Gesto do conhecimento como sistema de gesto para o setor pblico

RSP Revista do Servio Pblico Ano 55 Nmeros 1 e 2 Jan-Jun 2004

Espartaco Madureira Coelho

IntroduoDurante a ltima dcada, a literatura tem apresentado vasto material que incita reflexo e discusso sobre a teoria organizacional, sendo que, nesta rea, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. Paralelamente a esta abordagem terica e/ou acadmica, inmeras foram as empresas desenvolvedoras de software que comercializaram solues empricas (plataformas e sistemas informacionais),1 com o objetivo de proporcionar o adequado suporte tecnolgico implantao de solues de gesto do conhecimento por parte das organizaes. Entretanto, salvo as honrosas excees que comprovam a regra, este novo modelo de gesto tem provocado pouco eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras e, quando encontra um lcus adequado, tem recebido um tratamento indevido, tanto em termos de difuso de seus pressupostos e da articulao de seus interlocutores quanto em relao ao nvel de profundidade dos temas tratados. Apesar de Adorno e Horkheiner (1985, p. 114) j afirmarem, na dcada de 80, que a racionalidade tcnica a racionalidade da prpria dominao. Ela o carter compulsivo da sociedade alienada em si mesma, a importncia da gesto do conhecimento, como fator de sucesso das organizaes e da reproduo do capital, j evidenciado desde o incio dos anos 90, quando Drucker (1993, p. 15) assinala que hoje o recurso realmente controlador, o fator de produo absolutamente decisivo, no oEspartaco Madureira Coelho MBA em Planejamento, Oramento e Gesto Pblica pela FGV/DF, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental e assessor de TI da SecretariaExecutiva do Ministrio da Educao. Contato: espartac@msn.com

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capital, a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento. O autor tambm afirma que hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho (ibidem, p. 16). Nesta obra, Drucker cunhou o termo sociedade do conhecimento, que entendia ser de emprego ainda prematuro (e certamente presunoso), mas que certamente j vivencivamos uma sociedade ps-industrial. Nessa mesma linha de raciocnio, Castells (1999) tambm anunciou a superao da sociedade industrial afirmando que uma revoluo tecnolgica concentrada nas tecnologias da informao est remodelando a base material da sociedade em ritmo acelerado (ibidem, p.21) e que a revoluo da tecnologia da informao foi essencial para a implementao de um importante processo de reestruturao do sistema capitalista a partir da dcada de 80 (ibidem, p. 31). O autor emprega os termos sociedade ps-industrial e sociedade informacional (ibidem, p. 32) e afirma que, no novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de processamento de informaes e de comunicao de smbolos. Contudo, o que especfico ao modo informacional de desenvolvimento a ao de conhecimentos sobre os prprios conhecimentos como principal fonte de produtividade (ibidem, p. 35).

Conceitos bsicosDados, informaes e conhecimento Para obter-se um melhor entendimento do que venha a ser gesto do conhecimento, assim como para que seja possvel aprofundar questes relacionadas aos processos de aprendizagem organizacional e ao emprego de tecnologias da informao, apresentada uma descrio dos conceitos de dados, informaes e conhecimento. Conforme Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo que, em um contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Os dados nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Porm, os dados so importantes para as organizaes em grande medida, certamente, porque so matria-prima essencial para a criao de informao (ibidem, p. 3). Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (Drucker, 1999, p. 32). De forma complementar, Senge (1999, p. 487) afirma que informaes so dados com relevncia situao do receptor, demonstrando o importante papel do ser humano ao converter dados em informaes. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4),

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informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. De forma contrastante ao termo gesto do conhecimento, contrape-se o conceito de gesto da informao, que est intrinsecamente associado expresso tecnologia da informao, proveniente da rea de processamento eletrnico de dados que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classificao e a utilizao de dados. Como hoje em dia as tecnologias da informao no podem ser dissociadas das tecnologias de comunicao (melhor seria dizer, das telecomunicaes), temos o surgimento da expresso Tecnologias da Informao e das Comunicaes, e a conseqente criao do acrnimo TIC. Assim como a informao provm dos dados, o conhecimento deriva das informaes. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p. 5) afirmam que os dados tornam-se informao, quando o seu criador lhes acrescenta significado, sendo que este significado pode ser agregado por meio de cinco processos: a) contextualizao; b) categorizao; c) clculo; d) correo; e e) condensao. Estes autores tambm afirmam que para que a informao se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o trabalho (ibidem, p. 7), isto , esta transformao vai agregar valor informao, por meio de quatro processos: a) comparao; b) conseqncias; c) conexes; e d) conversao. Assim, Davenport e Prusak concluem que o conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decises ou tomadas de ao, s quais ele leva (ibidem, p. 7). Para Senge, (1999, p. 487) conhecimento a capacidade para a ao eficaz e este conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ao eficaz (ibidem, p. 488) ou, como diz Humberto Maturama (apud Senge, 1999, p. 488): Todo conhecer fazer. Todo fazer conhecer. Por sua vez, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que: a) o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica;

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b) o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre um conhecimento com algum fim; e c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional. De modo a dar maior clareza aos processos de criao de conhecimento, de gerao de inovaes, bem como para prover subsdios aos processos de aprendizagem organizacional, a partir da distino entre conhecimento tcito e conhecimento explcito criada por Michael Polanyi (apud Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 65), os autores desenvolvem uma teoria sobre as caractersticas e a complementaridade destes dois tipos de conhecimento, onde afirmam que o modelo dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido pela interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito (ibidem, p. 67). A este processo de interao e de converso do conhecimento, os autores postulam a existncia de quatro modos de converso do conhecimento (ibidem, p. 68): a) socializao, que seria a converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; b) externalizao, a converso de conhecimento tcito em explcito; c) combinao, a converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito; e d) internalizao, de conhecimento explcito para conhecimento tcito. De posse destes modos de converso do conhecimento, os autores afirmam que a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Assim, dada origem expresso espiral do conhecimento, processo em que essa interao moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento que, por sua vez, so induzidos por vrios fatores (ibidem, p. 79-80): a) campo de interao; b) dilogo ou reflexo coletiva; c) associao do conhecimento; e d) aprender fazendo. A estes modos e fatores de transformao do conhecimento, os autores acrescentam os quatro contedos do conhecimento (ibidem, p. 81): a) conhecimento compartilhado; b) conhecimento conceitual; c) conhecimento sistmico; e d) conhecimento operacional.

