faculdade tecsoma 8º período de administração - claudia.pdf · ao meu esposo denis, que foi o...
TRANSCRIPT
FACULDADE TECSOMA 8º Período de Administração
CAPITAL INTELECTUAL E SUA IMPORTANCIA: UM ESTUDO DE CASO NA
OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU
-Claudia Fátima da Silva Campos
Paracatu 2011
Claudia Fátima da Silva Campos
CAPITAL INTELECTUAL E SUA IMPORTANCIA NAS EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO NA OAB/MG SUBSEÇÃO
PARACATU
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração, pela Faculdade Tecsoma.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer.
Paracatu
2011
Campos, Claudia Fátima da Silva
Capital Intelectual e sua importância: um estudo de caso na OAB/MG Subseção Paracatu. / Claudia Fátima da Silva Campos. Paracatu, 2011.
70f. Orientador: Carlos Alberto Kraemer Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas
Gerais, Bacharelado em Administração. 1. Capital Intelectual 2. Capital Humano 3. Conhecimento. I. Kraemer, Carlos
Alberto. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título.
CDU: 65.011.56/C
Claudia Fátima da Silva Campos
Capital Intelectual e sua importância nas empresas prestadoras de serviços: um estudo de
caso na OAB/MG Subseção Paracatu
Trabalho apresentado ao curso de Administração da Faculdade Tecsoma.
_____________________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração e
Professor Supervisor de Estágio Supervisionado II
______________________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer
Professor Orientador
______________________________________________________________
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Professor de Metodologia de Estágio II
Paracatu, 10 de junho de 2011.
Ao meu esposo Denis, que foi o meu
maior incentivador e que sempre esteve ao meu lado,
me apoiando e não deixando que eu desistisse deste
sonho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida e de onde tiro forças para continuar
a minha caminhada.
Aos meus pais, esposo, irmãos, cunhados, sobrinhos, por me fazerem tão felizes e com
isso me incentivam a querer sempre ir além para orgulhá-los. A vocês, todo o meu amor, e a
quem dedico esta vitória.
Aos colegas de classe que estiveram ao meu lado nesta caminhada, em especial ao
meu grupo de estudo, que estivemos unidos em todos os momentos e que crescemos e
adquirimos conhecimentos juntos, Alan, Aloísio, Karla, Victor e principalmente minha amiga
Rose.
“Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo.
Se sentir saudades do que fazia, volte a fazê-lo.
Não viva de fotografias amareladas...
Continue, quando todos esperam que desistas.
Não deixe que enferruje o ferro que existe em você.
Faça com que em vez de pena, tenham respeito por você.
Quando não conseguir correr através dos anos, trote.
Quando não conseguir trotar, caminhe.
Quando não conseguir caminhar, use uma bengala.
Mas nunca se detenha.”
Madre Tereza de Calcutá
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade trazer informações sobre o Capital Intelectual,
diferencial competitivo identificado nas empresas como de maior valor. Foi feito um estudo
de caso na OAB/MG Subseção Paracatu, com a finalidade de estudar a importância que a
empresa demonstra quanto à valorização do capital intelectual. A aplicação do conhecimento
vem impactando, sobremaneira, o valor das organizações, pois, a materialização da utilização
desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente
globalizado, produz benefícios intangíveis que agregam valor a elas. Na era do conhecimento
observa-se que empresas estão sendo vendidas por valores muito acima do valor contábil, que
é o seu valor patrimonial. Podemos definir como valor da empresa, aquele que os potenciais
adquirentes estão dispostos a pagar pela compra do patrimônio líquido de uma empresa, ou
seja, um valor de negociação. Os gestores do conhecimento devem desenvolver uma
exposição clara e prática dos fatores que condicionam a capacidade de aprendizado da
organização, assim como os resultados esperados do aprendizado, devendo demonstrar a
conexão existente entre a estrutura organizacional, a cultura, as lideranças, os mecanismos de
aprendizagem, as atitudes das pessoas, o trabalho em equipe, a dependência desses
relacionamentos. A criatividade e a inovação é a base de tudo, e essas características são
encontradas somente nas pessoas, daí a importância das pessoas dentro das organizações. A
gestão de pessoas de uma empresa não deve ser voltada somente para captar e aplicar as
pessoas, deve estar preocupada em manter seus talentos satisfeitos a longo prazo na
organização, pois, a manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os
quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de
higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Mantendo
as pessoas na organização satisfeitas e motivadas, assegurando condições físicas, psicológicas
e sociais de permanecer na empresa, os gestores conseguirão obter dos funcionários
compromisso e dedicação. Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou
dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém
profunda, os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito
menos para o valor de seu produto final do que os ativos intangíveis, os talentos de seus
funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os
clientes, que, juntos, constituem seu capital intelectual.
Palavras-chave: Capital Intelectual. Capital Humano. Conhecimento
ABSTRACT
The current work aims to present information about Intellectual Capital, identified at the
companies as the competitive advantage with highest value. This was a case study in OAB /
MG Subsection Paracatu, in order to study the importance that the company give about the
valuation of intellectual capital. The value of the organizations has been greatly impacted by
the application of the knowledge. The use of this feature plus the available technology and
used in a globalized environment, produces tangible benefits that add value to them. In the
knowledge era, the companies are been sold above their book value. The value of a company
is the value that potential buyers are willing to pay for its net worth. The managers must
develop knowledge of the factors that influence the learning capacity at the organization, as
well as the expected outcomes of this learning in order to demonstrate the connection between
the organizational structure, culture, leadership, learning mechanisms , people's attitudes,
teamwork and the dependence of these relationships. Creativity and innovation are the
foundation of everything and these characteristics are found only in people, hence the
importance of people at the organizations. The people management in a company shouldn't be
directed only to hiring people, but should be concerned with maintaining their talents in long-
term. The maintenance of a number of people requires special care, among which stand out
styles of management, relations with employees and the health and safety work programs to
ensure quality of life in the organization. Keeping people motivated and satisfied in the
organization, ensuring the physical, psychological and social to staying in business, the
managers will be able to obtain the employee's commitment and dedication. When the stock
market evaluates companies in three, four or ten times above their assets value, it means a
simple truth: the physical assets of a business based on knowledge contribute much less to
the final value of its product than the intangible assets. And the talents of its employees, the
effectiveness of their management systems, the quality of its relationships with customers, are
the factors that constitute intellectual capital of a organization.
Keywords: Intellectual Capital. Human Capital. Knowledge.
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Organograma da empresa.................................................................................. 16
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 Cronograma de atividades ............................................................................. 20
TABELA 02 Demonstração dos Recursos Humanos envolvidos no presente estudo....... 21
TABELA 03 Recursos Financeiros e Materiais necessários ............................................... 21
TABELA 04 Quadro diretivo da organização ..................................................................... 55
TABELA 05 Colaboradores da organização ....................................................................... 55
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Questão nº01 ..................................................................................................... 56
GRÁFICO 2 Questão nº02 ..................................................................................................... 57
GRÁFICO 3 Questão nº03 ..................................................................................................... 58
GRÁFICO 4 Questão nº04 ..................................................................................................... 59
GRÁFICO 5 Questão nº05 ..................................................................................................... 61
GRÁFICO 6 Questão nº06 ..................................................................................................... 62
GRÁFICO 7 Questão nº07 ..................................................................................................... 63
GRÁFICO 8 Questão nº08 ..................................................................................................... 64
LISTA DE ABREVIATURAS
Ex. - Exemplo
Ed. – Editora
Org. – Organizador
RH – Recursos Humanos
OAB – Ordem dos Advogados do Brasil
OAB/MG – Ordem dos Advogados do Brasil Seção Minas Gerais
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ................................................................................... 141.1 Local do Estágio ......................................................................................................................... 141.2 Razão Social da Empresa .......................................................................................................... 141.3 Nome fantasia ............................................................................................................................. 141.4 Endereço da Empresa ................................................................................................................ 141.5 Inscrições .................................................................................................................................... 141.6 Forma Jurídica ........................................................................................................................... 151.7 Capital Social .............................................................................................................................. 151.8 Objetivo Social ............................................................................................................................ 151.9 Missão da Empresa .................................................................................................................... 151.10 Público Alvo da Empresa ........................................................................................................ 161.11 Organograma da Empresa ...................................................................................................... 161.11.1 Quadro Diretivo ...................................................................................................................... 16
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO .................................................................................... 172.1 Coordenador do Estágio ............................................................................................................ 172.2 Professor Orientador ................................................................................................................. 172.3 Supervisor de Estágio na Empresa ........................................................................................... 172.4 Área de conhecimento do Estágio ............................................................................................. 172.5 Características da organização ................................................................................................. 17
3 PROJETO MONOGRÁFICO ..................................................................................................... 183.1 Título ........................................................................................................................................... 183.2 Tema ............................................................................................................................................ 183.4 Objetivos ..................................................................................................................................... 183.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................................................... 183.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 183.5 Problematização ......................................................................................................................... 193.6 Hipótese ....................................................................................................................................... 193.7 Justificativa ................................................................................................................................ 193.8 Resultados Esperados ................................................................................................................ 203.9 Metodologia ................................................................................................................................ 203.10 Cronograma .............................................................................................................................. 203.11 Recursos .................................................................................................................................... 213.11.1 Recursos Humanos ................................................................................................................ 213.11.2 Recursos Materiais ................................................................................................................. 213.11.3 Recursos Financeiros e Materiais ......................................................................................... 21
4 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 22
5 DOS PRIMÓRDIOS ATÉ O CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO .......................... 23
6 A ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO ................................................................... 266.1 Definição do conhecimento ........................................................................................................ 266.2 Característica da Sociedade do Conhecimento ....................................................................... 286.3 Talento ......................................................................................................................................... 296.4 Inteligência .................................................................................................................................. 30
7 VALORES DE UMA ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 327.1 Ativos Tangíveis ......................................................................................................................... 327.2 Ativos Intangíveis ....................................................................................................................... 33
8 GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................................................................. 348.1 Mensuração da Gestão do Conhecimento ................................................................................ 35
9 GOODWILL ................................................................................................................................. 37
10 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ................................................... 38
11 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................. 39
12 COMO ATRAIR, DESENVOLVER, RETER E RECOMPENSAR TALENTOS .............. 40
13 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .............................................................................. 42
14 CAPITAL INTELECTUAL ...................................................................................................... 4314.1 Formação do Capital Intelectual ............................................................................................ 4414.2 Composição do Capital Intelectual ......................................................................................... 4414.2.1 Capital Intelectual ................................................................................................................. 4514.2.2 Capital Humano ..................................................................................................................... 4514.2.3 Capital Estrutural ................................................................................................................... 4614.2.4 Capital Organizacional .......................................................................................................... 4714.2.5 Capital de Inovação .............................................................................................................. 4814.2.6 Capital de Processo ................................................................................................................ 4814.2.7 Capital de Clientes .................................................................................................................. 4814.3 Mensuração do Capital de Intelectual ................................................................................... 49
15 CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS PÚBLICAS .................................................. 51
16 ESTUDO DE CASO NA OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU ............................................. 5316.2 Ramo de atividades .................................................................................................................. 5416.3 Composição da Organização ................................................................................................... 5416.4 Pesquisa ..................................................................................................................................... 5516.5 Resultado da pesquisa e análise dos resultados ..................................................................... 5616.5.1 Questão número 01 do questionário ...................................................................................... 5616.5.2 Questão número 02 do questionário....................................................................................... 5716.5.3 Questão número 03 do questionário....................................................................................... 5816.5.4 Questão número 04 do questionário....................................................................................... 5916.5.5 Questão número 05 do questionário....................................................................................... 6116.5.6 Questão número 06 do questionário....................................................................................... 6216.5.7 Questão número 07 do questionário....................................................................................... 6316.5.8 Questão número 08 do questionário....................................................................................... 6416.6 Proposta para o processo de valorização do Capital Intelectual ......................................... 65
17 CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 66
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 67
APÊNDICE ....................................................................................................................................... 69
14
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Local do Estágio
31ª Subseção da OAB/MG.
