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1
FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
ENDOMARKETING: PRÉ-REQUISITO PARA O SUCESSO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNO:
estudo de caso.
Vânia Martins
Paracatu, Novembro
2011
2
Vânia Martins
ENDOMARKETING: PRÉ-REQUISITO PARA O SUCESSO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNO:
estudo de caso.
Monografia apresentada à Disciplina
Metodologia Estágio II, ministrada pelo
professor Geraldo B. B. Oliveira, como
exigência a obtenção do título de
Bacharel em Administração pela
Faculdade TECSOMA.
Orientador: Guilherme de Paula Bartels
.
Paracatu, Novembro
2011
3
Martins, Vânia Lucia Oliveira.
Proposta de um projeto de endomarketing, para uma empresa Carretão Supermercado./ Vânia Lucia Oliveira Martins, Paracatu, 2011.
100 p.
Orientador: Guilherme de Paula Bartels
Monografia de conclusão de curso de Bacharel em Administração pela Faculdade TECSOMA.
1. Marketing 2. Endomarketing 3. Instrumentos aplicados.
CDU 658.8
4
Vânia Martins
Endomarketing: Pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente
interno: estudo de caso
Trabalho de conclusão de curso
aprovado como pré-requisito para
obtenção do grau de bacharelado no
Curso de Administração da Faculdade
TECSOMA,
------------------------------------------------
Fernando Antônio Antunes
Professor estágio supervisionado II
Coordenador do curso de Administração
------------------------------------------------
Guilherme de Paula Bartels
Professor orientador temático
------------------------------------------------
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Orientador Metodológico
-----------------------------------------------
Professor convidado
Paracatu, Novembro de 2011.
5
Dedico este trabalho ao mestre dos mestres
que ensina a viver e a servir e a nossa rainha
mãe das mães, a minha família que é a base
fundamentar de um ser, ao meu esposo com
sua paciência e dedicação, aos meus
companheiros de turma que tornaram
essenciais na minha vida, todos aqueles que
contribuem direto ou indiretamente para o
meu sucesso profissional. Meu muito
obrigado.
6
AGRADECIMENTOS
Aos meus professores que contribuíram para a realização deste trabalho, aos
meus colegas pela troca de experiências e a todos que de alguma forma contribuíram
para esta construção profissional.
7
Um líder verdadeiro não usa o poder para
proveito próprio, não ostenta o cargo que tem,
até porque todos os cargos são passageiros.
Nada nos garante permanência neste reino.
Nascemos para a eternidade. O dinheiro não
nos poupa da morte, nem os cargos, nem os
títulos. Nem as condecorações.
Evidentemente, podemos nos valer dos bens
materiais, podemos evoluir, podemos ocupar
cargos de destaque. Temos inteligência para
isso. O que não podemos é nos tornar servos
desses bens ou dessas glorias. Quem assim age
acaba indo ao encontro da própria ruína. Tudo
isso é passageiro. E o ser humano tem de
buscar em sua vida o que não passa. O que é
eterno. O que não se corrompe com o tempo.
(Ágape, p.81).
8
RESUMO
O conhecimento dos processos de marketing para a melhoria das condições de uma empresa é
ferramenta importante para o seu crescimento, sua visibilidade e principalmente sua
lucratividade. Contudo, existe uma questão que não pode ser desconsiderada quando se quer
obter o sucesso de uma empresa, seu público interno. O cliente interno de uma empresa é, sem
dúvida, seu maior cartão de visitas, e por isso, é necessário que seja feito um trabalho de
endomarketing para conhecer, avaliar e promover a satisfação deste público. Com este
trabalho pretendeu-se apontar possíveis mecanismos de implantação de um plano de
endomarketing para o Carretão Supermercado, uma empresa familiar com mais de duas
décadas de existência, que passa por um processo de crescimento importante e significativo.
Para isso foi realizado um estudo de caso pelo qual foram feitas entrevistas que tiveram como
objetivo a criação de um diagnóstico do nível de satisfação, anseios e criticas dos
colaboradores, a fim de elaborar uma proposta coesa e efetiva. Esta proposta uma vez criada
será implantada como mecanismo de endomarketing com o qual se pretende aumentar o nível
de satisfação dos clientes internos, aumentando sua produtividade, e melhorando a qualidade
no atendimento dos clientes externos.
Palavra-chave: Marketing - Endomarketing - Cliente interno
9
ABSTRACT
Knowledge of marketing processes for improvement of a company is an important tool for
growth, particularly its visibility and profitability. However, there is an issue that can not be
disregarded when you want to the success of a company, its workforce. The internal customer
is a company, no doubt, his greatest calling card, and therefore it needs to be done a lot of
internal marketing to meet, assess and promote the satisfaction of the public. This work aimed
to identify possible mechanisms for implementation of an internal marketing plan for Carretão
Supermarket, a family company with more than two decades of existence, which goes through
a process of significant growth and significant. For this we performed a case study in which
interviews were conducted that were aimed at the creation of a diagnosis of the level of
satisfaction, employee expectations and criticisms in order to develop a cohesive and effective
proposal. This proposal will be implemented once it is created as a mechanism for the internal
marketing which aims to increase the level of internal customer satisfaction, increasing
productivity and improving the quality of care of external customers.
Keyword: Marketing, Internal Marketing, Interno Customer
10
LISTA DE FIGURA
FIGURA 1- Organograma da Empresa ------------------------------------------------------- 17
FIGURA 2 - Pirâmide Motivacional ---------------------------------------------------------- 55
11
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Cronograma de Atividades do Projeto -------------------------------------- 23
QUADRO 2 – Recursos Humanos ------------------------------------------------------------ 23
QUADRO 3 – Recursos Materiais ------------------------------------------------------------ 24
QUADRO 4 – Recursos Financeiros ---------------------------------------------------------- 24
QUADRO 5 – Valores Gerais das Despesas do Projeto ------------------------------------ 24
QUADRO 6 - Orientação de Marketing ----------------------------------------------------- 30
QUADRO 7 – Evolução do Marketing ------------------------------------------------------- 31
QUADRO 8 – História do Marketing --------------------------------------------------------- 32
QUADRO 9 – Ambiente Organizacional ----------------------------------------------------- 50
QUADRO 10 – Caminhos para Motivação -------------------------------------------------- 52
QUADRO 11 – Diretrizes para Endomarketing --------------------------------------------- 52
QUADRO 12 – 4Ps do Carretão Supermercado --------------------------------------------- 73
QUADRO 13 – 4Cs do Carretão Supermercado --------------------------------------------- 74
QUADRO 14 – Oportunidades e ameaças do Carretão Supermercado ------------------- 74
QUADRO 15 – Pontos fortes e pontos fracos do Carretão Supermercado --------------- 75
QUADRO 16 – Plano de Ação – Possibilidade de implantar o endomarketing ---------- 90
QUADRO 17-Plano de Ação-Competência das liderança ---------------------------------- 91
QUADRO 18–Plano de Ação-Programa de integração ------------------------------------- 91
QUADRO 19–Plano de Ação-Satisfação e Comunicação ---------------------------------- 92
QUADRO 20–Plano de Ação-Treinamento e Capacitação --------------------------------- 93
12
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 - Carga de trabalho ------------------------------------------------------------- 79
GRÁFICO 02 – Incentivo para aumentar produção ----------------------------------------- 80
GRÁFICO 03 – Realização de reuniões na empresa ---------------------------------------- 80
GRÁFICO 04 – Você é bem tratado no seu local de trabalho ------------------------------ 81
GRÁFICO 05 – Como você classificaria a execução do seu trabalho para o
sucesso da empresa --------------------------------------------------------- 81
GRÁFICO 06 – Você recebe feedback em relação à qualidade do seu trabalho --------- 82
GRÁFICO 07 – Você acha que as informações da empresa são transmitidas
com eficiência --------------------------------------------------------------- 82
GRÁFICO 08 – Você se sente a vontade para comunicar suas opiniões, duvidas,
sugestões e reclamações com seus superiores -------------------------- 83
GRÁFICO 09 – Você sente que estas reclamações, sugestões e duvidas
são levadas em consideração --------------------------------------------- 83
GRÁFICO 10 – Existe algum sistema de motivação e estímulo --------------------------- 84
GRÁFICO 11 – Relacionamento interpessoal entre os colaboradores -------------------- 84
GRÁFICO 12 – Atribua um conceito para o sistema de atendimento --------------------- 85
13
SUMÁRIO
1.0 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ------------------------------------------- 17
1.1 Local do Estágio ------------------------------------------------------------------------- 17
1.2 Razão Social ------------------------------------------------------------------------------ 17
1.3 Nome Fantasia --------------------------------------------------------------------------- 17
1.4 Endereço ---------------------------------------------------------------------------------- 17
1.5 Inscrições --------------------------------------------------------------------------------- 17
1.6 Forma Jurídica -------------------------------------------------------------------------- 18
1.7 Capital Social ---------------------------------------------------------------------------- 18
1.8 Objeto Social ----------------------------------------------------------------------------- 18
1.9 Quadro Societário ----------------------------------------------------------------------- 18
1.10 Missão da Empresa --------------------------------------------------------------------- 18
1.11 Público alvo da Empresa -------------------------------------------------------------- 19
1.12 Atividade a Desenvolver na Empresa ----------------------------------------------- 19
1.13 Organograma da Empresa ------------------------------------------------------------ 19
2.0 INFORMAÇÃO SOBRE ESTÁGIO ------------------------------------------------ 20
2.1 Coordenador Estágio ------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Professor orientador -------------------------------------------------------------------- 20
2.3 Supervisor de Estágio na empresa --------------------------------------------------- 20
2.4 Área de conhecimento de Estágio ---------------------------------------------------- 20
3.0 PROJETO MONOGRÁFICO -------------------------------------------------------- 21
3.1 Tema --------------------------------------------------------------------------------------- 21
3.2 Título -------------------------------------------------------------------------------------- 21
3.3 Objetivo Geral --------------------------------------------------------------------------- 21
3.4 Objetivo Específico --------------------------------------------------------------------- 21
3.5 Problematização ------------------------------------------------------------------------- 22
3.6 Hipostese ---------------------------------------------------------------------------------- 22
3.7 Justificativa ------------------------------------------------------------------------------ 22
3.8 Resultado Esperado--------------------------------------------------------------------- 23
3.9 Metodologia De Pesquisa Bibliográfica --------------------------------------------- 24
3.10 Metodologia Para Estudo De Caso --------------------------------------------------- 24
3.11 Cronograma De Atividade Do Projeto --------------------------------------------- 24
3.12 Recurso Utilizados ---------------------------------------------------------------------- 24
3.12.1 Recursos Humanos --------------------------------------------------------------------- 24
3.12.2 Recurso Materiais ---------------------------------------------------------------------- 25
3.12.3 Recursos Financeiros ------------------------------------------------------------------ 25
3.12.4 Valores Gerais das despesas do projeto ---------------------------------------------- 25
4.0 INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------- 26
5.0 REFERENCIAL TEÓRICO ---------------------------------------------------------- 28
5.1 Contextualização Histórica ------------------------------------------------------------ 28
5.1.1 Marketing --------------------------------------------------------------------------------- 28
5.1.1.1 Marketing e seus conceitos ---------------------------------------------------------- 34
5.1.1.2 Macromarketing e Micromarketing ----------------------------------------------- 37
14
5.1.1.3 Meio ambiente de Marketing ------------------------------------------------------- 38
5.1.2 Endomarketing conceituação histórica ----------------------------------------------- 40
5.2 Conceituação do Endomarketing e os objetivos de implantação do processo 41
5.2.1 Conceito, métodos e instrumentos de analise do endomarketing ----------------- 47
5.2.1.1 Motivação ------------------------------------------------------------------------------- 52
5.2.1.2 Liderança ------------------------------------------------------------------------------- 56
5.2.1.3 Comunicação interna ----------------------------------------------------------------- 57
5.2.1.4 Treinamento e Capacitação --------------------------------------------------------- 58
5.2.2 A qualidade percebida de serviço ------------------------------------------------------ 60
5.2.3 Qualidade e o diferencial competitivo------------------------------------------------- 61
5.2.4 Recuperação de serviços ---------------------------------------------------------------- 61
5.2.5 Atendimento ao consumidor ----------------------------------------------------------- 63
5.2.6 Percepção versus qualidade do atendimento ----------------------------------------- 64
5.2.7 Analise SWOT ---------------------------------------------------------------------------- 66
5.2.7.1 Como transformar uma ameaça em oportunidade ----------------------------- 67
5.2.7.2 Analise do ambiente interno e externo -------------------------------------------- 67
5.3 Analisando caso de sucesso ------------------------------------------------------------ 68
5.4 Paralelo entre Nordstrom, HG Hardware e Carretão Supermercado -------- 70
6.0 ESTUDO DE CASO -------------------------------------------------------------------- 72
6.1 Histórico da Empresa ------------------------------------------------------------------ 72
6.1.1 Concorrência ----------------------------------------------------------------------------- 73
6.1.2 Mercado ----------------------------------------------------------------------------------- 74
6.1.3 4Ps e os 4Cs ------------------------------------------------------------------------------- 74
6.1.4 Fatores Externos – Oportunidades e Ameaças -------------------------------------- 75
6.1.5 Fatores Internos – Pontos Fortes e Pontos Fracos --------------------------------- 76
6.2 A aplicação dos conceitos de endomarketing no Carretão Supermercado --- 76
6.3 Análise da Hipótese e dos objetivos -------------------------------------------------- 77
6.4 Instrumentos aplicados na empresa Carretão Supermercado ------------------ 78
6.5 Análise dos dados ----------------------------------------------------------------------- 80
7.0 CONCLUSÃO --------------------------------------------------------------------------- 87
7.1 Planejamento do Projeto --------------------------------------------------------------- 89
7.1.1 Introdução do projeto ------------------------------------------------------------------- 90
7.1.2 Plano de Ação 5w 2h -------------------------------------------------------------------- 91
8.0 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------- 95
9.0 ANEXOS---------------------------------------------------------------------------------- 97
9.1 Questionário de pesquisa com colaboradores Carretão Supermercado ------ 97
9.2 Questionário aplicado ao proprietário ---------------------------------------------- 99
9.3 Entrevista ao cliente Carretão Supermercado ------------------------------------- 100
15
1.0 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Local do Estágio
Carretão supermercado.
1.2 Razão Social
Carretão supermercado.
1.3 Nome Fantasia
Armazém Carretão
1.4 Endereço
Avenida: Deputado Quintino Vargas, Nº 180 – Centro – Paracatu
Telefone: (38) 3671 1373
1.5 Inscrições
CNPJ: 86.482.007/0001-02
I.E.: 470.210.133.00-63
16
1.6 Forma Jurídica
Empresa Limitada
1.7 Capital Social
R$: 100.000,00 ( Cem mil reais)
1.8 Objeto Social
Comercio Varejistas de mercadorias em geral com predominância de produtos
alimentícios.
1.9 Quadro Societário
Sócio da sociedade empresaria limitada
90% - Cássio Vargas Bernardes
10% - José Eustáquio Pacheco
1.10 Missão da Empresa
Nossa missão é estabelecer a retomada dos sonhos, valores, iniciativas e atividades
prazerosas, cultivando o gosto pela vida e interagindo socialmente de forma saudável e
positiva. O objetivo maior é fazer com que cada cliente sinta-se em casa, usufruindo do bem-
estar, conforto e cuidados especializados, num ambiente agradável e acolhedor. O
atendimento deve estar centrado nas necessidades específicas do cliente a partir do trabalho
17
Diretor
Gerente
de
Compras
Gerente
de
Açougue
Gerente Financeiro
e
Administrativo
Repositores e
Conferente
Auxiliar de
Escritório
Auxiliares de
Açougueiros
Caixa
Recepção Atendente (Padaria e
Horti Fruti)
Motorista Serviços Gerais
multiprofissional integrado, onde os cuidados ultrapassam a postura meramente técnica,
agregando valores humanos e éticos.
Enfim buscar o melhor em qualidade e um excelente atendimento com os clientes com
rapidez, segurança, e garantindo a satisfação e sua fidelização.
1.11 Públicos Alvo da Empresa
Consumidores de um modo em geral de todas as faixas etárias, Restaurantes,
Empresas, Residências, Visitantes, dentre outros.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Busca e análise de dados para apresentação de dados na conclusão deste projeto
monográfico. “Endomarketing” um estudo de caso
1.13 Organograma da Empresa
Figura 01- Organograma da Empresa
Nota: Organograma elaborador pela autora partir da observação
18
2.0 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor orientador
Guilherme de Paula Bartels
2.3 Supervisor de estágio na empresa
Cássio Vargas Bernardes
2.4 Área de conhecimento de estágio
Endomarketing
19
3.0 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Tema
Endomatketing- Ferramenta imprescindível para obtenção dos resultados
organizacionais.
3.2 Titulo
Endomarketing: pré requisito para o sucesso do relacionamento com o clientes interno:
Estudo de caso.
3.3 Objetivo Geral
Propor um programa de endomarketing para o carretão supermercado a fim de buscar
melhorias em seu ambiente organizacional e consequentemente melhoria no relacionamento
final.
3.4 Objetivos Específicos
Definir diretrizes para a implantação no processo endomarketing.
Identificar oportunidade e ameaças a endomarketing.
Identificar possíveis meios de treinamento, motivação, comunicação e liderança entre
os grupos referentes às atividades do endomarketing.
Levantar as forças e fraqueza referente a tema.
20
3.5 Problematização
A falta de treinamento, comunicação e programa de motivação para capacitar
funcionários proporciona grande rotatividade dos mesmos, assim se faz necessário o
desenvolvimento de um programa de qualificação que proporcione aos colaboradores a
capacidade de desenvolver suas competências de maneira eficiente.
É difícil visualizar uma estrutura organizacional definida na empresa, o que leva seus
colaboradores a se sentirem sem função estabelecida. Desta forma acaba por não fluir de
maneira correta e eficiente, causando transtorno aos clientes, a direção da empresa e a
lucratividade.
3.6 Hipótese
É possível visivelmente recuperar esse relacionamento para o crescimento da empresa
através do endomarketing, fazendo que seus colaboradores consigam estrutura suficiente e
necessária para serem propulsores deste crescimento tanto na parte de treinamento,
motivação, auto-estima trabalho em equipe e conscientização. E instrumentalizá-los para um
processo de autonomia e responsabilidade, aumentando a produtividade pessoal e de
processos com compromisso de melhoria na qualidade dos produtos e serviços, cliente bem
atendido, melhor relacionamento entre empresa e funcionários.
3.7 Justificativa
Segundo Brum (2005), o posicionamento começa com o cliente interno. Os clientes
internos pensam sobre os produtos e empresa comparando-os com outros produtos e empresa.
O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem o seu
desenvolvimento através de oportunidades dadas pela própria empresa.
21
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de tornar
as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações
bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos
os parceiros. (CHIAVENATO, 2004, p.10).
Com o Endomarketing se consegue uma satisfação de seus clientes internos e
externos, pois há um tratamento humano para os colaboradores e um ótimo atendimento para
os clientes. A importância de um bom atendimento está ligada proporcionalmente ao lucro de
uma empresa, tende a ser um dos mais importantes diferenciais competitivos atualmente. A
importância do marketing interno como ferramenta complementar estratégica que, juntamente
com a gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos
objetivos organizacionais.
Desta maneira, com o esforço e a colaboração de ambas as partes a empresa poderá
encontrar uma direção e proporcionar a seus colaboradores melhores condições e qualidade de
vida no ambiente de trabalho.
3.8 Resultados Esperados
Com a pesquisa monográfica espera-se alcançar a sensibilização do proprietário da
empresa em estudo quanto à importância deste tema para a organização, melhoria no clima e
na comunicação organizacional, facilitando as relações entre empregador e empregado,
aumento da satisfação do cliente interno e externo e conseqüentemente melhoria na
produtividade e aumento das vendas para a organização espera-se:
Satisfação dos clientes internos e externos;
Aumento da produtividade;
Busca da eficiência no trabalho realizado;
Busca de um trabalho eficaz agregando valor para empresa;
Criar e promover idéias, projetos ou valores úteis à empresa;
Questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicação,
organização e dentre de outras abordagens;
22
3.9 Metodologias de pesquisa bibliográfica
Nesta primeira etapa, a pesquisa realizada tem caráter exploratório, pois tem por
objetivo a obtenção de informação sobre o assunto estudado. A metodologia empregada foi
um estudo de caso utilizando alguns critérios estabelecidos como, por exemplo: tamanho,
volume de recursos, números de pessoas envolvidas e eficiência de suas atividades.
O instrumento de coleta de dados foi um roteiro de entrevista estruturada. À análise
dos dados se deu sob o método exploratório obtido através da entrevista, que relacionou o
problema de pesquisa abordado com a organização selecionada.
Um levantamento secundário que registra de forma detalhada as informações obtidas
através de livros, revistas, internet, e que viabilizou a execução do plano de ação que buscou
atender as necessidades da empresa da realidade estudada.
3.10 Metodologia para estudo de caso
Na segunda etapa do projeto, foi apresentado o estudo de caso na empresa Carretão
Supermercado, de modo a reduzir custo de implementação do projeto e otimizar a solução do
problema. Foi realizado um levantamento primário e também secundário que contém de
forma detalhada as informações que foram obtidas de maneira formal, manual, exploratória e
qualitativa.
