4 gestão do conhecimento -...

Cristiano Trindade de Angelis

Revista do Serviço Público Brasília 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 137

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Gestão do Conhecimentono setor público: um estudo decaso por meio do método OKA


Introdução

A SPU faz a gestão do patrimônio imobiliário da União e direciona seus

esforços para o atendimento dos interesses públicos e sociais, por meio de uma

política de utilização ordenada das áreas pertencentes à União. A SPU conta

com aproximadamente metade de todos os servidores do Ministério do Planeja-

mento espalhados em um órgão central e 27 superintendências do Patrimônio

da União nos estados e no Distrito Federal.

Desde 2008, a SPU está passando por uma mudança na sua arquitetura

organizacional em busca de uma gestão por processos colaborativa.

Quando se tem uma gestão por processos bem definida – que diz respeito à

estrutura da organização –, é compreensível que a gestão de processos – mudança

contínua em busca da excelência em processos – seja facilitada e a organização

seja mais receptiva à Gestão do Conhecimento (GC) e a melhores práticas que

desenvolvam a organização.

Gestão do Conhecimento no setor público: um estudo de caso por meio do método OKA

Revista do Serviço Público Brasília 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011138

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A SPU avançou nessa direção em2009, disponibilizando a primeira ferra-menta de gestão do conhecimento: o PortalColaborativo. Também está com váriosprocessos em andamento, como o Sistemade Inteligência de Negócios (BusinessIntelligence – BI), para apoiar a tomadade decisões.

Entretanto, faz-se necessário tratar esseconhecimento gerado na SPU e formularum plano estratégico de GC, o qual neces-sariamente passa por uma compreensãoda realidade da organização e por umaanálise das iniciativas a serem executadas.

O método OKA dá suporte à elabora-ção de um plano de gestão do conhecimentoporque aponta um bom diagnóstico dasituação da organização em termos de GC,e a política de gestão do conhecimentoestabelece uma visão de futuro, um elo paragarantir a continuidade desse método naadministração pública.

Fresneda et al. (2008 ) vão ao encon-tro disso quando afirmam que:

“O método OKA é um instrumentode diagnóstico e de apoio na elabo-ração do plano de GC para as organi-zações públicas. O método OKAtem-se demonstrado de grande utili-dade para ambas as funções, assimcomo gerador de produto indireto, aeducação dos servidores em GC,informando-os sobre o que é GC ede sua importância e benefícios paraas organizações públicas” (FRESNEDA

et al., 2008).

Além desta introdução e das conside-rações finais, este artigo apresenta mais seteitens temáticos: a parte 2 destaca a necessi-dade da gestão do conhecimento no setorpúblico; a parte 3 demonstra o porquê daescolha do método OKA para fazer um

diagnóstico da GC na SPU, bem como oscasos de aplicação do método em organi-zações brasileiras; a parte 4 discorre sobrea importância de uma política de gestãodo conhecimento; a parte 5 apresenta osprincipais referenciais teóricos; a parte 6apresenta a metodologia utilizada paraaplicação do questionário OKA; a parte 7destaca os dois portais da SPU: o PortalColaborativo¹ e o Portal Público²; a parte 8apresenta os resultados da aplicação doquestionário baseado no Método OKA.Por fim, são apresentadas as referênciasbibliográficas a que se recorreu paraembasar o artigo.

A necessidade da gestão doconhecimento no setor público

Por que a administração pública deveenvolver-se com GC hoje em dia? Emprimeiro lugar, as organizações estãoenfrentando ambientes diversos e turbu-lentos que exigem alta capacidade deadaptação e resolução de problemas, a fimde atender às maiores e diversas necessi-dades dos cidadãos. Em segundo lugar,com a revolução das TIC e a consolidaçãodo fato de que o conhecimento é o insumoestratégico da produção na Economia doConhecimento, as competências daspessoas envolvidas na formulação eimplementação de políticas públicas devemser tratadas com a devidas ferramentas emetodologias. Em terceiro lugar, aexigência da sociedade por serviços dequalidade e transparência na aplicação dosrecursos tornou-se essencial para a adminis-tração pública que busca novos modelospara modernizar a sua gestão.

De fato, conformidade e desempenho(modelo clássico) e as melhorias trazidaspela Reforma de 1995 – em busca daadministração pública gerencial, em que há



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flexibilidade, ênfase em resultados, foco nocliente e controle social – não sãosuficientes para que os governos lidem comquestões complexas. Na nova economiaem que vivemos – a economia do conheci-mento – a resposta para os cidadãosdepende cada vez mais da capacidade dosadministradores de absorver o que estáacontecendo no ambiente e de agir sobreo conhecimento gerado corretamente.Nesse contexto, o papel das administraçõespúblicas no século XXI se estende para aconstrução da resiliência com os cidadãose outras organizações. É preciso construira capacidade coletiva para aprender e seadaptar ao ambiente em constantemudança. Como o ambiente está crescendoem complexidade e volatilidade. É neces-sário que as organizações aprendam osuficiente sobre as condições atuais e futurasdo meio ambiente e usem esse conheci-mento para mudar seu próprio compor-tamento de forma adequada (CHOO,1995).A lei de Ashby (1952) afirma que quantomaior a complexidade e incerteza, maiora quantidade de informação significativaque precisa ser processada, incorporandoatividades de aprendizagem e gestão doconhecimento. A incerteza é oriunda deuma falta de compreensão do ambiente,um gap de sentido, uma construção limitadasobre o processo de busca de informaçõesgerada por uma baixa capacidade deresolução de problemas (inteligência) e deadaptação (resiliência) às crises políticas,econômicas e sociais.

Em ambientes cada vez mais incertos,dinâmicos e complexos, torna-se cada vezmais importante para a administraçãopública utilizar ferramentas mais modernasde gestão, como a gestão do conheci-mento. Embora se saiba que as mudançasna gestão são mais difíceis de seremimplementadas no setor público e a

pressão da competitividade e os incentivospara reduzir os custos são tradicionalmentemenos importantes em comparação como setor privado, a falta de estudos sobregestão do conhecimento no setor públicoé um paradoxo. A OCDE (2003), em umapesquisa intitulada “Práticas de GC nosministérios/departamentos/agências dogoverno central nos países membros daOCDE”, chegou às seguintes conclusões:

• O conhecimento tornou-se fatordeterminante de competitividade para osetor público. Órgãos públicos cada vezmais competem uns com os outros parao uso intensivo de conhecimento.

• As empresas privadas produtoras debens e serviços, que estão cada vez maisintensivas em capital intangível, competemdiretamente com os bens e serviços

“Em ambientescada vez maisincertos, dinâmicose complexos, torna-se cada vez maisimportante para aadministraçãopública utilizarferramentas maismodernas de gestão,como a gestão doconhecimento.”



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tradicionalmente produzidos pelo setorpúblico.

• Envelhecimento de funcionários evolume mais rápido de negócios tambémcriam novos desafios para a preservaçãoda memória institucional e a formação denovos funcionários.

• Cada vez mais os cidadãos exigemque os governos estejam cientes doconhecimento recém-criado, o qual é rapi-damente produzido por um número cadavez maior de atores.

