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GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO
Adriana Salgueiro 1 , Alexandre Lauria 2,
Antonio João Azambuja 3, Rony Corrêa 4
1Caixa Econômica Federal (CEF), Brasília, Brasil
2Exército Brasileiro – Hospital das Forçadas Armadas (HFA), Brasília, Brasil
3Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), Brasília, Brasil
4 Companhia Imobiliária de Brasília (Terracap), Brasília, Brasil
Resumo
O artigo aborda a Gestão do Conhecimento no Setor Público. Os autores
analisaram quinze artigos da European Conference e Journal of Knowledge
Management. Com o estudo foi possível identificar os métodos de pesquisa
utilizados, temas abordados e as palavras-chave nos artigos analisados. Foi
realizada uma comparação entre conceitos, questões críticas abordadas e
lacunas comuns relatadas nas pesquisas. No item 1, os autores descrevem
sobre a Falta de Estudos em Gestão do Conhecimento no Setor Público, no
item 2, estão descritos os Fatores Críticos de Sucesso para a implantação da
Gestão do Conhecimento nas organizações públicas, no item 3, os autores
abordam a importância da Transferência do Conhecimento e no item 4,
abordam o tema Gestão do Conhecimento nas empresas públicas. Entre os
vários artigos analisados é possível identificar a escassez de estudos sobre a
Gestão do Conhecimento no Setor Público. A maioria dos estudos tem como
foco o setor privado, com técnicas que nem sempre são adequadas para o
setor público.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Transferência do Conhecimento,
Práticas de Gestão do Conhecimento, Setor Público, Administração Pública,
Organizações Públicas
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1. Introdução
A Gestão do Conhecimento (GC) é o processo pelo qual a organização
gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual, com o
entendimento de que a riqueza acontece quando uma organização utiliza o
conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos. Assim, o capital
intelectual ou o conhecimento tornam-se foco central do conceito apresentado,
significando qualquer coisa que possa ser valorizada pela organização que
esteja contida nas pessoas, ou seja, que possa ser derivada dos processos, de
sistemas e da cultura organizacional (BUKOWITZ, e WILLIAMS, R., 2002).
Em sentido geral, independentemente do tipo de organização,
Knowledge Management (KM) pode ser vista como uma coleção de processos
que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT e PRUSAK, 2000).
As Organizações Públicas (OP) podem ser conceituadas como
organizações que têm como objetivo prestar serviços para a sociedade; são
sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-
relacionados que envolvem informações e seus fluxos, estruturas
organizacionais, pessoas e tecnologias (DIAS, 1998). No contexto das
organizações públicas, a Administração Pública Federal (APF) é
tradicionalmente rotulada de ineficiente e pouco produtiva, sendo entendida
como um obstáculo para o desenvolvimento socioeconômico do país. Nesse
contexto, GC emerge como estratégia fundamental para reversão desta
percepção, exercendo papel preponderante para nortear as ações do Estado
em prol do interesse público.
Para o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA (2005) o
conceito de GC para as OP é mais do que o agrupamento de projetos,
metodologias e ferramentas para criar, disseminar e aplicar conhecimento.
Significa compromisso com a transparência; foco nos processos em vez de
hierarquia; uso e reuso eficaz de informações, conhecimentos, boas práticas de
gestão; visão integradora; uso eficaz de novas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC) e foco nas necessidades dos cidadãos.
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Para a administração pública brasileira, GC pode ser conceituada como
um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para
aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir
para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração
pública e para o desenvolvimento brasileiro (BATISTA, 2006)
Embora muitas práticas de compartilhamento e transferência de
conhecimento já existam em algumas organizações, a gestão do conhecimento
é pouco utilizada pelas instituições do setor público no Brasil. Para Batista
(2006) isso acontece porque as práticas de gestão do conhecimento não são
gerenciadas de maneira interligada com a finalidade clara de melhorar o
desempenho organizacional, sem haver um alinhamento com a missão, a visão
de futuro e as estratégias organizacionais.
Para Mendes (2009), a implantação da GC no Setor Público (SP) exige
reflexão e a produção de metodologias específicas, voltadas para as suas
necessidades. Deve ser encarada, portanto, como política pública estratégica e
de longo prazo, que supera os limites temporais de governos e mesmo do
desenho institucional estrito do Estado como ente político, assumindo,
obrigatoriamente, os cidadãos como foco, colaborador e partícipe dessa ação,
na direção da democracia participativa. Assim, GC no SP deve ser implantada
de forma articulada e não como mais um modismo. Deve ganhar
permeabilidade e permanência na estrutura do estado, não se confundindo
como ação política de governo específico.
Um direcionador principal para a adoção de diversas iniciativas de GC
no SP é a mudança da cultura organizacional. Quatro questões críticas
precisam ser enfrentadas: i) aumentar a eficiência em todos os serviços
públicos; ii) desenvolver novos ou consolidar sistemas desatualizados para
melhorar o desempenho geral e capitalizar sobre uma base de conhecimento
mais ampla, mais integrada e de fácil acesso; iii) melhorar a responsabilização
pela tomada de decisões e a mitigação do risco, viabilizar a resolução de
questões com maior rapidez, apoiada por acesso à informação integrada e
transparente em todas as fronteiras organizacionais; iv) oferecer serviços
melhores e com mais baixo custo, por meio do reforço com parcerias e com
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maior capacidade de resposta, demonstrando claramente um maior retorno
sobre a destinação do dinheiro dos contribuintes (RIEGE e LINDSAY, 2006)
Este artigo pretende abordar assuntos associados à agenda de GC no
SP, a partir da análise de publicações recentes, realizadas no ano de 2015, no
European Conference e Journal of Knowledge Management. O artigo abordará
as lacunas existentes quanto à realização de estudos sobre GC no Setor
Público, bem como os fatores críticos de sucesso para a implantação de GC
nas OP. Destaque será dado quanto à temática transferência do conhecimento,
com ênfase na abordagem das relações Universidade x Empresa x Governo,
assim como para as redes de compartilhamento, como prática fundamental de
GC. O estilo cognitivo dos líderes será visto como um papel fundamental para o
sucesso de práticas de GC na criação do conhecimento no SP. Por último, será
feito recorte para abordar o tema GC nas empresas públicas brasileiras.