Foram realizadas pesquisas de satisfação e desempenho através de entrevistas e
questionários de forma qualitativas com os funcionários, patrões, e clientes externos, que
foram adotadas estratégias que promovam a interação dos colaboradores e consequentemente
melhorias no ambiente organizacional. Foi verificada a viabilidade de executar um plano de
ação que busque atender as necessidades da empresa da realidade estudada.
É importante salientar que para manter a integridade e o sigilo dos dados relacionados
a empresa alguns nomes e informações foram realizados com dados fictícios, não
comprometendo contudo os resultados do estudo.
Por fim foi realizado a análise do projeto.
23
3.11 Cronograma de atividade do projeto
Etapas do Projeto
Mês/ Ano
Fev.
2011
Mar.
2011
Abr.
2011
Mai.
2011
Jun.
2011
Jul.
2011
Ago.
2011
Set.
2011
Out.
2011
Nov.Dez
2011
Pesquisa bibliográfica X X X X X X
Elaboração do Pré-projeto
X X X X
Coleta informação e
análise dos dados
X X X X X X X
Metodologia
X X X X
Desenvolvimento do
trabalho
X X X X X X X X
Correções e Apresentação
da monografia
X X
QUADRO - 1 – Cronograma de atividades do projeto
FONTE: Vania Martins
NOTA: Elaborado para cumprimento dos prazos previstos para entrega do Projeto Manográfico, 2011.
3.12 Recursos utilizados
3.12.1 Recursos Humanos
Ação
Responsável
Tempo/
Quantidade
Valor
Total
Pesquisa com os
funcionários, clientes e
proprietário
Vânia Martins 5 dias R$ 5,00
Emitir relatórios com os
resultados da pesquisa
Vânia Martins 2 dias R$ 5,00
Estagiária Vânia Martins 300h R$ 0,00
Orientador Fernando Antunes 10 meses R$ 0,00
Supervisor (a) de estágio na
empresa Cássio Bernardes 6meses R$ 0,00
Responsável pela metodologia do estágio
Geraldo B. Batista de Oliveira
10 meses R$ 0,00
Revisão Ortográfica da
Monografia
Professor da língua
portuguesa
5 dias R$ 300,00
Total R$ 310,00
QUADRO – 2 – Recursos Humanos
FONTE: Vania Martins
NOTA: Elaborado para obtenção de conhecimento de recursos humanos a serem utilizados no projeto manográfico.
24
3.12.2 Recursos Materiais
Descrição do produto
Quantidade
Valor
Total
Caneta 2 R$ 1,70
Lapiseira 1 R$ 8,50
Borracha 1 R$ 1,50
Computador e impressora 1 R$ -
Tinta para impressora (cartucho) 4 R$ 40,00
Pasta 1 R$ 2,50
Livros, revista, jornais Vários R$ -
Folha A4 para impressões 500 R$ 24,00
Total R$ 78,20
QUADRO – 3 – Recursos Materiais
FONTE: Vania Martins
NOTA: Elaborado para fins de cálculo dos custos do projeto.
3.12.3 Recursos Financeiros
Descrição do material/produto
Quantidade
Valor
Total
Cópias dos questionários da pesquisa para os integrantes
da empresa
45 cópias R$ 6,00
Mensalidade Internet 30 dias R$ 45,00
Combustível 30dias R$ 100,00
Recarga de cartucho (impressora) 04 R$ 40,00
Total R$ 191,00
QUADRO - 4 – Recursos Financeiros
FONTE: Vania Martins
NOTA: Elaborado para fins de cálculo dos custos do projeto
3.12.4 Valores gerais das despesas do projeto
Recursos Humanos R$ 310,00
Recursos Materiais R$ 78,30
Recursos Financeiros R$ 191,00
Total R$ 579,30
QUADRO - 5 – Valores gerais das despesas do projeto
FONTE: Vania Martins
NOTA: Elaborado para fins de cálculo dos custos total do projeto
25
4.0 INTRODUÇÃO
O ritmo de mudanças na economia mundial foi sensivelmente alterado em função das
novas tecnologias. Esse fenômeno, que não é novo, foi chamado de Globalização. A
internacionalização dos negócios terminou por induzir a transformação dos mercados, que
agora se voltam para o setor de serviços com maior interesse e disposição de investimentos. E
quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da interferência direta do ser
humano na idealização, preparação e execução de atividades que terminam por formatar o
produto que é entregue ao cliente. Sendo assim, faz-se necessário ter um marketing eficiente
dentro da empresa para que ele se irradie para fora como parte do trabalho de todos, fazendo
com que o a produtividade pessoal aumente trazendo mais informações e conhecimento e
lucratividade a empresa.
A importância de um bom atendimento está ligada proporcionalmente ao lucro de uma
empresa, isto tende a ser um dos mais importantes diferenciais competitivos atualmente no
clima organizacional. O Endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a
melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário e, tem
papel imprescindível para a melhor obtenção dos resultados. É uma das mais novas áreas da
administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional e normalmente
utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das
corporações. Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as
empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O Endomarketing surge como
elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado. E vender um produto, uma
idéia, um posicionamento de marketing para o funcionário passa a ser tão importante quanto
para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e
igualmente preocupado com o seu desempenho.
A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos
forçando a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com
que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes,
demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente
funcionários.
Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um
serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer
dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento,
26
valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades
e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma
informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o
desenvolvimento de um projeto.
O presente trabalho propõe estudar a real necessidade, as formas de aplicação e as
principais vantagens da implantação do sistema endomarketing em uma empresa cujo objetivo
é satisfazer os clientes.
27
5.0 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 Contextualizações Históricas
5.1.1 Marketing
Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele “supre
necessidades lucrativas”. É uma função organizacional e um conjunto de processos que
envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a
administração de relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu
público interessado.
Segundo Kotler e Keller (2006), o marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais.
.
Marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou
serviços. É um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das
pessoas. É o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento,
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. (Cobra, 1992, p.34).
Lidar com processo de troca exige boas doses de trabalho e habilidade. A
administração de marketing acontece quando pelo menos uma parte em uma relação de troca
potencial procura maneiras de obter as respostas desejadas das outras partes. Vemos a
administração de marketing como arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente.
Podemos estabelecer definições diferentes de marketing sob as perspectivas social e
gerencial. Uma definição social mostra o papel do marketing na sociedade. Eis uma definição
social que atende ao nosso objetivo: marketing é um processo social pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de
produtos e serviços de valor com outros. Como definição gerencial, o marketing muitas vezes
é descrito como “a arte de vender produtos”. As pessoas se surpreendem quando ouve que a
parte mais importante do marketing não é vender! Vendas são a ponta do iceberg do
marketing.
28
Drucker citado por Kotler e Keller (2006, p.4), diz que um dos principais teóricos da
administração, apresenta assim a questão: Pode-se considerar que sempre haverá a
necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de
venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o
produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing
deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então
seria tornar o produto ou serviço disponível.
Para Kotler e Keller (2006) o sucesso financeiro muitas vezes depende da habilidade
de marketing. Finanças, operações, contabilidade e outras funções de negócios não terão
sentido se não houver uma demanda para produtos e serviços suficientemente para que a
empresa obtenha lucro.
Para que se alcance um resultado, alguém tem de colocar as coisas em andamento.
Tomar as decisões corretas nem sempre é fácil. Os gerentes de marketing precisam tornar
decisões importantes, como qual característica inclui um novo produto, a que preço oferecê-lo
aos consumidores, onde vender seus produtos e quanto gastar em propaganda e vendas. E
também devemos tomar decisões mais detalhadas, como escolher as palavras e as cores para
uma nova embalagem. As empresas sujeitas a maior risco são aquelas que não conseguem
monitorar seus clientes e concorrentes com cuidado e aperfeiçoar sempre suas ofertas de
valor. Essas empresas assumem uma visão de negócios de curto prazo, direcionada para
vendas, e vão acabar por não satisfazer os acionistas, os funcionários, os fornecedores e os
parceiros de canal. O marketing habilidoso é uma busca sem fim.
Que filosofia deveria orientar os esforços de marketing de uma empresa? Que peso
relativo deveria ser dado aos interesses da organização, dos clientes? É muito comum que
esses interesses entrem em conflitos. De acordo com Kotler e Keller ( 2006) segue as cinco
orientações concorrentes como base nas quais as organizações conduzem suas atividades de
marketing são:
(continua)
Orientação de produção É um dos conceitos mais antigos nas relações comerciais.
Orientação de produto Sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que
oferecem qualidade e desempenho superiores ou têm características
inovadoras.
Orientação de vendas Parte do principio de que os consumidores e as empresas, por
vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização
em quantidade suficientes. A organização deve, portanto, empreender um
esforço agressivo de vendas e promoção.
29
(conclusão)
Orientação de marketing holístico Pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a
implementação de programas, processos e atividades de marketing da
amplitude e das interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing “tudo e importante” o consumidor, os funcionários, outras
empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo.
QUADRO – 6 – Orientação de Marketing
FONTE: Kotler (2006)
ADAPTADO: Vânia Marins
Orientação de marketing surgiu em meados de década de 1950. Aqui, em vez de uma
filosofia de fazer e vender, voltada para o produto, passa para uma filosofia de sentir e
responder, centrada no cliente. Em vez de caçar, o marketing passa a plantar. O que se precisa
não é mais encontrar os clientes certos para seu produto, mas sim os produtos certos para seus
clientes.
Na realidade, o marketing é tão essencial que não basta ter um grande departamento de
vendas e a ele entregar os assuntos do mercado. O marketing não somente é muito mais amplo
que a venda, como não é, de modo algum, uma atividade especializada, pois abarca todo o
negócio. Ele é o negocio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, Isto é, do
ponto de vista do consumidor. Assim, a preocupação e a responsabilidade pelo marketing
devem penetrar em todos os setores da empresa.
As organizações, na busca da sobrevivência, acabam por descobrir a importância de se
orientar pelas necessidades e exigências do mercado. Mais do que fruto de uma decisão
amadurecida, o conceito de marketing tem sido adotado, via de regra, como uma tábua de
salvação para o crescimento ou mesmo para a permanência em mercados contínuas mutações.
A função primaria do marketing é ligar a organização como o meio ambiente e com os
valores, as normas e a cultura geral da sociedade, observa se na atualidade, em muitas
atividades, empresariais ou não, que as pessoas passam a praticar o marketing quase que
intuitivamente.
Para que possamos entender melhor a evolução do marketing Cobra (1992) nos auxilia
da seguinte forma:
Era da evolução Era da venda Era do produto Era do marketing
Anos 1600 Anos 1900 Anos 1950 Anos 1970
QUADRO – 7 – Evolução do Marketing FONTE: Cobra (1992)
ADAPTADO: Vânia Marins
30
Segundo Cobra, por volta de 1600, foi caracterizada a “fase de subsistência” onde as
pessoas de cada família se encarregavam de produzir seu próprio alimento para garantir sua
sobrevivência.
Nos anos 1700 se inicia a “fase de fazer por encomenda” onde começa a separação da
produção e consumo. Os consumidores passaram a dizer os produtores o que queriam
consumir e as mercadorias era elaboradas sob encomenda, mas desta forma perdiam-se muito
tempo aguardando pela encomendas e um tempo ocioso de produção não aproveitado.
Nos meados dos anos 1800 a 1849 inicia a “fase de produção especulativa” pelo fato
dos fabricantes estarem próximos aos consumidores, eles arriscavam em fabricar algumas
mercadorias que eles imaginavam que os consumidores iriam comprar. Segundo Kotler
(2006) a produção é um dos conceitos mais antigos nas relações comerciais. Ela sustenta que
os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo e com alta
eficiência.
Com o inicio da Revolução Industrial, os seus efeitos se fizeram sentir na produção
massiva de mercadorias a partir de maquinas e equipamento. No Brasil, até os anos 50,
convivia-se com atividades industriais em que prevaleciam os bens manufaturados e/ou
mecanizados. Não existiam supermercados, falavam se da implementação de uma indústria
automobilística e a TV era uma mídia que apenas engatinhavam em termos de cobertura e de
penetração, as cidades em sua grande maioria, eram pequenas, visto que o êxodo rural estava
apenas começando, e o abastecimento ocorria através de armazéns, mercearias, feiras livres,
bares e botequins, caixeiros ambulantes e viajantes. Por todas essas razões, naquele momento
era possível praticar-se, sem saber e sem usar a palavra marketing da melhor qualidade, o
marketing um a um.
Nos anos 1930 o processo de vendas começou a ser observado como uma das
fraquezas das atividades mercantis, e desde então a área de venda passou a receber grande
atenção “é preciso vender qualquer coisa” sem levar em conta ainda as necessidades do
comprador e consumidores.
Segundo Theodore Levitt citado por Cobra (1992, p.33) quando o foco é vendas,
objetiva-se satisfazer às necessidades do vendedor; em marketing objetiva-se satisfazer do
consumidor/comprador.
O foco do desenvolvimento de técnicas de vendas á a preocupação maior de muitas
organizações que ainda estão orientadas por vendas verem a atividade de marketing como
uma função suplementar de vendas. E para Kotle e Keller (2006) a organização deve,
31
portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção. O objetivo é vender quilo
que fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer.
Em 1950 a preocupação básica passa a ser o produto e não mais a produção, com os
seus métodos e processos de fabricação e o conceito de produto leva as organizações a
buscarem oferecer produto da melhor qualidade, desempenho e concepção e que toda energia
e canalizada para fazer bens produtos em contínuo desenvolvimento. Quando o produto e
super valorizado e começa surgir os slogan “nós fazemos o melhor produto” ou até mesmo “
este produto é o melhor e não há iguais..” certamente o consumidor acaba por apaixonar por
seu produto e passa a viver com ele um caso de marketing.
As empresas orientadas para o produto concebem de forma errada, pois com uma
miopia de marketing, lembra ainda Kotler, concentram nos produtos e não nas necessidades
do mercado. Fixam-se no próprio espelho, em vez de observar pela janela o que se passa do
lado de fora da empresa. Sustenta ainda que os consumidores dão preferência a produtos que
oferecem qualidade e desempenho superiores ou que tem característica inovadoras
Quando o mercado deixa de absorver quantidades adicionais de produtos gerados pela
economia de escala de produção quando o esforço de vendas por si só não é capaz de colocar
esses mesmos produtos no mercado, surge a preocupação com o consumidor. É preciso
descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí orientar uma produção mais
racionalizada. O foco é então entender e responder às necessidades dos consumidores. E para
isso é preciso uma integração de todos os setores de uma organização, como produção,
finanças, vendas e recursos humanos.
Mas não é só; para que uma empresa seja efetivamente orientada por marketing é
preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; através das técnicas do
endomarketing é preciso que todos sem exceção estejam preparados para satisfazer o consumidor. (COBRA, 1992, p. 33).
Para que produtos e serviços ao consumidor sejam sempre de excelente qualidade
todos sem exceção estejam envolvidos desde os fornecedores, distribuidores, porteiros,
recepcionistas, telefonistas até o presidente todos devem ser praticante de marketing.
O marketing hoje é objeto de atenção e interesse de diversos tipos de organização
lucrativa e não lucrativas. Empresas privadas ou pública, grande ou pequena porte, de
políticos até as nações, o marketing permeia a atividade mercantil e não mercantil. O
marketing ganha ares de importância à medida que as organizações sofrem pressões
existenciais como hospitais, cemitérios, museus, colégios, correios, empresa de
32
telecomunicação e eletricidade, seminários, forças armadas entre outras instituições, se voltam
hoje para o marketing.
Segundo Kotler e Keller (2006, p.6) o marketing se aplica nos profissionais de
marketing envolvem-se no marketing de bens serviços, eventos, experiências, pessoas,
lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.
A evolução do marketing se deu primordialmente através da fase de vendas, por volta
da década de cinqüenta, onde alguns fabricantes começaram a trabalhar a entrada de bens no
mercado, e viram que a ação não fez tão efetiva quanto enfocar a provisão da satisfação. Veio
então, a fase do marketing, quando finalmente os fabricantes adotaram a filosofia sensata de
que deviam examinar as necessidades e desejos. Durante a fase do marketing, o esforço total
de uma empresa se torna guiado pelas demandas de satisfação por parte dos consumidores
O desenvolvimento da geração do marketing na visão de MADIA da pré-história a 8ª
geração.
(Continua)
GERAÇÃO PERÍODO CARACTERÍSTICAS
Pré-história Antiguidade Desenvolvimento das relações, em várias fases, onde
predominavam os comércios, e os clientes eram tratados um a um.
1ª Geração Anos 50 e 60 O marketing estava esparramado desorganizadamente dentro das
empresas, com suas ferramentas respondendo a diferente comando.
2ª Geração Anos 70 Implementa-se a organização e surge a figura do diretor e gerente
de marketing.
3ª Geração Inicio dos anos 80 A empresa substitui espelho por janelas, e todos seus executivos,
independentemente da área em que trabalham, descobrem o
mercado, suas verdades e a importância do marketing.
4ª Gerações Anos 80 As empresas por fim descobrem e reconhecem que sua imagem é o
maior de seu patrimônio.
5ª Gerações Final dos anos 80 Era do maximarketing, com a chegada dos computadores às
empresas e a possibilidade de se voltar o velho e imbatível
marketing do “freguês de cardeneta.”
(Conclusão)
6ª Gerações Anos 90 Os “consumidores diplomados” ou camagurus são “aprisionados”
na database e marketing da empresa e acessados através de um
canal personalizado.
7ª Gerações Final dos anos 90 Fortalecimento dos canais de distribuição alternativos, tais como os desenvolvidos a partir do telemarketing e da internet, a rede
mundial de computadores.
8ª Gerações Inicio do ano 1998 De posse de toda tecnologia, preparam-se para ingressar no
próximo milênio. Realização de uma primeira compra por um novo
consumidor, para AFTERMARKETING.
QUADRO – 8 – História do Marketing
FONTE: Marketing Pleno, Madia (1999, p.24).
NOTA: elaborada por Vânia Martins, 2011.
33
5.1.1.1 Marketing e seus conceitos
Atualmente nos defrontamos com uma época de descontinuidade da economia e da
tecnologia mundial. Também poderíamos conseguir transformá-la numa época de grande
crescimento econômico. Mas o certo até agora é que será um período de mudanças na
tecnologia, nas estruturas industriais e na teoria econômica, no conhecimento necessário à
administração e ao governo e nos problemas econômicos. Hoje com a novas tecnologias na
oitava geração de Aftermarketing, os “Ps” passou por significativa evolução e
amadurecimento.
Como podemos observar o marketing tem suas raízes, sua pré-história no
reconhecimento e na sua valorização de sua melhor prática é a que consegue tratar cada
consumidor individualmente no plano de suas necessidades e aspirações. Hoje, no marketing
moderno, que ingressa em sua na oitava geração de aftemarketing, prevalece esses mesmo
indivíduo em sua infinita movimentação no correr de um dia, semana, existência, à medida
que se em diferentes nichos comportamental. Essa consciência se sustenta não apenas em toda
a trajetória percorrida, como na observação e análise da performance de alguns produtos e
marcas consagrados, em toda a historia do marketing.
Produtos e marcas que mesmo sem dispor do ferramental hoje existente, conseguiram,
com inteligência, sensibilidade e muita emoção, construir verdadeira muralha em torno de
seus clientes, muralhas de serviços de todas as espécies, “aprisionando” fidelizando esses
consumidores e tronando-os praticamente inacessíveis a qualquer aceno dos concorrentes.
Produtos e marcas que vêm, décadas após décadas, mantendo e preservando sua liderança
incontestáveis de mercado.
Segundo Madia (1999) primeiro resolver o problema, depois, se necessário, apurar as
responsabilidades. As empresas que já entenderam a importância e valorizam o
aftermarketing sabem que “falem mal, mas falem de mim” pode se bom, eventualmente, para
certos políticos, artistas e idiotas em geral. Se for para falar mal, melhor que não falem nada.
De que adianta se notabilizar por grosserias e pisada de bola, carregando pela vida um saco de
adjetivos pejorativos recolhidos ao longo do caminho? Se tudo isso é verdade para as pessoas,
para empresa, produtos e marcas muitas vezes pode ser mortal. Errar é humano. Reconhecer o
erro, mais humano ainda. E pedir desculpa, em tempo, talvez a maior manifestação de
inteligência, muito mais que humildade. As empresas deveriam agir assim, mas nem sempre o
fazem.
34
Em pesquisas realizadas em diferentes lugares do mundo, nos últimos 20 anos, Madia
constataram apenas o seguinte:
A forma mais rápida e definitiva de contaminação ocorrer no marketing. Quando um
consumidor, perversamente envenenado pelos maus tratos de uma companhia, começa abrir a
boca para parentes e amigos. Aí é fogo.
Nos primeiros dias contamina, de forma direta ou já através de terceiros, de 30 a 80
pessoas. No final do primeiro de um ano, e até onde se conseguiu medir, seu poder de infectar
outros consumidores excede a 1.000. Mas precisamente, e dependendo da dramaticidade,
quando a notícia é passada, e do tamanho da boca do ofendido, de 800 a 1, 000 mil pessoas.
