SUMÁRIO EDITORIAL

Choque de Gestão. Essa é a expressão da moda, a

palavra de ordem que parece despertar o interesse de go-

vernos das mais diferentes latitudes. Está no discurso de

políticos e administradores, nos relatórios dos organis-

mos internacionais, em matérias da mídia impressa.

Todos esperam fazer, estão fazendo ou esperam que se

faça. Em nome da governança e da efetividade da ação

pública. Felizmente.

Essa consciência generalizada da necessidade de

empreender mudanças, no sentido de melhorar a gestão,

o impacto das políticas públicas e a qualidade dos serviços

públicos, nasceu do esforço continuado e sistemático de

grande número de instituições na reflexão consistente, na

difusão da inovação, na apresentação das melhores práti-

cas e na troca de experiências entre atores do processo de

transformação da Administração Pública.

Da parte do Conselho Nacional de Secretários de

Administração – CONSAD, esse trabalho vem sendo

realizado, já há alguns anos, através dos fóruns trimestrais

que nos reúnem em diferentes cidades do Brasil, e, mais

recentemente, por meio da revista Governança &

Desenvolvimento. Nesse sentido, a ação do Conselho,

com o concurso de todas as Secretarias de Adminis-

tração, tem sido um tratamento continuado contra a pa-

ralisia, a ineficiência, o desperdício.

Agora vem a lume o terceiro número de Governança

& Desenvolvimento, trazendo artigos de fundo e rico

material informativo sobre práticas inovadoras e histórias

de sucesso de dezessete estados e do Distrito Federal. A

revista se consolida como um veículo diferenciado, de

fácil acesso, para a disseminação das teorias, técnicas e

práticas que transformam a Administração Pública

brasileira. Neste número, apresenta-se com um novo

projeto gráfico, em policromia, de visual sóbrio, bonito e

agradável, que facilita a leitura de temas relevantes, mas

nem sempre amenos.

Boa leitura!

ENTREVISTA

Nelson Machado - Secretário-Executivo do Ministro do

Planejamento, Orçamento e Gestão

4

PNAGE

IV Reunião Estratégica do Pnage9

ALAGOAS

Controle de gastos - Alagoas tem sistema de gestão

de passagens aéreas

12

BAHIA

Governo baiano economiza em abastecimento da frota a

partir de controle informatizado

14

CEARÁ

Socialização - Programa de Ação Integrada para o aposenta-

do recebe 142 atendimentos diários, no Ceará

16

GOIÁS

Universidade Corporativa - Goiás lança programa inédito

na esfera pública brasileira

19

ARTIGO

Marcos Vieira - O aprofundamento da descentralização

catarinense

22

MARANHÃO

Parcerias - Escola de Governo do Maranhão intensifica

alianças estratégicas

24

ESPÍRITO SANTO

Estratégia - Governo do Espírito Santo altera sistema de

compras e reduz despesas

18

MATO GROSSO

Política salarial - Mato Grosso democratiza gestão

e dá tratamento igualitário a servidores

26

ARTIGO

Arnaldo Madeira - A educação continuada no setor público32

PARANÁ

Secretaria da Administração e da Previdência do PR objetiva

transparência e redução de custos

34

PERNAMBUCO

Inovação - Pernambuco adota processo licitatório para banco

que vai gerenciar conta única e folha dos servidores

37

MINAS GERAIS

Governo mineiro implementa “choque de gestão”27

DISTRITO FEDERAL

Maria Cecília Landim - O Consad e a governança

para o desenvolvimento

7

RIO GRANDE DO SUL

Executivo gaúcho lança pacote para redução de gastos40

RIO GRANDE DO NORTE

Telefonia - RN acompanha tendências do mercado e reduz

gasto com tarifas em 29%

41

SERGIPE

Governo de Sergipe reestrutura a Administração Pública42

TOCANTINS

Tocantins avança no processo de modernização da

administração pública

43

Maria Cecília Landim

Secretária de Estado de Gestão

Administrativa do Distrito Federal

Presidente do Consad

Qual tem sido a política do governo federal para

a gestâo pública?

O Ministério do Planejamento Orçamento e

Gestão tem buscado atuar em uma grande frente: a de

promoção da eficiência no setor público. A chamada

agenda da eficiência no setor público é uma política

do governo federal que envolve todo o ciclo de gestão

pública planejamento, execução, controle e avaliação

visando, fundamentalmente, a promover: (i) a melho-

ria da qualidade do gasto público e (ii) a qualidade e a

desburocratização dos serviços prestados ao cidadão e

à competitividade sistêmica do país.

Quais são as principais metas e/ou objetivos

dessa política no que se refere à melhoria da

qualidade do gasto?

Os principais objetivos no que se refere à melhoria

da qualidade do gasto são: a otimização dos processos

licitatórios mediante intensificação do uso de meios

eletrônicos, a exemplo do que estamos realizando na

área de compra de medicamentos; a melhoria da

capacidade de especificação, por parte do governo, dos

bens e serviços a serem adquiridos visando ao incre-

mento da relação custo/benefício, com isso, induzindo

à maior competitividade; a redução dos custos de com-

pras e estocagem, bem como do tempo de contratação,

com a conseqüente otimização dos processos de tra-

balho. Acrescentam-se a isso a melhoria e integração

dos sistemas estruturadores (SIAFI, SIDOR, SIG-

PLAN, SIAPE, SIASG e SIORG), e a implantação de

padrões de interoperabilidade do governo eletrônico

(e-ping) e a capacitação dos recursos humanos.

Estão em andamento o Projeto de Alteração da

Lei 8.666/93; a Atualização do Decreto de Cartão de

Pagamento (corporativo) do Governo Federal; bem

como a Atualização do Decreto do Pregão Eletrônico.

Destacam-se, ainda, entre as principais ações do Mi-

nistério do Planejamento, a implantação do sistema de

controle de passagens e diárias do governo federal e a

criação da Infovia-Brasília.

Ainda na linha da melhoria da qualidade do gasto

público, o Ministério do Planejamento tem buscado o

estreitamento da articulação federativa e da coope-

ração técnica no âmbito da federação, bem como o

aperfeiçoamento dos mecanismos de controle e de

transparência no uso dos recursos públicos. Suas prin-

cipais ações nesse sentido são:

• Programa Nacional de Apoio à Modernização da

Gestão e do Planejamento dos Estados e do DF

(PNAGE);

• Programa de Modernização dos Tribunais de

Contas dos Estados e Municípios Brasileiros (PRO-

MOEX).

Os referidos programas de modernização têm sido

construídos de forma participativa e conceitualmente

articulada, baseados no princípio de integração das

Nelson Machado

Secretário-Executivo do Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão

4

ENTREVISTA

funções planejamento, orçamento e controle/avaliação

no ciclo da gestão pública. Um outro aspecto impor-

tante a destacar é a iniciativa de promoção da cooper-

ação federativa no campo da modernização da gestão

pública e do incentivo ao compartilhamento de solu-

ções, evitando-se a fragmentação e o desperdício de

recursos.

A União está negociando dois grandes acordos de

empréstimo com o Banco Interamericano de Desen-

volvimento (BID), para financiamento do PNAGE e

do PROMOEX, nos valores de US$ 93,0 milhões e de

US$ 38,6 milhões, respectivamente, para a primeira

fase dos programas. Foram elaborados 27 projetos de

modernização do planejamento e da gestão dos estados

e do DF e mais 33 projetos de modernização dos Tri-

bunais de Contas dos Estados e Municípios. O repasse

de recursos será feito via convênio, sem ônus finan-

ceiro para os entes subnacionais.

Quais são os principais objetivos dessa política

de busca da eficiência do setor público no que se

refere à qualidade e à desburocratização?

Os principais objetivos da agenda nesse eixo são:

aumentar a capacidade de gestão das organizações

públicas; reduzir a carga burocrática imposta ao cida-

dão e ao sistema competitivo do país; e melhorar a

qualidade dos serviços prestados à população. Para isso

estão sendo operacionalizadas as seguintes ações:

desenvolvimento e difusão da metodologia de avali-

ação continuada da gestão e o lançamento de um novo

Ciclo do Prêmio Nacional da Gestão Pública, que já

está na sua oitava edição. É importante destacar que o

Prêmio funciona como um forte instrumento mobi-

lizador das organizações na busca da excelência na

gestão pública; desburocratização com ênfase na oti-

mização de processos de trabalho para facilitação do

acesso a serviços, a exemplo do INSS, e redução da

carga burocrática, sendo dada prioridade aos trâmites

para abertura e fechamento de pequena e microempresa.

Temos, ainda, uma ação direcionada para a melho-

ria da gestão do atendimento, a partir do desenvolvi-

mento e da difusão de uma metodologia de avaliação

da satisfação dos usuários dos serviços públicos e do

estabelecimento e divulgação de padrões de qualidade

dos serviços. Além disso, estamos incentivando a

adoção do modelo de serviços de atendimento integra-

do, denominadas Unidades Regionais de Serviço.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão foi um dos que mais lutaram pelo projeto

das PPPs. Agora, já em vias de implementação,

quais são os planos?

A Lei das PPPs, nº 11.079, foi sancionada pelo

Presidente da República no dia 30 de dezembro de

2004. Nossos planos imediatos são: (i) submeter à

Presidência da República dois decretos que regula-

mentarão a lei para a sua efetiva aplicação: um que trata

do Órgão Gestor e outro que trata do Fundo

Garantidor; (ii) continuar trabalhando na seleção e

estudos de viabilidade dos primeiros projetos que

serão implementados via PPP. O Órgão Gestor, que

será denominado Comitê Gestor de Parcerias, será

composto por representantes do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, Ministério da

Fazenda e Casa Civil. Suas principais atribuições são:

estabelecer os procedimentos para a celebração de con-

tratos; autorizar a abertura da licitação, aprovar seu

edital e apreciar os relatórios de execução dos con-

tratos. O Fundo Garantidor tem por finalidade prestar

garantia de pagamento das contraprestações públicas

assumidas pelos parceiros públicos federais. A União,

suas autarquias e fundações públicas estão autorizadas

a participar desse fundo até o limite global de R$ 6 bi-

lhões. Ele terá natureza privada e será criado, admi-

nistrado, gerido e representado judicial e extrajudicial-

mente por instituição financeira controlada direta ou

indiretamente pela União.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

5

Seriam as PPPs o melhor caminho para a solução

de problemas graves como os de infra-estrutura,

que ameaçam frear nosso crescimento, nossas

exportações?

Desde o início das discussões sobre PPPs, sempre

afirmamos que elas não seriam a solução para todos os

problemas de infra-estrutura. As PPPs são mais um ins-

trumento de que o governo disporá para viabilizar inves-

timentos juntamente com setores da iniciativa privada.

A ênfase do governo no investimento em infra-

estrutura prevê outros mecanismos já existentes, como,

por exemplo, as concessões. O governo está em fase fi-

nal de atualização dos estudos de viabilidade para a con-

cessão de oito trechos entre Minas Gerais e Santa

Catarina, num total de 3.038,7 km, que deverão ser lici-

tados no primeiro trimestre deste ano. Estuda-se tam-

bém a concessão de trechos de rodovias federais numa

extensão de 5.486,9 km, abrangendo as regiões Nordes-

te, Centro-Oeste e Sul, ainda sob a necessidade de con-

clusão dos estudos de viabilidade técnica e econômica.

Além disso, em virtude das negociações com o

FMI, o governo poderá investir em infra-estrutura,

juntamente com recursos previstos no Orçamento

Geral da União, um total de R$ 2,6 bilhões de reais.

Os projetos contemplam o melhoramento do acesso e

modernização de portos, recuperação de rodovias e

implantação e melhoria de hidrovias.

O setor privado criticou muito o projeto das

PPPs durante a sua elaboração. Reclamavam de

que a proposta beneficiaria mais o governo, que

o setor investiria dinheiro, mas o controle seria

estatal. Agora, como está sendo recebido o pro-

jeto pelo setor?

Acredito que a pergunta se refira ao período inicial

das discussões sobre a elaboração da lei. À medida que

apresentamos às diversas associações de classe do setor

privado o projeto de lei, as dúvidas foram sendo escla-

recidas e passamos a receber sugestões dos setores de

infra-estrutura, de bancos de investimentos nacionais

e estrangeiros, agências multilaterais de fomento,

órgãos do Legislativo e governos estaduais. Procura-

mos, desde o início, envolver as entidades que pudes-

sem contribuir para que o Brasil tivesse uma lei ade-

quada às suas necessidades. Também estudamos a

experiência de mais de 24 países, examinando os proble-

mas e acertos, mas não com o intuito de simplesmente

copiar ou adaptar legislações às nossas condições.

Já há parcerias efetivamente firmadas? Quantas?

Quais?

Ao final de 2003 foi elaborada uma primeira

carteira de 22 projetos que seriam passíveis de serem

implementados via PPP, num valor aproximado de R$

13 bilhões, englobando rodovias, ferrovias e portos.

Essa carteira está sendo reavaliada, pois já recebemos

também várias sugestões encaminhadas pelo setor pri-

vado de projetos que poderão ser viabilizados pelas

PPPs. Como está sendo amplamente noticiado, entre o

conjunto de projetos que estamos analisando, desta-

cam-se a Ferrovia Norte Sul, o Arco Rodoviário do

Rio de Janeiro, os acessos rodoviário e ferroviário ao

Porto de Santos, o anel ferroviário de São Paulo, a vari-

ante ferroviária Guarapuava-Ipiranga no estado do

Paraná e a BR-116, entre Minas Gerais e Feira de

Santana. São projetos nos quais o governo e a iniciati-

va privada têm grande interesse.

6

7

CONSAD tem como missão congregar, arti-

cular e integrar esforços e iniciativas das secre-

tarias estaduais de Administração na cons-

trução de políticas nacionais de Gestão

Pública. Nesse sentido, também tem como propósito

contribuir para aumentar a governança em todos os

níveis da Federação. A ampliação da governança, entre-

tanto, não é um objetivo em si mesmo, mas um meio

para alcançar o desenvolvimento sustentável, a melho-

ria da qualidade de vida, a valorização do capital

humano e a ampliação das liberdades.

Passados pouco mais de quatro anos desde a sua

institucionalização, parece oportuno fazer um balanço

das conquistas e oportunidades de melhoria no traba-

lho do CONSAD em busca da boa governança.

Convém, todavia, inserir essa avaliação no contexto das

transformações vividas pela sociedade, pelo Estado e

pela Administração Pública brasileira.

Nos últimos anos, a sociedade brasileira viveu, ace-

leradas mudanças econômicas, políticas e sociais.

Apesar das vicissitudes da política econômica, gerando

incer-teza, estagnação e câmbio sobrevalorizado, houve

crescimento significativo em áreas localizadas, amplas

transformações na estrutura produtiva e incremento

nas exportações. Do ponto de vista social, houve

expressivas melhorias nos indicadores sociais, inclusive

o IDH, alterações importantes na estrutura da força de

trabalho, no perfil e no comportamento dos consumi-

dores e nas formas de organização social. Politica-

mente, o país avançou na ampliação dos mecanismos

de participação, no equilíbrio e distribuição geográfica

das forças partidárias e na qualidade da representação.