1.2 Razão Social da Empresa
Ordem dos Advogados do Brasil - Seção de Minas Gerais - Subseção Paracatu.
1.3 Nome fantasia
OAB/MG Subseção Paracatu.
1.4 Endereço da Empresa
Avenida Olegário Maciel, nº 193, Centro, nesta cidade de Paracatu-MG.
Telefone: (38) 3671.6332
1.5 Inscrições
CNPJ: 19.984.848/0001-20.
Inscrição Estadual: Isento.
15
1.6 Forma Jurídica
A OAB constitui serviço público federal; é uma organização não governamental,
sendo esta isenta de qualquer imposto ou contribuição.
1.7 Capital Social
Não foi informado.
1.8 Objetivo Social
A Ordem dos Advogados do Brasil, é o órgão de seleção, defesa e disciplina da classe
dos advogados em todo o País, bem como de seus estagiários inscritos na Ordem dos
Advogados.
1.9 Missão da Empresa
Defender a Constituição, a ordem jurídica do Estado democrático de direito, os
direitos humanos, a justiça social, e pugnar pela boa aplicação das leis, pela rápida
administração da justiça e pelo aperfeiçoamento da cultura e das instituições jurídicas;
promover, com exclusividade, a representação, a defesa, a seleção e a disciplina dos
advogados em toda a República Federativa do Brasil.
16
1.10 Público Alvo da Empresa
Advogados e Estagiários inscritos na OAB, e o público em geral que tenham dúvidas
ou reclamações referentes aos advogados.
1.11 Organograma da Empresa
Figura 01 – Organograma da Empresa.
Nota: Organograma elaborado pela autora a partir de observação.
1.11.1 Quadro Diretivo
Nelson Ivan Biulchi: Presidente.
Max Botelho Victor Rodrigues: Vice-Presidente.
Denis Fernando Soares de Campos: Tesoureiro.
Paulo Afonso Anacleto Torres: Secretário Geral.
Beatriz Andreata Gonçalves: Secretária Geral Adjunto.
PRESIDENTE
VICE-
PRESIDENTE
TESOUREIRO
SECRETÁRIO
GERAL
SECRETÁRIO
GERAL ADJUNTO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE
SERVIÇOS
ESTAGIÁRIOS
17
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Professor Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador
Professor Carlos Kraemer
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Dr. Nelson Ivan Biulchi – Presidente da OAB/MG Subseção Paracatu
2.4 Área de conhecimento do Estágio
Administração de Recursos Humanos - ARH
2.5 Características da organização
A OAB/MG Subseção Paracatu é uma empresa prestadora de serviços, que deve
primar pela qualificação dos seus funcionários, para atender as necessidades do cliente com
qualidade e eficiência. E para que esse processo possa ter um bom andamento os
colaboradores da empresa devem estar bem treinados, motivados e engajados com a empresa.
18
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Capital Intelectual e sua importância: um estudo de caso na OAB/MG Subseção
Paracatu.
3.2 Tema
O presente estudo aborda o tema Capital Intelectual, mostrando a sua importância.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo Geral
Demonstrar importância e os benefícios da valorização do Capital Intelectual para a
OAB/MG Subseção Paracatu.
3.4.2 Objetivos Específicos
• Mostrar a importância do Capital Intelectual para a organização;
• Mostrar a importância da retenção do Capital Intelectual pela empresa;
• Abordar os benefícios que a empresa terá com a valorização do Capital Humano.
19
3.5 Problematização
Devido a sua importância, a gestão do Capital Intelectual está cada vez mais presente
nas organizações, uma vez que a gestão de pessoas passa a ser um fator crítico de sucesso
para o desempenho das organizações. Muitas empresas são administradas com ênfase em
valorização dos seus bens imóveis, poucas possuem um mecanismo claro para garantir que os
melhores talentos sejam alinhados com as oportunidades novas e atraentes.
Devido a falta de valorização do capital intelectual da organização os seus
colaboradores se sentem desmotivados a colaborar com a empresa. A empresa não treina seu
pessoal, com isso não valoriza o Capital Humano da organização, que deveria agregar valor à
organização, não conseguindo manter seus talentos, sabendo que em uma empresa prestadora
de serviços como é o caso da OAB/MG Subseção Paracatu, os colaboradores são a essência
da empresa.
3.6 Hipóteses
A competição de empresas é uma realidade no cenário mundial, ofertas mais atraentes
por outras empresas, instabilidade econômica, política salarial e de benefícios, falta de política
e estratégias para crescimento, falta de reconhecimento, estes são alguns dos fatores que
podem estar causando a falta de motivação dos colaboradores da OAB/MG Subseção
Paracatu, em trabalhar na empresa. Para isso cabe a organização desenvolver políticas, a fim
de aprimorar o capital intelectual da organização.
3.7 Justificativa
A justificativa deste estudo se deve à relevância do Capital Intelectual no cenário
global contemporâneo. Eventos internacionais destacam a gestão de talentos como variável
crítica para o sucesso das organizações, indicando uma disputa acirrada por talentos entre as
empresas.
20
3.8 Resultados Esperados
Espera-se que com esse trabalho, possamos mostrar a importância do Capital
Intelectual para a organização em estudo, propondo um plano de valorização deste capital na
organização, para que ela consiga atrair, desenvolver, reter e recompensar seus talentos. Pois
hoje o bem mais precioso dentro das empresas são os Recursos Humanos.
3.9 Metodologia
A metodologia do estudo será através de pesquisa bibliográfica e exploratória por
meio de estudo de caso, buscando contribuições teóricas de vários autores reconhecidos e
eleitos, que realizaram estudos sobre o Capital Intelectual nas organizações, em livros, artigos
publicados e sites. O estudo de caso será realizado por meio da observação e vivência na
empresa, com aplicação de questionários a todos colaboradores da OAB/MG Subseção
Paracatu, bem como conversa informal junto aos diretores e colaboradores administrativos da
organização.
3.10 Cronograma
ETAPAS DA MESES
MONOGRAFIA Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Pesquisa bibliográfica X
Projeto X
Metodologia X
Coleta e análise de dados X
Elaboração do Trabalho X X
Revisão Gramatical e Ortográfica X
Relatório Final X
Tabela 01: Cronograma das Atividades Fonte: Tabela elaborada pela autora, a partir das atividades realizadas, 2011.
21
3.11 Recursos
3.11.1 Recursos Humanos
CARGO NOME
Coordenador do estágio Fernando Antônio Antunes
Orientador do estágio Carlos Alberto Kraemer
Funcionários da organização Amanda, Elísia, Nathália, Meriany, Rangel, Rosinei, Thiago
Acadêmica estagiária Claudia Fátima da Silva Campos
Tabela 02: Demonstração dos Recursos Humanos envolvidos no presente estudo Fonte: Tabela elaborada pela autora.