Ou seja, nunca mais aquela 1.000 pessoas conseguirão olhar da mesma forma para
empresa, o produto e a marca. Carregam, dentro de si, uma má ou péssima imagem de uma
organização que ao pisar na bola fingiu não ser como ela, comportando-se como avestruz,
manifestando-se, mais que prepotente burra!
Para Madia (1999, p.64) “praticar e adotar o Aftermaketing é, antes e acima de tudo,
valorizar os que já aderiam, isto é, os clientes”.
As organizações concorrentes muitas das vezes brigam entre si com tanto entusiasmo
que acabam se deixando cegar. A loucura chega a tal ponto que despendem a maior parte de
seus esforços e investimentos para tentar sensibilizar eventuais futuros clientes, esquecendo-
se por completo, dos que já acreditam, estão dentro e precisam, estes sim ser homenageados,
valorizados, “aprisionado”, fidelizados.
Em seu livro Madia (1999) diz que o melhor medidor da qualidade do Aftermarketing
ZDF (zero defections factor), ou seja, fabricação de produtos perfeitos, a toda prova, com
índice de problema insignificante. De preferência nenhum.
Erroneamente costuma-se definir o portão da fábrica como um divisor de áreas de
atuação entre Qualidade e Marketing. Em verdade, o conceito de Qualidade como “adequação
ao uso” se efetiva quando é possível “determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo
e satisfazê-los mais eficaz e eficientemente que os concorrentes” - conceito de Marketing
apresentado por Kotler e Keller (2006, p.46). As empresas que adotam o conceito de
Qualidade fazem Marketing e as empresas que põem em prática o Marketing produzem
Qualidade. Não é possível dissociar uma disciplina da outra, porque guardam em si os
mesmos fundamentos e objetivos.
Desta forma, é impossível situar áreas de atuação para um ou outro modelo de
administração, pois ambos sempre atuaram dentro e fora das empresas, ocupando-se
simultaneamente com a produção e com a satisfação dos clientes. Outro aspecto crucial para a
35
implantação nas empresas de um ou outro modelo é a assimilação dessas filosofias pelas
pessoas envolvidas no processo produtivo. A concepção comum aos teóricos destas
disciplinas apresenta a tese de que os novos conceitos implantados em determinada
organização devem ser primeiro assimilados e aceitos pela administração superior para, numa
etapa posterior, ser reproduzido e introduzido entre os funcionários situados na base
hierárquica. Advertência que deveria ser absolutamente dispensável, pois não é possível
imaginar que qualquer programa de mudanças possa ser executado com sucesso sem o
consentimento do presidente e diretores, e a compreensão e colaboração das chefias
intermediárias de uma organização. Entretanto, quando se fala na assimilação total dos novos
conceitos, está-se referindo à busca de uma situação ideal de comportamentos dentro de uma
organização. Em Qualidade refere-se à introdução do conceito de autocontrole, enquanto em
Marketing busca-se promover a idéia de levar à prática a disseminação de “agentes de
marketing”.
Tanto em um como em outro, o que se procura levar a efeito é o aumento progressivo
de responsabilidades sobre cada membro da organização. Curiosamente, essas práticas que se
propõem como finalidade nas organizações constitui, na verdade, um requisito indispensável.
É como freqüentar determinada religião para se ir ao encontro da fé, quando, por princípio,
deveria ser necessário ter fé para se professar uma determinada religião. Assim se dá nas
organizações não se implanta Qualidade ou Marketing para que as pessoas assimilem tais
conceitos. A situação é inversa a Qualidade e o Marketing são implantados quando as pessoas
já assimilaram estas idéias. Desta forma, quando se elabora programas para que os
funcionários absorvam corretamente os novos princípios já adotados pela empresa, está-se
assinando uma certidão de culpa, pois significa atestar que Qualidade ou Marketing não foram
verdadeiramente implantados.
Raciocinando desta forma, não se pode admitir que o Marketing Interno venha a se
constituir em um programa remendeiro, uma patrulha tapa-buracos, ou um conforto para os
problemas de relacionamento comuns nas empresas, mas um programa bem estruturado e
indissolúvel do Marketing como um todo.
O foco específico dessa estratégia restringia-se e concentrava-se no espaço físico da
fábrica no processo de fabricação, ou seja, a preocupação era exclusiva com o produto.
Frederick Reichheld Citado no livro de Madia, disse o seguinte:
36
Constatei que a maioria das empresas quase todos os problemas ocorriam depois da
fabrica [...]. Constatei mais ainda, que os melhores investimentos de uma empresa
são na conquista de clientes e, para tanto, concentra-se em formação e treinamento
de funcionários; e que era um absurdo intolerável ver empresas trabalhando com
uma TAXA DE DEFECÇÃO ou EVASÃO DE CLIENTES descomunal [...].
(MADIA 1990 p.26).
Mais adiante Reichheld afirma que, “em todas as empresas, de diferentes setores de
atividade, as mais lucrativas sempre serão aquelas que forem capazes de preservar seus
clientes pelo maior tempo e que na medida, toda empresa que conseguir reduzir sua perda de
cliente a no máximo 5% terá uma rentabilidade 30% maior que a medida das demais de seus
setores de atividade”.
Muito modestamente, pegando carona na inestimável contribuição de Reichheld,
Madia recomenda que idêntica preocupação também esteja presente em relação à equipe de
colaboradores, na qual também se inserem hoje em dia, e em igualdade de condições,
funcionários e fornecedores.
E mais que preservar a equipe, de preferência permanentemente motivada e
comprometida com os objetivos da empresa, talvez seja a mais eficaz das armas para
se conseguir preservar clientes ou alcançar a excelência em termos de aftemarketing.
(MADIA 1999, p.65).
O mundo vive uma era de grandes transformações. O consumidor deixa de ser
consumidor de uma única região para se tornar consumidor mundial. As oportunidades de
consumo se ampliam, o que torna o comprador mais exigente e seletivo em relação às ofertas
do mercado. As inovações tecnológicas introduzidas constantemente nos produtos já não são
suficientes para agradar ao consumidor a cada dia mais exigentes e é por isso que o serviço ao
cliente tem-se sofisticado, procurando não apenas encantá-lo, mas, sobretudo surpreendê-lo.
Diante de tantos desafios, o marketing tem sido focado sob várias teorias, que procuram
compreender seu fenômeno e explicar melhor sua atuação.
5.1.1.2 Macromarketing e Micromarketing
Uma unidade de negócio tem que monitorar forças macroambientais e significativos
agentes microambientes que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade de negócios
deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendência e
37
mudanças importantes. A administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas a cada tendência ou desenvolvimento. Um objetivo importante da avaliação
ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades de marketing. Essa oportunidade existe
quando a empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de um
determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas com sua atratividade com
sua probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organização depende não só das
características de seus negócios atenderem aos requisitos-chave de êxito na operação em
mercados-alvo, mas também de superarem os pontos fortes dos concorrentes.
Macromarketing é um processo social que dirige o fluxo da economia de bens e serviços dos produtores aos consumidores de forma a suprir adequadamente a
demanda levando em conta os objetivos da sociedade.
Micromarketing é o desempenho de atividade que seguem os objetivos das
organizações pela antecipação das necessidades do consumidor ou cliente e dirigem
o fluxo de mercadoria e serviços para satisfazer às necessidades tanto do produtor,
quanto do consumidor ou cliente. (COBRA 1992, p.39).
As empresas bem sucedidas reconhecem as necessidades e as tendências não atendidas
e tomam medidas para lucrar com elas. Indivíduos e empresas empreendedores conseguem
criar novas soluções para necessidades não atendidas.
5.1.1.3 Meio ambiente de Marketing
“A empresa é como uma unidade celular que, à medida que se desenvolve, amplia
suas relações com seu ambiente. O reconhecimento das forças que agem sobre o negócio de
uma organização é importante passo para a reavaliação da missão corporativa e de seus
objetivos”. (COBRA, 1992, p.39).
Como podemos observar o marketing está em toda parte. Formal ou informalmente,
pessoas e organizações envolvem-se em um grande numero de atividades que poderiam ser
chamados de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais
indispensável para o sucesso nos negócios. E o marketing afeta profundamente nossa vida
cotidiana. Ele está em tudo o que fazemos.
Marketing de relacionamento é um dos principais objetivos do marketing é, cada vez
mais, desenvolver relacionamento profundos e duradouros com todas as pessoas ou
38
organizações que podem direta ou indiretamente afetar o sucesso das atividades de marketing
na empresa.
Característica do marketing de relacionamento segundo Minadeo 2008.
Marketing de relacionamento é priorizar a manutenção de cliente, e não a conquista.
Fazer Marketing relacionamento é trabalhar na percepção de cada cliente, fazendo-o
acreditar que a empresa é a melhor. Quando o Marketing relacionamento é bem
feito, o cliente não vê a empresa como mais opção. Ela a tem como o seu
fornecedor. (MINADEO 2008, p.215).
Todos os setores precisam ser orientados ao cliente pelo endomarketing. A empresa
precisa saber ouvir o cliente a partir das mesmas ferramentas que usa para enviar suas
mensagens. De acordo com Minadeo, (2008), A produção deve fazer produtos ou serviços que
sejam desejados pelo cliente. Os Recursos Humanos deve preparar os funcionários para
atender melhor o cliente. Os projetos de produtos devem estar conforme as pesquisas com os
clientes. O pessoal de vendas precisa saber quanto, quando e o que cada um de seus clientes
comprou, se fez alguma queixa se está usando corretamente o produto. A direção da empresa
deve tomar decisões com base nas expectativas e percepção do seu mercado. A empresa deve
conhecer tudo o que está sendo oferecido aos seus clientes pela concorrência.
Marketing integrado é a tarefa do profissional de marketing é delinear atividades de
marketing e montar programas de marketing totalmente integrados para criar, comunicar e
entregar valor aos consumidores. Dentro do marketing integrados estão envolvidos os 4 Ps (
Produto, Preço, Praça, Promoção) e os 4 Cs ( Cliente, Custo, Conveniência,
Comunicação).4As( analise,adaptação,ativação, avaliação).
O marketing interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários capazes que
queiram atender bem os clientes. Profissionais de marketing inteligentes reconhecem que as
atividades de marketing dentro da empresa podem ser tão importantes quanto às atividades de
marketing dirigidas para fora da empresa.
Marketing socialmente responsável é o marketing holístico incorpora o socialmente
responsável e a compreensão de preocupações mais abrangentes, assim como o contexto
ético, ambiental, legal e social das atividades e dos programas de marketing. As causas e
efeitos do marketing vão claramente além da empresa e dos clientes para englobar a sociedade
como um todo. A responsabilidade social também requer que muitos profissionais de
marketing analisem cuidadosamente o papel que desempenham e poderiam desempenhar em
termos de bem-estar social.
39
5.1.2 Endomarketing conceituação histórica
O termo endomarketing derivou-se originalmente da noção do mercado interno de
funcionários e da necessidade de o profissional de marketing primeiramente assegurar que os
funcionários entendam e aceitem programas, esforços e oferta de marketing externo antes que
estes sejam lançados no mercado externo composto pelos clientes e clientes potenciais. O
funcionário que não tem treinamento de marketing e que não consideram envolvidos no
marketing e que, muitas vezes, não foram designados como profissionais de marketing de
tempo parcial dificilmente conseguirá entender e aceitar ao programas do endomarketing.
A crescente competitividade entre as empresas vem despertando a necessidade da
busca de aprendizagem contínua e produtiva, visando uma pronta adaptação as mudanças.
Uma nova postura é exigida pela relação empresa e consumidor, fazendo com que busquem se
profissionalizar frente às novas exigências. A profissionalização permeia todos os âmbitos da
empresa, principalmente seus colaboradores que precisam estar aptos a atender mais diversas
necessidades de atingir os objetivos da organização.
“A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é, sem
dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas.” (CHAVENATO,
2004, p.360). As empresas são organizações humanas e sociais. Chiavenato (2004) define
organização como um grupo de pessoas capazes de se comunicarem buscando um objetivo em
comum. Deste modo, os colaboradores são a própria organização uma vez que são eles que
constroem ou destroem planos de marketing.
Diferentes autores explicam como se iniciou o endomarketing. Para alguns tem seu
início com a globalização e para outros, pelo o aumento de concorrência presente no mercado,
fazendo com que as empresas buscassem diferentes ferramentas, e entre essas o
endomarketing surgiu. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se
motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a
década de 50, no mundo todo. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para
encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às
técnicas hoje utilizadas.
Obter um desempenho máximo passa ser resultante da valorização dos funcionários,
para isso é preciso informar, preparar, valorizar e satisfazer as necessidades do publico interno
para que resulte, por conseqüência, em clientes igualmente informados e satisfeitos.
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Um processo de comunicação eficiente, atuando de forma sistêmica e integrada, torna-
se um instrumento poderoso para incentivar os funcionários a trabalharem em prol de um
mesmo objetivo: o sucesso da empresa. De um ponto de vista de relacionamento o objetivo do
endomarketing é
...criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da
organização, independente de sua posição como profissionais de contato com
cliente, pessoal de suporte, chefe de equipe, supervisores ou gerentes, de modo que
eles primeiro sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem
como para clientes externos de maneira orientada para o cliente e com mentalidade
de serviços, e, segundo, tenham as habilidades de conhecimentos requeridos, bem
como suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de
serviços, sistema e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira. (GRONROOS, 2003, p. 411).
O grau de comprometimento do público interno com o negócio está também
relacionado ao nível de conhecimento que possuem sobre a empresa e seus valores, que
implicará diretamente no seu fracasso ou sucesso.
Para Gronroos (2003) que a partir do objetivo para relacionamento do endomarketing
podem ser derivados outro objetivo específico como assegurar que os funcionários estejam
motivados para um desempenho orientado para o cliente e com mentalidade de serviços e,
assim, cumpram com sucesso seus deveres como também atrair e reter bons funcionários e
assegurar que os serviços internos sejam prestados de um modo orientado para o cliente
dentro da organização ou entre parceiros em um contexto de rede. Fornecer às pessoas que
prestam serviços interna ou extremamente suporte gerencial e tecnológico adequado que os
habilitem a cumprir suas responsabilidades como profissionais.
5.2 Conceituação do Endomarketing e os objetivos de implantação do processo
Tornar mais claro e transparente o processo de comunicação interna, fazer com que
todos conheçam os objetivos da organização e atrair e reter os melhores funcionários, além de
diminuir a rotatividade do pessoal. Para Minadeo (2008) Ampliar a participação de todos,
propiciando condições para que todo o pessoal possa exercer suas tarefas com orgulho,
ampliar a motivação do pessoal, mostrando que a empresa valoriza e premia o esforço, a
criatividade e a iniciativa, dotar os empregados de maior liberdade para expor suas idéias,
facilitar aos empregados o acesso aos gerentes e integrar a noção de cliente nos processos
41
internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e
serviços com produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos e, eliminar os
problemas da burocracia, com destaque para a falta de comprometimento com a qualidade e a
falta de iniciativa. Os processos meramente burocráticos, ou seja, que não agregam valor, nem
aos serviços prestados, devem ser eliminados deixando o pessoal livre para se dedicar a
resolução dos problemas dos consumidores. As gerencias devem se concentrar em propiciar
ao pessoal de linha de frente as condições para essa dedicação.
Nesse cenário, o endomarketing passa a ser um diferencial para todas as empresas,
sendo considerados uma importante ferramenta de gestão, gerador de vantagem competitiva e
melhoria da sua imagem no mercado.
Podemos disser que o Endomarketing é uma disciplina sem personalidade? O
conteúdo teórico proposto pelos autores em estudo nesta dissertação, decididamente não
retratam ou caracterizam o Endomarketing como disciplina autônoma. Pelo contrário, encerra
em seu teor um conceito do tipo “caldeirão”, onde são misturadas e requentadas fórmulas há
muito conhecidas.
Afinal, o que é Endomarketing? O que há de novo nisto? Estas perguntas que
desmontam e contrariam consultores e palestrantes desta disciplina continuam sendo repetidas
nas salas de aula, em treinamentos nas empresas ou em auditórios de congressos. A
explicação simplista de Endomarketing como um conjunto de ações para “vender” a imagem
da empresa para seus funcionários lança mais uma vez o Marketing na vala comum da
propaganda e, o que é pior, não responde concretamente à questão.
O endomarketing é uma estratégia gerencial, do desenvolvimento da tecnologia de
informação e do crescimento dos serviços de alta tecnologia. Se a alta administração
não entender o papel estratégico do endomarketing, o dinheiro investido em esforços
e processo do marketing para os funcionários não compensará. (GRONROOS 2003,
p.407).
O Endomarketing recebe, por herança, esse estigma do Marketing como vendas ou
como propaganda. Cabe, neste momento, reafirmar que o Marketing não vende; o Marketing
estimula o desejo de compra porque tem o suporte de ações que antecedem até mesmo a
criação do produto. O Marketing não é o resultado de empirismo ou de charlatanismo; é o
resultado de ações sensatas, baseadas, sobretudo nas ciências econômicas e nas ciências do
comportamento.
Ao contrário do que ocorre com o Marketing, cuja ignorância acerca da matéria leva
os desavisados a igualá-lo em sentido à propaganda, no Endomarketing esta confusão é
42
alimentada em sua base teórica, onde ficam evidenciadas as preferências por peças
publicitárias de fácil penetração dos conceitos, pensamentos e idéias patronais. O uso de
cartazes com mensagens oficiais de estímulo e persuasão à produtividade; a posição unilateral
da diretoria expressa nos jornais de circulação interna é pequenos exemplos que comprovam
uma política de liberdade que ornamenta fachadas. Nem mesmo o uso indiscriminado de
boletins, revistas e jornais levam em conta se o cliente interno possui o hábito da leitura.
Liberdade não se roga; liberdade se conquista. O preço do reconhecimento tardio
desse princípio inato ao homem é geralmente muito alto e se apresenta em forma de
desinteresse, absenteísmo e, num grau de deterioração mais elevado, o uso de métodos para
impedir ou dificultar o custo normal do trabalho em uma organização. Ao empresário, não é
preciso mutilar as mãos para descobrir mais tarde que era necessário apenas entregar os anéis.
As mudanças de atitude em uma organização são orientadas, de modo geral, pela maior
produtividade ou pela redução de custos. Ninguém escolhe atender plenamente os desejos de
seus clientes se não lhe for vantajoso. Esta é uma estratégia amplamente comprovada pela
literatura de Marketing, pelos princípios da Qualidade e pela prática.
Quando se identifica o empregado de uma organização como um cliente, não seria
igualmente vantajoso atender também as suas expectativas? Assim, pode-se concluir que
Endomarketing não deve ser apenas o aperfeiçoamento dos canais de comunicação, não se
pode resumir Endomarketing somente como ações que resultem maior motivação para o
trabalho e nem mesmo a proposta do criador da expressão “Endomarketing”, contempla
integralmente tal princípio, pois percorrer a filosofia de atendimento ao cliente por toda a
empresa é tarefa conhecida e inerente ao próprio Marketing. As propostas existentes integram
o elenco de ações de Endomarketing, mas isoladamente não apresentam respostas concretas,
visto a complexidade do tema. Então inseridas na estrutura teóricas proposta nesta
dissertação.
Endomarketing é a assimilação dos princípios de Qualidade e Marketing de pleno
atendimento às necessidades do cliente, convertida e adaptada aos empregados de uma
organização.
Segundo Gronroos, (2003, p.404).“Sem bons relacionamentos internos funcionando
bem, os relacionamentos externos com cliente não se desenvolverão com êxito. Gerenciar
funcionários em todos os níveis é um verdadeiro teste de gerenciamento de uma
organização”.
De acordo com Gronroos (2003), o termo foi cunhado como um conceito abrangente
que cobre uma variedade de atividade e processos internos que não são novos, mas que,
43
focados dessa maneira, oferecem uma nova abordagem para o desenvolvimento de uma
orientação para serviços e de um interesse nos clientes e no marketing entre as pessoas de
uma organização. Introduzido pioneiramente no Brasil em meados da década de 1970.
Mediante a pesquisa Silva (2005, p.67) diz: A origem da palavra vem do grego: endo
posição ou ação no interior (movimento para dentro). O endomarketing passa a significar um
conjunto de ações de marketing voltado para desenvolver o desempenho mercadológico
interno de terminada organização. Por outro lado, tem na outra ponta, para complementar o
processo do marketing como um todo, o endomarketing (exo= para fora) que trata do
desempenho mercadológico externo.
O endomarketing parte do conceito de que os funcionários são um primeiro mercado,
interno, para a organização. Se bens, serviços, comunicação planejada de marketing, novas
tecnologias e sistemas operacionais não puderem ser promovidos entre esse grupo-alvo
interno, tampouco se pode esperar que o marketing para os clientes finais, externos, seja bem-
sucedido. O marketing é um pré-requisito para o êxito do marketing externo e do marketing
interativo.
