1

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA: ANÁLISE DA

CONTRIBUIÇÃO PARA A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

Renata Scheibler de Oliveira*

RESUMO

A gestão do conhecimento integra a estratégia empresarial através de práticas que

proporcionam o desenvolvimento organizacional. O Balanced Scorecard (BSC),

ferramenta utilizada pela organização onde foi realizado este estudo, é uma

metodologia de gestão que tem como objetivo promover o alinhamento entre o

planejamento estratégico e as atividades que a organização exerce atendendo todos

os níveis organizacionais. De acordo com Longo (2014) o planejamento estratégico

de uma organização deve identificar formas de gerenciar o conhecimento tácito e

explícito como forma de acompanhar as mudanças globais. Esta pesquisa caracteriza-

se como exploratória com abordagem qualitativa e tem como objetivo geral identificar

como as ações de gestão do conhecimento na indústria petroquímica contribuem para

o atingimento dos objetivos estratégicos diante do atual mercado competitivo. Como

objetivos específicos, este artigo procura correlacionar as ações do programa de

gestão do conhecimento com as perspectivas do mapa estratégico e analisar se o

indicador do BSC relacionado ao programa de gestão do conhecimento evidencia o

atendimento as perspectivas propostas no mapa estratégico relativas ao aprendizado

e crescimento. Conclui-se que, os processos sistematizados de gestão do

conhecimento possibilitam aos colaboradores sentirem-se responsáveis pelo seu

desenvolvimento e consequentemente contribuam para o atingimento dos objetivos

estratégicos.

Palavras-chave: Gestão. Conhecimento. Estratégia.

* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle –

Unilasalle, matriculada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. Email: renatascheibler@bol.com.br, sob a orientação da Prof.ª Claudia Felipe Ramos. Email: cframos2@gmail.com. Data de entrega: 12 abr. 2017.

2

1 INTRODUÇÃO

Vivenciamos um cenário competitivo onde o conhecimento é o fator mais

importante da economia atual. O conhecimento é o saber adquirido através da

vivência, estudo ou experiência, gera valor e cria competências essenciais para o

negócio. A prática de retenção, organização e utilização do conhecimento veio a

consolidar-se a partir da década de 1990 e é denominada de gestão do conhecimento,

sendo um processo ágil, dinâmico e em constante evolução.

De acordo com Longo (2014) o conhecimento é um diferencial para a economia

e a gestão do conhecimento tem como propósito gerenciar este conhecimento que se

encontra na mente dos colaboradores podendo transformá-lo em vantagem

competitiva.

O desenvolvimento organizacional depende da aprendizagem contínua e o

mercado exige pessoas com disponibilidade para aprender fazendo com que, muitas

vezes, seja necessária uma mudança cultural na organização. O capital humano hoje

é considerado o ponto principal para a transformação global.

A indústria do segmento petroquímico possui um programa de gestão do

conhecimento implantado, sendo este programa, uma estratégia da organização para

o alcance dos objetivos estratégicos.

A indústria petroquímica utiliza a metodologia Balanced Scorecard (BSC) que

reúne importantes indicadores para acompanhar o andamento da estratégia

atendendo todos os níveis organizacionais. Dentre os objetivos estratégicos propostos

para a perspectiva de aprendizado e crescimento e vinculados a gestão do

conhecimento, a organização tem como propósito manter o processo de retenção e

transmissão do conhecimento técnico e organizacional necessários para a

perpetuação do negócio.

Neste contexto, o objetivo geral deste artigo propõe identificar como as ações

de gestão do conhecimento na indústria contribuem para o atingimento dos objetivos

estratégicos diante do atual mercado competitivo.

Como objetivos específicos, este artigo procura correlacionar as ações do

programa de gestão do conhecimento com as perspectivas do mapa estratégico e

analisar se o indicador do BSC relacionado ao programa de GC evidencia o

atendimento as perspectivas propostas no mapa estratégico, relativas ao aprendizado

e crescimento.

3

A problemática deste estudo está norteada pela seguinte questão: como o

processo de gestão do conhecimento na indústria petroquímica contribui para o

atingimento dos objetivos estratégicos da Organização?

