gestÃo do conhecimento para a melhoria da … consad/paineis... · ii congresso consad de gestão...
TRANSCRIPT
GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A MELHORIA
DA GESTÃO PÚBLICA: OS CAMINHOS DA
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA
CÂMARA DOS DEPUTADOS
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 20: Gestão do conhecimento e inovação para a melhoria da gestão pública
GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA: OS
CAMINHOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CÂMARA DOS
DEPUTADOS
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho
RESUMO A Câmara dos Deputados é uma organização que, desde 2004, tem despendido esforços no sentido de promover a discussão do tema e de implementar práticas de Gestão do Conhecimento. Para tanto, foi necessário trabalhar a cultura organizacional, por intermédio de um ciclo de palestras e sensibilizar a Administração para o tema, por meio da criação de Comunidades Virtuais para discussão de temas específicos. Em 2006, teve início a implantação da gestão estratégica na Casa. Em 2008, foram realizados os planejamentos estratégicos de diretorias e secretarias. A partir de então, houve necessidade de alinhar as ações e práticas de Gestão do Conhecimento promovidas na instituição à esse novo modelo de gestão. Entre os objetivos do mapa estratégico da área de apoio técnico foi definido o objetivo “Aprimorar a gestão e a disseminação da informação e do conhecimento.”Com iniciativas implementadas em momento anterior à definição da estratégia da área de apoio técnico administrativo e legislativo, houve a necessidade de diagnosticar a efetividade das práticas já desenvolvidas e qual rumo a organização deveria seguir em relação à Gestão do Conhecimento. Daí surgiu a oportunidade, em 2008, de aplicar o método de Avaliação do Conhecimento Organizacional(Organizational Knowledge Assessment – OKA), desenvolvido com o suporte do World Bank Institute, do Banco Mundial e a colaboração de organizações internacionais e nacionais no teste, melhoria geral do método e sua especial adequação para a realidade das organizações brasileiras. O método objetiva avaliar o estado da Gestão do Conhecimento em uma organização, fornecendo um diagnóstico da sua situação em relação aos principais organismos internacionais na área da GC. A metodologia foi concebida para avaliar a capacidade e o nível de preparação de uma organização na utilização adequada de seus ativos intelectuais. Está apoiada em três perspectivas básicas: Pessoas, Processos e Sistemas, com cada um deles caracterizado por uma série de “Dimensões do Conhecimento” que constituem o elemento-chave da ferramenta. A aplicação da metodologia gerou uma série de recomendações que corroboraram os resultados encontrados quando da aplicação da metodologia do Balance Scorecard (BSC) para implementação da Gestão Estratégica. Foi possível visualizar com mais clareza quais os pontos fortes e os pontos fracos da Casa para continuidade da implantação de um programa de Gestão do Conhecimento e que tal iniciativa deveria estar vinculada à inserção da GC nos processos de trabalho da organização, como forma de dar suporte à gestão de processos, à gestão de projetos e à gestão estratégica.
SUMÁRIO
HISTÓRICO................................................................................................................03
CONCEITOS.............................................................................................................. 07
DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA............................................................................ 09
RESULTADOS ENCONTRADOS.............................................................................. 13
AVALIAÇÃO COMPARATIVA.................................................................................... 15
ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................................. 18
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 22
3
HISTÓRICO
O Poder Legislativo é exercido pelo Congresso Nacional, composto por
duas Casas legislativas: a Câmara dos Deputados e o Senado Federal.
A Câmara dos Deputados é composta por 513 deputados, representantes
do povo, eleitos pelo voto secreto e pelo sistema proporcional, em cada Estado e no
Distrito Federal. O mandato dos Deputados é de quatro anos.
A Câmara dos Deputados possui o poder de elaborar as leis e proceder à
fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e
das entidades da administração direta e indireta do governo federal. É o local em
que tem início o trâmite da maioria das proposições legislativas.
Cabe à Câmara dos Deputados elaborar, aprovar e fiscalizar leis que
proporcionem o equilíbrio social e representem a vontade popular. A Câmara dos
Deputados é a instituição responsável pelas principais ações e políticas de governo
capazes de assegurar o desenvolvimento da democracia e da cidadania mediante a
apreciação e a votação das leis e o controle dos atos da Administração Pública, de
forma a atender aos interesses da sociedade.
A promulgação da Constituição de 1988 aumentou o âmbito de
atribuições da Câmara dos Deputados. Grande caixa de ressonância das exigências
da sociedade é ela o grande fórum de debate das questões nacionais. Na era da
informação e do conhecimento, alvo de pressões cada vez maiores por eficiência,
eficácia e efetividade na utilização de recursos públicos, a Câmara dos Deputados
tem pautado suas ações na linha da transparência. A garantia do cumprimento da
sua missão constitucional, num mundo de constantes e rápidas transformações,
recai sobre um modelo organizacional estruturado sob a ótica da Gestão da
Informação e do Conhecimento.