Atitudes e motivação de gestão de pessoal e recursos humanos. Entretanto, a noção de
endomarketing trouxe novos aspectos para o gerenciamento de recursos humanos de uma
empresa que os funcionários são um primeiro mercado, um mercado interno para as ofertas da
empresa, bem como para seus programas de marketing externo e que a uma abordagem ativa,
coordenada e focada em metas para todos os esforços orientados para funcionários que
combinem esses esforços e processos internos com a eficiência externa da empresa (isto é,
desempenho de marketing interativo em relacionamento com clientes); e uma ênfase sobre a
necessidade de considerar pessoas, funções e departamentos internos à empresa como clientes
internos para os quais devem ser prestados serviços orientados para o cliente de mesma
maneira que são prestados para os clientes externos.
A crescente necessidade de aplicar marketing para os funcionários deve-se ao fator
humano em negócios. Na competição por serviços, a lógica da empresa manufatureira tem de
ser substituída por uma nova lógica de serviços. A importância emergente dos serviços para
quase todos os negócios tem dado força de que os recursos mais críticos de uma empresa é um
funcionário bem desenvolvido e treinado, e orientado para serviço; e não matéria-prima,
tecnológica de produção ou os próprios produtos. Quanto mais tecnologia de informação,
sistema automatizado e de auto-serviços forem introduzidos nos processos de serviços, mais
importante será a orientação para serviços e a consciência quanto ao cliente dos funcionários
que permanecem.
44
Conceito de endomarketing interno afirma que:
...mercado interno de empregados e melhor motivado para a mentalidade de serviços
e preparo para desempenho orientado para cliente por uma abordagem ativa,
orientada para metas, na qual uma variedade de atividade e processos são usados
internamente de um modo ativo, coordenado e semelhante ao marketing. Desse
modo, relacionamentos internos entre pessoas de vários departamento e processos (profissionais de contato com cliente, pessoal de suporte interno, chefes de equipe,
supervisores e gerentes) podem ser melhor realçados e dirigidos para gerenciamento
orientado para serviços e implementação de relacionamento externo com cliente e
outras partes. (GRONROOS, 2003 p 409).
“Por marketing devemos entender como um conjunto de ações planejadas e
implementadas estrategicamente com o objetivo de identificar necessidades e desejos do
público consumidor, seja de bens ou de serviços, para melhor satisfazê-lo, revertendo esses
esforços em lucro para empresa.” (GARCIA, 2006, p.17).
Kotler (2000, p.44) diz que o marketing interno deve preceder o marketing externo.
“Não faz sentido prometer serviços excelentes antes dos funcionários da empresa estar
prontos para fornecê-lo.”
De acordo com Chiavenato (2004, p.339) através do treinamento e do
desenvolvimento, as podem assimilar informações, aprenderem habilidade, desenvolver
atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Chiavenato (2004,
p.431) diz a respeito que: A higiene, segurança e qualidade de vida em um ambiente de
trabalho agradável podem melhorar e contribuir muito o relacionamento interpessoal e a
produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e a rotatividade do pessoal.
A partir das citações acima, Fazer do ambiente de trabalho um local agradável tornou-
se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas. Percebe-se que o
Endomarketing começa quando os funcionários são considerados o primeiro mercado interno
para as empresas. Os funcionários passam a serem vistos como aliados ao sucesso do negócio
e não como mera força de trabalho remunerado. A relação entre empresas e funcionários vem
se estreitado cada vez mais, vendo-os como percussores para atingir os objetivos e metas
globais com base em relacionamentos produtivos, saudável e duradouro. O passado baseado
no paternalismo, na subserviência e na desinformação dá lugar a um ambiente pautado na
confiança, transparência e comunicação.
Mas a maioria das pessoas permanece nas empresas em função do ambiente de
trabalho, portanto, controladas pelos fatores higiênicos. Não gostam do que faz, mas o pessoal
é legal e a empresa oferece benefícios. A empresa cria ambiente físico bonito, limpo, ou cria
45
uma serie de programas ditos motivacionais que visam melhorar as relações humanas dentro
delas. Na verdade, estão trabalhando com os fatores higiênicos e ao mesmo tempo, estão
desviando a ação dos fatores realmente motivacionais.
Segundo Herzberg Um bom programa de qualidade de vida deve voltar-se para os
fatores higiênicos, pois, quando controlados, evitam a insatisfação. Ao mesmo tempo, o
enriquecimento do cargo e a criação de desafios, que garantem a satisfação dentro das
organizações, seriam de fato o inicio de um programa motivacional.
Muitas empresas que buscam por programas motivacionais deixam a desejar nos
fatores higiênicos. Não existem programas motivacionais que venham a resolver quando os
colaboradores estão descontentes com os salários, com as chefias despreparadas e péssimas
condições de trabalho.
No sentido amplo, o marketing interno, também chamado de endomarketing, é um
conjunto de práticas introduzidas e aprimoradas na organização e que tem por objetivos obter,
ou elevar, o comprometimento dos seus colaboradores. Pode ser visto como um processo de
informação, educação ou estímulo a um compromisso do colaborador com a empresa.
conferindo um com às ações de endomarketing é possível observar motivação dos
colaboradores, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e a
satisfação do consumidor.
O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem
tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais
atraentes, sistema de controle mais modernos, estímulos ao aumento da
produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo
qualquer tipo de informação. (BRUM, 1998, p.24).
Capital intelectual Chiavenato (2004, p.54) diz: o patrimônio inestimável que uma
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.
Sobre remuneração e benefícios Chiavenato (2004, p.315) fala sobre a remuneração
que não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a
sua vida, mas fácil e agradável [...] e que os benefícios e uma forma de reter pessoas e reduzir
rotatividade.
Cerqueira (2002, p.2) arremata: hoje, o ser humano, está conscientizado de que não é
um fator qualquer da produção, mas sim o fator principal do processo produtivo.
No que é proposto como Endomarketing, tal como a diversidade de abordagens serve
somente para alimentar a mistura de conceitos o vale-tudo das teorias de satisfação do
funcionário dentro de uma organização. Não se pode admitir que qualquer operação de uma
46
empresa no sentido de colocar seus produtos no mercado seja classificada como uma ação de
Marketing, pois esta não vai além de uma simples operação comercial.
Da mesma forma, não se pode afirmar que qualquer atividade que busque alcançar o
cliente interno seja Endomarketing, pois muitas delas fazem parte das atividades normais de
administração de recursos humanos ou do trabalho rotineiro da equipe de relações públicas ou
de comunicação das empresas. Endomarketing deve ser muito mais do que isso.
Endomarketing deve ser a adaptação do princípio básico de Marketing de atendimento pleno
das expectativas dos clientes. E quando se fala em cliente, é necessário lembrar que existe um
tipo de cliente que está por trás do balcão, que está dentro dos escritórios, que está
manuseando fornos e máquinas industriais, que está dedicando parte de sua vida à consecução
de objetivos das empresas: o cliente interno.
Público interno e cliente interno, ainda que indiquem o mesmo grupo de atores, têm
significados diferentes. O primeiro identifica a coletividade alvo das tarefas de Comunicação
Interna de uma organização, enquanto o segundo identifica o grupo de funcionários para
quem se dispõem produtos e serviços de uma empresa. A noção de cliente interno não chega a
ser uma novidade. Há mais de uma década se fala que as pessoas numa empresa devem ser
tratadas como „clientes‟ e „fornecedores internos‟, dentro do fluxo dos processos. Os setores
de uma organização são simultaneamente fornecedores e clientes de outros setores. A idéia
básica é dar tratamento preferencial e pleno atendimento aos intermediários subseqüentes da
cadeia produtiva.
Em uma empresa, todos são clientes e fornecedores de outro colega ou setor de
trabalho. Apesar desse conceito de cliente interno ser muito estimulante e plenamente
possível, o que deve se propor com o Endomarketing é a assimilação do conceito de cliente
interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e serviços oferecidos pela
empresa, que neste caso em especial transforma-se no próprio produto: o produto-empresa.
5.2.1 Conceito, métodos e instrumentos de analise do endomarketing
Recursos humanos compõem um recurso estratégico de qualquer empresa. A empresa
não alcançará o sucesso com funcionário que não são adequadamente treinados, tem atitudes
ruins em relação a seu serviço e os clientes internos e externos, e não obtêm suporte adequado
de sistemas, tecnologias, prestadores internos de serviços e de seus gerentes e supervisores.
47
No endomarketing, o foco é dirigido aos bons relacionamentos internos entre as
pessoas em todos os níveis da organização, de modo a criar entre os funcionários de contato
com o cliente, funcionários de suporte nos processos de serviços internos, chefes de equipe,
supervisores e gerentes um estado de espírito orientado para serviço e orientado para o cliente.
Habilidades adequadas como interagir e comunicar-se com clientes e sistema de suporte
também são exigidos.
A alta administração, a gerência de recursos humanos e o marketing, todos contribuem
para a implementação de processos de endomarketing. Assim o endomarketing funciona
como um processo holístico de gerenciamento para integrar múltiplas funções da empresa de
duas maneiras, ele assegura que funcionários de todos os níveis da empresa entendam e
experimentem o negócio e suas atividades, campanhas e processos no contexto de um
ambiente que dá apoio a uma consciência quanto ao cliente. Garante que todos os
funcionários estejam preparados e motivados para agir de uma maneira orientada para serviço.
A premissa do endomarketing é que os relacionamentos internos entre a organização e
seus grupos de funcionários devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito
em atingir suas metas relativas a seus mercados externos.
Endomarketing é a filosofia de gerenciamento que trata funcionários como clientes. Eles
devem sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos com seus
colegas de trabalho em todos os níveis hierárquicos e que a gestão de recurso humano oferece
ferramenta que podem ser usada no endomarketing, tais como contratação,treinamento e
planejamento de carreia. O endomarketing oferece diretrizes sobre como essas e outras
ferramentas devem ser usadas, isto é, para melhorar o desempenho do marketing interativo
mediante empregados capacitados e orientados para o cliente. A implementação bem
sucedidas requer que o marketing e gerenciamento de recursos humanos trabalhem juntos.
A implementação de um processo de endomarketing começa por um diagnóstico.
Neste passo é avaliada a situação do ambiente interno da empresa, realizado um perfil dos
funcionários e avaliado o desempenho global. Após esta etapa avaliam-se os setores
individualmente, o potencial dos funcionários, nível de motivação, espírito de equipe,
necessidade de treinamento e expectativas e aspirações. A elaboração deste tipo de processo
envolve duas linhas de ação, atitude e a comunicação. A linha da atitude é aquela que inclui o
comprometimento, o envolvimento dos funcionários para a importância estratégica de se
realizar um serviço orientado para o cliente. Já a comunicação deve estabelecer um sistema
amplo de subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas de forma eficiente, com
feedback e clima propenso ao diálogo. A fim de que se compreendam as ações necessárias
48
para se utilizar o endomarketing, serão apresentadas detalhadamente as atividades que
envolvem seu processo de implementação.
Segundo Gronroos (2003, p.410), “O endomarketing é um processo único que possui
fases distintas. Pode-se definir que a motivação, comunicação e liderança são atividades
essenciais para a sua realização”.
A comunicação é uma importante ferramenta para o desempenho de qualquer organização,
alem de ser uma pratica quotidiana nas relações, seja ela entre empresa e mercado, e entre
empresa e seus clientes, internos e externos. “(...) a informação dá à pessoa a possibilidade de
melhorar seu desempenho no trabalho, diminuir níveis de insegurança e, principalmente,
estreitar sua relação com os programas e projeto da empresa.” (BRUM, 2005, p.52).
De acordo com Gronroos (2003, p.412) “[...] gerentes, supervisores, pessoal de contato
e pessoal de suporte precisam de informação para poder executar suas tarefas como chefes e
gerentes e como prestadores de serviços para clientes e externos”. Eles precisam de
informação sobre rotinas de trabalho, características de bens e serviços, promessas feitas a
clientes mediante, por exemplo, campanhas de publicidade e vendedores, e assim por diante.
E também precisam se comunicar com gerencia a respeito de suas necessidades e requisitos,
suas visões sobre como melhorar o desempenho e do que descobrem sobre o que os clientes
querem. Esse é o aspecto de gerenciamento de comunicação do endomarketing.
Toda e qualquer organização deve ser construída sobre uma sólida base de
informação e de comunicação e não apenas sobre uma hierarquia de autoridade.
Todas as pessoas “desde a base até a cúpula da organização” devem assumir suas
responsabilidades através da disseminação da informação. (CHIAVENATO 2004, p.
462).
A informação passa a ser trabalhada com intuito de promover os funcionários para a
realização de um bom trabalho, portanto é importante desenvolver vários tipos de materiais de
suporte como softwares de computador, CDs e DVD vídeos dentre outros materiais, que pode
ser usado durante reuniões com seu pessoal. A informação passa a ser uma estratégica de
motivação e aproximação entre empresas e funcionários. A nova concepção de que os
funcionários querem ser tratados com respeito e dignidade sendo parte integrante dos
negócios da empresa é fator fundamental para que as empresas, de qualquer porte, adotem o
endomarketing como ferramenta de comunicação continua e integrada.
A comunicação talvez seja a ferramenta mais importante da liderança. O ato de
comunicar-se pode exercer grande impacto sobre as pessoas e envolver não só palavras, mas
também os gestos e o tom de voz. Ao comunicar-se, você pode gerar novos comportamento e
49
resultados. Para saber o que se passa ao seu redor, é importante transmitir segurança ao se
comunicar. Um dos pilares da liderança é a confiança. É impossível liderar um grupo que não
confia em você. Você pode inspirar confiança nos outros sendo coerente com o que fala e faz
e criando um ambiente seguro.
A base do aprendizado é a segurança. Se você não for capaz de desenvolver um
ambiente seguro no qual as pessoas se sintam à vontade para exprimir suas opiniões,
provavelmente, elas se sentirão intimidadas, você não terá acesso ao que realmente elas estão
pensando e perderá a oportunidade de prevenir problemas ou receber ótimas idéias.
A comunicação é um processo que envolve troca de informações e que exige um
feedback. Os melhores sistemas de informação utilizados pelas empresas não garantem por si
só a comunicação. A comunicação envolve o processo de ouvir, de assimilar idéias e de
participação.
Na percepção de Brum (2005, p. 54) “a informação é o produto da comunicação e o
objeto de valor que se estabelece na relação empresa/funcionário”. Consiste numa via de mão
dupla que interessa a ambas as partes. Empresas e funcionários trocam informações, que no
final, beneficiarão o cliente externo.
Um programa de comunicação interna desenvolve-se através de um prazo e utiliza se
de inúmeras ações Brum (1998). Os instrumentos de informação devem conter tudo aquilo
que os funcionários precisam para se sentirem parte da empresa. O desenvolvimento de
bancos de dados de informação de clientes e uma rede de comunicação devem fazer parte da
cultura da empresa, de modo a promover a interação constante entre todas as áreas e setores
existentes. Além disso, as tecnologias de informação e do desenvolvimento de intranets
causaram um tremendo impacto sobre os processos internos e fornecem um sistema de
suporte eficaz para o endomarketing. Por meio de fácil acesso a bancos de dados, sites Web e
e-mail, pessoas e processos internos podem conectar-se confiável e rapidamente uns com
outros.
Gronroos cita Dez pontos necessários para a criação de um ambiente onde o funcionário é
tratado como um “cliente preferencial”:
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1- Alta direção da empresa Está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização
dos funcionários.
2- A gerência Está comprometida com esta visão e possui capacidade de liderança,
transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e
capacidade de iniciativa.
3- O conhecimento É disseminado por todos os setores da empresa.
4- Os funcionários conhecem os
objetivos
Da empresa voltada para o cliente e suas responsabilidades dentro desta
linha de atuação.
5- Os funcionários conhecem
suas tarefas
Sentem-se motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá
margem à iniciativa individual.
6- Os treinamentos São realizados constantemente, no que diz respeito a aspectos técnicos ou no reforço de valores e atitudes.
7- Os processos de avaliação São transparentes, informando seu principal interessado: o funcionário.
8- Processos de informação Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o
livre acesso à informação e à capacidade de todos.
9- O processos de comunicação Tem o modelo mão dupla, permitindo que os funcionários revelem suas
necessidades e expectativas.
10- O atendimento Atendem as expectativas e necessidades dos funcionários a partir de critérios
claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiança
mútua e alta eficiência.
QUADRO – 9 – Ambiente Organizacional
FONTE: Gronroos (2003) ADAPTADO: Vânia Martins
À medida que estas ações efetivamente acontecem no âmbito empresarial, é possível atingir-
se êxito no processo de comunicação e garantir a transparência nas informações, elemento
este que envolve coerência, ausência de jogo, encenação e tratamento direto dos conflitos.
Para Kotler (2000, p. 532) a comunicação é o meio pelo qual as empresas buscam
informar, persuadir e lembrar os consumidores de marketing representa a voz da marca e é o
meio pelo qual ela estabelece um diálogo e constrói relacionamento. E a comunicação
integrada de marketing é um conceito de planejamento de comunicação de marketing que
reconhece o valor agregado de um plano abrangente, capaz de avaliar os papeis estratégico de
uma série de disciplinas da comunicação, propaganda geral, resposta direta, promoção de
vendas e relações públicas, por exemplo, e de combiná-las para oferecer clareza, coerência e
impacto máximo por meio de mensagens integradas com coesão.
Em um programa de Comunicação Interna é preciso destacar o apoio que as chefias
devem dar a seus funcionários, esperando como retorno a iniciativa, criatividade, capacidade
de negociação, trabalho em equipe, visão de conjunto e comprometimento com as pessoas, e
51
quando cada funcionário percebe que a sua chefia é parte integrante do processo, irá sentir-se
a vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo.
5.2.1.1 Motivação
A motivação do funcionário é um processo global que busca o comprometimento de
todos com as causas e objetivos da empresa, melhorando a integração à cultura
organizacional. Para isso, é necessário aprimorar o desempenho do funcionário por meio de
sua valorização e satisfação como indivíduo, ou seja, criar a noção de cliente interno.
O termo motivação como “a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de
esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de
satisfazer certa necessidade individual”. Assim, os funcionários motivados estão em estado de
tensão. Quanto maior a tensão, maior o esforço, e se esforço consegue levar à satisfação da
necessidade, a tensão é reduzida. Esta tensão pode se melhor entendida através do ciclo
motivacional.
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em
substituição ao antigo equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de
atingir alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade for satisfeita, o
organismo retorna ao seu estado inicial de equilíbrio, até que outro estímulo surja. Mas nem
sempre a satisfação acontece, pode existir uma barreira impedindo. Toda a vez que a
satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre frustração. Havendo frustração, a tensão
existente não é liberada e mantém o estado de desequilíbrio.
Gronroos (2003, p. 426) fala, como que cada pessoa se motiva em função de estimulo
diferente, a melhor maneira para motivar essa pessoa é oferecer o que ela valoriza. Para evitar
falsas suposições, pergunte o que é mais importante para ela sentir importante no trabalho.
Quando a pessoa percebe que seu trabalho é interessante passa a ter autonomia para tomar
decisões, ter suas realizações reconhecidas, receber treinamento, ter oportunidade de
desenvolvimento e sentir respeitado.
52
Algumas diferentes abordagens ou caminhos para motivar funcionários segundo Gronroos é:
Na trilha da missão, dos valores e do orgulho Criar um orgulho coletivo da missão e dos valores da
empresa entre os funcionários.
Na trilha do processo e da métrica Deixar claro para os funcionários quase são as tarefas de
cada um, por que elas são importantes e como o
desempenho e medido e fazer o acompanhamento dos
resultados de maneira consistente.
Na trilha do espírito empreendedor Dar os funcionários liberdade pessoal e oportunidade de
ganho, mas também a liberdade para assumir riscos pessoas significativa, como algumas regras de
comportamento.
Na trilha da realização pessoal Mostrar respeito pelas realizações individuais dos
funcionários e reconhecer qualidade do desempenho
Na trilha da recompensa e da celebração Oferecer sistema de recompensa e bônus para dar apoio
às realizações.
QUADRO – 10 – Caminhos para Motivação
FONTE: Gronroos (2003, p. 426)
ADAPTADO: Vânia Martins
Algumas diretrizes para empresa que querem praticar endomarketing eficazmente segundo Gronroos:
Competir por funcionários talentosos;
Oferecer uma visão que acrescente propósito e significado aos seus trabalhos;
Assegurar que os funcionários tenham as habilidades e conhecimento necessários para fazer seu
trabalho excelentemente;
Criar equipe de pessoas que podem dar apoio umas às outras;
Alavancar o fator liberdade;
Incentivar realizações mediante medição e recompensa;
Basear decisões sobre a descrição dos cargos apoiados em pesquisa. QUADRO – 11 – Diretrizes para Endomarketing
FONTE: Gronroos (2003, p. 426) ADAPTADO: Vânia Martins
Essas diretrizes têm muito sentido, mas nem sempre é tão fácil implementá-las. Os
funcionários precisam ter autonomia e poder para executar seu trabalho, mas também
precisam do suporte de boa administração, sistema de suporte, tecnologia e informação.
Também precisa de treinamento para adquirir as habilidades necessárias a um desempenho
eficaz. A maioria das pessoas sente-se motivada ao apresentar um desempenho melhor se
tiverem liberdade para pensar, analisar, tomar decisões e agir. Para poder fazer isso, precisa
de conhecimentos e habilidades de modo a se sentirem seguras em uma posição fortalecidas.