O trabalho justifica-se como base para o desenvolvimento do aluno, que

demonstra profundo interesse pelo tema devido a sua formação em pedagogia

empresarial e atuação no programa de gestão do conhecimento da organização

Cabe ressaltar que o tema gestão do conhecimento é amplo e o foco deste

trabalho é realizar um estudo de caso das ações que promovem a GC na indústria

relacionando com o atingimento dos objetivos estratégicos.

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Segundo Longo (2014, p. 56)

uma organização que se baseia no conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial do seu capital intelectual, em que o trabalhador do conhecimento é o componente crítico. (LONGO, 2014, p. 56).

Para ser competitiva, a organização deve oferecer condições para que o

conhecimento seja criado e isto acontece em empresas onde o ambiente é propício e

oferece condições necessárias para que o aprendizado individual e organizacional

aconteça. A criação do conhecimento refere-a ao desenvolvimento de novos métodos,

processos e inovações, disseminá-los nas diversas instâncias e incorporá-los aos

demais produtos, serviços e sistemas.

A gestão do conhecimento procura agregar valor a informação já existente,

organizando dados dispersos, informações e conhecimentos, aproveitando-se os

recursos internos da organização.

A organização que aprende dispõe de processos sistematizados onde esse

conhecimento é compartilhado e todos se sentem responsáveis resultando no

processo de construção coletiva de conhecimento organizacional. É fundamental que

se abra espaço para a construção coletiva do conhecimento que gera a inovação afim

de se obter a longevidade do sucesso nas organizações.

Murray (1996) comenta que a gestão do conhecimento é a estratégia que

converte os bens intelectuais das organizações, tanto as informações como o talento

4

dos membros, em maior produtividade, novo valor e aumento da competitividade.

De acordo com Probst (2002), a base de conhecimento organizacional

consiste em ativos de conhecimento individuais e coletivos que a organização pode

utilizar para realizar suas tarefas. A base de conhecimento passa por mudanças

regulares e essas mudanças constituem a aprendizagem organizacional. A gestão

do conhecimento consiste em um conjunto de intervenções que aproveitam as

oportunidades para dar forma à base de conhecimento.

Nonaka (1997) entende, por criação do conhecimento organizacional, a

capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização

como um todo e incorporá-lo aos produtos, serviços e sistemas.

O conhecimento organizacional pode ser concentrado em indivíduos. Um

caso extremo ocorre quando funcionários-chaves específicos se tornam portadores

de conhecimentos centrais e praticamente insubstituíveis. Se eles saem da empresa,

por opção ou não, deixam lacunas que são extremamente difíceis de preencher.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência

e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas,

resultados) e externo (estratégia).

Nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente. (SENGE, 1999, p. 21).

Conforme Zabot (2002, p. 75)

o conhecimento sempre teve papel de fundamental importância para quem o detinha, fato altamente reconhecido hoje quando indivíduos e empresas vivenciam uma revolução econômica emergente da era da informação. O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente – mais importante que a matéria-prima, mas importante muitas vezes que o dinheiro. (ZABOT, 2002, p. 75).

Um importante passo para a administração orientada para o conhecimento

consiste em aceitar o fato que o conhecimento é vital para o sucesso da empresa

criando uma cultura propicia ao conhecimento em que os colaboradores aprendam

um com os outros, compartilhando inovações e melhores práticas.

5

2.1 Dados, informações e conhecimento

Davenport (2003) define dados como um conjunto de fatos distintos e

objetivos descritos como registros estruturados de transações. A informação é

definida como uma mensagem, geralmente em forma de documento ou

comunicação tendo como finalidade alterar o modo como o destinatário vê algo. O

conhecimento é mais rico e mais profundo do que os dados e a informação é uma

mistura de experiência, valores, informação e insight.

Fidelis (2008) comenta que o conhecimento é um processo de criação,

aprendizagem, análise e renovação de idéias, o que significa que para as empresas

é importante o incentivo constante no compartilhamento deste ciclo de melhorias do

conhecimento, como fonte de valor para a manutenção da competitividade

empresarial.

Conforme (FIDELIS, 2008, p. 42)

no Brasil desde 1990, o que era conhecido como experiência e inteligência, passa a se chamar de conhecimento, deixa de fazer parte de uma simples fase para responder ao processo da qualidade e para ser parte integrante do planejamento estratégico organizacional. (FIDELIS, 2008, p. 42).