• Metas de políticas públicas (p. ex.:combate à exclusão) tornaram-se maisambiciosas e complexas do que antes.

Nesse mesmo estudo, a OCDEchegou à conclusão de que o melhor meiopara ter sucesso na implementação depráticas de GC é adotar alterações duráveisde comportamento que traduzam umaatmosfera de confiança e espírito deequipe, tudo assentado num ambienteorganizacional e cultural relativamenteestável. Para conseguir isso, as liderançasprecisam atribuir valor elevado para aaprendizagem.

A gestão do conhecimento e ométodo OKA

Para Filho (2000), conhecimento é umconjunto formado por experiências,valores, informação e criatividade aplicadae gestão do conhecimento é uma coleçãode processos que governa a criação,disseminação e utilização do conhecimentopara atingir plenamente os objetivos daorganização. Sveiby (2001) entende o con-ceito de GC como a fusão entre ogerenciamento da informação, alavancadocom sistemas de informação, e o gerencia-mento de pessoas, envolvendo o aprendi-zado e o gerenciamento das competênciasindividuais.

O Comitê Executivo do GovernoEletrônico (Cege) entende a GC como:

Um conjunto de processos sistema-tizados, articulados e intencionais, ca-pazes de incrementar a habilidade dosgestores públicos em criar, coletar,organizar, transferir e compartilhar in-formações e conhecimentos estratégi-cos que podem servir para a tomadade decisões, para a gestão de políticaspúblicas e para inclusão do cidadãocomo produtor de conhecimento co-letivo. (BRASIL, 2004).

Para introduzir e sustentar as práticasde gestão do conhecimento nas organi-zações, Wiig (2000) sugere uma sequênciade dezesseis estágios, que são blocosconstrutivos da GC. Nem todos essesestágios necessitam ser executados e nemmesmo executados na ordem recomen-dada; contudo, o segundo estágio denomi-nado “Pesquisar e elaborar um mapapanorâmico do conhecimento” identificaa natureza, as forças e as fraquezas dosativos de conhecimentos da organizaçãodiagnosticada.

Wiig (2000) considera que esse mapacom a situação do conhecimento é funda-mental para o planejamento das estratégiasde GC e priorização dos projetos e ativi-dades, bem como para a identificação dasnecessidades e oportunidades específicasde GC para a organização. De acordo como autor, o maior benefício desse diagnós-tico é a geração de uma lista de iniciativaspotenciais de GC, ou seja, um plano deatividades a serem implementadas (WIIG,2000).

As ferramentas The KnowledgeManagement Assessment Tool (KMAT),Diagnóstico da Gestão do Conhecimento(DGC) e Organizational KnowledgeAssessment (OKA) apresentam caracterís-



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ticas comuns, ou seja, o método deavaliação é não financeiro, e possuem focoem benchmarking. Os métodos com focoem benchmarking aplicam-se para avaliar osprocessos de gestão do conhecimento deuma organização e permitem fazeravaliações de forma comparativa comoutras empresas, ou mesmo entre áreas ougrupos de uma mesma organização.

Apesar dos métodos KMAT e DGCcompararem atividades de GC interna-mente e externamente e possuíremmétodos para rápida avaliação da práticacorrente, eles não medem o conhecimentoverdadeiro da organização. O KMAT temcomo seções: cria, identifica, coleciona,adapta, organiza, aplica, compartilha;enquanto o DGC apresenta as seguintes:obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie,construa e mantenha, descarte. Já o métodoOKA, muito mais completo e eficiente, estáapoiado em três perspectivas básicas:pessoas, processos e sistemas, com cada uma

delas caracterizadas por uma série de 14“dimensões do conhecimento” que consti-tuem o elemento-chave da ferramenta.

Essas dimensões do método OKAincorporam uma série de métricas(conforme Figura 1) , escolhidas comoresultado de entrevistas e pesquisa na áreade gestão do conhecimento e da experi-ência derivada do Banco Mundial.

Em relação à dimensão Pessoas, aanálise considera os elementos: cultura eincentivos, criação e identificação de conheci-mento, compartilhamento de conhecimento,comunidades de prática e aprendizado. Nadimensão Processos consideram-se oselementos: liderança e estratégia, fluxos deconhecimento, alinhamento, operaciona-lização do conhecimento, métricas e moni-toramento. No que diz respeito a Sistemas,são abordados os elementos: programasde gestão do conhecimento, gerência deconteúdos de conhecimento, acesso aoconhecimento e tecnologia.

Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006a

Figura 1: “Dimensões do conhecimento” do método OKA.



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Espera-se do diagrama gerado pelométodo OKA, o qual demonstra visãogeral e integrada da situação da GC naorganização, os seguintes resultados: enten-dimento da situação da GC, estabeleci-mento de estratégias na priorização dosprojetos e atividades, bem como na identi-ficação de necessidades e oportunidadesespecíficas no contexto da GC.

Entretanto, o método OKA possuialguns fatores dificultadores apontados porPapa(2008), como: falta de glossário determos técnicos, tamanho do questionário,elaboração e execução do projeto deexecução do OKA, educação dos envol-vidos no projeto, falta de uma versãoWEB, debilidade de marketing do método,dificuldade na formação da equipe decoordenadores, e poucos artigos publi-cados no Brasil sobre o método.

O diagnóstico da gestão do conheci-mento foi realizado por meio do métodoOKA em diversas organizações, tais como:Ministério da Agricultura, Câmara dosDeputados, Embrapa, Banco Do Brasil,CEF, Eletronorte, e Chest. Atualmente onúmero de organizações internacionais queutilizaram o método OKA é de 207.Dessas organizações, 68% são da áreagovernamental.

Botelho (2008) afirma que, após a apli-cação do método OKA na Câmara dosDeputados, foi possível visualizar com maisclareza quais os pontos fortes e os fracosda casa para continuidade da implantaçãode um programa de gestão do conheci-mento; e afirma que tal iniciativa deveriaestar vinculada à inserção da GC nosprocessos de trabalho da organização,como forma de dar suporte à gestão deprocessos, à gestão de projetos e à gestãoestratégica.

Contudo, a falta de um plano de gestãodo conhecimento para servir de base ao

programa de GC da Câmara dos Depu-tados torna as ações em GC descoorde-nadas, segundo Botelho (2008).

Importância de uma política degestão do conhecimento para a SPU

Não existe uma gestão da memóriaorganizacional, tanto administrativa quantotécnica, na SPU. Esta possui quadro efetivode servidores, mas quando o funcionáriose desliga da organização, há o risco deque todo o conhecimento gerado por ele,enquanto colaborador, se perca por faltade registro prévio desse conhecimento.

Há também a questão do tempo paralocalizar um documento, criá-lo, ou obtê-lo novamente; ou seja, há o custo de nãose encontrar a informação necessária, decuja existência se tem conhecimento, e orisco da dilatação do prazo para aconclusão das tarefas que dependemdaquela informação, bem como o riscode implicações de ordem fiscal, legal eeconômica, pela impossibilidade derecuperar determinadas informações.