Tudo começa com o processo de recrutamento.
Na visão Chiavenato (2000 p.81) O ciclo motivacional começa com o surgimento de
uma necessidade que é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento.
53
Segundo Casado (p.247) “a motivação tem sido uns dos temas mais estudado em
gestão pessoa se, mesmo assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano
das organizações”. Muito se fala muito se tenta e, na realidade, pouco se avança. A motivação
tem sido como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à
produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos trabalhadores.
Mediante a pesquisa Kotler e keller (2000 p. 183) diz que cada um de nos possui
necessidades o tempo todo e nada melhor para nos falar sobre essas necessidades como a
teorias de Freud, Maslow e Herzberg. Algumas necessidades são fisiológicas, elas surgem de
estado de tensão fisiológicos como fome, sede e desconforto, outras são psicológicas
decorrentes de estado de tensão psicológicos como necessidade de reconhecimento, estima ou
integração. Uma necessidade passa a ser um motivo quando alcança determinado nível de
intensidade. Um motivo é uma necessidade que é suficientemente importante para levar a
pessoa a agir.
A Teoria de Freud concluiu que as forças psicológicas que formam o comportamento
dos indivíduos são basicamente inconscientes e que ninguém chega a entender por completo
as próprias motivações.
A Teoria de Maslow queria explicar por que os indivíduos são motivados por
necessidades especificas em determinados momentos. Por que uma pessoa emprega tempo e
energia consideráveis em segurança pessoal e outra em conseguir uma opinião favorável dos
outros? A resposta de Maslow é que as necessidades humanas são dispostas em uma
hierarquia, da mais urgente para menos urgente. Em ordem de importância, elas são
necessidades fisiológicas (estão ligado a sobrevivência do indivíduo como alimentação,
sede,sono,desejo sexual, exercício físico), necessidades de segurança (físicas,psíquica e
profissional), necessidades sociais ( participação, associação,afeto e amor , ser aceito e
querido nos grupos que atuam), necessidades de estima ( ser reconhecido, valorizado,
considerado, de ter aprovação social e prestígio) e necessidades de auto realização( são as
mais elevadas de todas as necessidades, envolve a realização de todo potencial de uma pessoa
e a levam a se auto-desenvolver, auto-conhecimento, status). As pessoas tentam satisfazer as
mais importantes em primeiro lugar. Quando conseguem satisfazer uma necessidade
importante, tentam satisfazer a próxima necessidade mais importante.
A Teoria de dois fatores criados pelo psicólogo norte-americano Frederick Herzberg,
descobriu que a satisfação e a insatisfação não se apresentam em pólos opostos, mas
representam duas escalas diferentes. Uma que visa evitar o desconforto e a outra que leva à
satisfação. Assim criou os fatores Higiênicos e os fatores motivacionais. Os fatores higiênicos
54
não curam doenças, mas as previnem isso tem o mesmo efeito na administração diz Herzberg.
Os Higiênicos são fatores que, estão sob controle da empresa e do ambiente de trabalho, eles
não trazem satisfação, mas ausência gera insatisfação.
Para Herzberg os fatores higiênicos,quando comparados com a pirâmide de Maslow,
encontram-se nos três primeiro degraus da pirâmide. São aqueles ligados as necessidades
fisiológicas (salário e benefícios), de segurança (as políticas administrativas, a justiça nos
salários e pagamentos de pessoal, a segurança pessoal, emocional e profissional que a
empresa oferece; a segurança nos contratos, prazo e entregas) e sociais ( os conflitos
decorrentes das relações humanas, a natureza da liderança, o clima entre as pessoas e as
condições gerais de trabalho). Os fatores higiênicos, quando controlados, previnem o baixo
desempenho e evita que ocorra a insatisfação. Segundo Herzberg, os fatores motivacionais
são internos estão sob controle do indivíduo e relacionados com aquilo que ele faz, com a
natureza e suas tarefas. Envolvem a realização, o reconhecimento, o crescimento profissional,
a responsabilidade, o progresso e o trabalho em si. Os fatores motivacionais não geram
insatisfação quando estão ausentes, são neutros, mas quando presentes garantem a satisfação.
Para Herzberg, todo gerente deve controlar os fatores higiênicos para evitar a
insatisfação e estimular os fatores motivacionais por meio de enriquecimento do
cargo e das tarefas, criando constantes desafios para os seus colaboradores. Na
mesma lógica, podem cuidar desses fatores juntos aos seus colaboradores,
estabelecendo clareza e justiça nos negócios, respeito e um clima cordial. (BANOV 2004, p.106).
Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando comparados com a pirâmide de Maslow,
encontram-se nos três primeiros degraus da pirâmide que são aqueles ligados a necessidades
fisiológicas, segurança e sociais. E os motivacionais nos dois últimos degraus da pirâmides
que são aqueles ligados a necessidades de estima e auto realização.
55
Figura 2 comparação entre Maslow e Herzberg
Fonte: Banov (2004, pg. 106)
Nota: Feito por Vânia Martins
Na percepção Kotler (2000, p.184) Uma pessoa motivada esta pronta para agir. A
maneira com uma pessoa realmente age é influenciada pela percepção que ela tem da
situação. Percepção é o processo por meio do qual alguém seleciona, organiza e interpreta as
informações recebidas para criar uma imagem significativa no mundo. A percepção depende
não apenas de estímulos físico, mas também da relação desses estímulos com o ambiente e
das condições internas da pessoa. O ponto-chave é que as percepções podem variar
consideravelmente entre indivíduos expostos à mesmas realidade.
5.2.1.2 Liderança
A liderança é um ponto forte no desenvolvimento de um programa de endomarketing.
Liderança não implica um simples poder de dar ordens e tomar decisões, envolve o que uma
pessoa faz acima e além dos requisitos básicos de sua posição. É a persuasão dos indivíduos e
o caráter inovador das idéias e de tomada de decisões que diferenciam a liderança da mera
posse de poder. Por isso, as características individuais são essenciais para o papel de
liderança. A partir de uma abordagem situacional de liderança é admitido que as condições de
um dado momento ou situação é que definem a maneira pela qual a liderança se expressará.
Liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos
nos esforços para realização de objetivo em determinada situação.
56
Os gerentes têm um papel muito importante na liderança, há muitos que falharam
por não saber administrar por não dar apoio e exigem muito dos subordinados,
incapazes de criar coesão na equipe, administram demais ou de menos,
excepcionalmente ambiciosos, demasiadamente emocionais, insensíveis, frios e
arrogantes, mantêm precário relacionamento com a equipe e Possuem defeitos
dominantes de personalidade. (MINADEO 2008, p 228).
Um novo modelo de ação implica numa liderança que não age de cima para baixo,
mas uma liderança cooperativa, que busca o diálogo como método de solução de problemas.
O papel do líder passa a incluir novos desafios, como o de repassar aos funcionários a visão
empresarial, direcionar a informação, estimular a criatividade e a iniciativa, ou seja, ser um
facilitador das ações.
O perfil desejado para um líder coerente com os valores de cooperação enfatizados
pelo endomarketing é aquele que trabalha com o grupo e para o grupo, que toma decisões
democráticas, que divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve. Trabalho em
equipe e liderança sempre se complementa. A liderança é um processo social no qual se
estabelece relações de influência entre as pessoas.
5.2.1.3 Comunicação interna
Um programa de endomarketing é um contínuo esforço comunicativo. Qualquer
possibilidade de sucesso fica seriamente comprometida se a empresa não reforçar os sistemas
e não motivar fortemente as lideranças a adotar uma política de portas abertas, permitindo ao
pessoal que se manifeste livre e responsavelmente as chefias. Além disso, a credibilidade da
própria empresa diante de seu pessoal é um reflexo de sua política interna de comunicação.
Segundo Minadeo (2008), os lideres de qualquer organização possuem justamente na
comunicação uma de suas principais ferramentas, e precisam aprimorar continuamente os
fluxos internos, de modo a estender a todas as equipes os seus efeitos. Ampliar os fluxos de
comunicação significa também ampliar o fornecimento de avaliação de desempenho ao
pessoal, por parte feedback, e quando o recebem, é normalmente algum tipo de critica ou
reclamação passando por alto os inúmeros esforços empreendidos para colaborar com a tarefa
comum.
Assim, qualquer esforço por ampliar os fluxos internos de comunicação precisa
mostrar a toda a empresa que as atitudes de reter informações por qualquer tipo de temor ou
57
receio são inaceitáveis. Dado que é inevitável em todo grupo humano o surgimento de ciúmes
e brigas pelo poder, a empresa precisa mostrar claramente os limites, e o que consideram
inaceitáveis. Em outras palavras, omissão de informação é algo que prejudica a empresa, e
deve ser apontado como uma arma não utilizável nas lutas de funcionários que visam
promoções ou cargo de chefia. Portanto, um subproduto do endomarketing é a progressiva
redução dos boatos e dos chiados ou ruídos que existem na comunicação interna.
5.2.1.4 Treinamento e Capacitação
Treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento
como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro de cargos ocupados. Outros
interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no
cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. O
treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo.
O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimento,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a
transmissão de conhecimento específico, atitudes, desenvolvimento de habilidades.
(CHIAVENATO 2004 p.497).
Na visão de Gronroos (2003, p.151) Funcionários de contato como cliente devem
entender por que falhas de serviços precisam ser atendidas e recuperadas rapidamente e
precisam compreender e avaliar por que eles, que estão na linha de frente, têm a
responsabilidade, antes de mais nada, de identificar problemas, erros e clientes que pareçam
estar desapontados com o processo de serviços ou que não entendam como participar
efetivamente do processo. Segundo, eles precisam entender e aceitar suas responsabilidades
de tomar providencia para administrar a frustração de um cliente desapontado e fazer esforço
para corrigir rapidamente os erros e compensar o cliente por suas perdas. É preciso
treinamento para que os empregados tenham a perspectiva orientada para serviço necessária
para cuidar de situações problemáticas e também as habilidades exigidas nessa situação. Sem
essa perspectiva, os funcionários podem ter uma visão das necessidades de recuperação
diferente da visão dos clientes,
58
Treinamento e desenvolvimento, seja interno ou externo, são necessários na maioria das
vezes, como um componente básico de um programa de endomarketing. Três tipos de tarefas
de treinamento podem ser incluídos:
Desenvolver uma visão holística de uma estratégia de serviços e do processo total de
marketing, bem como de papel de todos os indivíduos e processos da empresa em
relação aos clientes;
Desenvolver e promover atitudes favoráveis em relação à estratégica de serviço e ao
desempenho do marketing em tempo parcial e de plantão; e
Desenvolver e aprimorar capacidade de comunicação, vendas entre empregados.
Treinamento, juntamente com suporte de comunicação interna, é a ferramenta
predominante do aspecto de gerenciamento de comunicação do endomarketing. Um indivíduo
que não reconheça e aprecie o sentido geral, ou o quadro total não entenderá porque deveria
mudar seu comportamento em relação a seus colegas de trabalho e clientes e dar-se ao
trabalho de adquiri novas habilidades que não são relacionadas com suas tarefas tradicionais.
Nenhum treinamento é suficiente, por si só, em um processo de endomarketing. Para
conseguir continuação em tal processo, o papel da alta administração, da gerência média e dos
supervisores é de suprema importância. Gerentes, supervisores e chefes de equipe têm de
mostrar liderança e não somente “gerenciamento e controle” administrativos.
O suporte da administração pode se de vários tipos:
Continuação de programas formais de treinamento mediante as ações gerenciais do
dia-a-dia;
Incentivo ativo aos funcionários como parte das tarefas cotidianas de gerenciamento;
Envolver funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
Feedback para os funcionários e fluxo de informações e comunicações de duas vias
em interações formais e informais; e
Estabelecer um clima interno aberto e incentivador.
Planejamento e tomada de decisão em conjunto com os funcionários envolvidos é um
meio de obter comprometimento prévio para favorecer ações que surgem do processo de
planejamento. E a necessidade de informação, feedback , suporte da administração e o diálogo
internos são ferramentas predominantes do aspecto de gerenciamento de atitude do
endomarketing, mas também são componentes-chaves do gerenciamento de comunicações.
59
5.2.2 A qualidade percebida de serviço
Há quem diga que, já no início deste século, existiam pessoas a discutir os
fundamentos da qualidade. Uns falavam que a qualidade era resultado de processos
estatísticos e de todos os outros conceitos que norteiam a área da variabilidade, e que a lógica
psíquica era diferente da lógica pura, da lógica cartesiana, o que o levava a acreditar que
qualidade nada mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho. Isso
mostra que os estudos sobre motivação e sobre a importância do estado de espírito das
pessoas para a execução perfeita de um determinado trabalho não é uma coisa recente.
Kotler (2000, p. 397), diz que o serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A
execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.
A entrega para Kotler (2000, p. 372) refere-se à qualidade com que o produto ou
serviço é entregue ao cliente. Isso inclui velocidade, precisão e preocupação com o processo
em si. Na mente do cliente a qualidade é, em grande parte, percebida subjetivamente.
Contudo, o processo de percepção da qualidade é mais complicado. Não são apenas as
experiências da dimensão da qualidade que determinam se a qualidade é percebida com boa,
neutra ou má.
Boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimental atende as
expectativas do cliente, isto é, à qualidade esperada. Se as expectativas não forem realistas, a
qualidade total percebida será baixa, mesmo que a qualidade experimentada medida de modo
objetivo seja boa. A qualidade esperada é uma função de diversos valores, a saber,
comunicação de marketing, boca a boca, imagem da empresa local, preço, necessidade e
valores do cliente. Um prestador de serviços que tem como estratégia ser o melhor do
mercado e atender a cliente que exijam excelente serviço deve primeiro criar essas
expectativas entre seus clientes potenciais e, em segundo lugar, promover uma qualidade de
serviço que seja percebida como excelente.
Segundo Minadeo (2008) existem modos de operacionalizar a prestação de serviços
como ouvir o consumidor, procurando que avalie a qualidade do atendimento recebido, treinar
o pessoal para fazer o trabalho certo na primeira vez, premiar os que se destacam em atender
bem os consumidores, implantar um plano para lidar com os problemas, procurar atender
todas as solicitações dos consumidores, fixarem padrões de atendimento, procurar atender
60
prontamente aos problemas dos consumidores e desenvolver e manter sistema de atendimento
amigáveis aos consumidores.
5.2.3 Qualidade e o diferencial competitivo
Qualidade é freqüentemente considerada com uma das chaves do sucesso. Afirma-se
que a vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade, e o valor, seus bens e
serviços. (GRONROOS 2004, p. 89).
Dizer, e talvez até acreditar, que os serviços de uma empresa são tão complexos e
difíceis de produzir que não é possível conseguir qualidade de primeira linha é apenas uma
desculpa para não tentar fazer o máximo possível. É verdade que isso poderá exigir esforços
de longo prazo, mas nunca é impossível.
Aprimoramento de qualidade não deve ser considerado um programa ou, o que é ainda
pior, uma campanha, mas tem de ser um processo contínuo. Uma contínua avaliação da
importância da qualidade e de como influenciar a boa qualidade de serviço é requerida de
cada indivíduo na organização e isso tem de ser constantemente mantido pelo corpo gerencial.
Qualidade e, por conseguinte, processos de melhoria e gestão de qualidade são questões
estratégicas que exigem contínua atenção da alta administração.
5.2.4 Recuperação de serviços: gerenciando a qualidade quando ocorrem falhas de
serviços
“Qualidade não custa: o que custa e a falta de qualidade”. Gronroos (2003, p. 163). A
maioria das falhas pode ser tratada e recuperada de imediato se houver um sistema de
recuperação interna funcionando na empresa e se os funcionários de contato com o cliente
forem fortalecidos com autoridade, conhecimento e capacidades, e habilitados para executar
suas tarefas como informações facilmente acessíveis, um sistema de compensações adequado
e, quando necessário, superiores hierárquicos que os apóiam. Os profissionais de contato que
tiverem de enfrentar certos tipos de situações precisarem de ajuda para se recuperar da tensão
mental que sofrem após esses encontros e da pressão a que estiverem submetidos.
61
Uma recuperação rápida fará com que o cliente fique mais satisfeito com a qualidade
de serviço do que ficaria, caso contrário. Além disso, uma recuperação veloz custará à
empresa menos do que uma recuperação lenta ou um processo tradicional de tratamento de
reclamações. Primeiro, os custos de tratar de uma recuperação, incluindo compensações
pagas, provavelmente somarão uma quantidade menor, e segundo, recuperação rápida
aumentará a probabilidade de propaganda boca a boca positiva e também de retenção do
cliente. Se o cliente prosseguirem no relacionamento, pode se evitar os custos muito mais
altos de conquistar novos clientes para repor os que foram perdidos.
Gerentes e supervisores têm um papel decisivo no tratamento dessas situações de
recuperação interna. O apoio de todo o grupo pode ser valioso para colegas de trabalho nessas
circunstâncias estressante.
Uma recuperação bem gerenciada causa impacto positivo sobre o desenvolvimento de
um relacionamento confiante entre empresa e seu cliente, e também pode aprofundar o
compromisso do cliente com o prestador de serviços.
Para Kotler (2000, p. 145), A satisfação também depende da qualidade dos produtos e
serviços. Qualidade é a totalidade dos atributos e característica de um produto ou serviço que
afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Podemos dizer que
a empresa fornece qualidade sempre que seu produto atende as expectativas do cliente ou as
excede. Uma empresa que satisfaz a maioria das necessidades do cliente durante a maior parte
do tempo é denominada empresa de qualidade. A qualidade é nossa maior certeza de
fidelidade dos clientes.
O gerenciamento da qualidade dos serviços de uma empresa é testado sempre que o
serviço é prestado. Se os funcionários se mostram entediados, não consegue responder a
perguntas simples ou ficam conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão
duas vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa.
Melhores praticas no gerenciamento da qualidade dos serviços é concepção
estratégica, comprometimento da alta gerencia com qualidade, padrões rigorosos,
tecnologia de auto-atendimento, sistema de monitoramento do desempenho dos serviços, atendimento às reclamações dos clientes e ênfase na satisfação tanto dos
funcionários como dos clientes. (KOTLER 2000, p. 407).
Quanto ao feedback e o controle para Kotler (2000, p. 57) À medida que implementa
sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos
acontecimento nos ambientes interno e externo. A empresa, no entanto, pode ter certeza, o
62
mercado vai mudar. E quando isso acontecer, será necessário analisar e revisar a
implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos.
Marketing interno para Kotler (2000, p. 701) requer que todas as pessoas da
organização aceitem os conceitos e objetivos do marketing e se envolvam na escolha, na
prestação e na comunicação do valor para o cliente.
Recomendações para melhorar a qualidade dos serviços segundo Gronroos (2004
p.95).
Ouvir: entender o que as pessoas realmente querem aprendendo continuamente sobre as
expectativas dos clientes e dos não-clientes;
Confiabilidade; é a dimensão mais importante da qualidade dos serviços e deve ser prioridade;
Serviço básico: as prestadoras de serviços devem fornecer o serviço básico e fazer o que é sua
obrigação- cumprir as promessas, usar o bom senso, ouvir os clientes, mantê-los informados e
estar determinada a lhes entregar valor;
Design do serviço: desenvolver uma visão holística do serviço ao mesmo tempo em que se
gerenciam seus vários detalhes.
Surpreender os clientes: embora a confiabilidade seja a dimensão mais importante para
entender às expectativas de serviço ao cliente.
Justiça: as empresas de serviços devem se esforçar ao máximo para ser justa e demonstrar isso
aos clientes e funcionários;
Trabalho em equipe: é o que permite a grandes organizações oferecer um serviço cuidadoso e
atencioso, por meio do aumento da motivação dos funcionários e de suas habilidades;
Pesquisa com funcionários: conduzir pesquisa com os funcionários para identificar que
problemas podem ocorrer no serviço e o que a empresa deve fazer para resolvê-las;
Liderança; um serviço com qualidade resulta de uma liderança inspiradora que permeia toda a
organização, de um excelente design de sistema de serviços, do uso eficaz da informação e da
tecnologia, e de uma força interna, invisível, todo-poderosa e lenta chamada cultura
corporativa.
5.2.5 Atendimento ao consumidor
De acordo com Minadeo (2008) Confunde-se prestação de bons serviços com
amabilidade ou gentileza, o que é superficial. A noção de serviço valoriza o trabalho da
63
empresa trata-se de agregar valor aos clientes, atender as necessidades dos consumidores é a
razão de ser da empresa, que lhe permite gerar lucros e parar salários aos seus empregados. O
profundo desejo de satisfazer plenamente aos que depositam confiança na empresa é uma
fonte de satisfação para o empresário e seus funcionários. Prestar um bom serviço satisfaz.
Sabe-se que o lucro da empresa é justo. Contribui-se a sociedade oferecendo algo único, feito
apenas por determinada companhia. Finalmente, todas as empresas devem ter essa ótica,
sejam produtoras ou prestadoras de serviços.
