter todas as possibilidades e
medidas a serem tomadas, bem como os responsáveis.
Como cada crise tem suas características próprias, como mencionado anteriormente,
o planejamento para cada crise tem, também, características singulares. Como bem destaca
Carvas afirmando: “Não há regras claras e definidas para administrar situações de crises. O
que existe são referências básicas a serem seguidas para evitar ou minimizar os efeitos
percebidos [...]” (KUNSCH, 2006, p.235).
E nesse aspecto podem receber nomes diferentes como planos de administração de
crises, planos de emergência, entre outros.
Os planos para a crise nasceram com o nome de “plano de contingência” (ROSA,
2004, p.70). E seu objetivo seria “prever todas as ações logísticas que organizações de grande
porte [...], precisariam realizar no caso de uma calamidade”.
Neves, ainda, afirma que organizações quando perceberam que poderiam ter
problemas com a opinião pública, por causa de suas ações, preocuparam-se em ter uma
manual para seguir nessas situações de exposição negativa, surgiu o “Manual de Como Lidar
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com a Opinião Pública” (2002, p.89): Os manuais não eram de conhecimento de todo mundo.
Faziam parte de documentos confidenciais da empresa e o acesso a eles somente era
permitido a funcionários graduados ou de áreas especiais (segurança, relações-públicas,
advogados). Quando uma crise começava, alguém tirava as instruções do cofre e fazia
preleções sobre o tema para aqueles que iriam lidar diretamente com as feras. Nada de cópias
de documento (2002 p.89-90).
Portanto o plano de crises, não é algo padrão, que tenha que ser executado sempre da
mesma maneira, mas sim que tenha que adaptar-se a realidade e principalmente as
necessidades de cada organização. Como bem destaca Lesly: É um erro seguir diagramas e
padrões pré-determinados; cada organização é diferente. As condições, dentro de cada
organização, mudam constantemente, fazendo com que a flexibilidade seja vital; a posição
particular e os objetivos terão grande efeito nas necessidades e programas (1995, p.40).
Rosa utiliza o nome plano de gerenciamento de crises para defini-lo assim: Um plano
de gerenciamento de crises, sob a ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas
e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ação no lugar onde ocorreu uma
situação adversa possa ser captado como tal (2004, p.71).
Independente dos nomes que recebem o plano de administração de crises pode ser a
chave para minimizar problemas e até mesmo manter a sobrevivência da organização após
uma crise. Para Kunsch, o planejamento para a organização traz os seguintes benefícios:
[...] evita a improvisação [...], [é] um excelente meio de controle, pois seu processo
operacional tem condições de indicar os desvios do curso de ações e os mecanismos
de correção em tempo hábil. Sua importância está também no fato de ele minimizar
os custos, pois quando há planejamento se prevê com mais cuidado o quanto se vai e
pode gastar. O planejamento, além disso, substitui as atividades isoladas, individuais
e fragmentadas pelo esforço equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e
contornando julgamentos improvisados por decisões mais consistentes (KUNSCH,
2003, p.216).
Em contrapartida, os malefícios que a falta de um planejamento acarreta são muito
superiores, acentuando ainda mais a importância e necessidade do plano de gerenciamento de
crises.
As crises, quando mal planejadas, podem causar:
Danos à reputação, tanto das empresas, quanto de seus executivos [...];
69
Danos à credibilidade do negócio; perda da lealdade dos empregados;
Perda de negócios; redução da credibilidade; distração gerencial;
Queda da produtividade;
Custos com crises: multas, indenizações, honorários de advogado,
consultores, despesas com material (folhetos, vídeos, campanhas), viagens,
contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas extras, etc. Nada
disto o seguro cobre;
Importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa enfrenta
uma crise, este ativo perde valor (NEVES, 2002, p.68-9).
O autor vai além quando menciona números desse malefício, que são custeados por
todos os públicos da organização, sejam em trabalho, no caso dos funcionários, em serviços e
prazos, no caso dos clientes, em rescisão de contratos com fornecedores ou respeito e
credibilidade diante da sociedade. Assim afirma: Nos Estados Unidos, calcula-se que as
empresas perdem 300 bilhões de dólares por ano só em honorários de advogados, custos de
processos, indenizações e multas. Computando o resto, a estimativa ultrapassa um trilhão de
dólares por ano. Isso em tempos normais (NEVES, 2002, p.68). Logo, a viabilização e o
investimento em pessoal e esforços para compor um planejamento de crise justifica-se quando
se calculam as perdas que a falta dele pode causar a organização.
No momento de realizar um planejamento é necessário seguir vários passos. Muitos
autores, como Neves, Rosa, Mestieri e Lesly, listam itens que devem ser observados neste
momento, porém nem todos se aplicam no momento de agir. Isto depende das proporções das
crises e das necessidades da organização em esclarecer fatos.