2. Metodologia
A metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer
ciência (FONSECA, 2002).
Os integrantes da equipe realizaram uma análise de conteúdo de 16
artigos da European Conference e Journal of Knowledge Management. Na
análise de conteúdo procurou-se identificar os seguintes itens, em cada artigo:
i) quais são os problemas de pesquisa; ii) quais são as perguntas da pesquisa,
iii) quais os objetivos do artigo; iv) que contribuição procuram dar à literatura; v)
quais são as palavras-chave e os conceitos; e vi) quais os resultados
encontrados.
Os autores utilizaram os seguintes métodos de pesquisa nos artigos
estudados:
Estudo empírico;
Estudo de caso;
Questionário (survey);
Revisão de literatura;
Revisão sistemática da literatura;
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Estudo de casos múltiplos;
O método de pesquisa predominante foi o survey, ocorrendo em 31%
dos artigos, seguido por estudo de caso e revisão de literatura, ambos com
incidência de 25% dos artigos, conforme apresentado na Figura 1 e 2.
Figura 1 - Metodologia utilizada nos artigos
Figura 2 - Percentual das metodologias encontradas
Pesquisa empírica: pode ser entendida como uma pesquisa que
necessita de comprovação prática de algo, por meio de experimentos ou
observação de determinado contexto para coleta de dados em um ambiente
estabelecido. A pesquisa empírica pode ancorar e comprovar no campo da
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experiência uma atividade conceitual. A observação e experimentação empírica
fornecem dados para sistematizar uma teoria. A pesquisa empírica não se
sustenta dissociada da teoria, serve para fundamentar os experimentos
realizados e dados observados ou coletados em campo.
Estudo de caso: segundo Yin (2005, p. 32), o estudo de caso é um
estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de
realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
O estudo de caso tem sido um instrumento de pesquisa para as ciências
sociais, uma vez que pode ser útil para pesquisas com diferentes finalidades,
entre elas:
a) estudar situações da realidade onde os limites não estão claramente estabelecidos;
b) retratar posição do contexto no qual está sendo realizada a pesquisa; e
c) esclarecer as variáveis causais de um fenômeno em ambientes complexos que não permitem a utilização de experimentos e levantamentos.
Questionário (survey): é uma técnica de pesquisa que engloba um
conjunto de perguntas que serão submetidas a um grupo de pessoas com a
finalidade de coletar informações sobre o conhecimento do tema pesquisado.
Vantagens do questionário: i) alcance maior dos participantes, pode ser
disponibilizado on-line, ii) baixo custo de pessoal, uma vez que o questionário
não demanda o treinamento por parte do pesquisador, iii) sigilo nas respostas,
iv) as respostas não tem influência externa dos participantes, pode ser
individual.
O questionário pode ter questões abertas e fechadas. Nas questões
abertas solicita-se aos participantes para que publiquem as suas próprias
respostas, questões subjetivas. Nas questões fechadas, são questões
objetivas, onde os respondentes têm uma lista de alternativas para escolha
como resposta.
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Revisão literatura: é o processo de busca, análise e descrição de um
corpo do conhecimento em busca de uma resposta específica. Visa demonstrar
o estágio atual da contribuição acadêmica sobre determinado assunto. Permite
uma visão global das pesquisas já realizadas, direcionando para pesquisas
futuras. A revisão de literatura busca estudar as publicações de pesquisadores
sobre um determinado assunto, para conhecê-los, realizar uma análise e
categorização da pesquisa, para evidenciar a relevância das pesquisas
realizadas e pesquisas futuras sobre o assunto. Esta etapa é considerada
como uma das mais importantes de um projeto de pesquisa (Silvia, 2005, p.
37), essencial para o referencial teórico, para a estruturação das hipóteses e
organização do material que fará parte do projeto de pesquisa.
Revisão sistemática da literatura: é um método científico para busca e
análise de artigos de uma determinada área da ciência. É uma forma de
pesquisa que utiliza como fonte de dados para a pesquisa a literatura sobre
determinado tema. É útil para integrar informações de um conjunto de estudos
realizados separadamente sobre determinado assunto. O resumo dos
diferentes estudos com a revisão sistemática de literatura permite agrupar os
resultados relevantes encontrados, não ficando limitada às conclusões dos
artigos estudados. A revisão bibliográfica é considerada um passo inicial para
qualquer pesquisa científica (WEBESTER e WATSON, 2002). Desenvolvida
com base em material já elaborado como livros, artigos e teses (GIL, 2007), a
pesquisa bibliográfica possui caráter exploratório, pois permite maior
familiaridade com o problema, aprimoramento de ideias ou descoberta de
intuições, complementa Gil (2007).