É um conjunto de pequenos detalhes que faz a diferença. Essa atitude deve enraizar-se na
cultura da empresa e dos seus funcionários, o que não se obtém do dia para a noite. Assim, é
preciso encorajar os funcionários a atender bem, e saber apoiar suas iniciativas. Com
freqüência se pensa que o maior fator motivador do pessoal seja a remuneração, porem, não é
o mais importante. Criar um ambiente que permita as pessoas terem um campo para tomar
decisões e assumir risco em nome da empresa é melhor caminho para motivar e reter o
pessoal. Ao mesmo tempo, a qualidade do que se faz será maior.
5.2.6 Percepção versus qualidade do atendimento
Existe um componente difícil de definir, bastante real é a qualidade do atendimento
não é vista da mesma forma por todas as pessoas. Em outras palavras, um serviço terá a sua
qualidade avaliada conforme as percepções de cada cliente. Desnecessário acrescentar que
cada pessoa possui percepções diferentes a respeito de itens subjetivos, como um sorriso, uma
pequena espera, ou temas complexos: cortesia, amabilidade e respeito. Finalmente, essa
percepção em grande parte é uma função das expectativas que esse cliente havia formado em
relação ao serviço.
Assim, com um exemplo de uma situação extrema, uma pessoa com medo de avião,
e que passe as longas 12 horas de um vôo internacional sem se levantar nem para ir
à toalete, não irá sequer reparar na qualidade da comida, na limpeza ou no
atendimento impecável das aeromoças. Simplesmente, essa pessoa não tem
condições de avaliar essas coisas, pois, para ela, a experiência de voar é péssima, independentemente da qualidade do serviço. (MINADEO 2008, p.215).
Portanto, deve ser uma preocupação de qualquer empresa prestar um atendimento de
classe superior, em relação aos da mesma categoria. Além disso, é preciso saber como superar
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as expectativas do consumidor, que está cada vez mais exigente. Pequenos detalhes podem
fazer a diferença. Basicamente, o perigo é que o consumidor espere muito, assim, nada como
saber colocá-la na realidade, de modo a evitar esse perigo. Assim, se o médico previr 15 dias
de recuperação, sem poder sair de casa, e depois da consulta de avaliação esse período cair
para 10 dias, o paciente está com a impressão de que ganhou cinco dias para poder trabalhar, e
, por outro lado, a sua auto-estima sai fortalecida, porque ele se vê com saúde melhor do que
se esperava. Sinais de um serviço bem prestado explica ( Minadeo 2008).
Procurar que todos na empresa encarem o consumidor como o mais importante. Evitar
atitudes como deixar as reclamações do cliente para o departamento responsável por isso.
Entender que a empresa vive para obter clientes satisfeitos. É o primeiro passo para que sejam
leais. Recusar pedidos que estejam muito acima da capacidade produtiva. É uma ação que
respeita o consumidor, fazendo-o ter uma imagem positiva da campanha.
Existem ferramentas para observar e medir a satisfação dos clientes segundo Minadeo
2008 como:
Sistema de reclamações e sugestões vem a ser o meio ideal para se iniciar um
verdadeiro processo de fidelização, facilitando a apresentação de queixas e
sugestões, o que ajuda as empresas a agir mais rapidamente e permite que recebam
idéias que possam aperfeiçoar seus produtos e serviços. São poucos cliente que
reclamam e assimilam uma segunda chance, pois a maioria muda de marca.
Pesquisas sobre a satisfação dos clientes fornecem um padrão de medida direta visando complementar o Sistema de Reclamações e Sugestões, visto que a maioria
dos clientes tem iniciativa de fornecer informações.
Análise do cliente perdido trata-se do contato com cliente que pararam de comprar
ou mudaram para outro fornecedor, para saber o que ocorreu. (MINADEO 2008,
p. 216).
Cada pessoa deve encarar o destinatário de seu serviço como um cliente. Se a
secretária ou a recepcionista atendem um telefonema, devem encará-lo como um cliente na
linha. O assistente que prepara um relatório deve encarar seus destinatários atuais ou
potenciais como clientes: perguntar o que esta sendo útil, se gostaria de modificações, se
necessita continuar recebendo o informe. O maior obstáculo a essa atitude é a mentalidade de
enxergar apenas o papel formal que cada um ocupa na empresa. Uma recepcionista pode
considerar que não faz parte do seu trabalho informar algo sobre a empresa, mas apenas
passar as ligações e encaminhar as pessoas que vêm ao escritório. Essa atitude pode matar os
melhores esforços de quem trata com o consumidor. Daí que, para aumentar a qualidade dos
serviços, seja preciso que todos estejam conscientes da importância do atendimento aos
consumidores reais e potenciais, e motivados a desempenhá-lo.
65
Nem todos na empresa lidam direto com o público. É frequente o vendedor fazer um
esforço para agradar o cliente e a estrutura interna da empresa não o ajudar, ou até atrapalhar,
cada qual procura seus próprios interesses. O pessoal de finanças não quer aumentar o prazo
de pagamento. A produção não quer personalizar o produto para não aumentar os custos.
Esquece-se de colocar o cliente “real” em primeiro lugar. Não um cliente abstrato, imaginário,
que virá no futuro. Mas o cliente de hoje, com suas solicitações concretas, seus problemas e
suas necessidades. Fazer todos trabalharem um período em contato direto com o público pode
auxiliar a amenizar esse problema.
5.2.7 Analise SWOT
Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão
estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores que fazem com que se
tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua
pouca fidelização e a desaceleração econômica são alguns exemplos. É assim essencial dar
muita atenção à analise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma boa analise
SWOT permite fazer isso.
Segundo Costa (2007, p.81) analise SWOT, formada com as iniciais das quatro
palavras inglesas strenght (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidade) e
threats (ameaças). A analise SWOT trata de aspectos externos e dos aspectos internos.
Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de
forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num
determinado momento, tanto a nível interno como externo.
Para fazer uma analise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada,
conjugando os elementos da analise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela
resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada as necessidades da
gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro médio e
longo prazo da organização.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o
resultado de estratégias de atuação definida por nós. Desta forma, quando percebemos um
ponto forte em nossa analise, devemos destacá-lo ou pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora de controle da organização. Isso não
significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-la, podemos
monitorizá-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente, e evitar
66
as ameaças enquanto possível. Costa diz que as oportunidades são fatores externos previsíveis
para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa. Já as
ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão
negativamente as atividades da empresa.
5.2.7.1 Como transformar uma ameaça em oportunidade
Uma ameaça, portanto um fator externo que pode afetar o funcionamento da empresa,
não é necessariamente uma má notícia. De fato, ele pode provocar o aparecimento de um
novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber. O aparecimento de um
novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de
mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente são as
empresas maiores que tem mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes
ameaças que se colocam. No entanto, muitas pequenas e medias empresa também podem
ganhar neste jogo. Existes varias condições para que uma ameaça possa ser transformada em
oportunidade, por exemplo a empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar
corretamente as ameaças como sendo oportunidade escondidas, como também precisa de
possuir os recursos financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações
necessárias e a empresa tem que reagir com rapidez e eficácia.
5.2.7.2 Analise do ambiente interno e externo
Analise do ambiente interno consiste na avaliação das competências internas da
organização e tem por finalidade colocar em evidencia as fraquezas e qualidades da empresa,
ou seja, os pontos fracos e forte que deverão ser determinados diante da sua posição atual.
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa que pode proporcionar uma vantagem
operacional no ambiente empresarial facilitando o cumprimento de sua missão e objetivos. Já
a fraqueza é uma deficiência interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e de
seus objetivos. Essa analise utiliza como base outras empresas do ramo de atuação, sejam elas
concorrentes diretos ou apenas concorrentes potencial. Entendemos que analise do ambiente
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interno consiste em avaliar o funcionamento da organização, baseado nos recursos existentes
e na capacidade desenvolvida internamente para gerenciar tais recursos.
Para realizar uma melhor analise do ambiente externo, utiliza-se uma ferramenta
chamada analise SWOT, muito eficaz na tomada de decisão, onde conseguiremos identificar
as nossas oportunidades, além de prever e amenizar as possíveis ameaças.
5.3 Analisando caso de sucesso
Em algumas empresas pesquisadas o Endomarketing obteve sucesso observa-se que
empresa Nordstrom, cadeia norte-americana de lojas de departamento com sede em Seattle,
estado de Washington, tem uma longa reputação de delegar poder a seus associados de
vendas. Por sua vez, a própria cadeia também goza de uma fenomenal reputação de ter
clientes fervorosamente fiéis.
Os associados de vendas na Nordstrom têm um “estado de espírito fortalecido” e
acham que têm mais controle sobre como fazer o trabalho, mais conscientização do contexto
do negócio no qual o trabalho é executado e maior responsabilidade pelos resultados do
desempenho. A Nordstrom consegue isso mediante práticas de gestão que lhes conferem
bastante poder e uma qualidade significativa de informação, conhecimento e recompensas. No
que se refere ao poder, os associados dispõem de liberdade de ação, conforme seu arbítrio,
para fazer o que for necessário para agradar o cliente.
O manual de política da Nordstrom consiste essencialmente em duas sentenças: “use
o seu bom senso em todas as situações. Não há mais nenhuma regra.” Informações
sobre o produto e desempenho de vendas são amplamente compartilhadas.
Conhecimento quer dizer treinamento, e a Nordstrom confia em treinamento
extensivo na prática em vez de treinamento formal em sala de aula.
(GRONROOS 2004 p.426).
Finalmente, no que dizem respeito a recompensas, associados de vendas podem
ganhar bem acima da média do setor devido às comissões sobre as vendas. Também há
numerosas recompensas sob a forma de projeção pessoal apenas, como ser escolhido o
funcionário outro benefícios que venha a favorecer o funcionário. É esse fortalecimento que
os analistas do setor declaram ser responsável pelos altos níveis de vendas dos vendedores,
satisfação dos clientes e lucros, que fazem da Nordstrom um padrão de comparação no varejo.
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Em outra pesquisa HG Hardware diz que a competição na área de hardware de
computadores do mercado escandinavo é feroz, e muitas empresas já a enfrentaram. Forçando
a ficar fora do seu escritório por causa de uma perna quebrada, o Sr. Sam Hardman, diretor de
marketing da HG Hardware, uma rede regional com cerca de 15 lojas, um deposito central e
aproximadamente 120 funcionários, aproveitou o tempo para desenvolver um conceito de
marketing interno para aumentar o compromisso do empregado com o empregador e com o
bom serviço. Segundo esse conceito, a atenção de todos na empresa por ex., gerente, pessoal
do escritório, vendedores, motoristas de caminhões de entregas, trabalhadores dos depósitos e
pessoal de limpeza deveria ser atraída para o desempenho econômico da empresa e todos
deveriam ser recompensados se o seu resultado financeiro ultrapassasse um nível
determinado.
Foi desenvolvido um gráfico fácil de entender mostrando como custos e receitas
geram uma medição de Retorno Sobre o Investimento (ROI) e foi distribuído aos empregados
um folheto igualmente fácil de ler mostrando como o desempenho de cada um contribuía para
os custos e receitas. Esse folheto demonstrava como o nível do serviço prestado aos clientes
de balcão contribuía para as receitas, como o trabalho dos empregados de escritório no
depósito e nas entregas em lojas afetava custos por um lado e a oportunidade de atender bem
os clientes e criar receitas por outro lado. O impacto esperado sobre custo e receitas causado
por empregados que dessem maior atenção às suas tarefas e ao atendimento de clientes
internos e externos foi explicado detalhadamente e de modo inteligível. Cada empregado,
independente da posição que ocupava na empresa e da área de responsabilidade, podia ver
como o seu modo de fazer seu trabalho influenciava custos e receitas, e eventualmente
causava um impacto sobre o ROI, positivo ou negativo.
A empresa investiu em um programa extensivo de treinamento cujo objetivo era
ensinar os empregados a entenderem as conseqüências econômicas resultantes do modo como
fazia seu trabalho e ajudá-los a perceber como todos eles contribuíam para o ROI,
independentemente de suas tarefas.
diz que a administração da HG Hardware estabeleceu uma meta modesta de ROI de
15% para o primeiro ano e informou aos empregados que, se essa meta fosse
atingida, o proprietário ficaria com 7,5% para cobrir seus objetivos de ROI e para
investimentos futuros na empresa, e o restante da ROI conseguido seria dividido
igualmente entre os proprietários e empregados. No dia 15 de cada mês, o numero
do ROI referente ao final do mês anterior era exibido em todos os restaurantes e
lanchonetes e outras áreas sociais, de modo que todos pudessem acompanhar o
retorno financeiro gerado pelo seu desempenho. (GRONROOS 2004 p.427).
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Isso criava um interesse nos resultados financeiros da empresa. Após o primeiro ano a
meta tinha sido ultrapassada. Gronroos (2004, pg. 428) O Sr. Hardman disse: “funcionou. As
pessoas ficaram interessadas nas conseqüências financeiras causadas pelo modo como
cuidavam de suas tarefas e conseguimos um compromisso em relação ao bom serviço. Parece
que nossos clientes também notaram.”
5.4 Paralelo entre Nordstrom, HG Hardware e Carretão Supermercado
No estudo de caso da empresa Nordstrom, o objetivo foi alcançado, resultado que
também poderá ser conquistado utilizando-se da mesma metodologia no Carretão
Supermercado, porém os funcionários precisam ter autonomia e poder para executar seu
trabalho, mas também precisam do suporte de boa administração, sistema de suporte,
tecnologia e informação. Também precisam de treinamento para adquirir as habilidades
necessárias a um desempenho eficaz. A maioria das pessoas sente-se motivada a apresentar
um desempenho melhor se tiverem liberdade para pensar, analisar, tomar decisões e agir. Para
poder fazer isso, precisa de conhecimento e habilidade de modo a se sentirem seguras em uma
posição fortalecida. Tudo começa com os procedimentos de recrutamento. Quando melhores
forem às pessoas que a empresa conseguirem contratar, mais efetivamente elas cumprirão
seus papeis como profissionais de marketing de tempo parcial e seus outros deveres. Desta
mesma forma direciona para o estudo de caso na empresa HG Hardware, que quando
implementado corretamente como parte de um processo de endomarketing, a delegação de
poder pode causar um impacto decisivo sobre a satisfação dos funcionários com seu trabalho,
o que, por sua vez, pode melhorar o impacto do marketing de tempo parcial promovido pelos
profissionais de contato com clientes. Mediante a melhor retenção de clientes e mais venda
cruzada espera-se que isso cause um efeito positivo sobre o lucro.
Fortalecer poder para funcionários e dar aos profissionais de contato com clientes a
autoridade de tomar decisões e realizar ações em um grande número de potenciais situações
problemáticas. Provavelmente haverá limite até onde essa autoridade pode chegar, e esse
limite devem ser cuidadosamente determinados. A administração deve estabelecer fronteiras
claras e aceitáveis para a liberdade de ação dada aos funcionários de linha de frente para a
recuperação dos serviços. O principal é que o profissional de contato ou de suporte conheça
suas responsabilidades e seja incentivado a agir mais efetivamente e de uma maneira
70
orientada para o cliente. É claro que a meta final é melhorar o desempenho de marketing de
tempo parcial dos profissionais de contato com o cliente e de suporte.
71
6.0 ESTUDO DE CASO
6.1 Histórico da Empresa
Nascido na década de 80 como uma empresa familiar o Carretão Supermercado antes
localizado à Rua: Josino Valadares, onde tudo começou, passou em 2003 pela sua primeira
ampliação e atualmente ocupa a esquina com o Deputado Quintino Vargas.
O Carretão Supermercado é uma empresa de pequeno porte que tem seu ramo de
atividade o comércio varejista. Os objetivos e metas da empresa foram se superando com o
passar do tempo. Dentre as mudanças estão as inovações e ampliações, em 2008. Antes das
ampliações o supermercado contava com um número reduzido de funcionários, entorno de 6.
Em 2008 contávamos com 36 colaboradores. Em 2011 conta com cerca de 50 colaboradores.
Apesar de não ter estratégia do ponto de vista comercial, foi adquirindo confiabilidade da
clientela e foi aumentando aos poucos se tornando um mercado de confiança. Sua pretensão é
fazer outro supermercado, com sede própria, estruturado e planejado. Tem sua meta traçada, e
uma parceria muito boa com os fornecedores e com os colaboradores. Seu objetivo e trabalhar
cada vez melhor para seus clientes.
Com a nova direção em 2010 as estratégias dos supermercados, para conquistar e
manter clientes, por certo, já não é as mesmas de antes. Os mecanismos utilizados na disputa
pela atenção do consumidor, eficazes no passado, perdem espaço nos planos de marketing,
que agora recorrem à sofisticação de estratégias tecnológicas e visuais. E, se na mídia os
supermercado continuam veiculando campanhas focadas nas promoções de preço, como
elemento de grande atratividade, para criar visibilidade e chamar o cliente para a loja, no
interior do ponto-de-venda são preparadas várias „armadilhas‟ para seduzir o comprador,
fazendo com que ele permaneça pelo maior espaço de tempo possível e tenha a vontade de
voltar outras vezes.
A teoria que considera a oferta do produto certo ao preço que as pessoas podem pagar
como fatores de sucesso garantido estão perdendo a validade. Empresas de todos os portes e
formatos estão conscientes da necessidade de dotar suas áreas de venda de recursos poderosos
para o ato e efeito de encantamento das pessoas que por ali passam.
Outro aspecto necessário na composição dessa estrutura é o atendimento ao cliente e o
mix de serviços em seu entorno, ingrediente cada vez mais fundamental no processo de
relacionamento e fidelização. Ele se configura na capacidade dos funcionários em receber
com cortesia, com disponibilidade, com assertividade, com um sorriso afetuoso e demonstrar
72
prontidão para atender sempre melhor, é primordial para alcançar a tão sonhada satisfação do
cliente.
Reforçando essa concepção de serviço, como variável estratégica nos supermercados.
Tornou-se uma verdade no meio comercial a idéia de que o serviço é um fator fundamental
para a conquista e retenção do cliente. Em vista disso, nunca se deu tanta importância ao foco
no cliente como recurso para a realização de uma estratégia de marketing eficaz. Custa até
cinco vezes mais conquistar um cliente novo do que reter um já conquistado.
Dessa maneira, é preciso lembrar que todas as atividades estratégicas de um
supermercado precisam funcionar muito bem afinadas, tal qual uma orquestra. E para que isso
aconteça, é necessário um planejamento de marketing e um excelente programa de
endomarketing que seja capaz de desenvolver ações em todas as variáveis controláveis como
atendimento, produto, preço, ponto-de-venda e comunicação, sem esquecer-se das variáveis
incontroláveis, ou relativamente incontroláveis, tais como clientes, concorrentes,
fornecedores, ambiente político, social, econômico e natural.
6.1.1 Concorrência
Na busca pela competitividade, em uma região em que é necessária uma boa dose de
coragem, devido à concorrência, além de uma excelente análise de mercado. E se mantém até
hoje com sucessos de vendas, numa prova clara de que para vencer no mundo dos negócios, é
preciso oferecer preços baixos, qualidade, comodidade e inovar. Com talento e seriedade se
consegue negociar com os fornecedores e assim garantir aos clientes preços atrativos. Não
pode deixar de lado a excelência operacional. O uso de tecnologias nos processo
administrativo, bem como na integração com os clientes e fornecedores pode ser considerado
fundamental na consolidação da estratégica orientada para os serviços. O carretão
supermercado disputa com vários concorrentes dentro da cidade. O carretão supermercado
tem uma visão global da sua cadeia de valores, pois a eficiência da cada setor depende da
eficiência de conjunto de colaboradores que compõem o ciclo produtivo e esse já está a
caminho.
A concorrência e composta por empresa que oferecem o mesmo produto ou serviço e
que não existe uma estratégia de marketing competitiva para todas as empresa, cada um deve
considerar seu tamanho e sua posição no setor, comparando esses dados como os concorrentes
73
e que a organização deve proporcionar mais valor e satisfação para os cliente de seus
concorrentes e não só adaptar as necessidades dos consumidores.
6.1.2 Mercado
Públicos cada vez mais exigentes que sempre valorizam a família, a casa, o bom
atendimento e o seu tempo. Buscam conveniência, praticidade, preços baixos e qualidade.
Quando bem tratadas, tendem a fidelização. A busca constante de preço baixo torna se cada
vez mais atrativo, mas com base em outras características o consumidor busca
proximidade, limpeza, organização da loja, produtos acessíveis, atendimento e serviços
oferecidos. Como o cliente esta cada vez mais exigente engloba a diversificação de
produtos light e diet., produtos especiais, sem lactose dentre outros torna cada vez mais a
busca de qualidade de vida e saúde.
Observar-se que a maioria dos clientes que freqüenta o supermercado é de sexo
feminino, sedo responsável pela compra do dia-a-dia e do mês. O movimento da empresa
também constitui de moradores da região, uma vez que grande parte deles adquire suas
compras por meio de venda à vista, cheque da praça, ou anotam as compras para efetuarem
o pagamento posterior. Vale ressaltar que freqüentam o estabelecimento pessoas de
diversas idades, de criança até idoso. Por se tratar de uma cidade relativamente pequena,
onde todos se conhecem.
6.1.3 4 Ps e os 4 Cs
(Continua)
4 Ps Do carretão supermercado
Produto Para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a ser
ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores.