Embora os termos “informação” e “conhecimento” sejam utilizados com

frequência como termos intercambiáveis, a informação é um meio ou material

necessário para extrair e construir o conhecimento conforme cita Nonaka e Takeuchi

(1997). A informação afeta o conhecimento acrescentando algo ou reestruturando

sendo um produto capaz de gerar o conhecimento.

2.2 Conhecimento tácito e explícito

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) o pressuposto do conhecimento é criado

por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícito permitindo postular

quatro tipos diferentes de conversão do conhecimento. São eles: conhecimento

tácito para conhecimento tácito que chamamos de socialização, conhecimento tácito

para conhecimento explicito que denominamos externalização, conhecimento

explícito para conhecimento explícito, chamado de combinação e por fim,

conhecimento explícito para conhecimento tácito, chamado de internalização. Este

6

modelo pressupõe que o conhecimento humano é criado e expandido através da

interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

“O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e assim, difícil de ser

formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou ‘codificado’ refere-se ao

conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática” conforme Nonaka e

Takeuchi (1997, p. 65).

Para Zabot (2002) o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na

linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, especificações, expressões

matemáticas, manuais e assim por diante e o conhecimento tácito, considerado mais

importante que o explícito, é o conhecimento pessoal incorporado à experiência

individual, que envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas e

experiências individuais. A interação entre os dois tipos de conhecimento é contínua,

dinâmica e é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do

conhecimento induzidas por fatores externos e internos à organização, gerando o

“espiral de criação do conhecimento”.

2.3 Espaço compartilhado (ba), comunidades e redes

Entende-se por Ba um espaço compartilhado que serve de base para a criação

de conhecimento podendo ser um espaço físico, virtual, mental ou uma combinação

destes conforme cita Longo (2014). Não se trata apenas de interações entre os

indivíduos, mas, espera-se que o Ba seja construído com informação necessária a

criação de conhecimentos tanto individuais quanto coletivos. Neste contexto, é preciso

identificar quais informações são importantes para serem convertidas em

conhecimento.

Segundo Davenport e Prusak (1999), o baixo custo de computadores criou uma

infraestrutura favorável para a gestão do conhecimento. Através de recursos como

internet, correio eletrônico e redes pode-se propiciar o compartilhamento do

conhecimento. Ressaltando que, as novas tecnologias não criam o conhecimento,

tratam-se apenas de um sistema para a distribuição e armazenamento para o

intercâmbio do conhecimento. Cabe a organização propiciar uma cultura corporativa

que favoreça o conhecimento.

Dentro da empresa, o conhecimento é gerado pelas redes informais e auto-

organizadas. Comunidades com conhecimento e interesse comum acabam

7

conversando por telefone ou correio eletrônico para compartilhar conhecimento e

resolver algum problema. Estes contatos costumam gerar um novo conhecimento,

embora difícil de se mensurar.

Por vezes, colegas de trabalho que tem conhecimentos complementares

acabam formando um grupo. Geralmente chamados de comunidade na prática,

esses grupos auto-organizados costumam ser iniciados por funcionários que se

comunicam entre si porque compartilham as mesmas práticas, interesses ou

objetivos no trabalho. Se sua comunicação se revelar útil ao longo do tempo, eles

podem formalizar o arranjo, atribuindo a si um nome de grupo e estabelecendo um

sistema de intercâmbio, citam Davenport e Prusak (1999, p. 45).

O conhecimento é transferido na organização, seja ou não gerenciado este

processo, pois, quando um colaborador conversa com o colega, está solicitando uma

transferência de conhecimento. Pode-se optar por criar locais ou ocasiões para que

a troca de conhecimento aconteça.

2.4 Estratégia empresarial e a gestão do conhecimento

A Administração estratégica refere-se ao processo que se inicia com a determinação da missão e dos objetivos de uma organização dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. Em seguida, estratégias apropriadas são formuladas e implementadas e por fim, o controle estratégico é exercido para assegurar que as estratégias da organização sejam bem-sucedidas quanto ao atingimento dos objetivos. (WRIGTH, 2000, p. 45).