Outros problemas merecem serdestacados: existência de grande massa deinformações estratégicas não tratadas enão disseminadas aos tomadores de de-cisões; insuficiente colaboração intraorga-nizacional e interorganizacional (entreministérios e/ou instituições públicasfederais); competências individuais ecoletivas não exploradas; baixa utilizaçãode trabalho em grupo, colaborativo evirtual; dificuldade de localizar especia-listas; ausência de mecanismos de compar-tilhamento de informações e conheci-mento; falta de incentivos e mecanismosinstitucionais para compartilhamento etransferência de conhecimento; dificul-dade de se promover o aprendizadocoletivo, constituindo-se em barreira à



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capacidade de criação e inovação; neces-sidade de dotar a alta gerência deferramentas de trabalho, de comunicaçãovirtual e de informações estratégicas emtempo real.

Em pesquisa realizada com servidorespúblicos federais, Fresneda & Goulart(2006) fizeram uma identificação dosproblemas mais relevantes provocadospela ausência de gestão do conhecimentonas organizações públicas.

Todos esses desafios revelam a im-portância de dotar a SPU de uma Políticade Gestão do Conhecimento (PGC) con-sistente para viabilizar a implementaçãode ferramentas que possam reduzir acomplexidade da criação ecompartilhamento do conhecimento naorganização.

Um dos benefícios esperados de umaPGC é o aumento na qualidade dosprocessos. Sem dúvida, identificar epropagar as melhores práticas referentes àmelhoria de qualidade nos processosorganizacionais têm se revelado um grandebenefício da adoção da gestão doconhecimento.

Firestone e McElroy ( 2005) deixambem clara a ideia de que a GC não gerencia,cria ou integra diretamente a maioria dosresultados de conhecimento de uma organi-zação, mas apenas impacta os processosde conhecimento, que por sua vez vão ter

seus resultados executados pelos agentesenvolvidos nos processos operacionais,impactando assim os resultados alcançados.

A internalização dos processos deconhecimento na organização gera osseguintes resultados:

1) Os processos organizacionais essen-ciais tornaram-se líderes na aplicação dagestão do conhecimento.

2) Princípios de GC são consideradosnos incentivos e avaliações pessoais.

3) A aplicação dos componentes deGC é disseminada em grande escala nosprodutos e serviços da organização.

4) O conhecimento de feedback providopelos clientes é incorporado nos processosda organização.

5) Lições aprendidas são intro-duzidas sistematicamente em novosprodutos, serviços, projetos e outrasatividades.

6) Comunidades de Prática sãoapoiadas pela organização e usadas parafomentar a criação e o compartilhamentode conhecimentos.

7) A organização possui ferramentasde TI para, sistematicamente, capturar edisseminar conhecimento.

8) Clara melhoria no comportamentodos servidores em relação ao comparti-lhamento de conhecimentos e nas caracte-rísticas da organização que podem facilitarou dificultar o trabalho.

Problemas identificados pela ausência de GC % IdentificaçõesExistência de grande massa de informações estratégicas não tratadas 81%e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentaisCompetências individuais e coletivas não exploradas 81%Insuficiente colaboração intraorganizacional 50%Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em 43%uma barreira à capacidade de criação e inovação



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Principais referenciais teóricos

As vantagens da avaliação e do diag-nóstico da GC para Fonseca (2006a),Hanleye Malafsky (2004), Kaplan e Norton( 2004), Orr e Persson (2003) e Probst etal. (2002) dizem respeito a fornecer aosadministradores elementos e informaçõespara auxiliar na tomada de decisão, justificarplanos e projetos, possibilitar comparaçõescom situações anteriores dentro e fora daorganização e efetuar o acompanhamentodo planejamento dos assuntos relacionadoscom a gestão do conhecimento.

Segundo Fonseca (2006a), o métodoOKA propõe a realização do diagnósticoda situação da gestão do conhecimento emorganização para:

a) avaliar a capacidade e o nível depreparação de uma organização nautilização de seus ativos de intelectuais;

b) ser usado como passo inicial paraproduzir um plano de implantação de GCnas organizações ou para avaliação deprogramas específicos de GC;

c) construção de um entendimentoorganizacional por meio de consenso;

d) conscientização proporcionadaspelos elementos e dimensões do modelo;

e) realização de comparações deresultados (benchmarking) entre unidadesda mesma organização ou organizaçõesdiferentes.

Em uma de suas conclusões, napesquisa realizada sobre gestão do conheci-mento na administração pública em 2005,Batista et al. (2005) escreveram:

“Priorizar Gestão do Conhecimentoé desafio para a maioria dos órgãosda administração direta. A maioriadisse que o assunto é uma das cincomaiores prioridades. A maior parte dasinstituições se ressente da ausência de

estratégia ou políticas de GC. Partepequena das organizações respondeuque contam com estratégia na área”(BATISTA et al., 2005).

A conclusão de Batista et al. (2005)corrobora com o entendimento deFresneda e Gonçalves (2007), de que apartir de um diagnóstico inicial elaboradopelo método OKA e da análise do dadoscoletados seja possível cobrir essa lacunaapontada na pesquisa, isto é, definir asestratégias de GC para a organização.

O Comitê Técnico de Gestão doConhecimento e Informação Estratégica(CT-GCIE), do Comitê Executivo doGoverno Eletrônico (Cege), adotou ométodo OKA como ferramenta a serutilizada pelas organizações públicas federaisno diagnóstico da situação da GC e para ofornecimento de subsídios na elaboração deum plano de GC para essas organizações.

O modelo OKA foi escolhido paraestudo desta pesquisa, junto à SPU, emfunção de outras condicionantes a saber:

a) Para Fresneda e Gonçalves (2007),como a maioria das organizações da admi-nistração pública federal (APF) não possuiplano de GC e necessita de instrumentopara sua elaboração, os autores entendemque o método OKA é um instrumento útile adequado para efetuar um diagnósticoinicial em uma organização da APF e, apartir da análise dos dados coletados pelaaplicação do método OKA, estabelecer asestratégias e as ações de execução, ou seja,elaborar o plano de GC da organização;

b) Batista et al. (2005) recomendam apromoção da cooperação entre empresasestatais e órgãos e entidades da administra-ção direta, com o objetivo de disseminarpráticas de gestão. Essa cooperação pode serfacilitada a partir de diagnósticos semelhantes,gerados pelo mesmo método de avaliação;



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c) O diagrama gerado pelo métodoOKA demonstra a situação da GC naorganização e esse diagnóstico, para Wiig(2000), pode ser utilizado para inúmerospropósitos: entendimento da situação daGC, estabelecimento de estratégias napriorização dos projetos e atividades, bemcomo na identificação de necessidades eoportunidades específicas no contexto dagestão do conhecimento;

d) A possibilidade de repetir o diag-nóstico da situação da GC, utilizando ométodo OKA, e poder comparar o resul-tado atual com resultados anteriores, é umfator importantíssimo; pois, para Sveiby(1998), uma avaliação nada significa se nãofor comparada a algum tipo de referencial:a outra organização ou a situaçõesanteriores.

A gestão do conhecimento é antes detudo o reconhecimento de que a informa-ção e o conhecimento são ativos corpo-rativos valiosos, que precisam ser devida-mente compreendidos e gerenciados pormeio de ferramentas apropriadas.