Todas essas mudanças têm tido impacto no Estado

brasileiro e nas diversas esferas de governo. Hoje

parece superada a polêmica que dividia os adminis-

tradores – e mesmo os estudiosos – entre aqueles que

defendiam os valores do universalismo burocrático e os

que propugnavam pela eficiência do novo gerencialis-

mo. A ação do Estado deve ser universalista, a burocra-

cia deve ser isonômica e a administração deve ser

equânime na prestação de serviços. Mas o governo deve

ter prioridades e ser parcimonioso nos gastos, a

máquina pública pode ser focalizada e aberta ao trato

das situações individuais e a administração tem de ser

eficiente e expedita.

Esses consensos, alcançados à custa de reflexão,

debates e ensaios que muitas vezes tiveram o CON-

SAD como fórum principal, permitiram que obtivésse-

mos muitas conquistas. Em todos os níveis, ações con-

sistentes têm contribuído para modernizar o Estado

brasileiro, no sentido de buscar a eficiência nos gastos,

a transparência dos custos, a eficácia dos programas e

atividades, a eqüanimidade na prestação de serviços

públicos, o controle dos resultados e a responsabiliza-

ção dos administradores dos dinheiros públicos.

Se ainda não se teve uma melhoria generalizada na

efetividade da ação pública, houve pelo menos um

grande salto em termos de clareza de objetivos, conhe-

cimento das clientelas, criação de mecanismos de con-

trole e transparência nos processos.

Cada um no ritmo de acordo com suas circunstân-

cias, os governos estaduais procuraram avançar no sen-

tido da modernização de estruturas, sistemas e proces-

sos, em favor da melhoria da gestão pública interna e da

qualidade do atendimento ao cidadão. Arquiteturas

organizacionais mais simples e flexíveis, novos mode-

los de gestão, novos entes públicos, sistemas adminis-

trativos mais eficientes, experiências de capacitação em

grande escala, serviços integrados de atendimento ao

cidadão constituem apenas alguns dos inúmeros exem-

plos de iniciativas que se generalizaram entre os estados

da Federação, produzindo impactos positivos no fun-

cionamento da máquina e na auto-estima dos servi-

dores.

Este último exemplo – a disseminação dos serviços

de atendimento ao cidadão, inteiramente informatiza-

dos, aliando a tecnologia à qualificação dos recursos

humanos encarregados de operá-los – é uma realidade

que resultou da determinação de fazer, e fazer bem

feito. Nestas unidades de atendimento é possível aces-

sar, sem burocracia, qualquer informação que deva ser

prestada pelo Estado à população, como também é pos-

sível emitir documentos pessoais com agilidade e sem

custos para o cidadão. Hoje, grande parte dos SACs já

obteve certificação de qualidade pela ISO 9001:2000.

A maioria das ações, entretanto, está orientada para

a racionalidade interna da Administração Pública e

beneficiam as estruturas orientadas para extrair recur-

sos da sociedade e facilitar o cumprimento das obri-

gações legais dos cidadãos. O Estado se torna cada vez

O Consad e a governança

para o desenvolvimento

Maria Cecília Landim

O

DISTRITO FEDERAL

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

mais eficiente e operoso na hora de arrecadar impostos

e exigir a observância de regras, prazos e comprovações,

algumas vezes até de forma abusiva. Hoje, pratica-

mente todos os estados têm estruturas de atendimento

que facilitam sobremaneira a vida do cidadão para o

cumprimento de seus deveres - expedição de docu-

mentos, pagamento de taxas, resolução de pendências.

O CONSAD se empenha agora em avançar na

melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade das

estruturas encarregadas de alocar recursos, vale dizer,

de oferecer bens e serviços de qualidade, de forma

acessível, equânime e tempestiva. A idéia é construir

políticas de Gestão Pública capazes de tornar as

Secretarias de Administração, de fato e de direito, o

suporte estratégico necessário ao funcionamento das

áreas fins, alcançando objetivos de maior relevância que

resultarão em diferença positiva na qualidade do coti-

diano da população.

Com efeito, de nada adianta reformar Estado se não

pudermos garantir que cada brasileiro seja tratado com

dignidade em seus direitos e deveres, desde a gestação

até a velhice. Também será inútil aperfeiçoar os sis-

temas administrativos se não for possível assegurar

atendimento digno, humano e eficaz em hospitais,

escolas e delegacias. Só assim é possível superar a neu-

tralidade burocrática e cumprir a missão das Secretarias

de Administração de maneira compreensiva, de sorte a

fazer frutificar os investimentos que têm sido feitos na

qualificação da máquina pública.

O CONSAD já começou a enfrentar esse desafio.

Desde 2003, o melhor das energias de seus membros

tem sido investido na concepção, articulação e negocia-

ção do Programa Nacional de Melhoria da Gestão

Administrativa dos Estados (PNAGE). Todas as tratati-

vas e gestões que promovemos para desenhá-lo e torná-

lo realidade tiveram como princípios:

• a orientação finalística para os setores de maior

impacto social na ação dos governos estaduais e que

absorvem a maior parte de seus recursos, vale dizer, as

áreas de saúde, educação e segurança;

• o pacto de cooperação, que enseja o uso partilha-

do de recursos pelos estados.

Até o impasse na questão financeira vem sendo

superado pela persistência e capacidade de concertação

política dos representantes. O interesse e a seriedade do

trabalho dos estados, a adequada compreensão do

problema por parte dos nossos parceiros e o alcance

político e social dessa iniciativa permitiram encontrar

uma solução que passa pela substituição dos toma-

dores. Para isso, muito contribuiu o reconhecimento,

cada vez maior, da importância do CONSAD, hoje

constituído como interlocutor legítimo junto ao gover-

no federal e a vários organismos internacionais.

Essa legitimidade se deve também ao estreitamento

de uma cooperação mais efetiva entre as administrações

estaduais, favorecendo o compartilhamento de infor-

mações, experiências, tecnologias e, em breve, de

recursos materiais e humanos, tirando proveito dos

talentos de cada região. Os recursos do PNAGE ou

serão compartilhados ou não serão eficientes no seu

uso e efetivos no seu impacto.

Um passo decisivo deve ser dado com a padroniza-

ção dos instrumentos de avaliação da qualidade e eficá-

cia dos serviços de atendimento ao cidadão. Já existem

hoje, suficientemente partilhados, subsídios para a

construção de um Modelo Básico e único que nos per-

mita avaliar a eficácia dos serviços prestados em todos

os segmentos. Uma avaliação sistemática e objetiva

garante a efetividade da ação pública, a transparência

dos processos e o controle social da gestão.

O verdadeiro espírito de parceria está no comparti-

lhamento ampliado, sem reservas, levando de uns para

outros tudo o que for bem sucedido e puder ser trans-

ferido. Estamos caminhando no sentido de tornar o

compartilhamento uma prática corrente e fluida,

otimizando, em favor de todos, efetivamente, o uso de

recursos escassos e criando sinergias.

A revista Governança & Desenvolvimento vem se con-

solidar como o grande veículo de circulação da infor-

mação, de difusão da inovação, da troca de experiências.

Vem contribuir para que o CONSAD possa promover

a governança para o desenvolvimento.

8

Envolvendo secretários de Planejamento e secre-

tários de Administração, coordenados pelos presidentes

do Consad, a aprovação do novo arranjo financeiro do

Programa Nacional de Apoio à Modernização da

Gestão e Planejamento dos Estados (PNAGE) resul-

tou de um processo de negociação que durou quatro

meses. Desde setembro do ano passado, quando se

encerrou a missão de análise do programa – feita com a

participação do Banco Interamericano de Desenvolvi-

mento (BID) –, a discussão passou para a Caixa

Econômica Federal, antiga mutuária no programa.

Segundo Sheila Maria Reis Ribeiro, diretora

nacional do PNAGE, “a contribuição de todas as áreas

econômicas do Governo Federal para discutir as

condições para a participação do estados foi funda-

mental nesta elaboração de um novo modelo para

acesso aos recursos”. Agora, a União passa a ser

tomadora dos recursos e repassa, por meio de transfe-

rências por convênio, esses mesmos recursos para os

estados. Assim, os estados não terão mais dificuldades

em relação à sua capacidade de endividamento e paga-

mento, porque os recursos serão transferidos pela

União para a execução dos projetos sem custo finan-

ceiro para os estados.

Essa é uma alternativa importante porque o

PNAGE é estratégico para a estruturação dos estados

em termos de planejamento e gestão, cada um se reor-

ganizando para elevar a qualidade do gasto público e

assim se qualificar para a próxima fase do programa,

de cinco anos, a partir de 2010. “Neste período, os

estados necessitam estar em condições de tomar os

recursos diretamente da Caixa”, diz Sheila. A União,

ao assumir o financiamento na primeira fase, nestes

primeiros cinco anos, possibilita que, nesse intervalo,

os estados alcancem os resultados previstos, chegando

a um patamar de qualidade da gestão que permita essa

qualificação para a futura obtenção do empréstimo

diretamente.

IV Reunião Estratégica do PNAGE

A IV Reunião Estratégica do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e

Planejamento dos Estados, realizada no final de fevereiro passado, apresentou o novo arranjo

financeiro do programa – que viabiliza a efetiva participação de todos os estados brasileiros

Fotos: Randal Andrade

9

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

Além dessa proposta, foi lançado na ocasião um

desafio do então ministro-interino do Planejamento,

Nélson Machado: o envolvimento dos estados na arti-

culação e mobilização, nos municípios, para a difusão

das metodologias de elaboração dos PPAs (Plano

Plurianual), para ocorrer a sistematização entre os

processos de planejamento nas três esferas de governo.

Isso geraria uma visão mais estratégica do planejamen-

to nacional e uma maior integração entre os programas

de governo, alcançando melhores resultados para cada

um deles.

Esse desafio não está vinculado ao PNAGE, embora

uma ação de curto prazo como esta busque o amadure-

cimento do próprio sistema de planejamento em nível

nacional, permitindo que União, estados e municípios

possam trabalhar de maneira mais articulada por um

projeto de desenvolvimento nacional. O prazo para essa

capacitação, em favor da difusão dessas novas metodolo-

gias, é de cerca de três meses, contados a partir da data do

evento. Dessa forma, coincidiria com a data que os

municípios têm para elaborar seu PPA dentro do crono-

grama inicialmente previsto.

Contudo, a expectativa dos estados em torno de uma

alternativa para o PNAGE, após quatro anos de investi-

mento na elaboração do programa, foi mesmo a tônica

do encontro. “A decisão do Governo Federal foi muito

acertada e se baseou na visão do caráter estratégico do

programa para o fortalecimento dos entes federativos e

da própria capacidade de implementação de políticas

10

11

públicas pelo estado”, explica Sheila

Ribeiro. Hoje, esse programa integra a

agenda de eficiência do Governo Federal,

para elevar a qualidade do gasto público e

realizar uma estratégia de cooperação

federativa. “Deve-se ressaltar que não há

destinação de recursos diretamente aos

municípios, embora, em última instância

atinja também o poder municipal ao des-

tinar recursos aos estados”, completa ela.

Como a realidade nacional é muito

heterogênea, não restando dúvida de que

temos estados em distintos níveis de

desenvolvimento institucional, o progra-

ma, na verdade, é voltado para esse tipo

de desenvolvimento. A intenção é criar

condições para que as Secretarias de

Planejamento e Administração cumpram

bem sua missão de estruturar a adminis-

tração estadual para implementar um

plano de governo.

Apesar dessas diferenças, o que

importa é que as dificuldades são as mes-

mas para todos. Um diagnóstico nacional

realizado em 2003 revelou os problemas

que são inerentes a todos os estados. E é

isso que permite a construção de um

programa nacional com indicadores que

servem de parâmetros para avaliar o

desenvolvimento institucional em todos

os estados.

Para qualificar o gasto público, entre-

tanto, algumas premissas precisam ser

observadas, tais como a qualificação e a

capacitação do pessoal, técnicas de gestão

mais adequadas, melhorias nos procedi-

mentos de trabalho, redução do custo da

máquina estatal e, conseqüentemente,

um melhor atendimento à população.

Uma dessas premissas é a capacidade

de gestão dos recursos humanos – ainda

uma área muito frágil do setor público. E

nesse sentido, as escolas de governo pos-

suem papel destacado. Sem seu apoio, a

modernização é inimaginável, pois

mudanças na máquina pública devem

passar pela qualificação profissional. “A

articulação com as escolas de governo é

extremamente importante”, finaliza a

diretora nacional do PNAGE.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO12

ALAGOAS

atual gestão do Governo de Alagoas tem se

empenhado na modernização da Adminis-

tração Pública objetivando a melhoria da

prestação de serviços e o controle de suas finan-

ças, mediante a implantação de políticas públicas de

gestão. Essas políticas estabelecem diretrizes para

aquisição, locação, utilização, manutenção e controle dos

bens e serviços, além do racionamento de gastos. Um

dos destaques é o sistema de gestão de passagens aéreas,

em funcionamento há cinco anos no estado.

A política voltada para gestão de viagens e estadias

objetiva manter a economia e controlar gastos com pas-

sagens. Esse procedimento, intitulado Sistema de Gestão

de Passagens Aéreas (SGPA) é gerenciado há cinco anos

pela Secretaria Executiva de Administração, Recursos

Humanos e Patrimônio de Alagoas. Possui serviços de

agenciamento oferecidos por três agências: MCZ,

Aeroturismo e Transamérica, vencedoras de processo

licitatório.

O contrato com as agências vigora por 12 meses,

com a possibilidade de ser prorrogado por mais 60

meses. O pagamento é realizado por meio de um critério

padronizado centralizado ao Sistema Integrado de

Administração Financeira para Estados e Municípios

(SIAFEM).

Com a implantação de sistema para consulta das tar-

ifas yank, cada órgão do governo passou a ter dois servi-

dores aptos e autorizados a realizar os procedimentos

para a compra de passagem aérea. A solicitação de pas-

sagem às agências é feita com antecedência mínima de

cinco dias, resultando em cotação de preços junto às

companhias aéreas, que normalmente apresentam

desconto variável entre 30% e 70% para vôos na classe

econômica.

Ao ressaltar os resultados satisfatórios do SGPA, o

secretário de Administração de Alagoas, Valter Oliveira

Silva, afirmou que nos primeiros três meses de fun-

cionamento desse serviço (de outubro a dezembro de

2004), foram compradas 1.828 passagens, com valor total

pago de R$ 1.318.175,73. O montante resultou em

economia de R$ 868.290,77 , o que equivale a uma

economia de 39,71%”.

Patrimônio imobiliário

Outra política de gestão coordenada pela Secretaria

de Estado de Administração, Recursos Humanos e

Patrimônio de Alagoas diz respeito ao patrimônio imo-

biliário, que passou a ter maior controle na aquisição,

solicitação e manutenção, por intermédio de um mode-

lo de gestão patrimonial informatizado implementado

no estado.