3.11.2 Recursos Materiais
• Computador;
• Impressora;
• Máquina fotocopiadora;
• Livros e Artigos sobre o tema.
3.11.3 Recursos Financeiros e Materiais
Materiais Quant. Valor Unit. Total
Papel A4 01 R$ 12,50 R$ 12,50
Cartucho 02 R$ 10,00 R$ 20,00
Livros 05 R$ 59,18 R$ 295,90
Materiais Quant. Valor Unit. Total
Encadernação 01 R$ 25,00 R$ 25,00
Cópias 250 R$ 0,10 R$ 25,00
Total Material R$ 378,40
TOTAL GERAL DO PROJETO R$ 378,40
Tabela 03: Recursos Financeiros e Materiais necessários Fonte: Tabela elaborada pela autora.
22
4 INTRODUÇÃO
O Capital Intelectual é um tema que vem ganhando espaço tanto no campo acadêmico
quanto no organizacional, em todo o mundo. É um novo conceito de administração de
empresas. Entende-se que o grande desafio para as organizações atuantes na economia
baseada no conhecimento é gerenciar o capital intelectual, encontrar e estimular, armazenar e
compartilhar este Capital.
Estamos diante de grandes mudanças, onde a fonte de conhecimento agregada às
organizações está gerando maiores valores aos produtos e serviços, tornando-se o diferencial
para aquelas empresas que estão investindo em capital humano. Um exemplo é a Microsoft
que desestabilizou a gigante IBM ao lançar o Personal Computer (PC). Hoje, a empresa de
Bill Gates tem valor de mercado cinco vezes maior do que a da Big Blue; e o segredo é a
inovação, o conhecimento aplicado para gerar novas tecnologias ou novas formas de executar
antigos processos.
Segundo Chiavenato (2004) “em um mundo mutável e competitivo, em uma economia
sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da
inovação e da concorrência”.
O Capital Humano vem sendo cada vez mais valorizado e as empresas a cada dia vem
investindo mais nesse potencial, em busca de melhores qualidades e retorno mais rápido de
capital investido. Na OAB/MG Subseção Paracatu não poderia ser diferente, por ser uma
empresa prestadora de serviços, ela precisa ter pessoas altamente qualificadas e preparadas
para atingir seus objetivos com maior eficiência.
O Capital Intelectual está presente e cada vez mais relevante na formação do valor das
empresas. Cada vez mais ele se torna relevante no processo de agregação de valor às
instituições em geral, inclusive nas de fins não lucrativos, que é o caso da OAB/MG Subseção
Paracatu, pois, elas não estão à venda, mas nem por isso deixamos de avaliar o que elas
significam para a sociedade.
A influência do Capital Intelectual na gestão empresarial fez surgir um novo
comportamento e uma nova atitude em relação ao mesmo. Desta forma através do presente
estudo definiremos o que é capital intelectual e os assuntos que o rodeiam, bem como
buscaremos identificar o que a organização em estudo está fazendo para atrair e manter os
seus talentos, qual é o valor dado aos seus colaboradores e através de pesquisa aplicada
veremos se há satisfação dos funcionários da empresa.
23
5 DOS PRIMÓRDIOS ATÉ O CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Andrade e Amboni (2009), “a administração é praticada desde o início da
humanidade, desde que surgiram os primeiros agrupamentos humanos. Nas sociedades
primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos
precedidos de decisões de planejamento, divisão do trabalho e logística”. Os egípcios, por
exemplo, durante a construção das pirâmides, praticavam ações que legitimam as teorias
administrativas.
Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver
problemas que as organizações sempre enfrentam.
Com a vinda das pessoas do campo para vilas e aglomerados de pessoas, surgiram as
cidades e os estados. E com isso, as primeiras organizações foram criadas, essas demandaram
a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes.
No século XVIII, aconteceu a Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial
revolucionou também a produção e aplicação de conhecimentos administrativos. Com os
novos conhecimentos administrativos surgiu a empresa industrial. As condições de trabalho
nas fábricas dessa época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do
industrial e capitalista, não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e
sujeira nas fábricas. As crianças também eram obrigadas a trabalhar até 14 horas por dia.
Segundo Araújo (2004), “as práticas administrativas no início da Revolução Industrial
eram rudimentares. Pagavam-se baixos salários e usavam-se capatazes para fazer o controle
cerrado da mão-de-obra”. As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a
atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da
administração, eles apontavam a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de
cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência, sugeriram ainda que tempos e
movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais
eficiente.
Sobre a Revolução Industrial o autor Andrade e Amboni, citam:
No decorrer do século XVIII, a Europa Ocidental passou por uma grande transformação no setor da produção, em decorrência dos avanços das técnicas de cultivo e da mecanização das fábricas, à qual se deu o nome de Revolução Industrial. A invenção e o uso da máquina permitiram o aumento da produtividade, a diminuição dos preços e o crescimento do consumo e dos lucros. (ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 45).
24
No século XX, a Revolução Industrial se consolida na Europa e chega à América do
Norte. Com esse movimento, surgiram as grandes corporações de negócios, os gerentes
profissionais e as bases das idéias e técnicas para administrar as organizações. A
administração sofre um grande avanço, esse foi impulsionado pela expansão da Revolução
Industrial na América, que criou uma nova realidade para as organizações.
Segundo Chiavenato (2003), “com a abertura de grandes empresas/indústrias, isso
exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente novos de administração, essa evolução teve
a participação de muitas pessoas, uma das mais importantes foi Frederick Winslow Taylor, ele
e seus seguidores transformaram a administração da eficiência do trabalho em um corpo de
conhecimentos com vida própria”. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado,
proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação
para realizar a tarefa. Porém, Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar a realizar
suas atividades correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo
obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que
homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas,
com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos
freqüentes, com conseqüência, os homens passaram a produzir muito mais. Taylor
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam na utilização eficiente da
energia, ou seja, trabalhar menos produzir mais.
Houve outros grandes nomes que ajudaram a sistematizar a administração, que
ajudaram a mostrar a sua importância. No início do estudo da administração, dava-se ênfase
somente na quantidade que se era produzido, e os operários eram tratados como escravos.
Com o estudo e experiências no meio administrativo, veio se formando novos conceitos a
cerca do modo de se administrar.
Com o crescimento das empresas, estas começaram a demandar mais do que a
organização do chão de fábrica, mais do que a produção, era preciso explorar mais a
administração, e saber como administrar e atrair as pessoas para a organização treiná-las e
mantê-las, pois a rotatividade de pessoas nas organizações era muito grande. Com isso veio a
preocupação com a eficiência total da empresa, e não apenas com os operários (chão de
fábrica).
Como vimos, no início do estudo da administração o enfoque predominante eram nas
máquinas, na produção, enfatizando os métodos de trabalho, e a importância dos recursos
materiais das empresas. É o enfoque da administração científica, do processo administrativo e
25
de grande parte da teoria das organizações. As necessidades, interesses e sentimentos das
pessoas que trabalham nas organizações, sequer estão entre as cogitações de quem adota
exclusivamente o enfoque técnico, ou seja, não havia interesse no bem estar dos funcionários,
e o que importava era só a quantidade que ele produzia.
Com o estudo da administração, ficou claro que a produtividade e o desempenho das
organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não apenas da eficiência
dos sistemas técnicos empregados na empresa. As pessoas precisavam ser motivadas a
trabalhar, deveriam gostar do que faziam. Era preciso estudar o comportamento humano nas
organizações, para poder entendê-las, e recompensá-las por sua dedicação à empresa. Era
preciso entender as suas necessidades.
Segundo Andrade e Amboni (2009), “para entender essas necessidades Abraham
Maslow, desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia.
De acordo com essa teoria, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo”. As
pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e
orientando-se para a auto-realização. De acordo com Maslow a hierarquia das necessidades
humanas é: Necessidades básicas; Necessidades de segurança; Necessidades sociais;
Necessidades de estima e Necessidade de auto-realização. Essa é a mais famosa teoria, sobre
as necessidades humanas.
Para que as pessoas se sintam bem dentro das organizações, é preciso que as suas
necessidades pessoais sejam supridas. Isso gera satisfação e motivação, para que o
funcionário continue sendo produtivo e fiel a organização em que trabalha.
Segundo Andrade e Amboni (2009), “no começo do terceiro milênio, surgiu o
conceito de Qualidade de Vida Total no Trabalho, que se baseia em uma visão integral das
pessoas”. Segundo esse conceito, saúde não é apenas ausência de doenças, mas também o
completo bem-estar biológico e social. Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é
a qualidade de vida no trabalho.
Nasce uma nova era, uma era focada na qualidade de vida no trabalho, visando
assegurar o bem-estar de seus empregados. O funcionário é considerado o bem mais
importante da empresa. Essa grande mudança que tem acontecido nos últimos anos, para que
a empresa possa ser competitiva no mercado, mostra que quem produz e cria são as pessoas,
então elas precisam ser valorizadas, para que possam continuar dentro das organizações.
Surge então a Era do Conhecimento, onde o valor da empresa se encontra nas pessoas e não
somente em seus bens tangíveis.