Carvalho (2003) propõe uma classifi-cação para as ferramentas de GC, com-posta pelas seguintes categorias: intranets,gerenciamento eletrônico de documentos(GED), groupware, workflow, bases inteli-gentes de conhecimento, business intelligence,mapas de conhecimento, ferramentas deapoio à inovação, sistemas de inteligênciacompetitiva e portais corporativos.

Segundo pesquisa realizada porGoulart (2007), na categoria de práticasrelacionadas à base tecnológica e funcionalde suporte à gestão do conhecimento,percebe-se que a de maior grau de implan-tação são os portais. Isso está ligado ànecessidade de compartilhamento e disse-minação de conhecimentos. As três práticasque se seguem em graus de implantação(sistemas de workflow, gestão de conteúdos

e gestão eletrônica de documentos)evidenciam a necessidade de organizar eimprimir agilidade aos processos internosdas organizações do governo federal.

Batista et al. (2005) definem as ferra-mentas de colaboração (p. ex.: portais,intranets e extranets) como: portal ououtros sistemas informatizados que captu-ram e difundem conhecimento e expe-riência entre trabalhadores/departamentos.Portal é um espaço web de integração dos

sistemas corporativos, com segurança eprivacidade dos dados; pode constituir-seem verdadeiro ambiente de trabalho erepositório de conhecimento para aorganização e seus colaboradores, propi-ciando acesso a todas as informações e àsaplicações relevantes, e também servircomo plataforma para comunidades deprática, redes de conhecimento e melhores

“Sem dúvida,identificar epropagar asmelhores práticasreferentes àmelhoria dequalidade nosprocessosorganizacionais têmse revelado umgrande benefício daadoção da gestãodo conhecimento.”



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práticas. Nos estágios mais avançados,permite customização e personalização dainterface para cada um dos funcionários.

Metodologia

O questionário baseado no MétodoOKA, e apresentado no Anexo, foi respon-dido por 21 servidores, entre técnicos,gerentes, diretores do órgão central e chefesde serviço da GRPU/SC.

Consultando planilhas fornecidas pelaSecretaria de Recursos Humanos do Minis-tério do Planejamento (SRH/MP),observa-se que, em média, 40% dosservidores da SPU estão em idade ou pró-ximos de aposentar-se, esperando quegratificações sejam incorporadas ao salário.

Procurou-se elaborar um questionáriosimples, breve e direto. As 52 questões,entre as 203 perguntas contidas no questio-nário OKA, foram selecionadas porqueforam consideradas as mais importantes,de acordo com as especificidades do setorpúblico e da SPU, para avaliar a capaci-dade e o nível de preparação de umaorganização em relação à utilização ade-quada de seus ativos intelectuais. Ademais,em estudos anteriores, o tamanho doquestionário foi apresentado como a maiordificuldade para aplicação do método.

O software SysOKA³, versão 1.02,possui as seguintes funcionalidades:cadastramento da organização e dos entre-vistados; coleta das respostas das questõesdo método; exportação e importação derespostas; relatório – gerar gráfico tipo“radar” que tem por objetivo demonstrargraficamente a situação atual da GC daorganização.

Os resultados consolidados dapesquisa, apresentados no item 7, darãosuporte à elaboração de um plano de GCporque apontam um bom diagnóstico da

situação da SPU em termos de gestão doconhecimento.

Os portais da SPU

O Portal Colaborativo da SPU foidisponibilizado dia 11 de fevereiro de2009. É uma ferramenta wiki capaz dedisseminar, compartilhar e armazenarconhecimento. Em abril de 2009, o portalatingiu a marca de 300 usuárioscadastrados. É um fato relevante conside-rando o pequeno intervalo de tempo desua existência.

O Portal Colaborativo da SPU criouuma infraestrutura para o estabelecimentode “comunidades de prática”, objetivandoo compartilhamento de informações eexperiências, o desenvolvimento de canaisde comunicação entre a “linha de frente”,o órgão central da SPU e as gerênciasregionais, além de estreitar os laços derelacionamento profissional. É umambiente de debates e serviços relevantesà gestão do patrimônio da União, além deum repositório de arquivos compar-tilhados. Novos serviços têm sidoagregados ao Portal, como os de chat egerenciamento de fotos, graças aosesforços da Coordenação-Geral deCadastro e Sistemas da SPU (CGCAS) daSPU para a evolução do portal.

A CGCAS vem trabalhando na cons-trução de propostas de melhoria de seuatendimento de TI, de forma a dar maiorrapidez e transparência. Um bom exemplodisso é a disponibilização, no portal, daprestação de contas e da pauta das reuniões.Se alguém achar que algum assunto nãoesta sendo colocado em pauta, pode abrira discussão no portal. Interessante observarque o aprendizado coletivo gerado peloportal está servindo para fazer interpre-tação e discussão de mérito de leis.



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O maior benefício do portal épropiciar a disseminação e compartilha-mento do conhecimento por meio dasmelhores práticas e lições aprendidas.Contudo, a centralização com emprego deinstruções normativas (IN) muito antigase a comunicação por papel contribuírampara o uso de instrumentos diferentes parasituações idênticas. São os principaisgargalos que o portal, aos poucos, estásolucionando.

O Portal Público da SPU deslanchoua partir dos avanços do Portal Colabo-rativo. Além de criar uma comunidadenesse portal e colocar à disposição dosinternautas o Fale Conosco, está criando oFAC (perguntas mais frequentes), umglossário, um espaço para atendimento aopúblico por gerência regional e outro parasugestões de facilidades que poderiam serinseridas no Balcão Virtual. Não obstante,confeccionou o Manual de Procedimentosao Público junto ao Patrimônio da União,para orientar as diversas gerências regionais.

Resultados

Os pontos mais significativos dasrespostas do questionário, por dimensãodo conhecimento, são:

I – Pessoas1) Os servidores ajudam nas mudanças

dos processos organizacionais de umaforma “ad-hoc”.

2) Os servidores são pouco (apenasem algumas áreas da organização) incenti-vados a identificar conhecimentos quepossam beneficiar/melhorar processosoperacionais na organização.

3) A alta gerência é pouco influentesobre a cultura organizacional.

4) Os servidores não compreendemo quanto seu papel contribui para aperformance da organização.

5) A estrutura hierárquica é influentena definição dos padrões de comunicaçãona organização.

6) O grau de receptividade da organi-zação em relação a sugestões dos servidoresé baixo.

7) Os servidores se aconselham commuita frequência com outros servidores,buscando ter acesso a seus conhecimentosou a seu “know-how” tácito.

8) As atividades de GC (criação doconhecimento, armazenamento, dissemi-nação) que concorrem para os objetivosexplícitos da organização são essenciais paraa performance do negócio.

A política de GC deve contemplar acapacitação, principalmente da gerênciamédia da SPU, em conceitos e ferramentasde gestão do conhecimento. A aplicaçãodo método OKA na SPU serviu tambémpara avaliar o grau de conscientização daorganização em relação ao tema. Aconscientização sobre a importância da GCnão é uniforme, mesmo entre os usuáriosdo Portal Colaborativo. Entretanto, algunsprojetos-piloto estão sendo implemen-tados, como é o caso do Portal Temáticoda SPU, Projeto de Gestão Eletrônica deDocumentos (GED), e do Sistema deInteligência de Negócios (BusinessIntelligence – BI).