O Governo de Alagoas também tem implantadas

políticas públicas nas áreas hospitalar, de frotas,

patrimônio mobiliário, alimentos, informática, ener-

gia, água e esgoto, telefonia, matérias e serviços diver-

sos. Todas essas áreas seguem a determinação de qual-

idade de serviço, redução de gastos e controle de

finanças, conforme orientação do governador, Ronal-

do Lessa.

Na área de telefonia, por exemplo, foi implantada a

central telefônica digital do governo, sistema exclusivo

para uso nas diversas repartições públicas do Poder

Executivo. “Por meio da central, as ligações telefônicas

são realizadas eliminando-se o prefixo 315 e apenas dis-

cando os últimos quatro dígitos, caracterizando assim

uma operação gratuita. O objetivo do governo é reduzir

gastos e promover uma maior agilidade na comunicação

entre os órgãos”, destacou o secretário de Administração.

Controle de gastos

Alagoas tem sistema de gestão de passagens aéreas

A

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO14

BAHIA

erca de 3 mil veículos do estado da Bahia, o

que corresponde a 80% de toda a frota esta-

dual, passaram a integrar, a partir de janeiro,

novo sistema informatizado para controle de

abastecimento, o Controle de Telefrotas (CTF).

Viabilizado por meio de parceria entre o estado e

a Petrobras Distribuidora S.A., o sistema proporciona

economia nos gastos com combustíveis, além de per-

mitir acompanhamento dos veículos que circulam na

Região Metropolitana de Salvador, Feira de Santana,

Alagoinhas e Santo Amaro, em tempo real, por parte

dos gestores de administração de frotas e diretores

administrativos do estado.

O lançamento oficial da nova sistemática foi feito

pelo secretário da Administração, Marcelo Barros,

que acompanhou, no Posto Escola da Petrobras, o

abastecimento de veículos já no sistema CTF.

“Estamos instituindo um controle gerencial capaz de

racionalizar o consumo de combustíveis, gerando

economia significativa para estado”, afirmou Barros.

Com o novo sistema, a Secretaria da Adminis-

tração vai racionalizar controles internos, em especial

o de consumo de combustíveis e o de rotas percorri-

Governo baiano economiza em

abastecimento da frota a partir

de controle informatizado

Parceria entre estado e Petrobras permite acompanhamento em

tempo real de veículos na RMR de Salvador e em mais três municípios

C

Veja como funciona o CTF

Quando os motoristas do estado abastecem os

automóveis nos postos credenciados pelo CTF,

antenas instaladas na boca do tanque de com-

bustível do veículo e no bico da bomba de abaste-

cimento se conectam e transferem os dados arma-

zenados no veículo para a unidade computadoriza-

da do posto.

Com base nesse sistema, é possível obter uma

série de informações sobre a identificação e situa-

ção do automóvel, além do dia, data, hora do

abastecimento e média do consumo. Essas infor-

mações seguem para o site do sistema, para serem

disponibilizadas na internet para gestores e admi-

nistradores gerais, que utilizam uma senha para

acessar o seu conteúdo.

15

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

das, bem como eliminar perdas e

extravios de comprovantes de

abastecimento. Também deverá

acompanhar desempenho dos

veículos e motoristas.

O controle do CTF fun-

ciona basicamente a partir da

instalação de um dispositivo

nos automóveis, que permite a

identificação do veículo e a

transmissão de dados sobre o

abastecimento às coordenações

e gestores das frotas. Os dados

do veículo e do motorista, re-

gistro de quilometragem do

hodômetro, quantidade, tipo e

valor do combustível colocado,

local do abastecimento, data,

hora e média de consumo são

transmitidos eletrônicamente,

sem intervenção humana, em

menos de três minutos. (veja

box)

“Todos os gestores de frota

terão acesso a esses dados pela

internet”, explica o superinten-

dente da SSA, Phedro Pimen-

tel. O CTF foi viabilizado me-

diante contrato de dois anos e

meio com a Petrobras Distri-

buidora S.A., que ganhou a

concorrência pública oferecen-

do maior percentual de descon-

to sobre o preço à vista no com-

bustível. Como resultado da

concorrência, a gasolina será

comprada pelo estado com

0,20% de desconto sobre o

preço do litro à vista. Já o diesel

sairá 0,50% mais barato.

Phedro Pimentel

Superintendente da SSA

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO16

desafio de viver, com

dignidade, uma vida

socialmente ativa du-

rante todo o processo

de amadurecimento humano

é uma realidade que requer a

participação direta do Estado.

No Ceará, o governo man-

tém, desde 1990, o Programa

de Apoio Integrado para o

Aposentado (PAI). Geren-

ciado pela Secretaria da Admi-

nistração, o programa visa a

promover a socialização dos

servidores aposentados do

estado por meio de atividades

culturais e de lazer, além de

atendimento à saúde.

Atualmente com 6 mil

associados, o PAI possui uma

média de atendimento diário

de 142 pessoas, apenas nos

cursos e oficinas ofertados.

Para ampliar as atividades do

programa, a Secretaria de

Administração efetivou, em

2004, parcerias com outras

secretarias de estado, Assem-

bléia Legislativa e diversas

empresas privadas com visão

de responsabilidade social.

De acordo com Guir-

landa Ponte, supervisora do

PAI, os resultados obtidos a

partir da realização de con-

vênios com outros setores

passam pela oferta de ser-

viços de inserção ao trabalho

e complementação de renda

e acesso às novas tecnologias.

“As parcerias têm possibilita-

do a ampliação dos serviços

oferecidos e, conseqüente-

mente, uma maior satisfação

dos associados”, afirma.

Segundo o presidente da

Associação dos Servidores da

Assembléia Legislativa do

Ceará e parceiro do progra-

ma, Luís Edson Sales, todas

as pessoas devem ter oportu-

nidade de continuar apren-

dendo ao longo da vida.

“Acreditamos que os aposen-

tados devem continuar a usar

seus conhecimentos e técni-

CEARÁ

Programa de Ação Integrada para o aposentado

recebe 142 atendimentos diários, no Ceará

O

Dados sobre o PAI

Média de atendimento diário: 142

Cursos oferecidos em 2004: 220

Oficinas oferecidas em 2004: 62

Apresentações do grupo Mosaico em 2004: 15

Socialização

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

17

cas adquiridas depois da aposentadoria, aprovei-

tando seu potencial e conhecimento nas várias

áreas da aptidão humana”, argumenta Sales.

Combustível

Para Antonieta Rabelo de Castro, educadora

aposentada, o PAI é como um combustível da

idade. “Além de contribuir para nossa auto-esti-

ma, mostra-nos que na vida não há limites.

Existem pessoas que chegam ao PAI totalmente

desesperançosas e deprimidas, mas que em

pouco tempo se recuperam”, diz.

As oficinas e cursos oferecidos pelo progra-

ma têm gerado, até mesmo, atividades extensi-

vas como, por exemplo, a formação do grupo de

teatro Mosaico. Com equipe constituída exclu-

sivamente por servidores aposentados, o grupo

participa da programação da Secretaria da

Cultura do Estado, apresentando-se men-

salmente no Teatro José de Alencar.

Já com o projeto Trocando de Mãos, servi-

dores com habilidade para a confecção de peças

artesanais transmitem, em aulas semanais, seus

conhecimentos para novos grupos. “Construí-

mos, assim, uma rede de multiplicadores que

estimulam a inclusão de novos associados, bem

como o prazer do aprendizado”, explica Guir-

landa Ponte. As peças produzidas são comerciali-

zadas em feiras de artesanato locais, com a renda

direcionada aos aposentados que as produzem.

Essas e outras atividades do programa foram

significativamente potencializadas, nos últimos

dois anos, graças ao investimento do Governo

do Ceará, por intermédio da Secretaria da

Administração, em uma política inovadora de

valorização dos servidores públicos. Exemplo

disso é o Programa Agente da Gente, que per-

mitirá aos aposentados acesso a projetos especí-

ficos de treinamento e melhoria da qualidade de

vida, como informa o secretário Mauro Bene-

vides Filho.

Segundo Benevides Filho, o Governo do

Estado prevê, ainda para 2005, a ampliação da

capacidade de atendimento do PAI, a partir da

aquisição de uma sede mais ampla e da inclusão

de novos serviços.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO18

ESPÍRITO SANTO

ecretarias e órgãos públi-

cos do Espírito Santo agora

podem utilizar a Secretaria

de Gestão e Recursos Hu-

manos (SEGER) para realizar lici-

tações na modalidade “regime de

preços” para efetuar compras por

meio de pregão eletrônico. A nova

modalidade facilita, agiliza, padro-

niza e reduz custos relacionados a

processos licitatórios para compras

e contratações de bens e serviços

comuns.

A alteração foi comunicada aos

representantes de todos os órgãos

do Executivo estadual pelo ger-

ente de Licitações e Contratos da

SEGER, Gilberto Rocha Lima.

Lima explicou que a adoção, como

padrão da modalidade, de registro

de preços exige que os interessa-

dos em fornecer materiais, equi-

pamentos ou prestação de serviços

ao poder público concordem em

manter os preços registrados no

órgão competente pelo prazo má-

ximo de 12 meses.

As principais vantagens do

registro de preços são rapidez e

padronização nas aquisições, di-

minuindo a burocracia e tempo de

atendimento; o fato de os preços

registrados não obrigarem a

Administração a adquirir os pro-

dutos licitados; e também de a

Administração Pública poder

realizar uma única licitação por

ano para atender a todos os órgãos,

visando ao pretendido bem ou

serviço.

Também está prevista a redu-

ção dos estoques de material no

almoxarifado. Por esse sistema, o

fornecedor é quem vai manter o

material disponível para, quando

receber a competente solicitação

de fornecimento, fazê-lo tempes-

tivamente. O sistema permite,

ainda, a manutenção do preço

cotado na licitação pelo prazo de

até um ano e a redução dos custos

administrativos.

Segundo Paulo Ricardo Torres

Meinicke, subsecretário de Ges-

tão, a adoção desse novo procedi-

mento tem como prioridade a

simplificação dos processos admi-

nistrativos, liberando a máquina

estadual para focar na sua ativi-

dade fim, que é prestar um

serviço de qualidade à população

capixaba.

Estratégia

Governo do Espírito Santo altera sistema de compras e reduz despesas

S

Paulo Ricardo Torres Meinicke

Subsecretário de Gestão do Espírito Santo

19

GOIÁS

governo de Goiás está

implantando programa

inédito na esfera pública

brasileira, intitulado “Uni-

versidade Corporativa”. Quem

ouve o termo pela primeira vez

pode até achar que se trata de uma

nova universidade para concorrer

com as diversas instituições de

ensino superior no Brasil. Mas, na

verdade, o programa consiste em

instrumento de gestão que se

propõe a atuar na formação de

servidores empreendedores e ges-

tores públicos, por meio de cursos

diversos. Trata-se de modelo de

educação voltado para o desen-

volvimento de funcionários, clien-

tes e fornecedores para busca de

oportunidades, entrada em novos

mercados e criação de relaciona-

mentos mais profundos com os

clientes.

Executado em parceria com

universidades, institutos de ensino

e empresas de consultoria e treina-

mento, o programa Universidade

Corporativa é considerado uma

nova concepção de estratégia admi-

nistrativa, voltada para o capital in-

telectual dos funcionários como

fator de diferenciação das empresas

(públicas ou privadas). Por meio da

difusão de sistema de gestão do

conhecimento, estimula o compar-

tilhamento de informações e a troca

de experiências.

Cultura de estímulo

De acordo com a Agência

Goiana de Administração e Ne-

gócios Públicos, a idéia do trabalho

é desenvolver uma cultura de estí-

mulo aos servidores que os faça

produzir e se responsabilizar pelos

projetos de gestão pública, de for-

ma a possibilitar que estes não

sofram problemas de desconti-

nuidade provocados por mudanças

de governo. Para isso, entretanto,

será criado um grupo de inteligên-

cia, formado por servidores do

quadro permanente do estado de

nível superior.

Tal grupo terá a missão de de-

Universidade

Corporativa

Goiás lança programa inédito na esfera pública brasileira

O

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO20

senvolver ações que levem os servidores a se tornar

empreendedores em suas atuações, estimulando-os a

criar projetos que tenham aplicação prática na admi-

nistração pública e a investir em idéias inovadoras para

garantir a modernização contínua do Estado. Também

caberá ao grupo ajudar a administração estadual a am-

pliar e a melhorar a prestação de serviços ao cidadão, na

busca constante pela excelência da gestão pública.

As diferenciações do programa em relação a outros

do país, também voltados para a boa gestão adminis-

trativa, começam na forma de atuação, uma vez que a

Universidade Corporativa não possui instalações físi-

cas próprias: as aulas são ministradas em universi-

dades tradicionais, centros de treinamento e institui-

ções de ensino, em sua maior parte – e até mesmo

aulas virtuais.

A intenção, conforme informações do governo de

Goiás, é gerar no servidor competências que ainda não

foram contempladas nos cursos universitários, mas

consideradas fundamentais no cotidiano da gestão

pública estadual.

Trabalho atrelado

a metas do governo

O Universidade Corporativa terá, ainda, trabalho

diretamente integrado ao desenvolvimento das com-

petências necessárias para que as metas estratégicas do

estado sejam atingidas. O que passa pela criação de um

capital intelectual capaz de criticar, propor e vencer os

muitos desafios da gestão pública.

Levando-se em consideração o fato de Goiás ser

um estado em franca transformação e vir atraindo, nos

últimos anos, muitos investimentos, a implantação do

Universidade Corporativa leva o governo estadual a

aprofundar a qualificação dos servidores. Permite,

também, que estes acompanhem de perto o grande

salto empreendido pelas mudanças.

Cronologia e

fases da implantação

O Universidade Corporativa foi lançado em outu-

bro passado pelo governador de Goiás, Marconi

Universidade Corporativa - Curso

Grupo estratégico

Formar inicialmente um grupo estratégico

de 300 servidores para fomentar a cultura de

gestão pública, independentemente do governo

que estiver à frente do Estado

Metas do governo

Implementar os pontos prioritários do

Plano Estratégico do Governo e dar suporte às

ações estratégicas das secretarias e órgãos públi-

cos

Competências

Desenvolver, continuamente, as competên-

cias institucionais e pessoais

Recursos

Otimizar a alocação de recursos para o

desenvolvimento de pessoas

Carreira

Valorizar a carreira do servidor público

estadual

Referência

Consolidar Goiás como referência nacional

e internacional no processo de concepção e

implementação de políticas públicas.

Parcerias

Promover parcerias diversas com universi-

dades, institutos de ensino e empresas de con-

sultoria e treinamento.

Diretrizes do

programa

21

Perillo, durante a abertura oficial da ter-

ceira Semana do Servidor Público. Está

previsto para ser colocado em prática no

primeiro semestre deste ano. Antes disso,

entretanto, em maio do ano passado, foi

realizado workshop com o objetivo de

preparar os profissionais para o programa,

sob a coordenação do consultor empresa-

rial César Souza (autor do livro Você é do

tamanho dos seus sonhos).

