gestão do conhecimento na ceee

Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS

Curso de Extensão em Gestão Empresarial

Estudo da Aplicabilidade de Gestão do Conhecimento

na CEEE

Eng. MSc. Ricardo Lastra Olsen Companhia Estadual de Energia Elétrica - CEEE

Área de Transmissão

Divisão de Operação e Manutenção da Transmissão - DOMT

Departamento de Supervisão, Controle e Proteção - DSCP

Orientadora: Profa. MSc. Vania de Fátima Barros Estivalete

Porto Alegre, abril de 2003.

2

Resumo

Este trabalho apresenta uma análise qualitativa e quantitativa sobre

a importância e a aplicabilidade de Gestão do Conhecimento frente

a atual realidade da CEEE. Uma pesquisa em forma de questionário

foi realizada com o objetivo de avaliar a percepção dos funcionários

sobre como a CEEE gerencia o seu conhecimento corporativo. Um

caso prático restrito é apresentado (Portal de Supervisão do Sistema

Elétrico - PSUP). Os resultados apontam no sentido de que há

grande percepção dos funcionários quanto aos problemas

relacionados ao gerenciamento do conhecimento corporativo. Uma

série medidas é recomendada para solucionar os problemas

detectados.

3

Agradecimento

À Prof. Vania F. B. Estivalete, pela sua fundamental colaboração e

atenção dispensada durante a orientação deste trabalho.

4

6XPiULR1- Introdução e Motivação..........................................................................................................62- Situação Problema................................................................................................................10

2.1- Delimitação do Tema ...................................................................................................102.2- Definição do Problema .................................................................................................102.3- Questão de Pesquisa......................................................................................................102.4- Relevância do Estudo....................................................................................................11

3- Objetivos ..............................................................................................................................123.1- Objetivo Geral...............................................................................................................123.2- Objetivos Específicos ...................................................................................................12

4- Fundamentação Teórica - Fundamentos de Gestão do Conhecimento ................................134.1- Conceitos e Definições .................................................................................................134.2- A Preocupação com o Conhecimento nas Técnicas de Gestão ....................................154.3- Aplicações Típicas de Gestão do Conhecimento nas Organizações.............................16

4.3.1- Banco de Talentos / Yellow Pages .......................................................................164.3.2- Bases de Dados de Melhores Práticas - Best Practices Database .........................164.3.3- Ferramentas de Comunicação: Correio Eletrônico, Instant Messengers ..............174.3.4- Grupos de discussão .............................................................................................174.3.5- Comunidades de Prática........................................................................................174.3.6- Intranets ................................................................................................................194.3.7- Outras Aplicações .................................................................................................21

4.4- Estratégia de Implementação de Gestão do Conhecimento..........................................215- Método e Procedimentos .....................................................................................................24

5.1- Delineamento da Pesquisa............................................................................................245.2- Definição da População-Alvo e Plano de Coleta dos Dados........................................245.3- Perfil dos respondentes.................................................................................................255.4- Plano de Análise dos Dados..........................................................................................265.5- Hipóteses da Pesquisa...................................................................................................26

6- Discussão e Análise dos Dados da Pesquisa.........................................................................286.1- Histórico sobre o modelo de negócios e a situação atual da CEEE .............................286.2- Aspectos da cultura organizacional da CEEE ..............................................................306.3- Aspectos sobre a estrutura organizacional da CEEE ...................................................346.4- Sobre a Política de Recursos Humanos.........................................................................376.5- Análise da Infra-Estrutura Existente.............................................................................40

6.5.1- Infra-estrutura de redes .........................................................................................406.5.2- Sistema de ERP ....................................................................................................416.5.3- Intranet...................................................................................................................42

6.6- Alinhamento da Estratégia de Gestão do Conhecimento com a Estratégia de Negóciosda Empresa ..........................................................................................................................43

7- Descrição da Implantação do Projeto Piloto: Portal de Supervisão do Sistema Elétrico dePotência da CEEE - PSUP .......................................................................................................48

7.1- Histórico .......................................................................................................................487.2- Justificativa e Objetivos ...............................................................................................497.3- Conteúdos do Portal PSUP...........................................................................................49

7.3.1- Informações Institucionais.....................................................................................49

5

7.3.2- Dados de supervisão em tempo real .....................................................................507.3.3- Dados Históricos ..................................................................................................527.3.4- Sistema de Registro e Acompanhamento de Manutenções ..................................54

7.4- Tecnologias Utilizadas na Implementação do Portal PSUP.........................................577.5- Estatísticas de Acesso...................................................................................................587.6- Futuras Aplicações .......................................................................................................60

8- Considerações Finais e Recomendações...............................................................................619- Bibliografia...........................................................................................................................6310- Apêndice A - Questionários Utilizados..............................................................................6511- Apêndice B – Respostas à Questão Aberta.........................................................................6912- Apêndice C - Gestão do Conhecimento na Internet............................................................72

12.1- Sites Nacionais ...........................................................................................................7212.2- Sites Internacionais ....................................................................................................72

6

��,QWURGXomR�H�0RWLYDomR

Analisando-se o valor de mercado de algumas empresas como Microsoft (400 bilhões

de dólares), CISCO (190 bilhões de dólares), Pfizer (150 bilhões de dólares) e E-Bay (22

bilhões de dólares)(TIWANA, 2000) conclui-se que estas cifras se devem não ao patrimônio,

ao capital, ou ao PDUNHW VKDUH de cada empresa, mas ao capital intelectual, ou seja, a

capacidade da empresa de entender o mercado, conhecer os clientes, aproveitar oportunidades,

gerar novos produtos, criar novos mercados, ter flexibilidade, agilidade, diferenciação. Estas

empresas valem não pelo que possuem, mas pelo que podem obter no futuro, pela sua

capacidade de sobrevivência.

Muito além de ser apenas mais um novo modismo passageiro em administração, tal

como a reengenharia, a Gestão do Conhecimento vem se tornando, após a segunda metade da

década de 90, em uma efetiva técnica de gestão que pode comprovadamente proporcionar um

diferencial competitivo duradouro.

Todavia, o tópico Gestão do Conhecimento apresenta muitos aspectos extremamente

complexos e subjetivos, sendo que é muito difícil mensurar os resultados dos investimentos

com precisão. Esta complexidade advém do fato de que Gestão do Conhecimento é um

assunto sobre pessoas e não sobre tecnologia. É sobre como alavancar o compartilhamento e a

troca de conhecimentos entre as pessoas e não entre máquinas. As pessoas são o centro do

conhecimento, somente elas produzem e utilizam o conhecimento, a tecnologia é apenas um

meio e nunca um fim.

Em uma empresa onde o conhecimento não é adequadamente compartilhado, as

pessoas estão, a cada momento, reinventando a roda, gastando tempo em problemas que já

foram resolvidos por outras pessoas seja dentro ou mesmo fora da empresa.

Cada esforço dedicado à organização do conhecimento em uma empresa e na

otimização do seu compartilhamento produz um retorno bastante significativo. É importante

7

compreender que este retorno é cumulativo, os benefícios se acumulam do instante da

mudança para a frente, isto é, o retorno sobre o investimento é certo, apenas o tempo exato

deste retorno é difícil de mensurar. Em geral este tempo é de médio ou longo prazo. É comum

se pensar que uns minutos a mais aqui, uma hora ali ou até mesmo um dia acolá perdidos

devido ao fato do conhecimento dentro da empresa não estar bem gerenciado representam

muito pouco, mas acumule-se o tempo onde um funcionário perde em um ano e multiplique

pelo número de funcionários, tempo é dinheiro, multiplique pelo custo médio da hora de

trabalho. Imagine-se um cálculo bastante conservador, 1 dia por mês de trabalho perdido por

trabalhador devido à má gestão do conhecimento a um custo suposto de R$50,00 por hora

trabalhada. Numa empresa do porte da CEEE com um total aproximado de 2500 funcionários.

R$50,00 x 8h x 12 meses x 2500 funcionários = 12 milhões de reais. Isto acumulando-se ano

a ano, mas verificando-se ainda que o custo da hora trabalhada reflete apenas o gasto com

tempo improdutivo e não a perda por negócios não realizados, e mais o fato de que a

concorrência, mais organizada, além de não gastar com tempo perdido, abocanhou os

negócios que se deixa de realizar e tornou-se mais rica e eficiente, chegaremos à inevitável

conclusão a que muitas empresas de porte no Brasil e no mundo já chegaram: Gestão do

Conhecimento é uma questão fundamental para a sobrevivência a longo prazo e precisa ser

tratada como tal.

Alguns exemplos de empresas de diversos ramos de atividade que possuem programas

específicos de Gestão do Conhecimento (TIWANA, 2000; RUMIZEN, 2002; TERRA 2000):

+ Informática: Intel, Motorola, Microsoft, IBM, Xerox, Hewlett-Packard

+ Eletro-Eletrônico: Siemens, WEG (Brasil)

+ Elétrico: Tennessee Valley Authority (maior gerador de eletricidade do mundo com

3 usinas nucleares 11 termelétricas e 29 hidroelétricas)

+ Aviação: Boeing, Embraer (Brasil)

+ Financeiro: Citibank, World Bank Group

+ Farmacêutico: Eli Lilly

+ Militar: Marinha dos EUA

8

+ Petróleo: British Petroleum, Shell

+ Automotivo: Ford Motor Company

Segundo pesquisa do Gartner Group com executivos dos EUA, Europa e Brasil (apud

SCAGLIA, 2002, p. 25), 75% dos entrevistados no ramo de consultoria possuem um

programa bem sucedido de Gestão do Conhecimento, no setor financeiro o índice é de 18%,

na indústria é de 10%, já no setor de governo é de apenas 2%. Segundo a mesma fonte menos

de 20% das empresas brasileiras possuem uma solução de Gestão do Conhecimento. Uma

outra pesquisa, realizada pela Fundação Getúlio Vargas junto às 500 maiores empresas

brasileiras (apud MOURA, 2002, p. 25), aponta que 81% dos executivos entrevistados

acreditam que Gestão do Conhecimento é importante para os seus negócios, 15% possuem

sistemas implantados, 34% estão em processo de implantação e 80% acreditam que é

necessário utilizar ferramentas para gerenciar o conhecimento.

Fazendo-se uma análise dos recentes trabalhos sobre a CEEE de Schneider et al.

(2001), Peres (2000) e Moccellin (2002) pode-se observar que nos três estudos realizados há

referências a problemas diretamente relacionados à Gestão do Conhecimento, especialmente

nas recomendações, muito embora não haja nenhuma referência específica a esta técnica de

gestão nestes trabalhos.

Apresenta-se a seguir algumas destas recomendações:

+ Sugere-se o Projeto “Banco de Talentos” que visa estabelecer o levantamento,registro e atualização permanente do acervo intelectual e de habilidades múltiplasdos trabalhadores, tendo por objetivo subsidiar o sistema de remuneração porcompetências (sugerido na Recomendação Plano de Cargos e Salários), otimizara busca de soluções diferenciadas para problemas da Empresa e criar condiçõesde motivação e desafio para os empregados. SCHNEIDER et al. (2001)

+ Sugere-se o Projeto “Incentivo à Criatividade e Inovação” visando premiartalentos individuais e de equipe, cujas idéias tragam melhorias para o trabalho.SCHNEIDER et al. (2001)

+ Recomenda-se criar indicadores qualitativos de desempenho das Áreas nosaspectos relativos às condições de trabalho e segurança citados anteriormente, afim de formular projetos técnicos que propiciem ao mesmo tempo a qualidade e asegurança do trabalho, como também elevem o nível de qualificação profissionalpara novas tecnologias. Sugere-se também que através da formulação dosresultados (a curto prazo) destes indicadores qualitativos, se execute uma revisãoda estrutura produtiva da Empresa. SCHNEIDER et al. (2001)

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+ É necessário que a Empresa torne mais eficiente sua circulação de informações,particularmente que encontre solução para o seu sistema de informação. PERES(2000)

+ Por fim, é preciso reconhecer que os métodos autoritários, com base no modelode comando e controle do passado, não geram a qualidade, a produtividade e ainovação que a Empresa necessita para vencer suas dificuldades e cumprir seupapel de instrumento essencial ao desenvolvimento do Estado. PERES (2000)

+ As decisões gerenciais da Companhia precisam ser democratizadas, comoconvém para um setor público. Entende-se necessário abrir a Companhia, paraalém do público interno, para os cidadãos/consumidores, a exemplo doOrçamento Participativo, resguardando as questões estratégicas, podendo-se paraisto fazê-lo através do Conselho de Consumidores. MOCCELLIN (2002)

+ Agregar valores aos trabalhadores, investindo em cursos de formação, visando aatualização tecnológica e também com incentivo para que eles tenham condiçõesde retornar à escola formal. MOCCELLIN (2002)

+ Agilizar a renovação do Quadro de Cargos e Salários, para dar uma perspectivade carreira para os trabalhadores. MOCCELLIN (2002)

+ Promover reuniões e seminários para integração das áreas e entre setores dasáreas. MOCCELLIN (2002)

+ Promover seminários e cursos, visando melhorar as relações interpessoais.MOCCELLIN (2002)

+ Melhorar os instrumentos de comunicação e informação institucionais daCompanhia . MOCCELLIN (2002)

+ Revisar e atualizar as Normas, tanto técnicas, como de Recursos Humanos,jurídicas e da legislação, propiciando que os trabalhadores tenham mais acesso aelas. MOCCELLIN (2002)

A realização do presente trabalho foi motivada pela constatação empírica do autor de

que na CEEE há um grande desperdício de tempo e dinheiro pelo fato do conhecimento

empresarial não estar sendo adequadamente gerenciado. Supõe-se que enormes benefícios

podem ser obtidos com a adoção de Gestão do Conhecimento como uma técnica estratégica

de gestão pela CEEE.