Um dos fatores que dificultam a im-plantação efetiva da gestão do conheci-mento na SPU é o alinhamento das açõesde GC com seu planejamento estratégico.

II – Processos1) A gerência média é, com pouca

frequência, que normalmente inicia amudança nos processos de negócio daorganização.

2) A organização possui poucosprocessos organizacionais definidos em do-cumentos ou outros formatos para leitura.



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3) A maioria dos servidores não sabeonde buscar informações sobre osprocessos organizacionais – estão emvários documentos espalhados pela organi-zação, i.e., em cada unidade).

4) Os tipos de conhecimentos (internosou externos) que são criados na organizaçãosão: conhecimento de procedimentos(derivados dos procedimentos adminis-trativos), conhecimentos tópicos, conheci-mentos práticos (derivado do know-how daorganização). Os conhecimentos deprocessos, melhores práticas, lições apren-didas, conhecimentos sobre clientes não sãoadequadamente criados e disseminados.

5) A organização possui ritmo demudança lento no que diz respeito àimplementação de melhorias.

6) O grau de importância do conheci-mento ou das informações nos processosde agregação de valor da organização (i.e.,conversão de insumos em resultados) émuito elevado.

7) Alguns dos aspectos da organiza-ção que devem ser ajudados significativa-mente por atividades relativas a conhe-cimento (tais como compartilhamento deconhecimentos e operacionalização doconhecimento) são: satisfação dos clientes,processos operacionais e organizacionais,habilidade para modificar estratégias ouenfoques de resolução de problemas,políticas e procedimentos organizacionais.

8) Não há uma estratégia de GC clara-mente articulada (i. e., escrita) para a organi-zação que não tem métricas de mediçãodo conhecimento.

9) As áreas que devem se beneficiar maisdo programa de gestão do conhecimentoou de atividades de compartilhamentode conhecimentos são: desenvolvimento denovos serviços, desenho de processosorganizacionais e criação de uma estratégiade comunicação com clientes.

10) Um bom programa de GC daorganização ajudaria os servidores a econo-mizar tempo em seu trabalho e osprocessos organizacionais melhorariam sig-nificativamente.

A SPU está em busca de estabeleceruma relação entre a GC e seus objetivosorganizacionais e reconhece que há algunsproblemas culturais e técnicos que precisamser superados para que as práticas de GCsejam parte integrante dos processos indi-viduais e organizacionais.

Segundo os cinco estágios propostospor Gonçalves (2000), num espectro quevai de um modelo puramente funcionalaté o modelo essencialmente baseado emprocessos, a SPU se caracteriza como or-ganização típica da Etapa C. Nesta etapa,embora a organização já tenha identificadoseus processos e melhorado seus processosessenciais, ainda raciocina por funções.Nessas organizações, conforme apontaGonçalves(2000), o poder ainda seconcentra nas unidades verticais, queresistem fortemente à ideia de “horizon-talizar” a gestão.

Contudo, a SPU avança no espectroproposto por Gonçalves (2000) e,gradativamente, passará a operar pormeio de estruturas matriciais e equipesmultifuncionais voltadas aos processos denegócios, que devem ser o meiointegrador dos demais ativos da SPU. Opasso mais importante nessa direção im-plica atribuir a responsabilidade pelo an-damento de cada processo essencial a um“dono do processo”, o que está sendofeito.

IIII – Sistemas1) Comunidades de prática são

apoiadas pela organização e usadas parafomentar a criação e o compartilhamentode conhecimentos.



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2) Os tipos de comunidades deprática que a organização possui são:organizada por tópicos ou assuntos; orga-nizada para resolver problemas específi-cos; e organizada por processos ouatividades organizacionais ou tarefas denegócios.

3) São alguns dos resultados usuaisdas comunidades de prática na organi-zação: conteúdos ou aconselhamentosrelativos a temas operacionais da organi-zação e conteúdos ou aconselhamentosrelativos a produtos/serviços da organi-zação; treinamento (criação ou execução);criação de conteúdos ou base de conheci-mentos; serviços de assistência técnica (helpdesks) ; participação sistemática emrevisões por pares/colegas ou processossimilares; participação sistemática emdecisões de processos organizacionais;conteúdos ou aconselhamentos relativosa temas estratégicos da organização; con-teúdos ou aconselhamentos relativos atemas-nicho; conteúdos ou aconselha-mentos que levem à inovação.

4) Os tipos de conteúdos que osservidores vêm buscando repetidamente:informação estratégica, políticas e procedi-mentos, informação setorial, dadosestatísticos, inteligência de negócios e/oudados de indicadores, pesquisa e desenvol-vimento ou outros trabalhos analíticos,conteúdos sobre clientes, documentosrelativos aos processos organizacionais,informação e estatísticas nacionais,pareceres dados a clientes.

5) O ambiente de software da organi-zação não é adequado às necessidadesorganizacionais porque não permite umanavegação fácil (browsing) para encontrarconhecimentos/conteúdos por parte dosusuários.

As práticas de GC cujo foco central é abase tecnológica e funcional servem de

suporte à gestão do conhecimentoorganizacional, incluindo automação dagestão da informação, aplicativos e ferra-mentas de tecnologia da informação (TI)para captura, difusão e colaboração.(BATISTA, 2005)

A SPU está em busca de melhorar oambiente de software da organização, dandopreferência a ferramentas tecnológicascolaborativas baseadas em software livre. ASPU reconhece que empregar práticas eferramentas de GC traz vários benefícios,sendo que o maior deles é identificar e pro-pagar as melhores práticas referentes àmelhoria de qualidade nos processosorganizacionais.

O foco, segundo Botelho (2008), deveestar no impacto das práticas de gestão deconhecimento sobre o desempenhoorganizacional. É importante ter em mente,

“A gestão doconhecimento é ... oreconhecimento deque a informação eo conhecimentosão ativoscorporativosvaliosos, queprecisam serdevidamentecompreendidos egerenciados pormeio de ferra-mentasapropriadas.”



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entretanto, que existem benefícios nãomensuráveis relacionados às práticas degestão do conhecimento, tais como: infor-mações e conhecimentos obtidos, organi-zados e disseminados por meio de portalcorporativo; contato facilitado entre aspessoas e compartilhamento de infor-mações e conhecimentos mediantecomunidades de prática virtuais.

Considerações finais

Este artigo fez uma revisão de litera-tura sobre o método OKA e avaliou suaaplicação na SPU, justificando sua aplicaçãona elaboração de um plano estrutural deGC. Com os resultados da pesquisa pode-se concluir que o método OKA possibilita:i) levantar a situação da GC por dimensãodo conhecimento; ii) elaborar um planode gestão do conhecimento; iii) ser um

referencial comparativo da situação da GCentre organizações; iv) estabelecer umasistemática de avaliação do progresso daimplantação do plano de gestão doconhecimento.