Assim, o processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como uma espiral de criao do conhecimento, onde a organizao possui a funo de fornecer o contexto apropriado para a facilitao das atividades em grupo e para a criao e o acmulo de conhecimento em nvel individual (ibidem, p. 83). Gesto do conhecimento A expresso gesto do conhecimento ainda provoca um intenso debate sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Entretanto, todos os estudiosos dos sistemas, prticas e modelos associados gesto organizacional reconhecem o seu potencial e, simultaneamente, a sua natureza complexa, multidimensional e evolutiva. Dizendo, assim, somos levados a pensar que os processos de gesto do conhecimento so atividades recentes, mas veremos que no o so. Segundo Klein (1998, p. 187), o processo de aprendizagem organizacional pode ser identificado como um modelo de trs estgios: a) aquisio; b) compartilhamento; e c) utilizao do conhecimento. E estes estgios ou fases, mesmo que de formas distintas, j so praticados desde o incio da humanidade, tanto pelas organizaes civis, religiosas ou militares quanto pelas sociedades, mesmo antes do surgimento da escrita. Conforme Lvy (1993, p. 75), so trs as etapas do processo de difuso do conhecimento: a) oralidade (primria e secundria); b) escrita; e c) informtica. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informtica apenas uma das possveis categorias de expresso das formas escrita e oral, podemos argumentar que, na histria da humanidade, os processos de gesto e de difuso do conhecimento devem ser subdivididos, no apenas em trs, mas em quatro grandes dimenses: a) da oralidade; b) da escrita; c) da impresso; e d) da informtica; sendo que estas etapas podem ser complementares, umas s outras, e possuem patamares de complexidade, intensidade e abrangncia cada vez maiores. Como de notrio saber, as antigas civilizaes surgiram com o advento dos sistemas de escrita cuneiforme (na antiga Mesopotmia) e hieroglfica (no Egito e nas regies habitadas pelos maias), momentos em que diversas informaes sobre as atividades humanas puderam ser registradas, compartilhadas e utilizadas. Em 5.000 a.C. os sumrios criaram um calendrio parecido com o que utilizamos atualmente (com 12 meses, de 30 dias cada um, e com um ano de 365 dias). Aproximadamente em 1.800 a.C, o Cdigo de Leis de Hamurbi j consolidava a jurisprudncia da poca sobre questes relacionadas ao comrcio e aos contratos,

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famlia, propriedade, ao trabalho, aos direitos e deveres dos estamentos sociais, bem como adotava penalidades baseadas na Lei do Talio.2 Porm, antes do surgimento da escrita, j existiam as pinturas rupestres e inmeros conhecimentos (sobre como preservar o fogo, plantar e colher, fazer ferramentas e armas com ponta de slex, construir uma roda etc.), assim como, j existiam os rudimentos das atuais formas de transmisso e de reutilizao de conhecimentos, seja por meio da manuteno das tradies orais ou pela memorizao de textos religiosos, o que tornou possvel a preservao e a difuso, no s de informaes e conhecimentos, mas de uma variedade de patrimnios e identidades culturais. Durante o sculo 15 houve a inveno da tipografia (a impresso com caracteres mveis, criada por Johannes Gensfleisch Gutenberg),3 que, casualmente, proporcionou o sucesso do protestantismo, poca, mas que, principalmente, permitiu a popularizao dos jornais (importantes veculos difusores de informaes, formadores de opinio e de cidadania, mas tambm utilizados como instrumentos de propaganda e de manipulao poltica), dos livros e da leitura, ou seja, ocasionou uma verdadeira revoluo na formas e na velocidade com que eram transmitidas idias, informaes e conhecimentos. Mais recentemente, as invenes do rdio (Guglielmo Marconi, em 1874), do telefone (Alexander Graham Bell, em 1876) e da televiso (John Logie Baird, em 1925), cujos efeitos foram alavancados com o advento das redes mundiais de telecomunicaes, fizeram com que a humanidade experimentasse as maiores transformaes nas formas de apropriao dos materiais cognitivos e simblicos criados pelos distintos grupamentos humanos. Atualmente, impulsionada pela utilizao do computador eletrnico (inventado por John Mauchly, em 1946)4, vivenciamos uma intensa proliferao de aplicaes e de usos das TIC, que consolidaram a idia da instantaneidade das atividades humanas, ou seja, da capacidade de propagao e de utilizao em tempo real de idias e conhecimentos, tanto na busca de informaes como no aprendizado e nos resultados obtidos, seja por indivduos, por organizaes ou por sociedades inteiras. Ento, a gesto do conhecimento uma prtica e um conceito j muito antigo que s agora foi guindado situao de paradigma para a gesto de empresas e de organizaes pblicas? Conforme Terra (2001, p. 245), a gesto do conhecimento , em seu significado atual, um esforo para fazer com que o conhecimento de uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faa necessrio, onde isso se faa necessrio e na forma como se faa necessrio, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional.

De acordo com Terra (2002, p. 57), a gesto do conhecimento pode ser considerada o esforo para melhorar o desempenho humano e organizacional, por meio da facilitao de conexes significativas, sendo que tambm pode ser entendida como um processo dinmico, social que envolve mudanas contnuas nas habilidades e na aquisio de knowhow (ibidem, p.63). Por ser precursor das discusses sobre o tema, Klein (1998) trabalha com o conceito de gesto do capital intelectual e com o axioma de que as organizaes competem crescentemente com base em seus ativos intelectuais, no qual o conhecimento passou a ser considerado o principal fator de produo das modernas economias e a competitividade determinada pelo capital intelectual das empresas seu conhecimento, experincia, especializao e diversos ativos intangveis, ao invs do capital tangvel, fsico e financeiro e pelas inovaes que as organizaes conseguem gerar e difundir. Por ser fonte essencial de vantagem competitiva, o capital intelectual deve ser gerido de forma mais sistemtica, de forma que a estratgia da empresa para a gesto do capital intelectual... (seja)... incorporada a um portfolio de iniciativas gerenciais e tecnolgicas no nvel operacional. De forma similar s definies acima, Davenport e Prusak (1998, p. XIV) afirmam que, em 1994, Peter Drucker j havia identificado o conhecimento como a nova base da concorrncia na sociedade ps-capitalista e Paul Bromer, economista de Stanford, denominou o conhecimento como o nico recurso ilimitado, o ativo que aumenta com o uso. E ao constatarem que cada vez mais se fala do conhecimento como o principal ativo das organizaes e como a chave da vantagem competitiva sustentvel, propem que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Davenport e Prusak (1998, p. 61), de forma similar a Klein, tambm afirmam que o processo de gesto do conhecimento pode ser gerenciado e composto por trs etapas: a) gerao; b) codificao; e c) transferncia do conhecimento, sendo que na etapa de gerao, podem existir cinco modos de se gerar o conhecimento: a) aquisio; b) recursos dedicados; c) fuso; d) adaptao; e e) rede de conhecimento (ibidem, p. 64). A etapa de codificao e de coordenao do conhecimento serve para converter o conhecimento em formatos acessveis e aplicveis organizao (ibidem, p. 93), a etapa que d permanncia para o conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas (ibidem,