Assim, este trabalho é composto de mais 8 Capítulos, além desta introdução. O Cap. 2

descreve a Situação Problema. O Cap. 3 lista os objetivos do trabalho. No Cap. 4 é montada

uma fundamentação teórica para o tema Gestão do Conhecimento. O Cap. 5 apresenta a

metodologia adotada. Os resultados da pesquisa são apresentados e analisados no Cap. 6. No

Cap. 7 é descrito o projeto-piloto implementado (Portal de Supervisão do Sistema Elétrico

-PSUP). O Cap. 8 conclui o trabalho com as considerações finais e recomendações.

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��6LWXDomR�3UREOHPD

��'HOLPLWDomR�GR�7HPD�Este trabalho se limita a uma análise qualitativa e quantitativa sobre a importância e a

aplicabilidade de Gestão do Conhecimento frente a realidade da CEEE. Um caso prático

restrito é apresentado e estudado. Uma pesquisa foi realizada através de um questionário

como base para verificação das hipóteses levantadas na análise do caso CEEE.

��'HILQLomR�GR�3UREOHPD�O problema abordado é o fato de que a empresa CEEE não possui um esforço

coordenado voltado para a área de Gestão do Conhecimento. Esta técnica de gestão tem

obtido atenção crescente das empresas nos últimos anos e vem sendo considerada não apenas

mais um diferencial competitivo, mas o único diferencial competitivo duradouro, que

proporciona a adaptabilidade necessária às rápidas mudanças da economia do século XXI,

sendo bastante difícil de ser imitado pela concorrência. As técnicas tradicionais continuam

sendo importantes e necessárias, mas não representam mais um significativo diferencial

competitivo a longo prazo, pois são amplamente dominadas, podendo ser facilmente imitadas

pelos concorrentes. Portanto, é fundamental pensar seriamente sobre Gestão do Conhecimento

tendo em vista a própria sobrevivência da empresa no longo prazo.

��4XHVWmR�GH�3HVTXLVDA questão de pesquisa deste trabalho é:

+ Qual é a percepção dos funcionários sobre a maneira como a CEEE gerencia o seu

conhecimento corporativo?

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��5HOHYkQFLD�GR�(VWXGRA importância do estudo deste tema advém dos seguintes motivos:

+ Muitas empresas estão obtendo bons resultados em termos de retorno sobre o

investimento (ROI) com a adoção da Gestão do Conhecimento. Existe uma

oportunidade no atual momento, possivelmente a CEEE tem muito a ganhar com

uma implementação adequada das técnicas de Gestão do Conhecimento.

+ Gestão do Conhecimento vêm sendo considerada nos últimos anos uma técnica de

gestão fundamental para a sobrevivência das empresas na economia do século XXI,

proporcionando a adaptabilidade requerida pelas cada vez mais rápidas mudanças

verificadas no mercado. Deve ser verificado para o caso CEEE, em seu ambiente

específico de atuação, se é realmente imperativa a adoção de Gestão do

Conhecimento para a sobrevivência a longo prazo. Em caso positivo, será

necessária uma rápida ação com o objetivo de implantar a Gestão do Conhecimento

na CEEE.

+ Fornecer subsídios à organização e seus colaboradores para o estudo e implantação

de Gestão do Conhecimento.

+ Proporcionar auxílio a estudantes e profissionais no que se refere a construção de

um arcabouço teórico sobre o tema Gestão do Conhecimento, bem como de sua

aplicabilidade prática nas organizações.

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��2EMHWLYRV�

��2EMHWLYR�*HUDO+ Avaliar a percepção dos funcionários sobre como a CEEE gerencia o seu

conhecimento corporativo.

��2EMHWLYRV�(VSHFtILFRV�+ Fornecer subsídios para a implementação de uma estratégia de Gestão do

Conhecimento na CEEE, observando as suas peculiaridades.

+ Identificar as técnicas de Gestão do Conhecimento aplicáveis na CEEE.

+ Contribuir para demonstrar que a aplicação de Gestão do Conhecimento na CEEE é

fundamental para a sua sobrevivência.

+ Descrever um projeto piloto: implantação do Portal de Supervisão do Sistema

Elétrico de Potência da CEEE (PSUP) que emprega técnicas de Gestão do

Conhecimento estudadas neste trabalho.

13

��)XQGDPHQWDomR�7HyULFD��)XQGDPHQWRV�GH�*HVWmR�GR&RQKHFLPHQWR�

Este capítulo consiste de uma revisão dos conceitos fundamentais utilizados em

Gestão do Conhecimento, seguido de uma listagem das principais aplicações de Gestão do

Conhecimento nas organizações e de um tópico sobre como elaborar uma estratégia de

implantação de Gestão do Conhecimento.

��&RQFHLWRV�H�'HILQLo}HV�Muitas vezes os termos dados, informações e conhecimento são confundidos, para se

ter uma idéia correta de Gestão do Conhecimento é necessário distingui-los. Dados são

números, letras, bits, os quais não apresentam significado quando analisados isoladamente. A

informação surge da junção e organização de vários dados de uma forma que possa ser

compreendido e transferido. O conhecimento aparece no momento em que a informação é

interpretada podendo levar a alguma ação.

Uma definição para conhecimento que se aplica bem ao campo dos negócios é dada

por Davenport e Pruzak (apud TIWANA, 2000, p.5):

Conhecimento é um mix fluído de experiências, valores, informação contextual,perícia e intuição que provê um ambiente e uma estrutura para interpretação eincorporação de novas experiências e informações. Ele se origina e é aplicado nasmentes dos conhecedores. Em organizações ele, em geral, é agregado não somenteaos documentos ou repositórios de informações, mas também em suas rotinas,processos, práticas e normas.

Segundo Koulopoulos (2000) foi Poliani em 1966 quem identificou primeiramente a

distinção entre dois tipos de conhecimento: conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é “ aquele que pode ser articulado em linguagem formal sendo

facilmente transmitido entre os indivíduos” (KOULOPOULOS, 2000, p. 42). Por exemplo os

procedimentos necessários para preencher uma declaração do Imposto de Renda, cada passo

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pode ser descrito em um guia impresso. Conhecimento tácito é o “ conhecimento contido na

experiência individual, envolvendo fatores intangíveis como crenças, perspectivas, instinto e

valores pessoais” (KOULOPOULOS, 2000, p. 42). Este tipo de conhecimento muitas vezes

nem se sabe que se possui, é adquirido pela prática, experiência, e intuição. Alguém que

nunca cozinhou pode pegar o melhor livro de receitas, isto não significa que a sua primeira

comida preparada será boa, só a prática e a orientação de alguém experimentado trarão bons

resultados. O conhecimento tácito somente pode ser transmitido através de meios síncronos de

comunicação, os seja pelo contato simultâneo entre as pessoas.

Para Gestão do Conhecimento considere-se as definições que seguem.

Segundo Rumizen (2002, p.9):

Gestão do Conhecimento é o processo sistemático pelo qual o conhecimentonecessário para uma determinada organização obter sucesso, é criado, coletado,organizado, compartilhado e alavancado.

Segundo Koulopoulos e Frappaolo (2000, p.38):

Gestão do Conhecimento é a alavancagem da sabedoria coletiva com o objetivo deaumentar a responsividade e a inovação.

Os processos de criação e conversão de conhecimento podem ser caracterizados pelo

modelo SECI proposto por Nonaka & Taqueuchi (apud TERRA, 2000, p. 67) que se compõe

de 4 processos básicos:

+ Socialização: é o processo onde o conhecimento tácito é compartilhado e trocado, é

onde as experiências são compartilhas diretamente entre as pessoas. Exemplo:

reuniões informais, EUDLQVWRUPLQJV, vídeo-conferências, interações com os clientes,

seminários.

+ Externalização: é a conversão de conhecimento tácito para explícito. Este processo é

muito importante, embora difícil de ser realizado, pois permite a criação de novos e

explícitos conceitos, é muito valorizado nas empresas orientais através do uso de

metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos (TERRA, 2000). Pode ser

ajudado pela tecnologia com o uso de ([SHUW 6\VWHPV e plataformas de discussão, entre

outros (TIWANA, 2000).

+ Combinação: é a troca de conhecimentos explícitos. É concretizado em reuniões

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formais, educação formal, troca de mídias impressas e eletrônicas.

+ Internalização: é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, algo

como “ aprender fazendo” , quando se coloca em prática conhecimentos explícitos

adquiridos, acumulando conhecimento tácito durante este processo.

O Sistema de Gestão do Conhecimento (SGC), é a parte tecnológica de uma

implementação de Gestão do Conhecimento, compõe-se de diversos aplicativos que facilitam

a comunicação, o trabalho colaborativo e a troca interativa de conhecimento tácito e explícito

entre as pessoas.

��$�3UHRFXSDomR�FRP�R�&RQKHFLPHQWR�QDV�7pFQLFDV�GH�*HVWmR�Dentre as técnicas de gestão surgidas nos últimos 50 anos, muitas já desapareceram

pois eram apenas modismos, mas uma linha de pensamento vem mantendo uma consistência e

uma importância crescente, são as técnicas relacionadas ao conhecimento.

Uma listagem das técnicas de gestão mais marcantes de cada década é apresentada por

Tiwana (2000) e descrita a seguir:

+ Anos 50: Gerenciamento por Objetivos (MBO), Diversificação, Gerenciamento

Quantitativo, Processamento Eletrônico de Dados, Gerenciamento de Projetos (PERT).

+ Anos 60: Teoria Y, Conglomeração, Grupos-T, Centralização e Descentralização.

+ Anos 70: Planejamento Estratégico, Automação, 3RUWIROLR 0DQDJHPHQW, Curva

Experiencial.

+ Anos 80: Qualidade Total (TQM), Teoria Z, 'RZQVL]LQJ, 0DQDJHPHQW E\ :DONLQJ$URXQG, Cultura Corporativa.

+ Anos 90: Valoração do Mercado, Reengenharia, Sistemas de Informações Estratégicos,

,QWUDQHWV, A Organização que Aprende, &RUH�&RPSHWHQFHV. + Ano 2000 até agora: Cultura de Compartilhamento de Conhecimento, (QWHUSULVH

,QWHJUDWLRQ, Capital Intelectual, Gestão do Conhecimento.

Pode-se notar, observando as técnicas de gestão acima sublinhadas, que a preocupação

16

com o conhecimento não é nova, ela sempre esteve presente, o que é novo é o tratamento

prioritário do conhecimento organizacional reconhecido como a única forma de proporcionar

inovação e adaptação contínua, fator fundamental para a sobrevivência das empresas na

economia do século XXI. A Gestão do Conhecimento surgiu, desta forma, como uma

integração e ampliação das diversas técnicas de sucesso no campo da alavancagem e

compartilhamento do conhecimento.

��$SOLFDo}HV�7tSLFDV�GH�*HVWmR�GR�&RQKHFLPHQWR�QDV�2UJDQL]Do}HV��%DQFR�GH�7DOHQWRV��<HOORZ�3DJHV�

Em organizações muito grandes e geograficamente espalhadas é impossível que todas

as pessoas se conheçam e saibam exatamente o que cada uma faz ou é capaz de fazer. Isto

gera um enorme desperdício de talentos e habilidades que existem adormecidos dentro da

própria empresa, simplesmente por que quando surge uma necessidade, não se consegue

localizar quem possa ajudar, e muitas vezes se perde tempo resolvendo algo que já foi

solucionado por algum funcionário, em outras se opta por uma contratação desnecessária de

serviço externo. De uma forma ou de outra, a falta de conhecimento da própria organização

representa um alto custo que normalmente é subestimado.

Para resolver este problema os sistemas do tipo Banco de Talentos, as chamadas

Yellow Pages (Páginas Amarelas), são utilizados em grandes corporações para que se possa

localizar pessoas com determinadas capacidades, conhecimentos, ou mesmo interesses.

A idéia é manter as informações sobre cada funcionário com livre acesso em toda a

empresa. De acordo com Rumizen (2002) as informações sobre cada um devem ser

atualizadas pelos próprios funcionários, e não centralizadamente, do contrário nunca estariam

atualizadas e o sistema cairia em descrédito.

��%DVHV�GH�'DGRV�GH�0HOKRUHV�3UiWLFDV��%HVW�3UDFWLFHV�'DWDEDVH�São repositórios com consulta RQ�OLQH onde são armazenados procedimentos e soluções

padronizados, de eficácia já comprovada na prática, que servem de referência para casos

semelhantes que venham a ocorrer no futuro com a intenção de evitar tanto a "reinvenção da

roda" como a adoção de procedimentos incorretos.

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��)HUUDPHQWDV�GH�&RPXQLFDomR��&RUUHLR�(OHWU{QLFR��,QVWDQW�0HVVHQJHUV�Os sistemas de comunicação eletrônicos são um exemplo de como a tecnologia pode

ser utilizada para aproximar as pessoas, facilitando a interação.

O Correio Eletrônico é hoje a mais disseminada ferramenta de comunicação eletrônica

depois da invenção do telefone. É amplamente utilizado nas grandes e mesmo nas pequenas

corporações. É considerado um meio assíncrono de comunicação eletrônica, pois as pessoas

não necessitam de um acesso simultâneo para interagirem.

Os ,QVWDQW 0HVVHQJHUV que vêm conquistando popularidade ultimamente são usados

para troca de mensagens em tempo real, permitindo verificar quem está no sistema no

momento dentro de um determinado grupo de interesse comum. É classificado como um meio

síncrono de comunicação eletrônica.

Outros exemplos de ferramentas de comunicação eletrônica são os sistemas de

videoconferência e os sistemas de encontro eletrônico. Estes sistemas permitem uma interação

mais rica entre as pessoas utilizando elementos avançados de mídia como áudio e vídeo em

tempo real, indo além dos limites do texto e das imagens estáticas disponíveis no correio

eletrônico.

��*UXSRV�GH�GLVFXVVmR�São fóruns de discussão, categorizados por assunto, permitem que muitos usuários

compartilhem conhecimentos sobre determinado assunto. Evitam o inconveniente do e-mail

onde as mensagens sobre diversos assuntos ficam misturadas. Podem ser organizados através

de linhas de discussão, onde pode-se mais facilmente acompanhar-se cada discussão em

particular. Podem ser coordenados por um moderador que filtra as mensagens e pode censurar

e banir usuários inconvenientes.