Em suma, o método OKA mostrou-se ferramenta útil para diagnosticar e avaliara GC nas organizações.

Para estudos futuros sugerem-se osseguintes antídotos para eliminar asfraquezas do método OKA: elaborar umglossário, convidar colegas de outrasorganizações públicas para compartilharexperiências, divulgação de experiências deGC via mecanismos de comunicaçãointerna, divulgar em artigos os resultadosconcretos com a utilização do OKA,mostrar o caráter integrativo da GC emrelação aos demais programas.

(Artigo recebido em maio de 2010. Versão finalem julho de 2011).

Nota

¹ Endereço eletrônico do Portal Colaborativo da SPU www.patrimoniodetodos.planejamento.gov.br

² Endereço eletrônico do Portal Público www.spu.planejamento.gov.br³ O software SysOKA, com a versão completa do questionário e as instruções de

uso, pode ser obtido no endereço eletrônico http://download.tycon.com.br. Informe comousuário: tycon e senha: tycon2007.

Referências bibliográficas

BATISTA, F. Governo que aprende – Gestão do Conhecimento em Organizações do Executivo Federal.Texto para discussão nº 1022. Brasília: IPEA, 2004.

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. Introducing Knowledge management into the enterprise. In: LIEBOWITZ,Jaz. Knowledge management handbook. USA, CRC press LLC, 2000.



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Apêndice

Questionário para iniciar a política de gestão do conhecimento paraadministração pública federal na SPU:

Fonte: Método de Avaliação do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge Assessment –OKA), elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial.

Proponente: Cristiano de Angelis – Analista de Planejamento

Pessoas

1) Qual proporção da força de trabalho da empresa (servidores e consultoresexternos) você estima que possuem funções cuja atividade primária lida com trabalhobaseado em conhecimento, não manual e rotineiro?

1. Menos que 5%2. Igual ou mais que 5% e menos que 25%3. Igual ou mais que 25% e menos que 50%4. Igual ou mais que 50% e menos que 75%5. Igual ou mais que 75% e menos que 85%6. Igual ou mais que 85%

2) Qual dos itens abaixo melhor caracteriza o papel que o servidor comumdesempenha na definição dos processos organizacionais?

1. Eles ajudam nas mudanças dos processos organizacionais de uma forma “ad-hoc”.2. Eles participam nas revisões sistemáticas dos processos organizacionais.3. Eles não participam porque os processos organizacionais são definidos de

cima para baixo.

3) Qual é o nível de influência da alta gerência sobre a cultura organizacional?1. Muito influente2. Influente3. Pouco Influente4. Pouquíssimo influente5. Nada influente



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4) Em geral, você acredita que os servidores compreendem o quanto seu papelcontribui para a performance da empresa?

1. Sim2. Não3. Não sei.

5) Qual é o nível de influência da estrutura hierárquica na definição dos padrões decomunicação na organização?

1. Muito influente2. Influente3. Pouco Influente4. Pouquíssimo influente5. Não é influente.

6) Como você caracteriza a estratégia de comunicação da alta gerência para osservidores?

1. Muito aberta2. Aberta3. Um pouco aberta4. Não existe muita comunicação.5. Fechada

7) Com que frequência a alta gerência se comunica com os servidores?1. Muito alta2. Alta3. Média4. Baixa5. Muito baixa

8) Qual o grau de receptividade que a organização parece ter em relação a sugestõesdos servidores?

1. Muito receptiva2. Receptiva3. Pouco receptiva4. Pouquíssimo receptiva5. Não receptiva.

9) A organização oferece treinamentos específicos visando auxiliar os servidores naadaptação em novas tarefas ou em novas condições de trabalho (treinamento paradesenvolvimento de novas habilidades)?




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10) Os servidores são incentivados a identificar conhecimentos que possambeneficiar/melhorar processos operacionais na organização?

1. Sim2. Um pouco (apenas em algumas áreas da organização)3. Não4. Não sei.

11) Performance é função de vários fatores. Qual das seguintes respostas melhor re-presenta os três elementos que mais influenciam a performance dos servidores?

1. Motivação, ambiente organizacional, habilidades2. Conhecimento, habilidades, competências técnicas3. Especificação do posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos4. Motivação, especificação do posto de trabalho, competências5. Medo, aversão ao risco, resistência a mudanças6. Falta de motivação, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo

Sistemas

1) Como você classifica o nível de comunicação realizado por meio de sistemas“on-line” (tais como mensagens eletrônicas, mensagens instantâneas e espaços virtuaisde trabalho) na organização?

1. Muito alto2. Alto3. Médio4. Baixo5. Muito baixo

2) A organização possui uma arquitetura de informação corporativa?Uma arquitetura de informação corporativa é um sistema esquemático que descreve

os fluxos de informação entre os processos e os sistemas de TI na organização.1. Sim2. Não3. Não sei.

3) Quais dos seguintes mecanismos a organização possui que permitem aos servi-dores compartilharem conhecimento tácito?

1. Discussões eletrônicas2. Salas de “chats”3. Quadros de avisos virtuais4. Espaços virtuais5. Fóruns eletrônicos6. Blogs7. Intranet



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8. Participação dos servidores em eventos presenciais (conferências, seminários,palestras etc)

9. Treinamentos ou oficinas10.Outros.Indicar: ___________________________________________

4) A organização possui registros ou arquivos visando criar uma memória corporativa(i.e., lições e experiências aprendidas pelos membros da equipe)?


5) Qual é a importância da recuperação de informação (de sítios da internet, basesde dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperação eletrônica da infor-mação) para que a maioria dos servidores realize suas tarefas diárias?

1. Muito importante2. Importante3. Pouco importante4. Pouquíssimo importante5. Nada importante

6) A organização utiliza equipes/comitês regularmente para resolver problemas?1. Sim2. Não

7) Quais dos seguintes tipos de equipe existem na organização?1. Comunidades de prática2. Equipes virtuais3. Grupos de trabalho4. Redes de pessoas por processos ou funções5. Equipes centradas nos clientes6. Outras. Especificar: ________________________________________

8) A organização possui comunidades de prática?1. Sim2. Não3. Não sei.

9) Como as comunidades de prática são criadas na organização?1. Por um processo formal dirigido pela gerência2. Por um processo formal iniciado por servidores3. Informalmente por servidores da organização4. Outras. Especificar: ________________________________________5. Não sei.



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10) Que tipos de comunidades de prática a organização possui?1. Organizada por tópicos ou assuntos2. Organizada para resolver problemas específicos3. Organizada por processos ou atividades organizacionais ou tarefas de negócios4. Outros.Indicar. ___________________________________________5. Não sei.6. Nenhuma das anteriores

11) Quantas comunidades de prática distintas e identificáveis a organização possui?Nenhuma1-56-2021-5051-100101 ou mais

12) Alguma das comunidades de prática da organização possui conexões ou interagecom grupos externos?


13) Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prática daorganização?

1. Regras e procedimentos2. Processos de retroalimentação (feedback)3. Listas de membros disponíveis4. Líderes de grupos designados5. Reuniões regulares6. Meios eletrônicos para compartilhamento de informações (espaço virtual na rede,

base de conhecimentos, sítio na internet)7. Outros. Especificar. __________________________________________

14) Quais dos itens abaixo são alguns dos resultados usuais das comunidades deprática na organização?