Estudo de casos múltiplos: é um método de estudo de caso, quando o
estudo necessita utilizar um projeto de múltiplos casos (YIN, 2005). Qualquer
utilização de projetos de casos múltiplos deve seguir uma lógica de replicação,
e não de amostragem, e o pesquisador deve escolher cada caso com critério.
Os casos devem funcionar de uma maneira semelhante aos experimentos
múltiplos, com resultados similares ou contraditórios previstos explicitamente
no princípio da investigação. O método de estudo de casos múltiplos possibilita
pesquisar um fenômeno em seu contexto na realidade com uma análise flexível
dos resultados.
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Este método foi utilizado porque tenta examinar um fenômeno em seu
contexto de vida real (YIN, 2005) e permite uma análise mais flexível dos
resultados (ROESCH, 2005).
Os temas abordados nos artigos analisados estão apresentados na
Figura 3. O tema com maior predominância foi “Compartilhamento de
conhecimento”, seguido por “Framework” e “Parcerias”.
Figura 3 - Temas abordados nos artigos
As palavras-chave que aparecem o maior número de vezes nos artigos
são: knowledge management, public sector, Malasya (figura 4). A análise das
palavras-chave permitiu identificar um número relevante de estudos de GC do
setor público na Malásia. A mesma ênfase quanto à concentração de estudos
na Malásia, foi confirmada na pesquisa realizada por Massaro et al. (2015), que
indicou a Ásia como sendo a região mais estudada na temática setor público,
com a Malásia se destacando como o segundo país mais estudado, ficando
atrás apenas da Índia, ambos os países com foco de estudo bastante
concentrado em universidades e centros de pesquisa. Tal concentração é
resultado de políticas públicas ativas voltadas à promoção da GC.
Especificamente, na Malásia, o Governo conduz um programa intensivo para
melhorar a qualidade da educação – Plano Estratégico Nacional de Ensino
Superior – até o ano 2020, tendo como pilar principal o ensino e a
aprendizagem.
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3. Resultados
Dos artigos analisados, foram identificados como assuntos relevantes a
falta de estudos sobre gestão do conhecimento no setor público, fatores críticos
de sucesso para implantação de GC nas Organizações Públicas, transferência
de conhecimento, estilo cognitivo e gestão do Conhecimento nas Empresas
Públicas brasileiras.
3.1. Falta de estudos sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público
Embora a GC tenha sido amplamente discutida por muitos acadêmicos e
profissionais, há relativamente pouca informação sobre a GC no setor
público. Do total de artigos analisados nesta pesquisa, 53%, indicam haver
alguma lacuna quanto à existência de estudos que abordem GC nas OP.
De acordo com Riege e Lindsay (2006), as teorias de gestão do
conhecimento e os frameworks aplicados ao setor público não são bem
compreendidos, visto a existência de poucas evidências na literatura. Para
Vesperi. et al (2015), não existem muitas pesquisas com foco nas relações
entre GC e as universidades públicas. Dalmarco. et al (2015), argumenta que
mesmo com a importância do desenvolvimento econômico e tecnológico
emergindo das economias, as discussões sobre relações entre universidades-
empresas se iniciaram tardiamente.
Segundo Batista (2015), a maioria das iniciativas para o
desenvolvimento de estudos de GC para desenvolver, partilhar e extrair
resultados estão focados no setor privado.
O principal objetivo da GC no setor público é promover a melhoria da
eficácia e da viabilidade do conhecimento em uma organização pública. Porém,
o setor público possui um contexto de pesquisa diferenciado, pois as metas
organizacionais em uma organização pública são mais difíceis de medir, bem
como essas organizações sofrem mais influências políticas no seu ambiente
organizacional.
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Tais características tendem a dificultar o compartilhamento de
conhecimento nessas organizações. Segundo Massaro (2015), o setor público
tem divisões de trabalho específicas que são um desincentivo para a partilha
de conhecimentos. Para uma organização ser bem sucedida, especialmente na
prestação de serviços ao público, todos os funcionários devem ser
responsáveis pelo gerenciamento de todos os tipos de conhecimento que estão
disponíveis na organização (SYED, 2004).
Batista (2015) ressalta ainda que o conhecimento é cada vez mais visto
como um recurso estratégico que deve ser usado para alavancar resultados em
todos os tipos de organizações. Apesar dos esforços das organizações neste
caminho, e o fato da GC ter sido tema de discussão entre a academia e o
ambiente profissional, são poucas as informações sobre a GC no setor público,
apresentando uma lacuna neste campo de estudo.
Puntillo (2015) ressalta que existe uma escassez de estudos focados
sobre o papel do gestor para alcançar uma melhoria de desempenho, bem
como existem ainda poucos estudos com foco na avaliação da capacidade de
gestão para alcançar os objetivos atribuídos, sobre o papel desempenhado no
processo de gestão pela GC e sobre a capacidade dos gestores em gerir o
conhecimento e de atingir os objetivos organizacionais.
Benitez (2015) sinaliza também a falta de estudos sobre a GC aplicada
especificamente no ensino superior, bem como a utilização de modelos de GC
desenvolvidos para empresas do setor privado, empregados nas universidades
devido à escassez de estudos nesta área.