“Cada crise é uma crise. Não há receitas de bolo” (NEVES, 2002, p.172). O primeiro
passo de um planejamento é reunir membros estratégicos da organização e com certas
habilidades, que posam representar toda a organização. “Daí a necessidade de um time que
comande e coordene as ações” (NEVES, 2002, p.176).
Lesly configura dois níveis de envolvimento pessoal para que se possa compor de
forma adequada e satisfatória o plano e a prática dele:
Aqueles que são responsáveis por decisões gerenciais que serão afetadas por
uma emergência.
70
Todos aqueles que possam estar envolvidos durante uma emergência – de
qualquer tipo. “Substitutos” deverão ser designados para cada função, no caso do primeiro
responsável não estar disponível (1995, p.28).
Para Rosa o “time” tem o nome de “Comitê de Gerenciamento de Crises (CGC)”, e
ressalta: “Esse organismo é decisivo para a construção e operação de uma doutrina de
gerenciamento de crises” (2004, p.321).
Já Mestieri utiliza o termo “Comitê estratégico” para definir o “time” responsável
por pensar e executar, se necessário, o plano de crises. Ele complementa, referindo-se ás
responsabilidades deste comitê: [...] responderá pelo gerenciamento do problema, assessorará
a alta administração na tomada de decisões, visando minimizar ou evitar prejuízos de imagem
da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto às
numerosas questões pertinentes ao contexto da crise (2004, 126).
Pensar nas possíveis crises que a empresa pode sofrer é a primeira pauta da reunião
deste “time”. Rosa configura seis pontos básicos para o plano de crises, e o primeiro deles é a
“Avaliação das crises mais prováveis” (2004, p.72). Assim discorre o autor: Uma das
primeiras funções do plano é mapear as crises que podem abater uma organização ou um
líder. Há pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza econômica, de
informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construções,
de natureza legal, de relações humanas, de risco de vida e regulatórias (2004, p.172).
Mestieri relaciona, ainda, alguns aspectos que podem conduzir a crises, e podem
servir para nortear o grupo no momento de pensar sobre crises:
Questões ambientais;
Fusões ou incorporações;
Fechamento de unidades fabris;
Instalações obsoletas ou precárias;
Utilização de insumos polêmicos;
Descontinuidade de produtos ou serviços;
Produtos com problemas ou polêmicos;
Investimentos; mudanças de presidentes;
Questões jurídicas;
Questões sindicais;
71
Demissões em grande escala;
Acidentes de trabalho (2004, p.125).
Definido as possíveis crises, os membros do “comitê” devem buscar maneiras ou
formas de conduzir as ações da organização de maneira a minimizar o conflito existente e
preservar a harmonia, além do patrimônio organizacional. Outro fator importante neste
momento é ter bem definido os públicos que podem ser atingidos com as crises, e, ainda,
aqueles que devem ser informados pela organização rapidamente quando eclodir a crise.
O tratamento das crises devem sempre possuir comando, e definir as pessoas que irão
comandar as ações necessárias no momento que a crise ocorre. Também devem estar
definidos estrategicamente no plano de comunicação, os substitutos a serem considerados.
Rosa usa o termo “a doutrina de crise” para definir este momento em que se determina
“[...] a forma como a organização irá se comportar em cada situação de crise, quais
as ações que precisarão ser adotadas preliminarmente, que pessoas deverão ser
acionadas, o que cada uma delas fará” (2004, p.72).
Além dos responsáveis deve-se ter “uma lista de quem informar em uma
emergência” (ARGENTI, 2006, p.282). E nesta lista deve conter:
[...] os nomes e telefones de todas as pessoas da equipe de crise, assim como
telefones externos, como dos bombeiros e da polícia. A lista deve ser mantida
atualizada, uma vez que as pessoas deixam a empresa ou têm suas responsabilidades
modificadas (ARGENTI, 2006, p.282).
O comitê deve ainda programar cronologicamente atualizações do plano, informar e
motivar toda a organização na prevenção de possíveis conflitos e tornar comum o plano a
todos, além de incentivá-los a realizar procedimentos de simulações como bem destaca
Kunsch: Com base em experiências vividas ou em situações passíveis de acontecer, devem ser
realizados treinamentos constantes, envolvendo todas as áreas, de modo que possam ser
aprimorados procedimentos, reduzidas as margens de ocorrência de problemas e melhorando
os tempos de resposta em situações de crise (2006, p.239).
Outro aspecto levado em conta pelos especialistas em crises empresariais é o porta-
voz. Nem todas as crises têm a necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever que ela
possa entrar em cena. Ela, neste momento de exposição, é a representação física da
organização, como bem lembra Rosa, quando afirma que “[...] o porta-voz se transforma na
72
face da organização ou no representante do líder que está sendo questionado” (2004, p.146). E
para isso deve receber treinamento especializado.