No setor público, a Gestão do Conhecimento (GC) pode ser visualizada
sob dois prismas: o da política pública e o da ferramenta gerencial. É política pública
porque visa dar efetividade, dar excelência ao serviço público prestado, com
perspectivas de médio a longo prazo. É ferramenta gerencial porque busca otimizar
processos e eliminar redundâncias, mapear onde está o conhecimento na instituição,
quem são os peritos, onde estão as soluções que possam subsidiar o processo
decisório, em tempo hábil para a resolução dos mais diversos problemas. Para tal, é
necessário, organizar, filtrar e encontrar competências e informações.
4
A partir dessas premissas, isto é, considerando, no primeiro momento a
Gestão do Conhecimento como uma ferramenta gerencial, em março de 2004 foi
instituído, na Câmara dos Deputados, por meio da Portaria no 20/2004, o Grupo de
Trabalho para estudar e propor ações relacionadas ao tema “Gestão Estratégica da
Informação e do Conhecimento”. Fruto da criação desse grupo, o assunto foi
profundamente estudado e discutido. Um ciclo de palestras foi organizado para
sensibilizar os funcionários da Casa em relação ao tema, para o qual foram
convidados especialistas e dirigentes que implantaram com sucesso a Gestão do
Conhecimento em suas organizações. Ao final de cada palestra – foram 16 no total –,
os participantes eram convidados a preencher um formulário com algumas
indagações, como, por exemplo, “Você identificou de que modo a gestão do
conhecimento pode melhorar o desempenho do seu setor?”
Entre outros resultados, o Grupo, que depois passou a atuar com a
estrutura de um Comitê multidisciplinar, apresentou uma publicação, ao final de
2004, contendo a transcrição de todas as palestras e algumas recomendações sobre
o tema “Gestão Estratégica da Informação e do Conhecimento” dirigidas ao Grupo
pelos próprios funcionários Casa, a partir da análise das respostas contidas nos
formulários coletados após as palestras.
Daí surgiu a necessidade de implementar, de forma prática, um projeto
piloto que respondesse às demandas apontadas dos funcionários da Casa, a fim de
validar a aplicabilidade da GC na Câmara dos Deputados. Alguns dos pressupostos
considerados relevantes para a escolha desse projeto foram:
� praticidade – o resultado do projeto deve ser a solução de problemas
reais e relevantes para a Casa;
� viabilidade – o projeto não deve ter custos financeiros diretos nem
envolvimento direto da área política;
� abrangência – o projeto deve abranger várias áreas;
� generalização – a solução adotada deve ser passível de ser
reproduzida e aplicada em outras situações no futuro.
No aspecto organizacional, a atmosfera de constantes mudanças exerce
pressão sobre as instituições no sentido de que se dê resposta a questões cada vez
mais complexas em tempos cada vez menores. Segundo alguns relatos que
havíamos observado e toda literatura em relação ao tema, o compartilhamento de
informações e a validação do conhecimento produzido por meio de uma
5
Comunidade Virtual de Práticas contribui para melhorar o desempenho da Instituição
e aumentar a sua efetividade, com o mínimo de recursos e tempestividade. Mas qual
assunto discutir nessa Comunidade? Qual seria o nosso projeto piloto de sucesso?
Em 2002, já ocorrera uma tentativa semelhante na Casa, que, apesar dos resultados
positivos de um fórum que discutiu o Regimento Interno, havia sido frustrada por
outro fórum em que não houve a atuação de um moderador, elemento essencial nas
Comunidades Virtuais para dar, digamos, o “tempero” certo à discussão.
Com essas considerações, observamos que, nos últimos anos, houve na
Câmara um sensível acréscimo do número de processos de aquisições de serviços
e mão-de-obra, proporcionalmente superior ao ganho em pessoal. A participação na
Comunidade Virtual de alguém que atuou no processo de aquisição proporcionou o
acesso e o debate com membros que atuavam, por exemplo, no órgão interessado
pela aquisição. A meta foi que todas essas áreas “falassem a mesma língua”. E, com
essa “linguagem” estabelecida, no futuro, o objetivo é que qualquer funcionário, seja
ele antigo ou novo na Casa, ao necessitar realizar uma aquisição saiba, com
segurança, que caminho percorrer. Foi validado na comunidade um Manual
produzido pela Assessoria Técnica da Casa que, com a contribuição de vários
setores, culminou com a publicação eletrônica do Manual de Aquisições da Câmara
dos Deputados.