A implantação do trabalho está dividi-

da em várias fases. A primeira é a formação

de um grupo de 300 servidores, escolhidos

em concurso interno, para constituir uma

base sólida de disseminação da nova cul-

tura de gestão do negócio público. Nesse

grupo, será aplicado o piloto do programa

para consolidar o modelo a ser seguido e,

ao mesmo tempo, tornar Goiás referência

nacional sob o ponto de vista da gestão

pública.

Caberá a esses servidores constituir

uma sólida base de disseminação da nova

cultura de gestão do negócio público,

atuando no desenvolvimento de modelos

de empreendedorismo aplicados às políti-

cas públicas. Em função da complexidade

e do nível de capacitação técnica, esse pro-

grama é destinado a servidores com for-

mação em ensino superior.

Conceito veio dos

Estados Unidos

O conceito de universidade corporati-

va surgiu em 1955 nos Estados Unidos,

quando a General Electric estreou com a

criação da Cotroville. Mas foi na década

de 1980 que a adoção dessa metodologia

se multiplicou, o que fez esse tipo de

instituição crescer. Para se ter uma idéia,

nos Estados Unidos existem, hoje, mais

de 2 mil universidades corporativas.

A ampliação desse tipo de prática

ocorreu em decorrência da globalização e

da competitividade da economia de mer-

cado, o que fez com que as grandes

empresas tivessem a necessidade de

desenvolver programas de treinamento e

desenvolvimento voltados para os obje-

tivos específicos de sua corporação.

No Brasil, o programa surgiu na déca-

da de 1990 com a criação da Academia de

Serviços pela rede hoteleira Accor.

Atualmente, há no país cerca de 70 uni-

versidades corporativas, que funcionam

em empresas como Petrobras, Motorola,

Brahma, ABN Amro Bank e Rede Bahia,

entre outras.

Principais dúvidas

sobre a

Universidade

Corporativa

Os cursos da Universidade

Corporativa valem como formação

superior? Não. O programa vai desen-

volver entre os servidores públicos esta-

duais as competências que não são con-

templadas pela universidade tradicional,

ou seja, trata-se de complementação da

formação acadêmica tradicional com cur-

sos cujos temas interessam à gestão públi-

ca do Estado.

O programa fornece diploma?

Não. Como a Universidade Corporativa

não substitui a formação acadêmica tradi-

cional, não há diplomas, mas sim certifi-

cados emitidos pelas instituições de ensi-

no que ministrarão os cursos.

Serão fornecidos créditos para

serem aproveitados em outras uni-

versidades? Não. O programa não tra-

balha com o currículo formal das acade-

mias e sim com uma grade específica de

cursos voltados para os interesses da

administração.

Os cursos do programa são mi-

nistrados somente por professores?

Não. As aulas também podem ser minis-

tradas por profissionais que se destacam

em suas áreas, como empresários, pes-

quisadores, políticos, profissionais liberais

e outros

Familiares dos servidores podem

fazer os cursos do programa? Não,

pois o Universidade Corporativa é total-

mente focado nos servidores públicos

estaduais.

O programa Universidade Cor-

porativa do Estado de Goiás foi

instituído por meio do Decreto nº

6.025, de 25 de outubro de 2004.

22

O governador de Santa Catarina sancionou,

no dia 28 de fevereiro último, a segunda etapa de uma

Reforma Administrativa que leva a desconcentração do

poder e a descentralização das decisões a um novo

patamar. A primeira etapa, aprovada pela Assembléia

Legislativa em 2003 por unanimidade, criou 29

Secretarias de Estado do Desenvolvimento Regional,

espalhadas por todo o território catarinense. A segun-

da, aprovada pela Assembléia Legislativa durante a

convocação extraordinária de janeiro e fevereiro de

2005, dá a essas secretarias mais estrutura e define

claramente como serão descentralizadas ações de go-

verno que ainda eram exercidas por secretarias centrais.

A estrutura proposta nessa nova reforma organiza a

Administração Estadual em dois níveis: o Setorial e o

do Desenvolvimento Regional.

1. O nível Setorial é aquele no qual se situam as

secretarias normalmente conhecidas como “centrais”,

que terão, segundo diz a lei, “o papel de formular,

normatizar e controlar as políticas públicas do estado,

específicas de suas áreas de atuação”. Nesse nível tam-

bém estão as entidades da Administração Indireta do

estado.

Entre os órgãos setoriais, foram definidos aqueles

que têm responsabilidade sobre funções de estado e

funções de governo.

Órgãos responsáveis pelo desenvolvimento das

funções de estado: Procuradoria Geral do Estado;

Secretaria de Estado da Fazenda; Secretaria de Estado

da Segurança Pública e Defesa do Cidadão; Secretaria

de Estado da Administração; Secretaria de Estado do

Planejamento; Secretaria de Estado da Saúde; e

Secretaria de Estado da Educação, Ciência e

Tecnologia;

Órgãos responsáveis pelo desenvolvimento de

funções de governo: Gabinete do Governador do

Estado; Secretaria de Estado da Agricultura e

Desenvolvimento Rural; Secretaria de Estado do

Desenvolvimento Social, Trabalho e Renda; Secretaria

de Estado do Desenvolvimento Sustentável; Secretaria

de Estado da Cultura, Turismo e Esporte; Secretaria de

Estado de Comunicação; e Secretaria de Estado da

Infra-Estrutura.

2. O nível de Desenvolvimento Regional com-

preende as 30 Secretarias de Estado de

Desenvolvimento Regional (às 29 criadas em 2003, a

reforma de 2005 acrescentou mais uma, no extremo

oeste do estado). Apoiadas por Conselhos Regionais de

Desenvolvimento (nos quais têm assento prefeitos,

Câmaras de Vereadores e lideranças civis), essas secre-

tarias terão o papel de “coordenar e executar as políti-

cas públicas do estado nas suas respectivas regiões, e as

estruturas descentralizadas da Administração Indireta

do estado”.

A reestruturação do governo, como tem afirmado

o governador Luiz Henrique em vários pronuncia-

O aprofundamento da

descentralização catarinense

MARCOS VIEIRA

Secretário de Estado da Administração

do Governo do Estado de Santa Catarina

ARTIGO

mentos, “busca estabelecer um

desenvolvimento econômico e

social harmônico para o qual tem

quatro objetivos básicos: a descen-

tralização, a municipalização, a

modernização tecnológica do go-

verno e uma absoluta prioridade

social”.

Na lei complementar que apro-

funda a descentralização estão

definidos os quatro planos princi-

pais em que esta ação ocorre:

“I - das Secretarias de Estado

Setoriais para as Secretarias de

Estado de Desenvolvimento Re-

gional;

II - do nível de direção estraté-

gica para o nível gerencial, e deste

para o nível operacional;

III - da Administração Direta

para a Administração Indireta; e

IV - da Administração do estado

para:

a) o município ou entidade da

sociedade civil organizada, por

intermédio das Secretarias de Es-

tado de Desenvolvimento Regional,

mediante convênio, acordo ou ins-

trumento congênere; e

b) organizações sociais, enti-

dades civis e entidades privadas sem

fins lucrativos, mediante contratos

de concessão, permissão, termos de

parcerias, contratos de gestão e

parcerias público-privadas.”

A introdução do município e

das organizações sociais como co-

partícipes das ações de governo leva

o estado ao cidadão de uma forma

como nunca ocorreu em Santa

Catarina, estado em que a capital

administrativa e política, situada

numa ilha litorânea, geralmente

ficava distante das aspirações e

necessidades da população estadual.

Com vários pólos econômicos mais

ou menos equivalentes e uma dis-

tribuição mais eqüitativa das ri-

quezas do que a encontrada em

outros estados, Santa Catarina esta-

va, contudo, perdendo força, au-

mentando o número de bolsões de

pobreza e acentuando o êxodo do

interior para a capital.

A descentralização procura

recuperar esses valores da descon-

centração e da distribuição eqüitati-

va do progresso. Transporta as

decisões para o nível municipal,

aproxima fisicamente o governo do

cidadão e mantém, na estrutura

central, os controles necessários

para agilizar e dar eficácia a essas

decisões.

Para criar uma estrutura admi-

nistrativa completa em cada uma

das 30 Secretarias do Desenolvi-

mento Regional, o governo de San-

ta Catarina transferiu vagas não

preenchidas do quadro funcional

do pessoal efetivo das secretarias

centrais. O preenchimento dessas

vagas se dará de duas formas: a

transferência incentivada e o con-

curso.

O servidor que reside na capital

e quiser ser transferido para o inte-

rior receberá um incentivo finan-

ceiro que, depois de certo tempo,

será incorporado ao seu salário e

poderá repercutir numa melhor

aposentadoria. Se não houver trans-

ferências em número suficiente,

serão abertos concursos públicos.

A Secretaria de Estado da

Administração tem tido um papel

relevante em todo esse processo de

descentralização. Responsável pela

Gestão dos Recursos Humanos, do

Patrimônio, de Materiais e Serviços

e dos Atos Oficiais, tem inúmeras

tarefas diretamente relacionadas

com a instalação e o funcionamen-

to de cada uma das secretarias. Do

treinamento do pessoal à localiza-

ção das instalações físicas mais ade-

quadas, da normatização das lici-

tações descentralizadas ao correto

encaminhamento de cada uma das

nomeações e transferências, do

bom funcionamento do plano de

saúde ao processamento exato e no

tempo certo da folha de pagamento,

a Secretaria da Administração tem

sido cada vez mais exigida.

Como em todo processo de

modernização, os eventos não ocor-

rem de forma encadeada, organiza-

da e sucessiva. As coisas estão acon-

tecendo simultaneamente. Enquan-

to há uma reforma administrativa

em implantação, os principais sis-

temas da Secretaria da Adminis-

tração estão sendo renovados e

reavaliados. Ao mesmo tempo em

que as demais secretarias deman-

dam por treinamento, consultoria,

informações e ajuda, a própria SEA

precisa treinar seu pessoal, melho-

rar seus procedimentos, incremen-

tar seus processos e estruturar-se de

forma eficiente.

Mas temos a convicção que o

estado vive um momento positivo e

produtivo que renderá bons frutos.

Não há qualquer sinal de apatia,

acomodação ou preguiça nos diver-

sos níveis funcionais. E o ceticismo

inicial com os resultados da descen-

tralização começa a dar lugar à

certeza de que este é o caminho

para um futuro melhor, à medida

em que o cidadão vê, no seu muni-

cípio, as melhorias resultantes desta

nova forma de administrar.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO24

MARANHÃO

Escola de Governo do Ma-

ranhão (EGMA) criada no

contexto da Reforma Admi-

nistrativa do estado, pela Lei

nº 7.356 de 29/12/1998, absorveu as

ações desenvolvidas pela Escola de

Gestão Pública do Maranhão (EGPM)

e o Instituto de Desenvolvimento de

Recursos Humanos (IDRH). Está vin-

culada à Secretaria de Planejamento,

Orçamento e Gestão (SEPLAN). Tem

como missão institucional, assegurar

política de desenvolvimento de poten-

ciais humanos em sintonia com o mo-

delo de administração pública geren-

cial, criando e sustentando base estra-

tégica de aprendizagem continuada,

com vistas a profissionalizar o serviço

público estadual.

No período entre 1999 e 2004, a

EGMA capacitou 39.010 servidores

públicos estaduais dos órgãos da admi-

nistração direta, indireta, autárquicas e

fundacionais nas áreas de desempenho

gerencial, competências, habilidades

específicas e desenvolvimento compor-

tamental.

Os resultados qualitativos alcança-

dos pelas as ações de capacitação e de-

senvolvimento realizados pela EGMA

estão refletidos nos vários segmentos

da gestão pública estadual. Nesse sen-

tido, destacam-se atividades variadas

que caracterizam a efetividade dos in-

vestimentos canalizados para profis-

sionalização do serviço público.

Entre essas, treinamentos abertos e

personalizados, seminários, workshop,

palestras, programa de qualidade de vida

no trabalho, oficinas vivenciais, treina-

mentos para gerências regionais, tec-

nologia da informação e inclusão digital.

Além do programa de pós-gradua-

ção, reclassificação profissional, consul-

toria em treinamento e desenvolvimen-

to, consultoria em organização de even-

tos, consultoria em recrutamento e

seleção, pesquisa de clima organiza-

cional e pesquisa pós-treinamento dos

cursos realizados.

Motivação

Entre as ações especiais desenvolvi-

das pela escola, vale destacar o Pro-

grama Qualivida, que representa com-

promisso da instituição com seus cola-

boradores internos, uma vez que pro-

picia condições para gerar motivação e

satisfação dos servidores, preservando

ambiente de trabalho humanizado.

Semana da Saúde, feira de livros usa-

dos, hora do lanche, festividades e come-

morações culturais, caminhada ecológi-

ca, palestras educativas, sessão de vídeo,

sessão de estudos, feira de artes e ginásti-

ca laboral exemplificam ações desen-

volvidas no referido programa.

Parcerias

Escola de Governo do Maranhão intensifica alianças estratégicas

A

Iolanda Ferreira Portela

Superintendente da Escola

de Governo do Maranhão

25

Em ambiente de grande complexidade e de mu-

danças para atingir excelência em serviços prestados à

sociedade, a EGMA intensifica sua atuação, buscando

parcerias público-privadas para otimizar recursos e

capacidade técnica. Essa iniciativa está representada

pelo Programa de Parcerias e Ações Especiais, caracte-

rizado como ação estratégica, na medida em que

favorece a ampliação da rede de alianças, num amplo

esforço de co-participação para elevar o desenvolvi-

mento humano e institucional.

Boas práticas favorecem

princípios éticos

Conforme ressalta o secretário estadual de Plane-

jamento, Orçamento e Gestão, Simão Cirineu, as boas

práticas de governança corporativa ajudam a fortalecer

os princípios éticos na entidade pública e passam a

atrair parcerias estratégicas, assegurando, dessa forma,

sustentabilidade no desenvolvimento das políticas

públicas.

O espírito de parceria e o senso de responsabili-

dade social deram o tom diferencial na programação

desenvolvida nesse período, o que levou a estabelecer

alianças com o Banco Interamericano de Desenvol-

vimento (BID), Ministério do Planejamento, Orça-

mento e Gestão, Banco do Nordeste do Brasil,

Federação dos Municípios do Estado do Maranhão

(FAMEM), Núcleo Estadual de Projetos Especiais

(NEPE), Centro de Ensino Universitário do Mara-

nhão (UNICEUMA).

E, também, a Faculdade Cândido Mendes

(FACAM), Universidade Estadual do Maranhão

(UEMA), Instituto de Ensino Superior do Maranhão

(IESMA), Tribunal de Justiça do Maranhão, Instituto

Interamericano de Cooperação para Agricultura

(IICA), Assembléia Legislativa do Maranhão, Instituto

Superior de Estudos Aplicados do Rio de Janeiro

(ISEA), Câmara Municipal de São Luís e Instituto

Internacional Universitário do Brasil (UNIB).