O autor e consultor americano Alan Levitt em seu livro Disaster Planning and
Recovering (Planejamento para desastres e recuperações) deixa claro o caráter objetivo que o
plano de gerenciamento de crises deve ter.
O plano é antes de tudo um guia de ações que não deve ser preenchido com coisas
como cartas da direção, declaração de missão e coisas desse tipo. O manual deve apresentar,
de forma lógica, concisa e à prova de erro, os passos e as ações que quem estiver lendo deverá
tomar quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).
Há muitas outras recomendações ou passos a serem observados quando se fala em
planejamento de crises, porém cada organização, de acordo com sua realidade, deve realizar
seu próprio planejamento de forma que todos se sintam à vontade com os termos e menções.
6.2 Levantamento de Riscos e Diagnóstico de Ameaças
São definidos quatro graus de ameaça:
1º Grau – Alto risco: Interrupção parcial ou total das atividades operacionais;
2º Grau – Altíssimo risco: Ameaça concreta a vida;
3º Grau – Ameaça extraordinário: Ameaça à vida ou à continuidade da
operação que exigem respostas especializadas;
4º Grau – Ameaça exótica: Ameaças produzidas por agentes químicos,
bacteriológicos, ambientais entre outros, os quais exigem uma resposta
específica levadas a efeito por recursos externos, conforme abaixo:
Níveis de resposta:
Nível 1: A crise exige respostas implementadas por recursos locais de rotina;
Nível 2: A crise exige respostas implementadas por recursos locais
especializados, devidamente coordenados;
73
Nível 3: A crise exige respostas implementadas em níveis anteriores acrescida
por recursos externos especializados;
Nível 4: A crise exige respostas implementadas em níveis anteriores acrescida
por recursos externos específicos.
São estabelecidas fases de um planejamento de crise, conforme abaixo:
Pré-evento: estabelecimento de Planos de Contingência.
Resposta imediata: Adoção de medidas técnicas definidas em planejamento
prévio, com objetivo de mitigar as consequências da crise.
Respostas tardias ou mal preparadas podem ser mais danosas que a própria
crise.
Implementação das ações de socorro.
Contenção do ambiente garantindo a estabilidade e imobilidade da crise.
Isolamento da crise, criando um ambiente propício para as ações de
Gerenciamento.
Plano específico: Critérios de aplicação dos recursos identificados para a
solução da crise ou Plano de Contingência.
Solução: Garantir o restabelecimento da normalidade.
Fase posterior ao evento: Avaliação crítica das causas do evento crítico, análise
do plano de contingência e avaliação do desempenho das equipes empenhadas
na resolução da crise.
6.3 Motivação das Equipes
Uma comunicação eficaz é a chave para reduzir impactos negativos de crise e, a
partir dela, capitalizar as oportunidades que ela apresenta.
Os funcionários são os mais importantes “stakeholders3” durante uma crise. Uma má
comunicação pode afetar todos os esforços de gerenciamento de crise. A falta de confiança
3
Em português, parte interessada ou interveniente, é um termo usado em diversas áreas
como administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as
práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
74
dos funcionários pode prejudicar ainda mais a reputação da companhia. Tratar o funcionário
como parte importante da empresa ajuda no trabalho de enfrentamento de uma crise.
Veja seus colaboradores como linha de frente:
Mantenha seus colaboradores informados, atualizados e envolvidos na organização
sobre o momento de crise que está passando.
Boa comunicação com os colaboradores podem evitar uma crise:
Crises parecem surgir do nada. No entanto, muitas vezes são o resultado de más
práticas ou problemas que tenham sido latentes por algum tempo. A comunicação é
importante nesse processo, seja para lembrar dos valores da empresa ou simplesmente falar
sobre a saúde, segurança, política, etc. São pequenas ações que geram confiança, trazendo
seus funcionários para perto, tornando-os “embaixadores” da companhia.
Estabeleça canais de comunicação de crise:
Durante uma crise é bom já estar preparado. No momento em que ela acontece é
impossível se planejar, montar uma ação de crise e treinar funcionários. É no momento de
calmaria que as ideias surgem com mais consistência e clareza. Tenha uma série de canais de
comunicação de crise disponíveis. Para se comunicar durante uma crise, é recomendado ter
uma série de canais para alcançar toda a comunidade empresarial.
Mídia social para ouvir os funcionários:
As mídias sociais são uma boa maneira de trazer questões à tona. Embora possam
criar trabalho, vão permitir que você mantenha uma aproximação com o público interno e
responder as questões de seus funcionários, enxergar o que eles estão pensando.