A partir dessa experiência, outras comunidades virtuais foram criadas na
Casa. Muitas outras práticas de gestão do conhecimento foram desenvolvidas ao
longo desse tempo: o Guia de Serviços (“Páginas-Amarelas”) da Instituição, o Banco
de Talentos, o Tesauro e o Glossário de Termos Legislativos e Orçamentários, o
salto qualitativo do Portal da Câmara dos Deputados, a Rede do Saber Legislativo, o
Observatório do Legislativo Internacional, o Concurso Câmara em Idéias. Para 2009,
está previsto o lançamento de um projeto-piloto de e-democracia, com base em
ferramentas de gestão do conhecimento.
Toda a discussão sobre a gestão do conhecimento trouxe a necessidade
de se vincular os programas desenvolvidos a uma estratégia organizacional, ou seja,
a Casa deveria conectar as práticas de gestão do conhecimento à estratégia da
organização.
Nesse sentido, a Administração, entre 2006 e 2008, promoveu a
implantação de um modelo de gestão estratégica, com base na metodologia
Balanced Scorecard (BSC), ou Painel Balanceado de Indicadores. Nos mapas do
6
planejamento estratégico de diversas áreas foram elencados objetivos estratégicos
vinculados à gestão da informação e do conhecimento. Quando da construção o
Mapa Corporativo da área de apoio técnico administrativo e legislativo da Câmara
dos Deputados, foi eleito o objetivo estratégico “Aprimorar a gestão e a
disseminação da informação e do conhecimento”, traduzido no descritor “Aperfeiçoar
a produção, o registro, o tratamento, a preservação, a recuperação e o
compartilhamento da informação e do conhecimento, visando atender as
necessidades institucionais e da sociedade”.
Com tantas iniciativas implementadas simultaneamente, muitas delas num
momento anterior à definição da estratégia da área de apoio técnico administrativo e
legislativo da instituição, houve a necessidade de verificar a efetividade das práticas
já desenvolvidas. Daí surgiu a oportunidade, em 2008, de aplicar o método de
Avaliação do Conhecimento Organizacional(Organizational Knowledge Assessment
– OKA), referenciado daqui por diante como método OKA, desenvolvido com o
suporte do World Bank Institute, do Banco Mundial e a colaboração de organizações
internacionais e nacionais no teste, melhoria geral do método e sua especial
adequação para a realidade das organizações brasileiras.
Vale ressaltar que tal oportunidade decorreu do apoio mútuo e do
compartilhamento de experiências entre a Câmara dos Deputados e o Comitê
Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE), do
Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), com apoio da Sociedade Brasileira
de Gestão do Conhecimento (SBGC) em diversas ações para promoção da Gestão
do Conhecimento no âmbito da Administração Pública Federal, tais como a
realização de congressos sobre o tema e a construção de uma Política de Gestão do
Conhecimento para o setor público. O Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento
e Informação Estratégica (CT-GCIE), do Comitê Executivo do Governo Eletrônico
(CEGE), tem ainda envidado esforços para testar e referendar o método para
aplicação específica nas organizações públicas brasileiras, adotando-o como
ferramenta a ser utilizada por estas organizações no diagnóstico da situação da
Gestão do Conhecimento (GC) e para o fornecimento de subsídios na elaboração de
um plano de GC.
O método objetiva avaliar o estado da Gestão do Conhecimento em uma
organização, fornecendo um diagnóstico da sua situação em relação aos principais
organismos internacionais na área da GC.
7
CONCEITOS
Os registros e os documentos em papel dominaram a informação até
muito recentemente. Com a Revolução da Informação foi possível transformar em
rotinas processos tradicionais de inúmeras áreas, com economia de tempo e custos.
Contudo, é o indivíduo a parte central na criação do conhecimento. É ele, que, com
o apoio de recursos tecnológicos ou não, vai disseminar o conhecimento na
organização. Logo, para se promover a Gestão do Conhecimento (GC), enquanto
um princípio gerencial que permite ampliar informação, conhecimento, experiência e
intuição nas organizações a fim de gerar valor, é preciso criar uma cultura
informacional. É preciso, portanto, mudar a maneira como os indivíduos utilizam a
informação e conhecimento, a fim de dotar a organização de comportamento
informacional adequado e produtivo.
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.110) “O comportamento
informacional se refere ao modo como os indivíduos lidam com a informação. Inclui a
busca, o uso, a alteração, a troca, o acúmulo e até meso o ato de ignorar informes”.
É a eficácia no uso da informação e do conhecimento que vai permitir
vantagem competitiva e sustentável para a organização por meio de gerenciamento
informacional que privilegie estratégicas que ajudem a instituição a alcançar seus
objetivos.
Quase todas as pessoas intuitivamente consideram que o construto
conhecimento é provido de significado amplo e profundo. O conhecimento tem
mobilidade. Os pontos fortes do conhecimento são a velocidade, a complexidade, o
contexto em que se insere e a sua flexibilidade.