1. Treinamento (criação ou execução)2. Criação de conteúdos ou base de conhecimentos3. Serviços de assistência técnica (Help Desks)4. Participação sistemática em revisões por pares/colegas ou processos similares5. Participação sistemática em decisões de processos organizacionais6. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas estratégicos da organização7. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organização8. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas nicho



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9. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a produtos/serviços da organização10. Conteúdos ou aconselhamentos que levem à inovação.11. Outros: _________________________________________________

15) Que tipos de conteúdos são administrados pelos sistemas ou repositórios deconteúdos da organização?

1. Informação estratégica2. Políticas e procedimentos3. Informação setorial4. Dados estatísticos5. Inteligência competitiva e/ou dados de indicadores6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos7. Conteúdos relativos aos clientes8. Documentos relativos a processos organizacionais9. Informações e estatísticas nacionais10. Recomendações feitas a clientes11. Informação do tipo avaliativa12.Outras. Especificar. ________________________________________13. A organização não possui sistemas/repositórios de conteúdos.

16) De qual forma mais abrangente a organização organiza conteúdos?1. Organizado por processo2. Por área tópico, tal como arrecadação4. Por projeto ou atividade5. Outro. Especificar: __________________________________________6. Nenhuma das anteriores

17) Qual dos tipos de conteúdos de conhecimento a organização possui?1. Documentos oficiais2. Publicações3. Material publicado na web4. Noticiários, boletins5. Videoconferências, fóruns eletrônicos, discussões eletrônicas6. Novidades knowledge nuggets7. Dados estatísticos8. Dados de sistemas de informação geográficos9. Informações e publicações externas10. Informações de pessoas, diretórios11. Conhecimento sobre processos internos da organização12. Conhecimento sobre parceiros13. Informação do tipo “saber-fazer” (know-how)14. Informações sobre habilidades15. Outro. Indicar: ___________________________________________



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Processos

1) Qual o grau de importância do conhecimento ou das informações nos processosde agregação de valor da organização (i.e., conversão de insumos em resultados)?

1. Muito importante2. Importante3. Pouco importante4. Pouquíssimo importante

5. Não importante

2) Em que medida a organização apoia a interação social que permita ocompartilhamento de conhecimento tácito entre pessoas?

1. Apoia muito.2. Apoia.3. Apoia pouco.4. Apoia pouquíssimo.5. Não apoia.

3) Como a informação ou o conhecimento é disseminado pela organização aosseus servidores?

1. Pela intranet2. Por um sítio público da internet3. Por meio de um boletim (eletrônico ou físico)4. Por meio de reuniões realizadas pela alta gerência5. Por meio de eventos sociais informais6. Por mensagem eletrônica (e-mail)7. Por meio de reuniões de divisão/unidade/departamento8. Alguma outra forma. Indicar: __________________________________9. Não é disseminada.

4) A organização possui um sistema de gestão do conhecimento?Sistema de gestão do conhecimento é o conjunto de práticas distintas e interligadas

visando melhorar o desempenho organizacional por meio de produção, retenção,disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizaçõese na relação dessas com o mundo exterior.


5) Em que grau os sistemas de gestão do conhecimento estão integrados no fluxode trabalho da organização com vistas a criar novos conhecimentos? Exemplos desistemas de GC: Fóruns presenciais/listas de discussão, comunidades de prática, melhorespráticas, benchmarking, memória organizacional, mapeamento do conhecimento, gestão



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por competências, banco de competências organizacionais e individuais, gestão do ca-pital intelectual, portais/intranets/extranets, sistemas de workflow, gestão de conteúdo,gestão eletrônica de documentos.

( ) alto ( ) médio ( ) baixo

6) Quais das seguintes frases melhor descrevem o grau em que os processos deconhecimento são internalizados na organização:

1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se líderes na aplicação dagestão do conhecimento;

2. Princípios de GC são considerados nos incentivos e avaliações pessoais;3. A aplicação dos componentes de GC está disseminada em grande escala nos

produtos e serviços da organização;4. O conhecimento de feedback provido pelos clientes é incorporado nos proces-

sos da organização;5. Lições aprendidas são introduzidas sistematicamente em novos produtos, ser-

viços, projetos e outras atividades;6. Comunidades de prática são apoiadas pela organização e usadas para fomen-

tar a criação e o compartilhamento de conhecimentos7. A organização possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e

disseminar conhecimento;8. Houve clara melhoria no comportamento dos servidores em relação ao

compartilhamento de conhecimentos;9. Os agentes de GC têm conseguido atuar na organização como um todo e

participam dos encontros estratégicos e dos exercícios de planejamento organizacionais;10. Nenhuma das anteriores.

7) Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos) são criados na organi-zação?

Conhecimentos de processosConhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos)Conhecimentos tópicosConhecimentos práticos (derivado do know-how da organização)Melhores práticasLições aprendidasConhecimentos sobre clientesOutro tipo. Indicar: __________________________________________Nenhuma das anteriores

8) Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informações abaixo são capturados porsua organização?

1. Lições aprendidas2. Documentos sobre projetos e produtos3. Mensagens eletrônicas formais4. Listas de especialistas



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5. Resultados de grupos de discussões ou discussões eletrônicas6. Informações sobre clientes7. Dados relativos ao desempenho dos servidores8. Projetos de pesquisa9. Intercâmbio de vídeo ou áudio

Outros. Especificar: ___________________________________________

9) Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento deconhecimentos da organização?

1. Intranet2. Extranet3. Internet4. Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, inteligên-

cia em negócios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), sistemasde gestão de projetos etc.)

5. Arquivos/documentos em uma pasta pública hierarquizada (servidor de ar-quivos ou servidor FTP – Protocolo de Transferência de Arquivos)

6. Unidades de disco em rede (arquivos/documentos armazenados, disponíveispara o público – servidor de arquivos ou servidor FTP)

7. Arquivos pessoais de servidores8. Arquivos de e-mail9. Outros. Especificar: ______________________________________

10) Como o conhecimento implícito/tácito é disseminado?1. Apresentações formais2. Almoços informais3. Reuniões de unidades organizacionais4. Conversas informais entre servidores5. E-mails6. Videoconferências7. Audioconferências8. Telefone9. Revisões de pares (peer review)10. Fóruns11. Conferências12. Programas de mentoring13. Revisões operacionais de qualidade14. Revisões de desempenho formal15. Outras. Especificar. _________________________________________

11) Qual é o nível de efetividade dos sistemas de gestão do conhecimento emconectar as pessoas com os sistemas de informação?

1. Muito efetivo2. Efetivo3. Pouco efetivo



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4. Pouquíssimo efetivo5. Não efetivo.

12) Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explícitos a organização compartilha?1. Melhores práticas e lições aprendidas2. Documentos e publicações institucionais3. Informações sobre especialistas4. Diretório corporativo de pessoas5. Dados de entrevistas e de brainstorming6. Vídeos de eventos e de entrevistas7. Decisões8. Dados de clientes9. Dados de mercado10. Outros. Especificar: ________________________________________

13) Quais são as fontes que a organização utiliza para identificar os conhecimentosque ela deseja coletar?