Algumas organizações evitam a criação de canais de mídia social internamente, pois
se preocupam em se transformar em um "balcão on-line de queixas". Esta pode ser uma
preocupação válida. No entanto, você não pode desligar a insatisfação dos trabalhadores
apenas por se recusar a ouvi-lo e muitas crises começam como pequenas chamas problemas
que as pessoas optaram por ignorar.
Configure o público-alvo de antecedência:
75
Direcionar a comunicação a grupos de funcionários permite aos trabalhadores
especificar suas necessidades de informação.
Conectar as pessoas com antecedência e ajudá-los a colaborar É essencial montar
uma equipe de gestão de crises para responder a ela rapidamente. Assim, se uma crise
acontecer, a comunicação pode fluir de forma elaborada.
Mensagens:
Deixar elaborada e armazenada com antecedência diferentes mensagens para seu
público interno é uma ação para rápida prevenção de crise, pois caso uma crise aconteça, é
possível atualizar as mensagens relevantes e publicá-las aos empregados em poucos minutos.
6.4 Manutenção e Pós Crise
Com o término da crise, depois de todo o desgaste sofrido, deve-se ter em mente que
o trabalho não terminou. Esse momento serve para sentar e refletir, com base nos dados
coletados, sobre os benefícios e malefícios causados pela crise, seus reflexos na opinião
pública, os meios de resgatar conceitos perdidos e, ainda, rever o planejamento juntamente
com a equipe de gerenciamento.
É comum organizações terem um planejamento de crises bem estruturado e repleto
de ações a serem realizadas, porém no momento da execução o cuidado deve ser redobrado,
pois novos fatos podem surgir e levar em cheque as ações previstas, a reação dos públicos
envolvidos pode ser diversa e, mesmo assim, colocá-las em prática poderá provocar retorno
contrário ao qual a ação se propôs no planejamento.
Este momento serve para realizar um levantamento de todas as ações que foram
realizadas durante a crise, e determinar indicadores para caracterizar o desempenho da
operacionalização do plano. Neves discorre sobre alguns passos que devem ser observados
nesse momento de calmaria:
76
Faça um bom de-briefing 4 e documente, pois isso é fundamental.
Avalie quanto custou a crise;
Reconheça os heróis;
Comunique-se com os demais constituintes;
Tome cuidado com os legisladores;
Faça tudo que prometeu fazer (2002, p. 229-233).
O de-briefing é uma forma de rever o briefing inicial, a fim de aprimorar e corrigir
determinados aspectos que constavam antes da crise. Essa é uma forma de poder verificar se
os interesses, inicialmente estabelecidos pelo levantamento, estão de acordo com a realidade
de um pós-crise. Por exemplo: públicos que antes eram vistos com pouca importância para a
organização, após uma crise podem vir a caracterizar-se como uma influência importante
diante dela. Neste momento, a análise de todos os aspectos negativos de uma crise também é
importante. Estes aspectos já foram mencionados anteriormente no texto, e agora se reproduz
literalmente, por oportuno a título de reforço. É onde Neves discorre sobre os possíveis danos
a empresa, como:
[...] danos a reputação, a credibilidade, a lealdade, perdas de negócios, queda na
produtividade, distração geral, indenizações, multas, honorários de advogado,
consultores, despesas com material (folhetos, vídeos, campanhas), viagens,
contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas extras, etc (NEVES, 2002,
p.68-9).
Esses danos revestem-se, agora, não só de caráter demonstrativo, mas sim avaliativo,
pois servem para modificar e ajustar estratégias. Todos são índices que medem o grau de
desgaste da organização. Isto permite verificar como a organização se desempenhou durante a
crise, como administrou, onde deve melhorar, e que aspectos dos relacionamentos com seus
públicos devem ser revistos.
Outro aspecto dessa fase final é o Controle, que em um planejamento é indispensável
para a avaliação das ações realizadas, ou seja, “[...] propicia [...] verificar se há desvios das
ações planejadas” (KUNSCH, 2003, p.354). Permite realizar uma observação sobre cada
aspecto realizado e se foi realizado com êxito. No controle também é possível verificar outras
prioridades que não foram mencionadas no plano, mas que no desenvolver da crise se fez
necessário monitorar.
4 Reunião ou interrogatório onde se recolhem informações de como decorreu certa tarefa ou missão.
77
O controle caracteriza-se como instrumento de verificação periódica, regular, que
abastece de informações a etapa final, que é a Avaliação. A Avaliação é a melhor forma de
evidenciar que o esforço, o empenho e os gastos valeram a pena, além de ser a melhor forma
de promover mudanças culturais necessárias ao bom desenvolvimento organizacional.