Para Davenport e Prusak (1998a, p.6) conhecimento é:
...uma mistura fluida da experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
O conceito de Davenport e Prusak (1998ª, p. 6) enquadra-se na proposta
de conhecimento sugerida por Nonaka e Takeuchi (1995) de conhecimento tácito
(experiência individual) e conhecimento explícito (normas organizacionais, manuais,
repositórios de informações). O conhecimento é inerente às pessoas e, portanto,
8
está sujeito às mesmas características de complexidade e imprevisibilidade
encontradas na mente humana. Ele não tem uma estrutura rígida que exclui o que é
complexo. Segundo Davenport e Prusak (1998ª, p.11) “ele pode lidar com a
complexidade de maneira complexa).
Segundo Terra (2000), “a gestão do conhecimento significa organizar as
principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma
melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento, proteção (retenção) e uso dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a organização e benefícios
para os colaboradores internos e externos.”
Segundo grande parte da literatura sobre o tema, a Gestão do
Conhecimento está baseada em três pilares presentes em todas as organizações:
Pessoas, Processos e Sistemas. Para que a gestão do conhecimento ocorra de
forma efetiva é preciso que esse “tripé” avance de forma integrada, o que nem
sempre é fácil, visto que o conhecimento é inerente às pessoas e, portanto, está
sujeito às mesmas características de complexidade e imprevisibilidade encontrados
na mente humana.
Figura 1 – Pessoas, processos e tecnologias
9
DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA
Segundo a Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e Ana Flavia P. M.
da Fonseca, que conduziram a aplicação da metodologia OKA na Câmara dos
Deputados, a metodologia foi concebida para avaliar a capacidade e o nível de
preparação de uma organização na utilização adequada de seus ativos intelectuais.
A metodologia está apoiada em três perspectivas básicas: Pessoas, Processos e
Sistemas, com cada um deles caracterizado por uma série de “Dimensões do
Conhecimento” que constituem o elemento-chave da ferramenta.
Em relação à dimensão Pessoas, a análise considera os elementos
cultura e incentivos, criação e identificação de conhecimento, compartilhamento de
conhecimento, comunidades de prática e aprendizado. Na dimensão Processos
considera-se os elementos liderança e estratégia, fluxos de conhecimento,
alinhamento, operacionalização do conhecimento, métricas e monitoramento. No
que diz respeito a Sistemas, são abordados os elementos programas de gestão do
conhecimento, gerência de conteúdos de conhecimento, acesso ao conhecimento e
tecnologia.
OKA – Dimensões
Pessoas
PCI – Cultura & Incentivos
Os aspectos culturais implícitos e explícitos, crenças e incentivos que existem dentro das organizações para formatar, criar e dar suporte ao uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para atingir suas metas.
PKIC – Criação e identificação de Conhecimento
A capacidade das organizações e seus “stakeholders” em identificar e criar conhecimento (e outros ativos intelectuais), especialmente aqueles que contribuem para os objetivos da organização.
PKS – Compartilha-mento de Conhecimento
A capacidade das organizações e seus “stakeholders” em compartilhar ativos intelectuais de maneira a permitir que a empresa atinja suas metas.
PCPKT – Comunidades de Pratica e Times de Conhecimento
A existência, natureza e uso de grupos de pessoas que possam ser efetivamente mobilizados para resolver problemas e permitir que a organização atinja suas metas.
PKL – Conhecimento &
Aprendizado
A capacidade da organização no desenvolvimento de seu capital humano através de treinamentos e outras estruturas ou atividades formalmente dirigidas ao desenvolvimento do conhecimento
10
Processos RL – Liderança & Estratégias
A utilização das técnicas de GC como modelo de gestão dos lideres e gerentes da organização
RKF – Fluxo de Conhecimento
A natureza e a capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos intelectuais dentro da organização. Isto inclui captura, armazenamento, disseminação e outros aspectos de distribuição do conhecimento.
ROK – Operacionalização do Conhecimento
A capacidade da organização em integrar e aplicar conhecimento dentro de seu negócio e processos operacionais (incluindo desenvolvimento de novos produtos, marketing, e outros). Representa o ciclo interativo de conhecimento dentro dos processos críticos da organização, e conseqüentemente de seus resultados.
RA – Alinhamento O grau no qual o objetivo do Programa de GC e seu resultado tenta satisfazer ou realizar os objetivos e metas da organização.
RMB – Métricas e Monitoração
A capacidade da organização para medir a si mesma com respeito a gestão de seus ativos intelectuais e a monitorar e identificar melhores práticas, informação externa e aprendizado que pode desenvolver os diversos segmentos da empresa e gerar valor.
Sistemas SKMTI–Infra-estrutura Tecnológica de GC
A capacidade e existência de infra-estrutura tecnológica que permita a gestão do conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas.