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p. 106). E, na fase de transferncia, ressaltam que, embora o termo gesto do conhecimento implique a transferncia formalizada, um de seus elementos essenciais o desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar essas trocas espontneas... e no estruturadas do conhecimento (ibidem, p. 108). Em relao ao uso de tecnologias, os autores aconselham que a gesto do conhecimento eficaz s poder ocorrer com a ampla mudana comportamental, cultural e organizacional (ibidem, p. 170) e que a mera presena da tecnologia no criar uma organizao de aprendizado contnuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora de conhecimento (ibidem, p. 171). Fundamentalmente, assumindo uma abordagem sociolgica no processo de anlise das organizaes (ressaltando a estrutura, os objetivos e o ambiente organizacional, em contraste com uma abordagem psicolgicosocial, onde dada nfase nos problemas de liderana e de relaes humanas), os autores tentam transmitir a idia de que a gesto do conhecimento nada mais do que uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana organizacional e boas prticas na gesto de recursos humanos (ibidem, p. 196). Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o sucesso das empresas japonesas se deve a suas habilidades tcnicas na criao do conhecimento organizacional, ou seja, na capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (ibidem, p. 12). Os autores tambm detectaram que um nmero crescente de estudiosos nas reas de organizao industrial, gerenciamento da tecnologia, estratgia gerencial e teoria organizacional comeou a teorizar sobre a administrao do conhecimento. Nonaka e Takeuchi so considerados os pioneiros no estudo sobre a gerao e o uso do conhecimento em empresas japonesas, sendo os criadores do modelo de criao do conhecimento organizacional, denominado de Espiral do Conhecimento (ibidem, p. 80), que constitui-se uma abordagem, baseada na tradio intelectual e filosfica do Japo, que valoriza e integra os vrios tipos de conhecimentos, esclarecendo que a inovao e a criao de novos conhecimentos organizacionais derivam da transformao ou converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito (ibidem, p. 11). Esta espiral dinmica do processo de criao de conhecimento organizacional tambm envolve a interao entre dois tipos de aprendizado: o aprendizado de circuito simples (know-how, de Bateson, 1973) e o aprendizado de circuito duplo (know-why, de Argyris e Schn, 1978) (ibidem, p. 52). Os autores ainda acreditam que o conhecimento e as inovaes s so criados a partir da interao entre os dois tipos de conhecimento

(estabelecidos por Michael Polanyi em 1966 (ibidem, p. 65)) e que existem quatro modos diferentes de converso do conhecimento: a) de conhecimento tcito em conhecimento tcito, que chamamos de socializao; b) de conhecimento tcito em conhecimento explcito, que denominamos externalizao; c) de conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou combinao; e d) de conhecimento explcito para conhecimento tcito, ou internalizao (ibidem, p. 68). Da espiral do conhecimento, os autores conceituam os contedos do conhecimento (ibidem, p. 81), criados pelos quatro modos de converso do conhecimento e, a partir desta viso, sistematizam uma espiral de criao do conhecimento organizacional (ibidem, p. 82), que possui cinco condies capacitadoras (ibidem, p. 83), sendo que, como sntese, apresentam um modelo integrado de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional, que deve ser interpretado como exemplo ideal do processo de criao do conhecimento (ibidem, p. 95). Este sistema aberto ilustra que, para que a criao de conhecimento perdure, as condies capacitadoras devem ser aprimoradas ou atualizadas continuamente (ibidem, p. 136), e que, para serem bem-sucedidos, os processos de gesto do conhecimento devem entender que a inovao contnua passa pela atualizao contnua dos valores organizacionais e pela adoo de um estilo gerencial e de estruturas organizacionais mais condutivas criao do conhecimento organizacional, como so os modelos middle-up-down e hipertexto, respectivamente (ibidem, p. 140). Finalmente, os autores propem a criao de um novo modelo universal de gerncia que rena as prticas gerenciais encontradas no Japo e no Ocidente (ibidem, p. 261), apresentando um conjunto de recomendaes prticas e tericas para auxiliar na implementao de projetos de criao de conhecimento, de inovao organizacional e deste novo modelo gerencial universal. Conforme Senge (1999), que o criador do conceito de learning organization, de forma a manterem-se inovadoras e competitivas, as organizaes deveriam transformar-se em organizaes que aprendem, pois s estas possuem a capacidade de aprendizado gerativo e de aprendizado adaptativo, de modo a exercitarem a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao ambiente interno e externo. Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (ibidem, p. 21).

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Para o autor, a aprendizagem organizacional o processo contnuo de detectar e corrigir erros, mas esta organizao, que aprende e que gera conhecimento, deve passar por profundas mudanas e deve implantar um novo estilo gerencial baseado em cinco disciplinas: a) adoo do pensamento sistmico; b) estmulo ao domnio pessoal da vida dos indivduos; c) identificao e questionamento dos modelos mentais; d) desenvolvimento de uma viso compartilhada; e e) promoo do aprendizado em grupo. Sendo que o pensamento sistmico a disciplina que integra as demais disciplinas e d coerncia e unicidade ao modelo, pois induz a mente a enxergar o todo a partir das partes. Assim, podemos concluir, resumidamente, que a gesto do conhecimento o processo que tenta assegurar que as atividades de uma organizao sejam transformadas em novos conhecimentos, ou seja, em novos processos e em produtos ou solues inovadoras. E, que, gesto do conhecimento tambm um novo modelo de gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos. Gesto do capital intelectual Gesto do capital intelectual a capacidade de as organizaes implementarem processos de criao contnua e de proporcionarem valor de qualidade superior, sendo composto, conforme modelo originalmente desenvolvido por Karl E. Sveiby (Stewart, 2002, p. 21), pela interao entre: a) o capital humano, que diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias; b) o capital estrutural (ou organizacional), formado pelos processos, manuais, marcas, patentes, estruturas organizacionais, sistemas de informaes e outros que do suporte s atividades a serem desempenhadas; e c) o capital em clientes (ou em relacionamento), que corresponde ao valor dos relacionamentos com os usurios, clientes, fornecedores e todos os demais interessados no sucesso de uma organizao. Em outras palavras, esta abordagem privilegia um aspecto da gesto do conhecimento que est associado manuteno da memria organizacional, ou seja, ao mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do conhecimento. Esta manuteno dos conhecimentos e das prticas da organizao pretende reduzir o retrabalho e a perda de conhecimentos inerentes s habilidades e s experincias dos indivduos que compem a fora de trabalho de uma organizao.