Aspectos para avaliar são muitos, o essencial aqui é avaliar e apresentar resultados. A
apresentação de resultados é fundamental, pois sistematiza as informações, de forma analítica
e procede ao fechamento.
O autor Mauro Calixta Tavares fornece uma definição objetiva e clara sobre a
avaliação de um processo de planejamento, afirmando que: “[...] a avaliação é o mecanismo
que visa medir a efetividade das ações”.
Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento
ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrências
externas e internas à organização (TAVARES, 2000, p.386).
Logo, o planejamento, no mundo moderno, é o grande norteador de ações. Agir de
forma competitiva e satisfatória requer pensamento, inteligência e reflexão. E isso só se obtém
prevendo cenários e ações, e analisando sua eficácia. O planejamento possibilita tudo isso.
Esta etapa estabelece a manutenção e atualizações de todos os dados e informações
que o plano necessita para ser eficaz, quando acionado.
78
7. ESTUDO DE CASO: TERMINAL DE GRANÉIS DO GUARUJÁ
7.1. A Empresa
Fundado em 2002, o Terminal de Granéis do Guarujá S.A. – TGG atua como
terminal portuário para recepção, armazenagem e embarque de granéis sólidos (soja, farelo de
soja e milho), sendo o maior e mais moderno terminal da América Latina.
A iniciativa, dirigida pelas empresas ALL (Ferronorte), Amaggi e Bunge, em
funcionamento desde fevereiro de 2007, torna-se um diferencial para as exportações
brasileiras de commodities brasileiras devido à sua estrutura diferenciada capaz de
movimentar mais de sete milhões de toneladas/ano em sua primeira fase. A segunda fase
consiste na construção de mais dois armazéns graneleiros.
Planejado da terra para o mar, o TGG viabilizou o transporte ferroviário da região
Centro-Oeste, que era atendida predominantemente pelo modal rodoviário. A grande
capacidade ferroviária possibilitou reduzir a fila diária de veículos em até 2.500 caminhões
nas rodovias e nos municípios, ao longo dos 1.500 km de transporte desde a região produtora
até o porto.
Localizado na margem esquerda do Porto Organizado de Santos, o TGG ocupa uma
área de 340 mil metros quadrados e recebe grande parte da produção do Centro-Oeste do
Brasil, o que representa um incremento de aproximadamente 40% no volume total de granéis
agrícolas movimentados pelo Porto de Santos.
O TGG consolida o Porto de Santos como o maior porto de exportação brasileiro
para o agronegócio.
7.2. Acidentes no Píer de Atracação de Navios
Maio de 2009 - Considerado o maior terminal graneleiro do porto de Santos, o TGG
viu a possibilidade desse panorama mudar em maio de 2009. No final da tarde do dia 4,
79
ventava muito e a forte chuva paralisou a operação de embarque de soja no navio M/V Kyla,
atracado no píer do Terminal. Tudo corria bem, corriqueiramente, entretanto, o terminal
vizinho tinha naquele mesmo momento, atracado em seu píer, um navio de Portainers –
equipamento utilizado para embarque e desembarque de containers. A característica desses
equipamentos o tornam espécie de “velas”, podendo ser facilmente guiadas pelo vento,
quando não fortemente afixadas. E foi o que aconteceu com o navio Zhen Hua 27, de bandeira
de Hong Kong, que não resistiu à força do vento de 70 km por hora e acabou se desprendendo
do píer de atracação vizinho, indo em direção ao TGG.
Fortemente atingido pelo Zhen Hua 27, o navio libanês Kyla não resistiu ao impacto,
tendo as cordas arrebentadas e se desprendeu dos cabeços de amarração, deslocando-se para o
centro do estuário. Com a movimentação, Kyla provocou avarias nas galerias de transição das
quatro torres, além de destruir completamente a terceira torre do cais de atracação do TGG –
equipamento primordial para o negócio do Terminal, uma vez que é utilizado para o
carregamento de grãos nos navios.
Mesmo sem estar operando na hora do acidente, haviam colaboradores que atuavam
na torre pescante naquele momento que, ao notar a estranha movimentação do navio,
conseguiram sair a tempo do local e escaparam ilesos.
Fevereiro de 2012 - De fato, a última coisa que a administração do TGG esperava
era se ver diante de situação parecida ocorrida em maio de 2009. Entretanto, na noite de 13 de
fevereiro de 2012, o Terminal aguardava a atracação do navio M/V Milagro, de bandeira
Maltesa, programado para embarcar 65 mil toneladas de soja quando, durante o movimento de
manobra de atracação – realizado pela equipe de Praticagem do Porto Santista, um erro do
prático, que comandava um dos dois rebocadores que apoiavam a operação por volta das 22
horas, fez com que o Milagro fizesse todo o Terminal relembrar o primeiro acidente: o navio
chocou-se com uma das torres pescantes, avariando-a gravemente, arrancando-a
completamente do chão, caindo por inteiro no mar. Novamente a galeria de transição entre as
torres foi afetada. Novamente haviam diversos colaboradores do TGG no local, bem como
movimentação no cais do navio, mas, felizmente, ninguém se feriu.