As principais causas para a existência destas lacunas são abordadas
por Massaro (2015) por meio de seis questões fundamentais:
escassez de autores com alta especialização sobre o tema e um
número expressivo de autores com apenas uma contribuição para o corpo do
conhecimento;
baixa cooperação internacional entre os autores;
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especialização de alguns periódicos no campo e a necessidade de
um trabalho de divulgação mais amplo;
regionalização do estudo de GC;
elevada concentração de papéis em um grupo limitado de tópicos; e
carência de contribuições mais significativa para a GC.
Segundo Batista (2015), apesar do número considerável de papers
sobre GC no setor público do Brasil e de outros lugares, há uma escassez de
artigos que incidem sobre o grau de formalização e externalização de GC nas
organizações da Administração Pública Federal (APF).
3.2. Fatores críticos de sucesso para implantação de GC nas Organizações Públicas
Por meio do estudo realizado nesta pesquisa, pode-se constatar que,
muito embora a literatura enumere diversos benefícios que podem ser obtidos
a partir da adoção de Programas de GC nas Organizações Públicas (OP), há
uma falta de consciência sobre GC em tais organizações (MORA-SOTO et al.,
2015).
O estudo da GC no setor público merece uma agenda própria, visto a
sua organização específica com diferentes preocupações quanto à eficácia,
além de possuir diferentes níveis de representatividade, accoutability e
capacidade de resposta (MASSARO, DUMAY e GARTATII, 2015). Mesmo
considerando a relevância da agenda, existem poucos estudos com foco em
GC no setor público, se comparados com o foco no setor privado.
Há muitos estudos que analisam fatores específicos para o sucesso da
implementação de programas de GC. Segundo Mitre et al. (2015), a avaliação
de tais fatores específicos deve ser considerada uma ferramenta estratégica
para as OP para dirigir com eficiência a implementação de um Programa de
GC nessas organizações. Para uma implementação efetiva de modelo de GC,
essencial se faz avaliar os fatores-chave associados às dimensões culturais,
estratégicas e tecnológicas.
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A dimensão cultural, apresentada na pesquisa de Mitre et al. (2015), é
caracterizada pela confiança, colaboração e receptividade. Uma cultura que
suporta GC é aquela que valoriza o conhecimento e incentiva a sua criação,
compartilhamento e aplicação. Um ambiente de colaboração proporciona
oportunidades para pessoas com conhecimento compartilharem conhecimento
de forma aberta, promovendo o sucesso na gestão de programas de GC. A
dimensão estratégica é caracterizada pelo alinhamento fundamental que deve
existir entre as estratégias de GC e os Objetivos Organizacionais. A dimensão
tecnológica envolve mensuração, processos de negócio e infraestrutura
tecnológica e suas atividades influenciam as pessoas, umas às outras, a
trabalhar como pilotos da infraestrutura que viabilizam os Programas de GC
nas OP.
A avaliação dos fatores críticos em cada uma das dimensões analisadas
na pesquisa realizada por Mitre et al. (2015) resultou em conclusões
relevantes, quais sejam: i) o reuso do conhecimento está fortemente
relacionado à dimensão cultural, associado à confiança, transparência,
honestidade, colaboração, profissionalismo, flexibilidade, comprometimento,
aprendizado, inovação e expertise; ii) o uso das bases existentes de
conhecimento é um elemento prático para uma boa administração e para o
reuso do conhecimento; iii) GC pode minimizar a duplicação de esforços e
promover serviços conscientes disponíveis aos cidadãos; iv) a cultura
organizacional que suporta o compartilhamento, uso e reuso do conhecimento,
tem sido identificada como um habilitador de GC; v) um ambiente no qual as
pessoas não se sintam obrigadas a compartilhar o conhecimento, mas no qual
tenham constante desejo de aprender conjuntamente para se complementarem
mutuamente, se faz necessário; vi) a infraestrutura tecnológica, provê as bases
de controle para a avaliação do sucesso das iniciativas de GC, ao tempo que
detecta oportunidades de realinhamento das estratégias organizacionais de
GC; vii) atividades de mensuração de GC oferecem um tipo de controle
estratégico para os gestores, para melhorar a tomada de decisão e para
regular o uso do ativo do conhecimento. Assim, importante se faz um plano de
avaliação de GC que dimensione o seu valor. Por meio dessa avaliação é
possível detectar que tipo de habilidades técnicas e infraestrutura adequada
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são necessárias para as iniciativas de GC; viii) políticas públicas, assim como
legislação e framework normativo são tidos como facilitadores da GC para o
largo desenvolvimento de iniciativas que encorajem as atividades do
conhecimento, como compartilhamento e programa de avaliação; ix) a
liderança no nível executivo, representada como apoio aos definidores de
políticas é necessária para o desenvolvimento de políticas relacionadas à TIC.
Tais iniciativas devem ser legitimadas pela conexão entre a GC e os objetivos
organizacionais e por um forte suplemento de política do bem-estar; x)
problemas como ausência de legislação, estatuto ou framework normativo que
suportem as iniciativas de GC podem ser causados pela ignorância sobre a
relevância e os benefícios de GC. Por essas razões, fatores institucionais e
organizacionais como normas, regulação, recursos, planos, padronização,
processos, nível de centralização e jurisdição são tão relevantes para a melhor
adoção de iniciativas de GC.
Outro fator relevante no processo de implementação e sustentação de
GC nas OP, diz respeito à necessidade de medição do conhecimento nessas
Organizações. GC não pode provar seu valor se o sucesso não for mensurável.
A implementação de GC pode ser vista como uma decisão de investimento e,
portanto, o desempenho de seu resultado deve ser avaliado e medido. Uma
adequada ferramenta de medição de desempenho de GC deve ser capaz de
indicar melhoras nos programas de GC.
