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FACULDADE TECSOMA
Curso de Graduação em Administração
Brendon da Silva Pereira
A RELEVÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO: um estudo de
caso na Eletro Pedro Ltda.
Paracatu
2013
Brendon da Silva Pereira
A RELEVÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS PARA
OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda.
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade Tecsoma como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador temático: Professor Esp. Alan Kardec Orientador metodológico: Professor Esp. Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Paracatu
2013
Pereira, Brendon da Silva. A Relevância do Recrutamento e Seleção de Pessoas para Otimização dos Processos Internos da Organização: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda. / Brendon da Silva Pereira. Paracatu: Faculdade Tecsoma, 2013. 110f Orientador: Alan Kardec Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração, Paracatu, 2013. 1. Gestão de Pessoas. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. Kardec, Alan. II. Faculdade Tecsoma. III. Título
CDU: 658-3
Brendon da Silva Pereira
A RELEVÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO: um estudo de
caso na Eletro Pedro Ltda.
Projeto monográfico apresentado ao curso de Administração da Faculdade Tecsoma como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Área de concentração: Recrutamento e Seleção
___________________________________________________ Fernando Antônio Antunes
(Coordenador do curso)
___________________________________________________ Alan Kardec
(Orientador temático)
___________________________________________________ Geraldo Benedito Batista de Oliveira
(Orientador Metodológico)
___________________________________________________ Professor Convidado
Paracatu, Dezembro de 2013.
Dedico este trabalho a minha família.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus que me possibilitou chegar até aqui e a todos que
contribuíram para a realização deste trabalho, fica expressa aqui a minha gratidão,
especialmente:
Aos meus pais, que sem eles nada seria possível em minha vida.
A minha noiva por entender os momentos em que estive ausente.
Ao meus orientadores Alan Kardec e Geraldo Benedito Batista de Oliveira
pela disponibilidade no esclarecimento de dúvidas.
Aos professores, pelos grandes ensinamentos.
Aos bibliotecários, pela ajuda incondicional.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.
Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade!
Walt Disney
RESUMO
Esta dissertação realizou um estudo exploratório na Eletro Pedro Ltda. Seu objetivo
foi verificar os processos de recrutamento e seleção de pessoas e sua influência nos
processo da organização. Foi realizado um estudo de caso na qual foi empregado,
como forma de coleta de dados, questionários objetivos e descritivos, além de
conversas com os colaboradores da empresa. A pesquisa investigou os processos
de recrutamento e seleção adotados pela empresa, suas falhas, potencialidades
além da visão dos gestores sobre o processo. A pesquisa bibliográfica evidenciou as
mudanças na gestão de pessoas decorrentes da competitividade inerente ao
mercado atual, constatando que as organizações estão cada vez mais objetivando a
minimização das falhas em seus processos. Um outro ponto a ser observado é que
as organizações passaram a perceber que as pessoas tem se tornado peça
fundamental para ter sucesso na nova sociedade do conhecimento. A valorização do
capital humano como ativo principal para o sucesso da organização cresceu ao
longo dos anos. Assim tem-se a importância dos processos de recrutamento e
seleção de pessoas que objetivam prover a empresa com as pessoas certas para os
cargos certos, e a organização deve preocupar-se com esta questão uma vez que
atualmente os indivíduos são tratados como parceiros na organização e não mais
como simples empregados. O objetivo deste trabalho é propor melhorias nos
processos de recrutamento e seleção de pessoas para a Eletro Pedro Ltda.,
demonstrando através da execução de pesquisas bibliográficas e comparação às
práticas adotadas na empresa a importância das pessoas para o sucesso da
organização.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Recrutamento. Seleção de pessoas. Capital
humano.
ABSTRACT
This dissertation conducted an exploratory study in Eletro Pedro Ltda. its objective
was to verify the processes of recruitment and selection of people and their influence
in the organization process. A case study in which you were employed as means of
data collection, objective and descriptive questionnaires and conversations with
employees of the company. The research investigated the processes of recruitment
and selection adopted by the company, its flaws, potential beyond the vision of
managers on the process. A literature search revealed changes in people
management arising of competitiveness inherent in the current market, noting that
organizations are increasingly aiming at the minimization of failures in their
processes. Another point to be noted is that organizations have come to realize that
people have become the key to succeed in the new knowledge society. The valuation
of human capital as main asset for the success of the organization has grown over
the years. So has the importance of recruitment and selection of people who aim to
provide the company with the correct people for the correct positions, and the
organization must be concerned with this issue since currently individuals are treated
as partners in organizing and not as mere employees. The objective of this work is to
propose improvements in recruitment and selection of persons for Eletro Pedro Ltda.,
demonstrating by performing literature searches and practices against the company
the importance of people to organizational success.
Keywords: People management. Recruitment. Selection of people. Human capital.
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Organograma Eletro Pedro Ltda. .......................................................... 30
FIGURA 2 - Os seis processos de Gestão de Pessoas ............................................ 48
FIGURA 3 - Fases evolutivas da gestão de pessoal ................................................ 50
FIGURA 4 - A constituição do talento humano ......................................................... 56
FIGURA 5 - Comparativo entre talento individual e talento organizacional ............. 57
FIGURA 6 - A constituição do capital intelectual ...................................................... 61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Cargo ocupado ....................................................................................... 85
Gráfico 2 - Tempo de trabalho na empresa .............................................................. 86
Gráfico 3 - Formação escolar ................................................................................... 86
Gráfico 4 - Contratação por processo de recrutamento e seleção ........................... 87
Gráfico 5 - Sabiam de suas funções ao serem contratados ..................................... 87
Gráfico 6 - Como chegou ao cargo atual .................................................................. 88
Gráfico 7 - Experiência ao ingressar no cargo .......................................................... 88
Gráfico 8 - Participação dos gestores no processo .................................................. 93
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Quadro societário Eletro Pedro Ltda. .................................................. 29
QUADRO 2 - Cronograma das Atividades Primeiro Semestre 2013 ........................ 40
QUADRO 3 - Cronograma das Atividades Segundo Semestre 2013 ....................... 40
QUADRO 4 - Recursos humanos ............................................................................. 41
QUADRO 5 - Recursos materiais ............................................................................. 41
QUADRO 6 - Recursos financeiros .......................................................................... 41
QUADRO 7 - Recursos totais ................................................................................... 42
QUADRO 8 - Fontes de recrutamento ...................................................................... 66
QUADRO 9 - Vantagens e limitações dos diversos tipos de R&S ............................ 74
QUADRO 10 - Sistemática de contratação de pessoal para escritório administrativo
na Eletro Pedro Ltda. ................................................................................................ 90
QUADRO 11 - Sistemática de contratação de pessoal para equipes de campo na
Eletro Pedro Ltda. ..................................................................................................... 92
QUADRO 12 - Plano de ação de melhoria no processo de R&S.............................. 99
QUADRO 13 - Modelo de R&S proposto a Eletro Pedro Ltda. ............................... 101
QUADRO 14 - Cronograma de atividades do projeto de melhoria ......................... 102
QUADRO 15 - Riscos identificados ........................................................................ 102
QUADRO 16 - Custos inerentes ao projeto ............................................................ 103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARH – Administração de Recursos Humanos
CEMIG – Companhia Elétrica Minas Gerais S/A
GRH – Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
RP – Requisição de Pessoal
R&S – Recrutamento e seleção
Unit. - Unitário
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ................................................................ 29 1.1 Razão social ...................................................................................................... 29 1.2 Nome fantasia ................................................................................................... 29 1.3 Endereço ........................................................................................................... 29 1.4 CNPJ .................................................................................................................. 29 1.5 Inscrição Estadual ............................................................................................ 29 1.6 Quadro societário ............................................................................................. 29 1.7 Capital social ..................................................................................................... 30 1.8 Organograma .................................................................................................... 30 1.9 Objetivos sociais da empresa ......................................................................... 31 1.10 Missão da empresa ......................................................................................... 31 1.11 Público-alvo da empresa ................................................................................ 31 1.12 Atividade a desenvolver na empresa ............................................................ 31 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ................................................................. 33 2.1 Coordenador do estágio .................................................................................. 33 2.2 Professor orientador teórico ........................................................................... 33 2.3 Professor orientador metodológico ................................................................ 33 2.4 Supervisão de estágio na empresa ................................................................. 33 2.5 Área de conhecimento do estágio .................................................................. 33 3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................. 35 3.1 Título .................................................................................................................. 35 3.2 Tema .................................................................................................................. 35 3.3 Objetivos ........................................................................................................... 35 3.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 35 3.3.2 Objetivos específicos .................................................................................... 35 3.4 Problematização ............................................................................................... 35 3.4.1 Hipótese.......................................................................................................... 36 3.5 Justificativa ....................................................................................................... 37 3.6 Resultados esperados ..................................................................................... 38 3.7 Metodologia de pesquisa ................................................................................. 38 3.7.1 Caracterização da pesquisa .......................................................................... 38 3.7.2 Contexto e participantes da pesquisa ......................................................... 39 3.7.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ................................... 40 3.8 Cronograma de atividades ............................................................................... 40 3.9 Recursos utilizados .......................................................................................... 40 3.9.1 Recursos humanos ....................................................................................... 41 3.9.2 Recursos materiais ........................................................................................ 41 3.9.3 Recursos financeiros .................................................................................... 41 3.9.4 Valor total dos recursos ................................................................................ 42 4 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 43 5 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ATÉ O CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................... 45 6 A ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .................................................. 53
6.1 Conhecimento e Informação ............................................................................ 54 6.2 Talentos ............................................................................................................. 55 6.3 Capital humano ................................................................................................. 58 6.4 Capital intelectual ............................................................................................. 59 7 O PROCESSO DE AGREGAR INDIVÍDUOS........................................................ 63 7.1 O subsistema de recrutamento ....................................................................... 64 7.1.1 Fontes de recrutamento ................................................................................ 66 7.1.1.1 Recrutamento interno................................................................................. 67 7.1.1.2 Recrutamento externo ................................................................................ 71 7.1.1.3 Recrutamento Misto ................................................................................... 72 7.2 O subsistema de seleção de pessoal ............................................................. 74 7.2.1 Técnicas de seleção ...................................................................................... 75 7.2.1.1 Análise dos currículos ............................................................................... 76 7.2.1.2 Testes .......................................................................................................... 77 7.2.1.2.1 Testes escritos ........................................................................................... 77 7.2.1.2.2 Testes práticos .......................................................................................... 77 7.2.1.2.3 Teste situacional ........................................................................................ 78 7.2.1.2.4 Testes psicológicos ................................................................................... 78 7.2.1.3 Entrevistas .................................................................................................. 79 8 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 83 8.1 Histórico da Empresa ....................................................................................... 83 8.2 Metodologia ....................................................................................................... 84 8.3 Características gerais dos participantes da pesquisa .................................. 85 8.3.1 Questão número 1 do questionário: Qual cargo ocupa na empresa? ...... 85 8.3.2 Questão número 2 do questionário: Há quanto tempo de trabalha na empresa? ................................................................................................................. 86 8.3.3 Questão número 3 do questionário: Qual sua formação escolar? ........... 86 8.3.4 Questão número 4 do questionário: Quando foi contratado (a) passou por um processo de recrutamento e seleção? ........................................................... 87 8.3.5 Questão 5: Quando foi contratado(a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por você?.................................................................................... 87 8.3.6 Questão número 6 do questionário: Como chegou ao cargo que ocupa atualmente dentro da empresa? ............................................................................ 88 8.3.7 Questão número 7 do questionário: Ao ingressar no cargo que ocupa atualmente você possuía alguma experiência na área? ..................................... 88 8.4 Estudo das etapas do processo de recrutamento e seleção na empresa ... 89 8.4.1 Sistemática de contratação de pessoal para escritório administrativo .... 89 8.4.2 Sistemática de contratação de pessoal para equipes de campo .............. 91 8.5 A visão dos gestores sobre o processo de recrutamento e seleção ........... 93 8.5.1 Questão número 8 do questionário: Das etapas a seguir marque as que você tem participação. ........................................................................................... 93 8.6 Fatores decisivos para a contratação ............................................................. 94 8.7 Falhas, potencialidades e sugestões identificadas no processo de recrutamento e seleção .......................................................................................... 94 8.7.1 Questão número 9 do questionário: Quais as potencialidades (aspectos positivos) apresentadas no processo atual de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.? ............................................................................................................ 94
8.7.2 Questão número 10 do questionário: Quais são as falhas (aspectos negativos) apresentadas no processo atual de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.? ................................................................................................. 95 8.7.3 Questão número 11 do questionário: Quais sugestões poderiam ser acrescentadas para aprimorar o processo de recrutamento e seleção na organização?........................................................................................................... 95 9 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 97 9.1 Projeto de melhoria dos processos de recrutamento e seleção proposto para Eletro Pedro Ltda. .......................................................................................... 98 9.1.1 Sumário executivo ......................................................................................... 98 9.1.2 Objetivo .......................................................................................................... 98 9.1.3 Justificativa .................................................................................................... 98 9.1.4 Descrição ........................................................................................................ 98 9.1.5 Escopo ............................................................................................................ 99 9.1.6 Prazo estimado .............................................................................................. 99 9.1.7 Benefícios esperados .................................................................................... 99 9.1.8 Plano de ação ................................................................................................. 99 9.1.9 Modelo de recrutamento e seleção proposto ............................................ 100 9.1.10 Cronograma ............................................................................................... 102 9.1.11 Riscos identificados .................................................................................. 102 9.1.12 Custo estimado do projeto ....................................................................... 103 9.1.13 Viabilidade do projeto ............................................................................... 104 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 105 APÊNDICE ............................................................................................................. 109
29
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão social
Eletro Pedro Ltda.
1.2 Nome fantasia
Eletro Pedro
1.3 Endereço
Rod BR 040 km 43,5 – Bairro Nossa Senhora de Fátima, s/n - Paracatu-MG
CEP: 38.600-000.
1.4 CNPJ
18.508.275/0001-04
1.5 Inscrição Estadual
4701877360054
1.6 Quadro societário
QUADRO 1 - Quadro societário Eletro Pedro Ltda. (continua)
SÓCIO COTA Sebastião Monteiro da Silva 30%
Amilton Soares França Junior 15%
Alan Soares França 15%
Arley Soares França 15%
Lucimar Maria da Silva 10%
30
(conclusão) Sócio Cota
Luiz Franco Soares França 10%
Olivar Gonçalves Borges 5%
TOTAL 100% Fonte: Dados obtidos na empresa
Nota: Elaborado pelo autor
1.7 Capital social
R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais)
1.8 Organograma
FIGURA 1 - Organograma Eletro Pedro Ltda.
Fonte: Dados obtidos na empresa
Nota: Elaborado pelo autor
Diretoria
Coordenação Obras Cemig
Supervisão de equipes
Almoxarifado de obras Cemig
Coordenação Obras
Particulares
Supervisão de equipes de
campo
Departamento de Projetos
Topografia
Recursos Logísticos
Almoxarifado de obras
particulares
AlmoxarifadoEPI's EPC's e Ferramentas
Coordenação de Frotas
Oficina Mecânica
Administrativo Financeiro
Financeiro
Faturamento
Departamento de pessoal
Serviços Gerais
SESMT
Contabilidade
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1.9 Objetivos sociais da empresa
Executar a construção e manutenção de redes de instalação elétrica com
padrões que permeiem confiabilidade e segurança ao cliente.