Segundo Chiavenato (2001), a visão estratégica implica pensar e raciocinar

em relação ao futuro, destacando metas e objetivos a longo prazo. Trata-se de uma

maneira diferente de ver partes internas e externas do mercado, a partir de uma

visão do todo, uma visão holística, e não apenas das partes integrantes, procurando

coordenar ações futuras que solucionem problemas da empresa.

A gestão estratégica de uma organização diz respeito a formulação de

estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias

são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que por sua vez é

concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários.

O plano estratégico de uma organização é consubstanciado nos elementos

abaixo:

a) Missão: Qual a razão de ser;Visão: Onde queremos chegar; valores:

8

premissas quanto às atitudes para alcançar a visão;

b) Estratégia: como faremos para alcançar a nossa visão e aos

desdobramentos da estratégia (objetivos): Ações que precisamos conduzir

e que comporão a estratégia.

Profissionais que estejam alinhados com a visão e os valores das empresas, além de terem entrega efetiva, são fundamentais para a perpetuação delas. De outro lado, devemos questionar a atitude de profissionais que têm uma capacidade de entrega muito grande, mas, em contrapartida, estão pouco alinhados com a visão e os valores da organização. Não podemos nos deixar levar por uma visão a curto prazo e esquecermo-nos do longo prazo, pois profissionais não alinhados com visão e valores da empresa (mas com a entrega real) podem desarticular equipes. Com isso, a empresa pode ter problemas no futuro, pois dependerá de determinados profissionais e não desenvolverá novas lideranças. (CASARINI, 2012, p. 44).

Atualmente a gestão do conhecimento faz parte da estratégia empresarial

através de práticas de valorização do capital humano e avaliação de indicadores. A

gestão do conhecimento é uma força motriz que impulsiona a estratégia competitiva

de qualquer organização e que certamente representa uma possibilidade real de

transformação.

A estratégia de uma empresa quando reconhece a importância do

conhecimento passa a acelerar o ritmo de desenvolvimento e transformações,

característica da velocidade do ambiente mundial. Além disso, fortalece a disposição

da empresa e dos trabalhadores em aprimorar suas competências.

Para construir uma memória por meio da GC, a gestão deve estar ancorada

na decisão e no comprometimento da alta administração, incluir as iniciativas de

desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura

tecnológica e, essencialmente, em uma cultura organizacional que celebre o trabalho

em conjunto e o compartilhamento.

De acordo com Longo (2014), no atual contexto, o planejamento estratégico

de uma empresa precisa identificar formas de gerenciar o conhecimento tácito e

explícito de suas equipes sob pena de ficar estagnado e perecer. É necessário que

as pessoas adotem em seus cotidianos a gestão do conhecimento, não devendo

ficar a cargo de um único grupo. Para fomentar o conhecimento, tornando-se um

ativo, é fundamental que ele seja reconhecido como célula estrutural da empresa, e

que esta, por sua vez, seja considerada um organismo vivo e em permanente

mutação e aperfeiçoamento.

9

Conforme Zabot (2002) os desafios gerenciais para as empresas da era do

conhecimento são: conseguir acompanhar as mudanças considerando as

perspectivas de estrutura (mudanças necessárias ao estilo gerencial e respeito à

cultura organizacional), pessoas (respeito à intuição, à criatividade e à inovação, à

aprendizagem e compartilhamento de conhecimento e visão dos modelos mentais) e

por fim à tecnologia (redes, técnicas de armazenamento e recuperação de dados e

informações, gerenciamento eletrônico de documentos, sistemas para trabalho em

grupo e outros).

Davenport e Prusak (1999) encontraram nove fatores comuns a todos os

processos bem-sucedidos de gestão do conhecimento: uma cultura orientada para o

conhecimento, infraestrutura técnica e organizacional, apoio da alta gerência,

vinculação ao valor econômico ou setorial, orientação para processos, clareza de

visão e linguagem, elementos motivadores não triviais, algum nível da estrutura do

conhecimento, múltiplos canais para a transferência do conhecimento. Nas empresas

bem-sucedidas a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos, claro que

exigindo um esforço maior de alguns membros, os quais tem a missão de transformar

a gestão do conhecimento num fenômeno corporativo.