De acordo com a secretária-adjunta de Gestão da

SEPLAN, Graça Cutrim, incentivadora do Plano de

Desenvolvimento de Capacitação do Servidor Público,

a modernização administrativa só poderá efetivamente

ser consolidada por meio da inteligência criativa do

ativo humano. Graça Cutrim acrescenta, ainda, que “a

dimensão do investimento para esse fim exige uma

ampla e forte aliança”.

Curso seqüencial

A EGMA definiu como ação inovadora para 2005 a

realização do primeiro Curso Seqüencial de Gestão

Pública Empreendedora, que contemplará os servi-

dores públicos estaduais, dando-lhes oportunidades

para formação de nível superior.

Além dessa iniciativa, a escola implementará o

chamado Projeto Ativa-Idade - Empreendedorismo e

Participação Social, que tem como meta proporcionar

aos servidores públicos estaduais aposentados ou em

vias de aposentadorias, por meio da educação profis-

sional empreendedora, ampliação da empregabilidade

e/ou oportunidade de abertura de microempresas e

novos negócios como diferencial competitivo.

Segundo Iolanda Ferreira Portella, superinten-

dente da EGMA, o Plano de Capacitação e Desen-

volvimento realizado por essa instituição contribui de

forma determinante para dar sustentação técnica e

humana às organizações públicas. Uma vez que foca-

liza a inteligência e o comportamento do corpo fun-

cional, representativos da força geradora de mudanças

no serviço público.

Estrategicamente, isso representa a elevação da

competência institucional que se traduz em resultados

qualitativos nos serviços prestados à sociedade, impac-

tando positivamente no Índice de Desenvolvimento

Humano do Estado (IDH). “Tanto na organização

pública como na vida, ter talento é fazer acontecer”,

enfatiza a superintendente.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

MATO GROSSO

om a aprovação das leis que estabe-

lecem a política de revisão anual da

remuneração e do subsídio para os

servidores e a criação do Conselho

de Gestão de Pessoas (COGEP), o Governo

do Mato Grosso avança na gestão democráti-

ca, dando tratamento igualitário às diversas

categorias.

A revisão anual do salário dos servidores

é uma determinação da Constituição Federal

e, até então, não estava prevista por lei no

Mato Grosso. “Em cumprimento à política

de valorização do servidor é que o governo

do estado propôs a regulamentação desse

direito do trabalhador”, explicou o secretário

de Administração, Geraldo de Vitto Jr. Com

a implantação de uma nova política salarial,

todos os servidores estaduais terão a recom-

posição salarial em maio. Segundo o secre-

tário, trata-se de estabelecer para todas as ca-

tegorias um mesmo tratamento.

Os projetos do governo estadual encami-

nhados para votação na Assembléia Le-

gislativa foram discutidos em audiências

públicas realizadas a pedido dos deputados

estaduais. “Somente depois de negociação

com os representantes dos servidores é que

os projetos foram enviados para votação”,

explicou De Vitto.

Para o vice-presidente da Federação dos

Servidores Públicos, Adão Barbosa, há 36

anos no funcionalismo público, a inovação

está na participação democrática, com a

instalação de grupos de trabalho que deram

oportunidade para discussão, entre os servi-

dores. “E também a postura dos secretários,

de participar das audiências e responder aos

questionamentos dos sindicalistas”, afirmou

ele.

A participação de um representante dos

sindicatos no pleno do Conselho de Gestão

de Pessoas foi garantida na negociação com o

governo. A finalidade do COGEP será a de

formular políticas, diretrizes e normas relati-

vas aos recursos humanos do Poder Execu-

tivo, apresentando propostas que assegurem

a capacitação dos servidores, os benefícios

sociais e o aperfeiçoamento de normas jurí-

dicas relativas à área de Gestão de Pessoas do

Estado, entre outras competências.

“Consideramos as alterações nos proje-

tos como propostas positivas, feitas de servi-

dor para servidor”, afirmou o presidente do

Fórum Sindical, José Carlos Callegari.

Política salarial

Mato Grosso democratiza gestão e dá tratamento igualitário a servidores

C

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO26

27

MINAS GERAIS

hoque de gestão. Esse é o nome de projeto

estruturador do Governo de Minas Gerais que

tem como objetivo reformular a Adminis-tração

Pública do estado e, em especial, renovar sua

política de recursos humanos. Com a implantação desse

projeto, o estado de Minas tornou-se pioneiro, durante

os anos de 2003 e 2004, na modernização do arcabouço

institucional e do modelo de gestão de pessoal, garantin-

do assim a melhoria da qualidade na prestação dos

serviços públicos.

Como alicerces das reformulações, destacam-se a

implantação do sistema de avaliação de desempenho

individual dos servidores estaduais e a instituição de

vantagens pecuniárias a partir da medição do desem-

penho e eficiência dos servidores públicos e dos órgãos

e esferas estaduais (tais como o Adicional de Desem-

penho e o Prêmio por Produtividade), bem como a

reestruturação das carreiras estatais e a definição de

uma política de capacitação dos servidores voltada para

a solução dos reais problemas que afetam a Adminis-

tração Pública mineira.

Avaliação do desempenho

do servidor

Iniciado em 2003, o processo de revisão da política

de recursos humanos do Governo de Minas Gerais

tem como meta inserir a avaliação de desempenho do

servidor, tecnologia gerencial que privilegia a adoção

de controles sobre resultados em detrimento dos con-

troles “burocráticos” sobre processos. O resultado

aferido na avaliação de desempenho poderá ser utiliza-

do para a concessão de benefícios pecuniários e para o

desenvolvimento, por meio de promoção e progressão,

dos novos planos de carreira dos servidores públicos

estaduais.

A avaliação de desempenho do servidor está estru-

turada com metodologias diferenciadas para o servidor

em período de estágio probatório (Avaliação Especial

de Desempenho – AED) e para o servidor estável

(Avaliação de Desempenho Individual – ADI). Ambas

são apropriadas à natureza do cargo ocupado, se técni-

co ou de direção ou assessoramento.

Governo mineiro implementa

“choque de gestão”

Estado é destaque, no país, em métodos de modernização do arcabouço

institucional e de novas práticas para gestão da Administração Pública

CArcabouço do projeto

do governo mineiro

Avaliação de desempenho do servidor

Adicional de desempenho (ADE)

Prêmio por produtividade

Planos de carreiras

Política de capacitação

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO28

Nesse sentido, para implementação e avaliação do

processo de desempenho do servidor foi elaborado

arcabouço legal por meio de leis, decretos e resoluções, o

que permitiu a regulamentação da ADI e da AED.

Capacitação

Em 2004, foram realizados cursos de capacitação

em parceria com a Fundação João Pinheiro, entre os

quais o de Formação de Agentes Multiplicadores da

Avaliação de Desempenho Individual. Direcionado

para servidores com perfil de agentes multiplicadores

das unidades setoriais de recursos humanos ou de ou-

tras unidades administrativas dos órgãos e entidades da

Administração Pública Direta, Autárquica e Funda-

cional do Poder Executivo Estadual, o curso capacitou

mais de mil servidores.

Outro que chamou a atenção no estado foi o curso

direcionado para as chefias imediatas, voltado para

2.355 servidores. Já no tocante à capacitação a distância,

foi produzido um vídeo para capacitação de chefias

imediatas, com a distribuição de mais de cem fitas para

todos os órgãos e entidades.

A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

(SEPLAG), em parceria com a PRODEMGE, está

desenvolvendo ainda o chamado Sistema de Avaliação

de Desempenho (SISAD), que tem a proposta de

informatizar o processo de avaliação de desempenho do

servidor. O SISAD fornecerá dados para outros subsis-

temas de recursos humanos e, principalmente, facili-

tará o acesso às informações sobre a avaliação de

desempenho dos servidores estaduais.

Para dar continuidade à implementação do proces-

so em 2005, a Secretaria de Planejamento, por meio da

Assessoria de Políticas e de Desenvolvimento de

Recursos Humanos, prestará apoio técnico a todos os

órgãos e entidades, realizando visitas in loco, semi-

nários, cursos de capacitação para a implantação do

SISAD e produção de videocurso para os servidores

que integrarão as comissões de avaliação – atores fun-

damentais do processo de avaliação do desempenho.

Também serão produzidos vídeos informativos dire-

cionados a todos os servidores sobre a Avaliação de

Desempenho Individual e a Avaliação Especial de

Desempenho.

Uma das novidades introduzidas

pelo projeto Choque de Gestão é o

Adicional de Desempenho (ADE),

que substituiu as vantagens por tem-

po de serviço, até então concedidas

aos servidores em função do tempo

trabalhado no serviço público.

O cálculo do ADE será efetuado

com base em três elementos: o

desempenho do órgão ou entidade

em que o servidor se encontra em

exercício, o desempenho do próprio

servidor e sua formação profissional

e aperfeiçoamento.

O sistema funciona da seguinte

forma: para o servidor que ingres-

sou na esfera pública estadual a par-

tir de julho de 2003, o ADE é obri-

gatório. Já para aquele cujo ingresso

ocorreu anteriormente, é facultado,

a qualquer momento, fazer a opção

pela percepção do ADE.

Prêmio por produtividade

Outro alicerce das modificações

efetuadas no estado de Minas Gerais

é o Prêmio por Produtividade”,

espécie de bônus a ser pago em

função do desempenho institucio-

nal e do servidor, previsto nas Cons-

tituições da República e do estado

(artigos 39 e 31, respectivamente).

Em Minas Gerais, o Prêmio por

Produtividade foi tratado, ainda,

pela Lei nº 14.694, de 30 de julho de

2003, e tornou-se um efetivo

instrumento de modernização da

Administração Pública, centrado no

princípio de premiação dos servi-

dores cujo desempenho próprio e o

do órgão em que exerçam suas

atribuições atinjam níveis satisfa-

tórios e preestabelecidos em acordo

de resultados.

O pagamento do prêmio decor-

re da efetiva economia com despesas

correntes ou da ampliação real da

arrecadação de receitas nos órgãos e

entidades da Administração.

Outra espécie de prêmio por

produtividade é o regulamentado

para a Secretaria Estadual da Saúde,

para as atividades de autoridade sa-

nitária, que possui os mesmos pres-

supostos supracitados de avaliação

de desempenho individual e institu-

cional satisfatórios, mas difere na

fonte de recursos. Nesse caso, os

recursos vêm do Governo Federal,

por meio do Sistema Único de

Saúde (SUS).

Atualmente, os servidores da Se-

cretaria Estadual de Fazenda e do

Instituto Estadual de Florestas (IEF)

percebem o prêmio por produtivi-

dade. A regulamentação para a per-

cepção do prêmio aos servidores da

Secretaria de Estado de Planejamen-

to e Gestão (SEPLAG) já está con-

cluída. Está sendo analisada a possi-

bilidade de pagamento de prêmio aos

servidores da Fundação Ezequiel

Dias (FUNED), da Advocacia-Geral

do Estado (AGE) e do Instituto de

Pesos e Medidas (IPEM).

Adicional de desempenho

substitui antigas vantagens

29

Formação

As novas carreiras foram estruturadas em diversos níveis de escolaridade, como mecanismo de incentivo à capaci-

tação do servidor e melhoria de sua formação pessoal ao longo da vida funcional.

Extinção de divisões em classes e cargos

Extinguiu-se a divisão das carreiras em classes de cargos, o que permite o desenvolvimento do servidor até o últi-

mo nível da carreira, desde que sejam atendidos requisitos diversos.

Progressão e promoção

A progressão e promoção por escolaridade adicional permite a redução ou supressão do interstício temporal e do

número de avaliações de desempenho individual necessários ao desenvolvimento na carreira. Mas contanto que o

servidor apresente escolaridade complementar ou superior àquela exigida para o nível em que estiver posicionado.

Irredutibilidade de remuneração

Esta cláusula assegura, ao servidor inativo, o enquadramento na estrutura das novas carreiras. Ele poderá, entre-

tanto, fazer a opção de permanecer na antiga carreira.

O que prega o plano de carreiras de MG

Planos de carreiras

No dia 15 de janeiro de 2005 a Assembléia

Legislativa de Minas Gerais comemorou a aprovação

dos últimos projetos de lei que formaram, no total, 16

leis instituidoras dos novos planos de carreira do

Executivo estadual.

Para que a elaboração dos referidos planos pudesse

se dar com maior facilidade – objetivando delimitar

com clareza os subsistemas de atuação do poder públi-

co perante os administrados –, foram definidos 14 gru-

pos de atividades, reunindo-se em cada qual as carreiras

dos órgãos e entidades cujas finalidades e atribuições

encontram maior proximidade e afinidade.

Com os novos planos, 893 classes de cargos foram

transformadas em 132 carreiras que abrangem o total

de 309.551 cargos de provimento efetivo. Nessa esteira,

foram extintos 79.865 cargos de provimento efetivo, na

maior parte de nível fundamental de escolaridade. Por

outro lado, foram criados 43.649 cargos, em sua maior

parte de nível superior de escolaridade.

Segundo a Secretaria Estadual de Planejamento e

Gestão, a criação de cargos de nível superior de escola-

ridade reflete a preocupação do Governo de Minas

Gerais com a profissionalização do serviço público,

centrando seus esforços nas atividades fundamentais do

estado, geradoras de maiores benefícios à população.

Como saldo final das referidas reestruturações, houve

uma redução de 36.216 cargos de provimento efetivo,

com economia potencial de R$ 27.6 milhões, o que

auxiliou o equilíbrio financeiro do estado.

Mas as vantagens decorrentes dos novos planos de

carreiras não se resumiram apenas aos aspectos econô-

mico-financeiros. Também a reestruturação das car-

reiras estatais representou progressos na qualidade da

prestação dos serviços públicos e proporcionou signi-

ficativas vantagens aos servidores delas integrantes, esti-

mulando-os no desenvolvimento de suas atribuições.

A política de capacitação do Governo de Minas

ganha, a cada dia, mais relevância na consolidação do

modelo estratégico de gestão de recursos humanos que

vem sendo instituído. A relação da política de capacitação

com a avaliação de desempenho e o desenvolvimento do

servidor na carreira é fator fundamental para a consistên-

cia e o sucesso da gestão de recursos humanos nas orga-

nizações.

Este ano, o governo mineiro definirá, por meio de

decreto, a sua política de capacitação, estabelecendo as

diretrizes para a elaboração e a implementação de progra-

mas que vão possibilitar a qualificação permanente do

servidor, permitindo o desenvolvimento e o aperfeiçoa-

mento de suas competências e habilidades.

Os programas de capacitação deverão abranger ações

como seminários, congressos, treinamentos, cursos su-

pletivos de primeiro e segundo graus, cursos de extensão,

cursos de aperfeiçoamento e cursos de pós-graduação

(stricto sensu e lato sensu).

Tais ações de capacitação poderão ser realizadas de

forma direta, com a participação do servidor em cursos

presenciais, e de forma indireta, por meio de cursos a dis-

tância, modulares (com ou sem monitoração).