��&RPXQLGDGHV�GH�3UiWLFDAs Comunidades de Prática (&RPPXQLWLHV RI 3UDFWLFHV) são grupos de pessoas

formados dentro de instituições (ou mesmo entre instituições) onde as pessoas assumem

papéis de acordo com suas habilidades e interesses comuns e não conforme a titulação e

posição hierárquica (KOULOPOULOS, 2000 p.195).

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Segundo Rumizen (2002) e Terra (2000), estas estruturas são completamente novas e

não devem ser confundidas com novas formas de grupos de trabalho (ZRUNJURXSV), forças-

tarefa, equipes de alta eficiência ou comitês.

Para efeito de distinção lista-se a seguir algumas características das equipes e grupos

de trabalho:

+ trabalham baseadas em cronogramas, metas e objetivos específicos;

+ quando as metas são atingidas as equipes são desmontadas;

+ os membros são designados e os objetivos definidos pela gestão;

+ são tratados apenas assuntos relativos aos objetivos;

+ as relações entre os membros são estritamente profissionais;

+ geralmente são multidisciplinares.

Já as Comunidades de Prática possuem as seguintes características:

+ são motivadas por interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento;

+ não se atrelam a metas e cronogramas;

+ os objetivos são definidos pela própria comunidade;

+ os membros são voluntários, são aceitos e convidados pelos outros membros;

+ as relações entre os membros são abertas e de amizade;

+ são agregadas pela paixão dos membros pelos assuntos de interesse comum;

+ os assuntos discutidos não se restringem aos relacionados com os objetivos;

+ reúnem-se física ou virtualmente, formal ou informalmente;

+ não possuem uma duração definida.

Cabe às organizações, segundo Terra (2000) reconhecer e incentivar estas

comunidades, fornecendo recursos, divulgando os resultados e valorizando a participação dos

indivíduos.

19

��,QWUDQHWV�Uma Intranet é como uma Internet privada, voltada para dentro da organização. Usa os

mesmos tipos de infra-estrutura computacional, como protocolo TCP/IP, :HE 6HUYHUV, correio

eletrônico e compartilhamento de arquivos.

Entretanto, algumas diferenças fundamentais existem entre as Intranets e a Internet

(RUMIZEN, 2002 p.132):

+ facilidade de definir padrões: uma intranet é controlável internamente, pode haver uma

padronização nos navegadores, o que pode facilitar muito o desenvolvimento de

aplicações;

+ maior segurança: o acesso é muito mais restrito, teoricamente apenas funcionários

acessam à intranet da empresa;

+ maior largura de banda: normalmente numa intranet a disponibilidade de largura de

banda é muito maior que em acessos à Internet. Tipicamente tem-se disponível pelo

menos 10Mbps de largura de banda, isto torna possível trabalhar mais facilmente com

mídias do tipo som e vídeo.

Muitas vezes as LQWUDQHWV corporativas são confundidas com Gestão do Conhecimento,

segundo Tiwana (2000), é necessário entender que uma intranet não é Gestão do

Conhecimento, mas pode ser uma plataforma para um Sistema de Gestão do Conhecimento.

Um Sistema de Gestão do Conhecimento por sua vez deve ser apenas parte de uma estratégia

corporativa para Gestão do Conhecimento.

Um sistema de Gestão do Conhecimento pode ser construído por uma plataforma de

software totalmente proprietária tal como o Lotus Notes ou o Microsoft Exchange Server.

Todavia uma intranet baseada em interface :HE é, geralmente a plataforma mais adequada

para abrigar um sistema de Gestão do Conhecimento .

A interface :HE é a alternativa mais adequada por possuir as seguintes características:

+ arquitetura internacionalmente padronizada, não proprietária, independente da

plataforma de KDUGZDUH e de sistema operacional - assegura a sobrevivência da

solução a longo prazo;

20

+ utiliza tecnologias amplamente disseminadas e dominadas pelos profissionais de

tecnologia da informação e até mesmo por não especialistas;

+ facilidade de expandir o sistema aproveitando as habilidades disponíveis internamente;

+ a interface :HE é amplamente utilizada e dominada pela grande maioria das pessoas,

ou seja, é uma interface com a qual as pessoas já estão familiarizadas;

+ simplicidade na manutenção e suporte do sistema: nas estações clientes é necessário

apenas o navegador :HE, não é preciso fazer instalações e atualizações do sistema em

cada computador;

+ possibilita a integração dos diversos sistemas existentes dentro da corporação.

Quanto a sua forma de desenvolvimento, de acordo com Tiwana (2000 p.314), um

Sistema de Gestão do Conhecimento pode ser:

+ uma solução desenvolvida pelos próprios usuários - baixo custo, alta flexibilidade e

customização, todavia geralmente leva a uma implementação de baixa qualidade;

+ uma solução de prateleira (RII�WKH�VKHOI VRIWZDUH) - baixíssimo custo, implementação

rapidíssima, baixa customização, baixa flexibilidade, boa qualidade;

+ uma solução adquirida, customizada para a empresa por uma consultoria - custo

médio, tempo de desenvolvimento baixo, médias customização e flexibilidade, boa

qualidade,

+ uma solução desenvolvida internamente (utilizando mão-de-obra própria

especializada) - custo alto, tempo de desenvolvimento alto, altíssima taxa de

customização e flexibilidade, pode se obter uma boa qualidade;

+ vários componentes de prateleira integrados em uma intranet - custo baixo, tempo de

implementação baixo, alta qualidade e grandes possibilidades de customização e alta

flexibilidade.

A escolha mais adequada, segundo o autor, depende das características e necessidades

de cada empresa, do tempo de implantação desejado e dos objetivos a serem atingidos.

21

��2XWUDV�$SOLFDo}HV�Podemos citar ainda como aplicações que podem compor uma estratégia de Gestão do

Conhecimento :

+ Sistemas de :RUNIORZ�+ Ferramentas de criação compartilhada de documentos;

+ Ferramentas de gerenciamento de projetos.

��(VWUDWpJLD�GH�,PSOHPHQWDomR�GH�*HVWmR�GR�&RQKHFLPHQWRImplementar com sucesso um sistema de Gestão do Conhecimento numa empresa é

uma tarefa dificílima, não existe uma receita simples de seguir, pois é estritamente necessário

levar em consideração as particularidades de cada empresa. Uma técnica empregada com

sucesso em uma empresa pode ser um enorme fracasso em outra. Fatores como a cultura

organizacional e a natureza do negócio são essenciais no planejamento de uma estratégia de

implementação.

Como referencial para uma estratégia de projeto e implementação de Gestão do

Conhecimento, cabe citar o roteiro apresentado por Tiwana (2000), o mesmo é constituído de

dez passos:

1. Analisar a infra-estrutura existente.

Examinar a infra-estrutura instalada de redes, LQWUDQHW, H[WUDQHW, Sistemas de Suporte à

Decisão, ERP, GDWD PLQLQJ, Gerenciamento de Projetos, que podem representar um

papel em Gestão do Conhecimento. Não se deve começar um sistema de Gestão do

Conhecimento do nada, há que se partir aproveitando o que já existe, embora disperso.

2. Alinhar as estratégias de Gestão do Conhecimento às de negócio.

Somente uma estratégia alinhada de Gestão do Conhecimento aos objetivos de

negócios da corporação podem fazer com que haja apoio da alta direção, justificando

os investimentos necessários à implementação de um sistema de Gestão do

Conhecimento.

3. Projetar a arquitetura e infra-estrutura de Gestão do Conhecimento.

22

Definição da plataforma para o sistema (Web, Notes, etc.), componentes do sistema

(clientes, servidores), principais aplicações, como agregar valor aos sistemas (GDWDZDUHKRXVHV, algoritmos genéticos, redes neuronais, FDVH�EDVHG�UHDVRQLQJ, etc.).

4. Auditar os ativos e sistemas existentes.

Mapear o conhecimento existente e o já codificado dentro da corporação. Verificar

como superar os JDSV de conhecimento estratégicos.

5. Projetar uma equipe de Gestão do Conhecimento.

Identificar as pessoas-chave para levar adiante o projeto, nas áreas de tecnologia da

informação, gerência, recursos humanos, usuários finais. Balancear a equipe

estrategicamente em termos técnicos e gerenciais.

6. Criar um plano para o Sistema de Gestão do Conhecimento.

Compreender e detalhar um modelo em camadas para Gestão do Conhecimento.

Selecionar os componentes necessários para a corporação: repositórios integradores,

centros de conteúdos, ferramentas para agregação de conhecimento, plataformas

colaborativas, diretórios de conhecimento, etc.

7. Desenvolver o Sistema de Gestão do Conhecimento.

Criar as camadas de interface do sistema, de acesso e autenticação, inteligência e

filtragem, transporte. Desenvolver o PLGGOHZDUH integrador para os diversos sistemas e

dados existentes.

8. Implementar e aprimorar usando uma metodologia incremental orientada aos

resultados.

Aplicar projetos piloto para poder testar e aprimorar iterativamente o sistema com base

em resultados práticos e retorno dos usuários. Identificar e corrigir falhas.

9. Administrar a mudança, Cultura e Estruturas de Recompensas.

Motivar através de novas estruturas de recompensas é mandatório, é necessário fazer

com que os usuários tenham uma mudança de cultura, de atitude, a favor do

compartilhamento de conhecimento. Ninguém pode ser obrigado a compartilhar o

conhecimento, deve haver estímulo, convencimento.

10.Avaliar a performance, medição de retorno sobre investimento (ROI) e refinar

23

incrementalmente o Sistema de Gestão do Conhecimento.

É preciso desenvolver uma forma de avaliar o retorno dos investimentos

objetivamente, em termos de negócios, para Gestão do Conhecimento, de maneira a

justificar a manutenção das iniciativas, os novos projetos e o contínuo aprimoramento

do sistema.

- - - : - - -

Apesar de ser um tema relativamente recente, Gestão do Conhecimento já possui uma

extensa e rica bibliografia. O tema segue sendo muito estudado no momento, resultados

práticos consistentes de amplas estratégias corporativas de Gestão do Conhecimento estão

começando a aparecer, especialmente em grandes empresas multinacionais. O referencial

teórico apresentado neste capítulo serve para embasar a análise da situação da CEEE frente ao

tema. Nos próximos capítulos apresenta-se a metodologia adotada para este estudo e a pequisa

sobre Gestão do Conhecimento na CEEE.

24

��0pWRGR�H�3URFHGLPHQWRV�

��'HOLQHDPHQWR�GD�3HVTXLVDA estratégia metodológica adotada foi o estudo de caso de caráter exploratório

quantitativo e qualitativo.

À luz de uma fundamentação teórica sobre Gestão do Conhecimento, analisou-se a

situação atual da CEEE de forma quantitativa utilizando-se os resultados da pesquisa inédita

sobre o assunto na empresa, aplicada pelo autor. De maneira qualitativa foram analisados

ainda os seguintes aspectos: infra-estrutura computacional, política de recursos humanos,

estrutura corporativa e cultura organizacional. Como material de apoio documental, utilizou-

se os seguintes trabalhos sobre a CEEE: Schneider et al. (2001), Peres (2000) e Moccellin

(2002).

Um projeto piloto foi implementado, o Portal de Supervisão do Sistema Elétrico de

Potência da CEEE (PSUP), objetivando colocar em prática algumas técnicas de Gestão do

Conhecimento apresentadas neste trabalho.

��'HILQLomR�GD�3RSXODomR�$OYR�H�3ODQR�GH�&ROHWD�GRV�'DGRVA população alvo da pesquisa sobre Gestão do Conhecimento na CEEE perfaz o total

dos 2500 colaboradores da CEEE em todo o estado, abrangendo as diversas áreas da empresa.

Por conveniência, foi utilizado o correio eletrônico para convidar um total de 300

funcionários da CEEE a acessarem uma página da Intranet onde poderiam responder ao

questionário desta pesquisa com a garantia de não serem identificados.

Responderam ao questionário 81 pessoas entre os meses de dezembro/2002 e janeiro

de 2003. O baixo número de respostas pode ser atribuído ao fato de que muitos dos

convidados não acessam o e-mail corporativo, embora constem na lista oficial da CEEE,

25

alguns ainda não o lêem com freqüência ou desconsideram as mensagens devido à elevada

quantidade recebida (VSDP), muitos funcionários encontravam-se em férias neste período e

outros ainda podem ter julgado o questionário como longo e difícil de responder. Foi

considerado que a amostra obtida é suficientemente representativa para refletir a idéia geral na

CEEE em relação aos aspectos da pesquisa.

O questionário empregado é uma versão resumida do utilizado por Terra (1998) e

Terra (2000), sendo composto de 25 questões, conforme consta no Apêndice A, subdivididas

nos seguintes grupos: Plano Estratégico, Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional,

Política de Recursos Humanos, Sistemas de Informações e Mensuração dos Resultados.

��3HUILO�GRV�UHVSRQGHQWHV+ Sexo:

6H[R 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD0DVFXOLQR �� )HPLQLQR �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

+ Escolaridade:

(VFRODULGDGH 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD3ULPHLUR�*UDX � ��6HJXQGR�*UDX �� 6XSHULRU �� 3yV��0HVWUDGR��'RXWRUDGR �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

+ Tipo de Trabalho:

7LSR�GH�7UDEDOKR 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD7pFQLFR �� $GPLQLVWUDWLYR�&RPHUFLDO �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

+ Tempo de Serviço na CEEE:

7HPSR�GH�VHUYLoR�QD�&((( 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD$Wp��DQRV �� (QWUH��H��DQRV � ��0DLV�GH��DQRV �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

26

+ Ocupação de Cargo de chefia:

&DUJR�GH�&KHILD 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD6LP �� 1mR �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

+ Área da Empresa:

ÈUHD�GD�(PSUHVD 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVWULEXLomR �� 7UDQVPLVVmR �� *HUDomR � ��2XWUDV �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Há que se notar quanto ao perfil dos respondentes:

+ O pequeno número de empregados com escolaridade de primeiro grau pode ser

explicado pelo meio eletrônico de pesquisa empregado, ao qual muitos não

possuem acesso. Todavia o questionário utilizado pode ainda ser considerado difícil

e excessivamente técnico, ou seja, intimidante para pessoas com pouca

escolaridade.