1.10 Missão da empresa
Superar as expectativas de nossos clientes oferecendo serviços com
qualidade, pontualidade e tecnologia de ponta. Valorizar e acreditar no potencial
humano visando seu crescimento individual e social.
1.11 Público-alvo da empresa
Companhia Elétrica de Minas Gerais S/A (CEMIG), prefeituras e clientes que
têm necessidade de energia em suas propriedades rurais e/ou urbanas.
1.12 Atividade a desenvolver na empresa
Prestação de serviços tais como: elaboração de projetos, levantamento
topográfico, limpeza de faixa e aceiro, instalação elétrica em média e baixa tensão.
32
33
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor orientador teórico
Alan Kardec
2.3 Professor orientador metodológico
Geraldo Batista de Oliveira
2.4 Supervisão de estágio na empresa
Lucimar Maria da Silva
2.5 Área de conhecimento do estágio
Processos de recrutamento e seleção de pessoas (R&S).
34
35
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
A Relevância do Recrutamento e Seleção de Pessoas para Otimização dos
Processos Internos da Organização: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda.
3.2 Tema
Recrutamento e Seleção de Pessoas
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo geral
Propor melhorias nos processos de recrutamento e seleção utilizados na
empresa Eletro Pedro Ltda.
3.3.2 Objetivos específicos
a) Descrever as etapas atuais do processo de recrutamento e seleção de
pessoas na Eletro Pedro Ltda.;
b) Identificar os fatores decisivos para a contratação de pessoas na
empresa;
c) Identificação da visão dos gestores no atual plano de recrutamento e
seleção analisando o método utilizado pela organização em questão;
d) Identificar as potencialidades e falhas que ocorrem no processo de
recrutamento e seleção.
3.4 Problematização
A situação atual da Eletro Pedro remete ao atual mercado, intolerante a erros,
a realidade da empresa é uma fase de constante crescimento e mudanças, seus
processos estão cada vez mais complexos e necessitam de capacidade técnica a
36
altura para serem executados, sendo assim necessita-se de que seus funcionários
estejam em consonância com estas mudanças e com os objetivos da empresa, além
de capacitados a estarem desempenhando os processos da organização.
Uma realidade negativa da empresa é o sistema de contratação por
indicações de outros do quadro de colaboradores da mesma, o que acaba gerando
um processo informal, pois, o resultado dessas contratações acaba por gerar
problemas posteriores à empresa.
Pelo fato de a Eletro Pedro Ltda. ser uma empresa prestadora de serviços
para a Companhia Elétrica de Minas Gerais S/A, necessita de o mínimo possível de
falhas em seus processos, assim então necessita de pessoal capacitado e
adequado a atuar no seu quadro de colaboradores. E a formação e estruturação
deste quadro cabem ao processo de recrutamento de seleção.
Em meio as estes apontamentos percebe-se que a organização apresenta
deficiência em suas práticas de recrutamento e seleção, e isso acarreta
consequências como: falha na descrição do perfil esperado do candidato, falha nos
métodos de avaliação de competências dos candidatos, e estas falhas acabam
gerando uma rotatividade do quadro de funcionário considerável na empresa e um
desgaste produtivo da organização.
3.4.1 Hipótese
Acredita-se que a solução parcial dos problemas na Eletro Pedro Ltda., seria
a formulação de um sistema de recrutamento e seleção, onde se teria como
resultado a contratação de pessoas com competência técnica e características
necessárias para o desenvolvimento dos processos internos da mesma, entretanto,
uma reengenharia na política geral de recursos humanos (RH) e gestão de pessoas
seria o ideal.
A implantação de um departamento de recursos humanos á nível estratégico
levará a empresa à otimização na execução de seus processos internos, onde se
teria pessoas com competências e habilidades técnicas para o desenvolvimento e
execução destes.
37
3.5 Justificativa
De acordo com os autores estudados o recrutamento compreende um
conjunto de técnicas e procedimentos que tem o intuito de atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, e
que a seleção de recursos humanos tem o objetivo de escolher a pessoa certa para
o cargo certo. Assim executar o processo de recrutamento e seleção de pessoas, e
agregar a empresa, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes é um fator crucial para manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho organizacional.
No conceito contemporâneo de administração de empresas, as pessoas
deixam de serem simples recursos humanos dentro da organização, passam a ser
consideradas como recurso estratégico valioso e a ser reconhecidos dentro da
organização. As empresas passam a preocupar-se com qualidade de vida das
pessoas dentro da organização.
Neste contexto Gil diz que:
Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam mais produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. (GIL, 2007, p. 46).
Para Chiavenato (2004) as pessoas com seus conhecimentos e habilidades
passam a constituir a principal base de uma organização.
A provisão de recursos humanos capacitados deve ser uma atividade
fundamental para a construção da estratégia de toda a organização, pois são as
pessoas as responsáveis por terem ideias e transformarem essas ideias em ações
bem executadas.
No novo cenário que as organizações se encontram a provisão de recursos
humanos, deve ser um fato bem executado, pois não se tem mais os funcionários de
uma empresa como seus simples subordinados, mas sim como parceiros da
organização, e empresa Eletro Pedro Ltda., no atual mercado que se encontra,
necessita dessa parceria.
38
3.6 Resultados esperados
O resultado almejado é, com base nas pesquisas, nos dados e na visão dos
gestores da empresa que são as partes mais interessadas no bom funcionamento
dos processos da mesma, propor melhorias para o processo de recrutamento e
seleção que, se adotadas adaptem o quadro de colaboradores da Eletro Pedro Ltda.
ao padrão requerido pelo mercado atual, ou seja, um quadro formado por pessoas
que realmente sejam capazes de caminhar em sinergia aos objetivos da empresa,
acarretando assim a otimização dos processos da mesma.
3.7 Metodologia de pesquisa
No desenvolvimento do trabalho foram acompanhadas as atividades
executadas para contratação de pessoal na empresa Eletro Pedro Ltda., foi buscado
a todo o momento entendimento a fundo destas atividades, foram também
realizados estudos bibliográficos sobre o processo de recrutamento e seleção, a fim
de que se obtivesse a fundamentação teórica necessária para a execução de
análises das práticas adotadas pela empresa.
Após a análise das atividades e do levantamento de dados, foram
disponibilizadas sugestões de melhorias que ficaram ao critério da empresa adotar.
A presente pesquisa teve como objetivo avaliar os processos de recrutamento
e seleção na Eletro Pedro Ltda., as etapas para a realização do trabalho foram:
• Descrição do processo atual de recrutamento e seleção;
• Apontamento das falhas e potencialidades que ocorrem no processo de
recrutamento e seleção;
• Identificação da visão dos gestores no atual plano de recrutamento e
seleção analisando o método utilizado pela organização em questão;
• Sugestão de melhorias dos processos de recrutamento e seleção na
Eletro Pedro Ltda.
3.7.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa metodológica caracterizou-se como qualitativa, com caráter
descritivo, com fins de obter subsídios para análise dos processos de recrutamento
39
e seleção que ajudarão na formulação e apresentação de um novo processo de
recrutamento e seleção de pessoas. Foi utilizado de pesquisa quantitativa para
obtenção de dados para caracterização dos respondentes.
Neste contexto Cervo e Bervian citados por Pereira explicam:
[...] a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los, procurando descobrir, com a
precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e
conexão com outros, sua natureza e características. (CERVO; BERVIAN
apud PEREIRA, 2007, p. 29).
A pesquisa quantitativa conforme Moresi (2003, p. 64) tem o foco de
“descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma
característica ou um grupo de características.”
Desta forma tem-se que a pesquisa qualitativa é direcionada ao longo de seu
desenvolvimento, e não busca enumerar ou medir eventos, mas sim compreender
características ou especificidades, já a pesquisa quantitativa tem por objeto a
obtenção de dados precisos de que possam ser quantificados e passíveis de análise
estatística. Assim os dados apresentados possuíram caráter qualitativo para
identificação de contextos situacionais, como caráter quantitativo para identificação
de dados para análise, ambos pertinentes ao cumprimento dos objetivos do trabalho
3.7.2 Contexto e participantes da pesquisa
Barbetta citado por Pereira (2007) defende que a população compreende um
conjunto de elementos passíveis de ser mensurados, portanto, a população da
pesquisa é constituída pelos colaboradores da empresa em questão, os resultados
obtidos serão apresentados descritivamente através de análise documental.
Para este estudo, a população da pesquisa possuía o objetivo de ser
composta pela diretoria administrativa, gerentes de setores, encarregados de equipe
e o analista de Recursos Humanos. Sendo que a diretoria administrativa é formada
por uma (1) diretora, e as gerências são formadas por três (3) gestores: financeiro,
estoque e faturamento, os encarregados de equipe somam mais quatro (4)
participantes, e por fim, o analista de Recursos Humanos totalizando nove (9)
participantes, entretanto foi apenas realizada com 5 respondentes.
40
3.7.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Instrumento de coleta de dados, segundo Cervo e Bervian citados por Pereira
(2007, p. 30) “é feita por meio do questionário que pode ser entendido como um
instrumento ou programa de coleta de dados, sua confecção é feita pelo
pesquisador e seu preenchimento é realizado pelo informante.”
A coleta de dados foi feita em fontes secundárias, em materiais desenvolvidos
com base no assunto abordado em fontes primárias, em questionários que foram
aplicados, além da abertura da empresa para o acesso a informações para
realização da pesquisa.
3.8 Cronograma de atividades
QUADRO 2 - Cronograma das Atividades Primeiro Semestre 2013 Descrição Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Pesquisa e Definição do Tema X Pesquisa Bibliográfica X X X X X Estágio I X X X X X Documentação Estágio I X X Metodologia X X X X X Referencial Teórico X X Revisão X Entrega do pré-projeto X Pré-banca X
Fonte: Elaborado pelo autor.
QUADRO 3 - Cronograma das Atividades Segundo Semestre 2013 Descrição Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Pesquisa Bibliográfica X X X X Pesquisa de campo X Estágio II X X X X Orientação e Desenvolvimento X X X X Documentação Estágio II X X Estudo de Caso X Revisão X Entrega da monografia X Apresentação da Monografia X
Fonte: Elaborado pelo autor.
41
3.9 Recursos utilizados
3.9.1 Recursos humanos
QUADRO 4 - Recursos humanos Ação Responsável Valor
Desenvolvimento do projeto Brendon da Silva Pereira 0,00
Orientação metodológica Geraldo Benedito Batista de
Oliveira
0,00
Orientação teórica Alan Kardec 0,00
Orientador de estágio na empresa Lucimar Maria da Silva 0,00
Total 0,00 Fonte: Elaborado pelo autor
3.9.2 Recursos materiais
QUADRO 5 - Recursos materiais Material Quantidade Valor Unit. Valor Total
Computador 1 0,00 0,00
Impressora 1 0,00 0,00
Resma de papel A4 1 11,50 11,50
Pasta suspensa 1 1,50 1,50
Total 13,00 Fonte: Elaborado pelo autor
3.9.3 Recursos financeiros
QUADRO 6 - Recursos financeiros Descrição Quantidade Valor Unit. Valor Total
Recarga de cartucho de tinta para
impressora 3 10,00 30,00
Mensalidade de internet 7 49,90 349,30
Total 379,30 Fonte: Elaborado pelo autor
42
3.9.4 Valor total dos recursos
QUADRO 7 - Recursos totais Recurso Valor
Recursos humanos 0,00
Recursos materiais 13,00
Recursos financeiros 379,30
Total 392,30 Fonte: Elaborado pelo autor
43
4 INTRODUÇÃO
Em decorrência das constantes modificações sofridas pelas organizações no
mercado atual, torna-se necessário aperfeiçoar técnicas e procedimentos que
influenciem os processos dentro da gestão empresarial. Segundo Chiavenato (2004)
a globalização, o desenvolvimento tecnológico e as mudanças na sociedade
mostram que a capacidade de sobrevivência das empresas está ligada as
habilidades e características das pessoas que nela trabalham.
O valor das pessoas nas organizações tem recebido atenção dos gestores e
diretores de empresas, que procuram analisar os fatores que influenciam no
desempenho das mesmas, e em decorrência disso ocorrem mudanças e
reformulações nos planos de gerenciamento de pessoas da organização, com intuito
de criar processos que busquem envolver mais os colaboradores com a cultura da
organização.
Desta forma constata-se que as empresas estão abrindo a visão para a
importância do ser humano na eficiência da execução dos seus processos, e assim
precisam preocupar-se em ter na sua organização pessoas com competências que
agreguem confiabilidade na execução destes processos.
Neste contexto, percebe-se que um sistema de recrutamento e seleção de
pessoas eficiente é irrefutavelmente indispensável, pois proporciona a organização
uma melhor estruturação no seu quadro de colaboradores, pois, se bem executado
possibilita à organização prover pessoas com habilidades e competências
necessárias para suprir suas necessidades.
Desta forma a estruturação do quadro de colaboradores da organização é
uma das chaves principais para a eficiência dos processos, assim torna-se
necessário estabelecer um processo claro e eficiente para a área de recursos
humanos, a fim de que o processo de recrutamento e seleção seja eficaz no auxílio
à organização e evite que a empresa contrate pessoas que não tenham
competência para desenvolver seus processos. Neste contexto Chiavenato (2004)
diz que as políticas de recursos humanos são regras que auxiliam a organização
atingir seus objetivos.
Desta maneira o presente trabalho tem o objetivo um estudo dos processos
de recrutamento e seleção de pessoas, na qual se aborda um estudo de tais práticas
na empresa Eletro Pedro Ltda.·.
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45
5 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ATÉ O CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
No começo do século XX a indústria expandiu-se aceleradamente, a chegada
das máquinas alavancou mudanças nos processos de produção. Segundo
Maximiano (2000) essas mudanças deram origem ao movimento da Administração
Científica desenvolvida por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nos Estados
Unidos e por Henri Fayol (1841-1925) na França, que, segundo GIL (2007, p. 18),
“fundamentava-se na racionalização do trabalho, mais especificamente na
simplificação dos movimentos requeridos para execução de uma tarefa, objetivando
a redução do tempo consumido”. Assim entende-se que o trabalhador era
considerado apenas um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa.
Neste contexto surgiu então a função de chefe de pessoal a quem, segundo
Marras (2011, p. 7) “cabia informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir
os faltosos”. Entretanto na década de 1920 o movimento da valorização das
relações humanas, considerando a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade, traz um novo modelo de administração e o desafio de aumentar a
produtividade pela eliminação de conflitos. Desta maneira a função do chefe de
pessoal sofre uma inversão radical onde, segundo mesmo autor, “a ordem agora é
preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as
quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado: nem o
empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.” (MARRAS, 2011,
p. 8).