26
6 A ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Segundo Santiago Júnior e Santiago (2007), “as organizações atuais vivem na Era da
Sociedade do Conhecimento, que substitui a sociedade industrial e cujas principais
características, consideradas como forças econômicas, são o talento, a inteligência e o
conhecimento. Que são considerados os bens mais valiosos de uma organização”.
Atribui-se o nome Era do Conhecimento porque o conhecimento é considerado fator
de produção, com a terra, o capital e o trabalho, e sua existência e aplicação passam a ser
fundamentais para a continuidade da Sociedade e o significado do conhecimento precisa ser
redimensionado.
Sobre o conhecimento Stewart, cita:
O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. (STEWART, 1998, p. XIII, prefácio).
A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das
organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias
disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produzem benefícios
intangíveis que agregam valor a elas.
6.1 Definições de conhecimento
Para Santiago Júnior e Santiago (2007), “o conhecimento, nas últimas décadas, tornou-
se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças
produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas
políticas. Mas também cria o problema das responsabilidades dos novos detentores do poder,
os homens do conhecimento”. Na nova economia o conhecimento não é apenas um recurso,
ao lado dos tradicionais fatores de produção, mas sim o único recurso significativo
atualmente, o conhecimento se tornou o mais importante recurso da empresa.
Com raras exceções, o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está
mais na capacidade de serviços intelectual do que nos ativos tangíveis. Está no valor do
27
desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis, como Know-how de tecnologia,
desenhos de produtos, marketing, compreensão das necessidades dos clientes, criatividade
pessoal e inovação. Grande parte do valor agregado a um produto deriva do conhecimento
previamente embutido nele, ou seja, para que um produto seja criado, é preciso primeiramente
de aplicação de conhecimento.
Segundo Klein (1998), “para a compreensão das principais características da
Sociedade baseada no Conhecimento, julga-se importante uma breve discurção sobre o que se
entende por conhecimento na sociedade assim denominada”.
Segundo Ferreira (2009), podemos definir conhecimento, como “Ato ou efeito de
conhecer. Idéia, noção. Informação, notícia, ciência. Prática da vida; experiência.
Discernimento, critério, apreciação. Consciência de si mesmo; acordo.”
O conhecimento surgiu como uma força motriz da economia, aliado a Tecnologia de
Informação que permitiu a quebra das barreiras físicas. Podemos então conceituar
Conhecimento como fator de produção, que vem se aliar aos já existentes, ou mesmo como
seu substituto definitivo, instalando-se um período de transformações cujos efeitos estão se
espalhando, mundialmente, alterando os sistemas político, social e econômico dos países que
se encontram em tal estágio de desenvolvimento, onde as riquezas de uma organização não se
encontram mais em seus bens tangíveis, e sim principalmente no intangível, que são as
pessoas.
Podemos concluir que somente o ser humano é capaz de utilizar-se, da informação,
pois esta, para ter valor precisa ser transformada em conhecimento, e quem tem essa
capacidade fundamental são as pessoas. O Conhecimento é diferenciado, pois a pessoa
humana é considerada por suas características particulares, físicas e psíquicas. O indivíduo
permite predicados, mas ele mesmo não pode ser predicado de outros; ele é único e o emprego
de seu conhecimento torna-se uma habilidade. Por isso que o controle do conhecimento e dos
meios de comunicações na Sociedade baseada no Conhecimento passa a ser uma vantagem
competitiva.
28
6.2 Características da Sociedade do Conhecimento
Na Sociedade do Conhecimento, o recurso do conhecimento é essencial, pois a
máquina substitui a força física humana na produção e a atividade econômica é centrada na
prestação de serviços baseados no conhecimento dos que o possuem. A localização dos
demais recursos não é mais fator determinante para a concentração de riqueza, pois o uso da
tecnologia, das comunicações e dos transportes veio possibilitar a globalização da economia.
Segundo Antunes e Martins (2011), “o conhecimento é utilizado como base para o
desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem esta, passa a ser improdutivo. O acesso ao
ensino formal para obtenção do conhecimento específico não é mais um fator diferencial, pois
a oferta desses profissionais é grande”. As empresas percebem que podem, no mínimo,
manter-se eficiente com menos recursos físicos e mão-de-obra especializada. Entram em cena
atributos como a criatividade, a versatilidade e a capacidade de pensar, mas, não apenas
racionalmente.
Podemos dizer que na Sociedade Agrícola, os detentores da terra tomavam as
decisões; na Sociedade Industrial, o poder de decisão passou para os detentores do capital; na
Sociedade do Conhecimento, os possuidores do conhecimento centralizam o poder, são os
verdadeiros capitalistas, pois detém o capital e dependem da aplicação de seu capital.
Segundo Santiago Júnior e Santiago (2007), podemos citar ainda como característica
da Sociedade do Conhecimento:
• Uma economia global integrada, cuja atividade econômica central é a provisão de
serviços baseados em conhecimento;
• Maior fusão entre produtor e consumidor;
• Organizações empreendedoras de pequeno porte;
• O capital humano é o recurso fundamental;
• O indivíduo é o centro com diversos tipos de família e fusão dos papéis sexuais
com ênfase na auto-ajuda e em instituições mortais;
• Os valores sociais enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o individualismo;
• Instituições são modeladas com base na propriedade e no controle do
conhecimento. As principais unidades de governo e a democracia participativa definem as
normas;
29
6.3 Talento
Segundo Klein (1998), “nunca se falou tanto em buscar e reter talentos no mundo
corporativo. No entanto, algumas empresas perdem profissionais que podem fazer a diferença
para o negócio porque não conseguem trabalhar os talentos natos de cada pessoa e isso, em
certos casos, desmotiva as equipes”.
Para Santiago Júnior e Santiago (2007), “talentos são capacidades natas de cada um e
que nos levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto
na aprendizagem quanto na execução, ou seja, existem pessoas que têm talentos para se
comunicar, negociar, liderar, inventar, curar, motivar, empreender e atuar”. Também existem
talentos que se mostram como atitudes e não como atividades como, por exemplo, humildade,
atenção, lealdade, sinceridade e alegria. Às vezes, um talento pode ser tão natural que a
pessoa não o percebe ou o valoriza. Não entende porque para outras pessoas parece ser tão
complicado o que para ela é fácil e espontâneo. O conjunto de talentos de uma pessoa indica
sua individualidade, sua vocação e missão.
Para gerir e encontrar os seus talentos as organizações precisam primeiramente definir
quem realmente deve gerir os talentos e qual o tipo de pessoa competente para fazer essa
gestão, que deve ser o Gestor Competente, que tenha o talento de encontrar as pessoas certas
para os trabalhos certos. Voltando aos métodos, para se encontrar talentos, as empresas que
usam a gestão de talentos identificam, direcionam e desenvolvem o perfil dos candidatos
utilizando um conjunto de técnicas: testes, entrevistas individuais, dinâmicas grupais, trainees,
estágios, avaliação de desempenho, feedback 360 graus, banco de talentos, planificação da
carreira, premiação e remuneração por desempenho, entre outros.
Descobrir talentos em princípio é uma responsabilidade da área de RH, porque se
supõe que os profissionais responsáveis pela área de RH são aqueles que mais têm o talento, a
competência e o tempo para dedicar-se a investigar, descobrir, selecionar, contratar, treinar,
avaliar seu desempenho como pessoas e como profissionais, motivar, corrigir e multiplicar
líderes. Essa é a melhor forma de reter os talentos. É um enfoque positivo do RH. No entanto,
esse labor só pode ter sucesso se todos contribuem em todas as etapas descritas.
Não adianta muito o RH dar o melhor de si na gestão de talentos e por outro lado a
presidência, a diretoria ou outras áreas da empresa seguirem enfocados em criticar, reduzir
custos, corrigir debilidades, investir mais na técnica que na pessoa. Ou seja, a cultura da
empresa deve ser coerente com o trabalho do RH. É como um corpo humano: o RH é o
30
coração da organização e a diretoria o cérebro que vê longe e dá direção. O coração deve
compreender as necessidades e os desejos de cada um e encontrar os acordos flexíveis para
que todos sejam felizes no dia-a-dia.
Existem empresas com um forte coração, mas com cérebro débil e vice-versa. Ambos
devem estar fortes e sincronizados para que as mãos e os pés trabalhem a favor do conjunto.
Na prática, isso quer dizer que todos na empresa ajudem na identificação dos talentos de cada
um, na melhor organização das pessoas, no desempenho de excelência. As atitudes são
contagiosas, tanto as vencedoras quanto as que levam ao fracasso, como o desânimo, o papel
de vítima e a falta de comprometimento, por exemplo. O sucesso das empresas nos próximos
anos dependerá de contar com uma equipe de talentos em inovação e adaptação constantes.
Também da capacidade de criar redes de contatos e gerar oportunidades de negócios.
6.4 Inteligência
Segundo Ferreira (2009), podemos definir Inteligência, como “faculdade de aprender,
apreender ou compreender; percepção, apreensão, intelecto, intelectualidade. Qualidade ou
capacidade de compreender e adaptar-se facilmente; capacidade, penetração, agudeza,
perspicácia. Maneira de Intender ou interpretar.”