1. Pesquisa pela internet2. Pesquisa usando bases de informações (interno e externo)3. Da experiência de servidores4. Da experiência de parceiros5. Outras. Especificar. _________________________________________6. Nenhuma das anteriores

14) Quais fontes de informação abaixo são obtidas e usadas nos processos decisóriosda organização?

1. Melhores práticas2. Comparação (benchmarking) com concorrentes3. Feedback de clientes4. Feedback de servidores5. Pesquisa e inteligência competitiva6. Lições aprendidasOutros. Indicar: _____________________________________________

15) Quais tipos de métricas operacionais ou ferramentas de medição a organizaçãousa para determinar o valor do conhecimento organizacional?

1. Balanced Scorecard2. Retorno de Investimento - ROI3. Custo da qualidade4. Pesquisa de satisfação dos clientes5. Pesquisas de satisfação dos servidores6. Um processo sistemático de avaliação de pessoal7. Programa de qualidade total



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8. Processos/funções relativos à auditoria9. Processos/funções de avaliação operacional10. Modelo de Maturidade de Processos (CMM)11. Índice de Capital Humano12. Revisões de manutenção (de qualquer tipo)13. Outros. Indicar: __________________________________________14. A organização não tem/ ou não usa métricas de medição do conhecimento.

16) Quais são alguns dos aspectos da organização que devem ser ajustados signifi-cativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento deconhecimentos e operacionalização do conhecimento)?

1. Satisfação dos clientes2. Processos operacionais organizacionais3. Produtividade organizacional4. Habilidade para modificar estratégias ou enfoques de resolução de problemas5. Políticas e procedimentos organizacionais6. Outros. Especifique: ________________________________________

17) Há uma estratégia de GC claramente articulada (i.e., escrita) para a organização?1. Sim2. Não3. Não sei.

18) Como você caracterizaria a liderança das atividades de gestão do conhecimentona organização?

1. Realizada basicamente pelo nível da alta gerência2. Balanceada entre a alta gerência e as gerências médias e inferiores3. Realizada basicamente pelos níveis de gerência média e inferior

19) De que modo as atividades de GC (criação do conhecimento, armazenamento,disseminação) concorrem para os objetivos explícitos da organização?

1. Essencial para a performance do negócio2. Importante para a obtenção de vantagem competitiva3. Importante para levar à inovação4. Defasado ou não necessário5. Nenhuma das anteriores. Explicite qual: __________________________6. Não sei.

20) Quais áreas devem se beneficiar mais do programa de GC ou de atividades decompartilhamento de conhecimentos?

1. Desenvolvimento de novos produtos2. Desenvolvimento de novos serviços4. Desenho de processos organizacionais



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5. Criação de uma estratégia de comunicação com clientes6. Outro. Especificar: _________________________________________

21) Você acha que os processos organizacionais vão melhorar significativamentecomo resultado de um bom programa de GC da organização?


22) Um bom programa de GC ajudaria os servidores a economizar tempo em seutrabalho?


23) Um bom programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvi-mento profissional para os servidores?


24) Os seguintes grupos estão cientes das lacunas de conhecimento que devem serpreenchidas para que a organização atinja seus objetivos?

Sim Não Não sei.Servidores Gerência média Alta gerência



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Resumo – Resumen – Abstract

Gestão do Conhecimento no setor público: um estudo de caso por meio do método OKACristiano Trindade de Angelis

Dentre os modelos de avaliação e diagnóstico de gestão do conhecimento pesquisados naliteratura, selecionou-se o método de Avaliação do Conhecimento Organizacional (OrganizationalKnowledge Assessment – OKA) elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial,como um modelo com capacidade de avaliar e diagnosticar a situação da Gestão do Conhecimento(GC) em uma organização. O método OKA foi concebido para avaliar a capacidade e o nível depreparação de uma organização na utilização adequada de seus ativos intelectuais. O artigo propõerealizar um diagnóstico da gestão do conhecimento na Secretaria do Patrimônio da União (SPU),pertencente ao Ministério do Planejamento. Durante a pesquisa na SPU usando o método OKAsurgiu a necessidade de formular uma política de gestão do conhecimento, isto é, um plano estraté-gico de GC. A pesquisa concluiu que o método OKA é uma ferramenta útil para diagnosticar eavaliar a GC na SPU e na concepção de um plano estratégico de GC, definidor de ações, práticas deapoio e orientações às políticas e processos de conhecimento da organização.

Palavras-chave: Conhecimento; gestão do conhecimento; setor público; método OKA

Gestión del conocimiento en el sector público: un estudio de caso a través del método OKACristiano Trindade de Angelis

Entre los modelos de evaluación y diagnóstico de la gestión del conocimiento en la literaturaexaminada, se selecionó el método de Evaluación del Conocimiento Organizacional (OrganizationalKnowledge Assessment – OKA) preparado por el World Bank Institute (WBI), del Banco Mundial,como un modelo capaz de evaluar y diagnosticar la situación de la Gestión del Conocimiento (GC) enuna organización. El método OKA fue diseñado para evaluar la capacidad y nivel de preparación de unaorganización en el uso adecuado de sus activos de propiedad intelectual. El artículo se propone realizarun diagnóstico de la gestión del conocimiento en la Secretaría de Patrimonio de la Unión (SPU),Ministerio de Planificación. Durante la investigación sobre la SPU con el método OKA surgió lanecesidad de formular una política de gestión del conocimiento, es decir, un plan estratégico para la GC.La investigación concluyó que el método OKA es una herramienta completa y útil para diagnosticar yevaluar la GC en la SPU y el diseño de un plan estratégico para la GC, la definición de acciones, prácticasy orientación para apoyar las políticas y procesos para el conocimiento de la organización.

Palabras clave: Conocimiento; gestión del conocimiento; sector público; método OKA .

Knowledge Management in the public sector: a case study under the OKA methodCristiano Trindade de Angelis

Among the models of assessment and diagnosis of Knowledge Management in the literaturesurveyed was selected the method “ Organizational Knowledge Assessment (OKA)” prepared bythe World Bank Institute (WBI), World Bank, as a model capable of assess and diagnose thesituation of Knowledge Management (KM) in an organization. The method OKA was designedto assess the capacity and level of preparedness of an organization in proper use of their intellectualassets.The article proposes to conduct a diagnosis of Knowledge Management at the Secretary ofthe Federal Heritage of Ministry of Planning. During the research on SPU using the OKA came theneed to formulate a policy of Knowledge Management, ie, a Strategic Plan of KM. The research



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concludes that the method OKA is a complete and useful tool to diagnose and assess the KM in theSPU and the design of a Strategic Plan for KM, defining actions, practical support and guidance topolicy and knowledge processes of the organization.

Keywords: Knowledge; Knowledge Management; Public Sector; OKA method.

Cristiano Trindade de AngelisDoutorando em Engenharia de Produção pela Universitá Degli Studi di Padova (Unipd), na Itália. Atualmente éAnalista do Ministério do Planejamento.Contato: [email protected]

4 gestão do conhecimento -...

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