O M/V Milagro teve a ponte de comando, grado de convés, escada de bordo e toldo
do convés inferior avariados e, nem chegou a atracar efetivamente no cais do TGG. O navio
ficou “a deriva” em frente ao Terminal e, logo em seguida recebeu autorização da Capitania
dos Portos para seguir para a barra santista para realização dos reparos.
80
7.3. Impacto nas Operações do Terminal
O TGG é um dos terminais brasileiros mais eficientes para escoamento de granel
sólido do Porto de Santos. Sua capacidade total de operação é de mais de sete milhões de
toneladas por ano. Num histórico operacional, foram movimentadas 2,41 milhões de
toneladas em 2007; 3,95 milhões de toneladas em 2008; 4,56 milhões de toneladas em 2009;
6,30 milhões de toneladas em 2010; 5,91 milhões de toneladas em 2011 e, até setembro de
2012, já movimentou 5,26 milhões de toneladas.
Apesar da pequena queda apresentada em 2011, o Terminal apresentou sua melhor
performance anual no ano seguinte à primeira crise, reassumindo com força total a posição de
maior terminal de exportação de commodities agrícolas no Porto de Santos.
O mix de produtos do negócio é formado por farelo de soja, milho e, principalmente,
soja. Na ocasião do primeiro acidente, o Superintendente do Terminal, Italino Staníscia,
declarou que "o problema é que estamos no ponto alto da safra. Ficar sem operar gera
prejuízo não só ao TGG, mas ao Porto de Santos e ao Brasil, que perde divisas. Os armazéns
estão com estoque de 160 mil toneladas, sendo que a maior parte deste total é soja em grãos e
tendo como capacidade total de armazenamento o total de 216 mil toneladas, portanto dentro
de aproximados dois dias todo o terminal estará paralisado e com isso teremos em torno de
300 colaboradores sem poder exercer suas atividades”.
Nos dois primeiros dias após o ocorrido, as equipes que atuavam nas operações de
descarga de produtos ainda mantiveram as atividades, recebendo e descarregando nas moegas
e tombares os vagões e caminhões destinados ao Terminal. Entretanto, com a lotação dos
armazéns, essas atividades também foram paralisadas.
No primeiro acidente, o que mais dificultou o retorno das operações, foram os danos
ocorridos na Torre Pescante 1, fonte principal de toda a alimentação das demais três torres (de
um total de quatro), que realizam o embarque dos granéis. Todo fluxo passa por ela antes de
seguir para as demais e, sem esta em funcionamento, as demais tornam-se inutilizáveis. Desta
forma, o TGG chegou a ficar 20 dias parados, sem qualquer operação de embarque, até que
fossem realizadas as manutenções corretivas necessárias.
81
Após os vinte dias de paralisação, iniciou as operações com as torres pescantes 1 e 2
em operação, o que dificultava a operação era fazer com que as lanças de carregamento
alcançassem todos os porões dos navios. Desta forma, era constante a necessidade de paralisar
o embarque para que fosse feita a “puxada” do navio – manobra realizada através de cabos,
que movimenta a embarcação sentido vante ou ré, a fim de que com as torres pescantes 1 e 2
disponíveis pudessem alcançar os demais porões dos navios. Toda essa manobra fazia a
operação mais morosa, impactando nos índices operacionais e financeiros da empresa.
Foram cinco meses de operações limitadas, até que a terceira torre foi, finalmente,
liberada para utilização após término da reconstrução, fazendo com que a operação retornasse
praticamente às operações normais, não sendo mais necessário realizar a manobra de
“puxada” dos navios.
No segundo acidente, mesmo diante de uma torre inteira naufragada, as operações
foram interrompidas por apenas quatro dias – resultado da experiência adquirida na primeira
ocorrência e menor gravidade da situação, uma vez que apenas a torre de número quatro e a
galeria entre as torres três e quatro foram atingidas, últimas na escala de embarque, não
chegando a impedir completamente as operações.
Por sorte, a torre naufragada no segundo acidente ficou localizada entre o píer do
TGG e do terminal vizinho, não chegando a impedir a atracação de outros navios. Entretanto,
a presença dos destroços no mar, além dos impactos ambientais que precisaram ser tratados
com urgência, também fizeram com que o Terminal fosse obrigado a operar com diversas
restrições.