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Gesto de competncias Gesto de recursos humanos, gesto de pessoal e gesto de pessoas ainda so expresses largamente difundidas, mas esto associadas a organizaes e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitao e de treinamento no esto atrelados obteno de melhores resultados organizacionais e/ou satisfao das pessoas. No escopo da gesto do conhecimento, gesto de competncias a expresso utilizada para promover a integrao entre as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para que as pessoas alcancem resultados diferenciados, alm de haver uma maior responsabilidade pelo processo de aprendizagem, tanto por parte do gerente quanto dos colaboradores. Se os conhecimentos, as habilidades e as experincias dos indivduos que compem uma organizao so essenciais melhoria do desempenho e difuso de prticas inovadoras, as competncias inerentes aos cargos devem ser identificadas e comparadas com aquelas competncias existentes na fora de trabalho, de modo que seja iniciado um processo de negociao entre gerentes e equipes, de forma a haver a compatibilizao entre estas realidades e a superao ou reduo dos diferenciais encontrados. Assim, em uma organizao que busca melhores nveis de desempenho, tornam-se preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitao que proporcione uma maior adequao ou que elimine os diferenciais existentes entre as competncias desejadas (ideais) e as competncias apresentadas (reais); e b) a criao de um banco de talentos, que permita identificar conhecimentos, habilidades e potenciais na equipe de colaboradores e, que tambm, possibilite estabelecer diretrizes para a alocao de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade , usualmente, denominado de gesto de talentos). Aprendizagem contnua As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios com que se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades cada vez mais distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional aquele que sabe aprender ou que est continuamente aprendendo. Entretanto, conforme Senge (1998, p.44), a disciplina ou o processo de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes

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modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no o ter. Desta forma, as organizaes devem buscar solues (integradas com o conceito de gesto de competncias, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a funo ou a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de capacitao e torna-se um imperativo para as aes gerenciais das organizaes modernas. Hoje em dia as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo de educao organizacional esto baseadas na instituio das Universidades Corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades tecnolgicas embutidas nas prticas de Ensino a Distncia (EaD), no e-learning (via Internet), na disseminao de bases de dados com as melhores prticas (best practices) e as lies aprendidas (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos, onde o intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos. Portais corporativos De forma distinta dos portais comerciais e de acesso Internet, os portais de conhecimento corporativo so, segundo Terra (2002, p. 16), a nova cola para dar apoio transformao fundamental nos atuais modelos organizacionais e naquelas atividades intensivas em conhecimento, assim como so os provedores de um ambiente tecnolgico que permite a adequada gesto das informaes e dos conhecimentos de uma organizao. De forma a serem reconhecidos como legtimos portais corporativos, e promoverem o aumento da capacidade de soluo de problemas e/ou de gerao de inovaes no interior das organizaes, estes devem atender a determinados objetivos especficos, quais sejam os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b) conectar os indivduos s fontes de informao, unificando os ambientes de pesquisa, organizao e divulgao e/ou publicao das informaes e do conhecimento necessrio s organizaes; c) permitir a personalizao do acesso informao; d) automatizar e aperfeioar os ciclos de deciso dos trabalhadores do conhecimento; e) permitir a criao de nveis mais profundos de colaborao entre os funcionrios (ibidem, p. 17); e f) fomentar a criao e a reutilizao do conhecimento explcito e a localizao de pessoas que podem aplicar seu conhecimento tcito em situaes especficas (ibidem, p. 51).

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Alm disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informaes e conhecimentos, tambm podem ser utilizados como ferramenta de apoio mudana da cultura das organizaes, incentivando a colaborao e o compartilhamento de experincias e conhecimentos, remodelando as formas de organizao do trabalho e de capacitao, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos, hierarquias e estruturas. Comunidades de prtica O advento das redes de computadores e, principalmente, a consolidao da Internet permitiram a proliferao das chamadas Comunidades de Prtica (CdP), ou seja, comunidades virtuais de colaborao voluntria, que, na verdade, nada mais so do que grupos de pessoas constitudos de maneira informal (isto , independentemente das estruturas organizacionais s quais pertenam), em funo da satisfao de interesses ou da soluo de problemas comuns, seja para a troca de idias, informaes e experincias, seja para um tipo de aprendizado mais estruturado. As CdP usam ferramentas especiais de groupware ou, mesmo, aquelas disponibilizadas para os grupos de discusso e para as comunidades virtuais gratuitas, como o compartilhamento de reas de disco, o correio eletrnico, as salas de discusses, as votaes eletrnicas, os murais on line, os e-zines, os blogs etc, para a troca de idias, documentos, programas, informaes, conhecimentos e experincias. Conforme Terra (2002, p. 72), o conceito de CdP foi originalmente cunhado por Etienne Wenger 5 e , atualmente, um dos temas mais promissores no campo da gesto do conhecimento. Comunidades de Prtica um termo que se refere s maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Atentas a estas constataes, as modernas organizaes buscam formas de incentivar a criao de CdP focadas em produtos ou em processos organizacionais (podendo, inclusive, integrar clientes e fornecedores), de forma a propiciar um ambiente de inovao e de gerao de conhecimentos, bem como para proporcionar uma maior transferncia daqueles conhecimentos gerados dentro das CdP para o restante das organizaes. Entretanto, todos os estudos realizados tm demonstrado que, em geral, os colaboradores possuem uma resistncia natural ao compartilhamento de conhecimentos e que os conhecimentos no fluem facilmente, mesmo quando as organizaes realizam esforos consistentes e coordenados, no sentido de implementar projetos de gesto do conhecimento.

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Desafios para a implantao de projetos de gesto do conhecimento no setor pblicoConsideraes sobre um novo modelo de gesto do conhecimento Para Senge (1998, p.12), nas modernas organizaes, talvez a aprendizagem se tornar mais importante do que o controle e, assim sendo, este ser o principal foco de gesto das organizaes baseadas no conhecimento ou das organizaes que aprendem: organizaes inerentemente mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem. Conforme definido anteriormente, gesto do conhecimento tambm um novo modelo de gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos, s que, apesar das organizaes pblicas serem notadamente intensivas em conhecimento, a sociedade brasileira, em geral, e as trs esferas da administrao pblica, de maneira genrica, no possuem uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e/ou para a inovao e, com raras excees, tambm no incentivam a educao continuada de seus servidores. Outros dois fatores que tambm so aplicveis s organizaes privadas, mas que podem ser somados a essa dimenso cultural, de forma a corroborarem a tese de que as organizaes pblicas enfrentam inmeras resistncias s mudanas e efetiva implementao dos modelos e das ferramentas de gesto do conhecimento, foram explicitados pelo Centro Canadense para o Desenvolvimento da Gesto (CCMD, 2001, p.101), ao constatar que o simples tamanho de vrias organizaes pblicas torna difcil a administrao de mudanas de forma abrangente. Alm disso, ainda no est claramente definida a maneira de gerenciar o conhecimento e o poder do intelecto, que so bem menos tangveis do que outras caractersticas da vida organizacional. Um elaborado levantamento das razes pelas quais as organizaes de todos os tipos deveriam transformar-se em organizaes de aprendizagem j foi apresentado pelo Centro Canadense para o Desenvolvimento da Gesto (CCMD, 2001, p. 105-108): As novas tecnologias de informao e de comunicao possibilitam o acesso a uma enorme quantidade de informao e de dados. Os trabalhadores com capacidades intelectuais sofisticadas e com habilidades tcnicas (i.e., trabalhadores do conhecimento) so chamados a extrair o mximo que estas oportunidades proporcionam sem, no entanto, ficar sobrecarregados pela carga excessiva de informao. Alm disso, essas novas tecnologias esto