Com este contexto surge à questão do Enfoque Comportamental, que como
lembra Maximiano (2000) é considerar as pessoas como pessoas e como fator
prioritário no processo administrativo, assim o sistema técnico passaria a ser uma
consequência do sistema comportamental.
Um dos marcos principais para o processo de enfoque comportamental, como
lembra Maximiano (2006) foi à experiência de Hawthorne, realizada no período de
1927 a 1933 como parte de um processo mais amplo, orientado pelo professor Elton
Mayo (1890-1949), da Universidade Harvard.
Sobre a experiência de Hawthorne, Gil (2007) relata: Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica de
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Western Eletric, no distrito de Hawthorne, em Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. (GIL, 2007, p. 19).
Segundo Lacombe e Heilborn (2003) os experimentos de Mayo mostraram
que era indispensável dar mais ênfase aos aspectos humanos nas organizações.
Neste mesmo contexto Wagner citado por Pereira (2007, p. 6) diz que “as
experiências realizadas por Mayo apontaram à importância do desenvolvimento
pessoal no trabalho.”
Portanto pode-se observar que a relevância do fator humano na organização
reformulou a ideologia das escolas clássicas da administração, principalmente da
Administração Científica, proporcionando um processo de integração dos indivíduos
com a organização.
Nos períodos posteriores a experiência de Mayo, o surgimento e o ganho de
poder dos sindicatos de trabalhadores contribuiu para mudanças na administração
de pessoal nas empresas, surgindo o conceito de Relações Industriais, assim
segundo Gil (2007) as empresas passaram a preocupar-se mais com as condições
de trabalho e concessão de benefícios a seus empregados, em função desta
situação originou-se o departamento de relações industriais que tinha como objetivo
facilitar a negociação com as entidades representativas dos trabalhadores.
O surgimento da expressão Administração de Recursos Humanos (ARH) ou
Gestão de Recursos Humanos (GRH) deu-se apenas na década de 60, devido à
introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de
pessoal. A respeito deste conceito Marras (2011) diz que a área das relações
humanas ganhou diversas subáreas que expandiam a abrangência do enfoque
humano na organização, entretanto o nível tático-operacional ainda predominava.
Sobre a teoria geral dos sistemas Lacombe e Heilborn (2003) dizem que:
A Teoria Geral dos Sistemas, idealizada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, na década de 1930 foi um esforço para criar princípios gerais aplicáveis a todos os ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princípios usados em Biologia aplicam-se da mesma forma à Física, à Química, às organizações sociais variando as formas de aplicação conforme as características dos sistemas estudados em cada uma dessas áreas. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 41).
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Em síntese a teoria geral dos sistemas tinha a premissa de que certos
princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus
objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos,
sociais, psicológicos etc.
No início a área de recursos humanos era de compreensão apenas contábil
como afirma Marras (2011, p. 5) “tudo começou com a necessidade de contabilizar
os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas,
faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto”. Portanto pode-se
observar que a ARH funcionou apenas como uma unidade mediadora entre
empresas e pessoas.
A partir da década de 80, em consequência da globalização da economia, do
desenvolvimento tecnológico e de outros fatores, o conceito de administração de
recursos humanos passou a ser criticado por tratar as pessoas como recursos.
Desta forma em consequência dessas críticas nasce o conceito de Gestão de
Pessoas, onde as pessoas são tratadas como parceiros da organização.
A respeito deste questionamento Chiavenato afirma:
A questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. [...] As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedores de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. (CHIAVENATO, 2004, p. 8).
Para Gil (2007, p. 17) a “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais”, assim o novo contexto de gestão de
pessoas prega que as organizações abandonem a premissa básica de que o
sucesso da organização advém da gestão do capital financeiro e apoiem este
sucesso nas práticas de gestão de pessoas, para a provisão das melhores
competências ao seu quadro de colaboradores, pois estes que empregam suas
habilidades para atingir os objetivos da organização.
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Neste contexto Fischer afirma que: A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo de gestão de pessoas. Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal. (FISCHER, 2002, p. 13).
De tal modo tem-se nas pessoas o diferencial competitivo das organizações,
e estas devem ser mantidas como parceiros dentro da organização, pois, como
afirma Chiavenato (2004, p. 10) “as pessoas constituem o principal ativo da
organização.”
A gestão de pessoas tem o intento gerir os colaboradores na direção dos
objetivos e metas da empresa, através de processos dinâmicos e interativos.
Chiavenato (2004) rotula seis processos interdependentes entre si que tem a função
de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas.
Chiavenato dispõe as atividades realizadas em cada etapa da administração de
recursos humanos, conforme a FIGURA 2.
FIGURA 2 - Os seis processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 14.
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O mesmo autor define estes processos da seguinte maneira:
• Ao processo de agregar pessoas cabe a provisão ou inclusão de novos
membros à organização, através dos subprocessos de recrutamento e
seleção que consistem na pesquisa de mercado intelectual para escolha
do melhor candidato para compor o quadro de colaboradores da
organização.
• Ao processo de aplicar pessoas, cabe o desenho das atividades que as
pessoas irão desempenhar na organização, assim como orientar e
acompanhar o desempenho destas pessoas.
• O processo de recompensar pessoas funciona como incentivos para
satisfazer as necessidades das pessoas (remuneração, plano de saúde,
etc.).
• O processo de desenvolver pessoas tem a função de gerar capacitação
profissional às pessoas, através de treinamentos e planos de
desenvolvimento de carreiras.
• O processo de manter pessoas é responsável por criar as condições
ambientais e psicológicas para que as pessoas desempenhem suas
atividades, talvez seja um dos processos mais importantes, já que hoje se
fala tanto em reter talentos, ou seja, reter na empresa indivíduos com
capacidades e habilidades satisfatórias para executar os processos da
organização.
• O processo de monitorar pessoas compreende a questão de controle e
acompanhamento das atividades desempenhadas pelas pessoas dentro
na organização, a fim de avaliar os resultados das ações geradas.
Sobre estes processos Chiavenato complementa:
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. [...] Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. (CHIAVENATO, 2004, p. 15).
Conforme afirma o autor a interdependência dos processos é irrefutável, e
este é um dos problemas das organizações atuais, que conhecem estes processos,
porém não implantam de forma concisa e eficiente, ou seja, não aderem à gestão de
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pessoas ou administração de recursos humanos como ferramenta essencial para o
desenvolvimento da estratégia que sustentará a organização.
Neste contexto Brock e outros afirmam que:
A gestão de pessoas tem a oportunidade de mostrar, de uma vez por todas, a sua relevância na administração e rebater os críticos que defendem a extinção do departamento de RH das instituições. A projeção estratégica deve partir dos próprios profissionais da área, os quais precisam assumir uma nova conduta e posicionar o departamento para a criação de valor. Para que a gestão de pessoas seja reconhecida como estratégica, os gestores de RH devem articular suas atividades de tal forma que consigam mostrar que podem somar aos resultados financeiros de longo prazo, assim conquistarão confiança e o reconhecimento de toda organização. (BROCK et al, 2006, p. 3).
Entretanto, como lembra Gil (2007) a Gestão de Pessoas é uma tendência
que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, ou seja,
a prática dos processos de Gestão de Pessoas não está disseminada nas
organizações que ainda sustentam sua administração de recursos humanos apenas
em práticas de controle de pessoas, neste contexto Dutra (2002, p. 15) afirma que,
“apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos de
gestão de pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como
principal fio condutor o controle sobre as pessoas.”.
Em síntese sobre as fases evolutivas da gestão de pessoas, torna-se
enriquecedor abordar uma pesquisa evidenciada por Marras (2011, p. 10-12),
desenvolvida em 1997 pela professora Marília de Gonzaga Lima e Silva Tose da
Faculdade de Economia, Administração, Contábeis e Atuariais da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo para sua tese de mestrado, no qual tem-se a
classificação da gestão de pessoal em cinco fases propostas, conforme FIGURA 3.
FIGURA 3 - Fases evolutivas da gestão de pessoal
Fonte: Marras, 2011, p. 11.
51
Conforme Tose citada por Marras (2011) as fases evolutivas da administração
de recursos humanos caracterizavam-se da seguinte maneira:
1. Fase contábil: foi a precursora da ARH, preocupava-se com custos
organizacionais, os trabalhadores eram enxergados sob o enfoque
contábil, no qual deveriam ser registradas contabilmente as entradas e
saídas provenientes da compra de mão-de-obra.
2. Fase legal: surgiu a função de chefe de pessoal, profissional a quem
cabia a preocupação com as leis trabalhistas, além de ser transferido do
cargo de chefe de produção para o chefe de pessoal o poder coercitivo
sobre os funcionários.
3. Fase tecnicista: ocorreu a operacionalização de serviços como
treinamentos, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios, motivação, desenvolvimento de
pessoal e outros.
4. Fase administrativa: também chamada de sindicalista, houve a
implantação do cargo de gerente de recursos humanos, esta fase foi
marcada pelo aparecimento dos sindicatos e dos processos burocráticos
e dos direitos exigidos pelos trabalhadores.
5. Fase estratégica: foram introduzidos os primeiros programas de
planejamento estratégico de gestão de pessoas diretamente ligados ao
planejamento estratégico central da organização, surgiram as primeiras
preocupações de longo prazo com os trabalhadores, o cargo de gestor de
recursos humanos passou a ser reconhecido como diretoria em nível
estratégico nas organizações.
Assim considerando a evolução proposta por Tose citada por Marras (2011)
pode-se evidenciar o papel essencial da gestão de pessoas na estratégia da
organização, onde deve haver um processo contínuo de planejamento, organização
e orientação do comportamento humano, e não apenas a preocupação com as
questões burocráticas e trabalhistas.
Portanto tem-se que a Gestão de Pessoas se insere no contexto para gerir a
relação dos colaborados com as organizações, na qual as organizações são
constituídas por pessoas e dependem delas para o alcance de seus objetivos, e as
pessoas dependem das organizações para viabilizarem os meios de alcance de
seus objetivos pessoais.
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53
6 A ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
De acordo com Ponchirolli (2002) vivemos na era da sociedade do
conhecimento, na qual os últimos anos foram marcados por fantásticas mudanças
tecnológicas, econômicas e sociais, onde conhecimento substitui capital físico e
econômico e é considerado uma das maiores vantagens competitivas nos negócios.
Desta maneira Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 19) dizem que “o conhecimento tem
assumido um importante e decisivo papel em prol do crescimento das
organizações.”
Seguindo a ideia dos autores tem-se o conhecimento como um dos pilares do
sucesso organizacional, portanto existe um mercado sustentado por um dinamismo,
como afirmam Fleury e Leme Fleury (2007, p. 49) que argumentam que “na
economia baseada em conhecimento, o que mais adiciona valor são as atividades
inteligentes. As atividades rotineiras, manuais, passam a ser cada vez menos
importantes”. Portanto pode-se entender que este dinamismo corrobora de forma
relevante para a compreensão do conhecimento como fator essencial para que a
organização tenha sucesso no mercado. Dentro deste novo mercado e das novas
práticas de gestão destacam-se as preocupações com conhecimento, informação,
talentos, capital humano e capital intelectual.
Sobre este dinamismo do mercado Zafalon, Duarte e Rodrigues afirmam que:
As empresas estão vivendo mudanças rápidas e a cada dia têm que apresentar novos produtos e serviços. Existe a necessidade de sempre estar em busca de novas tecnologias, e isto, somente será possível se ocorrer aprimoramento do conhecimento dos colaboradores. (Zafalon, Duarte e Rodrigues, 2006, p. 7).
Portanto o ser humano detentor deste conhecimento passa a ser considerado
peça estratégica no modelo de gestão.
Neste contexto Crawford (1994, p. 20) diz que “a organização econômica e
social é centrada na posse da informação, do conhecimento e na utilização do
capital humano”. Ainda sobre este assunto Kanaane e Ortigoso (2010, p. 46)
afirmam que “saber gerenciar o conhecimento existente nos espectros
organizacionais vem sendo um motivo cada vez mais determinante na
sobrevivência, manutenção e desenvolvimento organizacional e nos ganhos de
mercado.”
54
Portanto tem-se então a valorização do ser humano detentor do
conhecimento e de suas competências que devem trabalhar em sinergia para tornar
viva e competitiva a organização dentro do mercado. Essas competências referem-
se à pro-atividade da pessoa, ou seja, sua iniciativa de ir além das atividades
prescritas, de surpreender, de fazer mais do que se é esperado.
Neste contexto Mauricio apregoa que:
O grande desafio das empresas, a fim de garantir a sua competitividade e até a sua sobrevivência no terceiro milênio, tem sido criar e cultivar um ambiente organizacional voltado e motivado para o constante aprendizado. Aprender é fundamental para o sucesso de todas as organizações. (MAURICIO, 1998, p. 98).
Portanto pode-se verificar que o conhecimento e o capital humano tem sua
parcela de importância para assegurar vantagem competitiva à organização perante
o mercado, o aprender contínuo é considerado uma habilidade dentro do paradigma
de competitividade do mercado, e esta habilidade aliada às tecnologias disponíveis
resultam em benefícios intangíveis que impulsionam a organização para o sucesso.
6.1 Conhecimento e Informação
Em tempos atuais o conhecimento deixou de ser considerado apenas mais
um recurso dentre os demais na organização, passou a ser considerado o ativo
principal na formulação da estratégia e dos processos para obtenção do sucesso
organizacional, assim o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado
para melhorar o desempenho da empresa.
Neste contexto Antunes citado por Silva (2012) diz que:
O conhecimento, nas últimas décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas. Mas também cria o problema das responsabilidades dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento. (ANTUNES apud SILVA, 2012, p. 26).
De acordo com Crawford conhecimento é a competência dos seres humanos
em aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico, seja através de
seu cérebro ou habilidades, onde a informação tornar-se-ia inútil com a inexistência
55
do conhecimento humano, como completa o autor “um livro que não é lido não tem
valor para ninguém”. (CRAWFORD, 1994, p. 21).
Neste contexto torna-se importante evidenciar a relação de informação e
conhecimento, na qual se tem uma relação de causa e efeito, que como afirmam
Xavier e Costa:
A informação é a matéria-prima do conhecimento, sem a qual o conhecimento não teria coesão suficiente para tornar-se conhecimento, dado que para que uma coisa exista é necessário que o insumo que a compõe mantenha sua unidade integrada, sua preservação e manutenção. Isso não ocorre apenas no que se refere aos suportes materiais para os documentos, mas também no que diz respeito aos conceitos e definições que compõem os conhecimentos. (XAVIER; COSTA, 2010, p.82).
Ainda de acordo com os autores o potencial de uma informação pode apenas
ser explorado por um indivíduo capaz e que coloque suas competências para
assimilar a informação da maneira correta.
Assim pode-se entender que o conhecimento torna-se um fator crucial sobre
os processos organizacionais, desde a produção até a gestão estratégica, alterando
e moldando a organização aos padrões exigidos pelo mercado, assim evidencia-se a
acuidade das pessoas neste contexto, pois, elas são as responsáveis por alinhar o
conhecimento e informação para desempenhar os processos organizacionais com
eficiência.