2.5 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC), cuja sigla traduzida significa Indicadores

Balanceados de Desempenho, é uma metodologia de gestão que tem como principal

objetivo promover o alinhamento entre o planejamento estratégico e as atividades

que a organização exerce. Ao traduzir a estratégia, as organizações criam um ponto

de referência compreensível para todas as unidades e empregados. (KAPLAN,

2000).

O desenho do mapa estratégico é resultado da tradução da visão relacionado

com a estratégia em termos operacionais possibilitando ter mais clareza e foco no

negócio. Mapa estratégico é a metodologia de medição de desempenho. É

considerado um apontador que indica onde a empresa está, quer chegar e o que

precisa fazer para alcançar seu objetivo conforme Longo (2014).

Reunindo os resultados esperados, os executivos esperam obter o

engajamento dos colaboradores, através de suas competências e conhecimentos

para o alcance dos objetivos de longo prazo. Desta forma, é importante um plano de

10

comunicação entre gestores e equipe para que todos entendam como os processos

da empresa contribuem para seu objetivo. A empresa poderá utilizar-se de diversos

meios para divulgação do BSC como e-mails, palestras, murais e etc para que a

comunicação aconteça para toda a força de trabalho.

De acordo com Longo (2014), o BSC é um instrumento que apresenta uma

visão sistêmica da organização por meio de quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e de aprendizado e crescimento. Em conjunto, estas

perspectivas devem resultar no alcance da missão e visão.

3 METODOLOGIA

“Metodologia científica é o estudo dos princípios e dos métodos de pesquisa”

(LAVILLE, 1999. p. 13) e “Método é derivado do grego methodos, formado por meta,

‘para’, e ‘hodos’, caminho. Poder-se-ia, então, traduzir a palavra por ‘caminho para’

ou, então, ‘prosseguimento’, ‘pesquisa’”. (LAVILLE, 1999. p. 11).

A pesquisa terá sua forma de abordagem qualitativa, a qual não é baseada

em critério numérico para garantir sua representatividade. A abordagem adequada é

aquela que possibilita abranger a totalidade do problema investigado em suas

múltiplas dimensões. (MINAYO, 2001).

Esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, tendo como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais

explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como

objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Embora o

planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos

assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. (GIL, 2002).

O método que será utilizado para este trabalho é o estudo de caso que

consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que

permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível

mediante outros delineamentos já considerados. (GIL, 2002, p. 54).

Como ferramentas para a realização do trabalho serão utilizadas: coleta de

dados, análise de documentos e observação direta.

O processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que o de outras modalidades de pesquisa, pois, utiliza-se sempre mais de uma técnica. Isso constitui um princípio básico que não pode ser descartado.

11

Obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem serprovenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. Dessa maneira é que se torna possível conferir validade ao estudo, evitando que ele fique subordinado à subjetividade do pesquisador. (GIL, 2002, p. 140).

A coleta de dados será proveniente da entrevista com gestores. Para análise

de documentação será avaliado o mapa estratégico e BSC e como observação

direta será considerado o relato da aluna que é colaboradora da organização e

participante do programa de gestão do conhecimento da indústria analisada.

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

4.1 Programa de Gestão do Conhecimento

A organização petroquímica localizada no Pólo Petroquímico de Triunfo no

Rio Grande do Sul, possui um programa de gestão do conhecimento que possibilita

oferecer meios para o desenvolvimento dos colaboradores incentivando

principalmente a formação interna. O programa prioriza capacitações com instrutores

internos que possuam expertise em um determinado tema ou que apresentam a

possibilidade de se aprofundar no tema proposto para compartilharem o seu

conhecimento. O segmento petroquímico não encontra mão-de-obra qualificada no

mercado e os profissionais que atuam neste ramo necessitam de uma extensa

formação para sua qualificação. Dentro deste contexto, a organização aproveita o

conhecimento dos profissionais mais experientes para promover o desenvolvimento

dos seus colaboradores.

Em síntese, o programa de gestão do conhecimento tem como objetivos

manter a memória organizacional para fontes de consultas técnicas, fomentar a

geração de novos conhecimentos e promover a valorização dos profissionais através

da multiplicação do conhecimento.