Preço Preço baixo e se possível com serviço grátis.
Praça É uma de nossas preocupações o controle da gestão de marketing, que procura avaliar as
principais forças e fraqueza organizacionais, as oportunidades e os problemas, analisando os
resultados operacionais de cada esforço de marketing isoladamente ou em conjunto. Nosso
objetivo é de identificar para poder neutralizar o impacto ambiental-interno, representado pelas
forças e fraquezas, problemas e oportunidades, e externos aos negócios da organização, como
poder político, poder da concorrência e poder das forças macroambientais e outros.
74
(conclusão)
Promoção São os elementos-chave na a distribuição seus canais de venda de produto e também da logística
ou distribuição física que incluem transporte e o armazenamento de produtos, força da venda
pessoal, da promoção de venda e propaganda.
QUADRO - 12 4Ps do Carretão Supermercado FONTE: adaptado por Vânia Martins
4 Cs Do carretão supermercado
Cliente Proporcionar ao cliente ou consumidor toda a facilidade para a compra. Uma organização
precisa ser proativa, inovadora e saber conquistar clientes. Manter os clientes satisfeitos não
basta, ou seja, não se mantêm clientes apenas satisfeitos. “É preciso encantá-los, ou melhor,
é preciso surpreendê-los.” (Cobra 1997 p.16). Custo Por outro lado, deve ser uma preocupação permanente da empresa no sentido de obter
preços baixos.
Conveniência Que agilize a compra, como entrega a domicilio, prazo e condições de pagamento,
facilidade de estacionamento, orientação para o uso e um excelente atendimento.
Comunicação É preciso comunicar para tornar visível a facilidade que a empresa está oferecendo ao
mercado.
QUADRO - 13 4Cs do Carretão Supermercado
FONTE: adaptado por Vânia Martins
6.1.4 Fatores externos incontroláveis. Oportunidade e Ameaças do carretão
supermercado
De acordo com Certo (2005, p.70) Analise dos fatores externos e internos é uma
ferramenta útil para o entendimento da situação global da organização. Essa abordagem tenta
equilibrar oportunidade e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos fortes e
fracos de uma organização. Embora as questões listadas a seguir possam ajudar diretamente
na avaliação dos fatores internos e externos, boa parte do trabalho consiste em responder a
elas de modo correto. Isso significa a importância relativa de cada uma delas precisa ser
determinada e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia, avaliado.
Oportunidades Ameaças
Fidelização de cliente Alta taxas de juros
Possibilidade de alavancar os negócios com
estratégias de marketing
Ameaça de novos concorrentes
Crescimento populacional Legislação trabalhista
Capacidade de mudar para melhor grupo
estrategico
Desmotivação dos funcionários
Concorrência acirrada
Crescente barganha dos clientes, fornecedores,concorrentes
produtos substitutos
QUADRO – 14 – Oportunidades e ameaças do Carretão Supermercado
FONTE: adaptado por Vânia Martins
75
6.1.5 Fatores internos controláveis Ponto Forte Ponto Fraco do carretão supermercado
Pontos fortes Pontos fracos
Boa imagem da empresa, nome no mercado.
Falta de Estacionamento
Bom clima organizacional
Funcionários sem treinamento adequado
Bom atendimento
Falta de produtos em alguns setores no supermercado
Capacidade de manter promoções constantes
Não tem controle de estoque, tamanho inadequado
para o deposito
Possibilidade de oferecer serviços personalizados
de acordo com as necessidades do cliente
Falta de recrutamento e seleção
Experiência no setor e interesse em adquirir novos
conhecimentos
Estrutura do espaço físico pequena
Localização Não possui cartão próprio
Prazo para pagamento, preço, entrega domicílio Índice de rotatividade
Inovações tecnológicas e de produtos Plano de cargo e salário
Diversificação e disposição dos produtos Direção estratégica obscura
Banco de dados dos clientes Falta de talento e profundidade administrativa
Investimentos Contaminado por problemas operacionais internos
Recursos financeiro adequados Outros...
Estratégias de áreas funcionais
QUADRO – 15 – Pontos fortes e pontos fracos do Carretão Supermercado
FONTE: adaptado por Vânia Martins
6.2 A aplicação dos conceitos de endomarketing no Carretão Supermercado
Tendo como base a problematização apresentada que faz referência a falta de
capacitação e de um programa continuado de treinamento e motivação dos funcionários do
Carretão Supermercado e, por meio de observação pesquisa e revisão bibliográfica. Sabe-se
que a solução para estes conflitos será conquistada com a apresentação de mecanismos
eficientes e simples baseada nos conceitos do endomarketing.
O endomarketing se configura como importante ferramenta de gestão, capaz de
proporcionar a geração de vantagem e melhoria da imagem da empresa no mercado.
É importante que os funcionários conheçam e acreditem na imagem da empresa para
que através do seu trabalho possam contribuir para que a mesma se configure no mercado,
aumente a produtividade e a lucratividade.
No caso em questão é sempre bom salientar que o pacote de medidas proposto através
deste estudo leva em consideração que os funcionários são um primeiro mercado, interno,
76
para a organização. Ou seja, os serviços, a comunicação planejada e as inovações tecnológicas
devem ser apresentadas primeiramente a este público, uma vez que este será o primeiro teste
para que as medidas de marketing surtam efeito.
Para Gronroos (2003), conseguir e manter o tipo certo de funcionários em uma
empresa bem-sucedida começa no recrutamento e contratação, o que, por sua vez, requer
descrições de cargos adequadas nas quais são caracterizadas as tarefas de marketing em tempo
parcial dos Funcionários de contato e suporte. Descrições de cargo, procedimento de
recrutamento, planejamento de carreira, salário, sistema de bônus e programa de Incentivo, e
recompensar empregados por bons serviços , bem como outras ferramentas de Gerenciamento
de Recursos Humanos, é importante instrumento que devem ser usados pela organização para
perseguir metas de endomarketing.
Nenhuma dessas tarefas é nova, muitas das vezes elas são utilizadas passivamente,
mais como procedimentos administrativos do que como ferramenta ativa de marketing para
atingir metas internas. As implicações dessas tarefas no marketing externo também são
negligenciadas demasiadas vezes sejam por razões de eficiência de custo ou porque a alta
direção não está consciente delas. Por causa da abordagem do gerenciamento tradicional, a
maioria dos funcionários é considerado somente como custo não como recursos geradores de
receitas.
6.3 Análise da Hipótese e dos objetivos
Partindo da conceituação do Endomarketing que sugere que o publico interno seja o
principal agente do marketing da empresa e, observando que no caso em questão existe um
ruído no relacionamento entre a empresa e seus funcionários, é possível perceber que não são
poucos os problemas enfrentados pela empresa uma vez que, não há uma metodologia
definida de conquista do cliente interno, sendo assim se faz necessário um estudo que possa
apresentar alternativas para a implementação de um mecanismo concreto e continuo de
conquista interna, pois se as atividades de endomarketing forem implementadas puramente
como uma campanha ou, até pior, como atividades separadas sem ligações com outros fatores
de gestão, o risco de não conseguir nada duradouro é imenso. A estrutura organizacional e a
estratégia da empresa têm de dar suporte ao estabelecimento de uma cultura de serviço. Além
disso, os métodos de gerenciamento e o estilo de gerenciamento e liderança de gerentes e
77
supervisores também precisam demonstrar apoio se o que se espera é que cumpram suas
tarefas no endomarketing.
Segundo Gronroos (2004) cita três pré-requisitos para o endomarketing bem-sucedidos são:
Endomarketing tem de ser considerado com parte integral do gerenciamento
estratégico;
O processo de endomarketing não deve ser contra-atacado pela estrutura
organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administração; e
A alta administração deve demonstrar constantemente um apoio ativo para o processo
de endomarketing.
Para ser bem-sucedido, o endomarketing começa na alta administração. Em seguida,
gerencia e supervisores têm de aceitar e estar à altura de seus papéis no processo de
marketing. Somente os esforços de endomarketing dirigidos para profissionais de contato e
funcionários de apoio podem ser bem-sucedidos. Liderança genuína em todos os níveis da
organização é uma necessidade se o que se espera é que os profissionais de suporte e de
contato com o cliente assumam um compromisso como o bom serviço.
Mas a importância do endomarketing vem promove-se a melhoria do relacionamento
interno da equipe, agilizando a transparência e os fluxos de comunicação, introduzindo
mudanças nas atitudes e comportamentos. Na prática, o marketing interno favorece o
desenvolvimento dos colaboradores, conscientizando de que toda a sua ação deve voltar-se
para a satisfação das necessidades dos clientes, onde o marketing interno pode contribuir para
a formação de uma vantagem competitiva para as empresas, formando uma equipe motivada e
comprometida com os resultados da organização e gerando a satisfação do cliente, atendendo
as principais características da vantagem competitiva. Visando a saúde do ambiente interno,
busca-se diagnosticar possíveis causas das insatisfações, angústias, tentações, tensões e
ansiedades que brotam, com freqüência e intensidade, no seio das organizações.
6.4 Instrumentos aplicados na empresa Carretão Supermercado
O projeto teve início com uma pesquisa exploratória, que permitiu um
aprofundamento no tema em perspectiva e uma melhor compreensão do fenômeno. Foram
utilizadas fontes secundárias tais como levantamentos bibliográficos, através de livros
78
técnicos específicos sobre o marketing, e o endomarketing, além de outras fontes como
dissertações e teses, estudos de casos, relatórios e publicações ao assunto. Estudos descritivos
nesta etapa procuraram descrever as situações de mercado a partir de dados primários, obtidos
por meio de pesquisas pessoais junto aos clientes e gerentes e colaboradores do
supermercado. Esse método permitiu a obtenção de dados quantitativos. Aspectos
qualitativos, relacionados com as características do ambiente das lojas, também puderam ser
levantados.
O projeto, tal como foi concebido, exigiu o levantamento de dados primários, através
de Estudo Descritivo Quantitativo. Aqui, houve a necessidade de conhecer sobre o cliente
interno e externo do supermercado, suas principais preferências e expectativas. Os resultados
da pesquisa foram analisados e interpretados a partir de médias e percentuais das respostas
coletadas.
Através da pesquisa levantada por meio da aplicação de questionários, entrevista e
observação pode se perceber que é necessário que haja mudança no clima organizacional para
aumentar a produtividade, pois a empresa possui um diferencial competitivo em relação a
outras empresas.
Para chegar às informações básicas contidas neste estudo de caso foi realizada uma
entrevista com o proprietário sobre todo o funcionamento da empresa deste a missão até o
conhecimento sobre endomarketing e o mesmo relatou que conhece sobre o tema, e que
precisa e interessa sobre mudança.
Mediante a entrevista constatou que a empresa não possui programas motivacionais,
que eles obtêm benéfico como seguro de vida, convênio em farmácia com desconto em
medicamento, desconto em compras realizada no próprio supermercado, e convenio médico
através da ACIPA (Associação Comercial e Industrial de Paracatu), onde é realizado desconto
médico. Quanto às reuniões são feita periodicamente. Sua opinião a respeito da remuneração
em geral aos funcionários são padrão de mercado e sua opinião em relação o que os
funcionários ganha é realmente baixa. Não são realizados treinamento, mas o funcionário ao
ingressa na empresa é informado sobre normas da empresa seus direito e deveres, e sobre a
sua função no qual vai exercer. Quanto à comunicação são realizadas em murais, ou direta
com o supervisor e direção.
Foi realizado questionários abordando sobre o tema estudado no embasamento teórico
no qual tem por objetivo de obter informações sobre a opinião dos funcionários em relação à
empresa e o grau de satisfação e a partir dos resultado ver a viabilidade e a real necessidade
da aplicação de um plano endomarketing.
79
Em uma organização existem pessoas felizes e infelizes, motivada e desmotivada por
razões profissionais e pessoais. Se uma empresa existe um numero alto de pessoas infelizes e
desmotivadas conseqüentemente vai refletir na produtividade e no bem estar dessas pessoas.
Nada melhor que diagnosticar é uma forma de mensurar a real necessidade de mudança na
organização.
Foi realizado também questionário com os cliente externo para medir o grau de
satisfação da empresa em relação com os funcionários. Segundo Minadeo (2008) no
atendimento aos clientes, as empresas devem surpreender “encantar” aos clientes. Nesses
casos, a satisfação da empresa. Além disso, é muito provável que o cliente “encantado” volte
freqüentemente. E nada melhor conhecer a realidade dentro da organização através de
pesquisa como dizem os especialistas o que não se mede não se gerencia. Portanto é
necessário trabalhar com dados e fatos. Avaliar a organização é uma forma de identificar
vários aspectos que permite aprimorar a qualidade do ambiente de trabalho, e
conseqüentemente a qualidade de vida no trabalho.
A aplicação de questionários para os colaboradores teve como proposta fazer um
levantamento a cerca da gestão do supermercado e foi tabulada levando em consideração 30
colaboradores.
6.5 Análise dos dados
CARGA DE TRABALHO
GRÁFICO 01
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
80
Neste gráfico é possível observar que 93% dos entrevistados consideram a carga de
trabalho normal e 7% consideram elevada, nota-se com isso que grande parte dos funcionários
estão satisfeitos com a carga de trabalho.
INCENTIVO PARA AUMENTAR PRODUÇÃO
GRÁFICO 02
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
O gráfico mostra que 53% dos entrevistados dizem ter algum tipo de incentivo para
aumentar sua produção enquanto que 47% consideram que este incentivo não existe. Com
isso percebe-se que grande parte dos funcionários não conhecem as formas de incentivo
oferecidas pela empresa, cabendo a mesma divulgar as ações diretas de incentivo oferecidas.
REALIZAÇÃO DE REUNIÕES NA EMPRESA
GRÁFICO 03
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Com relação às reuniões realizadas na empresa 77% dos entrevistados dizem ter
conhecimento das mesmas enquanto que 23% afirmam não ter conhecimento dessas reuniões.
Este gráfico mostra que a empresa promove periodicamente reuniões junto aos funcionários.
81
VOCÊ É BEM TRATADO NO SEU LOCAL DE TRABALHO
GRÁFICO 04
FONTE: Vânia Martins NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Segundo 90% dos entrevistados eles são bem tratados no ambiente de trabalho
enquanto que 10% dizem não ser bem tratados. Com isso é possível aferir que os funcionários
estão satisfeitos com o tratamento a eles oferecido pela empresa.
COMO VOCÊ CLASSIFICARIA A EXECUÇÃO DO SEU TRABALHO PARA O
SUCESSO DA EMPRESA
GRÁFICO 05
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Neste gráfico é possível observar que 87% dos entrevistados consideram que a
execução do seu trabalho é importante para o sucesso da empresa, enquanto que 13% afirmam
que o a execução do seu trabalho não é importante para o sucesso da empresa. Observa-se que
grande parte dos funcionários percebem a importância do seu trabalho para a empresa.
82
VOCÊ RECEBE FEEDBACK EM RELAÇÃO À QUALIDADE DO SEU TRABALHO
GRÁFICO 06
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Dos entrevistados 17% afirma que sempre receber “feedback” (retorno) em relação ao
seu trabalho enquanto 53% dizem que só recebem retorno em relação ao seu trabalho às
vezes, 30% dizem nunca receber “feedback” relacionado ao seu trabalho. Com isso percebe-
se a importância de se intensificar o trabalho de feedback, bem como o esclarecimento da
utilização deste mecanismo.
VOCÊ ACHA QUE AS INFORMAÇÕES DA EMPRESA SÃO TRANSMITIDAS COM
EFICIÊNCIA
GRÁFICO 07
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Sobre a forma com que as informações da empresa são transmitidas 34% afirma que
elas sempre são transmitidas com eficiência, 53% dizem que apenas às vezes as informações
são transmitidas com eficiência e 13% dizem que ela nunca é transmitida com eficiência.
83
Nota-se a importância em se padronizar o mecanismo de comunicação para evitar o
desconhecimento ou informações distorcidas.
VOCÊ SE SENTE A VONTADE PARA COMUNICAR SUAS OPINIÕES, DUVIDAS,
SUGESTÕES E RECLAMAÇÕES COM SEUS SUPERIORES
GRÁFICO 08
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Neste gráfico é possível observar que 30% dos entrevistados sempre se sentem a
vontade para comunicar suas opiniões aos seus superiores, 43% afirma que só às vezes se
sentem a vontade e 27% declaram nunca se sentir a vontade para expressar suas opiniões.
VOCÊ SENTE QUE ESTAS RECLAMAÇÕES, SUGESTÕES E DUVIDAS SÃO
LEVADAS EM CONSIDERAÇÃO
GRÁFICO 09
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Neste gráfico é possível observar que 30% dos entrevistados sempre se sentem a
vontade para comunicar suas opiniões duvida sugestões e reclamações com seus superiores,
43% afirma que só às vezes se sentem a vontade e 27% declaram nunca se sentir a vontade
84
para expressar suas opiniões. Nos dois gráficos anteriores nota-se a necessidade da empresa
promover um clima de relacionamento favorável para que os colaboradores se sintam mais a
vontade para expressar suas idéias e para que estas idéias sejam ouvidas.
EXISTE ALGUM SISTEMA DE MOTIVAÇÃO E ESTÍMULO
GRÁFICO 10
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Neste gráfico é possível observar que 17% dos entrevistados afirmam existir algum
sistema de motivação e estimulo 50% dizem que este sistema só existe Às vezes e 33%
declaram nunca existir algum tipo de sistema de motivação. Percebe-se neste gráfico que é
importante que a empresa promova um mecanismo onde sejam esclarecidos quais os
benefícios, serviços, e atividades oferecidas, para evitar a falta de informação.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ENTRE OS COLABORADORES E
SUPERIORES É
GRÁFICO 11
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
85
Com referencia ao relacionamento interpessoal entre os colaboradores e superiores,
7% afirmam ser excelente, 53% afirma ser bom, 40% declaram ser regular e 0% dizem ser
ruim. Nota-se a necessidade de promover um trabalho de comunicação e relacionamento que
ofereça aos colaboradores a possibilidade melhorar os relacionamentos interpessoais.
ATRIBUA UM CONCEITO PARA O SISTEMA DE ATENDIMENTO (ENTREGADOR,
CAIXAS, AÇOUGUE E HORTI -FRUTI)
GRÁFICO 12
FONTE: Vânia Martins
NOTA: Questionário aplicado aos funcionários do Carretão Supermercados Novembro/2011
Neste gráfico tabulado através das informações colhidas em questionário aplicado aos
clientes externo, foi solicitado que os mesmos atribuíssem conceitos ao sistema de
atendimentos do supermercado de forma geral aos (entregadores, caixas, colaboradores do
açougue e horti-fruti) de onde pode-se perceber que 18% acham o atendimento excelente,
76% consideram bom, 4% regular e 2% acreditam que o atendimento é ruim. Percebe-se que
apesar dos problemas detectados com o público interno os clientes externos da empresa estão
em sua maioria satisfeitos com o atendimento a eles oferecido. A pesquisa com o cliente foi
realizada para definir o parâmetros de elaboração da pesquisa com os cliente internos, no que
diz respeito acesso aos produtos, higiene, informação e comunicação com o cliente interno do
setor, comodidade.
86
7.0 CONCLUSÃO
A importância crescente do setor de serviços enseja uma gestão distinta daquela que é
realizada com produtos. Dentre outras características dessa gestão esta a maior importância
dada aos recursos humanos, ou seja, ao publico interno da empresa. Pois diferentemente da
produção, que pode ser baseada em equipamentos e tear a sua qualidade mais facilmente
padronizada e controlada. O publico interno sem dúvida, requer um tratamento mais
dinâmico, pessoal e direto. Daí a importância de se trabalhar com o endomarketing de modo a
disseminar valores e assegurar que todos na organização estão focados em agregar valores aos
serviços prestados aos consumidores. Endomarketing é, portanto, um tema interdisciplinar,
ligado a Recursos Humanos, marketing e à própria Gestão Empresarial.
E aconselhável tomar consciência da importância do marketing interno, conversar
mais com funcionários e consumidores, procurar valorizar mais o pessoal, e dessa forma faria
o mesmo com os clientes. Ações como a participação nos lucros, e apoio aos colaboradores
proporciona o surgimento da formação de um relacionamento que se considera importante
para o bom atendimento, crescimento e lucratividades da empresa, uma vez que a
responsabilidade pelo aumento do lucro da empresa é transferida ao colaborador que por sua
vez se empenhará para conquistar e cativar os clientes. A atitude de se perceber como parte
integrante de um contexto, não é uma tarefa fácil, mas apenas o esforço concentrado de
valorização e motivação dos Recursos Humanos permite a implantação dessa atitude.
Processo não é fácil nem apresenta resultado de um dia para o outro. Caberia dizer que
a única forma de aumentar a possibilidade da empresa continuar nos próximos anos é a
existência de cliente satisfeito. Na prestação de serviços, cabe fundamentalmente ao processo
que a empresa retenha seus consumidores.