6.2 Talentos
A gestão de talentos é uma ferramenta estratégica indispensável para o
sucesso da organização, ter pessoas com potenciais especiais dentro da
organização é um diferencial no processo de busca do sucesso organizacional.
Sobre o conceito de talento Almeida citado por Teles e Vieira diz que:
O termo talento refere-se, com frequência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. (ALMEIDA, 2004, apud TELES; VIERIRA, 2007, p. 23).
Chiavenato (2004) define o talento de forma mais restrita. Para ele, são
pessoas especiais que são valorizadas devido a algum diferencial que possuem. O
56
autor ainda propõe, conforme FIGURA 4, que o talento é constituído de
conhecimento, habilidades e competências ou atitudes.
FIGURA 4 - A constituição do talento humano
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 54.
Mauro Press (2005) define talento da seguinte forma:
Talentos são capacidades natas de cada um e que nos levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem quanto na execução, ou seja, existem pessoas que têm talentos para se comunicar, negociar, liderar, inventar, curar, motivar, empreender e atuar. (PRESS, 2005).
Coyle citado por Falagueira define talento da seguinte forma:
A palavra talento pode ser vaga e repleta de significados traiçoeiros acerca do potencial, sobretudo quando se refere aos jovens – as pesquisas revelam que o prodígio não é um indicador fiável para o sucesso a longo prazo. No interesse da clarificação, definiremos talento no seu sentido mais restrito: a aptidão de destrezas repetitivas que não depende do tamanho físico. (COYLE, apud FALAGUEIRA, 2010, p. 31).
Em uma abordagem mais complexa sobre talento de acordo com Mulder,
citado por Teles e Vieira (2007), talento não depende apenas da capacidade
57
humana, depende também de fatores que a organização deve proporcionar. Assim,
como mostra a FIGURA 5, o autor propõe a interdependência entre o talento
individual que consiste em capacidade, compromisso e ação do indivíduo; e o
talento organizacional na qual o crescimento da organização é sustentado pelo
conhecimento, aperfeiçoamento dos bens e serviços produzidos e de uma cultura
corporativa incentivado ao desenvolvimento.
FIGURA 5: Comparativo entre talento individual e talento organizacional
Fonte: Teles; Vieira, 2007, p. 24.
Seguindo a ideia do autor tem-se então a relação do indivíduo com a
empresa, onde cada um tem suas respectivas contribuições na geração de valor, na
qual o colaborador entra com suas capacidades, com o compromisso de fazer e
empenha-se na execução dos processos e em contrapartida a organização
proporciona os meios para que o indivíduo possa aplicar seu talento e ser
reconhecido por ele, assim este talento individual de cada um dentro da organização
será somado e resultará no reconhecimento da organização no mercado.
Assim saber atrair talentos para a organização torna-se imprescindível, uma
vez que o reconhecimento da empresa no mercado vem de ações de sucesso que
ela pratica, de inovações criadas que levarão o nome da empresa, que levarão sua
marca, entretanto estas ações e inovações foram desenvolvidas por cada um dos
58
indivíduos que compõem a organização e que empregam seus talentos no processo
produtivo da organização.
6.3 Capital humano
De acordo com CRAWFORD (1994) o capital humano é formado por pessoas
competentes e especializadas que constituem o ponto central da organização, já de
acordo com Aragão e Boas (2006) capital humano são as pessoas e seu potencial,
que fornecem sua experiência individual, seu conhecimento, sua capacidade e
comprometimento para a organização.
Conforme Carvalho e Souza citados por Zafalon, Duarte e Rodrigues (2006,
p. 3) “capital humano é a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e
experiências individuais dos empregados e gerente transformando em produtos e
serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não o
concorrente.”
Fonseca define o conceito de capital humano da seguinte maneira:
Este é o capital que se refere à competência, isto é, ao conhecimento aplicado das pessoas da organização para a realização dos seus objetivos. Como a competência pertence às pessoas, e não às organizações, o que lhes cabe é gerenciar a atração, retenção, motivação e desenvolvimento das pessoas certas, na hora certa, no lugar certo, ao valor certo. (FONSECA, 2005, p. 27).
Seguindo estas ideias tem-se que o capital humano é um ativo que pertence
ao próprio indivíduo, mas que a organização pode utiliza-lo na geração de valor,
uma vez que tenha como seus parceiros o indivíduo detentor deste capital.
Uma variável impactante sobre o capital humano é a depreciação, uma vez
que esta consiste em um processo rápido onde o conhecimento e a tecnologia se
tornam obsoletos e novas ideias surgem continuamente resultando na necessidade
de um processo de aprendizagem contínuo, que acaba tornando-se um desafio para
o capital humano.
Neste contexto Crawford afirma que:
O único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e
59
vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduos quanto como empregados ou empregadores. (CRAWFORD, 1994, p.44).
Sobre este contexto Wernke, Lembeck e Bornia (2003, p. 19) mencionam que
o capital humano é “o valor acumulado de investimentos em treinamento,
competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como
competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores”, ou seja, as
organizações podem agregar valor ao seu capital humano proporcionando
treinamentos com intuito de obter retorno sobre o seu processo produtivo.
De tal forma os investimentos feitos em capital humano devem fazer parte do
planejamento estratégico das organizações uma vez que capacitando seus
colaboradores, estes retornarão o que aprenderem em forma de técnica e
conhecimento que empregarão nos processos da organização assim como nas
tarefas que executam, refletindo positivamente nos níveis de produtividade,
competitividade e lucratividade para à organização, e em contrapartida a empresa
aumenta o nível de satisfação dos colaboradores com investimento neles feitos.
Neste contexto Ponchirolli afirma que:
As empresas precisam perceber que os seres humanos, em seu trabalho, não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da corporação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los formam uma parte principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais do que outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. O valor da empresa e, portanto, o valor para o acionista (o valor das ações de uma empresa) podem ser depreciados quando o capital humano é mal gerenciado. (PONCHIROLLI, 2002, p. 37).
Assim, percebendo que as pessoas não são ativos que devem ser
consumidos e sim desenvolvidos, as organizações devem atentar-se para o capital
humano, para poderem competir na era do conhecimento e assim terem o seu valor
reconhecido no mercado.
6.4 Capital intelectual
O capital intelectual é um dos conceitos mais discutidos atualmente, os
modelos de gestão deste capital dentro da organização tem-se tornado foco das
60
organizações de todos os segmentos. Vejamos a seguir alguns conceitos sobre este
capital.
Para Stewart citado por Ferreira o capital intelectual é:
A soma dos conhecimentos relevantes de todos em uma empresa. É a matéria-prima responsável pelos resultados financeiros de uma companhia. Embora pareça simples definir capital intelectual, a gestão do capital intelectual não é uma prática tão simples de se institucionalizar e esta não deve ser uma desculpa para deixar de fazê-la. A gestão do capital intelectual requer um modo novo de olhar e gerir a empresa e seus recursos tangíveis e intangíveis. Requer uma gestão, a partir do conhecimento e dos olhos e perspectivas dos stakeholders. Seu papel principal é administrar e zelar pelos ativos e recursos intelectuais, responsáveis pelo sucesso e pelas chances de perpetuação da companhia. (STEWART apud FERREIRA, 2012, p.19).
Para Antunes e Martins (2002) o capital intelectual compreende um conjunto
de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas.
Edvinsson e Malone citados por Santos (2007, p.23) defendem que o capital
intelectual “é um capital não financeiro que ilustra o espaço oculto entre o valor de
mercado e o valor contábil, assim sendo a soma do capital humano e do capital
estrutural,”, ou seja, as competências individuais das pessoas que compõem o
capital humano e a infraestrutura que o apoia.
Brooking citado do Antunes e Martins (2002) dividem o capital intelectual em
quatro categorias, conforme abaixo:
1. Ativos de mercado: refere-se aos ativos intangíveis relacionados com o
mercado, como marca relação com clientes, etc.
2. Ativos humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo agrega à
organização através de seu conhecimento, suas habilidades e
competências.
3. Ativos de propriedade intelectual: referem-se aos ativos pertencentes à
organização e que são protegidos legalmente, como patentes e segredos
industriais.
4. Ativos de infraestrutura: compreendem tecnologias, métodos e processos
adotados pela organização, como sistemas de informações, banco de
dados de clientes, etc.
Para Low e Kalafut citados por Silva (2010, p. 190) o capital intelectual “é o
principal ativo da organização na nova economia, suplantando os recursos naturais,
maquinário e até mesmo o próprio capital financeiro.”
61
Chiavenato (2004) propõe uma conceituação mais simplificada sobre o capital
intelectual, no qual ao contrário do capital financeiro - que pode ser quantificado e é
baseado em ativos tangíveis – o capital intelectual é invisível e intangível, e devido a
isso existe determinada dificuldade na gestão do capital, assim o autor ainda propõe,
conforme FIGURA 6, que o capital intelectual é composto por capital interno, capital
externo e capital humano.
FIGURA 6 - A constituição do capital intelectual
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 55.
Deste modo é importante ter em mente que este patrimônio intangível é
inócuo, e para evoluir para um diferencial competitivo deve ser devidamente
valorizado, e considerado entre as organizações, em muitos casos, mais valioso que
o próprio capital financeiro, pois, conforme Stewart citado por Santos (2007, p.23), o
capital intelectual “corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações
encontrados nas organizações, que agrega valor ao produto e/ou serviço, mediante
a aplicação da inteligência e não do capital financeiro ao negócio, o que proporciona
vantagem competitiva.”
Analisando assim as definições propostas pelos autores, tem-se a
inexistência de divergências em relação aos elementos que constituem o capital
intelectual, onde o capital humano, que é foco deste estudo, está presente em todos
os conceitos abordados, como constituinte do capital intelectual.
62
Portanto evidencia-se que o capital intelectual é totalmente dependente do
capital humano para existir, pois, dependem também do capital humano os fatores
tecnológicos, estruturais, e todos os demais recursos intangíveis que são
primeiramente criados por pessoas para sustentar o trabalho de outras pessoas em
um processo contínuo e ininterrupto, assim tem-se a constatação de que os demais
fatores que compõem o capital intelectual são compostos em parcela por capital
humano.
63
7 O PROCESSO DE AGREGAR INDIVÍDUOS
O processo de agregar indivíduos representa a porta de entrada de novas
competências à organização. Portanto existe a grande necessidade de ter-se
eficiência quando tratar-se de trazer para as organizações novos funcionários, pois,
são estes os responsáveis pelo funcionamento da mesma, seja este funcionamento
condizente ou não com o esperado pelos gestores e diretores.
Neste contexto Chiavenato destaca:
Os processos de agregar pessoas constituem as todas de ingresso das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as caraterísticas predominantes na organização. [...] O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Deste modo, já que deve haver um equilíbrio entre as competências
demandadas pelas organizações e as ofertadas pelo mercado de trabalho, cabe ao
processo de agregar indivíduos, através de métodos de seleção eficazes, encontrar
dentre as competências ofertadas as que atendam melhor a organização, e que
sejam mais maleáveis de serem conduzidas aos padrões que a organização
necessita.
Assim deve ter-se uma abordagem estratégica quando o assunto for agregar
pessoas, pois, como afirmam Coradini e Murini:
Atrair e agregar talentos significa não somente pensar nas atividades presentes e operações da empresa, mas principalmente no seu futuro e destino. As pessoas que estão ingressando hoje na empresa poderão ser mais adiante, os futuros dirigentes. Cada candidato deveria ser tratado como um futuro diretor (ou presidente), pois somente assim seria possível a construção de alicerces para consolidar a visão organizacional. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. (CORADINI; MURINI, 2009, p. 60).
Este processo é composto pelo subsistema de recrutamento e seleção que,
em teoria, tem a função de compor o quadro de colaboradores da organização com
pessoas competentes, com talentos, pessoas cujas habilidades agreguem valor à
organização.
64
Limongi-França e Arellano (2002, p. 63) definem recrutamento e seleção
como “processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto,
e da rotina de admissão de pessoal.”
Portanto ao falar sobre recrutamento e seleção tem-se dois processos
distintos com um único objetivo: prover o melhor candidato a fazer parte do quadro
de colaboradores da organização.
Desta maneira pensar estrategicamente no processo de agregar indivíduos
deve ser a forma pela qual as organizações passem a agir para efetuar
contratações, a fim de trazerem para executar seus processos realmente indivíduos
que possam fazer parte de seu capital humano, e contribuir positivamente para o
desenvolvimento do capital intelectual
7.1 O subsistema de recrutamento
Como já definido anteriormente, o subsistema de recrutamento é parte do
processo de agregar indivíduos. Assim Milkovich e Boudreau citados por Araújo e
Garcia (2009, p. 15) definem recrutamento como “o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego.”
Para Marras (2011, p.54) o “o recrutamento de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos
humano interna e externamente à organização.”.
O subsistema de recrutamento, segundo Lodi (1986, p. 16) “é um processo de
procurar empregados.”
Flippo citado por Limongi-França e Arellano (2002, p. 64) diz que
“recrutamento é um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a
se candidatar numa certa organização”, ou seja, Flippo aborda que a ação do
recrutamento é mais que apenas identificar candidatos potenciais, ou seja, O
objetivo principal do recrutamento é atrair pessoas que tenham o perfil desejado,
(habilidades, comportamento, conhecimento, etc.) para a organização.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) “o recrutamento de pessoal
constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de
recrutamento, sejam elas internas ou externas.”
65
Para Halsey citado por Lodi (1986, p. 17) recrutamento é o “termo comumente
aplicado à descoberta e desenvolvimento de boas fontes de fornecimento dos
candidatos necessários à organização, de modo à sempre haver um adequado
número de propostas de trabalho para todas as vagas.”.
Bohlander e Snell definem recrutamento como:
O processo de localizar indivíduos em potencial que possam trabalhar para uma organização e encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes ou, então, antes que elas sejam abertas. Durante este processo, são realizados os esforços necessários para informar completamente os candidatos sobre as qualificações requeridas para realizar o trabalho e a respeito das oportunidades de carreira que a organização pode oferecer aos seus funcionários. (BOHLANDER; SNELL, 2013, p. 158).
Desta forma a provisão de pessoas para a organização pode fazer parte de
um planejamento a longo prazo, uma vez que pessoas com competências sempre
são necessárias, e assim podem ser realocadas dentro dos níveis organizacionais
desde que demonstrem competências que permitam adaptação em diversas
situações quando necessário.
Como abordado anteriormente às pessoas são parceiros dentro da
organização, indivíduos que devem ser mantidos e tratados como seres humanos
que são vistos como peça chave para a execução dos processos da organização, e
que estes possuem necessidades sociais que devem ser consideradas pela
organização, dessa forma deve-se pensar também na contrapartida para a
organização, uma vez que esta deve investir e explorar o recrutamento como uma
forma de localizar realmente candidatos com interesse em somar suas habilidades à
organização para findar verdadeiramente uma parceria com a empresa.