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acelerando o ritmo das mudanas e criando canais mais complicados de interdependncia entre as pessoas. Formas de organizao mais flexveis e mais responsveis so necessrias para adaptar-se a este novo ambiente de trabalho de conhecimento intensivo. As sociedades esto se tornando cada vez mais diversificadas, ou seja, diversificadas nos gostos pessoais, na herana tnicocultural, no estilo de vida, e na situao socioeconmica. Ao mesmo tempo, os cidados esto demandando uma maior adaptao de bens e servios aos desejos e necessidades pessoais. Em todos os pases industrialmente avanados, as instituies esto sendo foradas a satisfazer estas expectativas mais altas dos cidados. Aquelas que falham nesse intuito tendem a sofrer uma perda de legitimidade e de autoridade. As instituies, (tais como as instituies polticas, os servios pblicos e as profisses bem estabelecidas), precisam refletir e alavancar esta diversificao para permanecer relevantes. Isto requer a habilidade de entender as questes de diferentes perspectivas, integrar as vrias idias dentro de um grande quadro coerente, e compor mensagens persuasivas para uma audincia diversificada. A natureza das relaes dentro do espao de trabalho mudou. As formas tradicionais de autoridade de comando e controle, e de microgerenciamento esto se mostrando ineficazes. Os gerentes delegam mais e deles exigido um repertrio de habilidades que incluem o coaching, o mentorato e a capacidade de negociao. Os empregados precisam de habilidades para trabalhar dentro de ambientes fluidos e baseados em equipes, ou dentro de arranjos completamente novos de trabalho (por exemplo, teletrabalho). O trabalho perpassa cada vez mais transversalmente a organizao, necessitando de novas formas de diminuio de fronteiras nos relacionamentos profissionais. Todas estas mudanas tm criado um espao de trabalho mais horizontal que precisa de novas competncias e novas prticas organizacionais. Algumas atividades ficaram sobrecarregadas pelo novo ambiente e exigem habilidades para lidar com o estresse, a carga de trabalho, e o equilbrio entre trabalho e a vida privada. fato que os recursos intelectuais de uma organizao se esgotam, a no ser que sejam constantemente revigorados. Em outras palavras, um empregador no pode esperar lealdade e capacidade auto-sustentvel de um empregado se ele simplesmente minar o conhecimento e os talentos de sua fora de trabalho. Estas tendncias interligadas afetam organizaes de todos os tipos, sejam elas

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do setor pblico, do setor privado, ou do terceiro setor (voluntrias e sem fins lucrativos). Existem, contudo, razes mais especficas para que o setor pblico necessite aprender a aprender mais efetivamente. Como sublinha Peter Aucoin, necessrio um servio pblico altamente profissional para o estabelecimento de um bom governo, dentro de uma sociedade e de um sistema econmico cada vez mais complexos (Aucoin, 2000). O aprendizado est ficando cada vez mais crucial para a promoo do profissionalismo em, pelo menos, dois pontos. Primeiro, o profissionalismo realado por meio de investimentos ativos em conhecimento e em habilidades profissionais. Segundo, o conhecimento profissional pode ser compartilhado em uma base contnua, pelo estabelecimento de redes, tanto dentro de organizaes quanto entre organizaes, ou, inclusive, governos. Uma maior investigao est sendo implementada para que os governos sejam mais abertos, transparentes e responsveis. Os cidados e a mdia demandam garantias mais concretas de que o servio pblico est prestando servios de alto valor. Isto quer dizer que as informaes do governo precisam ser postas ao alcance dos cidados por meio de novas tecnologias eletrnicas (governo eletrnico) e de um dilogo entre os servidores pblicos e os cidados. As organizaes pblicas tm sido foradas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescentes. Por razes polticas, uma organizao pblica no pode oferecer salrios extremamente altos e incentivos exorbitantes. Uma organizao pblica pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no servio pblico e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivduo. Em decorrncia da sua nfase histrica ao treinamento, as organizaes pblicas esto bem posicionadas para contribuir para com o crescimento intelectual do trabalhador e para com seu sentimento de realizao pessoal. Vrios servios pblicos em pases avanados e industrializados esto enfrentando uma abertura na estrutura de idade de sua fora de trabalho. A aposentadoria iminente da gerao baby-boom, representada por vrias dcadas de medidas de austeridade fiscal, pe a capacidade existente de vrios governos em risco. As organizaes pblicas precisam encontrar novas maneiras de preservar suas memrias organizacionais e treinar novas geraes para o servio pblico.

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As polticas pblicas, cada vez mais, perpassam transversalmente as estruturas governamentais tradicionais, as jurisdies governamentais e as fronteiras nacionais. Por exemplo, questes ambientais tm relao com a poltica industrial, com a poltica de recursos naturais, com a poltica de desenvolvimento das exportaes, com o turismo, com a proteo ambiental, e com o desenvolvimento urbano, para mencionar apenas algumas. As organizaes pblicas precisam encontrar melhores maneiras para trabalhar horizontalmente em uma base contnua trocando informao e empenhando-se em colaboraes significativas. De forma diversa do Canad, as tentativas de adoo de qualquer tecnologia de gesto por parte do governo brasileiro, como a da gesto do conhecimento, por exemplo, devem atentar para a necessidade de serem tratadas, de forma estratgica, situaes ou condicionantes associadas aos seguintes aspectos: a) desprestgio dos servios e dos servidores pblicos junto sociedade; b) abandono das iniciativas de padronizao e de melhoria dos procedimentos administrativos; c) problemas ticos, legais e de legitimao associados administrao pblica e ao Estado; d) desequilbrios entre cargos em comisso, contrataes temporrias e quadro efetivo; e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de polticas pblicas; f) permanncia de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas; g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salrios e benefcios concedidos; h) inadequao do quantitativo de pessoal e/ou dos nveis de capacitao e de motivao do corpo funcional; i) falta de padres de interoperabilidade e de adequao (quantitativa e qualitativa) da infra-estrutura de tecnologia da informao; j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punies, voltado melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais; e k) coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios colaborao e ao compartilhamento de conhecimentos. Diante destas consideraes, apresentada proposta para o desenvolvimento de um modelo de gesto do conhecimento, mais adequado s peculiaridades das organizaes pblicas brasileiras, baseado em cinco sistemas permanentes de gerenciamento:

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a) do planejamento estratgico; b) da padronizao de procedimentos; c) do capital intelectual; d) do ambiente de inovao; e e) da aprendizagem contnua. Planejamento estratgico Conforme Carlos Matus (apud Huertas, 1996, p. 14), o planejamento um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, ou seja, antes de qualquer organizao adotar iniciativas ou polticas de gesto do conhecimento, esta deve conhecer os seus objetivos, os seus macroprocessos, as suas atividades, os seus produtos ou servios, assim como os recursos humanos e materiais a serem alocados, pois sem esta viso sistmica, nem a alta direo, nem o corpo funcional podem promover a convergncia de esforos e de interesses, fazer uma boa gesto ou, mesmo, obter um desempenho satisfatrio. Adicionalmente, em funo do Planejamento Estratgico Situacional PES, de Carlos Matus, ser um mtodo e uma teoria do Planejamento Estratgico Pblico (Huertas, 1996, p. 22) e estar fundamentado na teoria das situaes e na anlise situacional (ibidem, p. 29), este seria o paradigma mais adequado para permitir a monitorao e a anlise de informaes necessrias tomada de deciso, e que estaria contemplando uma recomendao comum s organizaes privadas, mas ainda incipiente nas organizaes pblicas, de adotarem uma ao gerencial no sentido de prover inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, sempre que estas buscassem administrar e/ou gerir o seu conhecimento. Padronizao de procedimentos Conforme Max Weber, apesar das disfunes h muito caracterizadas, as burocracias possuem aspectos positivos, baseando-se na diviso racional do trabalho, na formalidade e na legalidade de seus atos e na estrutura hierarquizada, de modo a obterem o mximo de eficincia. Entretanto, mesmo sabendo que as instituies pblicas so atavicamente burocrticas, a atual crise administrativa no tem se restringido descontinuidade de projetos, programas e polticas, s mudanas de diretrizes e troca de ocupantes de cargos de confiana na alta administrao a cada quatro anos, mas tambm em funo do enfraquecimento das instituies e da funo pblica, em geral, os agentes polticos, no afeitos a teorias administrativas, modelos, tcnicas e tecnologias de gesto, conduziram as organizaes pblicas a uma situao de inanio operativa, seja pelo contingenciamento de recursos, seja pela falta de estruturas mnimas de

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funcionamento, seja pela falta de preservao do conhecimento tcnicoadministrativo e organizacional, o que transformou as organizaes pblicas em burocracias (agora plenas de significados negativos) prejudiciais ao fortalecimento da democracia e ao desenvolvimento econmico e social. Neste sentido, de posse de um conjunto de informaes geradas durante o planejamento estratgico situacional, como a misso, a viso, os objetivos estratgicos, a identificao dos seus macroprocessos e com o estabelecimento de procedimentos de avaliao do desempenho, as organizaes pblicas podem voltar a gerenciar os seus processos utilizando, por exemplo, o modelo de gesto do Programa de Qualidade do Servio Pblico ou implantar as metodologias Six Sigma e Balanced Scorecard. No caso de estas instituies optarem por aes de curto prazo, devem disseminar o mtodo de gesto de processos baseado no ciclo PDCA de controle, promovendo a educao e a comunicao para todos os colaboradores e, assim, implementar infinitos ciclos de anlise, de padronizao (a chave para a previsibilidade da qualidade, dos custos e dos prazos dos servios realizados) e de melhoria de seus processos e rotinas. Conforme Falconi (1994), no existe um mtodo rgido de melhoria do gerenciamento [pelas diretrizes ou de rotinas] (ibidem, p. 24), mas no existe gerenciamento sem padronizao (ibidem, p. 31). Sendo que a garantia da qualidade dos servios deve ser alcanada pela prtica do controle (ciclo PDCA) (ibidem, p. 147), composta por trs etapas: a) definir seus padres com base nas necessidades das pessoas; b) trabalhar conforme os padres (manter); e c) melhorar constantemente os padres para satisfao das pessoas (ibidem, p. 148). Aps a reestruturao dos seus processos, atividades e tarefas, as organizaes devem promover as devidas adaptaes nas suas estruturas organizacionais, de forma a compatibilizar os processos de trabalho, os fluxos de comunicao e a hierarquia de poder, de competncias e de responsabilidades, em relao aos objetivos organizacionais estabelecidos. Capital intelectual Assim como o planejamento estratgico e a anlise, padronizao e melhoria de processos, a gesto do capital intelectual caracterizada, no item 1.3 deste trabalho, como a eficaz administrao dos capitais humano, estrutural e de relacionamento considerada condio sine qua non para uma razovel gesto dos processos, dos resultados e dos recursos utilizados pelas organizaes, pois esta competncia est associada manuteno da capacidade operativa e preservao da memria organizacional, ou seja, proporciona o adequado mapeamento, a organizao e a divulgao das informaes e dos conhecimentos necessrios continuidade administrativa das organizaes.

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Ambiente de inovao Se a gesto do conhecimento prope-se a ser um novo modelo de gesto para as organizaes (privadas e/ou pblicas), nada mais coerente do que pregar a existncia de novas prticas gerenciais, de estruturas organizacionais diferenciadas e de formas de organizao do trabalho inovadoras que viabilizem o desenvolvimento de uma cultura organizacional que favorea a criao e a difuso de novos conhecimentos. E nada mais desafiador do que tratar da cultura e dos valores organizacionais, dentre os ativos intangveis das organizaes, talvez os menos considerados. Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) propuseram o estilo gerencial, denominado middle-up-down, como o processo gerencial mais adequado, tanto para estimular a interao dinmica necessria criao do conhecimento organizacional, como por considerarem-no superior para a criao do conhecimento em relao aos modelos mais tradicionais (ibidem, p. 141), a saber: a) hierrquico ou top-down (de cima para baixo), baseado na autoridade e na diviso do trabalho; e b) bottom-up (de baixo para cima), baseado em estruturas organizacionais mais horizontais e com maior autonomia para os indivduos. Nesse novo processo gerencial, denominado de middle-up-down, que se apropria da forma iterativa e espiral com que os conhecimentos so criados, os gerentes de nvel mdio aqueles representantes da alta administrao, que exercem funes tticas nas organizaes e so os responsveis pelo desenvolvimento das equipes de trabalho e pela adequada comunicao entre o topo (nvel estratgico) e a base da estrutura organizacional (nvel operacional) so considerados, pelos autores, como a chave para a inovao contnua, pois seriam o centro da gesto do conhecimento, em funo de estarem posicionados na interseo dos fluxos vertical e horizontal de informaes dentro da empresa (ibidem, p. 145). Contraditoriamente, a literatura usualmente considera que os gerentes de nvel mdio so os principais responsveis pela elevada resistncia s mudanas, insuficiente delegao de competncias e inadequada comunicao entre os nveis estratgico e operacional das organizaes fundamentalmente, por temerem a perda de poder, de direitos e de privilgios mas, exatamente, por serem o ponto nevrlgico destas questes que devam ser considerados como a chave para a inovao contnua, ao viabilizarem a traduo dos conhecimentos implcitos, dos colaboradores e dos dirigentes, em conhecimentos explcitos e incorporando-os em novas tecnologias, produtos e/ou servios. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 148) consideram que este modelo gerencial de longe o mais abrangente em termos de quem envolvido; o mais inclusivo em termos de qual o tipo de conhecimento criado; o