De acordo com a secretaria, o governo estadual con-

templa a política de capacitação como ação fundamental

dos programas governamentais que apresentam como

foco a eficiência na prestação dos serviços públicos. So-

bretudo tendo em vista o seu caráter determinante para o

desempenho das atividades realizadas, buscando padrões

compatíveis com as exigências de um Estado inovador.

Capacitação ajuda a consolidar modelo

32

No mundo contemporâneo, as mudanças no

campo do conhecimento e das tecnologias são rápidas

e profundas, tornando imperativo o contínuo apri-

moramento, seja para o profissional do setor público

ou privado. Está longe o tempo em que a maior pre-

ocupação de um trabalhador era simplesmente con-

seguir um emprego. Hoje, além de entrar para o mer-

cado de trabalho, o profissional deve saber como per-

manecer lá. E, nesse ponto, não restam dúvidas: a re-

novação dos conhecimentos é fundamental.

Até bem pouco tempo, essa era uma condição pri-

mordial para os trabalhadores do setor privado, mas

agora o funcionalismo público também passa a fazer

parte dessa nova realidade. Muitos fatores levaram a

esse cenário, sendo o principal deles o impacto causa-

do pelo advento da tecnologia da informação, que

transformou a relação do governo com a sociedade e

também os mecanismos de funcionamento do próprio

governo. As principais mudanças são constatadas na

função e na forma como o governo desempenha seus

papéis.

Reconhecido internacionalmente como um dos

mais competentes no campo do Governo Eletrônico, o

Governo de São Paulo tem a consciência de que só será

possível progredir nessa área se os servidores públicos

souberem como operá-la. Cada vez mais, os cidadãos

de São Paulo se relacionam com o governo por meio

da Internet, e, para oferecer uma gestão competente, é

preciso capacitar os recursos humanos disponíveis.

Por conta do Governo Eletrônico, muitas ativi-

dades perderam sentido, criando contingentes de fun-

cionários, que fazem parte da máquina, em funções

que estão deixando de ser desempenhadas. Os servi-

dores excedentes passam a ser importantes em outras

áreas, como por exemplo nos postos do Poupatempo,

bastando apenas um treinamento eficaz para trazer o

funcionário ao primeiro mundo da prestação de

serviço público.

Para atingir esse objetivo, o Governo de São Paulo

está implantando um amplo programa de formação e

aperfeiçoamento de seus servidores. Somente em

2004, cerca de 22.500 funcionários receberam cursos

de capacitação. Para 2005, a meta é ambiciosa: mais

que dobrar o número de funcionários que receberão

treinamento. Os cursos são realizados nas mais diver-

sas áreas. O mais abrangente destina-se a fornecer os

conceitos básicos da informática aos servidores de todo

o estado. A primeira turma, com mais de 3.800 alunos,

já está tendo aulas.

Para atender melhor o público em escolas, hospi-

tais e delegacias, foi desenvolvido um curso de melho-

ria na qualidade do atendimento. Somente nesse

modalidade, cerca de 17 mil funcionários foram

treinados em 2004, e a meta do programa é atingir 50

mil servidores. O curso objetiva conscientizar o profis-

sional de sua importância, pois ele é o primeiro conta-

A educação continuada

no setor público

ARNALDO MADEIRA

Deputado federal pelo PSDB, atualmente licenciado, e

secretário-chefe da Casa Civil do Governo do Estado de São Paulo

ARTIGO

33

to do cidadão com o poder público.

Para incentivar os servidores na

inovação das práticas administrati-

vas foi criado o Prêmio de Gestão

Mário Covas. Na primeira edição

do prêmio, em 2004, mais de 200

projetos de alta qualidade foram

inscritos. Também existe a preocu-

pação de renovar o quadro e atrair

jovens para o setor público. O ano

passado foram concedidas vagas de

estágio em administração pública

para estudantes da Fundação Getú-

lio Vargas. Para 2005, as vagas tam-

bém serão destinadas aos alunos do

novo curso de Gestão de Políticas

Públicas da USP Leste.

Um bom exemplo de como a

capacitação dos servidores traz

economias para o estado é o treina-

mento para pregoeiros. O pregão

presencial para a compra de mer-

cadorias e serviços, realizado por

todos os órgãos da Administração

Pública estadual, funciona como

leilão reverso, e, nesse caso, o papel

desempenhado pelo pregoeiro é

fundamental. Cerca de 4 mil servi-

dores do estado foram treinados,

nos últimos dois anos, em técnicas

de comunicação e negociação para

poderem conduzir um leilão. De-

pois de escolhido o vencedor da li-

citação, o pregoeiro continua a

negociação objetivando reduzir ain-

da mais o preço. E os resultados são

surpreendentes. Em todos os pro-

cessos já realizados, os pregoeiros

conseguiram uma redução adicio-

nal nos preços de 4,07%.

Ciente de seu novo papel, o

estado está capacitando gerentes e

funcionários que trabalham na cri-

ação de políticas de governo; até

agora, 20% do total desses profis-

sionais já recebeu treinamento. O

Programa de Desenvolvimento Ge-

rencial pretende elevar o padrão de

gestão do estado por meio da capac-

itação e desenvolvimento dos líde-

res que precisam enfrentar os desa-

fios da Administração Pública con-

temporânea e se atualizar sobre as

novas políticas de gestão, tecnolo-

gias e recursos humanos que estão

sendo adotadas. Em 2005, o progra-

ma atenderá um número maior de

servidores, sendo realizado nas

cidades de São Paulo, Campinas,

Sorocaba, São José dos Campos e

Santos.

O estado continua passando por

um processo intenso de transfor-

mação e ainda há muito a ser feito.

O empenho dos servidores e o

esforço dos dirigentes são funda-

mentais para construir uma nova

gestão pública e implantar no esta-

do, como um todo, o padrão

Poupatempo de atendimento, que

reúne qualidade e respeito pelo

cidadão.

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

PARANÁ

alorizar o funcionário público, pro-

piciar mais agilidade e transparência

na elaboração e na execução dos pro-

jetos e reduzir despesas. É nesses

objetivos principais que a Secretaria de Estado

da Administração e da Previdência (SEAP),

do Governo do Paraná, vem focando suas

ações nos últimos dois anos. O apoio, o

incentivo e o estímulo ao servidor são consid-

erados essenciais pela atual gestão da SEAP,

que considera o funcionário público o ator

principal no processo de resgate do papel do

Estado.

De acordo com a política adotada pela

secretaria, além de o servidor ser o respon-

sável por executar projetos de governo, é ele

também quem atende o cidadão, está em con-

tato com a população. Para desempenhar suas

funções, portanto, o trabalhador precisa estar

preparado e remunerado dignamente.

Nesse sentido, pensando na qualificação

do profissional e no bem-estar pessoal do

funcionário público, a SEAP criou, em 2004,

a Escola de Governo do Paraná. A instituição

integra todos os centros de treinamento já

existentes em secretarias, autarquias, departa-

mentos e estatais. Oferece cursos, seminários,

palestras e oficinas de trabalho de qualidade

técnica e ao alcance de um maior número

possível de servidores.

Os eventos tratam não só da formação

para as atividades de trabalho – já foram pro-

movidos cursos sobre Lei de Responsabili-

dade Fiscal, legislação previdenciária, gestão

da máquina pública, entre outros – como

também de valores pessoais, individuais.

Nessa linha, cursos sobre relacionamento

interpessoal e como atuar sob pressão foram

os mais procurados no ano passado.

Competências

Em seis meses (período entre janeiro e

dezembro de 2004), o Plano de Desenvol-

vimento de Competências da Escola de Go-

verno do Paraná promoveu 29 eventos.

Foram preenchidas, em todos eles, 936 vagas.

Este ano, os técnicos da escola – que contam

com parcerias de universidades e até da inicia-

tiva privada – estão instituindo um módulo

de gestão pública para acompanhar os requi-

sitos de ingresso e estágio probatório dos

novos técnicos que serão admitidos por con-

curso público, segundo salienta a titular da

SEAP, Maria Marta Renner Weber Lunardon.

Nesse sentido, a secretaria está fazendo

levantamento de áreas do Poder Executivo que

carecem com mais urgência de contratações

(finanças e planejamento, por exemplo) para a

abertura de processo seletivo.

Dedicação especial à

remuneração do servidor

Quando o assunto é a remuneração do

servidor público, o Governo do Paraná tam-

bém dedica atenção especial. Apesar das difi-

culdades decorrentes da Lei de Responsa-

bilidade Fiscal (LRF), que não permite ao

Poder Executivo gastar mais de 49% de suas

Secretaria da Administração

e da Previdência do PR objetiva

transparência e redução de custos

Programas em implantação vêem servidor como

ator principal no resgate do papel do Estado

V

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO34

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

receitas com a folha de pagamento, a

Secretaria da Administração paranaense vem

conseguindo promover incremento na renda

do funcionalismo.

Conforme dados da SEAP, se não foi pos-

sível, de 2003 em diante, conceder de uma só

vez um aumento linear nos vencimentos dos

190 mil servidores (ativos e inativos), pelo

menos quase todas as categorias do fun-

cionalismo público foram contempladas com

alguma ação do Governo do Paraná que fez

elevar sua remuneração.

Exemplos disso são: a Lei do Piso

Mínimo (que assegura que nenhum fun-

cionário ganhe menos de R$ 400), gratifi-

cações, abonos e progressão salarial por

tempo de serviço. Sem contar o Plano de

Carreiras do Magistério, que significou um

reajuste médio de 33% nos vencimentos dos

professores, entre outros benefícios.

No Paraná, uma mostra de que a atual

gestão concentrou forças para oferecer ao

funcionalismo remuneração mais justa é o

acréscimo nas despesas com pessoal, que pas-

sou de R$ 277,2 milhões mensais (2003) para

algo em torno de R$ 360 milhões por mês no

ano passado (excluem-se dessa conta os tra-

balhadores de estatais e outras instituições

que têm faturamento próprio, como COPEL,

SANEPAR e Porto de Paranaguá). Um

aumento, portanto, de 30%.

Apoio

Também se encontra nas mãos da

Secretaria da Administração e da Previdência,

além das políticas de recursos humanos, o

controle do patrimônio do estado, de grande

parte das licitações (excetuando-se as de

obras e medicamentos) e da frota pública.

São vinculados, ainda, o Arquivo Público

que desenvolve programas de gestão de doc-

umentos em diversos órgãos e o Departa-

mento de Seguridade Funcional, responsável

pelo acompanhamento das atividades da

Paraná Previdência, uma organização social

de interesse público (OSCIP).

Conforme destaca Maria Marta, a

Secretaria da Administração serve de “apoio

logístico” a todas as instituições que com-

põem a máquina pública. Não é à toa que a

Maria Marta Renner Weber Lunardon, Secretária da Secretaria de Estado da Administração e da Previdência (SEAP)

José Joel Cerizza

35

missão do corpo técnico da secretaria deve ser

cumprida com a maior eficiência, transparência e

menores custos possíveis.

Um bom exemplo é o que vem ocorrendo com

as licitações, a cargo do Departamento de Adminis-

tração de Materiais (DEAM) da secretaria. A utiliza-

ção de ferramentas como o pregão eletrônico vem

trazendo redução de até 41% do preço pago pelo

estado nas compras, em relação ao valor máximo das

licitações. O pregão eletrônico permite a participação

de empresas menores, o que aumenta o número de

concorrentes, acirra a disputa e, por tabela, barateia

os preços oferecidos pelos participantes.

Nos quesitos agilidade e eficiência, o destaque é

o programa RH Paraná, em fase de implantação.

Trata-se da utilização da ferramenta de informática

Meta 4 na criação de amplos bancos de dados sobre

os recursos humanos do estado. Mais do que

armazenar uma maior quantidade possível de infor-

mações sobre os servidores, o RH Paraná objetiva

permitir acesso rápido e fácil a tais informações

(assim como a todas as instituições do Poder

Executivo) e possibilitar a confecção de relatórios

estatísticos dos mais diversos tipos que possam ser

“cruzados”, com o intuito de modernizar a gestão de

pessoal.

“A implantação dessa ferramenta está acompa-

nhada da criação de uma câmara técnica, destinada ao

planejamento e ao acompanhamento das ações, das

despesas com pessoal, da evolução das receitas e dos

gastos”, observa Maria Marta.

Trabalho de gestão do

patrimônio começa

praticamente do zero

Fazer um diagnóstico detalhado da situação dos

bens móveis e imóveis do Poder Executivo estadual,

para se ter maior controle sobre o patrimônio públi-

co, e tomar medidas que façam com que o estado

gaste menos com aluguel de imóveis. É sobre esse

trabalho que a equipe da Coordenadoria de Patri-

mônio do Estado (CPE), vinculada à SEAP, vem se

debruçando nos últimos dois anos.

A gestão do patrimônio é um dos pilares para

tornar a máquina estatal mais ágil, transparente, efi-

ciente e menos onerosa. A tarefa, entretanto, não tem

sido fácil. Isso porque o órgão “parou no tempo”, em

decorrência da falta de investimentos em anos ante-

riores. Não há bancos de dados com informações

detalhadas sobre a situação dos bens, sobre o real

valor de cada um, a situação e a localização deles.

Grande parte dos documentos continua arquivada

apenas em fichários, e não em sistemas informatiza-

dos. A missão, então, é recuperar o tempo perdido,

trabalho que vem sendo realizado.

Paralelamente, a CPE vem dando atenção

especial aos contratos de aluguel firmados pelo

estado. Desde outubro de 2003, um decreto esta-

dual (1.993/2003) determina que o governo, ao

renovar e firmar contratos de locação, deixe para o

dono do imóvel a responsabilidade pelo pagamen-

to de impostos, taxas e seguro contra incêndio.

Outra medida adotada é a racionalização do uso

dos imóveis próprios para abrigar o maior número

possível de repartições e evitar que uma ou outra

precise ocupar um local alugado.

Paraná substitui carros alugados

por frota própria

Uma das ações mais importantes adotadas a

partir de 2003 pelo Departamento de Transporte

Oficial (DETO), da SEAP, é a substituição dos veícu-

los alugados por outros, próprios. O estado deixa de

gastar com aluguel, compra carros novos e, antes de

dois anos de uso (quando vence a garantia dada pelas

montadoras), os veículos anteriormente adquiridos

são leiloados. Com a receita obtida, mais o orçamen-

to para o setor, renova-se a frota.

Em 2003, o estado comprou 249 veículos zero

quilômetro; em 2004, adquiriu 1.129. A frota do

Poder Executivo é de 15,7 mil unidades; 93% dos

quais (ou 14,6 mil) são veículos próprios. Até o fim

de 2005, 100% da frota deverá ser própria.

Além do orçamento previsto anualmente para o

DETO, o departamento vem obtendo “receita extra”,

nos últimos dois anos, com leilões de veículos bas-

tante rodados. Em 2004, em dois leilões foram

arrecadados R$ 1,367 milhão, ou 57,3% acima dos

R$ 869,4 mil então estimados. Ao todo, foram ven-

didos 509 veículos. Em 2003, a arrecadação, em três

leilões, foi de R$ 1,3 milhão, com a comercialização

de 550 unidades.