Seguindo o pensamento de Bohlander e Snell a organização deve agregar
comprometimento e cuidado, em todos os momentos durante as atividades de
recrutamento, às competências definidas ao cargo para qual se busca um ocupante,
deve-se preocupar em trazer nesta fase os subsídios corretos, pois, caso contrário,
não havendo candidatos com o potencial esperado, a continuidade das atividades
será comprometida, e as atividades de seleção de pessoal não poderão ser
iniciadas.
Como no recrutamento as competências dos candidatos são de extrema
importância, Gil (2007) chama a atenção para o registro das características exigidas
pelo cargo, para que durante o processo de recrutamento tenha-se um padrão
66
definido previamente que sustente a busca pelos candidatos, este registro é
denominado Descrição de Cargo que, conforme Marras (2011), registra o conjunto
das tarefas que compreendem um cargo e identifica os requisitos exigidos para
ocupação do mesmo.
Desta maneira o recrutamento representa a fase inicial de todo o processo
para a entrada de um novo funcionário na organização. E assim as atividades de
recrutamento só são iniciadas, como afirma Marras (2011, p. 54) “a partir de uma
necessidade interna da organização no que tange a contratação de novos
profissionais.” Esta necessidade pode partir de diversos motivos, e deve ser
emanada formalmente pelo gestor de cada área da organização, através de uma
requisição de pessoal (RP) como denomina Marras (2011, p. 54).
Desta forma, atendendo as variáveis necessárias, pode-se iniciar o processo
de recrutamento, entretanto como ainda lembra Marras (2011) o próximo passo é
definir onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados, ou seja, a
questão agora se relaciona com as fontes do recrutamento.
7.1.1 Fontes de recrutamento
Conforme Marras (2011, p. 56) “fontes de recrutamento são as instâncias que
devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo
seletivo da empresa.”
Lodi (1986, p. 41) apregoa que “as fontes de recrutamento constituem uma
bateria completa de instrumento ou uma variedade de lugares que devem ser
familiares ao recrutador.”
A respeito destas fontes Marras (2011) propões as fontes mais utilizadas no
processo de recrutamento, estas podem ser observadas conforme o Quadro 8.
QUADRO 8 - Fontes de recrutamento (continua)
Tipos de fontes de recrutamento Funcionários da própria empresa
Banco de dados interno
Indicações
Cartazes (internos e externos)
67
(conclusão) Tipos de fontes de recrutamento
Entidades (sindicatos, associações, etc.)
Escolas, universidades, cursos etc.
Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
Consultorias de outplacement ou replacement
Agências de emprego
Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.)
Consultorias
Headhunters Fonte: MARRAS, 2011, p. 56.
Com base nestas fontes Limongi-França e Arellano (2002, p. 64) propõem
duas formas básicas para recrutar pessoas:
• Atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em
outros cargos;
• Buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no
mercado de trabalho.
Seguindo esta mesma linha de raciocínio Marras (2011, p. 56) propõe mais
simplificadamente a divisão das formas de recrutamento em: recrutamento interno e
recrutamento externo.
Araújo e Garcia (2009) apontam três formas de recrutamento: recrutamento
interno, recrutamento externo e recrutamento misto.
Dessa forma será considerada a divisão proposta por Araújo e Garcia para a
definição dos meios de recrutamento.
7.1.1.1 Recrutamento interno
Na forma interna o foco do recrutamento são as pessoas já contratadas pela
empresa que trabalham em outros cargos, como afirma Limongi-França e Arellano
(2002, p. 64) recrutamento interno “é a procura de candidatos para o preenchimento
de uma vaga dentro da própria organização.”
Para Marras (2011) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios
recursos da empresa, no qual a organização divulga as vagas abertas por meio de
memorandos ou cartazes, em todos os quadros de avisos da empresa, destacando
68
as características exigidas pelo cargo e solicitando aos interessados que
compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou
enviem seus dados para análise.
Acerca do recrutamento interno Chiavenato formula que:
O recrutamento é interno quanto, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). (CHIAVENATO, 1981, p. 57).
O mesmo autor ainda destaca a importância da integração do setor
responsável pelo recrutamento com os demais setores da organização, durante um
processo de recrutamento interno, pois, deve existir um conhecimento prévio
estabelecido a respeito uma série de dados como:
• Conhecimento dos resultados obtidos pelo candidato interno nos testes
de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização, e nos testes psicotécnicos e de personalidade;
• Conhecimento dos resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
• Conhecimento dos resultados, dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno;
• Exame das análises e descrições do cargo atual do candidato interno e do cargo que se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários;
• Exames dos planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das movimentações de pessoal, para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado, antes e depois de assumi-lo; e
• Verificação das condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). (CHIAVENATO, 1981, p. 59).
Desta forma Gil (2007) acerca do recrutamento dentro da empresa diz que
este método de recrutamento apresenta a vantagem de já se conhecer os indivíduos
e isto torna o processo econômico além de ser uma forma de promover os
funcionários, todavia pode vir a criar desagrados entre departamentos na empresa,
já que os funcionários de um departamento são levados para outro.
Neste contexto Araujo e Garcia (2009) atentam paras as vantagens e
limitações dessa forma de recrutamento. Assim os mesmos autores, apesar de
salientarem que a ausência de seriedade e competência durante o processo pode
69
colocá-las em risco, apontam como vantagens desta modalidade de recrutamento
benefícios como:
• Necessidades de investimentos de menor ordem: a organização
despenderá menores investimentos nessa modalidade de recrutamento,
já que custos serão eliminados, pois, o processo de divulgação da vaga
será apenas interno nos próprios quadros de aviso da organização ou
outros meios de comunicação internos;
• Rapidez no processo: o processo de recrutamento interno representa
um ganho de tempo em adaptação do candidato escolhido, já que o
mesmo já faz parte da organização; • Disponibilidade de investimentos para outras atividades: a redução
de custos no recrutamento interno possibilita o redirecionamento dos
recursos financeiros dentro da área de gestão de pessoas;
• Segurança em relação aos seus recursos humanos: pode-se ter mais
confiança sobre os candidatos por se tratar de pessoas que já passaram
por um processo de seleção antes de ocuparem seus cargos atuais,
dessa forma demonstrarão maior vínculo com a organização do que um
candidato recrutamento externamente.
• Motivação das pessoas: o recrutamento interno gera subsídios para que
o indivíduo se motive, uma vez que optar pelos funcionários da
organização para ocuparem outras oportunidades que surgirem, acaba
por gerar reconhecimento às atividades desempenhadas por ele na
organização, assim tendo pessoas mais comprometidas com a
organização. • A respeito das limitações sobre o recrutamento interno os autores
levantam as seguintes questões:
• Pessoas conectadas com a cultura: deve-se evitar remanejar pessoas
resistentes a mudanças que tragam culturas formadas e conectadas ao
cargo que ocupam para ocupar novos cargos;
• Excesso nas promoções: relaciona-se com o processo contínuo onde
sempre que uma pessoa demonstre competências ela seja promovida,
criando um status de poder e encorajamento, entretanto este excesso de
70
promoções pode levar a pessoa a ocupar um cargo no qual ela não tenha
competência para atuar.
• Protecionismo: pode ocorrer a beneficiação de pessoas sem
competência para ocuparem o cargo, apenas porque foram
recomendadas por outras pessoas que possuem alguma influência dentro
da organização, esse protecionismo pode prejudicar os processos da
organização e fechar as portas para grandes talentos.
• Baixa racionalidade no processo: o protecionismo citado anteriormente
pode gerar irracionalidade ao recrutamento uma vez que quando se trata
de recrutamento interno, muitas vezes já se tem em mente a pessoa que
se deseja colocar no cargo, e muitas vezes o processo de recrutamento
acaba sendo apenas fictício.
A respeito dessas vantagens e limitações propostas, Teles e Vieira fazem a
seguinte afirmação:
A maior vantagem do recrutamento interno é a valorização dos recursos humanos da organização, o planejamento de carreira. O reconhecimento dos colaboradores pela empresa melhora o clima organizacional e estimula o autodesenvolvimento. Outro aspecto a ser considerado é que o funcionário já está adaptado à cultura organizacional, permitindo que o bom desempenho das atividades no novo cargo ocorra mais rapidamente, pois o tempo de ambientação é menor em relação ao contratado externamente. Destaca-se ainda que os custos de um processo interno são mais baixos e o tempo gasto é menor. [...] Uma das principais críticas quanto ao recrutamento interno é a de que não há renovação de ideias, pois os colaboradores estão acostumados à realidade da empresa e muitas vezes não estão atualizados quanto às mudanças no mercado de trabalho. Outro aspecto negativo é que favorece o conservantismo, mantendo a cultura organizacional existente. (TELES; VIEIRA, 2007, p. 12).
Desta forma tem-se o recrutamento interno como uma maneira que a
organização tem de valorizar as pessoas na organização, uma forma de suprir uma
vaga aberta em decorrência de uma emergência, devido a ser um processo rápido,
entretanto existem limitações, como em todo e quaisquer processos, que devem ser
consideradas, pois, influenciam diretamente o cotidiano da organização. Outro
aspecto a ser considerado é o comprometimento e as competências que executam
as atividades de recrutamento para que o recrutamento quando for preferido que
ocorra internamente na organização, realmente ocorra e não seja um processo
fictício.
71
7.1.1.2 Recrutamento externo
O recrutamento externo é aquele feito com candidatos de fora da
organização, nesta forma de recrutamento a empresa, perante a necessidade de
preencher vagas disponíveis no seu quadro de colaboradores, busca candidatos
disponíveis no mercado, profissionais atuantes em outras empresas, ou ainda busca
estes candidatos em empresas especializadas no processo de recrutamento e
seleção de profissionais, para que possam atuar em sua empresa e ter seu potencial
destacado.
Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 65) o recrutamento externo “é a
busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o
preenchimento do cargo.”
Para Chiavenato (1981, p. 61) “o recrutamento é externo quando, havendo
determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou
seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento aplicadas.”
Para Marras (2011, p. 58) recrutamento externo “é o processo de captação de
recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma
necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.”
Desta forma tem-se o recrutamento externo como uma forma totalmente
distinta do recrutamento interno, demandando maior intervalo de tempo para
execução do processo e um gama maior de técnicas de recrutamento a serem
exploradas.
A respeito destas técnicas Tachizawa, Ferreira e Fortuna discorrem sobre
algumas principais:
• Banco de dados ou arquivos de fichas de candidatos que se apresentam
espontaneamente em recrutamentos anteriores; • Apresentação de candidatos por empregados da instituição; • Cartazes ou anúncios à entrada da instituição; • Contatos com sindicatos e associações de classe; • Contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros
de integração empresa-escola; • Cooperação mútua com outras instituições de ensono que atuam no
mesmo setor educacional; • Anúncios em jornais, revistas, rádios etc.; • Agências de recrutamento e seleção de pessoal; • Via Internet através de sites especializados em recrutamento online; • Outras formas de atração de candidatos. (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001, p. 171).
72
Desta forma, conforme Bohlander e Snell (2013), as técnicas de recrutamento
utilizadas pelas organizações irão variar conforme o cargo que precisa ser
preenchido.
Limongi-França e Arellano (2002) atentam para as vantagens decorrentes do
recrutamento externo na qual destaca a entrada de novas personalidades e talentos,
inovação da composição das equipes de trabalho e atualização de estilo e
tendências do mercado, entretanto atentam para os custos diretos do recrutamento
externo que se tornam maiores quando comparados ao recrutamento interno, em
decorrência das técnicas aplicadas e dos esforços utilizados para recrutar
candidatos externamente.
A respeito destas vantagens e limitações do recrutamento externo Chiavenato
(2002) propõe como vantagem o aproveitamento de treinamentos que os candidatos
já trazem consigo, fruto de investimentos de outras empresas ou dos próprios
candidatos. Em relação às desvantagens Chiavenato (2002) destaca o tempo
demando pela opção de recrutar externamente.
Desta maneira pode-se avaliar que nem sempre o recrutamento externo é
acessível para a organização em decorrência dos despendimentos financeiros e dos
investimentos que se farão necessários ao candidato contratado, entretanto faz-se
importante ressaltar a que o recrutamento externo abre a porta para novos talentos
na organização, que podem por um lado gerar conflitos entre os funcionários que já
faziam parte da organização, devido à frustração de não terem sido escolhidos, e
por outro lado pode gerar competitividade benéfica entre os funcionários já
existentes e os recém-contratados, porém apenas em uma organização com quadro
de colaboradores bem orquestrado, acarretando assim mais dinamismo e eficiência
aos processos da organização.
7.1.1.3 Recrutamento Misto
Conforme Chiavenato (2002) as empresas nunca fazem apenas recrutamento
interno ou apenas recrutamento externo, pois, ao fazer um recrutamento interno, o
indivíduo descolado para uma posição vaga deixará sua posição anterior vazia,
sendo assim a empresa acabará por contratar externamente em algum momento.
Desta maneira haverá a utilização dos dois meios de recrutamento. Nesta forma o
recrutamento é chamado recrutamento misto.
73
Coradini e Murini dizem que:
O recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento externo. Isto quer dizer que no recrutamento misto podem ser realizadas as duas formas de contratação tanto externa quanto interna. Sendo assim, o recrutamento misto aborda tanto fontes internas quanto externas. (CORADINI; MURINI, 2009, p. 64).
Seguindo a ideia dos autores pode-se verificar que no recrutamento misto a
organização poderá usufruir tanto do recrutamento na forma interna quanto na forma
externa, e desta maneira poderá usufruir tanto das vantagens de recrutar
internamente quanto externamente. Desta maneira tem-se o recrutamento misto
como uma forma eclética de recrutamento.
Araujo e Garcia (2009) defendem a existência de três possibilidades de
processo ao recrutamento misto, que são:
• Começando pelo recrutamento externo, passando para o recrutamento interno: a empresa tem maior interesse na entrada do que
na transformação de recursos humanos, assim o objetivo principal é
importar talentos do ambiente externo, entretanto, não encontrando
candidatos à altura a organização lança mão de seu próprio pessoal;
• Começando pelo recrutamento interno, passando para o recrutamento externo, chegando à seleção: a organização filtra seus
funcionários à procura de talentos na tentativa de priorizá-los na disputa
pelas vagas existentes, não havendo candidatos à altura parte para o
recrutamento externo;
• Começando pelo recrutamento externo e interno, simultaneamente, chegando à seleção: neste caso a empresa tem maior preocupação em
preencher a vaga, seja pela entrada ou transformação de recursos
humanos, desta forma ocorre concomitantemente recrutamento interno e
externo.
A seguir segue um quadro na qual são demonstrados paralelamente os
benefícios e limitações de cada uma das modalidades de recrutamento.
74
QUADRO 9 - Vantagens e limitações dos diversos tipos de R&S Recrutamento e Seleção
Internos Recrutamento e Seleção Externos
Recrutamento e Seleção Mistos
Vant
agen
s
• Necessidades de
investimentos de menor
ordem
• Rapidez no processo
• Disponibilidade de
investimentos em outras
atividades
• Segurança em relação
aos seus recursos
humanos
• Motivação das pessoas.