+ A inexistência de respostas para tempo de serviço entre 5 e 10 anos deve-se ao fato

de que os funcionários entram somente por concurso e estes foram realizados nos

anos de 1992, 1998 e 2001.

��3ODQR�GH�$QiOLVH�GRV�'DGRVFoi feita uma análise quantitativa dos resultados obtidos na pesquisa através do

software CSPro 2.3, específico para este fim. A análise qualitativa foi realizada à luz do

referencial teórico utilizado neste estudo.

��+LSyWHVHV�GD�3HVTXLVDAs hipóteses levantadas para a realização da pesquisa são:

+ H1- Os empregados têm visão sobre os problemas relativos ao conhecimento

27

corporativo;

+ H2 - Reconhece-se que é preciso estimular a documentação e o compartilhamento

do conhecimento corporativo;

+ H3 - Os empregados percebem que o acesso às informações e a sua autonomia nas

decisões devem ser ampliados;

+ H4 - Um melhor gerenciamento do conhecimento corporativo pode produzir bons

resultados na empresa;

28

��'LVFXVVmR�H�$QiOLVH�GRV�'DGRV�GD�3HVTXLVD

Neste capítulo apresenta-se uma análise da situação atual da CEEE vista sob uma

perspectiva de Gestão do Conhecimento, utilizando-se o referencial teórico sobre Gestão do

Conhecimento, os resultados da pesquisa realizada e os trabalho de Schneider et al.(2001),

Peres (2000) e Moccellin (2001).

��+LVWyULFR�VREUH�R�PRGHOR�GH�QHJyFLRV�H�D�VLWXDomR�DWXDO�GD�&(((�Grandes mudanças no setor elétrico brasileiro vêm sendo recentemente observadas

devido ao modelo de desregulamentação adotado pelos governos democraticamente eleitos. O

primeiro passo deste plano foram as privatizações nos setores de distribuição e geração, onde

se passou de um monopólio estatal para um monopólio privado: foram licitadas áreas de

concessão onde os consumidores só poderiam optar por uma única distribuidora. Muito

embora esta primeira etapa não permita aos pequenos consumidores escolherem os seus

fornecedores, ela ao menos permitiu que se estabelecessem comparações entre os serviços

prestados por cada distribuidora. Este modelo não beneficiou o consumidor com redução de

preços, pelo contrário, a reivindicação das distribuidoras e geradoras ao órgão regulador do

setor, Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), invariavelmente tem por objetivo obter

maiores tarifas que ampliem seus lucros.

Caso mantenha-se o atual modelo, muito contestado e discutido principalmente após

os escândalos do Mercado Atacadista de Energia - MAE e do racionamento de energia de

2001, será observado um gradual aumento da competição entre os fornecedores de serviços do

setor elétrico.

De qualquer forma, a CEEE se insere cada vez mais em um ambiente competitivo, um

ambiente ao qual não está habituada. Houve, através do Plano de Demissões Voluntárias e das

Aposentadoria Incentivadas, uma tentativa de quebrar a antiga cultura e abrir caminho para a

29

privatização, em dois anos neste processo foram afastados 75% dos funcionários, sendo 85%

das chefias (SCHNEIDER et al., 2001). Foram privatizados, mediante processo licitatório,

dois terços da área de concessão do Estado para a distribuição de energia elétrica, restando à

CEEE apenas a região metropolitana, que apresenta uma rede muito complexa e antiga; o

litoral, o qual possui um consumo sazonal onde a rede elétrica é ociosa em 10 meses do ano; e

o sul do estado onde a concentração de consumidores é a mais baixa do estado. Foi deixada

ainda para a CEEE a responsabilidade de pagar a grande maioria das aposentadorias

incentivadas e os ex-autárquicos. Some-se a isto tudo um grande passivo trabalhista e tem-se

uma empresa com um déficit mensal na ordem de 10 milhões de Reais ao mês.

Hoje a CEEE, além da área de distribuição, possui negócios nas áreas de geração

hidrelétrica e transmissão de energia em todo o estado do Rio Grande do Sul, contando com

um total de cerca de 2500 funcionários.

Após o processo de privatização e aposentadoria incentivada, houve um grande

impacto sobre os funcionários da Companhia, estes tornaram-se repentinamente responsáveis

por muitas atividades técnicas, administrativas e gerenciais, sem terem, muitas vezes, o

devido preparo e planejamento. Uma grande perda da memória corporativa ocorreu, devida à

evasão abrupta de profissionais extremamente preparados, de grande experiência e no auge de

sua capacidade intelectual. Não existiram condições para que se realizasse uma transferência

de todo o conhecimento acumulado por estes profissionais. Nem havia no mercado

profissionais com os requeridos conhecimentos, tanto é que muitos profissionais aposentados

foram reaproveitados pela CEEE através de contratos de prestação de serviços. Segundo

Schneider:

O impacto do processo de privatização parcial da CEEE, depois de transcorridos trêsanos, se demonstrou de várias maneiras; uma da principais foi a evasão de quase4000 empregados detentores do conhecimento histórico, técnico e administrativo,deixando a Organização em estado de completa insegurança e incerteza quanto aseus novos rumos de gestão. ... Pode-se dizer que a mudança na cultura, nosprocessos produtivos e a perda da “ memória da empresa” foram mudanças radicais.(SCHNEIDER et al., 2001, p. 21)

Passou-se de uma situação de excesso de profissionais, com elevado grau de

especialização nas funções que executavam para uma situação de escassez de funcionários,

muitos deles com pouca ou nenhuma experiência nas funções que assumiram. O trabalho não

foi simplesmente dividido entre os que ficaram e os novos contratados, mas aumentou muito

30

devido aos grandes investimentos em obras e à necessidade de sanear os problemas legados.

Portanto ocorreu um enorme aumento na carga de trabalho, mais do que proporcional à

evasão, e nas responsabilidades sobre cada profissional. Cada funcionário tornou-se muito

mais generalista, isto é, concentrou em si um número muito maior de funções devido à falta

de quem as executassem. Todos estes fatos levaram a um elevado grau de estresse e

insatisfação, o que ficou evidente nas pesquisas do programa de Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT) realizadas no ano de 2001.

��$VSHFWRV�GD�FXOWXUD�RUJDQL]DFLRQDO�GD�&(((�Tradicionalmente se sabe que existe muita competição entre os diversos setores e entre

pessoas, todavia para o bom funcionamento de Gestão do Conhecimento é absolutamente

necessário haver colaboração e não competição. Na CEEE, bem como na maioria das

organizações, informação e conhecimento são sinônimos de poder e valorização pessoal. É

consenso entre os funcionários que a CEEE melhorou muito nos últimos 5 anos nestes

quesitos, por fatores tais como: a grande saída de pessoal com a aposentadoria incentivada; a

falta de pessoal e excesso de serviço; a entrada de muitos novos empregados e a criação do

Programa de Participação nos Resultados - PPR. Mas ainda é preciso melhorar muito. Para

quebrar este comportamento competitivo será fundamental executar fortes investimentos em

conscientização, convencimento e recompensas, é preciso criar uma nova cultura de

colaboração e compartilhamento de conhecimento.

Outro aspecto a ser tratado do ponto de vista de Gestão do Conhecimento é a

democratização das informações. As informações, estratégicas ou não, geralmente não são

disponibilizadas oficialmente ao pessoal de ponta, chegam muitas vezes notícias distorcidas

por meio de conversas informais, em outros casos toma-se conhecimento de fatos importantes

através da imprensa, o que gera grande frustração. A falta de informações gerenciais prejudica

o trabalho, gera perda de tempo na sua procura e provoca o descomprometimento do pessoal

com a situação financeira e objetivos estratégicos da empresa. Pode-se notar que, a quantidade

de informações gerenciais estratégicas que devem ser realmente mantidas em segredo é muito

pequena, as demais estão na mão da concorrência e da imprensa mas incrivelmente são de

difícil acesso aos próprios funcionários da CEEE. É preciso disponibilizar estas informações

31

oficialmente, facilitando a consulta, de forma transparente, para que todos possam fazer o

melhor uso das mesmas nas suas funções.

Considere-se a pesquisa feita pelo grupo de estudos do programa de QVT

(SCHNEIDER et al., 2001), nas questões sobre o desenvolvimento de competências e

habilidades no ambiente de trabalho:

O ambiente de trabalho também é avaliado pelos empregados como permitindo odesenvolvimento de competências e habilidades pessoais na maioria das vezes.Assim, as alternativas "sempre" ou "quase sempre" são aquelas indicadas pelosentrevistados quando avaliam que o ambiente de trabalho permite a polivalência(62%), iniciativa (54,3%), criatividade (50,9%) e autonomia (49,2%). Osentrevistados que avaliam que o ambiente de trabalho não proporciona condiçõespara o desenvolvimento destas competências (alternativas "nunca" ou "quasenunca") não ultrapassam um quinto.(SCHNEIDER et a., 2001, p. 67)

Nota-se que a maioria dos funcionários consideram o ambiente de trabalho positivo no

estímulo à criatividade, iniciativa, polivalência e autonomia. Estas competências e habilidades

são importantes para o compartilhamento de conhecimento. Por outro lado, a pesquisa de

Schneider mostra o desejo de participação nas decisões da grande maioria dos funcionários:

A avaliação do relacionamento com as chefias revelou-se mais problemática aindaem relação ao item participação dos empregados. Induzidos a avaliar qual aparticipação atual dos empregados nas decisões tomadas pelas chefias e qual deveriaser esta participação, verificou-se uma relação proporcional inversa. Enquantoapenas 16,6% dos entrevistados avaliam que atualmente é "grande" ou "muitogrande" a participação dos empregados nas decisões tomadas pelas chefias, 61,9%entendem que o ideal seria que a participação dos empregados fosse "grande" ou"muito grande". (SCHNEIDER et al., 2001, p. 78)

Já quanto à participação dos empregados tem-se o seguinte:

Ao avaliar a participação dos empregados nas decisões tomadas pelas chefias,enquanto uma das formas de utilização das capacidades humanas no trabalho, 44%dos empregados afirmaram que esta participação ainda é pequena na Empresa.Apenas para 16,6% esta participação é grande, sendo que quase um terço dosempregados (31,1%) afirmaram que ela é média. (SCHNEIDER et al., 2001, p. 87)

Com relação ao comprometimento da Direção da Empresa com a participação dosempregados nas decisões, 34,4% consideraram-no “ pequeno” ou “ muito pequeno” .Um quinto dos entrevistados, aproximadamente, avaliaram este comprometimento daDireção da Empresa como “ grande” ou “ muito grande” , 24,8% como “ médio” e 12%“ não sabe” . (SCHNEIDER et al., 2001, p. 80)

Isto mostra que há espaço para uma maior participação dos empregados e existe a

necessidade de mudar a atitude da Direção, dela é exigido comprometimento com a filosofia

de Gestão do Conhecimento, onde a participação dos empregados abastecidos das

32

informações necessárias para a tomada de decisões é vista como fundamental.

Muitos funcionários, embora não a maioria, avaliam negativamente a comunicação

interna na CEEE, enquanto a maioria considera de grande utilidade as informações divulgadas

internamente:

Os entrevistados avaliam como “ grande” (30,4%) ou “ muito grande” (28,6%) ointeresse dos entrevistados em manterem-se efetivamente informados sobre aempresa. Da mesma forma, as informações divulgadas internamente na CEEE sãoconsideradas de “ grande” ou “ muito grande” utilidade por 43,5% dos entrevistados ede "média" utilidade por 27,7% dos entrevistados. (SCHNEIDER et al., 2001, p. 73)

De maneira geral, predomina a avaliação de que a qualidade e a agilidade dasinformações divulgadas internamente entre os diferentes setores da CEEE é "boa" ou“ ótima” (31,9% e 37,3%, respectivamente). Contudo, há um significativo percentualde avaliações negativas nestes itens (20,7% e 16,4%, respectivamente, somando asalternativas “ ruim” e “ péssimo” ). (SCHNEIDER et al., 2001, p. 70)

Da mesma forma, as informações divulgadas internamente na CEEE sãoconsideradas de “ grande” ou “ muito grande” utilidade por 43,5% dos entrevistados ede “ média” utilidade por 27,7% dos entrevistados. (SCHNEIDER et al., 2001, p. 73)

Os resultados da pesquisa feita por Peres (2000), sobre este assunto também mostram

que muitos funcionários identificam problemas na divulgação das informações. Segundo esta

pesquisa 25,8% não concordam com a afirmação de que as informações sobre a situação da

CEEE estão disponíveis a todos e 25,2 % não acreditam que os meios de comunicação

formais da empresa estejam divulgando as informações necessárias.

Quase dois anos após a pesquisa de Peres, outra pesquisa executada por Moccellin

(2002) detectou a permanência dos mesmos problemas, evidenciando que mesmo numa

gestão que prioriza a participação dos funcionários pouco avanço houve no campo da

democratização das informações:

Fazendo a comparação com a pesquisa do trabalho A Gestão Participativa na CEEE,A Experiência da Gerência Regional de Porto Alegre, pode-se notar que estasquestões continuam apontando as mesmas deficiências. As médias daquele trabalhosão semelhantes as que agora são apresentadas. No conjunto da pergunta sobre osmeios de comunicação a média foi 3,22. Pode-se dizer que quando o questionamentosai dos “ muros” da Gerência de Porto Alegre e a pesquisa é aplicada em toda a Áreade Distribuição, o problema da falta de informação permanece ainda, quase doisanos após, e é apontado da mesma maneira nos demais setores da Diretoria.(MOCCELLIN, 2002, p. 93)

Já na pesquisa sobre Gestão do Conhecimento, verifica-se na Tabela 1 um resultado

um pouco melhor, onde 48,1% concordam que as informações são compartilhadas, com

33

acesso para todos os funcionários. Embora este resultado mostre um possível avanço, ainda

temos 39,5% que acreditam que não há um bom compartilhamento das informações na CEEE.