A inteligência pode ser entendia como a capacidade de realizar atividades
caracterizadas como difíceis, complexas e abstratas, econômicas e adaptáveis a um objetivo,
de valor social e carente de modelos, mantendo-se em circunstâncias que requerem
concentração de energias e resistência diante das forças afetivas. A realização de atividades
concretas, simples e fáceis também provavelmente forneceria dados a respeito da inteligência,
na medida em que o indivíduo mais inteligente por certo realizaria com maior destreza e
rapidez essas atividades. A inteligência é o grau de eficácia que a experiência tem para
solucionar problemas presentes e prevenir futuros, porém, é provável que a experiência não
seja o único elemento para a solução de problemas. Por exemplo, a capacidade que o
indivíduo tem para improvisar, independente da experiência adquirida, seria outro elemento
importante para a solução de questões com que o indivíduo se defronta.
Segundo Oliveira (2008), “existe um conjunto de comportamentos profissionais que
devem ser desenvolvidos, para que um profissional possa obter melhor desempenho no seu
trabalho, e com isto alcançar maior sucesso e reconhecimento profissional”. É o que podemos
31
chamar de Inteligência Profissional. É uma forma inteligente de utilizar o raciocínio,
competências adquiridas, habilidades natas, força interior e capacidade de relacionamento
com a sociedade de maneira organizada e com planejamento, para alcançar objetivos
profissionais.
Sobre a inteligência o autor Stewart, fala:
A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral, ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, uma banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. (STEWART, 1998, p. 61).
Um profissional para ser bem sucedido precisa desenvolver, além da competência em
sua área de especialização, também sua inteligência emocional e inteligência social.
Por exemplo, encontramos diversos tipos de chefias desajustadas às características e
possibilidades profissionais de sua equipe e da organização, que provocam influências
negativas na produtividade do setor em que atuam. São chefes centralizadores ou
incompetentes, omissos ou paranóicos, irresponsáveis ou preguiçosos, enfim, profissionais
que demonstram baixo quociente de inteligência profissional. Prejudicam a si próprios, aos
seus colaboradores e a organização em que trabalham.
Também encontramos vários tipos de profissionais com baixo índice de Inteligência
Profissional, que não conseguem construir uma carreira de sucesso em sua organização,
porque lhes falta uma ou várias das competências necessárias para um desempenho
satisfatório. Por vezes, são capacitados tecnicamente, mas não conseguem trabalhar em
equipe, falta-lhes a inteligência social. Outras vezes, sua carência maior está no baixo grau de
inteligência emocional, pois são pessoas instáveis, mal humoradas ou desmotivadas.
Pessoas com inteligência profissional apresentam as seguintes características:
estabilizadas emocionalmente; motivadas; boa comunicação; bom relacionamento; dispensam
atenção e interesse aos colegas; esforçam-se por trabalhar em equipe; espírito de iniciativa e
liderança; têm objetivos pessoais e profissionais definidos; têm um plano de marketing
pessoal; orientam sua carreira profissional como se fosse uma empresa, orientadas para o
sucesso, mas sabe conviver com a possibilidade de eventuais fracassos.
32
7 VALORES DE UMA ORGANIZAÇÃO
Na era do conhecimento observa-se que empresas estão sendo vendidas por valores
muito acima do valor contábil, que é o seu valor patrimonial. Podemos definir como valor da
empresa, aquele que os potenciais adquirentes estão dispostos a pagar pela compra do
patrimônio líquido de uma empresa, ou seja, um valor de negociação.
Sobre valores de uma organização Oliveira, fala:
No meio empresarial, muito se tem falado sobre a importância das pessoas nas organizações. É comum o pensamento de que seres humanos não devem ser tratados como despesa. No mínimo, devem ser vistos como ativos da empresa. No entanto, este ativo produz a partir de movimentos intangíveis – o pensamento, o raciocínio, a síntese e análise, e assim torna-se difícil contabilizar... (OLIVEIRA, 2008, p. 45).
O modelo tradicional de Contabilidade, não tem conseguido acompanhar a revolução
que está ocorrendo no mundo dos negócios, pois as demonstrações financeiras das grandes
empresas mostram-se cada vez mais ultrapassadas e obsoletas para acompanhar a organização
moderna, com sua estrutura fluida, parceria estratégica, empregados com alto potencial,
trabalho em equipe, marketing e vitais recursos humanos intelectuais. Como valor contábil
está completamente morto, pois trata-se de uma artefato da Era Industrial, a inteligência
humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais valiosos de
qualquer empresa.
Segundo Santiago Júnior e Santiago (2007), “não existe ainda hoje, instrumento capaz
de medir a nova fonte de riqueza das empresas, que é o seu conhecimento”. O novo papel
exercido pelo conhecimento no desenvolvimento das atividades organizacionais diz respeito à
existência de significativa diferença entre o valor de mercado e o dos ativos de uma
organização. Tal diferença se deve, principalmente, ao fato do valor de mercado de uma
organização ser composto por dois tipos de ativos: os tangíveis e os intangíveis.
7.1 Ativos Tangíveis
Os ativos tangíveis são os que podem ser mensurados por meio dos tradicionais
indicadores, entre eles os contábeis, ou seja, são aqueles que possuem existência física. Estes
33
possuem corpo e não necessitam de uma avaliação com maior grau de subjetividade, levando-
se em conta algumas considerações quanto à valorização do preço de custo, ou de realização.
Sobre os ativos tangíveis Santiago Júnior e Santiago, fala:
Os valores tangíveis são aqueles que podem ser facilmente notados, calculados e/ou observados, características que permitem que eles sejam passíveis de valorização sem que, muitas vezes, sequer seja questionada a forma utilizada para identificação de sua efetiva relevância. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 28).
7.2 Ativos Intangíveis
Quando mencionamos a palavra intangível logo pensamos em algo que não pode ser
tocado ou que não possui existência física. Os ativos intangíveis, não possuem existência
física, e por isso, tem sua medição prejudicada principalmente por causa do entendimento
geral da necessidade da realização de análises e avaliações interpretativas, o que as tornam
subjetivas.
Para Klein (1998), “as organizações necessitam investir cada vez mais no ser humano,
detentor do conhecimento, e em sistemas de informação, pois a informação constitui-se na
matéria-prima para a aplicação do conhecimento”.
Sobre os Ativos Intangíveis de uma organização Santiago Júnior e Santiago, fala:
As mudanças ocorridas desde a era agrícola e industrial até hoje, a época da informação, tem refletido de forma significativa no modo de operação das organizações e na composição de seu valor. Atualmente, sabe-se que os valores intangíveis já contribuem com cerca de 70% do valor de uma organização, algo impensável quando comparado com o que ocorria a alguns anos, quando seu valor se limitava à contabilização de seus recursos físicos e, por tal motivo, tangíveis. (...) os valores intangíveis, por apresentarem características subjetivas, nem sempre são facilmente notados por todos, da mesma forma que se observa quanto aos ativos tangíveis. Mesmo quando há concordância quanto à existência dos ativos intangíveis, é possível não haver o consenso quanto à intensidade da relevância deles. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 28).
Hoje se deve considerar como nova fonte de riqueza de uma organização não somente
a inteligência dos funcionários, mas, sobretudo, a capacidade de adquirir e aplicar
conhecimentos, o que efetivamente fará com que a inteligência por si só, possa inpactar de
forma objetiva as atividades desenvolvidas por uma organização.
34
8 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A influência do conhecimento no processo de sobrevivência e crescimento das
organizações é inevitável. O financeiro que não pensa e máquinas que não criam deixaram de
ser essenciais dentro das organizações e sendo a capacidade humana com sua criatividade e
percepção inovadora, cada vez mais valorizada. Para sobreviver e competir na Sociedade do
conhecimento, as organizações devem aprender a conservar os ativos intelectuais que
possuem em seus quadros funcionais. O conhecimento é o tesouro oculto na mente dos
colaboradores, e é fator fundamental para as organizações alcançarem mais competitividade
no mercado. O conhecimento faz diferença e se torna muito importante quando é aliado a uma
gestão estratégica do conhecimento. O mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas é a
criação, a implementação e a disseminação do conhecimento.
Segundo Oliveira (2008), “o gerenciamento do intelecto humano e sua conversão em
produtos e serviços úteis transforma-se rapidamente na habilidade executiva crítica de nossa
era e torna imprescindível o reconhecimento de se quantificar e qualificar o conhecimento
individual dos valores humanos e sua capacidade no uso da informação”.
Sobre a relevância da Gestão do Conhecimento Santiago Júnior e Santiago, fala:
O grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados no processo produtivo, e, sim, com a soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, às habilidades criativas e inventivas, aos valores, atitudes e motivação das pessoas e ao grau de satisfação dos clientes. A partir desse entendimento, nota-se que os ativos intangíveis da organização assumem importância significativa, ainda mais pelo fato de ser freqüente a necessidade de se desenvolver novas formas de criar, multiplicar e utilizar, eficaz e adequadamente, conhecimentos e habilidades. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 20).
Extremamente complexa é a gestão do conhecimento para as organizações, em virtude
das peculiaridades de cada empreendimento, suas necessidades e agentes a serem
monitorados, estimulados, visando a sua criação e disseminação.