Foi necessário executar diversos serviços, entre eles o de retirada dos equipamentos
avariados do píer, sinalização das estruturas caídas no mar e, um dos mais importantes para
habilitação das operações, a batimetria do píer (leitura do calado, onde observa-se a
profundidade existente do fundo do mar até a superfície da água). As autoridades
competentes, como a Capitania dos Portos, Praticagem de Santos e Companhia Docas do
Estado de São Paulo tiveram que analisar toda documentação, realizando diversas inspeções
no píer, autorizando o retorno às operações com algumas restrições, tais como:
Atracação de navios com comprimento máximo de 230 metros;
82
As manobras de atracação e desatracação só poderiam ocorrer durante o dia e
no estofo da maré (momento em que a maré está completamente parada e
estabilizada).
7.4. Plano de Gestão da Crise
Diversos aspectos foram levados em conta pela Alta Direção do TGG, através de
reuniões entre acionistas, equipes de gestão, manutenção, operação e administração. Era
preciso elencar todos os esforços que precisavam ser empenhados, o papel de cada um neste
panorama e, principalmente, quantificar o tamanho do investimento que seria necessário para
retornar a operação em ritmo total novamente.
Mesmo com todas as garantias fornecidas pelo seguro contratado para os
equipamentos, sabia-se da morosidade que levaria todo esse processo, portanto era necessário
criar uma estratégia para iniciar a manutenção e recuperação dos bens avariados o quanto
antes, uma vez que qualquer minuto parado significava falta de receita para a empresa.
Inicialmente, com todas as inspeções, avaliações e investigações das causas do
primeiro acidente, paralelamente, o Terminal determinou as frentes de trabalho, através de
pessoas em posições estratégicas, que seriam responsáveis por manter a rotina da empresa
dentro do possível.
Diante do primeiro acidente, ainda em 2009, após o susto do impacto do navio, que
poderia ter atingido os colaboradores que trabalhavam no local, em seguida iniciou-se o que
poderia agravar ainda mais o quadro da empresa: a incerteza do futuro dos funcionários
devido a paralisação da operação.
A ação era manter todos os colaboradores informados sobre a atual situação da
empresa. Foram realizadas reuniões diversas com as equipes de toda a hierarquia, com o
intuito de tranquilizar os trabalhadores sobre o futuro de seus empregos. Ficou claro que não
haveriam demissões e, ao contrário, todos continuariam trabalhando normalmente.
Como o Terminal já mantinha um plano de treinamento periódico para todos,
aproveitou-se deste período de paralisações para reunir todas as equipes para essas
capacitações, o que anteriormente era uma logística mais complicada de se fazer. Os
83
trabalhadores dos turnos da noite e madrugada foram trazidos para jornada reduzida durante o
dia, realocados em treinamentos e outras atividades, o que já garantia para a empresa uma
redução de despesas com a ausência de adicional noturno, por exemplo. Tal situação foi
acordada entre a Alta Direção e os trabalhadores, uma vez que a ausência do adicional
noturno impactaria na remuneração dos colaboradores, mas, entretanto, a carga horária de
trabalho seria reduzida. Desta forma, empresa e funcionários trabalhariam em parceria,
visando atingir o quanto antes o objetivo em comum de retorno à normalidade das operações.
7.5. Papel do Gestor na Administração da Crise e Motivação das Equipes
O gestor tem papel fundamental para a superação de qualquer crise dentro de
uma organização. Ele tem a função de liderar e motivar suas equipes, direcionando-as
para as atividades e, principalmente, através de uma administração clara e objetiva,
mantendo seus subordinados informados sobre a situação da empresa e quais os planos
estratégicos para a retomada dos trabalhos. Ele deve saber responder os questionamentos
dos funcionários ou, no mínimo, se encarregar de levar as dúvidas à Alta Administração,
trazendo retorno posterior.
Liderar e gerir a resposta a um incidente ou crise não é trabalho de uma pessoa, e sim
um esforço de equipe. A liderança não pode executar todas as tarefas necessárias para uma
resposta eficaz, seu papel é definir objetivos e eliminar barreiras que impedem o progresso da
equipe durante as atividades de resposta.
Manter a equipe motivada é o maior desafio da liderança, sendo que o líder deve
inspirar confiança e se conectar emocionalmente e intelectualmente com a Alta Administração
e frentes de trabalho, através de transparência na abordagem dos problemas, comunicação
objetiva sobre as metas e objetivos da organização, capaz de inspirar as pessoas a segui-lo,
além de acalmá-los durante a resposta a um incidente, sabendo quando é hora de parar a
discussão e começar a agir.
84
7.6. Manutenção e Término da Crise
Os processos de gestão integrados da empresa se mostraram primordiais quanto a
importância de cada um dentro do contexto geral, conscientizando os colaboradores que o
gerenciamento e superação da crise não era apenas uma missão e objetivo dos gestores, mas
de todos os funcionários, independente do cargo e nível hierárquico dentro do organograma.