Tabela 1 – As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte detodos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.

,QIRUPDo}HV�FRPSDUWLOKDGDV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Esta constatação demonstra que este problema é de difícil solução pois a retenção de

informações está profundamente arraigada na cultura organizacional da CEEE. Todavia foi

evidenciado que existe uma grande aspiração por parte dos funcionários em ter acesso a mais

informações gerenciais da empresa.

A Tabela 2 detecta problema quanto à excessiva preocupação com os aspectos de curto

prazo, com o conseqüente esquecimento dos de longo prazo. Na Tabela 3, 49,4% respondem

que não há estímulo à experimentação de novas idéias, nem tolerância aos erros.

Tabela 2 – As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. Há preocupaçãocom o longo prazo.

3UHRFXS��FRP�R�ORQJR�SUD]R 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 3 – Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. Novasidéias são valorizadas.

(VWLPXOR�D�H[SHULPHQWDomR 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Outro fator é a documentação do conhecimento corporativo. Conforme a Tabela 4 da

34

pesquisa apenas 16% acreditam que há disciplina, eficiência e incentivo para a documentação

do conhecimento e NQRZ�KRZ existentes na empresa.

Tabela 4 – Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação doconhecimento e NQRZ�KRZ existente na empresa.

'RFXPHQWDomR�GR�NQRZ�KRZ 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Todos estes fatores, em geral, evidenciam um ambiente favorável com um bom

potencial de ganhos para o caso de uma implementação de Gestão do Conhecimento na

empresa.

Para que se consiga vencer este problema cultural é necessário um grande

comprometimento da alta direção da empresa pois as medidas que se precisa tomar para

quebrar esta cultura são de difícil execução:

+ criar uma infra-estrutura que permita e estimule a documentação e o

compartilhamento de conhecimento;

+ criar formas de recompensar, seja financeiramente ou não, quem documenta e

compartilha conhecimento que seja utilizado para melhorar os negócios da empresa;

+ mostrar que compartilhar conhecimento é muito importante para a organização,

conscientizar que disto depende fundamentalmente o sucesso da organização;

+ ensinar que cada indivíduo se beneficia do conhecimento compartilhado por muitos

e que todos tem muito a ganhar em troca de cada contribuição.

��$VSHFWRV�VREUH�D�HVWUXWXUD�RUJDQL]DFLRQDO�GD�&(((�A estrutura organizacional da CEEE é extremamente verticalizada, segmentada e

departamentalizada. Não há uma otimização dos processos, estes geralmente são quebrados

em funções estanques dos departamentos, onde cada um possui a sua responsabilidade

35

definida e não há uma preocupação maior com o processo como um todo. Se o todo não

funciona, um processo fica parado ou atrasado, a saída mais comum é colocar a culpa em um

departamento, quando isto acontece a empresa é prejudicada e todos perdem. Conforme a

pesquisa de Schneider:

A natureza do serviço prestado pela CEEE, o papel desempenhado pela empresa aolongo da história do nosso Estado e a situação de monopólio, fizeram com que suaorganização interna fosse estruturada exclusivamente pelo critério técnico. Isto fezcom que se consolidasse um estilo de gestão autoritária, verticalizada, com atradicional separação entre trabalho de execução e trabalho de concepção.(SCHNEIDER et al., 2001, p. 15)

Conforme esta mesma pesquisa, é evidente que boa parcela dos funcionários considera

a CEEE burocrática demais:

Entre os entrevistados, um expressivo número de 41,0% entende que a maneiracomo a CEEE gerencia e administra seus serviços é pouco burocrática, prejudicandopouco o funcionamento do trabalho. Porém, em torno de um terço dos entrevistados(34,0%) entende que a CEEE é burocrática demais no gerenciamento eadministração de seus serviços, prejudicando muito o trabalho, sendo que no recortedos planos o Nível Médio (44,1%) é aquele que mais percebe a CEEE como muitoburocrática e o Nível Superior (51,7%) aquele que mais aponta a Empresa comopouco burocrática. (SCHNEIDER et al., 2001)

Os muitos níveis hierárquicos (Presidente - Diretor/Coordenador - Chefe de Divisão -

Chefe de Departamento - Chefe de Seção - Chefe de Turma) na estrutura da CEEE, que possui

cerca de 2500 funcionários, é prejudicial à comunicação dos objetivos, planos e metas da alta

gestão para os funcionários.

Este problema aparece claramente na Tabela 5 da pesquisa deste trabalho, onde apenas

6,2% dos entrevistados considera que as decisões são tomadas no nível mais baixo possível, o

processo decisório é ágil e a burocracia é mínima. A Tabela 6 mostra que tão somente 13,6%

concordam que há freqüente utilização de reuniões informais para troca de idéias. Já a Tabela

7 evidencia que apenas 21% acredita que há um uso constante de equipes multidisciplinares

informais e temporárias que se sobrepõem à estrutura formal da empresa.

Outro aspecto problemático detectado na pesquisa, conforme visualiza-se na Tabela 8,

foi que 65,4% dos entrevistados responde que não existe uma preocupação com o todo da

organização, apenas com a sua área de trabalho, ou seja, não há uma otimização do trabalho

visando a empresa como um todo objetivando a melhoria dos processos de negócios.

Conhecimento e informação compartilhados juntamente com a transferência de poder

36

decisório para níveis mais baixos e a redução do excesso de níveis intermediários, ajudariam

muito na quebra deste paradigma, permitindo uma maior compreensão e otimização dos

processos corporativos e uma aproximação da gestão, e de suas idéias, na direção do pessoal

operacional.

Tabela 5 – As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processodecisório é ágil; a burocracia é mínima.

3URF��GHFLVyULR�iJLO 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR � ��&RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 6 – Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local detrabalho, para a realização de EUDLQVWRUPLQJV (troca de idéias).

5HXQL}HV�LQIRUPDLV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 7 – Há um uso constante de equipes multidisciplinares, informais etemporárias, com autonomia que se sobrepõem à estrutura formal tradicional ehierárquica.

(TXLSHV�PXOWLGLVFLSOLQDUHV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 8 – As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas comsua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.

3UHRFXSDomR�FRP�R�WRGR 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

37

��6REUH�D�3ROtWLFD�GH�5HFXUVRV�+XPDQRVSobre este tema a pesquisa apresenta alguns resultados positivos sob o ponto de vista

de Gestão do Conhecimento. Pode-se observar, na Tabela 9 que apenas 35,8% dos

funcionários entrevistados consideram que não há um elevado investimento e incentivo ao

treinamento e desenvolvimento pessoal. O estímulo ao aprendizado e a participação em cursos

foi o tema mais citado como sugestão nas respostas à questão aberta (Tabela 22).

Tabela 9 – Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento edesenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentosque levam ao autoconhecimento.

7UHLQDPHQWR 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Na Tabela 10, observa-se que 67,9% acreditam que existe baixo WXUQRYHU na CEEE. A

estabilidade é uma conseqüência da CEEE ser uma empresa estatal, mas é importante e

positiva para a preservação do conhecimento corporativo.

Tabela 10 – Há um baixo WXUQRYHU (número de pessoas que se demitem ou sãodemitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.

%DL[R�WXUQRYHU 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH �� 1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Outro assunto relacionado ao treinamento é a capacidade de estabelecer contatos e

parcerias externas para aprendizado, desenvolvimentos, pesquisas, EHQFKPDUNLQJ, etc.

Conforme as Tabelas 11 e 12, este aspecto apresenta um bom potencial para melhora, pois

apenas cerca de um terço dos respondentes acreditam que a CEEE estimula os contatos

externos e gerencia bem estas parcerias.

38

Tabela 11 – Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações comoutras pessoas de dentro e fora da empresa.

$SUHQGL]DGR�S��LQWHUDo}HV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 12 – A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas,clientes, universidades e institutos de pesquisa.

*HVWmR�GH�SDUFHULDV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Um total de 59,3% das respostas da Tabela 13 rejeitam a idéia de haver busca de

diversidade na política de recrutamento. Este problema é característico da contratação por

concurso no serviço público, onde para cada cargo busca-se profissionais com um perfil

específico padronizado, submetendo-os a uma prova comum a todos. Sem dúvida isto pode

levar a uma falta de diversificação em muitos setores, impedindo que a multiplicidade de

idéias e perspectivas possa contribuir para a inovação. Também a Tabela 14, onde 72,9% não

concordam que exista um planejamento de carreira que dote os funcionários de diferentes

perspectivas e experiências, mostra que não há uma preocupação adequada com a idéia de

ampliar a capacidade de visão dos funcionários sobre a empresa e seus processos como um

todo.

Tabela 13 – Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura,educação formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.

%XVFD�SHOD�GLYHUVLGDGH 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

39

Tabela 14 – O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentesperspectivas e experiências.

'LIHUHQWHV�SHUVSHFWLYDV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR � ��&RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Outro problema sempre lembrado e comentado entre os funcionários ficou evidente na

Tabela 15 desta pesquisa. Apenas 2,4% dos respondentes aceitam a idéia de que a evolução

dos salários esteja associada à aquisição de competências e não ao cargo ocupado. Nesta

empresa a principal e quase única forma de progressão é através da ascensão aos cargos de

chefia. As carreiras técnicas, as habilidades e os conhecimentos adquiridos não são de forma

alguma valorizados. Isto acaba gerando, muitas vezes, um desperdício de excelentes

indivíduos de perfil técnico-operacional que são premiados com a ocupação de chefias. Os

cargos de chefia são muito visados pela absoluta falta de perspectiva de outras formas de

ascensão.

Tabela 15 – A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição decompetências e não ao cargo ocupado.

6DOiULR�DVVRF��D�FRPSHWrQFLD 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR � ��&RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Os dados da Tabela 16, revelam que embora haja na CEEE um programa de

participação nos resultados, 65,4% dos entrevistados não consideram que haja esquemas de

premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. Realmente não

existe nenhum reconhecimento para as contribuições individuais ou mesmo em grupos,

apenas para os resultados obtidos pela empresa como um todo. Premiar o conjunto é

importante mas as equipes e os indivíduos necessitam de reconhecimento e estímulo, não

necessariamente financeiro, para que haja maior motivação para o trabalho. É necessário e

urgente revisar as políticas de avaliação e premiação da empresa.

40

Tabela 16 – Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados econtribuições extraordinárias.

3UHPLDomR�GRV�UHVXOWDGRV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

��$QiOLVH�GD�,QIUD�(VWUXWXUD�([LVWHQWHÉ necessário analisar a infra-estrutura existente com os seguintes objetivos:

+ Compreender o papel da infra-estrutura existente em termos redes, intranet e extranet,

JURXSZDUH e sistemas de gestão.

+ Determinar as limitações das ferramentas existentes e frente às necessidades de um

Sistema de Gestão do Conhecimento.

+ Considerar a integração dos diversos sistemas existentes ao Sistema de Gestão do

Conhecimento pretendido.

Muitas iniciativas dentro das empresas tem relação com as estratégias de gestão do

conhecimento, elas não surgiram agora, a novidade é a sua integração e adoção como

estratégia de negócio, portanto é fundamental saber o que já existe que pode ser integrado ao

Sistema de Gestão do Conhecimento. Desta forma, pode-se formar uma massa crítica inicial

que possa dar um impulso de credibilidade para a disseminação do sistema. Um sistema pode

ser muito bom, todavia se começar sem nenhum conhecimento disponível, ele pode cair em

descrédito e nem começar a ser utilizado.

��,QIUD�HVWUXWXUD�GH�UHGHV�Na parte de infra-estrutura de redes, havia uma deficiência crônica de cabeamento,

com sérias limitações na largura de banda disponível. Este problema foi devidamente atacado

após a criação da Coordenadoria de Tecnologia da Informação - CTI, mais especificamente

pela Divisão de Redes e Infra-estrutura - DRI, com um projeto já concluído onde foi refeito

todo o cabeamento de forma estruturada nos prédios F, A1 e A2 do Centro Administrativo

41

Eng. Noé de Mello Freitas (CAENMF), local onde há a maior concentração de computadores

dentro da CEEE. Antes mesmo disto foi elaborada a infra-estrutura de WAN atingindo as

sedes, gerências e agências no estado, com o objetivo de suportar o sistema de ERP da CEEE,

o Synergia, implantado em 1999. Esta parte, portanto, está muito bem atendida, sendo que

pode haver algum problema apenas em localidades com OLQNV de baixas velocidades

(<=64kbps) no caso de aplicações que necessitem elevada largura de banda, do tipo que

compartilhem áudio e vídeo.

Não há uma política forte de instrução aos usuários, estes não estão preparados nem

possuem todos os recursos para trabalhar em um sistema de compartilhamento de informações

em rede. A maioria dos funcionários dispõe de microcomputador. Destes, quase todos estão

em rede. A grande maioria dos usuários não possui área para armazenamento de dados

pessoais nos servidores, estando com seus dados inseguros e desprotegidos, muitos sem

nenhum tipo de EDFNXS. Estes fatores precisam ser atacados, é necessário preparar os usuários

para trabalhar em um ambiente colaborativo.

��6LVWHPD�GH�(53�O sistema de ERP da CEEE, o Synergia, está em funcionamento desde o final de 1999,

mas possui problemas, abertamente reconhecidos por toda a empresa. Este sistema representa

até mesmo um fator de descrédito junto aos funcionários em relação aos sistemas de TI da

CEEE. Ele vem sendo continuamente aprimorado, embora se reconheça a necessidade de ser

substituído a médio prazo. O Synergia foi desenvolvido por uma empresa chilena, não mais é

atualizado pela mesma, desde que a CEEE rompeu relações com esta e decidiu adaptar o

sistema por contra própria. Este sistema não pode ser comparado aos sistemas ERP padrão-de-

mercado em termos de abrangência, suporte, compatibilidade e integração a outros sistemas.