Os gestores do conhecimento devem desenvolver uma exposição clara e prática dos
fatores que condicionam a capacidade de aprendizado da organização, assim como os
resultados esperados do aprendizado, devendo demonstrar a conexão existente entre a
estrutura organizacional, a cultura, as lideranças, os mecanismos de aprendizagem, as atitudes
das pessoas, o trabalho em equipe, a dependência desses relacionamentos. Deve ainda acelerar
35
o fluxo de informações que tem valor, dos indivíduos para a organização e de volta para os
indivíduos, de modo que se possa usar a informação para criar valor apara os clientes.
8.1 Mensuração da Gestão do Conhecimento
Uma importante fase do ciclo vital da gestão do conhecimento visa fixar, em
determinado contexto, alternativas para ajudar a Organização a medir o valor agregado pelas
estratégias, programas e projetos de gestão do conhecimento. É possível medir o retorno de
investimento utilizando-se métodos quantitativos e qualitativos.
Segundo Stewart (1998), “a gestão do conhecimento é como um oceano recém-
descoberto, que ainda não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou
sabem como navegá-lo”. Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados, como
patentes e direitos autorais. Podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva
de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos. Mas o talento também é
capital intelectual. O valor de um laboratório, por exemplo, inclui a capacidade de seus
cientistas de fazer novas descobertas no futuro. Não se pode colocar uma etiqueta de preço no
conhecimento deles. Saber como avaliar os aspectos intangíveis, como projeto, serviço e
customização, que distinguem vencedores de perdedores. O chefe da contabilidade pode
informar ao gerente o tamanho da folha de pagamento, mas não pode lhe informar o custo de
substituição das habilidades dos funcionários, e menos ainda se elas estão sofrendo
valorização ou depreciação. O diretor de recursos humanos pode saber quanto à empresa gasta
com treinamento formal, mas não sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.
A contabilidade mede o acúmulo e a concentração de capital de uma empresa e baseia-
se em custos, ou seja, pressupõe que o custo de aquisição de um ativo diz razoavelmente
quanto vale o ativo. Este modelo cai por terra quando os ativos em questão são intangíveis.
Com a separação do conhecimento e sua embalagem, a relação entre o valor atual e os custos
históricos se diluiu. O custo de produção do conhecimento está muito menos relacionado a
seu valor ou preço do que o custo de produção. Ainda não há um método eficiente capaz de
mensurar o capital intelectual da empresa, este é um grande desafio para os contadores, que
deverão indicar meios eficientes para a sua mensuração, enquanto isso não acontece o
mercado é quem estipula o preço.
36
Sobre o desafio da Gestão do Conhecimento em se mensurar conhecimento o autor
Santiago Júnior e Santiago, fala:
Apesar de ainda ser grande a discussão sobre a efetiva possibilidade de se medir os benefícios devidos ao gerenciamento dos conhecimentos e do capital intelectual existentes nas organizações, hoje já é possível observar empresas que atribuem os seus sucessos à existência de atividades voltadas para a gestão d o conhecimento, por mais que essa mensuração, de forma objetiva, ainda seja difícil. Observa-se que a falta de entendimento sobre como avaliar e mensurar os impactos do conhecimento tem sido o maior obstáculo para que as organizações, de um modo geral, façam os devidos investimentos para tornar a gestão do conhecimento uma de suas verdadeiras vantagens competitivas. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 44 e 45).
A compreensão do conhecimento como fator estratégico para as organizações é antiga,
assim como a sua própria mensuração, que sempre foi considerada um grande desafio. No
entanto, isso não significa que ele não possa ser medido devidamente, uma vez que o mercado
já o faz quando avalia as ações de algumas organizações baseadas no conhecimento com
valores bem acima daquele registrado em seus livros contábeis. A questão básica que
fundamenta essa diferença entre os valores de mercado e os contábeis de uma organização
está muito envolvida com o conhecimento. Assim, o desfio recai na verificação do valor
agregado pelo capital intelectual ao valor de uma empresa, o que não pode ser sustentado
estritamente pelos conceitos da contabilidade tradicional.
37
9 GOODWILL
O valor apresentado nos relatórios contábeis sobre os resultados financeiros das
grandes organizações apresenta expressiva discrepância quando comparado ao real valor de
mercado delas. Nota-se, a existência de muitas dúvidas quanto á efetiva importância e
relevância desses relatórios como sendo uma base confiável que permita subsidiar o
desenvolvimento dos processos decisórios das empresas em geral.
A abordagem patrimonial ignora a existência de valiosos ativos intangíveis, como
marcas, redes de relacionamento, carteira de clientes, recursos humanos, capital intelectual
dos funcionários, reputação da empresa, entre outros itens que não são refletidos no balanço
patrimonial de uma empresa. Essa diferença existente entre o valor contábil e o valor de
mercado de uma entidade é chamada de Goodwil, também conhecido como fundo de
comércio.
A contabilidade tradicional não enquadra o conhecimento de forma adequada em
virtude da existência de alguns fatores que não repercutem, ou que exigem melhor
interpretação, na efetiva mensuração de resultado imediato para a organização. Isso se deve ao
fato de o conhecimento ser um ativo de natureza intangível, que não possui existência física, o
que torna mais difícil sua avaliação.
Sobre Goodwill, o autor Santiago Júnior e Santiago, fala:
(...) bens que não são passíveis de uma adequada identificação são tratados, na contabilidade, como goodwill, fatores que, por serem de difícil conceituação e identificação, são traduzidos como o resultado de tudo aquilo que não é aceito pela contabilidade como integrante do ativo de uma organização. O valor dos resultados financeiros que uma empresa apresenta em seus relatórios contábeis também apresenta diferença quando comparado ao valor de mercado dela, em razão, principalmente, do que na linguagem contábil se chama de goodwill. O goodwill corresponde à diferença entre o valor da empresa, em termos de geração de lucros futuros, e o valor contábil de seus ativos. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 33 e 34).
Segundo Oliveira (2008), “o Goodwil é definido como a diferença entre o valor de um
negócio como um todo e a soma dos ativos individuais avaliados pelo seu valor justo”.
Concluindo, podemos explicar Goodwil como uma espécie de ágio, de um valor
agregado que tem a empresa em função da lealdade dos clientes, da imagem, da reputação, do
nome da empresa, da marca de seus produtos, do ponto comercial, de patentes registradas, de
direitos autorais, de direitos exclusivos de comercialização, de treinamento e habilidade de
funcionários, etc.
38
10 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2004) “as pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer”.
Pessoas que conduzam os negócios produzam os produtos e prestem os serviços de maneira
excepcional.
Que as organizações não existem sem as pessoas, isso é um fato. Há algumas décadas
as organizações exigiam dos funcionários um comportamento burocrático, repetitivo e
reprodutivo, sem pensar na qualidade e conforto destes. O foco se concentrava na eficiência,
ou seja, fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos das
organizações. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas.
Hoje, as organizações estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das
pessoas, um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência, nem a repetição
continuada na execução das tarefas.
Sobre a importância das pessoas na organização, a autora Oliveira, fala:
Na economia de hoje, em que as inovações são ultrapassadas diariamente, é inegável que a ferramenta mais importante de uma entidade é seu capital humano, composto que é pela soma de diversas peculiaridades como: conhecimento, habilidades individuais, valores, cultura, filosofia da empresa, ou seja, a somatória de diversos ativos intangíveis. Intangíveis e que podem ser perdidos pelas entidades com muita facilidade. (OLIVEIRA, 2008, p. 61).
A criatividade e a inovação são à base de tudo, e essas características são encontradas
somente nas pessoas. Daí a importância das pessoas dentro das organizações.
Segundo Stewart (1998), “hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-
prima e resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional, ou seja, pessoas
inteligentes trabalhando de formas inteligentes deixaram de ter um papel coadjuvante e
assumiu o papel principal”. Para as pessoas que alocam dinheiro às empresas, o capital
intelectual tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma organização que não está
gerenciando o conhecimento, não está prestando atenção ao negócio. E quem tem o
conhecimento são as pessoas.
39
11 MOTIVAÇÃO
Motivação é o fator principal que move as pessoas, esse é o novo paradigma do
trabalhador do conhecimento, e é altamente desafiante: o trabalho precisa ter significado,
produzir motivação e prazer, gerar prosperidade, fortalecer a auto-estima, produzir
reconhecimento, sinergia com os talentos das outras pessoas da equipe, equilibrar realização
pessoal e profissional, terem oportunidade de fazer amizades, usar a criatividade, servir à
organização e humanidade.
França (2002) define motivação “como um impulso à ação. É também traduzido como
necessidade ou tendência. Por tratar-se de impulso ou necessidade, é óbvio que é originada
basicamente no interior dos indivíduos. Assim sendo, a fala comum: você tem que motivar
seus empregados, perdeu seu uso prático, pois sugere algo impossível de realizar”.
Existem várias teorias que explicam a motivação, cada uma com sua forma peculiar.
Todas elas são expressão de uma maneira especial de ver o ser humano, mas segundo alguns
autores, nenhuma representa ainda a verdade absoluta sobre o tema. Teoria da hierarquia das
necessidades de Abraham Maslow; Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg; Teoria da
determinação de metas de Edwin Locke. Existem várias outras teorias, mas não é interesse de
nosso estudo especificar cada uma delas ou relacionar todas.
Sobre motivação, o autor Chiavenato, fala:
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportem. A Administração cientifica baseava-se na concepção do homus economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a recompensa salarial, mesmo quando em bases justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).