SKAI – Acesso a Infra-estrutura
A capacidade e a infra-estrutura existente permitindo o acesso e interação dos “stakeholders” com os “ativos intelectuais” da empresa (sejam eles sistemas ou outras pessoas)
SCM – Gerência de Conteúdo
O tipo de conteúdo e as ferramentas de gerência da informação que a organização produz e gerencia.
SKMEL – Suporte e gerencia do Programa de GC
A natureza, desenho e capacidade do Programa de GC, como construído dentro da organização, em envolver pessoas, unidades, grupos, etc.
Critérios Adicionais
Países A metodologia será usada como uma forma de padronizar os índices provenientes de organizações de diversos países.
DI – Indústrias
Alguns indicadores industriais deverão ser considerados no ajuste dos índices de organizações ligadas a setores específicos, considerando as especificidades do setor.
DF – Localização
Alguns aspectos demográficos sobre a organização serão considerados devido a sua relevância na interpretação de outras questões.
As 14 “Dimensões do Conhecimento” do método OKA incorporam uma
série de métricas, escolhidas como resultado de entrevistas e pesquisa na área de
“Gestão do Conhecimento” e da experiência derivada do Banco Mundial.
Inicialmente, setenta (70) métricas foram escolhidas para o teste da ferramenta,
levando a um posterior acréscimo de métricas demográficas, decorrentes de sua
aplicação em diversos países do mundo, incluindo o Programa de Gestão do
Conhecimento no Brasil.
A aplicação da metodologia, no caso da Câmara dos Deputados, incluiu a
distribuição de questionário, composto de 200 questões, com pontuação associada a
cada questão, a segmentos representativos da estrutura administrativa da Câmara
(Diretores, Gerentes e Membros do Comitê Técnico de GC). Dos Respondentes 42%
11
eram da média gerencia; 29% técnicos especialistas e 15% especialistas em
informação. As áreas envolvidas foram Gestão Estratégica e Planejamento
(Assessoria de Projetos Especiais da Diretoria-Geral), Documentação e Informação
(Centro de Documentação e Informação – CEDI), Tecnologia de Informação (Centro
de Informática – CENIN), Comunicação (Secretaria de Comunicação Social –
SECOM), Formação e Treinamento (Centro de Formação, Treinamento e
Aperfeiçoamento – CEFOR), Recursos Humanos (Diretoria de Recursos Humanos –
DRH), Processo Legislativo (Secretaria-Geral da Mesa – SGM e Diretoria Legislativa
– DILEG) e Administração (Diretoria Administrativa – DIRAD)
Esse trabalho resultou no Relatório de Aplicação na Câmara dos
Deputados da Metodologia OKA na Câmara dos Deputados. Segundo as autoras, as
Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e Ana Flavia P. M. da Fonseca, as
dimensões adotadas estão baseadas em uma extensa revisão de literatura sobre
Gestão do Conhecimento e buscam refletir quais destas três áreas mais fortemente
impactam nas mudanças.
A metodologia dá suporte à elaboração de um futuro plano de Gestão do
Conhecimento. No caso da Câmara dos Deputados, Casa que já havia iniciado
desde 2004 discussões e implementações de práticas sobre o tema, a aplicação da
metodologia contribuiu para o alinhamento das práticas existentes ao objetivo
estratégico “Aprimorar a gestão e a disseminação da informação e do conhecimento”
e para estabelecer quais as lacunas existentes, ou seja, quais os caminhos que
deveriam ainda ser percorridos para dar continuidade a implementação de um
programa de gestão do conhecimento.
Na Câmara dos Deputados, a metodologia foi aplicada no período de 14 a
18 de abril de 2008, seguindo os seguintes passos:
1. identificação dos objetivos primordiais de um futuro programa de GC,
priorizando as principais questões que a organização deseja resolver;
2. definição dos participantes, com foco nos macro-processos existentes
na organização;
3. treinamento sobre o método o para o entendimento das métricas e
dimensões adotadas, seguido de uma breve explicação sobre o uso da
ferramenta;
4. aplicação do método, com o critério de respostas individuais e isoladas;
12
5. validação dos objetivos iniciais, feita através de entrevistas semi-
estruturadas, que deverá referendar os principais problemas existentes
na organização.
6. análise preliminar dos resultados encontrados, pelo estudo de cada
questão apresentada aos participantes considerando a média de suas
respostas, desvio padrão e variância.
7. realização de workshop de avaliação dos resultados, com a explicação
de cada conclusão feita na análise prévia e com a inserção de
elementos comparativos com outras organizações do mesmo segmento
de atuação.