Este ponto pode ser um fator de dificuldade para integrar a novos sistemas de apoio a decisão,

ZRUNIORZ, e outros ligados à estratégia de Gestão do Conhecimento. Os custos de integração

podem ser muito altos e pode ser mais conveniente postergar uma integração completa para o

evento futuro da adoção de um novo ERP.

A pesquisa de Peres (2000) realizada na CEEE sobre Gestão Participativa revelou que

42,5% dos entrevistados acreditam que há sistemas computacionais que auxiliam a tomar

decisões e solucionar problemas, enquanto que somente 34,7% acreditam que os sistemas são

42

definidos conjuntamente com os usuários. Conforme este autor: “ é necessário que a Empresa

torne mais eficiente sua circulação de informações, particularmente que encontre solução para

o seu sistema de informação” (PERES, 2000, p. 50).

��,QWUDQHWA Intranet da CEEE até o final de 2002, não foi desenvolvida através de uma estratégia

planejada, simplesmente surgiu literalmente de baixo para cima, da conjunção de esforços

isolados em diversas áreas que estão sendo aos poucos desenvolvidos pelas próprias áreas e

integrados a um portal corporativo que teve origem na área de transmissão, a primeira área da

CEEE a desenvolver uma iniciativa efetiva de Intranet. Este trabalho, portanto, não surgiu de

uma estratégia empresarial para se construir uma intranet corporativa, mas das necessidades e

esforços dos próprios usuários.

Estas iniciativas, em geral, possuem uma grande quantidade de informações estáticas,

do tipo documentos texto, planilhas eletrônicas, relatórios, formulários. Toda esta gama de

informações é muito útil, mas está organizada de forma muito dispersa, a categorização é

precária, não há mecanismos de busca, nem uma forma razoavelmente estruturada de

armazenamento destas informações.

Qualquer implementação de sistema de Gestão do Conhecimento deve organizar e

categorizar estas informações convertendo-as em uma forma padronizada de apresentação,

que facilite a visualização e a procura destas informações.

Cada área é responsável pela sua respectiva parte da Intranet, o que possui aspectos

tanto positivos como negativos. Do ponto de vista de conteúdo isto é correto e fundamental,

cada área deve ser a maior responsável por alimentar os conteúdos que lhe dizem respeito,

por outro lado, a parte de infra-estrutura de sistema, servidores de ZHE, sistema de

gerenciamento de conteúdos, entre outros devem ser providos de forma mais centralizada e

padronizada, não apenas para reduzir custos de hardware e administração, mas para aumentar

a qualidade da solução.

No início de 2003, surgiu uma nova intranet disponibilizada pelo setor de tecnologia

de informação da CEEE, com bom suporte computacional, baseada no sistema de portal

corporativo da Oracle. Do ponto de vista tecnológico é muito boa, todavia deixa a desejar pois

43

não possui uma boa integração com os usuários para a atualização dos conteúdos.

Conforme Tiwana (2000), as soluções desenvolvidas pelos próprios usuários são

normalmente de baixa qualidade, porém não se pode tolher as iniciativas dos mesmos, o

correto seria prover uma boa infra-estrutura e propiciar o desenvolvimento através de pessoal

especializado, por exemplo uma consultoria contratada, mantendo a alimentação dos

conteúdos pelos usuários.

��$OLQKDPHQWR�GD�(VWUDWpJLD�GH�*HVWmR�GR�&RQKHFLPHQWR�FRP�D(VWUDWpJLD�GH�1HJyFLRV�GD�(PSUHVD�

Neste tema a pesquisa evidenciou algumas deficiências. A Tabela 17 mostra que

45,7% acreditam que não há um elevado nível de consenso sobre os pontos fortes da empresa

em termos de habilidades e competências. Pelo cruzamento de variáveis (Tabela 21) pode ser

notado que a média das respostas foi mais positiva para o pessoal administrativo, de 3,13,

enquanto que o pessoal técnico mostrou maior contrariedade com uma média de 2,47.

Tabela 17 – Existe elevado nível de consenso sobre quais são as FRUH FRPSHWHQFHVda empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos dehabilidades e competências.

&RQVHQVR�V��FRPSHWrQFLDV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

O resultado apresentado na Tabela 18 torna claro o problema de não haver

conhecimento em todos os níveis organizacionais sobre qual a macroestratégia da empresa.

Especial preocupação com este problema demonstraram o pessoal da área técnica e os com

maior grau de educação.

44

Tabela 18 - A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos osníveis organizacionais.

0DFURHVWUDWpJLD�FRPXQLFDGD 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH �� 'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH � ��&RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

De acordo com Tiwana (2000), uma correta estratégia de implementação não pode

deixar de lado o foco no negócio, é necessário alinhar a estratégia de negócios da empresa

com a de Gestão do Conhecimento , sem isto dificilmente haverá apoio da alta direção da

empresa e a iniciativa perde a sustentabilidade. Gestão do Conhecimento não pode ter como

finalidade a si mesma, saber por saber, aprender apenas por aprender, o objetivo deve ser

sempre melhorar os resultados financeiros da empresa, através da maior responsividade,

inovação, agilidade, adaptabilidade e outros benefícios comprovadamente obtidos pela Gestão

do Conhecimento , os resultados devem aparecer nos indicadores já usados ou acrescentados

para o acompanhamento dos negócios.

Para relacionar claramente Gestão do Conhecimento à estratégia de negócios da

empresa é necessário ter metas que representem ganhos objetivos, palpáveis, com a

implementação de um sistema de Gestão do Conhecimento, por exemplo:

+ diminuição do tempo perdido na busca de informações dispersas;

+ redução nas interrupções ao serviço das pessoas para solicitação de informações;

+ economia com a redução da circulação de papéis e menor uso de impressoras e

copiadoras;

+ maior agilidade e qualidade nas decisões através da maior democratização das

informações;

+ redução dos custos de telefonia;

+ menor custo de transporte e armazenamento de documentos.

Através da criação de mapas de conhecimento internos, competitivos e da indústria de

energia como um todo pode-se procurar lacunas de conhecimento que beneficiem a estratégia

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de negócios corporativa, estas podem ser combatidas com técnicas de gestão do

conhecimento.

Outro ponto importante numa estratégia de Gestão do Conhecimento é a mensuração

do resultados e a divulgação dos mesmos. Pode ser observado nas tabelas 19 e 20 que não há

grande consenso dos entrevistados quando avaliam a preocupação em medir e divulgar os

resultados.

Tabela 19 – Existe uma grande preocupação em medir resultados sob váriasperspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento).

0HGLomR�GRV�UHVXOWDGRV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

Tabela 20 – Os resultados são amplamente divulgados internamente.

5HVXOWDGRV�GLYXOJDGRV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD'LVFRUGR�7RWDOPHQWH � ��'LVFRUGR �� ,QGLIHUHQWH �� &RQFRUGR �� &RQFRUGR�7RWDOPHQWH � ��1mR�5HVSRVWD � ��7RWDO� ��

46

Tabela 21 - Cruzamento de Variáveis

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47

7DEHOD�� - Resumo das respostas à questão aberta.

3UREOHPDV��6XJHVW}HV 5HVSRVWDV )UHT�rQFLD(VWtPXOR�DR�DSUHQGL]DGR��SDUWLFLSDomR�HP�FXUVRV� � ��/LYUH�DFHVVR�jV�LQIRUPDo}HV�JHUHQFLDLV � ��&ULDU�QRYR�TXDGUR�GH�FDUUHLUD � ��,PHGLDWLVPR��IDOWD�GH�YLVmR�GH�ORQJR�SUD]R � ��*HVWmR�SROtWLFD��QmR�SURILVVLRQDO� � ��(PSUHVD�HQJHVVDGD � ��([HFXWDU�DYDOLDomR�GH�GHVHPSHQKR�GR�FRUSR�IXQFLRQDO � ��5HFRQKHFHU��HQIDWL]DU�DV�KDELOLGDGHV�JHUHQFLDLV�GRV�IXQFLRQiULRV � ��)DOWD�GH�FRQWLQXLGDGH � ��,PSODQWDU�JHVWmR�UHDOPHQWH�FRPSDUWLOKDGD�SDUWLFLSDWLYD � ��0RGHOR�DQWLJR�GH�JHVWmR � ��)RUPDomR�GH�JUXSRV�GH�WUDEDOKR � ��(VWtPXOR�VDODULDO� � ��(YDVmR�GH�IXQFLRQiULRV � ��,PSODQWDU�*HVWmR�GR�&RQKHFLPHQWR � ��)DOWD�GH�UHQRYDomR � ��'LILFXOGDGHV�GH�UHODFLRQDPHQWR � ��'LUHFLRQDU�R�IRFR � ��5RPSHU�SURFHVVR�FXOWXUDO�GD�HPSUHVD � ��,QGLYLGXDOLVPR � ��0HGLU�VDWLVIDomR�GR�FOLHQWH�LQWHUQR � ��(VWDEHOHFHU�H�GLYXOJDU�HVWUDWpJLDV�GH�JHVWmR � ��)DOWD�GH�OLEHUGDGH � ��,QWHUFkPELR�FRP�RXWUDV�HPSUHVDV � ��(VWLPXODU�D�SUy�DWLYLGDGH�GRV�IXQFLRQiULRV � ��$XWRULWDULVPR � ��7RWDO� ��

Obs.: Foram contabilizados, quando citados, mais de um problema/sugestão por respondente.

A integra das respostas a esta questão está disponibilizada no Apêndice B.

48

��'HVFULomR�GD�,PSODQWDomR�GR�3URMHWR�3LORWR��3RUWDO�GH6XSHUYLVmR�GR�6LVWHPD�(OpWULFR�GH�3RWrQFLD�GD�&(((��3683�

��+LVWyULFR�O atual Depto. de Supervisão, Controle e Proteção - DSCP, mais especificamente a

Seção de Supervisão e Controle - SSC, teve sua origem no antigo Depto. de Supervisão e

Controle do Sistema - DSCS, que na década de 70 implantou um dos primeiros sistemas de

supervisão remota no setor elétrico brasileiro utilizando tecnologia da americana Leeds &

Northrup. Este sistema atendeu as necessidades até meados da década de 90, quando tornou-se

imperativo substituí-lo e não sendo possível comprar outro sistema por falta de recursos,

resolveu a CEEE, então desenvolver um novo sistema que funciona até o presente momento.

O atual sistema encontra-se em processo de substituição gradual.

Pode-se observar que o primeiro sistema foi útil por mais de 20 anos enquanto que o

segundo, muito mais moderno e poderoso terá uma vida útil de menos de 10 anos, pois já não

suporta a demanda por dados criada pela grande expansão do sistema de transmissão da CEEE

e pelos requisitos de supervisão e controle impostos pelo Operador Nacional do Sistema -

ONS. Isto mais uma vez demonstra que o ciclo de vida dos produtos, neste caso o tempo para

a obsolescência do sistema, é cada vez mais curto.

Este sistema de supervisão e controle em tempo real foi implantado dentro da Área de

Transmissão da CEEE, para permitir a operação coordenada do sistema de transmissão de

energia pelos despachantes do Centro de Operações do Sistema (COS) e operadores dos

Centros de Atendimento Regionais (CA's) e das subestações (SE's). As medições elétricas e os

estados dos equipamentos, que são necessários para a visualização da situação instantânea do

sistema elétrico são transmitidas para os CA's e para o COS, onde são mostrados em telas com

os diagramas unifilares de cada SE.

Foi desenvolvido ainda um sistema para o registro de dados históricos, onde as pontos

49

de medição mais importantes do sistema elétrico do RS passaram a ser gravados minuto a

minuto desde 1997.

Historicamente os dados deste sistema de supervisão eram considerados propriedade

do setor de operação da transmissão, por vários motivos a tendência sempre foi de restringir

ao máximo o acesso a estas informações.

A Área de Distribuição da CEEE, apesar de contar com um sistema de supervisão e

telecontrole, não possuía um sistema de registro de dados históricos.

��-XVWLILFDWLYD�H�2EMHWLYRV�Este sistema foi implementado visando atender os seguintes objetivos:

+ Democratizar o acesso à supervisão do sistema elétrico;

+ Ampliar os dados registrados, incluir dados da Área de Distribuição;

+ Agregar valor aos dados supervisionados;

+ Procurar focar a tecnologia mais nos usuários e menos nos dados;

+ Premiar tanto os usuários técnicos como gerenciais;

+ Obter maior velocidade no desenvolvimento de novas aplicações;

+ Reduzir o volume de trabalhado de suporte ao usuário.

��&RQWH~GRV�GR�3RUWDO�3683Neste tópico são apresentados os conteúdos e aplicações disponibilizados no portal

PSUP.

��,QIRUPDo}HV�,QVWLWXFLRQDLVInformações sobre o Departamento de Supervisão, Controle e Proteção, seções,

atribuições, chefias, dados pessoais e informações para contato. A página inicial do portal é

mostrada na Figura 1.

50

��'DGRV�GH�VXSHUYLVmR�HP�WHPSR�UHDO�Principal serviço oferecido pelo Departamento, os dados do sistema de supervisão em

tempo real estão agora disponíveis em toda a empresa, instantaneamente, através de uma

interface Web.

Antigamente estes dados estavam disponíveis apenas para o pessoal de operação, e de

forma restrita para outros poucos usuários escolhidos.

As tecnologias utilizadas até então eram do próprio sistema de supervisão, havendo

dificuldade devido à utilização de protocolos específicos e não padronizados, o que

dificultava a instalação em máquinas com sistemas rodando sistemas operacionais modernos

como Windows e Linux.