• Renovação das pessoas
da organização
• Ausência de conflitos
em relacionamentos
• Ausência de
protecionismo,
nepotismo
• Manutenção da
racionalidade no
processo
• Renovação dos recursos
humanos da organização
• Motivação das pessoas da
organização
• Possível manutenção da
racionalidade no processo
• Dificuldade de se exercer o
protecionismo, nepotismo
• Possível segurança em
relação às pessoas a serem
contratadas
Lim
itaçõ
es
• Pessoas enraizadas com
a cultura
• Relacionamentos em
conflito
• Excesso de promoção
• Protecionismo
• Ausência de
racionalidade no
processo
• Maior Necessidade de
investimentos a fim de
atrair o público-alvo
• Insegurança em relação
às pessoas a serem
contratadas
• Demora no processo
• Desmotivação das
pessoas da organização
• Volume de investimentos de
maio magnitude
• Demora no processo
• Possível insegurança em
relação às pessoas a serem
contratadas
• Possível manutenção da
subjetividade no processo
Fonte: ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 37
Desta forma tem-se que o recrutamento misto consiste na utilização de
técnicas de recrutamento tanto externar quanto internas, acarretando assim
flexibilidade de cenários para se obter candidatos e contornar os pontos negativos
do recrutamento interno e externo.
7.2 O subsistema de seleção de pessoal A próxima etapa no processo de agregar pessoas é a seleção. Após terem
sidos recrutados os candidatos potenciais, o processo de seleção entra tem a tarefa
de escolher entre eles aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenha-lo com eficiência.
75
Seleção segundo Chiavenato (2004, p. 130) “funciona como uma espécie de
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela organização”, ou seja, a
seleção propende encontrar o candidato mais adequado a ocupar os cargos
existentes na organização, visando aperfeiçoar o desempenho e maximizar a
eficiência de seus processos.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 251) a “seleção abrange o conjunto de
práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele
que parecer ser o mais adequado para a vaga existente.”
Teles e Vieira (2007, p. 18) dizem que o processo de seleção “funciona como
um filtro, determinando quais os candidatos se tornarão colaboradores da
organização.”.
Conforme Marras (2011) a seleção de pessoal consiste num processo de
comparação e escolha, assim, deve apoiar-se nas exigências do cargo e nas
características do candidato. Desta forma Limongi-França e Arellano (2002)
discorrem sobre a necessidade de avaliar e verificar todas essas características do
candidato através de técnicas de seleção, que possibilitem a minimização do erro na
escolha do candidato.
7.2.1 Técnicas de seleção
Conforme Marras (2011) as técnicas de seleção de pessoas consistem em
processos que visam a coleta de dados de cada indivíduo, na tentativa de conhece-
los detalhadamente.
Existem diversas técnicas utilizadas para identificar as características
pessoais de cada candidato, e como afirma Gil (2007, p. 98) “permitem não apenas
o conhecimento das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu
comportamento no cargo a ser ocupado.”
Vejamos a seguir as características das principais técnicas utilizadas no
processo seletivo.
76
7.2.1.1 Análise dos currículos
Conforme Coradini e Murini a análise curricular corresponde à primeira fase
do processo de seleção, no qual objetiva-se eliminar os candidatos que não tenham
os pré-requisitos desejados pela organização.
Conforme Bohlander, Scott e Sherman citados por Coradini e Murini:
Os currículos têm vários propósitos, bem como informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência, educação, etc. Fornece uma base para a formulação de perguntas que o entrevistado fará sobre a experiência anterior do candidato, bem como fontes para verificação de referências. (BOHLANDER; SCOTT; SHERMAN apud CORADINI; MURINI, 2009, p. 66).
Seguindo a ideia dos autores, Gil (2007) relata que os currículos são uma boa
fonte de informações sobre o candidato, entretanto, são insuficientes, e por isso faz-
se necessário o uso de outras técnicas, até mesmo pelo fato de que o candidato
possa ter omitido no seu currículo alguma informação relevante para a empresa, não
conseguindo transparecer uma impressão totalmente positiva para a empresa
apenas através de seu currículo.
Desta forma a análise de currículos deve ser feita detalhadamente,
analisando o currículo nas entrelinhas, alinhada a uma entrevista preliminar que
conforme Lacombe e Heilborn (2003) tem a finalidade de identificar a veracidade das
informações contidas no currículo, e absorver fatores importantes que possam
proporcionar à organização seguir com o processo de seleção e considerar o
candidato uma alternativa, dentre estes fatores pode ser considerados os seguintes:
• Se houve melhoria de posição durante as mudanças de emprego;
• O tempo vago entre os empregos;
• Identificar meio a todas as qualificações descritas aquelas que realmente
interessam;
• Verificar a pro-atividade do candidato, no que tange às responsabilidades
assumidas nos cargos que ocupou.
• As razões das saídas dos últimos empregos;
• As atribuições que teve etc.
77
7.2.1.2 Testes
Conforme Coradini e Murini (2009) umas das mais importantes fases do
processo de seleção de pessoal são os testes, pois, definem quais candidatos que
melhor atendam às exigências do cargo, e que serão considerados na última etapa
do processo de seleção, que é a entrevista. Os testes podem avaliar desde a
personalidade até as habilidades em desempenhar atividades dos candidatos.
Existem vários tipos de testes aplicáveis em um processo de seleção, a seguir
serão apresentados os principais tipos.
7.2.1.2.1 Testes escritos
São recomendados para cargos que requerem conhecimentos e habilidades
específicas. Desta forma segundo Limongi-França e Arellano (2002, p. 69) os testes
escritos “visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui,
imprescindíveis para o bom desempenho da função.”
Conforme Gil (2007) existem várias modalidades de testes escritos, na qual
os principais são: dissertações, testes com perguntas abertas ou fechadas, testes
matemáticos, idiomas etc.
Desta forma deve atentar-se para o meio de elaboração do teste, no qual
estão diretamente ligados ao perfil do cargo.
7.2.1.2.2 Testes práticos
Os testes práticos são muito utilizados para avaliar as habilidades dos
candidatos em relação às práticas de trabalho. Segundo Gil (2007) em processos
seletivos para contratação de pessoal para cargos em que os aspectos
psicomotores sejam essenciais, como cargos de natureza operacional ou ligados à
produção, os testes práticos são e grande valia, pois demonstração a aptidão do
candidato para desempenhar as tarefas necessárias inerentes ao cargo, e
comprovar realmente se o candidato transforma com eficiência seu conhecimento
em ação.
78
7.2.1.2.3 Teste situacional
Conforme Marras (2011) são testes com a propriedade de avaliar os
candidatos em situações práticas do dia a dia no trabalho. São muito utilizados
sistemas computacionais que criam situações problemáticas para avaliar o
dinamismo e eficiência da tomada de decisão do candidato, ou seja, o teste
situacional é aplicado para objetivando identificar a capacidade de adaptação e
absorção das informações que são altamente mutáveis no dia-a-dia de trabalho.
7.2.1.2.4 Testes psicológicos
Conforme Lacombe e Heilborn (2003) os testes psicológicos são utilizados
para avaliar as características de personalidade e temperamento do candidato. Os
testes psicológicos são formulados e renovados periodicamente por instituições
especializadas, pelo fato de se tornarem conhecidos e passíveis de manipulação.
Araujo e Garcia (2009, p. 26) afirmam que “o teste psicológico é muito
importante para todo o processo seletivo e oferece caminhos para uma seleção
criteriosa e dentro de padrões universais de absoluta aceitação.”
Marras (2011, p. 71) afirma que o teste psicológico “é um instrumento que
permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos
indivíduos”, o autor ainda propõe que os testes psicológicos podem ser divididos em
duas categorias:
1. Testes de aptidões: objetivam avaliar as características naturais dos
candidatos e prospectar com clareza suas capacidades de realizar
tarefas. Dividem-se em: testes de aptidões mecânicas, mentais e visuais.
2. Teste de personalidade: identificam o perfil comportamental de cada
candidato e quais as características que definem a personalidades dos
mesmos.
Desta forma considera-se que os testes psicológicos, quando aplicados da
maneira correta, são capazes de medir as aptidões individuais, a inteligência,
identificar os aspectos motivadores de cada candidato, assim como seus interesses,
distúrbios, e consequentemente consegue identificar a personalidade do candidato.
79
7.2.1.3 Entrevistas
A entrevista é a técnica de seleção mais utilizada em processo seletivo. Pode
ser utilizada em todo o decorrer do processo de seleção. Pode ser utilizada na
triagem dos candidatos, para verificar as informações disponibilizadas nos currículos
podem ocorrer entrevistas para avaliar os conhecimentos do candidato etc.
Neste contexto Coradini e Murini afirmam que:
A entrevista constitui-se num momento adequado para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, vestuário, etc. (CORADINI; MURINI, 2009, p. 67).
Segundo Robbins citado por Coradini e Murini (2009, p. 67) a “entrevista
abrange sondar áreas que não podem ser abordadas com facilidade nos formulários
e testes de emprego, como a avaliação da motivação, a capacidade de trabalhar sob
pressão e a capacidade de se “ajudar” na organização.”
Desta forma as entrevistas, conforme Lacombe e Heilborn (2003) devem ser
executadas por profissionais especializados, com o objetivo de fazer uma análise
global do candidato, entretanto existem as entrevistas realizadas pelos gestores das
equipes para qual está selecionando candidatos, a fim de que ele escolha entre os
candidatos selecionados o que melhor atender a suas expectativas.
Chiavenato (2004) discorre que “a entrevista pessoal é aquela que mais
influência a decisão final a respeito dos candidatos. Entrevistar é, provavelmente, o
método mais utilizado em seleção de pessoal.”
Neste mesmo contexto Gil afirma que:
A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para a obtenção de dados em profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva como para complementação de dados mediante outros procedimentos. (GIL, 2007, p. 101).
De todas as técnicas de seleção a entrevista é onde mais há subjetividade, os
envolvidos ficam expostos às situações imprevistas, constrangimentos e
80
sentimentos. Bueno citado por Coradini e Murini (2007, p. 67) afirma que a entrevista
“é a única fase indispensável de qualquer processo seletivo, e por isso reveste-se de
importância vital par o sucesso na hora da escolha do novo colega de trabalho.”
Neste contexto Gil (2007) atenta para as limitações da entrevista, na qual
relacionam-se com: necessidade de tempo para aplicação, requer dispêndio
financeiro e a subjetividade dos envolvidos, o que dificulta o registro das
informações.
Desta forma o mesmo autor afirma que “a eficácia da entrevista tem muito a
ver com a competência técnica do entrevistador.” (GIL, 2007, p. 101).
Assim para que uma entrevista seja considerada um instrumento técnico de
coleta de dados para o processo de seleção, o mesmo autor relata que uma série de
fatores devem ser levados em consideração, dentre estes fatores o autor considera:
• Pré-seleção dos candidatos: deve haver uma seleção prévia dos
candidatos de modo a minimizar os participantes da entrevista a fim de
que se torne possível a comparação dos dados obtidos;
• Elaboração do roteiro: deve ser criado um roteiro que indique os pontos
chaves para cada candidato, tomando como base a análise curricular do
candidato a fim de se obter os esclarecimentos necessários;
• Definição do local: a entrevista deve acontecer em local apropriado,
onde possa haver uma dinâmica entre o candidato e o entrevistador;
• Preparação do material: o entrevistador deve assegurar-se de que todo
o material necessário para entrevista esteja disponível antes que ela se
inicie;
• Formulação de perguntas: deve haver perguntas de qualidade durante a
entrevista, que sejam capazes de apreender o candidato para o foco da
entrevista, e principalmente as perguntas devem seguir o objetivo da
entrevista;
• Controle da entrevista: deve-se ater o foco da entrevista a todo tempo,
não a deixando seguir para rumos não pretendidos;
• Tomada de anotações: deve-se tomar nota dos dados obtidos na
entrevista a fim de não acontecer esquecimento;
• Atitude de escuta: deve haver atenção do entrevistador ao que o
candidato está falando no momento;
81
• Autocontrole: o entrevistador deve evitar transparecer reações a respeito
das respostas do candidato;
• Análise do comportamento não verbal: o entrevistador deve atentar-se
à expressão corporal do candidato, a fim de analisar possíveis
contradições em suas respostas;
• Sinceridade: deve haver durante a entrevista não apenas coleta de
dados, mas também exposição das informações acerca da vaga
pretendida, tanto aspectos negativos quanto positivos;
• Conclusão da entrevista: o entrevistador deve informar que a entrevista
está prestes a acabar e indagar a respeito de dúvidas que o candidato
possa ter, entretanto não deve de forma nenhuma dar uma resposta
definitiva sobre a entrevista ao candidato;
• Sumarização da entrevista: é o registro das impressões acerca do
candidato entrevistado para fins de comparação com os demais
candidatos.
Portanto embasado nos relatos dos autores considerados considera-se a
entrevista embora, dotada de grande subjetividade, a peça chave de todo o
processo de seleção, pois, é a entrevista que proporciona a obtenção e
esclarecimento dos dados sobre os candidatos para fins de comparação e escolha
dos mais competentes, entretanto a confiabilidade destes dados está diretamente
ligada à capacidade técnica do entrevistador, do modo como ele planeja e controla a
entrevista.
82
83
8 ESTUDO DE CASO
8.1 Histórico da Empresa
A Eletro Pedro Ltda. iniciou suas atividades em 10-05-1976 na cidade de
Patos de Minas – MG, na Rua Major Gote, 604 – Bairro Centro, tendo com
fundadores Pedro Mateus Filho, Manoel Caixeta Mendonça e Nicomedes Mendonça
de Lima.
A empresa tinha como objeto a comercialização a varejo de material elétrico
em geral para construção e prestação de serviços tais como: construção de rede de
energia elétrica, subestações, cubículos de medição enfim, todos os serviços ligados
à média e baixa tensão, tendo como órgão gestor o antigo D.A.E. (Departamento de
Água e Energia).
A Eletro Pedro tem atualmente como objeto social a prestação de serviços
tais como: elaboração de projetos, levantamento topográfico, limpeza de faixa e
aceiro, instalação elétrica em média e baixa tensão. Em 1985 foi credenciada pela
CEMIG, podendo atuar em todo o estado de Minas Gerais.
Ao longo dos anos a empresa fez várias alterações contratuais modificando
seu quadro societário. Em 1998 ocorreu a transferência da sede da empresa de
Patos de Minas para Paracatu – MG, em virtude da sua aquisição por três novos
sócios: Amilton Soares França, Sebastião Monteiro da Silva e Luiz Franco Soares de
França.
A empresa contava com 02 caminhões equipados com guindauto e
aproximadamente 35 funcionários diretos.
Em 2000 a empresa adquiriu um imóvel de 10.000m², localizado na Rodovia
BR 040 Km 43,5 onde foi construída a sede atual da empresa. Neste mesmo ano o
quadro societário da empresa se modificou com a entrada de dois novos sócios:
Lucimar Maria da Silva e Olivar Gonçalves Borges.