13
RESULTADOS ENCONTRADOS
A fim de assegurar que a Câmara cumpra sua missão e para dar suporte
aos trabalhos legislativos, a estrutura funcional da Câmara dos Deputados é
composta pela Secretaria-Geral da Mesa, responsável, órgão de assessoramento
legislativo por excelência, que assessora a Mesa da Câmara dos Deputados em
todos os trabalhos legislativos e a Presidência no desempenho de suas atribuições
regimentais e constitucionais; e pela Diretoria-Geral, que planeja, coordena, orienta,
dirigi e controla todas as atividades administrativas da Casa, de acordo com as
deliberações da Mesa Diretora. Também integram a estrutura administrativa da
instituição outras três diretorias (Recursos Humanos, Legislativa e Administrativa),
nove departamentos, três centros, três assessorias, duas secretarias e duas
consultorias.
Conforme a percepção das Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e
Ana Flavia P. M. da Fonseca, a instituição está inserida em um setor de mudança
tradicionalmente lenta, a Câmara atua com um quadro funcional de alto nível de
instrução, com cerca de 50% de seu efetivo constituído por pessoas com formação
universitária, a maior parte delas ligadas a funções intensivas em conhecimento. É
um órgão grande com escopo de atividades e ações amplas, necessitando de
constante interação com informações externas.
Conforme o relatório apresentado, a aplicação do método OKA envolveu
segmentos representativos da estrutura administrativa da organização, com a
participação de 12 setores e 20 respondentes que buscaram refletir sua visão
institucional sobre os itens pesquisados.
Os processo de aplicação da metodologia identificou de que forma atuam
na organização os seguintes pontos:
1. cultura & incentivos – aspectos culturais, crenças e incentivos
existentes para suporte dos ativos intelectuais para atingir metas;
2. criação e identificação do conhecimento;
3. compartilhamento de conhecimento – compartilhamento para atingir
metas;
4. conhecimento & aprendizado – capacidade da organização em
desenvolver conhecimento;
5. comunidades de prática;
14
6. liderança e estratégia;
7. operacionalização do conhecimento – capacidade de integração de
conhecimento aos processos críticos da organização;
8. alinhamento – alinhamento do Programa de GC aos objetivos da
organização;
9. fluxo de conhecimento – captura, armazenamento, disseminação e
outros aspectos de distribuição do conhecimento;
10. métricas e monitoração;
11. tecnologia – infra-estrutura tecnológica disponível para acesso e
compartilhamento aos ativos intelectuais da organização;
12. gerência de conteúdos – tipo de conteúdo e as ferramentas de
gerência da informação que a organização produz e gerencia;
13. suporte e Gerência do Programa de GC.
15
AVALIAÇÃO COMPARATIVA
Conforme a análise das Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e Ana
Flavia P. M. da Fonseca, após a compilação dos dados de todos os respondentes do
questionário OKA na Câmara dos Deputados, os resultados encontrados foram
comparados com aqueles referentes à média de 159 organizações internacionais já
avaliadas pelo método. Os spider diagrams (diagramas em forma de teia de aranha)
da Câmara e da média das organizações internacionais mostram que os resultados
encontrados estão excepcionalmente próximos daqueles obtidos das organizações
internacionais já estudadas. Desta forma, a fim de obter uma avaliação mais precisa
no ambiente no qual está inserida a Câmara dos Deputados, quatro organizações
governamentais americanas foram selecionadas, com o seu sigilo devidamente
preservado, e a média de seus índices está apresentada nas tabelas abaixo de
forma a possibilitar uma melhor compreensão do posicionamento da organização
dentro de seu universo. Nesta análise pretende-se utilizar aspectos comparativos na
tentativa de entender esta proximidade tão pouco usual.
Os resultados encontrados na Câmara dos Deputados relativos ao
elemento PESSOAS está inteiramente compatível com a média das organizações
internacionais, sejam elas privadas ou governamentais. Quando comparada com as
organizações governamentais selecionadas, em todas as dimensões do elemento a
organização apresenta índices acima da média e apenas para a dimensão
“Comunidades de Prática” está 41% abaixo. Destaque especial necessita ser dado à
dimensão “Cultura & Incentivos” 48,5 % acima da média das organizações
governamentais selecionadas.
Com relação ao elemento PROCESSOS a organização, apesar de
superior a média das 159 organizações internacionais, está com um índice 18%
abaixo da média das organizações governamentais selecionadas para comparação.
Neste cenário, a Câmara apresenta todos os índices das dimensões deste
elemento abaixo da média. Especial atenção necessita ser dada às dimensões
“Alinhamento do programa de GC aos objetivos da organização”, com índice 25 %
abaixo, “Operacionalização do Conhecimento” com índice 18,7% abaixo e
“Liderança”, 19% abaixo da média das organizações governamentais americanas.
O elemento SISTEMAS apresenta índice 7,6% abaixo daqueles referentes
às organizações governamentais americanas selecionadas para comparação,
16
apesar de compatível com a média das organizações internacionais estudadas. Os
indicadores mais baixos referem-se ao suporte ao programa de GC e a conteúdos.