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mais amplo em termos de onde o conhecimento armazenado; e o mais flexvel em termos de como o conhecimento criado. Os autores tambm desenvolveram o conceito da organizao em hipertexto como uma alternativa s estruturas hierrquicas tradicionais e s foras-tarefas (e, mesmo, s estruturas matriciais), que de forma coerente com a sua espiral do conhecimento, colhe benefcios de ambas, pois a eficincia e estabilidade da burocracia aliam-se eficcia e ao dinamismo da fora-tarefa, alm de acrescentar outro nvel, base de conhecimento, que serve como carteira de compensao para o novo conhecimento gerado nos nveis de sistema de negcios e equipe de projeto (ibidem, p. 197). Em relao ao ambiente e cultura organizacional, Senge (1999, p. 491) afirma que a capacidade de uma organizao difundir prticas inovadoras depende, entre outros fatores, de uma cultura organizacional que encoraje a reciprocidade, a curiosidade e a reflexo, alm das fronteiras internas e externas e de infra-estruturas de aprendizagem (meios de organizar os recursos e oportunidades para promover reflexo e compartilhamento regulares). Em funo de o compartilhamento do conhecimento s poder ser realizado de forma voluntria e depender intrinsecamente do grau de motivao e de confiana dos colaboradores, as organizaes devem no somente disponibilizar ambientes e ferramentas tecnolgicas, mas, principalmente, promover mudanas na sua cultura e nos seus valores organizacionais, com destaque para a reavaliao integrada dos seguintes aspectos: a) grau de transparncia e accountability da alta administrao; b) sistemas de punio e recompensa; c) participao dos colaboradores nos diferentes fruns de formulao e de deciso; d) sistema de anlise, padronizao e melhoria de processos; e) atitudes gerenciais; f) sistemas de comunicao interna; g) racionalidade das estruturas, dos cargos e dos salrios; e h) sistemticas de avaliao de desempenho funcional e dos resultados organizacionais, entre outros. Aprendizagem contnua Na atual conjuntura nacional, existem poucos questionamentos s condies da explorao do trabalho e de apropriao da mais-valia, exceto em relao quelas situaes referentes ao trabalho escravo ou infantil, pois recentemente houve um crescimento negativo (sic) do nvel de emprego e da renda do trabalhador. Neste caso, a famosa frase da

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economista inglesa Joan Robinson6: s h uma coisa pior do que ser explorado (pelo imperialismo), no ser por ele explorado, aborda a questo do desemprego de forma definitiva. Assim, em um mundo de constantes mudanas, a mxima no d um peixe ao homem que tem fome, mas ensine-o a pescar j foi assimilada h muito tempo, pois todos aqueles indivduos que buscam melhores condies de emprego ou de insero no mercado de trabalho precisam estar permanentemente atualizados, informados e capacitados, ou seja, devem estar permanentemente aprendendo. Hoje em dia, o fato de que todos devem estar imersos em processos de aprendizagem continuada j no novidade, e a moderna literatura preocupa-se: a) em assinalar que o grande desafio o de que os indivduos devam saber aprender a aprender; e b) em resgatar a importncia dos processos de learning by doing (consagrado pelo boom educacional, tecnolgico e produtivo dos Tigres Asiticos), que os atuais manuais denominam de nfase no treinamento em ao (Stewart, 2002, p. 358). Assim, as organizaes pblicas, que, por sua vez, j esto cientes destas verdades, devem desenvolver estratgias justas, inovadoras e democrticas, de forma a que os colaboradores possam estar permanente e continuamente aperfeioando suas habilidades e seus conhecimentos, sem incorrer em prticas paternalistas, mas sabendo compatibilizar uma adequada gesto de competncias com o alcance dos resultados polticoinstitucionais esperados.

ConclusoApesar de as organizaes pblicas possurem propsitos distintos das organizaes privadas (para o setor pblico, a eficincia est associada ao atendimento das demandas da sociedade e, para o setor privado, a eficincia est vinculada a aspectos ligados lucratividade dos empreendimentos), atualmente, as estratgias e as tecnologias utilizadas para a consecuo de seus objetivos tendem a ser semelhantes, por isso este estudo busca suprir uma demanda relacionada necessidade de a gesto do conhecimento ser mais analisada, compreendida e, conseqentemente, melhor aproveitada pelas diferentes esferas do poder pblico. Conforme apresentado neste trabalho, pode-se constatar a importncia e a complexidade da gesto do conhecimento e a existncia de um grande desafio para a implantao de projetos deste gnero no mbito da administrao pblica brasileira, principalmente pelo predomnio de critrios polticos que moldaram um setor pblico carente de recursos e estruturas

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minimamente capazes de responderem aos seus desafios operacionais bsicos. E da, a importncia da gesto do conhecimento, como nova tecnologia de gesto a ser adaptada e plenamente usufruda para a melhoria de desempenho da funo pblica. O modelo de gesto do conhecimento, aqui ajustado e proposto para o setor pblico, se bem utilizado, pode ser uma resposta eficiente para o enfrentamento de inmeros problemas existentes e que, rapidamente, poderia elevar o padro de gesto das organizaes pblicas, devido ao conseqente efeito catch-up a ser obtido. Entre os economistas, este o termo utilizado para explicar o fato de um pequeno investimento proporcionar elevadas variaes nos nveis de produo e/ou desenvolvimento, em funo do nvel de produo e/ou desenvolvimento ser muito baixo ou quase nulo, ceteris paribus. Deve-se esclarecer que as cinco dimenses do modelo de gesto apresentado deveriam constituir-se um ncleo mnimo de boas prticas organizacionais, que poderiam subsidiar o desenvolvimento de projetospiloto em gesto do conhecimento a serem implantados por qualquer organizao. Finalmente, segundo Lvy (2000, p. 159), alm das questes prticas decorrentes das novas tecnologias da inteligncia, tambm devem ser discutidas todas aquelas questes que concernem relao com o saber, economia do conhecimento e relao das rvores do conhecimento com a democracia. Outro ensinamento de Lvy (1993, p. 195) o de que, quanto melhor compreendermos a essncia da tcnica, mais se tornar claro que h espao para uma tecnodemocracia, que em amplo espao permanece aberto crtica e interveno, aqui e agora.