12

Figura 1 – Modelo do programa de gestão do conhecimento implantado

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Para o desdobramento das ações do programa de gestão do conhecimento,

criou-se um comitê responsável composto por equipe multidisciplinar com

profissionais das áreas de Recursos Humanos, Operação, Manutenção, Demanda e

Segurança Industrial com papéis e responsabilidades definidos.

Figura 2 – Papéis e responsabilidades dos membros do Comitê

Fonte: Dados fornecidos pela organização, 2017.

A organização possui outros comitês neste mesmo modelo que tratam de

13

temas relacionados ao meio-ambiente, qualidade, segurança operacional, etc. Cada

comitê elabora um plano de ação específico revisado anualmente.

O gráfico abaixo apresenta o percentual de ações realizadas desde a

implantação do programa de gestão do conhecimento demonstrando a expressiva

contribuição dos instrutores internos para o sucesso do programa.

Figura 3 – Treinamentos realizados dentro do programa de

gestão do conhecimento no período de 2002-2016

Fonte: Dados informados pela organização, 2016.

O vasto tempo de empresa dos colaboradores da organização possibilita a

organização aproveitar o capital intelectual interno para a elaboração de

treinamentos específicos pelos profissionais experientes.

Figura 4 – Tempo de empresa dos colaboradores da organização

Fonte: Dados informações pelo RH, 2017.

14

A organização possui um quadro de profissionais com uma cultura que

celebra o trabalho em conjunto e o compartilhamento do conhecimento, fruto do

programa implantado desde 2001.

4.2 Perspectivas do BSC da organização

BSC – Balance Score Card – Triunfo

OBJETIVO ESTRATÉGICO NOME DO INDICADOR

Perspectiva Financeira

Agregar valor ao negócio de forma sustentável EVA (Ferramenta para medir o lucro econômico)

EBITDA (Indicador financeiro que representa quanto uma empresa gera de recursos através de suas atividades operacionais)

Garantir o crescimento da Unidade com rentabilidade

Custo Fixo

Custo Variável

Volume de Vendas

Perspectiva de Mercado

Satisfazer as necessidades dos Clientes Índice de não-conformidade de serviço

Índice de não-conformidade produtos

Perspectiva de Processos Internos

Aprimorar a gestão dos custos fixo, ativos e investimentos, garantindo a integridade das instalações

Indicador de custo

Assegurar a gestão eficiente em custos fixos Custo de manutenção

Custo Manutenção/Produção

Giro do Estoque

Ter excelência na logística interna Custo de Logística

Aumentar continuamente a eficiências dos processos produtivos

Programa de Produção

Índices Técnicos

Fator Operacional

Ter processos e operações seguras, sendo referência em condições de saúde e segurança no trabalho

Número de acidentes

Número de acidentes de processo

Afastamento p/ doença ocupacional

Minimizar impactos ambientais Planejamento Estratégico Ambiental

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Saídas Espontâneas

Pesquisa de Clima Organizacional

Índice de treinamentos realizados

Buscar a efetividade no processo de gestão do conhecimento

Programa Gestão do Conhecimento

Quadro 1 – Balance Score Card

Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2017.

15

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A questão problemática de pesquisa procurou responder como o processo de

gestão do conhecimento na Indústria Petroquímica contribui para o atingimento dos

objetivos estratégicos da Organização. Por meio de coleta de dados, análise de

documentos e observações constatou-se que a indústria, por intermédio do comitê

de gestão do conhecimento, adota uma cultura orientada para o desenvolvimento

das pessoas estimulando internamente uma condição favorável à construção e a

disseminação do conhecimento. Conforme apresentado no referencial teórico,

aceitar o fato que o conhecimento é vital para o sucesso da empresa favorece a

criação de uma cultura propicia ao conhecimento.