Figura 2 – Média internacional
Figura 3 – Câmara dos Deputados
OKA Running Average Results
9.5213.61
12.355.19
17.10
11.33
9.14
9.36
10.01
15.60
16.76
3.55
11.270.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
Cultural Incentives
Knowledge Identification and Creation
Knowledge Sharing
Communities of Practice and K-Teams
Knowledge and Learning
Leadership and Strategy
Knowledge Flows
Operationalization of Knowledge
Alignment
Metrics and Monitoring
Technology
Knowledge Access and Infrastructure
Knowledge Content
KM Program
OKA Running Average Results
9.4913.76
12.335.20
17.00
11.12
9.00
9.43
10.13
15.60
16.90
3.49
11.460.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
Cultural Incentives
Knowledge Identification and Creation
Knowledge Sharing
Communities of Practice and K-Teams
Knowledge and Learning
Leadership and Strategy
Knowledge Flows
Operationalization of Knowledge
Alignment
Metrics and Monitoring
Technology
Knowledge Access and Infrastructure
Knowledge Content
KM Program
17
Figura 4 – Quadro comparativo
18
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Segundo as Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e Ana Flavia P. M.
da Fonseca, apesar de existir uma preocupação com a formação de uma cultura
voltada para o conhecimento, a análise não mostra sérios obstáculos a um
Programa de Gestão do Conhecimento na Câmara dos Deputados. Se existirem
lideranças ativas e engajadas a cultura não impedirá as mudanças e as novas
iniciativas.
A organização apresenta um índice médio para “Criação e Identificação
de Conhecimento”. A análise revela a necessidade de atenção especial para a
identificação de lacunas de conhecimento e a captura de conhecimento externo para
suprir essas lacunas.
Com relação ao tempo gasto na busca de informações sobre os
processos de negócio da organização, os resultados sugerem a necessidade de
agregar valor às ações de integração e de gestão da informação. Existe indicação
da necessidade de uma estratégia de específica para as informações e os
conteúdos existentes na organização. Um ponto fundamental nesta dimensão é a
necessidade de enfoque para o conhecimento não processual ligado as ações do
dia-a-dia.
Outro aspecto a ser observado é a efetividade dos produtos e serviços da
organização que necessitam de especial atenção.
A análise mostra a necessidade de desenvolvimento de ações para
compartilhamento de conhecimento tais como: K-fairs e K-marketplaces. Usualmente
a dimensão “Compartilhamento” está fortemente relacionada a incentivos e a ações
da alta gerência. Existe também uma forte correlação com as tecnologias de
comunicação aplicadas ao compartilhamento de conhecimento tácito e a
treinamentos motivadores de condições para que as pessoas compartilhem este
conhecimento tácito.
A criação de políticas também é um importante instrumento para agregar
valor.
Os resultados parecem indicar que existe uma boa infra-estrutura de
treinamento.
Contudo, não são focados em compartilhamento de conhecimento e em
sua introdução nos processos de trabalho.
19
Ênfase especial deve ser dada a treinamentos para formação de
times/equipes como forma de agilizar o compartilhamento.
Uma vez que a organização é reativa a riscos é difícil afirmar se o nível de
criatividade detectado pela análise é realmente baixo ou se é conseqüência da falta
de incentivos a novas iniciativas e a criação de novo conhecimento. No entanto,
oportunidades de treinamento relacionadas à criatividade e inovação necessitam ser
valorizadas e introduzidas nos planos de aprendizagem.
Existe ambiente propício a Comunidades de Prática, mas não está claro
como os resultados das discussões dessas equipes são utilizados e introduzidos nos
processos da organização. Especial atenção necessita ser dada à composição
desses grupos, pois parecem ser formados prioritariamente por gerentes. O corpo
técnico da organização, com suas idéias inovadoras, necessita ser mais
participativo.
A Câmara dos Deputados tem uma liderança ativa, com uma postura
aberta a novas idéias superior a média de outros organismos internacionais. É
premente a necessidade de conexão do programa de GC com os objetivos e
estratégias da organização a fim de engajar essas lideranças no projeto. Maior
ênfase deve ser dada aos gerentes intermediários para compreender melhor como
conquistá-los e tirar maior proveito do programa.
Com relação à “Operacionalização do Conhecimento” a Câmara dos
Deputados apresenta índices compatíveis com a média internacional.
Contudo, mesmo sem um programa de GC, mas algumas práticas de GC,
um novo caminho deve ser criado para introduzir conhecimento e experiência
existentes (know-how) nos processos de trabalho. As iniciativas devem atuar na
carência de conhecimento processual e na criação de mecanismos para dinamizar
inovação e mudança de processos. Ênfase deve ser dada à integração de GC ao
processo de Gestão de Mudanças. Processos específicos de GC devem ser
estabelecidos para suprir a carência de conhecimento em gestão de mudanças e
para associar o “Programa de GC” às iniciativas atuais em desenvolvimento na
organização. O principal aspecto a ser salientado aqui é como o programa pode
atuar nos processos de maneira a melhorar seu desempenho, eficácia e eficiência.