Em decorrência dos contratos firmados com a CEMIG e particulares a
empresa ampliou sua capacidade aumentando seu quadro de funcionários para
aproximadamente 130 funcionários e sua frota para 21 veículos.
Atuando há 37 (trinta e sete) anos no mercado a Eletro Pedro é uma
referência no setor elétrico, atualmente a Eletro Pedro participa de processo de
licitação para atender a serviços designados pela concessionária de energia CEMIG,
84
possui 171 funcionários diretos e uma frota de 57 veículos, compreendendo
caminhões, camionetes, motos, e veículos de apoio. Sua gestão é feita pelos
seguintes sócios:
• Olivar Gonçalves Borges, engenheiro eletricista com especialização em
engenharia de segurança do trabalho e MBA em Gestão Empresarial,
coordena a área de engenharia, projetos e obras elétricas; consultoria
elétrica e de segurança do trabalho com experiência profissional de 11
anos.
• Lucimar Maria da Silva, graduada em Letras e Pedagogia Empresarial e
com pós-graduação em Gestão Empresarial e Língua Portuguesa,
coordena a área administrativa e financeira, com experiência profissional
de 30 anos.
• Sebastião Monteiro da Silva, curso técnico de eletricista montador de rede
elétrica, aposentado como supervisor de operação da CEMIG, coordena a
área de construção e manutenção de redes de distribuição, com
experiência profissional de 33 anos.
• Amilton Soares França, curso técnico de eletricista montador de rede
elétrica, aposentado como técnico em eletricidade e supervisor de projeto
coordena a área comercial e estratégica de mercado, com experiência
profissional 23 anos, representante legal dos sócios Alan Soares França e
Arley Soares França.
O credenciamento na CEMIG permiti a empresa atuar em todo o estado de
Minas Gerais, entretanto, hoje tem como foco o noroeste mineiro, compreendo 19
municípios abrangidos pela empresa, atendendo a clientes que têm necessidade de
energia em suas propriedades rurais e/ou urbanas.
Em relação à gestão de recursos humanos, atualmente a empresa não possui
um setor que atue realmente desenvolvendo as técnicas de gestão. A empresa
possui apenas um departamento de pessoal responsável pelas questões
burocráticas relacionadas aos funcionários.
8.2 Metodologia
A metodologia de trabalho utilizada para desenvolvimento do estudo de caso
seguiu o método proposto para o trabalho, ou seja, foi aplicado um questionário
85
embaso em métodos quantitativos e qualitativos a fim de identificar,
respectivamente, informações precisas e informações descritas e detalhadas sobre
o contexto da organização.
No tocante aos participantes da pesquisa não foi possível atingir o proposto
que era a aplicação do questionário a nove respondentes por motivo de cortes de
pessoal efetuados pela empresa. Desta forma a pesquisa compreendeu apenas
5respondentes, a diretora administrativa, o gestor do departamento financeiro e de
estoque e 2supervisores de equipe.
8.3 Características gerais dos participantes da pesquisa
Este tópico destina-se a apresentar os dados gerais dos respondentes do
questionário, sendo que os cinco respondentes possuíam cargos de nível
hierárquico gerencial.
Para análise das informações sobre os participantes da pesquisa, adotou-se
como indicadores: o cargo ocupado, o tempo que está na empresa, o grau de
escolaridade, a forma como foi contratado e como chegou ao cargo atual, o
conhecimento sobre as tarefas que lhe seriam atribuídas e a experiência na área
que desempenha suas funções.
Desta forma as perguntas propostas aos respondentes e suas respectivas
respostas serão expostos graficamente abaixo, sendo que para o cargo de diretor as
questões de número 4, 5, 6 e 7 foram desconsideradas.
8.3.1 Questão número 1 do questionário: Qual cargo ocupa na empresa?
GRÁFICO 1 - Cargo ocupado
Fonte: Dados da pesquisa
33%
50%
17%Gestor(a)Supervisor(a)Diretor(a)
86
A respeito dos cargos ocupados pelos 5 respondentes da pesquisa 1 era a
diretora administrativa, 2 eram gestores e 2 eram supervisores de equipe de campo,
ou seja, todos possuíam cargo nível hierárquico gerencial.
8.3.2 Questão número 2 do questionário: Há quanto tempo de trabalha na empresa?
GRÁFICO 2 - Tempo de trabalho na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
No que diz respeito ao tempo que os respondentes estão na empresa Eletro
Pedro, verificou-se que 3 estão há mais 10 anos, 1 está entre 2 e 10 anos e apenas
1 está há menos de 2 anos. 8.3.3 Questão número 3 do questionário: Qual sua formação escolar?
GRÁFICO 3 - Formação escolar
Fonte: Dados da pesquisa
O GRÁFICO 3 aborda o grau de escolaridade dos respondentes no qual o
resultado obtido foi que dos 5 respondentes apenas a diretora administrativa possuía
formação superior em letras, entretanto possuí pós-graduação na sua área de
20%
20%60%
Menos de 2 anos
2 a 10 anos
mais de 10 anos
40%
0%20%
0%0%
40%
Médio completoMédio incompletoSuperior completoSuperior incompletoNível técnicoFundamental
87
atuação, dos demais respondentes os gestores possuíam ensino médio completo e
os supervisores apenas ensino fundamental.
8.3.4 Questão número 4 do questionário: Quando foi contratado (a) passou por um processo de recrutamento e seleção?
GRÁFICO 4 - Contratação por processo de recrutamento e seleção
Fonte: Dados da pesquisa
O GRÁFICO 4 mostra a relação de funcionários que passaram por alguma
técnica de recrutamento e seleção para serem contratados pela empresa. Desta
forma observa-se que apenas 1 dos respondentes afirma ter passado por alguma
técnica de recrutamento e seleção, os demais afirmam não terem sido submetidos a
nenhuma técnica.
8.3.5 Questão 5: Quando foi contratado(a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por você?
GRÁFICO 5 - Sabiam de suas funções ao serem contratados
Fonte: Dados da pesquisa
25%
75%
SimNão
100%
0%
SimNão
88
Conforme o GRÁFICO 5 observa-se que todos os 4 (quatro) respondentes
sabiam quais seriam suas funções ao serem contratados.
8.3.6 Questão número 6 do questionário: Como chegou ao cargo que ocupa atualmente dentro da empresa?
GRÁFICO 6 - Como chegou ao cargo atual
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme o GRÁFICO 6 observa-se que todos os 4 respondentes chegaram
ao cargo atual através de promoção.
8.3.7 Questão número 7 do questionário: Ao ingressar no cargo que ocupa atualmente você possuía alguma experiência na área?
GRÁFICO 7 - Experiência ao ingressar no cargo
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme o GRÁFICO 7, no tocante a experiência todos os respondentes
reportaram já possuir experiência em suas áreas de atuação quando ingressaram
nos cargos atuais que ocupam.
0%
100%
Contratação diretapara o cargoPromoção
100%
0%
SimNão
89
8.4 Estudo das etapas do processo de recrutamento e seleção na empresa
Neste tópico será descrita a sistemática atual do processo de recrutamento e
seleção na Eletro Pedro Ltda., onde serão abordadas as fontes de recrutamento, os
canais de comunicação, as técnicas de seleção aplicadas e a avaliação dos
resultados.
Desta forma cabe, inicialmente, informar que na empresa não há nenhuma
política formalizada de recrutamento e seleção e seus procedimentos referem-se a
questionamentos formais, com base em informações prestadas pelos candidatos
que auxiliam o processo de contratação.
Na empresa adotam-se duas sistemáticas para a contratação de pessoal,
uma para a contratação de pessoal para o escritório administrativo e outra
sistemática para a contratação de pessoal para as esquipes de campo, responsáveis
por executarem serviços relacionados à construção e manutenção de obras
elétricas. Desta forma estas sistemáticas serão detalhadas a seguir.
8.4.1 Sistemática de contratação de pessoal para escritório administrativo
A sistemática de contratação de pessoal para o escritório administrativo é
definido pela diretora administrativa, que se responsabiliza pela contratação de
pessoal para todas as demais áreas e departamentos da empresa. As áreas
diretamente ligadas à coordenação administrativa e financeira (financeiro,
faturamento, departamento de pessoal e serviços gerais), conforme FIGURA 1, não
fazem nenhuma solicitação de pessoal neste caso, todas as decisões são tomadas
pela diretora e repassadas aos membros dos departamentos, e embora o
departamento financeiro possua uma gestora, esta não se relaciona com os
processos de recrutamento e seleção de pessoal.
As demais áreas, conforme FIGURA 1, não ligadas diretamente à
coordenação administrativa e financeira (recursos logísticos, SESMT, coordenação
de frotas) e o almoxarifado de obras CEMIG embora seja ligado à coordenação de
obras CEMIG, encaminha à diretora administrativa suas solicitações de pessoal,
apenas de forma verbal, nada documentado ou redigido formalmente, e essa se
encarrega em executar todo o processo de recrutamento e seleção.
90
A divulgação das vagas ocorre apenas internamente, e a forma de
recrutamento embasa-se apenas por indicações dos funcionários da empresa.
Assim os currículos são captados e selecionados para uma entrevista de
esclarecimento com a diretora administrativa, e havendo concordância entre as duas
partes, sobre a alocação da vaga disponível e questões salariais o candidato é
contratado.
Assim após as análises da diretora administrativa inicia-se o processo de
admissão do candidato selecionado.
Desta forma pode-se analisar conforme o QUADRO 10 a sistemática seguida
para a contratação de pessoal para o escritório administrativo na Eletro Pedro.
QUADRO 10 - Sistemática de contratação de pessoal para escritório administrativo na Eletro Pedro Ltda.
Processo Indicadores Descrição
Abertura da
vaga
Requisição de
pessoal
• Não há. A gestão de pessoal para o
escritório administrativo é feita pela
diretoria administrativa. E ela é
responsável pelo controle das
demissões e contratações dos
setores.
Perfil • Não há perfil definido.
Recrutamento
Fontes de
recrutamento
• Recrutamento externo através de
indicações dos funcionários da
empresa.
Canais de
comunicação e
divulgação
• Divulgação interna, apenas
verbalmente.
Seleção
Técnicas de seleção • Entrevista com a diretora
administrativa.
Avaliação dos
resultados • A empresa não possui nenhuma
avaliação pós-seleção. Fonte: Dados obtidos na empresa
Nota: Elaborado pelo autor
91
8.4.2 Sistemática de contratação de pessoal para equipes de campo A sistemática de contratação de pessoal para as equipes de campo inicia-se
com a exposição por parte do supervisor de equipe para o responsável pelo
departamento de coordenação de obras, entretanto, conforme organograma da
empresa, ilustrado pela FIGURA 1, existem dois departamento que coordenam as
obras executadas pela empresa: o departamento de coordenação de obras
particulares, que é coordenado pelo sócio Amilton Soares França Junior, e o
departamento de coordenação de obras CEMIG, que é coordenado pelo sócio
Sebastião Monteiro da Silva. Desta forma cada supervisor de equipe remete a
necessidade de pessoal para seu coordenador respectivo, ou seja, o supervisor de
equipes particulares faz a solicitação de pessoal para o coordenador de obras
particulares e o supervisor de obras CEMIG faz a solicitação de pessoal para o
coordenador de obras CEMIG, entretanto, a solicitação de pessoal é feita apenas
verbalmente pelos supervisores ao coordenador de obras, não existe nenhum meio
formal ou requisição de pessoal.
Após a exposição da necessidade de contratar pessoal, não há nenhuma
verificação se há realmente a necessidade, e assim os coordenadores de obras
comunicam ao departamento de pessoal da empresa, que os supervisores iniciaram
o processo para contratação de pessoal.
Desta forma o processo de recrutamento e seleção de pessoal é iniciado, e é
feito único e exclusivamente pelos supervisores de equipe e a única participação do
departamento de pessoal é sobre a parte burocrática relacionada à admissão.
A forma pelo qual os supervisores conduzem o processo de recrutamento de
seleção, ou apenas de contratação de pessoal, como definido por eles, é bastante
básica.
O meio de comunicação e divulgação das vagas ocorre apenas dentro do
ambiente interno da organização. Todo o processo de recrutamento é sustentado
por indicações de outros funcionários da empresa, principalmente dos funcionários
das próprias equipes de campo, para quem os supervisores solicitam que
comuniquem a seus indicados que encaminhem o currículo para apreciação.
Desta forma após receberem os currículos os supervisores apenas analisam
superficialmente o histórico profissional dos candidatos a fim de verificar se o
candidato tem experiência com serviços relacionados à mão de obra para
92
construções pesadas, pois conforme informações obtidas dos supervisores de
equipe, o fator principal para contratação do funcionário é a aptidão física.
Após a análise das características dos candidatos os supervisores entram em
contato com os pré-selecionados para participar de uma entrevista onde são
expostas ao candidato as atividades que são inerentes a função. A entrevista feita
pelo supervisor ao candidato é a única técnica de seleção aplicada durante o
processo. Desta forma se o candidato concorda com as atividades propostas
esclarecidas, já é solicitado após o término da entrevista que se dirija ao
departamento de pessoal para dar início ao processo de admissão e o processo de
recrutamento e seleção é finalizado.
Após a contratação e cumprimento do período de experiência (noventa dias) o
mesmo é avaliado pelo supervisor
Desta forma pode-se analisar conforme o QUADRO 11 a sistemática seguida
para a contratação de pessoal para as equipes de campo na Eletro Pedro.
QUADRO 11 - Sistemática de contratação de pessoal para equipes de campo na Eletro Pedro Ltda.
Processo Indicadores Descrição
Abertura da vaga Requisição de pessoal
• É feita apenas verbalmente pelo
supervisor de equipe ao coordenador de
obras.
• Não é feita nenhuma verificação da real
necessidade da vaga.
Recrutamento
Perfil • Experiência na área de construção
pesada e aptidão física.
Fontes de
recrutamento • Recrutamento externo através de
indicações dos funcionários da empresa.
Canais de
comunicação e
divulgação • Divulgação interna, apenas verbalmente.
Seleção
Técnicas de seleção • Entrevista com os supervisores
Avaliação dos
resultados • A empresa não possui nenhuma
avaliação pós-seleção. Fonte: Dados obtidos na empresa
Nota: Elaborado pelo autor
93
8.5 A visão dos gestores sobre o processo de recrutamento e seleção Este tópico tem como objetivo evidenciar a visão dos gestores sobre o
processo de recrutamento e seleção na empresa Eletro Pedro Ltda., a fim de
identificar em suas concepções as falhas e potencialidades do processo assim como
saber dos respondentes às sugestões de melhoria que em suas concepções são
pertinentes para a melhoria do processo de recrutamento e seleção.
Desta forma foram abordados no questionário de pesquisa 4 (quatro)
questões com intuito de executar essa verificação. Uma destas questões tinha o
objetivo de contribuir quantitativamente com a pesquisa, a fim de identificar qual o
nível de participação dos respondentes no processo de recrutamento e seleção, as
demais questões eram de caráter qualitativo e descritivo, na qual o intuito era de ser
obter dados passíveis de interpretação a respeito do processo de recrutamento e
seleção.