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Notas

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Para se obter uma extensa descrio dos principais sistemas de gesto do conhecimento existentes (voltados para: a gesto de documentos e de contedo; taxonomia organizacional; servios de colaborao; criao de dados e conhecimentos; redes de especialistas; portais de conhecimento; gesto de relacionamento com clientes; gesto de competncias; e gesto de e-learning), ver Lindvall, Mikael; Rus, Ioana; e Sinha, Sachin Suman. Software systems support for knowledge management. Journal of Knowledge Management, vol. 7, n. 5, p. 137-150. Para visualizar a estrela de diorito e o contedo das 282 clusulas do Cdigo de Leis de Hamurabi, visitar o website da Rede Direitos Humanos e Cultura. Disponvel em: . Acesso em: 22 dez. 2003.

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Para obter uma digitalizao da Bblia impressa por Gutenberg, visitar o website da The British Library. Disponvel em: . Acesso em: 22 dez. 2003. Paul Mauchly tambm foi o inventor do skateboard. Na Internet, pode ser visualizada uma prvia do documentrio intitulado: Mauchly: The Computer and the Skateboard. Disponvel em: . Acesso em: 01 fev 2004. Wenger, Etienne C. & Snyder, W. M. Communities of Practice: The Organizational Frontier. Harvard Business Review, jan-fev 2000, p. 139-145. Para saber mais sobre a economista Joan Violet Robinson (1903 1983), ler trabalho de Cludia Heller, professora do Departamento de Economia da Faculdade de Cincias e Letras da UNESP, intitulado Joan Robinson Bibliografia ampliada. Disponvel em: . Acesso em: 02 fev 2004.

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Resumo Resumen AbstractGesto do conhecimento como sistema de gesto para o setor pblicoEspartaco Madureira Coelho O conhecimento e a gesto do conhecimento tm sido focos de uma intensa discusso sobre como as organizaes privadas podem obter vantagens competitivas e atingir elevados patamares de flexibilidade, produtividade e inovao, sem que, no entanto, esta disciplina seja devidamente debatida e/ou incorporada pelo setor pblico brasileiro. A partir da perspectiva dos autores de maior prestgio no assunto, este trabalho apresenta os principais conceitos e aspectos relacionados a este novo paradigma de gesto organizacional, de modo a identificar quais seriam os principais desafios para a implantao de projetos de gesto do conhecimento no mbito da administrao pblica. Adicionalmente, este trabalho prope a adoo de um novo modelo de gesto do conhecimento, mais consistente e adequado s organizaes pblicas. O modelo de gesto apresentado prope-se a servir como susbsdio para um debate terico e metodolgico sobre como a gesto do conhecimento poderia ser incorporada tarefa de buscar melhores nveis de gesto para as organizaes pblicas brasileiras, de forma a torn-las mais capacitadas a fazerem frente s interferncias que j provocaram a falncia das instncias de planejamento e oramento no setor pblico, o abandono da padronizao e da melhoria dos procedimentos administrativos, a desestruturao da funo pblica e das polticas de recursos humanos, a persistente descontinuidade de projetos e de polticas pblicas, assim como permita resgatar a credibilidade nos mecanismos internos de represso e de punio queles agentes que adotam prticas ou condutas que vo de encontro aos princpios morais e s normas jurdicas estabelecidas.

Espartaco Madureira Coelho MBA em Planejamento, Oramento e Gesto Pblica pela FGV/DF, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental e assessor de TI da SecretariaExecutiva do Ministrio da Educao. Contato: espartac@msn.com

La gestin del conocimiento como sistema de gestin para el sector pblicoEspartaco Madureira Coelho El conocimiento y la gestin del conocimiento han sido focos de una intensa discusin sobre cmo las organizaciones privadas pueden obtener ventajas competitivas y alcanzar elevados niveles de flexibilidad, productividad e innovacin, sin que, sin embargo, esa disciplina sea debidamente debatida y/o incorporada por el sector pblico brasileo. A partir de la perspectiva de los autores de ms prestigio en el asunto, este trabajo presenta los principales conceptos y aspectos relacionados con este nuevo paradigma de gestin organizacional, de manera a identificar cuales seran los principales desafos para la implantacin de proyectos de gestin del conocimiento en el mbito de la administracin pblica. Adicionalmente, este trabajo propone la adopcin de un nuevo modelo de gestin del conocimiento, ms consistente y adecuado a las organizaciones pblicas. El modelo de gestin presentado se propone servir como subsidio para un debate terico y metodolgico sobre cmo la gestin del conocimiento podra incorporarse a la tarea de buscar mejores niveles de gestin para las organizaciones pblicas brasileas, de manera a volverlas ms capaces de hacerles frente a las interferencias que ya han causado el fracaso de las instancias de planificacin y presupuesto en el sector pblico, el abandono de la estandardizacin y la mejora de los procedimientos administrativos, la de-estructuracin de la funcin pblica y de las polticas de recursos humanos, la persistente falta de continuidad de proyectos y de polticas pblicas, y que permita rescatar la credibilidad de los mecanismos internos de represin y de punicin de aquellos agentes que adoptan prcticas o conductas que entran en conflicto con los principios morales y las normas jurdicas establecidas.

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Knowledge management as a management system for the public sectorEspartaco Madureira Coelho Knowledge and knowledge management have been the focal points of an intense discussion on how private organisations can obtain competitive advantages and attain high thresholds of flexibility, productivity and innovation, without, however, this discipline having being duly debated and/or incorporated by the brazilian public sector. Starting from the perspective of the most prestigious authors who have written on the matter, this work presents the main concepts and aspects pertaining to this new paradigm of organisational management, in order to identify which would be the major challenges in view of putting in place knowledge management projects within public administration. In addition, this work proposes the adoption of a new model of knowledge management that is more consistent and adapted to public organisations. The management model presented is aimed at informing a theoretical and methodological debate on how knowledge management might be incorporated to the task of seeking better levels of management for brazilian public organisations, in order to better equip them to face the interferences that have already brought about the failure of planning and budgeting decision-making levels in the public sector. It is also aimed at the abandonment of standardisation and at the improvement of administrative procedures, at the destructuring of public service and of human-resource policies, as well as at tackling the persistent discontinuity of projects and public policies, and at redeeming the credibility of internal mechanisms of repression and punishment applied to those agents who adopt practices or behaviours that conflict with moral tenets and established legal norms.

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