Números

Despesas com pessoal em 2004 R$ 4,4 bilhões

Cargos pagos pelo Tesouro Geral do Estado

(Poder Executivo), secretarias e autarquias 158.450

Empresas dependentes do Tesouro 2.283

Servidores inativos e pensionistas 81.171

Terceirizados 20.927

Frota Poder Executivo 15,7 mil veículos

Bens imóveis 8 mil

Bens móveis 3 milhões

Imóveis alugados 400

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO36

37

PERNAMBUCO

Governo de Pernambuco inovou ao adotar

pela primeira vez um processo licitatório para

escolha do banco responsável para gerenciar a

sua conta única e pagar a folha de pagamento

dos servidores. Todo o processo foi acompanhado por

uma comissão especial formada por representantes da

Procuradoria Geral do Estado e de duas secretarias: a

da Fazenda e a de Administração e Reforma.

Com essa licitação, o governo obteve como resul-

tado redução significativa no custo das tarifas bancárias

e ainda vai passar a receber do banco vencedor, durante

a vigência do contrato, R$ 4 milhões mensais. Esses

recursos vão patrocinar projetos relacionados às áreas

social, de modernização administrativa e de sistemas

do governo.

O novo modelo de licitação tem chamado a

atenção de outros estados e municípios e já está sendo

considerado um marco na administração do gover-

nador Jarbas Vasconcelos, segundo enfatiza o

secretário de Administração de Pernambuco, Maurício

Romão. Prova do bom êxito é o fato de que várias

prefeituras e governos estaduais do país, interessados

nesse tipo de serviço, têm solicitado informações para

a utilização de procedimento semelhante.

Transparência

“Investimos numa nova sistemática de abordagem

da questão das finanças, dentro do contexto da moder-

na administração pública gerencial, estimulando a

concorrência e mostrando transparência na obtenção

dos resultados”, afirmou o secretário.

Maurício Romão afirmou que a disputa com a pre-

sença de grandes bancos só foi possível por conta da

transparência do processo, que contou com audiência

pública, consulta pública, data-room e acompanha-

mento do Banco Central e do Tribunal de Contas.

Além disso, uma comissão de licitação ampla e a

supervisão do Núcleo de Coordenação do Governo

ajudaram a criar um modelo ao qual as próximas

administrações pernambucanas dificilmente deixarão

de dar continuidade. “Criamos um padrão de referên-

cia para toda e qualquer licitação da mesma natureza a

ser realizada no Brasil daqui por diante”, destacou o

secretário.

Licitação foi transparente e segura,

segundo especialistas do mercado

A licitação para escolha do banco que vai gerenciar

a conta única do governo de Pernambuco foi aberta em

21 de setembro de 2004 e se estendeu até 14 de janeiro

de 2005. Tratou-se de uma concorrência, do tipo

“Técnica e Preço”, na qual os fatores conjugados de

técnica e preço são decisivos para o julgamento das

propostas.

Processada em três fases distintas, julgou-se a habili-

tação, propostas técnicas e propostas comerciais.

Participaram dessas fases os bancos Itaú, Bradesco e

Inovação

Pernambuco adota processo licitatório para banco que

vai gerenciar conta única e folha dos servidores

O

Bandepe (instituição vencedora do processo,

que foi homologado em 27 de janeiro passado).

Habilitação

Na fase de habilitação apurou-se, segun-

do as exigências da lei, a aptidão dos concor-

rentes para a contratação, verificando-se a

capacidade jurídica e técnica, a idoneidade

financeira e a regularidade fiscal. Na fase se-

guinte, a comissão analisou a capacidade téc-

nica operacional de cada instituição e a expe-

riência funcional dos profissionais que traba-

lham na realização da folha de pagamento e na

operação da conta única do estado.

Também foi analisada a capilaridade desses

bancos (a quantidade de agências de cada con-

corrente em operação, no estado de Pernam-

buco). O Bandepe obteve nota técnica supe-

rior à dos concorrentes. Sua proposta comer-

cial também superou a dos demais: a institui-

ção ofertou ao governo R$ 240 milhões pelo

período de vigência do contrato, enquanto o

Bradesco propôs R$ 210 milhões e o banco

Itaú, R$ 192 milhões.

Na avaliação de especialistas, o formato uti-

lizado pelo Governo de Pernambuco vem ga-

nhando notoriedade perante os demais estados

porque discorreu de forma transparente e

segura, compreendendo desde uma consulta ao

mercado – que pode opinar livremente – até a

criação de e-mail específico para servir como

meio de comunicação entre a comissão de lici-

tação e os diversos bancos interessados. Dessa

forma, garantiu-se a disponibilização das infor-

mações para todos os interessados ao mesmo

tempo, que tomaram conhecimento de todo e

qualquer questionamento feito pelas institui-

ções bancárias participantes.

Metas de qualidade

para órgãos públicos

Outra novidade do Governo de Pernam-

buco é o estabelecimento de sistema de

metas de qualidade para os órgãos públicos

federais, conseqüência da contratualização

da gestão pública na administração indireta

do estado – uma experiência que vem

obtendo sucesso.

Para se ter uma idéia, das 27 instituições

estaduais, entre autarquias, fundações, empre-

sas e sociedades de economia mista, 13 assi-

naram contratos de gestão em julho do ano

passado, enquanto sete já estão com seus planos

estratégicos concluídos, em processo de

preparação dos instrumentos contratuais. As

outras sete estão com seus planejamentos em

fase de andamento.

De acordo com dados da Secretaria de

Administração e Reforma do Estado, os con-

tratos de gestão foram regulamentados pela

Lei Complementar nº 49/2003, tornando

Pernambuco pioneiro entre os estados brasi-

leiros ao adotar a contratualização de forma

obrigatória.

Além disso, o acompanhamento do de-

sempenho dessas instituições é feito a cada

quatro meses, por meio dos chamados “Ci-

clos de Monitoramento e Avaliação de

Resultados”, nos quais todas as entidades da

administração pública apresentam seus avan-

ços e dificuldades para atingir as metas pac-

tuadas. Nessas reuniões que são realizadas

com a presença de representantes das secre-

tarias de Administração e Reforma do Estado,

Planejamento, Fazenda e Gabinete Civil,

além da comissão diretora da reforma os ór-

gãos trocam experiências entre si e buscam

soluções comuns para suas eventuais dificul-

dades.

O processo, contudo, parte do controle

exercido pela própria instituição, de modo a

possibilitar que a alta administração de cada

Acácio Carvalho

Gerente do Programa Pernambucano de

Modernização da Gestão Pública (Progestão)

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO38

39

órgão tenha uma espécie de “painel de

bordo” com os principais resultados pre-

vistos nos contratos de gestão, podendo

avaliar os avanços nas metas do plano

estratégico e estabelecer ações corretivas.

Esse acompanhamento também é feito

pelo Tribunal de Contas do Estado, e é

considerado fundamental, por meio do

controle social, diante da obrigatoriedade

das instituições de darem publicidade dos

seus contratos, metas e resultados à socie-

dade civil organizada, à imprensa e ao

cidadão-usuário dos serviços públicos.

79% das instituições são

contratualizadas,

34% já alcançaram suas

metas globais

Em setembro do ano passado o Go-

verno de Pernambuco realizou a primeira

Semana Experimental de Monitoramento e

Avaliação. O evento resultou num relatório

detalhado sobre a atuação de cada institui-

ção envolvida no primeiro quadrimestre do

processo de contratualização.

De acordo com o gerente de Moni-

toramento e Avaliação da Secretaria de

Administração e Reforma do Estado,

Maurício Cruz, observou-se que o grau de

implementação do processo de contratua-

lização na administração pública de Per-

nambuco já atinge 79%, enquanto 34% das

instituições contratualizadas já alcançaram

suas metas gerais. O índice de cumpri-

mento das metas específicas de cada órgão

já contabiliza 21% do previsto para o

período de 12 meses.

Projeto de lei

Este ano, o governo envia à Assembléia

Legislativa projeto de Lei que prevê con-

seqüências – positivas ou não – para as

repartições públicas em função de seus

resultados. Segundo Acácio Carvalho, ge-

rente do Programa Pernambucano de

Modernização da Gestão Pública (Pro-

gestão), as instituições que atingirem pelo

menos 80% das metas contratadas terão

maior flexibilidade administrativa. Tais

entidades poderão, por exemplo, mexer na

estrutura interna, autorizar viagens, ou até

remanejar seus orçamentos.

Conforme o texto, os servidores públi-

cos do órgão que cumprir as metas terão

uma remuneração variada ou gratificação,

a ser calculada segundo o desempenho da

instituição, do funcionário e do setor onde

ele trabalha, conforme explicou Carvalho.

Os valores do benefício estarão dispos-

tos no projeto de lei, mas essas regras só pas-

sarão a valer a partir de 2006. A contratuali-

zação complementa o ciclo da gestão públi-

ca, composto de formulação, implemen-

tação e monitoramento e avaliação. Para

Acácio Carvalho, países que implantaram

sistemas avançados de gestão pública, como

Canadá, Estados Unidos e Chile, utilizam

os contratos de gestão como forma de medir

o progresso de suas instituições, aferir resul-

tados, estimular a democracia, a participação

popular e a transparência na gestão. Pernam-

buco comprou este desafio: uma gestão

pública moderna, profissional, baseada no

trinômio eficiência-eficácia-efetividade.

De acordo com o secretário de Adminis-

tração e Reforma do Estado, Maurício Ro-

mão, por meio dos planejamentos estratégi-

cos e dos contratos de gestão, a administração

pública passa a ter definidas as suas metas e

objetivos, sempre com o foco voltado para a

obtenção de resultados concretos, aferidos

mediante indicadores de desempenho em

prol do cidadão.

Maurício Cruz

Gerente de

Monitoramento

e Avaliação da

Secretaria de

Administração e

Reforma do Estado

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO

Governo do Rio Grande do Sul elaborou,

recentemente, um novo pacote para redu-

ção de gastos nos setores imobiliários, de

telecomunicações e de veículos. Decreto

publicado no Diário Oficial criou um grupo de traba-

lho para estudar formas de racionalização nos gastos

do Executivo. Segundo o secretário estadual da

Administração e dos Recursos Humanos, Jorge

Gobbi, a despesa do estado com imóveis é de R$ 30

milhões; R$ 50 milhões são gastos na telefonia e na

transmissão de dados. Na manutenção da frota

de veículos foram gastos R$ 30 milhões nos

últimos dois anos.

A primeira ação do grupo de trabalho ocor-

rerá em Porto Alegre, onde serão estudados

mecanismos para a utilização mais racional dos

prédios do estado; segundo Gobbi, o governo

estadual possui hoje 10 mil imóveis. Os órgãos

que deverão ter seus espaços reaproveitados são o

Departamento Autônomo de Estradas e Roda-

gem (DAER), o Centro Administrativo Fernan-

do Ferrari (CAFF), o Instituto de Previdência do

Estado (IPE), o Tudo Fácil (central de serviços

do governo do estado) e a Secretaria do Meio

Ambiente.

Conforme Jorge Gobbi, os espaços desocu-

pados nesses prédios vão abrigar órgãos, setores

ou departamentos que hoje pagam aluguel. O

secretário enfatiza ainda que foi aprovado, no

ano passado, na Assembléia Legislativa, e já san-

cionado pelo governador Germano Rigotto, o

Fundo Estadual de Gestão Patrimonial. Os recursos

deste fundo virão de receitas patrimoniais, alienação de

mais de 300 imóveis estaduais e da cobrança de aluguel

em prédios do estado ocupados pelo Banrisul.

“O objetivo é usar o fundo para instalação de 42

casas do governo, que irão reunir repartições públi-

cas em um mesmo local, em cidades do interior, e

podem gerar economia de R$ 5 milhões por ano em

aluguel”, explica Gobbi.

Veículos e telecomunicações

Em relação às telecomunicações, o governo

examinará os custos dos contratos atuais. Nesse sen-

tido, tentará negociar o melhor preço no mercado das

operadoras de telefonia. O estado paga uma conta de

R$ 25 milhões por ano em telefones. “Nesta área, a

economia será de 10% a 13%”, prevê.

Quanto aos veículos do governo, entre carros,

camionetes, caminhões e motos, a preocupação reside

na necessidade de redução de gastos com manutenção.

Atualmente, o estado gasta cerca de R$ 15 milhões por

ano na conservação desses veículos, muitas vezes

sucateados. Nesse segmento, é possível um corte de

50%”, salienta o secretário, lembrando que após dez

anos é necessária a renovação da frota de veículos.

RIO GRANDE DO SUL

Executivo gaúcho lança pacote

para redução de gastos

Mudança atinge setores imobiliários, de telecomunicações e de veículos

O

Outras reduções de custo

feitas pelo Governo do RS

Energia elétrica

- Telefonia Celular - Economia: R$ 23.080,89

- Manutenção de Elevadores - Economia: R$ 90 mil

- Cargos Comissionados - Economia: R$ 370 mil

Pregão eletrônico - Implantado em outubro/2003

A economia gerada desde a implantação foi de cerca de

R$ 19 milhões por meio da Central de Licitações do Estado

Gestão de compras/ Contratação serviços

- Serviços de Reprografia - Economia: R$ 3,104 milhões

- Alimentação do sistema Prisional - Economia: R$ 2,877 milhões

Compensação previdenciária

O estado já conseguiu buscar, junto à União, cerca de R$ 75 milhões

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO40

41

esde fevereiro, o governo do Estado adotou

a convergência de serviços de telecomuni-

cações, tendência seguida por grandes cor-

porações. Com isso, pretende reduzir em

29% o valor mensal pago pelas tarifas de serviços

telefônicos, que representam um gasto de aproxima-

damente R$ 1,2 milhão para o estado.

A redução é conseqüência da modernização do

sistema de telefonia utilizado pelo governo esta-

dual com a integração dos serviços em uma única

central telefônica digital. Dessa forma, as ligações

entre telefones fixos e móveis, pertencentes às

repartições públicas do Poder Executivo, serão rea-

lizadas por meio de ramais com quatro dígitos o

que significa que não receberão cobranças adicio-

nais em suas tarifas.

Conforme informações da Secretaria Estadual da

Administração e dos Recursos Humanos, estudo

técnico sobre as tarifas telefônicas, elaborado no

primeiro semestre de 2004, constatou, por meio de

amostragem com alguns órgãos do estado, que um

terço das ligações originadas de telefones do governo

eram destinadas a telefones fixos e móveis do

próprio governo.

O estudo levou os técnicos envolvidos no traba-

lho à decisão de implantar a convergência dos dois

sistemas (móvel e fixo), além de se licitar os serviços

no âmbito do Poder Executivo do Rio Grande do

Norte. A estratégia de contratar, de uma só vez,

grande volume de serviços foi utilizada para garantir

preços mais baixos. Venceu a licitação, após

cumprimento de todos os trâmites legais, o

Consórcio Potiguar, formado pelas empresas

Telemar e Oi.