8.5.1 Questão número 8 do questionário: Das etapas a seguir marque as que você tem participação.
GRÁFICO 8 - Participação dos gestores no processo
Fonte: Dados da pesquisa
80%
60% 60%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Requisição de pessoal
Captação decurrículosEntrevistas com oscandidatosNão tem participaçãono processo
94
Referente à participação dos respondentes no processo verificou-se que
alguns dos participantes atuavam em mais de uma etapa. Desta maneira observou-
se que dos 5 (cinco) respondente apenas 1 não possuía participação no processo,
dentre os demais respondentes, 1 realizava requisição de pessoal e entrevista com
os candidatos, 1 realizava requisição de pessoal e captação de currículos e 2
realizavam todas as etapas que foram disponibilizadas como respostas para a
questão (requisição de pessoal, captação de currículos e entrevista com o
candidato).
8.6 Fatores decisivos para a contratação
No tocante aos fatores que definem a contratação de pessoas na empresa,
não foi identificado nenhum fator relevante, no qual em relação à contratação de
pessoal para as equipes de campo apenas foram identificados como pontos para a
contratação o aptidão física do candidato e suas experiências com serviços de
construção pesada, já para a contratação dos funcionários para o escritório
administrativo não foram encontrados pontos decisivos para contratação, segundo
conversa informal com os funcionários do departamento de pessoal da empresa um
fator em comum para a contratação das equipes de campo quanto para o pessoal do
escritório é a empatia com o candidato.
8.7 Falhas, potencialidades e sugestões identificadas no processo de recrutamento e seleção
Em relação à identificação das falhas, potencialidades e sugestões no
processo de recrutamento e seleção na empresa, foram propostas 3 questões no
questionário de pesquisa. Os resultados podem ser observados a seguir.
8.7.1 Questão número 9 do questionário: Quais as potencialidades (aspectos positivos) apresentadas no processo atual de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.?
Referente à visão dos respondentes sobre os aspectos positivos do método
de recrutamento e seleção adotado na empresa 3 dos respondentes responderam
95
que não existem aspectos positivos sobre o processo, 1 informou como aspectos
positivos a análise de currículos e 1 não soube responder e preferiu deixar em
branco as questão.
8.7.2 Questão número 10 do questionário: Quais são as falhas (aspectos negativos) apresentadas no processo atual de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.?
Referentes aos aspectos negativos inerentes ao processo de recrutamento e
seleção foram identificados os seguintes:
• Pouco apoio da diretoria;
• Falta de profissional responsável pelo processo;
• Falta de análise de testes psicológicos;
• Falta de esclarecimentos aos candidatos sobre as funções antes da
contratação.
Sendo que dentre os aspectos apontados como negativos, a falta de
profissional responsável pelo processo foi redundante nas respostas.
8.7.3 Questão número 11 do questionário: Quais sugestões poderiam ser acrescentadas para aprimorar o processo de recrutamento e seleção na organização?
• No tocante as sugestões apontadas pelos respondentes podem ser
analisadas a seguir:
• Contratação de profissional capacitado para desenvolvimento dos
processos de recrutamento e seleção;
• Aplicação de testes antes da contratação;
• Análise de antecedentes criminais do candidato;
• Haver entrevistas com os profissionais do setor para qual está provendo
pessoal.
96
97
9 CONCLUSÃO A partir do presente estudo foi possibilitado o entendimento das teorias de
gestão de pessoas e sua evolução ao decorrer dos anos até os modelos
contemporâneos que enxergam as pessoas como indivíduos que tem necessidades
sociais, físicas e psicológicas, e estas necessidades interferem no potencial do
indivíduo para a execução dos processos da organização. Desta forma foi possível a
comparação destas teorias, enfatizando os processos de recrutamento e seleção,
com as práticas adotadas na Eletro Pedro Ltda., empresa objeto do estudo de caso.
Após os estudos realizados verificou-se que na Eletro Pedro Ltda., os
processos de recrutamento e seleção são totalmente deficientes de qualquer técnica
abordada nas teorias, os processos são executados por pessoas incapacitadas e
sem conhecimento algum sobre como conduzi-los.
Após pesquisa realizada na organização através de questionário aplicado aos
gestores notou-se o entendimento dos mesmos sobre os processos de recrutamento
e seleção de pessoas adotados pela organização é bastante limitado.
Foi observado que os respondentes da pesquisa não possuem ampla
participação nos processos de recrutamento e seleção de pessoas para sua equipe.
Com os resultados obtidos através da pesquisa foi possível identificar as
falhas, os aspectos positivos assim como a visão dos gestores sobre o processo de
recrutamento e seleção.
Desta forma constatou-se que a empresa está presa aos paradigmas de que
a gestão de pessoas não faz parte da estratégia de gestão, pois, a empresa não
possui um departamento de recursos humanos, possui apenas um departamento de
pessoal responsável apenas pela parte burocrática ligada a contratação, pagamento
de salários, cumprimento das leis trabalhistas e demissão de funcionários.
Dentro deste contexto torna-se de grande importância a implantação de um
departamento de gestão de pessoal que trabalhe como auxiliador das gerências e
da diretoria durantes os processos de contratação e gestão do capital humano.
Assim propõe-se a seguir um projeto de sugestão de melhoria nos processos
de recrutamento e seleção da Eletro Pedro Ltda.
98
9.1 Projeto de melhoria dos processos de recrutamento e seleção proposto para Eletro Pedro Ltda. 9.1.1 Sumário executivo
São as pessoas que trabalham na organização os responsáveis por atingir as
metas e os objetivos da mesma, sendo assim a organização deve preocupar com a
composição do seu quadro de funcionários e buscar através de técnicas eficientes
de recrutamento e seleção proverem o melhor candidato para seus cargos
disponíveis.
9.1.2 Objetivo
Propor melhorias no modelo de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.
9.1.3 Justificativa
São as pessoas os responsáveis pela execução de todos os processos dentro
de uma organização. Desta forma contratar as pessoas certas para compor o quadro
de colaboradores da organização é de extrema importância. Assim um processo
bem orquestrado de recrutamento e seleção tem papel fundamental na contratação
das pessoas com habilidades e competências que se equiparem às de exigência do
cargo, e propiciem assim confiabilidade na execução dos processos internos da
organização.
9.1.4 Descrição
A formação de uma boa equipe profissional é de cunho bastante importante
ao bom andamento dos processos dentro da organização. Desta forma a
organização deve preocupar-se em ter os melhores colaboradores na constituição
de suas equipes, e para isso precisam ter um processo de recrutamento e seleção
que contribua de forma efetiva para a contratação destes.
99
9.1.5 Escopo
O projeto é um planejamento de melhoria para os processos de recrutamento
e seleção de pessoas para a Eletro Pedro Ltda.
9.1.6 Prazo estimado
O prazo estimado para implantação do projeto é de 6 meses com início em
janeiro de 2014 e término em junho de 2014.
9.1.7 Benefícios esperados
• Confiabilidade nos processos executados pela empresa;
• Suprir as necessidades de pessoal da empresa com pessoal capacitado;
• Melhor composição do quadro de colaboradores da empresa.
9.1.8 Plano de ação
As atividades inerentes ao projeto de melhoria irão se passar todas no
ambiente interno da Eletro Pedro Ltda., e estão descritas conforme QUADRO 12.
QUADRO 12 - Plano de ação de melhoria no processo de R&S (continua)
O que Por que Quem Como
Sensibilização
da diretoria da
empresa das
etapas do
processo.
Esclarecer a relevância das
técnicas de recrutamento e
seleção e seus benefícios
sobre os processos
executados pela empresa,
assim como da importância
da existência de um
profissional conhecedor dos
processos.
• Brendon da
Silva Pereira
• Diretoria
Demonstração
de pesquisas
que comprovem
a relevância
das técnicas de
recrutamento e
seleção.
100
(conclusão) O que Por que Quem Como
Contratação de
um Analista de
RH.
Suprir a necessidade de
ter-se um responsável pelo
processo de R&S.
• Brendon da
Silva Pereira
• Diretoria
Utilizando
técnicas de
recrutamento e
seleção de
pessoal.
Elaboração de
descrição de
cargos.
Conhecer os cargos,
regular as funções
desempenhadas e
descrever o perfil do
candidato esperado.
• Brendon da
Silva Pereira
• Diretoria
• Analista de
RH
Análise das
atividades
inerentes aos
cargos
existentes.
Definição de
técnicas de
recrutamento e
seleção.
Estruturação do processo
de recrutamento e seleção.
• Brendon da
Silva Pereira
• Analista de
RH
• Diretoria
Implantação de
modelos de
gestão de
pessoas.
Sensibilização
das gerencias
quanto os novos
processos de
recrutamento e
seleção.
Expor as informações e
decisões quanto aos
processos de recrutamento
e seleção definidos.
• Brendon da
Silva Pereira
• Analista de
RH
• Diretoria
• Gestores
• Supervisores
Realização de
reunião entre
gestores,
analista de RH
e diretoria para
comunicação
sobre as novas
práticas de
R&S. Fonte: Elaborado pelo autor
9.1.9 Modelo de recrutamento e seleção proposto
Este tópico objetiva propor um modelo de recrutamento e seleção de pessoas
para a Eletro Pedro Ltda., com intuito de sugerir melhorias na captação de novos
colaboradores para a organização.
101
Com base nos dados coletados foi possível avaliar a sistemática atual para
contratação de novos colaboradores na empresa. Desta maneira como proposto no
plano de ação considera-se a contratação de um analista de RH para ser o
responsável pelo processo de recrutamento e seleção de pessoas na organização.
Notou-se que a organização tem necessidade de um modelo de melhorias que não
representes grandes impactos econômicos além de demandar curto espaço de
tempo. Considerando então estes pontos propõe-se um modelo de recrutamento e
seleção conforme QUADRO 13.
QUADRO 13 - Modelo de R&S proposto a Eletro Pedro Ltda. Processo Indicadores Descrição
Abertura da
vaga Requisição de pessoal
• Direcionamento das requisições
de pessoa ao analista de RH.
• Verificação da real necessidade
da contratação através de análise
entra diretoria e analista de RH.
Recrutamento
Perfil
Traçar o perfil do candidato
esperado de acordo com as funções
definidas na descrição de cargos.
Meios de comunicação • Internet (sites gratuitos);
• Divulgação interna.
Captação de currículos • Entrega diretamente na empresa.
• E-mail.
Seleção
Técnicas de seleção
• Triagem e análise de currículos;
• Aplicação de testes específicos;
• Testes psicológicos;
• Entrevistas.
Avaliação dos resultados Acompanhamento das tarefas
realizadas pelo recém-contratado. Nota: Elaborado pelo autor
102
9.1.10 Cronograma
QUADRO 14 - Cronograma de atividades do projeto de melhoria
Etapas Período
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Sensibilização da diretoria da empresa
das etapas do processo. X
Contratação de Analista de RH. X X
Elaboração de descrição de cargos.
X X
Definição de técnicas de recrutamento e
seleção. X X
Sensibilização da empresa quanto aos
novos processos de recrutamento e
seleção.
X
Fonte: Elaborado pelo autor
9.1.11 Riscos identificados
QUADRO 15 - Riscos identificados
(continua) Risco identificado Fase do projeto Impacto Resposta ao risco
Não aceitação do
projeto pela diretoria Implantação Inviabilidade
Esclarecimento sobre
as vantagens de
implantação.
Complexidade Implantação Inviabilidade
Identificar os
recursos disponíveis
para o
desenvolvimento do
projeto
Desvio de foco Desenvolvimento Médio
Definir foco com
clareza e exercer
controle e verificação
contínuos sobre as
etapas do processo.
103
(conclusão) Risco identificado Fase do projeto Impacto Resposta ao risco
Adaptação Desenvolvimento Fraco
Comunicar com
clareza sobre as
mudanças ocorridas
no processo a todos
as partes envolvidas. Fonte: Elaborado pelo autor
9.1.12 Custo estimado do projeto
Os custos inerentes ao projeto serão os referentes à contratação do analista
de RH e estão descritos conforme QUADRO 16.
QUADRO 16 - Custos inerentes ao projeto Custo Tipo de custo Valor
Exames admissionais Para contratação R$ 32,50
Confecção de crachá Para contratação R$ 9,00
Uniforme Para contratação R$ 227,10
Salário base Mensal R$ 2.541,00
Provisão 13º salário Mensal R$ 211,75
Provisão férias Mensal R$ 211,75
Provisão 1/3 férias Mensal R$ 70,58
INSS patronal (20%) Anual R$ 508,20
Taxa sindical assistencial
(1/30) Anual R$ 84,70
Total para contratação R$ 268,60
Total mensal R$ 3.035,08
Total anual R$ 37.013,90 Fonte: Elaborado pelo autor
Desta forma os custos para a implantação do projeto circundam inicialmente
apenas os custos totais para a contratação do analista de RH, cujo valor é de R$
268,60.
104
9.1.13 Viabilidade do projeto
De acordo com as condições apresentadas referentes a planejamento de
prazo e custo o projeto é viável para a empresa. Não apresenta grande
complexidade, pois, trata-se de um projeto de fácil execução, bastando para isso à
vontade política dos gestores da empresa em função da sua boa relação custo-
benefício.
105
REFERÊNCIAS
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109
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES Prezados (as):
Com intuito de colaborar com a pesquisa de campo, solicita-se que você
preencha o questionário, dando a sua opinião sincera sobre o recrutamento e
seleção de novos colaborados para a empresa Eletro Pedro Ltda.
Se o cargo ocupado por você for o de diretor (a) favor desconsiderar as
perguntas de número 4, 5, 6 e 7.
Agradeço a colaboração de todos desde já.
Informações Gerais
1 Qual cargo ocupa na empresa?
( ) Gestor (a) ( ) Supervisor (a) ( ) Diretor (a)
2 Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) menos de 2 anos ( ) 2 a 10 anos ( ) mais de 10 anos
3 Qual a sua formação escolar?
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto Curso:________________________
( ) Ensino superior completo Curso:________________________
4 Quando você foi contratado(a) passou por um processo de recrutamento e
seleção?
( ) Sim ( ) Não
5 Quando foi contratado(a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por
você?
( ) Sim ( ) Não
110
6 Como chegou ao cargo que ocupa atualmente dentro da empresa?
( ) Contratação direta para o cargo ( ) Promoção
7 Ao ingressar no cargo que ocupa atualmente você possuía alguma experiência na
área?
( ) Sim ( ) Não
Identificação da visão dos gestores 8 Das etapas a seguir marque as que você tem participação?
( ) Requisição de pessoal.
( ) Captação de currículos
( ) Entrevistas com os candidatos.
( ) Não tenho participação no processo.
9 Quais são as potencialidades (aspectos positivos) apresentadas no processo
atual de recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10 Quais são as falhas (aspectos negativos) apresentadas no processo atual de
recrutamento e seleção na Eletro Pedro Ltda.?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11 Quais sugestões poderiam ser acrescentadas para aprimorar o processo de
recrutamento e seleção na organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________