A motivação é um elemento essencial para uma aprendizagem eficiente. Os lideres
devem conhecer as necessidades de cada colaborador, saber onde necessitam ser motivados,
pois um simples elogio faz com aumente a produção e deixando os funcionários mais
satisfeitos. Ainda que a maioria de nós espere ser remunerado pelo trabalho o dinheiro em si
raramente é suficiente para manter altos níveis de esforços e dedicação.
40
12 COMO ATRAIR, DESENVOLVER, RETER E RECOMPENSAR TALENTOS
Tentar identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento é como tentar
pescar com as mãos. Não é impossível, mas torna-se extremamente difícil capturar o objeto
do esforço. Os talentos são ativados pro certos ambientes, temas e circunstâncias favoráveis.
Quando se desenvolvem através do conhecimento, técnica e experiência se convertem em
talentos de alto desempenho, produzindo excelência, plenitude e inovação.
Para gerir os talentos as empresas precisam de líderes que motivem a sua equipe e que
ajudem a empresa a reter as pessoas talentosas, através do reconhecimento e da oportunidade
de desenvolver ainda mais as suas capacidades intelectuais.
Sobre atrair pessoas Chiavenato, fala:
Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingressos das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca. (CHIAVENATO, 2004, p.98).
Um aspecto importante dentro de uma organização, para manter pessoas, é o processo
de avaliação de desempenho, que deve ser bem aplicado e o funcionário avaliado deverem
receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho.
Desenvolver pessoas vai bem além de dar informação para que os colaboradores
aprendam novos conhecimento, habilidades e se tornem mais eficientes naquilo que fazem, é
sobretudo dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias,
conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo
que fazem. Para desenvolver pessoas podemos citar três fatores que podem ajudar:
treinamento, desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.
Investir em treinamento é acumular conhecimento na organização, e as organizações
mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno
garantido. Estas empresas não tratam o treinamento como uma despesa, mas, como um
precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham, trazendo
benefícios diretos aos clientes.
41
Sobre recompensar as pessoas Chiavenato, fala:
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. (CHIAVENATO, 2004, p.252).
A gestão de pessoas de uma empresa não deve ser voltada somente para captar e
aplicar as pessoas, deve estar preocupada em manter seus talentos satisfeitos a longo prazo na
organização. Segundo Chiavenato (2004) “a manutenção de pessoas exige um conjunto de
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os
empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de
vida na organização”. Mantendo as pessoas na organização satisfeitas e motivadas,
assegurando condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na empresa, os gestores
conseguirão obter dos funcionários compromisso e dedicação.
42
13 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Muitas empresas se preocupam em ser mais competitivas, produzir mais e melhor a
custo menor, mas os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a
compensação do estresse causado pela busca frenética desses resultados. A conscientização
do desejo de viver com qualidade é algo que deve ser palpável para os trabalhadores precisa
ser trabalho pela empresa.
As pessoas, hoje, são o coração da empresa, e devem ser valorizadas. Essa valorização
vem também do respeito ao direito da vida particular, com horários que dê para a pessoa ter
uma vida tranquila fora do trabalho.
Sobre qualidade de vida no trabalho Chiavenato, fala:
A qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. Para bem atender o cliente externo a empresa não pode esquecer o cliente interno. (CHIAVENATO, 2004, p.448).
França (2002) define qualidade de vida no trabalho como “o conjunto das ações de
uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho”.
A aplicação do processo de qualidade de vida no trabalho dentro das organizações
evidencia os colaboradores como detentores de merecida importância pela instituição que
envolvidos em diversos níveis, são abordados como parceiros e, não mais como recursos
humanos, mas integrando indivíduos à organização de forma harmoniosa, mantendo sua
integridade física e mental, valorizando-o literalmente como pessoa, considerando fatores
psicológicos, políticos, econômicos e sociais do trabalhador. No mundo do trabalho
ocorreram inúmeras mudanças não só no processo produtivo devido inovações tecnológicas,
mas no impacto causado na saúde do trabalhador tanto na esfera física como psíquica.
43
14 CAPITAL INTELECTUAL
Segundo Stewart (1998), quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro
ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples,
porém profunda, os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem
muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis, os
talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus
relacionamentos com os clientes, que, juntos, constituem seu capital intelectual.
A predominância da informação na cadeia de valor, o investimento em equipamento
capital da Era do Conhecimento, a substituição de materiais e ativos físicos pelo
conhecimento, a iniciativa dos mercados de trabalho em recompensar o trabalho baseado no
conhecimento, nos diz que alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto
de talentos, capacidades, habilidade e idéias, ou seja, capital intelectual e não capital físico.
Não se compra produtos da Microsoft por causa de suas fábricas de software, a empresa não
as tem. Compra-se sua capacidade de desenvolver programas, definir padrões de programas
para computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e forjar alianças com outras
empresas.
A era do conhecimento, desafia todas as organizações a saberem gerir
estrategicamente o capital intelectual. O êxito de uma empresa numa economia pautada no
capital intelectual dependerá de suas capacidades e habilidades para lidar com este ativo
intangível. O capital intelectual é uma realidade da qual não se pode mais fugir, a sua
influência na gestão empresarial fez surgir um novo código de comportamento e uma nova
atitude em relação ao mesmo.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que o capital intelectual ”deve ser considerado
um recurso empresarial e um ativo que precisa ser qualificação, principalmente pelo seu
potencial de geração de benefícios futuros para a organização”.
Sobre Capital Intelectual, o autor Soto, fala:
Falar de capital intelectual é falar do futuro, do conhecimento e da informação, de cultura organizacional e valores, de educação integral, do êxito empresarial e institucional, de produtividade, de qualidade de serviço e, portanto de competitividade. As organizações que se preocupam com a otimização de seu capital intelectual o fazem para satisfazer as necessidades do cliente e dessa forma manter-se no mercado, ser mais competitivas e desenvolver-se estratégica e integralmente. (SOTO, 2010, p. 238).
44
Stewart (1998) diz que o capital intelectual representa o conjunto de todos os ativos
intangíveis da empresa e também é a capacidade organizacional que uma empresa possui de
suprir e até superar as exigências do mercado. No entanto o capital intelectual não representa
somente o conhecimento, mas também, a combinação, a aplicação e a interação deste
conhecimento com a estrutura física, com a organização e com processos da empresa e
também de seus clientes.
14.1 Formação do Capital Intelectual
O capital intelectual é a soma de todo conhecimento reunido da empresa, em outras
palavras, é a soma do que todos sabem na empresa, o que dá a ela uma vantagem competitiva,
sendo elas os seus processos, patentes, habilidades, tecnologias, informação relacionada a
clientes e fornecedores, pessoas, e experiência acumulada.
14.2 Composição do Capital Intelectual
O material pesquisado para a realização deste estudo sobre Capital Intelectual
apresenta formas variadas de se compreender os elementos que o compõem. Cabe ressaltar
que os componentes abaixo descritos são praticamente indissociáveis e a articulação entre os
mesmos forma o capital intelectual, ou seja, um não existe sem o outro.
Sobre a composição do capital intelectual Santiago Júnior e Santiago, fala:
O capital intelectual de uma organização é constituído por patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e toda a sua experiência, sendo que, toda organização possui valiosos materiais intangíveis sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. (SANTIAGO JÚNIOR E SANTIAGO, 2007, p. 35).
45
14.2.1 Capital Intelectual
Segundo Eduardo Soto (2010), o capital intelectual fala da identidade, capacidade e
potencial para fundamentar a existência, competitividade e destino de qualquer empresa ou
instituição que de maneira visionária pretenda participar neste mundo globalizado. As
empresas visionárias, excelentes e de nível mundial têm como prioridade estratégica sua
própria construção e fortalecimento interno e a otimização do seu capital intelectual. Somente
dessa maneira podem responder às necessidades do mercado e do cliente, por essa ração,
serem empresas altamente rentáveis.
Sobre a capital intelectual Santiago Júnior e Santiago (2007), diz que o “Capital
intelectual indica a capacidade de ganhos futuros sob o ponto de vista humano, considerando
que existia a capacidade contínua de se criar e proporcionar valor de qualidade superior.”
O conhecimento do capital intelectual identifica os recursos necessários em ativos
intangíveis, cujo desconhecimento, por vezes, impede a consecução de um planejamento
estabelecido; isso significa que o planejamento estratégico pode ser prejudicado por depender
de alguns elementos intangíveis e a organização não ter certeza de que dispõe ou não de tais
recursos e, em caso positivo, a quantidade e possibilidade de geração futura.
14.2.2 Capital Humano
O capital humano é um dos principais geradores de riqueza nas empresas.
O capital humano de uma empresa é a sua força de trabalhos, são todas as pessoa s que
trabalham pela organização, são os funcionários, gerentes, etc., que agregam valor a ela, que
geram resultados financeiros e estabelecem relações sociais estão inclusas nesse capital.
Gerenciar ou liderar o capital humano compreende aplicar ações para que a
contribuição das pessoas com a organização seja potencializada, estimulando-as a aplicar
todos os seus conhecimentos para o crescimento da empresa. Segundo Chiavenato (2004) o
“Capital Humano das organizações é composto de pessoas, que vão desde o mais simples
operário ao seu principal executivo, chefe ou presidente, passou a ser uma questão vital para o
sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas”.