O conhecimento como processo de criação, aprendizagem, análise e

renovação de ideias tem uma proposta de geração de valor. Dentro deste contexto,

a organização desenvolveu internamente processos para criar, disponibilizar e

compartilhar o conhecimento em rede, utilizando diretório acessível a todos os

colaboradores, que, consequentemente proporciona vantagem competitiva através

do enriquecimento do capital intelectual.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65), “o conhecimento tácito é

pessoal, específico ao contexto e assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o

conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem

formal e sistemática. No ramo petroquímico, se faz necessário transformar o

conhecimento tácito em explícito devido a necessidade de qualificação de mão de

obra para substituição de profissionais, principalmente pelo motivo de

aposentadorias. Consegue-se atender este objetivo somente com o

compartilhamento do conhecimento interno perante a escassez de instrutores com

know-how no mercado.A organização desenvolveu um processo de organização de

comitês, não apenas para a gestão do conhecimento, mas, para outros temas

possibilitando que todos os colaboradores se desenvolvam e tenham acesso as

informações simultaneamente. De acordo com Longo (2014), Ba trata-se de um

espaço compartilhado que serve de base para a criação de conhecimento podendo

ser um espaço físico, virtual, mental ou uma combinação destes conforme cita

Longo. Na organização, este espaço “virtual” tem como responsabilidade promover

ações para o programa de gestão do conhecimento com o apoio de cada gestor ou

membro de sua equipe que ele delegar.

16

O desenho do mapa estratégico é resultado da tradução da visão relacionado

com a estratégia em termos operacionais possibilitando ter mais clareza e foco no

negócio. Mapa estratégico é a metodologia de medição de desempenho. É

considerado um apontador que indica onde a empresa está, quer chegar e o que

precisa fazer para alcançar seu objetivo conforme Longo (2014). Ao traduzir a

estratégia, as organizações criam um ponto de referência compreensível para todas

as unidades e empregados (KAPLAN, 2000). O Balanced Scorecard associado a

gestão do conhecimento é uma ferramenta que agrega valor a empresa. Transforma

valores intangíveis como conhecimento organizacional em retorno financeiro para a

organização. Observa-se também o nível de sinergia entre a gestão do

conhecimento e o BSC através da perspectiva de mercado e processos internos

possibilitando aos indivíduos condições para que aprendam e retenham o

conhecimento transformando e promovendo mudanças, cita o gerente da área de

manutenção da organização.

De acordo com o gerente de produção da organização, para que os objetivos

estratégicos tenham efetividade, estes devem ser permeados pela organização e

fazerem sentido para as pessoas. O programa de gestão do conhecimento

disponibiliza para o capital humano da unidade alavancas na busca, entendimento e

aplicabilidade do conhecimento. Neste sentido a gestão do conhecimento permite

que a unidade tenha uma vertente voltada para o aprimoramento das técnicas e

talentos em busca das melhores práticas, centrando nas pessoas a estratégia. Este

aprimoramento faz com que a tradução dos objetivos estratégicos tenha um

alinhamento com toda a organização.

Mediante análise do BSC da organização no âmbito da perspectiva financeira,

percebe-se que o objetivo de garantir o crescimento da unidade com rentabilidade,

tem ganhos através da divulgação dos custos fixos e variáveis na unidade e

acompanhamento no volume de vendas no mercado externo e interno. Através desta

informação repassada nas reuniões de gestão e desdobrada para as equipes, todos

os colaboradores tem a possibilidade de entender e contribuir para a redução de

custos. Profissionais envolvidos com a produção, entendem que um pequeno erro

poderá acarretar redução na capacidade produtiva e impactar no volume de vendas.

O atingimento a perspectiva de mercado fica evidente quando a organização

é reconhecida e premiada como melhor fornecedor da categoria pelos seus clientes.

Conforme pesquisa realizada (Marketshare), relacionada a fabricação do principal

17

produto de Triunfo (Metiletilcetona), 84% de vendas no mercado brasileiro são

realizadas pela indústria estudada, na sequência a China tem 8% do mercado

brasileiro e a África do Sul detem 3% do mercado, o que demonstra a fatia de

mercado que a organização conquistou. (Fonte pesquisa interna da Indústria

petroquímica – Out/2016)

Em relação a perspectiva de processos internos, realiza-se em média 16

ações de treinamento/ano relacionadas a segurança industrial com o objetivo de

manter processos e operações seguras, buscando ser referência em condições de

saúde e segurança no trabalho, evitando acidentes de trabalho e minimizando

acidentes de processo. Com o intuito de atender o objetivo estratégico de minimizar

impactos ambientais, são realizadas uma média de 5 capacitações/ano referente a

coleta seletiva e descarte de resíduos priorizando os instrutores internos para

multiplicação do conhecimento.