No entanto, é preciso estar sempre em foco a necessidade de inserção da
inovação nos processos. A busca da eficiência não pode bloquear a inovação. O
corpo técnico deve reconhecer os benefícios do conhecimento e da inovação na
20
melhoria de seus processos operacionais. Sabe-se que a maioria dos funcionários
desempenha atividades relacionadas a conhecimento e eles precisam ser
incentivados e engajados nos programas de melhoria.
O principal valor ligado ao programa de GC é o fato de existirem
“champions” em diversas áreas. Este é o principal ponto de alinhamento do
programa aos objetivos da organização. As Profas. Maria de Fátima Peregrino
Torres e Ana Flavia P. M. da Fonseca sugerem ações junto à média gerência para
fortalecimento e aceitação do programa.
A análise identifica a necessidade de existirem mecanismos mais
eficientes para a comunicação interna.
Com relação à tecnologia os resultados indicam a necessidade de
melhorar os mecanismos para busca e identificação das informações necessárias ao
bom desempenho das funções. Especial atenção necessita ser dada a gestão dos
conteúdos existentes, que além das dificuldades para acesso, parecem estar
inadequados em alguns casos.
O suporte ao programa de GC precisa estar claramente amparado em
políticas objetivas e conectado com as estratégias da Câmara dos Deputados. Uma
estrutura formal de coordenação geral do programa necessita estar melhor definida
e reconhecida em todos os níveis da organização, segundo as professoras que
aplicaram a metodologia.
Os resultados indicam claramente a necessidade de fortalecimento do
elemento Processos, com ênfase na operacionalização e no alinhamento das ações
voltadas ao conhecimento. Todos os processos da casa necessitam ter mecanismos
de compartilhamento de conhecimento incluídos em suas etapas como um ativo
agregado a eles. A recomendação das Profas. Maria de Fátima Peregrino Torres e
Ana Flavia P. M. da Fonseca é que conhecimento deverá ser uma abordagem
processual.
No que diz respeito às constatações anteriores sobre a estrutura formal
do programa, existe um Comitê de Gestão do Conhecimento, de composição
multidisciplinar, mas que, até então, desenvolvia ações pontuais no sentido de
implementar algumas práticas de gestão do conhecimento, por exemplo, as
comunidades virtuais de práticas. Tais iniciativas não estavam vinculadas a uma
estratégia organizacional.
21
Em 2009, com a validação e divulgação do mapa corporativo da área de
apoio administrativo e legislativo, a intenção é manter uma estrutura de apoio à GC
em nível estratégico (Comitê) para promover a inclusão da gestão do conhecimento
nos processos de trabalho da organização, com priorização dos programas de
implementação da gestão estratégica, da gestão de projetos e da gestão de
processos, além do tratamento específico a ser dado em âmbito organizacional, no
que diz respeito à gestão da informação e à gestão de conteúdos. Assim, também
espera-se fortalecer a dimensão Processos num efetivo alinhamento com a
estratégia organizacional.
O relatório indica que Câmara dos Deputados apresenta uma avaliação
inteiramente compatível com a média das organizações internacionais. Além disso,
possui uma situação privilegiada com relação a elas, pois se encontra em um
momento especial, uma vez que projetos importantes estão sendo desenvolvidos e
isto constitui uma oportunidade propícia à implantação de um Programa de Gestão
do Conhecimento.
A análise não mostra obstáculos à implantação de um programa de
gestão e salienta a existência de patrocinadores e defensores (champions) em
diversas áreas, indicando a presença de uma convergência de interesses das
lideranças o que pode facilitar a aceitação de novas iniciativas.
Os resultados revelam também a necessidade de existirem mecanismos
mais eficientes para a comunicação interna, para melhoria dos mecanismos de
busca e identificação das informações, indicando a necessidade de uma estratégia
para a gestão da Informação e para a gestão de conteúdos. Algumas lacunas
identificadas são prioritárias para implantação de um modelo de gestão do
conhecimento, tais como, a gestão da informação, a gestão de conteúdos, a
convergência de conteúdos na área de comunicação e a visão sistêmica de
processos, ou seja, a real inserção de mecanismos de compartilhamento do
conhecimento nos processos de trabalho.
22
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. 316 p. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237p. FONSECA, A. F. P. M. da; TORRES, M. de F. P. Método de Avaliação do Conhecimento Organizacional. Organizational Knowledge Assessment, Método OKA – Aplicação na Câmara dos Deputados, abril 2008. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2000. ___________________________________________________________________
AUTORIA
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho – Câmara dos Deputados.
Endereço eletrônico: cá[email protected]