Ademais, a mediação do conhecimento nas OP apresenta benefícios.
Alguns deles são destacados por Mitre et al. (2015), tais como: o alinhamento
da gestão do conhecimento com os objetivos estratégicos, a redução da taxa
de corrupção, a redução de custos e tempo dos processos de trabalho e a
melhoria da percepção dos cidadãos, que passam a ter acesso ao resultado da
melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços públicos.
3.3. Transferência de conhecimento
De acordo com Davenport e Prusak (1998) a transferência do
conhecimento envolve duas ações que são a transmissão (que emite ou que
apresenta o conhecimento a um receptor potencial) e a absorção por parte da
pessoa ou do grupo. Transferir conhecimento consiste em transformar
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conhecimentos individuais em conhecimentos coletivos, isto é, conhecimento
organizacional. Davenport e Prusak (1998) afirmam que diferente dos ativos
materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso, gerando novas idéias e, conseqüentemente, novos
conhecimentos. E quando esses conhecimentos são compartilhados
permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor.
Os benefícios de compartilhar conhecimento são reais e tem sido
documentados de várias formas, mas é fato que a sua eficácia para o trabalho
do conhecimento varia consideravelmente de organização para organização
(SVEIBY e SIMONS, 2002). Isto se dá em razão dos processos de criação e
transferência do conhecimento se mostrar mais eficazes do que outros para a
criação de valor.
Considerando a importância da transferência do conhecimento, buscar
meios para apoiar tal processo é condição relevante para as organizações,
sejam elas públicas ou privadas. Para Bukowitz e Williams (2002), a tecnologia
está interferindo nas diferenças entre os tipos de conhecimento, visto que
sustentam a transferência do conhecimento desconhecido, aumentando o
leque de perspectivas do compartilhamento de conhecimento.
Nos tópicos seguintes, serão discutidas as práticas de transferência
inovadoras ou menos convencionais registrado pelos artigos analisados.
3.3.1. As relações Universidade x Empresa x Governo na transferência do conhecimento
Considerando a importância do desenvolvimento econômico e
tecnológico nos países de economias emergentes, pesquisas que investigam
as relações universidade-indústria têm sido amplamente discutidas. O papel
dos atores – universidade, indústria e governo – e os canais de transferência
de conhecimento - conferências, contatos informais, artigos, patentes,
pesquisas conjuntas têm guiado as pesquisas sob diferentes abordagens.
As universidades e outras Instituições de Educação Superior (IES) têm
sido consideradas como fontes chave para a utilização do conhecimento em
prol do crescimento econômico, por meio de atividades de comercialização e
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transferência do conhecimento, o papel das universidades não se restringe à
criação do conhecimento, mas também ao de transferir o conhecimento dentro
da comunidade e da sociedade, com o objetivo único de criar valor. Esta
situação é bem conhecida como “terceira missão” da Universidade, na qual é
possível considerar um conjunto de atividades por meio do qual as
universidades e Instituições de Pesquisa interagem diretamente com
empresas, provendo uma nova forma de contribuição que vem acompanhada
das outras missões tradicionais das universidades, como “ensinar’ e
“pesquisar’.
Uma das formas mais relevantes de transferência de conhecimento e
tecnologia para a sociedade e para o mercado, de maneira consistente, se dá
por meio da criação de Spin Off acadêmicos, que é uma forma particular de
empresa, criada para combinar duas formas diferentes de conhecimento:
pesquisa (economicamente valiosa) e empreendedorismo, com diferentes
características, tais como propensão a risco, trabalho por objetivos e avaliação
econômica de vantagens, caracterizando Spin Off como organizações
particularmente complexas (VESPERI, RENA e GENTILE, 2015). Isto porque
do ponto de vista organizacional, há um problema em criar novos processos de
aprendizagem que se iniciam a partir de competência e experiência de uma
única pessoa, no caso, representada por um pesquisador acadêmico. Em
contrapartida, Spin Off não responde exatamente à lógica empresarial, mas se
mostra como mecanismo necessário para que as universidades e outras IES
possam vender e transferir o próprio conhecimento para a comunidade
empreendedora, apresentando-se como um instrumento de conhecimento,
fortemente influenciado pelo contexto local, mas ao mesmo tempo capaz de
influenciar esse contexto.
Para melhor compreender o fenômeno dos Spin Off acadêmicos,
Vesperi, Rena e Gentile.(2015) realizaram um estudo de caso na Universidade
Magna Grécia de Catanzaro, no ano letivo 2014-2015. A universidade
desenvolveu caminhos de transferência de conhecimento voltados para a
criação de Spin off acadêmicos, por meio do Master Spin off, tido como um
curso de formação acadêmica de alto nível em diferentes setores econômicos,
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que combinam cursos tradicionais de treinamento em sala de aula, com visitas
a empresas e desenvolvimento de negócios (business plan).
A educação e a formação durante todo o período do curso convergem,
ao final, para a criação de uma empresa específica (Spin off). Os resultados
desse tipo de experiência tem tornado ainda mais disponível a criação do
conhecimento e o desenvolvimento de empresas, combinando o valor do know-
how, e promovendo a transferência de tecnologia da universidade para os
negócios, representando, ao mesmo tempo, uma nova fonte econômica de
recursos.