Os dados são apresentados de duas maneiras distintas. Na chamada &RQVROH 2Q�/LQH�

)LJXUD��3iJLQD�,QLFLDO�GR�3RUWDO�GH�6XSHUYLVmR

51

conforme apresentado na Figura 2, são mostrados dados de supervisão de maneira resumida

num formato mais gerencial, são dados totalizados das demandas por distribuidora e

subestações, dados de geração, etc. Em um formato mais técnico são apresentadas as telas

com os diagramas unifilares das subestações com estados e medidas em alto grau de detalhe,

como pode ser observado na Figura 3.

)LJXUD��&RQVROH�2Q�/LQH

52

��'DGRV�+LVWyULFRV�O banco de dados históricos de supervisão armazena dados do sistema elétrico do RS

desde o ano de 1997, minuto a minuto. Este sistema foi reformulado e ampliado em 2002 para

conter maior quantidade de informações. Foram incluídos os pontos de supervisão em nível de

alimentador da CEEE-Distribuidora. Toda esta massa de dados está agora disponível na

Intranet. Para consultar basta escolher a data, a subestação e selecionar a medida desejada, que

serão apresentados os dados em forma tabular e o gráfico correspondente, conforme mostrado

na Figura 4, com opção de imprimir ou copiar os dados para a área de transferência para uso

com um software comum de planilha eletrônica, por exemplo.

Neste mesmo sistema pode-se ainda consultar todas as alterações de estado dos pontos

supervisionados e a chamada 6HT�rQFLD GH (YHQWRV que registra as atuações das proteções e

acionamentos nas subestações mais modernas com resolução de milissegundo, como pode ser

observado na Figura 5. As consultas são feitas por subestação, data e hora.

Reconhece-se que estes dados, embora muito úteis, são extremamente brutos, portanto

para obter um nível mais elevado de informação dos mesmos, cogita-se um novo projeto onde

)LJXUD��7HOD�FRP�GLDJUDPD�XQLILODU�H�GDGRV�GH�7HPSR�5HDO��6(�*UDYDWDt��

53

estes dados serão processados e resumos diários serão armazenados, por módulos

(transformadores, linhas de transmissão, alimentadores) das subestações. Para um módulo de

linha seriam armazenadas as principais informações, tais como picos de carregamento,

violações de limites de tensão, energia, número de acionamentos do disjuntor, entre outras.

Desta forma, seria possível livrar o usuário de acessar e processar os dados brutos, já

apresentando as principais informações que se pretende extrair dos mesmos.

)LJXUD��'DGRV�+LVWyULFRV�GH�6XSHUYLVmR��&XUYD�GH�GHPDQGD�HP��

54

��6LVWHPD�GH�5HJLVWUR�H�$FRPSDQKDPHQWR�GH�0DQXWHQo}HV�Um sistema para o registro e acompanhamento de manutenções é uma carência de

longa data neste setor, todavia tornou-se quase que absolutamente necessário após o advento

da ISO9001 no Centro de Operações do Sistema - COS, do qual o DSCP é um importante

fornecedor de serviços. Existem critérios de avaliação através de indicadores que permitem

verificar a qualidade dos serviços prestados, especialmente quanto aos tempos de manutenção,

disponibilidade dos sistemas e dados de supervisão.

Para resolver este problema, foi planejado e implementado um sistema para que

eletronicamente seja aberto e acompanhado cada processo de manutenção até a sua conclusão,

em uma interface Web integrada ao portal PSUP.

Qualquer usuário do sistema, em qualquer ponto da CEEE com acesso à Intranet, pode

abrir um pedido de manutenção, sendo possível identificar-se e cadastrar-se no sistema

opcionalmente. São solicitadas informações sobre os sintomas do problema, qual o setor que

aparentemente seria o responsável por resolver o problema, a prioridade, o local e o tipo de

problema. A data e hora do informe são automaticamente registrados. Imediatamente este

)LJXUD��&RQVXOWD�j�6HT�rQFLD�GH�(YHQWRV

55

registro torna-se disponível a todos os clientes conectados. Dependendo da prioridade

(urgência) do problema um e-mail é automaticamente enviado aos componentes do setor

responsabilizado.

Ao ser assumido por algum setor, que pode não ser aquele identificado pelo

reclamante, coloca-se o estado da manutenção em &LHQWH ou (P $QGDPHQWR, pode ainda

transferir o problema para um outro setor que seja identificado como responsável.

O sistema permite fazer comentários sobre o andamento de uma determinada

manutenção, até que esta seja fechada. Nesta tela de comentários pode-se clicar em um OLQNque permite relacionar as ocorrências anteriores que podem estar relacionadas com a atual, o

que permite resgatar experiências anteriores semelhantes, facilitando a resolução dos

problemas. O nome de quem realizou a manutenção está registrado, seus dados cadastrais

estão disponíveis (telefone, correio eletrônico), facilitando com que a pessoa que detém o

conhecimento necessário para resolver o problema seja encontrada. Deste modo, a cada nova

entrada registrada, o usuário recebe um IHHGEDFN sobre acontecimentos passados, num

processo interativo de contribuir e receber, onde todos tem muito mais a ganhar, o que deve

alavancar a utilização e a eficácia desta ferramenta.

Vários setores podem acessar este mesmo sistema, para isto é importante que haja a

possibilidade de criar filtros para que somente os registros que interessam a determinado

usuário sejam mostrados, evitando a exibição de excesso de informações que confunde o

usuário. Desta forma, filtros podem ser aplicados para selecionar os registros de manutenções:

pelo local, pelo setor responsabilizado, pelo texto do sintoma, etc.

Espera-se que a plena utilização do sistema durante algum tempo forme uma base

histórica de conhecimentos bastante completa, que sirva de auxílio a novos e inexperientes

manutencionadores bem como aos mais experimentados. Espera-se ainda criar um repositório

de conhecimento duradouro, onde a saída de pessoas altamente especializadas seja menos

traumática para a Empresa, como aconteceu na época das privatizações.

O sistema deve ser usado com o objetivo tanto de gerar indicadores sobre a eficiência

das manutenções como para efetivamente melhorar estes indicadores.

O foco é no usuário, seja ele o reclamante, ou o manutencionador. Este sistema existe

56

para atender as suas necessidades, coordenar suas atividades, melhorar a eficiência, acumular

e disseminar o conhecimento e não para incrementar a burocracia. A utilização não deve ser

obrigatória, mas fruto da conscientização, do atendimento das demandas dos usuários, do

contrário esta iniciativa estará fadada ao fracasso.

Nas figuras 6 e 7 podem ser observadas a tela principal deste sistema e uma tela de

consulta a um registro de manutenção em andamento.

)LJXUD��5HJLVWUR�GH�0DQXWHQomR

)LJXUD��6LVWHPD�GH�$FRPSDQKDPHQWR�GH�0DQXWHQo}HV��3iJLQD�3ULQFLSDO

57

��7HFQRORJLDV�8WLOL]DGDV�QD�,PSOHPHQWDomR�GR�3RUWDO�3683Para implementar este portal, foi dada preferência para a utilização de software livre

(licença GNU-GPL) sempre que possível, pelos seguintes motivos:

Flexibilidade: com software livre é possível testar várias alternativas antes de adotar

uma solução definitiva, com software comercial é necessário adquirir o produto para testá-lo

numa situação real e caso o produto não seja adequado é necessário comprar outro produto;

caso seja preciso, é possível acessar o código fonte do software, o que permite eliminar

dúvidas e mesmo executar correções e adaptações.

Longevidade da Solução: aplicativos de software livre tem sua continuidade

assegurada, o código fonte estará para sempre disponível na Internet e mesmo que o seu

desenvolvimento seja interrompido ele pode ser retomado em qualquer momento que seja

necessário.

Custo: software livre em geral é de graça, sendo possível em muitos casos adquirir o

suporte técnico.

Confiabilidade: na maioria dos casos os produtos são exaustivamente testados,

depurados e seguros.

É muito interessante observar os impressionantes resultados que são obtidos pelos

programadores de software livre espalhados pelo mundo todo, eles conseguem criar produtos

iguais ou melhores que os de empresas modernas, eficientes e multibilionárias, a tecnologia é

muito bem empregada de maneira a conectar os programadores e permitir a sua interação,

colaboração, compartilhamento de informações e experiências, tudo isto sem nenhuma

remuneração e fora de estruturas de empresas tradicionais. Isto demonstra o potencial de seres

humanos livres, com objetivos comuns, de se organizarem e produzirem com grande

eficiência de maneira não-tradicional.

As ferramentas de software utilizadas na construção do portal foram:

+ Sistema operacional servidor: GNU-Linux, Distribuição Mandrake

+ Servidor de Web: Apache

+ Sistema Gerenciador de Banco de Dados: MySQL

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+ Linguagem de VFULSW no lado servidor: PHP

+ Linguagem de VFULSW no lado cliente: Javascript

+ Sistemas operacionais das máquinas clientes testados: Linux, Windows 98, Windows

2000.

+ Navegadores testados: Mozilla 1.0, Internet Explorer 5 e 6.

��(VWDWtVWLFDV�GH�$FHVVRPara efeito de medida da utilização do portal, adotou-se os seguintes critérios:

+ Número de clientes visitantes por mês, por este critério cada máquina (identificada

pelo endereço IP) cliente que acessa o site é contada apenas uma vez, mesmo que

várias pessoas usem a mesma máquina.

+ Número de visitas ao site por mês, uma visita é definida pela entrada, acesso de 1 ou

mais páginas e saída do site, ou seja o mesmo cliente pode fazer mais de uma visita ao

site num único dia, basta acessar, sair e retornar.

Para efetuar a totalização dos acessos foi utilizada a ferramenta de VRIWZDUH Webalizer

que atua sobre os arquivos de ORJ do servidor de :HE utilizado, o Apache. Os acessos foram

contabilizados com a soma das duas máquinas servidoras, uma para acesso pela Intranet de

toda a CEEE e outra mais dedicada ao pessoal de operação e suporte à operação do sistema

elétrico de potência da CEEE.

O Gráfico 1 apresenta a medida do número mensal de visitantes e o Gráfico 2 mostra a

quantidade total de visitas ao portal por mês.

59

Nota-se um pico de utilização nos meses de janeiro e fevereiro, isto pode ser explicado

pelo fato de que, neste período, o portal de supervisão foi divulgado na intranet da CEEE, o

que causou grande curiosidade. Em seguida nota-se uma queda atribuída ao final do período

inicial de curiosidade e ao fato de ter aumentado a quantidade de links, aplicações e portais na

*UiILFR��1~PHUR�PHQVDO�GH�VLWHV�YLVLWDQWHV�HP��)RQWH��DUTXLYR�GH�UHJLVWUR�GR�VHUYLGRU�:HE�

*UiILFR��1~PHUR�0HQVDO�GH�9LVLWDV�HP��)RQWH��DUTXLYR�GH�UHJLVWUR�GR�VHUYLGRU�:HE�

Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

18 21

257

135

78

111

89 95 9891 86

Número mensal de visitantes

Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

129 138

810

921

468

640

552 557513

577620

Número mensal de visitas em 2002

60

intranet CEEE. Mais adiante, a partir de junho observa-se um crescimento no número de

visitas e uma leve redução no número de visitantes, este é um comportamento esperado na

medida em que menos pessoas (as que mais necessitam das informações disponibilizadas)

passam a utilizar mais freqüentemente o sistema enquanto que o número de curiosos deve

reduzir.

��)XWXUDV�$SOLFDo}HV�Futuramente, pretende-se aproveitar a estrutura disponível de servidores Web e

histórico de supervisão, agregando mais valor aos dados, apresentando informações mais

refinadas, aquelas que realmente importam, e menos dados brutos para o usuário.

Para isto, pretende-se agregar à Seção de Supervisão e Controle profissionais

especializados na área de engenharia elétrica, com conhecimentos de informática, que possam

desenvolver e aprimorar sistemas para estudos elétricos, simulações, acompanhamento de

indicadores elétricos, entre outros.

61

��&RQVLGHUDo}HV�)LQDLV�H�5HFRPHQGDo}HV

Os objetivos deste trabalho foram alcançados pela pesquisa realizada na medida em

que ela ilustra com clareza a percepção dos funcionários sobre o gerenciamento do

conhecimento corporativo na CEEE.

Os resultados da pesquisa confirmam as hipóteses previamente levantadas: os

entrevistados demonstraram claramente sua preocupação com os problemas relacionados ao

conhecimento corporativo (hipótese H1); ficou evidente que é necessário aumentar o estimulo

à documentação e ao compartilhamento do conhecimento (hipótese H2); os respondentes

manifestaram preocupação com o acesso às informações e com o poder de decisão (hipótese

H3); de um modo geral pode-se dizer que o há o reconhecimento de que deve haver uma

maior preocupação com o gerenciamento do conhecimento corporativo da CEEE.

O projeto piloto Portal de Supervisão do Sistema Elétrico de Potência da CEEE -

PSUP, descrito no Capítulo 8 é uma realidade hoje, sendo usado por muitos funcionários em

toda a empresa, proporcionando uma democratização do acesso à informações estratégicas

históricas e em tempo real sobre o negócio principal da CEEE: geração, distribuição e

transmissão de energia elétrica. Obteve-se ainda uma maior facilidade de uso, aumento da

velocidade no desenvolvimento de novas aplicações e uma redução dramática no volume de

trabalho de suporte ao usuário.

Com base nos resultados da pesquisa e da análise da situação da CEEE na perspectiva

de Gestão do Conhecimento recomenda-se:

+ Adotar políticas de reconhecimento individual e coletivo por importantes

realizações e inovações;

+ Universalizar o acesso às informações estratégicas e gerenciais;

+ Reduzir a quantidade de níveis intermediários de decisão;

62

+ Aumentar a influência e a participação do pessoal operacional no processo

decisório;

+ Promover o desenvolvimento de sistemas de informação e o treinamento dos

usuários de forma a obter a otimização do trabalho em equipe e a melhoria dos

processos de negócios;

+ Estimular a documentação e o compartilhamento do conhecimento corporativo;

+ Aumentar a diversidade e a multidisciplinaridade nas equipes de trabalho;

+ Propiciar a vivência de diferentes funções em diversos setores aos funcionários e

chefias para melhorar a visão global dos processos empresariais;

+ Renovar continuamente o quadro de pessoal, evitando longos períodos de tempo

sem a realização de concurso, proporcionando, desta forma, maior tempo de

convivência dos mais experientes com os novos funcionários.