Assim o endomarketing se configura como uma ferramenta gerencial essencial para
integrar o quadro dos Recursos Humanos da organização, de modo a aprimorar o nível de
serviços prestados. Visa fortalecer as relações internas da empresa para integrar a noção de
cliente como fornecedor interno, trazendo melhoria na qualidade dos produtos, no
atendimento e na produtividade pessoal. Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais
atraente será a empresa, como local de trabalho para seu pessoal. A instituição prestadora de
serviços é basicamente uma organização humana; sua matéria-prima e seu produto final são
formados por gente. Se não houver pessoal motivado e habilitado, a possibilidade de realizar
um serviço de qualidade e seriamente debilitada.
87
Desse modo, nas empresas que prestam serviços, o marketing interno deve preceder o
marketing externo, uma vez que não faz sentido anunciar serviços excelentes sem que existam
funcionários capacitados para desempenhá-los. O marketing interno é justamente a filosofia
que consiste em tratar os funcionários como clientes, tendo-se em conta que um funcionários
bem informado e satisfeito é o melhor agente de marketing de uma organização de serviços.
As técnicas de marketing podem ser usadas para manter a motivação e elevar o nível de
desempenho dentro da empresa. Para isso é necessário estabelecer a rotina de ouvir os
funcionários e propor programas capazes de integrá-los aos objetivos da empresa.
Qualquer nova rotina ou mudança nos serviços oferecidos deve ser logo comunicada
aos funcionários. O que não se pode fazer é deixá-los sem saber o que se passa, pois alimenta
a “rádio corredor”, ou seja, as fofocas e as especulações sobre a empresa e seu futuro, ou
ainda permitir que eles saibam por terceiros.
Trabalhar o endomarketing na organização é de fato uma tarefa essencial para as
empresa que desejam se fixar no mercado e obter um alto índice de comprometimento e
satisfação. Assim, se exige da direção da organização, uma maior atenção voltada às
necessidades dos colaboradores. Estas mudanças devem acontecer de forma gradativa e
planejada para que não se tenha problemas futuros.
88
7.1 Planejamento do projeto
O planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de vários concorrente,
guiar o proprietário e gestores na operação do negócio, direcionar e motivar empregados e
proporcionar um ambiente atrativo para cliente e futuros funcionários. Planejar não é uma
atividade fácil de ser realizada e por isso, muitas vezes, é negligenciada. Existem vários
fatores que podem levar o pequeno empresário a não planejar, destaca-se o medo de tomar
conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo, à falta de
conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanças não podem ser
planejadas. Os projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de
altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data e dentro de alguma expectativa
de desempenho. Para se alcançar sucesso é necessário cumprimento das metas. Mas é muito
importante para obter sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa
comunicação. Planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados,
acompanhamento e uma boa liderança.
Para o planejamento usou uma metodologia de coleta de dados adotaram-se técnicas
de entrevistas com funcionários, cliente externo e, como também o uso de dados secundários,
em seguida, fez a entrevista em profundidade como o proprietário da empresa. Os dados
coletados foram organizados, e em seguidas uma estrutura baseada em gráficos de acordo da
necessidade do projeto afim de analise e interpretação dos mesmos. Após a pesquisa pode
observar algumas necessidades para a reestruturação de mudança no clima organizacional.
Diagnosticar é o melhor forma para mensurar a real necessidade de mudança na empresa. Na
empresa podem ter pessoas feliz e infeliz, motivadas e desmotivadas por razoes profissionais
e pessoais e por essas razões, consequentemente vai refletir na produtividade e no bem estar
desses colaboradores. E importante conhecer a realidade dentro do ambiente organizacional e
nela investir no que for necessário. Avaliar a organização. Identificar as percepções de seus
funcionários sobre diferentes aspectos que influencia o bem-estar no trabalho e a qualidade de
vida.
89
7.1.1 Introdução projeto
O Endomarketing vem sendo apresentado como uma alternativa moderna para
aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizações. Com uma
base teórica repleta de retalhos de outras áreas do conhecimento, o Endomarketing, como
atualmente se propõe, subverte a lógica fundamental da disciplina que o originou o
Marketing, que na sua essência busca atender plenamente os anseios e desejos do cliente.
Ao propor a aplicação do Marketing para dentro da empresa, esse princípio básico é
esquecido, e o que freqüentemente se observa é a supremacia dos interesses e desejos da
empresa sobre o de seus clientes mais próximos que são os clientes internos. As empresas que
imaginam estar adotando o Endomarketing chamam seus funcionários de clientes internos e
os tratam como subordinados. Esta é a lógica que precisa ser invertida, que os funcionários
permanecem subordinados, mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes. Esta
dissertação se resume em uma contribuição para que melhorem as relações entre empregados
e patrões, fazendo crescer o funcionário como indivíduo e a empresa como organização.
Segundo Eliezer, (2007,p.217) um verdadeiro plano de ação estratégico não estará
completo se não estiverem prontos aos planos de ação, ao menos para aquelas estratégias
competitivas e corporativas vitais. Os planos de ação têm alguns conceitos importante com os
objetivos e metas que devem ser fixado a partir das estratégias estabelecidas, tanto as
competitivas como as corporativas. Para cada objetivos e metas devem haver plano de ação
específicos para assegurar que as ações e os passos necessários para implantação das
estratégias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.
Além disso, as despesas e os investimentos necessários para implementar essas
estratégias devem estar orçado e liberado para o uso. Deve haver pessoas em condições de
gerenciar os projetos ali decorrentes. Um bom plano de ação precisa responder, ao menos, as
perguntas mostradas a seguir.
90
7.1.2 Plano de Ação 5w 2h
Plano de ação 5w 2h
Titulo: endomarketing pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente interno
Tema: possibilidade de implantar o endomarketing
Setor: Clima organizacional do carretão supermercado
What: o que será feito (etapas) Apresentação de proposta para o proprietário, o que o endomarketing
pode fazer para o melhoramento do clima organizacional.
Apresentar os pontos a ser melhorados.
Criar agenda de treinamento e efetuar treinamento
Identificar fatores de interfere na insatisfação
Melhor a comunicação, liderança e motivação
Why: por que será feito
(Justificativa)
Por que as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para
seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer prosperar e manter sua continuidade se
forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de todos
os parceiros.
É uma forma de avaliação se esta fazendo treinamento e repassando a
comunicação eficaz e o cumprimento das tarefas
Where: onde será feito ( local) Carretão supermercado
When: quando será feito ( tempo) Processos contínuos e graduais
Who: por quem será feito
(responsabilidade)
Pela alta gerencias ser claros e objetivos e a participação mútuas dos
colaboradores
Who: como será feito (método) Elaborar proposta de implantação do projeto e apresentada a alta gerencia isso se trata através de um plano de ação, contendo
cronogramas. Reuniões ordinárias e extraordinárias com gestores e
colaboradores Podem ser mensal, semanais, ou diariamente vai
depender do tipo de cada programa. P ode ser usado através de vídeos,
panfletos, quadro, palestras, treinamentos dentre outros.
Uso de integração entre os colaboradores.
How much: quanto custará fazer
(custo)
Aproximadamente R$: 500,00
Controle Supervisionado de 1 a 3 meses
QUADRO: 16 - Possibilidade de implantar o endomarketing
FONTE: adaptado por Vânia Martins
(Continua)
Plano de ação 5w 2h
Titulo: endomarketing pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente interno
Tema: Competência das liderança
Setor: Clima organizacional do carretão supermercado
What: o que será feito (etapas) Criar programas de capacitação para os gerentes e supervisores e
colaboradores.
Why: por que será feito
(Justificativa)
Para o desenvolvimento e capacitação de forma planejada. Atender as
estratégias e as necessidades das partes interessadas. (a organização e os
clientes), ou seja, qualificá-los para liderança, alcançar maior
desempenho e eficácia e oportunizar o crescimento profissional. Para que
a Liderança atua em todos os níveis da organização é uma necessidade se
o que se espera é que os profissionais de suporte e de contato com o
cliente assumam um compromisso como o bom serviço.
Where: onde será feito ( local) Carretão supermercado
91
(Conclusão)
When: quando será feito ( tempo) A partir das avaliações de desempenho que pode ser periódica ou
semestral de forma continua e graduais que serão avaliados pelo
departamento de RH. Considerando ponto forte e ponto fraco,
Oportunidades de melhorias e necessidade de capacitação para eles e os
colaboradores.
Who: por quem será feito
(responsabilidade)
Recursos Humanos
How: como será feito (método) Continuação de programas formais de treinamento mediante as ações
gerenciais do dia-a-dia.
Incentivo ativo aos funcionários como parte das tarefas cotidianas de
gerenciamento.
Envolver funcionários no planejamento e na tomada de decisões. Feedback para os funcionários e fluxo de informações e comunicações de
duas vias em interações formais e informais.
Estabelecer um clima interno aberto e incentivador.
How much: quanto custará fazer
(custo)
Aproximadamente R$: 100,00
Controle Supervisão de 2 em 2 meses
QUADRO: 17 - Competência das liderança
FONTE: adaptado por Vânia Martins
Plano de ação 5w 2h
Titulo: endomarketing pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente interno
Tema: Programa de integração
Setor: Clima organizacional do carretão supermercado
What: o que será feito (etapas) Cria programa de integração para os colaboradores
Why: por que será feito (Justificativa) Para o desenvolvimento e Integração de forma planejada. Atender as
estratégia e as necessidades das partes interessadas.( a organização e
os clientes).
Where: onde será feito ( local) Carretão supermercado
When: quando será feito ( tempo) Processos contínuos e graduais
Who: por quem será feito
(responsabilidade)
Recursos Humanos
How : como será feito (método) Por uma equipe responsável como Recursos Humanos. Programas
Qualidade e controles internos. Através de Valores e Diretrizes
organizacionais.Estrutura Administrativa. Normas e programas de 5s.
How much: quanto custará fazer
(custo)
Aproximadamente R$: 200,00
Controle Supervisão de 3 em 3 meses
QUADRO: 18 - Programa de integração
FONTE: adaptado por Vânia Martins
(Continua)
Plano de ação 5w 2h
Titulo: endomarketing pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente interno
Tema: Satisfação e Comunicação
92
(Conclusão)
Setor: Clima organizacional do carretão supermercado
What: o que será feito (etapas) Criar programas ou formulários da satisfação, reclamação, sugestões
e a forma de se comunicar entre eles.
Criar programa de reconhecimento pelo trabalho realizado e oferecer
benefícios que possa aumentar a produtividade e a lucratividade.
Como por ex. Programas de bônus, gratificações e remunerações
variáveis de acordo com o cumprimento da metas. Oferecer prêmios
(funcionário destaque) em dinheiros, compras, viagens ou outras de
forma elevar o grau de satisfação de trabalhar na empresa.
Why: por que será feito (Justificativa) Para identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
através de melhorias na prestação de serviços internos e com isso
proporcionará a elevação do nível de compromisso com o cumprimento das metas.
Desenvolver e aprimorar capacidade de comunicação entre os
empregados.
Where: onde será feito ( local) Carretão supermercado
When: quando será feito ( tempo) Manter a pratica permanente
Who: por quem será feito
(responsabilidade)
Recursos Humanos
How : como será feito (método) Através de caixinha de sugestões e reclamações, ou aproximidade
direta com os gerentes ou proprietários. Fazer a comunicação
também através de murais e reuniões. Fazer o feedback sempre que
houver necessidade.
How much: quanto custará fazer
(custo)
Aproximadamente R$: 50,00
Controle Mensal
QUADRO: 19 - Satisfação e Comunicação
FONTE: adaptado por Vânia Martins
(Continua)
Plano de ação 5w 2h
Titulo: endomarketing pré requisito para o sucesso do relacionamento com o cliente interno
Tema: Treinamento e Capacitação
Setor: Clima organizacional do carretão supermercado
What: o que será feito (etapas) Criar programas de capacitação e treinamento para os gerentes e
supervisores de modo que possam fazer o trabalho certo na primeira
vez.
Desenvolver e promover atitudes favoráveis em relação a estratégia de serviços a ao desempenho do marketing.
Why: por que será feito
(Justificativa)
Para o desenvolvimento e capacitação de forma planejada. Atender as
estratégia e as necessidades das partes interessadas.( a organização e os
clientes) e para desenvolver a força de trabalho dentro do cargo
ocupado.
Where: onde será feito ( local) Carretão supermercado
When: quando será feito ( tempo) Semestral de forma continua e graduais e serão avaliados pelo
departamento de RH. Considerando ponto forte e ponto fraco,
Oportunidades de melhorias e necessidade de capacitação para eles e os
colaboradores.
Who: por quem será feito
(responsabilidade)
Recursos Humanos
93
(Conclusão)
How : como será feito (método) Desenvolver uma visão holística de uma estratégia de serviços e do
processo total de marketing, bem como de papel de todos os indivíduos
e processos da empresa em relação aos clientes.
Desenvolver e promover atitudes favoráveis em relação à estratégica de
serviço e ao desempenho do marketing em tempo parcial e de plantão.
Desenvolver e aprimorar capacidade de comunicação, vendas entre
empregados.
How much: quanto custará fazer
(custo)
Aproximadamente R$: 300,00
Controle 3 em 3 meses
QUADRO: 20 - Treinamento e Capacitação
FONTE: adaptado por Vânia Martins
94
8.0 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRUM Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante sue
cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.180p.
BRUM Analisa de Medeiro. Face a Face com o Endomarketing: o papel estratégico das
lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM, 2005.175p.
BANOV, M.R. Ferramenta da psicologia organizacional. 2º. Ed. São Paulo: Cenaun, 2004
p.106-114.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de
janeiro: Qualitymark Ed. 2002. 161p.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica. 2º Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresas
que queremos. 2º Ed. São Paulo: Saraiva 2007.
COBRA, Marcos. Administração Marketing. 2º Ed. São Paulo: Atlas, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas- O novo papel de recursos humanos nas
organizações. 1º Ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004. 9a Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.compacta, 7º. Ed.-São Paulo: Atlas, 2002
GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços. 2º Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003. 4º reimpressão
GRONROOS, Christian. Marketing gerenciamento e serviços. Editora Campus. São Paulo:
2º Edição 2004
GARCIA, Maria Tereza; CAIM, Fábio; LOURENÇO, Silene DE A.G.; TRAJANO, Tânia.
Marketing& Comunicação para Pequenas Empresas. São Paulo: Novatec, 2006 168p.
MADIA, Francisco Alberto de Souza. Marketing Pleno. São Paulo: MAKRON Books do
Brasil Editora Ltda. 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. -[13. ed.]. - São Paulo: Saraiva 2009.
MINADEO, Roberto. Gestão de marketing: fundamentos e aplicações/Roberto Minadeo.
São Paulo: Atlas, 2008.
PATRICIA Wellington. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. São Paulo:
Educador, 1998.
95
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio/Philip Kotler;
tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.764p.
KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
SILVA, Severino Francisco da. Marketing de serviços; fundamentos, análise e práticas no
setor de saúde. - Maceió: EDUFAL, 2005. 327p.
96
9.0 ANEXOS
9.1 Questionário de pesquisa com colaboradores Carretão Supermercado
Obs.: É muito importante que você responda todas as questões de maneira sincera. De outra
forma o resultado não será fiel à realidade da empresa
1- Há quanto tempo você trabalha na empresa:
( ) menos de 5 anos ( ) de 10 a20 anos
( ) de 5 a 10 anos ( ) mais de 20 anos
2- Qual sua escolaridade:
( ) Primário
( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo
( ) 2º grau incompleto ( ) 2º grau completo
( ) Curso Técnico. Qual?_______________________
( ) Curso Superior. Qual?_______________________
3- Para você a sua carga de trabalho é: _____(B)baixa, (N)normal (E)elevada
4- Você sabe qual é o seu cargo na empresa? ( ) Sim ( ) Não
5- Você sabe qual é sua função na empresa? ( ) Sim ( ) Não
6- Você acha que o seu salário é compatível com sua função? ( ) Sim ( ) Não
7- Você tem algum tipo de incentivo para aumentar sua produtividade?
( ) Sim ( ) Não
8- Você tem prazer em vir trabalhar todos os dias? ( ) Sim ( ) Não
9- São realizadas reuniões na empresa? ( ) Sim ( ) Não
10.1 Com que freqüência:_______________
10- A empresa aceita as sugestões? ( ) Sim ( ) Não
11- Você se sente motivado a trabalhar na empresa? ( ) Sim ( ) Não
12- Você é bem tratado no seu local de trabalho? ( ) Sim ( ) Não
13- Você se sente preparado para assumir suas funções na empresa?
( ) Sim ( ) Não
14- Se você recebesse uma oferta de trabalho hoje em outra empresa para ganhar o mesmo
que você ganha, você trocaria de emprego?
( ) Sim ( ) Não
15- Existem conflitos na empresa? ( ) Sim ( ) Não
16- Como você classificaria a execução do seu trabalho para o sucesso da empresa?
97
( ) muito importante ( ) Pouco importante
17- De acordo com as questões do quadro, marque a alternativa que mais se aproximar da
realidade:
Questões mb bom ruim péssimo
Como é o ambiente de trabalho
Como são as instalações do local de trabalho
Como é a comunicação na empresa
Acesso a gerencia (para tratar de assunto de
seu interesse)
Como é a condição de trabalho oferecida pela
empresa
18- Você recebe “feedback”(retorno) em relação à qualidade de seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
19- Você participa das decisões relativas ao seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
20- Você acha que as informações da empresa são transmitidas com eficiência?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
21- Você se sente à vontade para comunicar suas opiniões, dúvidas, sugestões e
reclamações com seus superiores?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
22- Você sente que estas reclamações, sugestões, dúvidas são levadas em considerações?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
23- Existe algum sistema de motivação e estimulo?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
Quais? ( ) prêmio melhor funcionário ( ) premio melhor ideia
( ) PLR( participação de lucros) ( ) outros:__________
24- Relacionamento Interpessoal: Entre os colaboradores (colegas entre si)
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
25.1 Entre os colaboradores e superiores:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
25.2 Em geral, qual é o seu grau de satisfação em relação à empresa?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito
Porque?_______________________________________________________________
Outros comentários:_____________________________________________________
98
9.2 Questionário aplicado ao proprietário
Quantidade de funcionário do Carretão Supermercado:_________
1- Benefícios
1.1 quais os benefícios que a empresa oferece aos funcionários:
( ) cesta básica ( ) vale transporte
( )convênio médico e farmácia ( ) convênio livrarias
( ) viagens ( ) creche
( ) outros. Qual?
Remuneração dos funcionários em geral
( )padrão de mercado ( ) acima do mercado ( ) abaixo do padrão
1.1.1 qual é sua opinião em relação o que os funcionários ganha?
( ) justa ( ) acima ( ) baixa ( ) mediana
1.2 Acréscimos:
( ) comissões ( ) abonos ( ) outros:______________
2- Treinamento e Comunicação
2.2 Integração para novos colaboradores: ( ) Sim ( ) Não
2.3 Treinamentos realizados Mês/Ano:___não______ quantidade_________
3- Programas de educação/alfabetização: ( ) Sim ( ) Não
4- Vias de comunicação com os funcionários (empresa funcionários):
( ) jornal interno ( ) murais ( ) reuniões periódicas
5- Vias de comunicação com a empresa (funcionário empresa):
( ) caixa de sugestões
( ) reuniões de feedback
( ) reuniões de equipe
( ) comunicação direta com o supervisor
( ) comunicação direta com a direção
6- Você conhece ou já viu falar sobre ENDOMARKETING?
( ) Sim ( ) Não
99
9.3 Entrevista ao cliente Carretão Supermercado
Data ___/___/___Nome:_______________________________________________________
Data de Nascimento:___/___/___
1- Há quanto tempo o(a) senhor(a) é cliente Carretão Supermercado ?
( ) 1 a 3 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) mais de 10 anos
2- O que o (a) leva a ser cliente Carretão Supermercado?
( ) Amizade com funcionário ( ) Preço ( ) Qualidade do produto
( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) Localização
3- O Carretão Supermercado costuma fazer promoções para os seus clientes
freqüentemente? ( ) Sim ( ) Não
4- Costuma ouvir propaganda do Carretão Supermercado. ( ) Sim ( ) Não
Qual?___radio _______________________________________________________________
5- A entrega do Carretão Supermercado é rápida? ( ) Sim ( ) Não
6- Dê uma nota para o atendimento do entregador:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
7- Dê uma nota para o atendimento para os caixas
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
8- Dê uma nota para o atendimento para o açougue
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
9- Dê uma nota para o atendimento para o horti-fruti
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
10- Dê uma nota para a reposição dos produtos em geral no que diz respeito a higiene,
localização do produtos, acesso fácil dentre outros.
11- ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
12- Regular ou Ruim tem alguma sugestão:______________________________________
13- Dê uma nota para o atendimento para o guarda volume
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
100
14- O atendimento ao tele entrega é satisfatório?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) desconhecido
Regular ou Ruim tem alguma sugestão:___________________________________________
15- O (a) senhor (a) espera nas compras do Carretão Supermercado?
( ) Preço baixo ( ) Prazo para pagar ( ) Qualidade no atendimento
( ) Qualidade dos produtos e promoção
16- Se houve algum problema ele foi solucionado? ( ) Sim ( ) Não
Qual?______________________________________________________________________
17- Você recomendaria outra pessoa a comparem no carretão supermercado?
( ) Sim ( ) Não
18- Dê sua sugestão para melhoria dos Serviços do Carretão Supermercado?