Para Dalmarco, Zawislak, Huksink e Brambilla (2015), as diferenças
nas políticas nacionais, pesquisas acadêmicas e o nível tecnológico das
indústrias podem influenciar a forma como os atores estabelecem as relações
entre universidade e indústria e a maneira pela qual o conhecimento pode ser
transferido e compartilhado. A dinâmica veloz de um mundo globalizado impõe
a necessidade de parcerias entre empresas e institutos do conhecimento, visto
que as empresas geralmente enfrentam dificuldades em manter a sua
tecnologia em níveis atualizados, por si mesmas. Quando essa relação não
acontece espontaneamente, um terceiro ator surge como responsável por
estimular a parceria: o governo.
A pesquisa realizada por Dalmarco, et. al (2015) investigou o fluxo de
conhecimento entre empresas e universidades com base em sistemas
nacionais e setoriais sob uma perspectiva de inovação, facilitando o fluxo de
conhecimentos e os consequentes avanços tecnológicos. Para tanto,
realizaram estudos de casos múltiplos, envolvendo dois setores econômicos no
Brasil – setores aeroespacial e horticultura, constatando diferenças no
desenvolvimento e na infraestrutura do conhecimento ao compararem ambos
os setores, refletindo os impactos do sistema nacional e setorial de inovação.
Há um esforço governamental para desenvolver um adequado sistema
setorial e nacional para a inovação. Leis regulatórias, como o direito sobre a
propriedade intelectual, incentivos fiscais para as empresas que inovam e o
estabelecimento de acordos de cooperação técnica para a transferência de
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tecnologia em universidades são recentes (assinados em menos de 10 anos),
levando um tempo maior para ser maturado por empresas e universidades.
Todavia, o sistema nacional e setorial de inovação ainda precisa de
investimentos, de alinhamento de atividades e de um fluxo de conhecimento
adequado que possa estimular atividades inovadoras (DALMARCO et al,
2015).
3.3.2. Parcerias com partes interessadas para a transferência do conhecimento e desenvolvimento de políticas públicas.
Dois dos artigos analisados nesta pesquisa, destacaram a importância
das parcerias baseadas no conhecimento firmadas com stakeholders, para
uma efetiva implementação de GC nas OP. Para Mitre et al. (2015) uma
implementação efetiva de modelo de GC, que auxilie os governos a
desenvolver e a capitalizar as bases de conhecimento oriundas das parcerias
firmadas com os stakeholders, por meio de programas de GC, deve levar em
consideração os fatores-chave associados às dimensões culturais, estratégicas
e tecnológicas, dimensões essas já comentadas nesta pesquisa.
O trabalho desenvolvido por Riege e Lindsay (2006), além de identificar
as questões centrais e os desafios que os governos enfrentam para fornecer
políticas públicas eficazes, também destacou a importância do
desenvolvimento de políticas públicas por meio de parcerias baseadas no
conhecimento com suas partes interessadas. A discussão principal do trabalho
examinou algumas questões, desafios e oportunidades no desenvolvimento de
políticas públicas, propondo alguns modelos práticos para ajudar os governos a
desenvolver e capitalizar parcerias mais eficazes baseadas no conhecimento
das partes interessadas. A partir de ideias extraídas da revisão de literatura,
foram classificadas as partes interessadas sob diversas perspectivas na
tentativa de prover alguma assistência prática aos governos no
desenvolvimento de políticas por meio de parcerias mais eficazes e
estratégicas com as partes interessadas. Isso inclui o uso mais eficaz dos
recursos e uma melhor transferência de conhecimento, facilitando a
responsabilização pública.
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O potencial de qualidade das parcerias entre governo e partes
interessadas pode ser apresentado como função da capacidade das partes
interessadas em participar efetivamente do desenvolvimento de políticas, e da
eficácia para os esforços realizados pelos governos para endereçar as lacunas
na capacidade de transferir conhecimento através de estratégias
especificamente personalizadas (RIEGE e LINDSAY, 2006). Tais estratégias
podem ser focadas no potencial dos stakeholders para influenciar os
resultados, seja para cooperar ou para ameaçar, cabendo nesse contexto,
estratégias de comunicação diferenciadas.
A capacidade de aprendizagem fomentada pelas parcerias baseadas no
conhecimento e o sucesso na implementação de práticas e técnicas que
habilitam a criação mútua do conhecimento, sua disseminação, transferência e
aplicação, não se mostra apenas como um fator crítico de sucesso, mas
também um fator de diferenciação competitiva. Processos transparentes que
facilitem a transferência eficaz de conhecimento, em uma via de mão dupla,
entre as organizações públicas e as partes interessadas, são fundamentais
para o estabelecimento de parcerias de sucesso, que precisam ser guiadas
pela clara e articulada definição de metas e estratégias de GC, por um plano de
implementação das estratégias de GC selecionadas e sua transparente
mediação. (RIEGE e LINDSAY, 2006).
3.3.3. As redes de compartilhamento como prática de GC para a transferência do conhecimento.
Como prática de transferência do conhecimento, o artigo de Sindakis,
Depeige e Anoyrkati, (2015) sugere a criação de redes para o
compartilhamento do conhecimento entre os mais variados atores do setor de
transportes. O objetivo, em primeiro lugar, é captar o “conhecimento” dos
usuários e não usuários do transporte público. A ideia disso é entender as
necessidades dos usuários e assim implementar políticas e mudanças nos
serviços para melhor atendê-los e captar novos clientes. Em segundo lugar, o
conhecimento sobre os usuários e não-usuários poderá ser compartilhado
entre os diversos atores do setor de transportes (empresas operadoras,
gestores do serviço público, responsáveis pelas políticas de mobilidade, entre
20
outros) e gerar inovação. Isso se dará através da integração das dimensões do
conhecimento, ampliando, com isso, a capacidade de inovação do setor dos
transportes públicos que será melhorada de forma sustentável e novos
conhecimentos serão integrados, reforçando a competitividade e o crescimento
de empresas.