Cada uma destas recomendações pode ser tratada independentemente e deve

proporcionar bons resultados, todavia para que haja um esforço coordenado no tratamento do

conhecimento corporativo recomenda-se considerar fortemente a possibilidade de se criar uma

equipe institucional dedicada a estudar, planejar, implementar e acompanhar os resultados da

Gestão do Conhecimento na CEEE, contando com um forte apoio da alta gestão da empresa.

A equipe ideal seria multidisciplinar, misturando profissionais técnicos e administrativos de

várias áreas, total ou parcialmente dedicada, preferencialmente apoiada por consultores

externos.

Para trabalhos futuros sugere-se, além de estudar mais profundamente o tema,

implantar projetos-piloto que comprovem com resultados concretos e objetivos os ganhos

advindos da utilização de técnicas de Gestão do Conhecimento.

63

��%LEOLRJUDILD

BUKOVITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. 0DQXDO GH *HVWmR GR &RQKHFLPHQWR�IHUUDPHQWDV H WpFQLFDV TXH FULDP YDORU SDUD D HPSUHVD. Porto Alegre : Bookman2002.

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KOULOPOULOS, Thomas M.; FRAPPAOLO, Carl, 6PDUW 7KLQJ 7R .QRZ $ERXW.QRZOHGJH�0DQDJHPHQW. Milford, OX, 2000.

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NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 7KH NQRZOHGJH &UHDWLQJ &RPSDQ\� KRZ MDSDQHVHFRPSDQLHV FUHDWH WKH G\QDPLFV RI LQQRYDWLRQ. Nova Iorque, 1995 apud TERRA, JoséCláudio C., *HVWmR GR &RQKHFLPHQWR� 2 *UDQGH 'HVDILR (PSUHVDULDO, São Paulo,2000.

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64

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TIWANA, Amrit, 7KH�.QRZOHGJH�0DQDJHPHQW�7RRONLW� Upper Saddle River, 2000.

65

��$SrQGLFH�$��4XHVWLRQiULRV�8WLOL]DGRV

4XHVWLRQiULR��'DGRV�3HVVRDLV

43� - Sexo.

M F

43� - Escolaridade. Assinale o nível mais alto completado.

Primeiro Grau Segundo Grau Superior Pós/Mestrado/Doutorado

43� - Tipo de Trabalho.

Técnico Administrativo/Comercial

43� - Tempo de serviço na CEEE.

Até de 5 anos Entre 5 e 10 anos Mais de 10 anos

43� - Possui Cargo de Chefia.

Sim Não

43� - Área da Empresa.

Distribuição Transmissão Geração Outras

3DUD�UHVSRQGHU�DV�TXHVW}HV�DEDL[R��VREUH�D�&(((��XWLOL]H�D�VHJXLQWHFRQYHQomR�

1 - Discordo totalmente

2 - Discordo

3 - Indiferente

4 - Concordo

5 - Concordo plenamente

,��6REUH�R�3ODQR�(VWUDWpJLFR4� - Existe elevado nível de consenso sobre quais são as FRUH FRPSHWHQFHV da

66

empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de

habilidades e competências.

1 2 3 4 5

4� - A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis

organizacionais.

1 2 3 4 5

,,��6REUH�D�&XOWXUD�2UJDQL]DFLRQDO4� - A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos

simbólicos e ações.

1 2 3 4 5

4� - As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. Há preocupação com o

longo prazo.

1 2 3 4 5

4� - Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. Novas idéias são

valorizadas.

1 2 3 4 5

4� - Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são

autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.

1 2 3 4 5

4� - As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área

de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.

1 2 3 4 5

4� - Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.

1 2 3 4 5

4� - As realizações importantes são comemoradas.

1 2 3 4 5

67

,,,��6REUH�D�(VWUXWXUD�2UJDQL]DFLRQDO4�� - Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para

a realização de EUDLQVWRUPLQJV (troca de idéias).

1 2 3 4 5

4�� - Há um uso constante de equipes multidisciplinares, informais e temporárias,

com autonomia que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.

1 2 3 4 5

4�� - As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é

ágil; a burocracia é mínima.

1 2 3 4 5

,9��6REUH�D�3ROtWLFD�GH�5HFXUVRV�+XPDQRV4�� - Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação

formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.

1 2 3 4 5

4�� - O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes

perspectivas e experiências.

1 2 3 4 5

4�� - Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento

profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao

autoconhecimento.

1 2 3 4 5

4�� - Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras

pessoas de dentro e fora da empresa.

1 2 3 4 5

4�� - Há um baixo WXUQRYHU (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na

empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.

1 2 3 4 5

68

4�� - A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de

competências e não ao cargo ocupado.

1 2 3 4 5

4�� - Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e

contribuições extraordinárias.

1 2 3 4 5

9��6REUH�RV�6LVWHPDV�GH�,QIRUPDo}HV4�� - As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os

funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.

1 2 3 4 5

4�� - Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do

conhecimento e NQRZ�KRZ existente na empresa.

1 2 3 4 5

9,��6REUH�D�0HQVXUDomR�GRV�5HVXOWDGRV4�� - Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas

(financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento).

1 2 3 4 5

4�� - Os resultados são amplamente divulgados internamente.

1 2 3 4 5

9,,��6REUH�R�$SUHQGL]DGR�FRP�R�$PELHQWH�([WHUQR4�� - A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas, clientes,

universidades e institutos de pesquisa.

1 2 3 4 5

9,,,��4XHVWmR�$EHUWD4$� - Faça algum comentário sobre o assunto ou dê sugestões para solucionar os

problemas detectados.

69

��$SrQGLFH�%�±�5HVSRVWDV�j�4XHVWmR�$EHUWD

“ Implantar na CEEE uma gestão de conhecimento que contemple todos os aspectoscitados anteriormente, para que daqui a alguns anos possamos dizer queconcordamos plenamente com os itens que nos foram apresentados.”

“ Disponibilizar a todos empregados a participação em cursos, grupos de trabalho eoutros eventos (seminários, encontros, etc.), independentemente de ocupar cargos dechefia. Implantar, com urgência, um sistema de avaliação do corpo funcional.”

“ Não temos acesso aos resultados mensais.”

“ ... as pessoas (empregados e chefias) de um modo geral preocupam-se normalmenteem solucionarem seus problemas sem ao menos refletirem os aspectos desolucionabilidade.”

“ A empresa me parece engessada em um modelo antigo de gestão. Acredito que istose deva a pequena taxa de renovação que houve na empresa por um período muitolongo. O estímulo ao aprendizado e evolução é pequeno, não saindo do âmbitoimediato das necessidades.”

“ Numa Estatal a regência está sintonizada com a política do momento. Qualquerquestionamento, geralmente, é momentâneo - não existe a continuidade dosresultados bons, o que gera desgastes e perdas em todos os setores/níveis.”

“ Acredito que o sistema no qual encontramos mais dificuldades de relacionamento éo democrático, pois para vivencia-lo é necessário ter noção e despojamento depoder, tanto do comando como do comandado.”

“ Acredito que por ser uma empresa estatal, muitas vezes os interesses políticos sesobrepõem aos interesses da empresa. Se a empresa se direcionasse mais a seu foco econscientizasse as pessoas desta necessidade já teríamos um bom avanço.”

“ Faltou vontade política da Direção para Implementação prática da GestãoParticipativa e dos empregados a percepção e o amadurecimento para se utilizardesse instrumento valioso de Gestão Compartilhada. Há necessidade de ruptura noprocesso cultural da empresa.”

“ Deveriam se formar grupos formais dentro da Empresa, com o intuito de colheropiniões com relação a ítens importantes como trabalho e segurança,desenvolvimento técnico com ou sem a participação de órgãos externos (centros depesquisa, universidades, etc.”

“ Dar mais ênfase às competências e habilidades gerenciais e não apenas àantiguidade do funcionário na empresa.”

“ ... ao mesmo tempo que existem pessoas muito engajadas no "coletivo" daEmpresa, têm muitas outras que só pensam em si próprias.”

70

“ Quando saímos da agência.... nos deparamos com uma realidade totalmentediferente, em todos os aspectos, acho que essas diferenças poderiam serminimizadas, sugiro começar medindo o nível de satisfação do cliente interno.”

“ A empresa é política, e a cada governo que assume são perdidos muitos projetosque estão andamento, muda-se as prioridades e muita coisa deixa de ser realizada.”

“ Não existe na empresa, ou pelo menos, não é do conhecimento da maioria aexistência de planejamento estratégico de curto e longo prazo.”

“ Novo quadro de carreira que contemple incentivos para quem adquira maioresconhecimentos. O restante não tem como evitar devido a sermos uma empresapública, existindo com isso um engessamento.”

“ Os investimentos em gestão de pessoas e capacitação profissional atualmente naCEEE, são medíocres, existem diversos colegas querendo cursar um curso superiorou realizar uma pós- graduação, que é o meu caso...”

“ Entendo que devam ser estabelecidas as estratégias da Gestão, com ampladivulgação para todas as áreas. Deve ser promovida uma reestruturação das áreasbaseada nas estratégias estabelecidas e nos processos existentes, com vistas àotimizá-los.”

“ Creio que deveria se fazer uma virada de mesa em termos de gestão da empresa,principalmente no que diz respeito ao controle e disseminação de resultados atravésde ferramentas práticas e modernas. Outro ponto crítico é a falta de agilidade eliberdade.”

“ Incentivar a troca de informações e experiências com profissionais de outrasempresas. Propiciar o autoconhecimento e criatividade, estimulando os empregadosa correrem riscos e serem pró-ativos aos processos de mudança.”

“ Há a necessidade de implantar um Plano de Carreira atual, nesta concessionária.Manter fórum de informação e discussão, como forma de Gestão Participativa,eportanto facilitando a formação da consciência crítica, dos representantes doconselho.”

“ Todas inovações, alterações e planos e metas deveriam ser divulgadas a todo corpofuncional da Empresa, para que haja divergência do conhecimento e busca dosobjetivos planejados.”

“ Faltam cursos de especialização para nossos funcionários, não cursos de linguagem,ou curso apenas para chefias, mas temos de ter cursos de informática envolvendoquase todos os funcionários da empresa.”

“ Falta por parte da empresa valorizar seus empregados, tanto os novos quanto osmais antigos, com um plano de carreira melhor, pois os novos estão saindo emgrande quantidade.”

“ O sistema de gerenciamento praticado desconhece as habilidades dos empregados ede seus chefes. A gestão da empresa não aproveita o grau de conhecimento, osmestrados, as especializações e doutorados na escolha dos profissionais para oscargos executivos.”

71

“ Não há perspectiva de crescimento/desenvolvimento dentro da CEEE, faltamcursos, informação, e plano de carreira. É necessário mudar a CEEE, há lugares comproblemas de chefias autoritárias e nada é feito, assim como há "vícios"...”

“ Na retórica, a Companhia faz uma administração participativa. Praticamente, o quehá são decisões impostas de cima para baixo. Para se ter noção, visando "melhorar" !o desempenho dos recursos humanos da Companhia, trocaram o nome do órgão...”

“ Há aproximadamente 2 anos não é feita reunião para discutir questões internas ouprocurar incentivar a equipe de trabalho. Toda equipe deve ter conhecimento do queocorre na Companhia.”

“ Quanto a este questionário, não deveriam existir tantos termos técnicos, próprios daadministração visto que nós - que respondemos este - não somos todos conhecedoresdos mesmos.”

“ Existe um grande problema de envolvimento por não existir um critério que avalie emensure a qualidade e o desempenho do empregado.”

“ O problema da Companhia Estadual de Energia Elétrica é o fato de ser umaempresa política. A cada mudança de governo é uma reestruturação, troca de chefiase de idéias. Na minha opinião, os mais competentes devem se manter no poder...”

“ Devido a ser a CEEE uma empresa de médio porte e que abrange tanto setoresdiferentes, acho que o maior meio de continuar e de melhorar cada vez mais são osincentivos aos funcionários (cursos, divulgações, como o "QVT", esclarecimentos,incentivos remuneratórios).”

“ Os cursos externos são procurados pelos funcionários e não por interesse daempresa. Não há estímulo salarial individual, somente coletivo, o que não estimula otrabalhador a desenvolver um maior volume de trabalho, com mais eficiência einteresse.”

“ A empresa enfrenta um grande problema, principalmente no que diz respeito amotivação dos funcionários admitidos nos últimos 5 anos. Após sucessivos dissídios,o poder de aquisição destes funcionários vem sendo achatado, causando diversosdesligamentos da empresa.”

72

��$SrQGLFH�&��*HVWmR�GR�&RQKHFLPHQWR�QD�,QWHUQHW

��6LWHV�1DFLRQDLV�+ http://www.terraforum.com.br - Site de José Cláudio C. Terra.

��6LWHV�,QWHUQDFLRQDLV�+ http://www.apqc.org - American Productivity & Quality Center. Muitos artigos

de boa qualidade.

+ http://www.brint.com/km - Contém centenas de artigos sobre Gestão do

Conhecimento. Muito bom.

+ http://www.cio.com - Ótimo site sobre TI, possui uma boa seção sobre Gestão

do Conhecimento.

+ http://elibrary.destinationcrm.com - site com vários artigos sobre Gestão do

Conhecimento.

+ http://www.kmmag.com - revista digital sobre Gestão do Conhecimento.

+ http://www.pfdf.org - The Peter Drucker Foundation - muitos artigos sobre

vários assuntos relacionados à gestão.

gestão do conhecimento na ceee

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