Entenda a mudança do sistema

de telefonia do governo do RN

Novos ramais - na nova configuração, o gover-

no do RN contará com aproximadamente 5.500

ramais fixos e mais 850 móveis, que poderão efetivar

ligações entre si, sem custos.

Ligações sem custos - ligações entre ramais

fixos, móveis, de móveis para fixos e de fixos para

móveis não serão cobradas, assim como os serviços

de instalações internas destes ramais.

Instalações e interurbanos - as instalações

mensais e as ligações interurbanas passarão a ter um

custo menor do que o cobrado no mercado.

Economia - ao todo, o governo estadual do RN

vai economizar 29% nas tarifas de telefonia.

Telefonia

RN acompanha tendências do mercado e reduz gasto com tarifas em 29%

D

RIO GRANDE DO NORTE

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO42

SERGIPE

Governo de Sergipe está

criando novas formas de

gestão para a Administração

Pública, com a finalidade

de melhorar seu desempenho e dar

uma resposta efetiva para a cres-

cente demanda do cidadão sergi-

pano. Dentro desse processo de

mudança, a Secretaria Estadual de

Administração foi reestruturada,

com a fusão do Departamento

Central de Recursos Humanos e

do Departamento Central de Pes-

soal. Os dois setores resultaram na

Superintendência Geral de Recur-

sos Humanos, que tem em sua

estrutura orgânica duas diretorias

gerais (de pessoal e de perícia mé-

dica oficial) e a Escola de Admi-

nistração Pública e Gestão Gover-

namental.

De acordo com o secretário de

Administração de Sergipe, deputa-

do Mendonça Prado, o estado vem

se destacando na busca de uma

prestação de serviços mais ágil e

eficiente, motivo pelo qual pres-

cinde de mudanças nos valores, ati-

tudes e comportamentos do con-

tingente humano que o opera-

cionaliza.

A nova superintendência do

governo estadual sergipano tem

como diretora a técnica Marlene

Alves Calumby, com vasto conhe-

cimento na área de educação e

gestão de pessoas, que se empenha

na implementação da Escola de

Administração Pública e Gestão

Governamental. Atualmente, sua

equipe realiza visitas a outras esco-

las, tanto em Sergipe como nos

demais estados brasileiros – a

exemplo da Escola do Tribunal de

Contas e do Ministério Público –

com o objetivo de elaborar um pla-

no estratégico para a entidade de

ensino que está sendo criada.

A superintendente explicou

que a maior preocupação do grupo

é formular um plano que crie

condições para a valorização do

servidor, propiciando seu desen-

volvimento profissional, com habi-

lidades para identificar e solucionar

problemas, bem como incorporar e

propor soluções.

Conforme informações da se-

cretaria, o servidor público é pri-

mordial para a gestão do gover-

nador João Alves. Por isso, segun-

do a técnica Marlene Calumby, a

superintendência tem a incumbên-

cia de proporcionar o que há de

melhor, assegurando a implemen-

tação de programas de aperfeiçoa-

mento técnico, evolução do com-

portamento e satisfação desse fun-

cionário como indivíduo e como

profissional.

Governo de Sergipe

reestrutura a Administração Pública

Fusão de departamentos resulta em criação, no estado,

da Superintendência Geral de Recursos Humanos

O

43

TOCANTINS

processo de modernização vivenciado atual-

mente pela Administração Pública do Estado

do Tocantins, que tem na política de valoriza-

ção do funcionalismo público um dos seus

pilares de sustentação, e que obteve como frutos, em

primeira instância, a concessão de reajuste salarial e a

implantação do Plano de Saúde para o funcionalismo

público, vem culminar agora, no início do exercício de

2005, na implementação, através da Secretaria da

Administração, do Plano de Cargos, Carreiras e Subsí-

dios dos servidores públicos estaduais e do Concurso

Público para o provimento de cargos do Quadro Geral

do Poder Executivo.

O PCCS, cuja elaboração ocorreu sob a égide do

equilíbrio orçamentário-financeiro do Estado e da Lei

de Responsabilidade Fiscal, tendo o seu aparato legisla-

tivo definido através da Lei nº 1.534, de 29 de dezembro

de 2004, tem como objetivos e características básicas:

• Reestruturação dos cargos do Poder Executivo,

redefinindo as suas atribuições, tornando mais claro o

papel a ser desempenhado pelos servidores, de forma a

torná-los mais eficientes e compatíveis com a evolução

da gestão pública;

• Criação da carreira para o servidor que, através

do seu desempenho e do contínuo aprimoramento

profissional, terá chances de progredir e melhorar sua

remuneração, ou seja, a proposta do PCCS é combinar

o desempenho com a qualificação do servidor, possi-

bilitando-lhe buscar o crescimento na carreira;

• Indicadores de mérito como estudo, dedicação,

eficiência e tempo de serviço como fatores de valoriza-

ção do servidor ao longo da carreira;

• O desenvolvimento do servidor na carreira por

meio dos mecanismos de Progressão Vertical e

Progressão Horizontal:

• A Progressão Horizontal contempla os servi-

dores que alcançarem um bom resultado no processo

de avaliação de desempenho e que participarem de

cursos ou ações de qualificação de pequena duração;

• A Progressão Vertical é destinada àqueles que

buscarem qualificar sua atuação em cursos mais exten-

sos. Neste caso, o salto remuneratório poderá ser

maior.

Ou seja, através dos processos de progressão, que

ocorrerão todos os anos, o funcionalismo público

estará saindo de uma condição rígida, sem perspectivas

de futuro, para uma realidade mais flexível de cresci-

mento profissional e salarial para os servidores que

mais se destacarem.

• Avaliação de Desempenho anual dos servidores,

calcado em critérios claros e objetivos, processo esse

que estará vinculado ao Plano de Aperfeiçoamento

Profissional, onde os cursos e ações de qualificação

promovidos pela Secretaria da Administração serão

desenhados e elaborados de acordo com as necessi-

dades surgidas a partir da Avaliação de Desempenho -

individual e institucional;

Governo destaca a valorização dos servidores e implanta reajuste salarial e plano de saúde

O

Tocantins avança no

processo de modernização

da Administração Pública

GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO44

A qualificação do servidor poderá se dar através de

ações e cursos oferecidos pela Secretaria da Adminis-

tração. Os cursos serão dirigidos às necessidades dos

servidores e do Estado, buscando uma sinergia entre a

vontade de crescer das pessoas que integram o gover-

no e a necessidade de aprimoramento do serviço

público, podendo, em alguns casos, ter caráter de pós-

graduação. Os cursos serão oferecidos diretamente

pelo Estado ou através de convênios com entidades

reconhecidas, o que não impede o servidor de buscar

outras alternativas, pois qualquer curso vinculado às

suas atribuições na administração pública poderá ser

validado pela Secretaria da Administração, para fins de

progressão funcional.

• Regras de transição, voltadas a valorizar os servi-

dores que há anos se dedicam à administração estadual,

estipulando critérios justos de reconhecimento, vincu-

lados ao tempo de serviço e qualificação anteriormente

obtida. Isto significa que os servidores mais antigos e

os qualificados terão progressões já na implantação do

Plano, não precisando aguardar os processos de avalia-

ção de desempenho.

Com a realização do Concurso Público, destinado

ao provimento de vagas de todos os órgãos do Quadro

Geral, nos níveis fundamental, médio e superior, o

Governo Estadual espera obter uma redução significa-

tiva no déficit operacional da máquina pública, cujo

contingente atual mostra-se quantitativa e qualitativa-

mente insuficiente para o atendimento das demandas

do Estado.

Pela importância e envergadura que trazem em si,

o PCCS e o Concurso Público detém uma função e

uma conotação altamente estratégicas no processo de

fortalecimento da capacidade laborativa do Estado, por

serem ações voltadas tanto para a valorização do fun-

cionalismo, quanto para a equalização, ajustamento e

equilíbrio da máquina pública, imprescindíveis à con-

secução de um modelo de gestão voltado para resulta-

dos, e conseqüentemente, para a excelência na pres-

tação dos serviços públicos.

O Estado do Tocantins tem avaliado sistematica-

mente seus servidores em estágio probatório. O

processo avaliatório é conduzido pela Secretaria da

Administração, que através de Comissões de Ava-

liação afere a forma como cada servidor desempenha

suas funções, ou seja, o quanto corresponde às expec-

tativas para o cargo que ocupa.

A avaliação tem auxiliado muito a administração

pública estadual na construção de um quadro fun-

cional mais comprometido e aprimorado. Visando

então melhorar a eficiência do sistema, a Secretaria da

Administração está procedendo à informatização do

processo, encontrando-se em fase final de implan-

tação o novo Sistema Eletrônico de Avaliação Especial

de Desempenho - SADEP.

O acesso ao SADEP será via Internet, disponibi-

lizado aos diversos Órgãos no âmbito do Poder

Executivo, com gerência centralizada na Secretaria da

Administração.

O sistema compreende vários módulos, tais

como: comissão de avaliação, formulário para colher

as informações de desempenho do servidor, remessa

de documentos, etc. O projeto contempla um sistema

flexível, tanto para os ajustes às normas e mudanças

na legislação, quanto à integração com outros módu-

los, como o de capacitação funcional, por exemplo.

Dentre as diversas vantagens advindas com a

informatização, destacam-se:

• Maior agilidade;

• Maior segurança;

• Melhora no gerenciamento, tendo em vista a

sua centralização;

• Melhora na manutenção;

• Economia de papéis;

• Eliminação do trâmite de disquetes entre os

órgãos e a Secretaria da Administração;

• Tolerância a determinadas falhas e inconsistên-

cias provocadas pelos trâmites manuais do antigo sis-

tema.

O processo gerido pelo sistema engloba a emissão

de documentos, controle de prazos, fluxos de traba-

lho e avaliação do servidor, dentre outras funcionali-

dades, como, por exemplo, a aplicação de aspectos

avaliatórios diferenciados de acordo com as particu-

laridades das diversas categorias funcionais de servi-

dores .

O SADEP está sendo desenvolvido com tecnolo-

gia J2EE, utilizando a ferramenta em desenvolvimen-

to eclipse, banco de dados PostgreSQL, servidor de

aplicação Jboss e sistema operacional Linux, todos

baseados em software livre, utilizado na Secretaria da

Administração como fator de qualidade e redução de

custos.

Secretaria da Administração aperfeiçoa

sistema de avaliação de desempenho

45

EXPEDIENTE

PRESIDÊNCIA

Presidente: Maria Cecília Landim

1º Vice-Presidente: Valter Oliveira Silva

2º Vice-Presidente: Carlos Alberto Sampaio Cantuaria

JUNTA FISCAL

Evelyn Levy - São Paulo

João Manoel Lima de Farias - Paraíba

Thais de Mello e Silva Mesquita dos Santos - Pará

Iracy Gomes Nunes - Secretaria-Executiva do CONSAD

SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO

Acre - Flora Valladares Coelho

Secretária do Estado do Servidor e Patrimônio Público

Alagoas - Valter Oliveira Silva

Secretário-Executivo de Administração, Recursos Humanos e Patrimônio

1º Vice-Presidente do CONSAD

Amapá - Carlos Alberto Sampaio Cantuária

Secretário de Estado de Administração

2º Vice-Presidente do CONSAD

Amazonas - Redomarck Nunes Castelo Branco

Secretário de Estado de Administração, Recursos Humanos e Previdência

Bahia - Marcelo Pereira Fernandes de Barros

Secretário de Administração do Estado da Bahia

Ceará - Carlos Mauro Benevides Filho

Secretário de Administração do Estado do Ceará

Distrito Federal - Maria Cecília Landim

Secretária de Estado de Gestão Administrativa

Presidente do CONSAD

Espírito Santo - Ricardo de Oliveira

Secretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos

Goiás - Jeovalter Correia Santos

Presidente da Agência Goiana de Administração e Negócios Públicos

Maranhão - Simão Cirineu Dias

Secretário de Estado de Planejamento, Orçamento e Gestão

Mato Grosso - Geraldo Aparecido de Vitto Junior

Secretário de Administração do Estado de Mato Grosso

Mato Grosso do Sul - Ronaldo de Souza Franco

Secretário de Estado de Gestão Pública

Minas Gerais - Antonio Augusto Junho Anastásia

Secretário de Estado de Planejamento e Gestão

Pará - Frederico Aníbal da Costa Monteiro

Secretário-Executivo de Estado de Administração

Paraíba - Gustavo Mauricio Filgueira Nogueira

Secretário de Estado de Administração

Paraná - Maria Marta Renner Weber Lunardon

Secretária de Estado de Administração e da Previdência

Pernambuco - Maurício Eliseu Costa Romão

Secretário de Administração e Reforma do Estado

Piauí - Maria Regina Souza

Secretária de Estado de Administração

Rio de Janeiro - Luiz Rogério Ognibeni Vargas

Secretário de Administração e Reestruturação

Rio Grande do Norte - Paulo Cezar Medeiros de Oliveira Filho

Secretário de Administração e Recursos Humanos

Rio Grande do Sul - Jorge Celso Gobbi

Secretário de Administração e dos Recursos Humanos

Roraima - Luciano Fernandes Moreira

Secretário de Estado de Administração

Rondônia - Edmundo Lopes de Souza

Secretário de Estado de Planejamento, Coordenação Geral e Administração

Santa Catarina - Marcos Luiz Vieira

Secretário de Estado de Administração

São Paulo - Evelyn Levy

Assessora Especial para Assuntos de Gestão e Recursos Humanos do Governo

de São Paulo

Sergipe - José de Araújo Mendonça Sobrinho

Secretário de Estado de Administração

Tocantins - Eugênio Pacceli de Freitas Coelho

Secretário de Estado de Administração

Diretor

Frederico Lustosa da Costa

Editor-Chefe

André Duda

Editora

Luciana Lima

Projeto Gráfico

Jorge Humberto Ribeiro Jr.

61. 447.6976

Revisão de texto

Joelita Araújo

Revista Governança e Desenvolvimento

Órgão do Conselho Nacional de Secretários de Administração - CONSAD

Endereço: Setor de Garagens Oficial Norte, Qd. 01, AE 01, Escola de Gestão

Site: www.consad.org.br

E-mail: consad@consad.org.br

Ilustração

Marcelo de Jesus

afrosamurai@hotmail.com

Fotografia

Divulgação

Assecom das Secretarias de Admin.

dos Estados

Impressão

Gráfica Coronário

Tiragem

1.500 exemplares

REVISTA

GOVERNANÇA &

DESENVOLVIMENTO

O fortalecimento das unidades

federativas como norteadoras

do desenvolvimento regional

Entrevista

Nelson Machado

Secretário-Executivo do

Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão

IV Reunião

Estratégica do PNAGE

Aprovação do novo

arranjo financeiro

do programa

Artigos

Marcos Vieira

Secretário de Administração de Santa Catarina

Arnaldo Madeira

Secretário Chefe da Casa Civil do Estado de São Paulo