3.4. Estilo cognitivo
O papel das pessoas e seu estilo cognitivo tornam-se fundamentais na
criação, compartilhamento e exploração dos conhecimentos para os objetivos
organizacionais. Os estilos cognitivos dos líderes têm papel fundamental para o
sucesso das práticas de GC e na criação do conhecimento.
O estudo desenvolvido por Jain (2013) explorou a relação dos estilos
cognitivos de líderes com processos, cultura, medição, tecnologia e liderança
de GC. Este estudo investigou o papel das ferramentas e práticas de GC em
uma grande organização de geração de energia no setor público na Índia e
como os estilos cognitivos dos líderes influenciam as práticas de GC.
Segundo Jain (2013), o conhecimento é um recurso cognitivo que pode
ser influenciado pelos estilos de pensamento dos líderes no contexto
organizacional. Consequentemente, o comportamento de liderança pode ser
destinado para incentivar o uso de conhecimento para o benefício da
organização como um todo e não para a vantagem individual.
As relações entre os estilos cognitivos e as práticas de GC foram
levantadas por meio de uma revisão de literatura. Os resultados do
levantamento apontaram para três tipos de estilos cognitivos, radical, inovador-
colaborador e adaptador.
Após esse levantamento os pesquisadores desenvolveram um
questionário, que foi submetido a uma amostra de gerentes de nível médio e
superior que tinham pelo menos cinco anos na empresa. O questionário de GC
abordava cinco dimensões: o processo de GC, GC de liderança, cultura GC,
tecnologia GC e medição GC.
21
Os resultados apresentados no estudo de Jain (2013) mostram a
relevância do estilo cognitivo adaptador na promoção de conhecimentos e
práticas de gestão. Os resultados mostram ainda um impacto negativo dos
estilos radicais e inovador-colaborador sobre as práticas de GC.
Tais resultados indicam que uma análise do estilo cognitivo dos perfis
de liderança da organização podem se configurar fatores essenciais para o
sucesso das práticas de GC na organização. Desta forma a busca pelo estilo
cognitivo adaptador nas lideranças das organizações se mostra fundamental
para o processo de desenvolvimento organizacional por meio da GC.
3.5. Gestão do Conhecimento nas Empresas Públicas brasileiras.
O trabalho apresentado por Batista e Quandt (2015), mereceu
destaque neste artigo, pois descreve os resultados da pesquisa realizada com
dezesete empresas estatais do setor público brasileiro. O objetivo do estudo
foi identificar como as estatais brasileiras lidam com a conceituação e
implementação da GC, qual é o impacto da formalização e exteriorização dos
programas de GC e os resultados alcançados com as práticas de GC.
As empresas foram classificadas em três grupos de acordo com a fase
de execução do programa de GC (inicial, intermediário e avançado).
Fase Inicial: nesse grupo estão listadas as empresas que: a) a GC não
é considerada como tema estratégico e b) as iniciativas de GC são incipientes
ou não foram implementadas. Este grupo inclui seis empresas: Companhia
Brasileira de Trens Urbanos (CBTU), Companhia de Desenvolvimento do Vale
do São Francisco (Codevasf), Serviço Geológico do Brasil (CPRM), Companhia
Nacional de Abastecimento (Conab), Infraestrutura Aeroportuária (Infraero) e
Centrais Elétricas Brasileiras (Eletrobrás).
A GC nesse grupo não é considerada importante pela alta
administração, nem pela gestão intermédia ou funcionários em geral. GC ainda
é considerada um conceito abstrato, discutido por pequenos grupos informais.
Os principais obstáculos para a implementação: apoio e prioridade
dada pela alta administração; recursos humanos dedicados à GC;
22
infraestrutura de TI; processos de trabalho e cultura organizacional;
indicadores e sistema de avaliação, visibilidade e comunicação
interna/externa.
Fase intermédia: nesse grupo estão listadas as empresas que: a)
exibem um considerável grau de compromisso estratégico para GC e b)
iniciativas de GC de curto prazo estão em execução. Seis empresas estão
neste grupo: Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), Caixa Econômica
Federal (CEF), Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), Itaipu
Binacional, Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) e
Telecomunicações Brasileiras S.A. (Telebrás).
As iniciativas implementadas foram: explicitação do conhecimento
dentro de processo, gerenciamento de conteúdo, gerenciamento eletrônico de
documentos e gerenciamento baseado em competências.
São fatores facilitadores para a implementação da GC, por ordem de
importância: acesso a recursos impressos e eletrônicos sobre a GC; programas
de treinamento e desenvolvimento para a equipe de TI e infraestrutura.
São obstáculos para a implementação da GC: dificuldade para capturar
o conhecimento não documentado, tendência de enfatizar a TI em vez do
aspecto humano ou organizacional, ideia de que o governo não prioriza o
conhecimento e a gestão da informação, falta de indicadores e falta de
incentivos para a partilha de conhecimentos.