O desafio maior está na incorporação de uma visão prevencionista na Companhia,
com a implementação de Diretrizes de Gerenciamento de Crises, que deve fazer parte da
Gestão Corporativa de Riscos, preparando todos envolvidos para um evento indesejável.
O Fator de Sucesso no atendimento e término de situações de crise está condicionado
ao ser humano bem treinado, na cadeia de atendimento em situações de emergências, à
liderança, à tecnologia adequada, a planos factíveis, assim como integração dos empregados
envolvidos, além de parcerias com os órgãos e entidades externas, todos em busca de mitigar
os resultados das emergências e total assistência às eventuais vítimas, procurando resguardar a
credibilidade da organização.
Cabe ressaltar que de nada adianta ter pessoas preparadas sem que haja padrões e
instrumentos normativos com foco na segurança operacional.
De nada adianta ter padrões, normas e procedimentos sem que haja rigor na sua
aplicação e monitoramento.
Normas, apenas, não serão suficientes. A aplicação deve ser incentivada,
acompanhada e revisada. As distorções devem ser corrigidas e atualizações feitas de acordo
com a necessidade.
Devem ser estruturados e implantados programas de prevenção focadas nas
dimensões abaixo, buscando a integração das mesmas, proporcionando assim mais sinergia,
eficiência, efetividade, eficácia e otimização de investimentos a serem aplicados no contexto
de Gestão Corporativa de Riscos.
A alta administração da empresa deve estar consciente que o gerenciamento da crise
é um processo contínuo e deve estar comprometida com a implantação das etapas
referenciadas abaixo, independente de já ter finalizado a crise em questão:
Envolvimento dos empregados
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Objetivos anuais de segurança e plano de ações
Coleta de dados e análise de desempenho da segurança
Processo de gestão de riscos
Estratégias de controle de riscos
Habilidades, treinamento e supervisão
Registro, investigação e análise de acidentes e incidentes
Auditorias de segurança e avaliação
Conformidade com regulamentações, regras, normas e compromissos
Desenvolvimento, aprovação e monitoramento de ações corretivas
Autoridades, responsabilidades e obrigações
Política de segurança
Tendo como exemplo este estudo de caso, nenhuma organização deve acreditar que
não sofrerá duas vezes com a mesma crise. Situações alheias ao controle administrativo da
empresa podem se repetir, como no TGG, e a empresa deve estar preparada (e capacitada)
para superar novamente qualquer adversidade.
86
8. CONCLUSÃO
Entre as práticas adotadas pelo Terminal de Granéis do Guarujá, dentro dos modelos
de gestão apresentados nesta monografia, podemos demonstrar a utilização da Gestão
Participativa, onde se enfatiza a participação das pessoas como parte fundamental para o
sucesso da organização. É o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo
de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados
(eficiência, eficácia e qualidade) e sucesso para término da crise.
A gestão participativa diz que a liderança, por exemplo, é a principal mobilizadora
das pessoas para o processo participativo, além do bom relacionamento da chefia com
subordinados. A participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo.
Porém, a participação deve ser entendida como um processo na organização e não
apenas como uma estratégia que gera assembleias de negociação ou de decisão.
O comprometimento total com os resultados garante a sustentabilidade e efetividade
do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa, ou seja, cada pessoa está
consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica mais importante da
administração participativa, aplicada neste estudo de caso, pois disciplina a atuação individual
de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser conduzida para uma estratégia de
assembleia ou apenas de conter reclamações dos colaboradores.
Por outro lado, em conjunto com gestão participativa, podemos apresentar a
aplicação da gestão por competências, previamente utilizada pelo TGG para identificar,
capacitar e explorar as habilidades de seus colaboradores. Com essas características claras, foi
possível determinar os pontos fortes e as carências da liderança, treinando-os para que se
tenha uma equipe homogenia, onde talentos se complementam.
Esse processo foi de extrema importância para garantir a capacitação necessária dos
gestores nos dois momentos cruciais para a empresa. Já era uma cultura dentro da empresa a
conscientização de todos sobre a importância de cada um dentro do processo da empresa,
87
onde é determinado que todos são clientes internos e partes imprescindíveis para o bom
funcionamento do fluxo de trabalho e sucesso do negócio da empresa.
Voltando ao contexto da Gestão Estratégica, os conceitos teóricos aplicados foram o
estabelecimento dos objetivos e metas para melhorar a situação da empresa em meio à crise,
visando a redução dos custos no momento de ausência de receita, além da avaliação e gestão
do capital intelectual, avaliando constantemente as aptidões e experiências da força de
trabalho da organização.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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