Mediante análise do BSC da organização, no âmbito da perspectiva de

aprendizado e crescimento, a organização tem como objetivo estratégico buscar a

efetividade no processo de gestão do conhecimento, sendo que um dos indicadores

analisados se refere ao número de treinamentos programados/realizados. O

Coordenador de demanda responsável pela análise de custos e indicadores do BSC

relata a importância de entendermos o BSC como uma pirâmide em que a

perspectiva de maior importância é a que se refere ao aprendizado e crescimento, a

qual está relacionada a gestão do conhecimento. Profissionais preparados geram

processos internos adequados, a organização atende a perspectiva de mercado e os

resultados reflexem positivamente na perspectiva financeira.

Para atender as perspectivas do BSC, é fundamental que se tenha um

alinhamento com os objetivos traçados traduzidos através de planos de ação

estruturados e devidamente comunicados. Uma vez que a gestão do conhecimento

está alinhada com os objetivos operacionais e estratégicos, temos na sua essência a

construção da habilidade em aplicar as ferramentas que buscam o atingimento dos

objetivos, cita o gerente de produção.

18

Figura 5 – Análise do objetivo geral e objetivos específicos deste estudo

Fonte: Elaborador pelo próprio autor, 2017.

6 CONCLUSÃO

O tema gestão do conhecimento é um recurso estrategicamente relevante e

apresenta desafios em busca da excelência e da inovação. Observou-se claramente

na organização, o comprometimento da alta administração direcionado a gestão do

conhecimento com o propósito de incluir continuadamente iniciativas de

desenvolvimento que propiciem a aprendizagem organizacional.

As ações de gestão do conhecimento na indústria petroquímica contribuem

para o atingimento dos objetivos estratégicos mediante as ações citadas na

apresentação dos dados. A organização possibilita que todos os colaboradores

conheçam os indicadores estratégicos e entendam qual o seu papel para o alcance

dos objetivos.

Entende-se que o objetivo geral e objetivos específicos propostos neste artigo

foram atingidos, porém, é fato que a organização busca desenvolver-se

continuadamente analisando os processos de outras organizações, propondo

melhores práticas e realizando melhorias através dos comitês multidisciplinares de

trabalho.

19

MANAGEMENT OF KNOWLEDGE IN THE PETROCHEMICAL INDUSTRY:

ANALYSIS OF THE CONTRIBUTION TO THE STRATEGY OF THE

ORGANIZATION

ABSTRACT

Knowledge management is an integral part of business strategy through practices

that provide organizational development. The Balanced Scorecard (BSC), a tool used

by the organization where this study was carried out, is a management methodology

that aims to promote the alignment between the strategic planning and the activities

that the organization performs at all organizational levels. According to Longo (2014),

an organization's strategic planning must identify ways to manage tacit and explicit

knowledge as a way of tracking global change. This research is characterized as

exploratory with a qualitative approach and its general objective is to identify how the

actions of knowledge management in the petrochemical industry contribute to the

achievement of the strategic objectives facing the current competitive market. As

specific objectives, this article seeks to correlate the actions of the knowledge

management program with the perspectives of the strategic map and to analyze if the

BSC indicator related to the knowledge management program shows the attendance

to the perspectives proposed in the strategic map regarding learning and growth. It is

concluded that the systematized processes of knowledge management enable

employees to feel responsible for their development and consequently contribute to

the achievement of the strategic objectives.

Keywords: Management. Knowledge. Strategy.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2001. DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. FIDELIS, Gilson José. Treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreira:

20

uma abordagem na educação corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo : Atlas, 2002. KAPLAN, R. S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. LAVILLE, Christian; DIONNE, Jean. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 1999. LONGO, Rose et al. Gestão do conhecimento: a mudança de paradigmas empresariais no século XXI. São Paulo: Senac, 2014. MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 18. ed. Petropólis: Vozes, 2001. MURRAY, Bruce A. A revolução total dos processos: estratégias para maximizar o valor do cliente. São Paulo: Nobel, 1996.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1999. WRIGHT, Peter; KROLL, J. Mark; PARNEL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas: 2000.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZABOT, João Batista M.; SILVA; L. C. Mello. Gestão do Conhecimento: aprendizagem e tecnologia construindo a inteligência competitiva. São Paulo: Atlas, 2002.