Fase avançada: nesse grupo estão listadas as empresas que: a) a GC
é parte de sua prioridade estratégica e b) a alta administração e gestores de
nível intermediário veem a GC como importante e os funcionários compartilham
essa visão (pelo menos parcialmente). Este grupo inclui cinco organizações:
Banco do Brasil, Eletronorte, Eletrosul, Furnas e Petrobras.
Em geral, as organizações nesse grupo possuem os objetivos
formalizados e claros sobre os resultados que devem ser alcançados por
iniciativas de GC. Eles enfatizam a preservação do conhecimento
organizacional, a partilha de conhecimentos, a integração de GC com
23
processos de trabalho para inovação e o desenvolvimento de competências
fundamentais. Existe alocação de recursos específicos para iniciativas de GC.
Entre os benefícios do programa de GC, os mais citados são: retenção
de conhecimento; mão de obra mais especializada; melhoria do acesso e da
utilização de inovações; maior partilha de conhecimento; mapeamento,
organização, conservação e difusão de conhecimento crítico; redução de
retrabalho devido à divulgação de ferramentas para o compartilhamento de
conhecimento e retenção; racionalização e otimização de processos;
consolidação de uma cultura de inteligência organizacional e a tomada de
decisões mais ágil.
Entre os facilitadores, envolvidos no início da implementação da GC, em
ordem de importância são: programas de formação de pessoal e
desenvolvimento; acesso aos documentos e recursos sobre GC; infraestrutura
de TI; planos de comunicação bem desenvolvidos para coordenar a execução
das iniciativas; identificação das bases de conhecimentos relevantes na
empresa; acesso a consultores especializados e sistemas de informação para
dar suporte aos processos de GC.
Os obstáculos para a implementação da GC: falta de tempo para
compartilhar conhecimento na rotina de trabalho, dificuldade para capturar
conhecimento não documentado e baixo empenho da alta administração. O
baixo número de obstáculos mencionados por este grupo reforça ainda mais o
ponto de vista da implementação bem-sucedida das práticas de GC entre
estas empresas.
Petrobras, Furnas, Eletronorte e Eletrosul estão entre as cinquenta
maiores empresas controladas pelo Estado no país. Isto sugere que a sua
grande dimensão, juntamente com uma grande autonomia administrativa e
financeira, influencia sua capacidade de implementar métodos de gestão
inovadores, incluindo a GC.
24
4. Conclusão
É consenso entre os vários artigos estudados que há escassez de
estudos sobre a GC na administração pública. Sabe-se que essa ciência é
nova e que a concentração de estudos tem sido no setor privado e que as
técnicas e ferramentas desenvolvidas para este setor não são adequadas ao
setor público devido a fatores como: a) o SP não tem foco no ganho de capital,
b) a estrutura do SP é diferente do privado dificultando o compartilhamento do
conhecimento, necessitando de abordagens diferenciadas, c) organização
administrativa específica com diferentes preocupações quanto à eficácia, além
de possuir diferentes níveis de representatividade, accoutability e capacidade
de resposta e d) falta de consciência sobre o que é GC e os seus benefícios
no SP.
Identificou-se que os fatores críticos de sucesso estão associados às
dimensões culturais, estratégicas e tecnológicas. A cultura que valoriza o
conhecimento e incentiva a sua criação, compartilhamento e aplicação em um
ambiente no qual as pessoas não se sintam obrigadas a compartilhar o
conhecimento, mas no qual tenham constante desejo de aprender
conjuntamente para se complementarem mutuamente. Quanto a estratégia de
implantação, os casos de maior sucesso e resultados positivos estão
associados às entidades que formalizaram os programas de GC e contam com
o apoio dos gestores máximos dessas entidades. E por último, a Infraestrutura
tecnológica provê as bases de controle para a avaliação do sucesso das
iniciativas de GC ao tempo que detecta oportunidades de realinhamento das
estratégias de GC com as organizacionais.
Entre as práticas de gestão do conhecimento destacam-se os Spin Off,
parcerias, redes de compartilhamento e estilo cognitivo dos líderes. Os Spin
Off acadêmicos, que consistem em empresas criadas dentro das universidades
com o objetivo de combinar pesquisas (com valor econômico) e
empreendedorismo, tem o objetivo de tornar ainda mais disponível a criação
do conhecimento e o desenvolvimento de empresas, combinando o valor do
25
know-how, promovendo a transferência de tecnologia da universidade para os
negócios. As parcerias baseadas no conhecimento entre as organizações
públicas e as partes interessadas são uteis para melhorar a implementação de
políticas públicas além de dar maior transparência à ação do Estado. As redes
de compartilhamento, estudada no setor de transportes públicos, tem o
objetivo de captar o conhecimento dos clientes e prováveis clientes
(identificação das necessidades) e compartilhar com todos os atores
envolvidos na cadeia do negócio. Com isso, há ganhos exponenciais de valor
na prestação do serviço pois a todos interessam os dados coletados e
compartilhados. O estilo cognitivo, da liderança da organização, mostrou-se
um dos fatores essenciais para o sucesso das práticas de GC na organização.
Três são os tipos de estilos cognitivos identificados: radical, inovador-
colaborador e adaptador. Desses, os estilos radicais e inovador-colaborador
tiveram impacto negativo sobre as práticas de GC.
Por último, conclui-se que as práticas de GC prosperam melhor em
ambientes onde o nível de formalização e externalização são maiores. Estudo
conduzido com as principais empresas públicas brasileiras revelou que quanto
maior for o patrocínio da alta administração e formalização do programa de GC,
maior será o envolvimento dos funcionários e os benefícios do programa para
os resultados da organização.
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