46
Sobre o capital humano Santiago Júnior e Santiago (2007), diz que “o Capital Humano
é o valor acumulado de investimento em treinamento e programas de capacitação dos
colaboradores. Contempla as capacidades, habilidades, experiências e valores dos
funcionários.”
É o capital humano, ou seja, as pessoas que dão vida a uma organização. São elas que
atendem e conquistam os clientes, usam e aplicam recursos, criam novos produtos/serviços e
que fazem as coisas acontecer.
Sobre o Capital Humano, a autora Oliveira, fala:
Esse capital, exatamente por sua peculiaridade que é de ser formado por pessoas, está sujeito às oscilações do mercado, às melhores condições e ofertas de trabalho, extremamente volúvel em sua concepção. Por isso, as entidades criam sistemas que contemplam remuneração por competência, em que se avalia o valor que o empregado agrega ao empreendimento, criando produtos e serviços de qualidade, fatores que fazem os clientes procurarem a entidade e não seus concorrentes. (OLIVEIRA, 2008, p. 61).
O capital humano é composto pelo conhecimento, poder de inovação e habilidade dos
empregados mais os valores, a cultura e a filosofia da empresa, compreendendo os benefícios
que o indivíduo pode proporcionar para a organização por meio desses compostos. Este
capital não pertence à empresa, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e
especialidades de seus empregados. O capital humano determina o futuro da empresa, sem o
seu gerenciamento adequado, a entidade dificilmente alcançará as suas metas, objetivos e os
resultados esperados.
Segundo Antunes e Martins (2011), “se ocorrer à redução do número de funcionários
em uma empresa, o conhecimento do capital humano impede que os cortes afetem pessoas
com capacidade e conhecimentos valiosos para as organizações.” O conhecimento do capital
humano também contribui para a decisão de investimento em treinamentos direcionados às
necessidades identificadas em seus ativos humanos, bem como proceder a uma avaliação
posterior, a fim de mensurar os benefícios a si trazidos.
14.2.3 Capital Estrutural
O capital estrutural é formado pela infra-estrutura que apóia o capital humano, ou seja,
tudo o que diz respeito à própria empresa, excluindo os funcionários. O capital estrutural
47
pertence à empresa e pode ser negociado, sendo o ambiente real construído pela companhia
para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequado. É composto por todos os
processos internos e externos que existem dentro da empresa e entre ela e seus outros
parceiros.
Como exemplo de capital estrutural, dentro de uma empresa, podemos citar:
tecnologias, softwares, banco de dados, marcas e patentes, sistemas informatizados, imagem
da empresa, conceitos organizacionais. Etc.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que o “Capital estrutural diz respeito ao valor -
base de dados, lista de clientes, manuais e procedimentos, etc. - que permanece na empresa
sempre que os colaboradores deixam a organização.”
Ao tentar medir o capital estrutural, busca-se retratar ativos intelectuais estruturais
classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa, e
medidas de eficiência organizacional, ou seja, até que ponto os sistemas da empresa ampliam
e aprimoram o trabalho pessoal.
Segundo Antunes e Martins (2011), “por meio do conhecimento do capital estrutural
pode-se distinguir as diferenças entre criação de patentes, desenvolvimento de novos designs
e de novos produtos, compreendendo as vantagens competitivas que cada um desses
elementos possui.” O conhecimento do capital estrutural traz ainda, foco no processo, ou seja,
contribui para a decisão de investimento em tecnologia da informação.
14.2.4 Capital Organizacional
O capital organizacional é o investimento da empresa em sistemas, instrumentos,
filosofia operacional, que agilizam o fluxo do conhecimento pela organização, bem como em
direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimentos.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que “capital organizacional abrange os sistemas
que alavancam os pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de
criar valor”.
São elementos do capital do capital organizacional: patentes, marcas secretas, marcas
registradas, direitos de pesquisa, filosofia gerencial, cultura corporativa, processos gerenciais,
relações financeiras, etc.
48
14.2.5 Capital de Inovação
O capital de inovação é a capacidade de renovação e os resultados da inovação sob
forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e
talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e
serviços.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que o “Capital de inovação considera o
potencial de renovação de uma organização, medida como propriedade intelectual, que é
protegida por direitos comerciais, bem como outros ativos e valores intangíveis, entre os quais
o conhecimento, segredos industriais, etc.”
O capital de inovação é uma consequência direta da cultura da empresa e de sua
capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento existente.
14.2.6 Capital de Processo
O Capital de processo é constituído por processos, técnicas semelhantes às normas
ISSO 9000 e a programas direcionados aos empregados.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que “capital de processo diz respeito aos
processos de criação ou de não-criação de valor para a empresa”.
14.2.7 Capital de Clientes
Segundo Edvinsson e Malone (1998), o capital de clientes está no relacionamento da
empresa com os clientes. Quando uma empresa é vendida por um valor maior que o contábil,
a diferença significa o reconhecimento que a empresa possui junto à sua carteira de clientes, e
que para mensurar esse relacionamento do capital de clientes, basta aplicar o valor presente
líquido descontado do lucro médio por cliente ao longo dos anos de relacionamento.
Entretanto, medir tal solidez e lealdade é o grande desafio para a categoria do capital de
clientes.
49
Segundo Antunes e Martins (2011), o conhecimento detalhado do capital de clientes
fornece uma visão bem mais abrangente das condições atuais e futuras da empresa,
relacionadas a esse foco.
Sobre capital de clientes Stewart, fala:
Se não for possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros, sua empresa não está avaliando a satisfação do cliente corretamente. Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índice de retenção), maior volume de negócio (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). (STEWART, 1998, p. 215).
No que se refere ao capital de clientes, ficou claro que é o valor dos relacionamentos
que a empresa mantém com os clientes que transforma o capital intelectual em dinheiro. A
parceria entre uma empresa e seu cliente pode ser bastante beneficiada quando existe a
divisão de ganhos, contribuindo para a fidelização do cliente e um diferencial competitivo
para a empresa.
14.3 Mensuração do Capital Intelectual
Na era do conhecimento os ativos intelectuais que são a chave da vantagem
competitiva sustentável, têm um papel primordial na avaliação patrimonial das empresas, pois
são os verdadeiros agregadores de valor às organizações.
Santiago Júnior e Santiago (2007) diz que “apesar de ainda ser grande a discussão
sobre a efetiva possibilidade de se medir os benefícios devidos ao gerenciamento dos
conhecimentos e do capital intelectual existentes nas organizações, hoje já é possível observar
empresas que atribuem os seus sucessos à existência de atividades voltadas para a gestão do
conhecimento”.
Antunes e Martins (2011) diz que “atribuir valor a um ativo tangível é mais fácil do
que a um ativo intangível, pois os ativos tangíveis possuem corpo e necessitam de uma
avaliação com maior grau de subjetividade, levando-se em conta algumas considerações à
valorização, a preço de custo, de mercado ou de realização”.
Vários são os exemplos de empresas que desembolsaram quantias fabulosas,
superando o valor contábil e até mesmo o de mercado na aquisição de outras empresas,
apostando no retorno futuro decorrente da valorização do capital intelectual encontrado.
50
Até o momento, a contabilidade não tem um método de avaliação do capital
intelectual, causando uma grande distorção entre a avaliação apresentada pela contabilidade e
aquela atribuída pelo mercado. A contabilidade tem o desafio de encontrar mecanismos
adequados para reconhecer, mensurar, registrar e divulgar as informações sobre o capital
intelectual de modo a complementar e enriquecer as demonstrações e relatórios elaborados em
consonância com as normas e os procedimentos da contabilidade tradicional, pois só assim a
contabilidade estará cumprindo o seu papel informacional com competência.
Sobre a mensuração do capital intelectual Stewart, fala:
A avaliação da aquisição e uso dos ativos do conhecimento desperta grande interesse e grande ceticismo. Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade praticada atualmente preocupam-se com medidas não-comprovadas, possivelmente subjetivas e não-financeiras nos relatórios anuais. Os demonstrativos de resultados das empresas são suficientemente confusos com valor do patrimônio, encargos de reestruturação e outros itens, que muitos alegam já não descrever claramente o desempenho financeiro. (STEWART, 1998, p. 199).
O ativo intangível é o núcleo da economia do conhecimento. O balanço de uma
empresa pode mostrar como ela está hoje, mas não é ferramenta confiável para perceber seu
desempenho. Stewart (1998) relata que os contadores são incapazes de medir o capital
intelectual de uma empresa. E esse tesouro escondido é hoje o que realmente importa em uma
sociedade em constante ebulição. O conhecimento substituiu a terra, o trabalho e o capital
como o insumo de empresas baseadas no conhecimento. Apesar dos avanços feitos na
compreensão da natureza do conhecimento e seus mecanismos, ainda há um longo e árduo
caminho de negociação antes que se possam ter medições confiáveis para esse capital
intangível.
51
15 CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS PÚBLICAS
A teoria do capital intelectual tem sido largamente utilizada no setor privado. No setor
público não se vê falar tanto no assunto. Stewart (1998) relata que “é difícil encontrar um
único setor de qualquer empresa ou organização, que não tenha se tornado dependente do
conhecimento, como fonte de atração para consumidores e clientes, e da tecnologia da
informação, como instrumento gerencial”. À medida que a internet tornou-se mais acessível, o
redesenho de processos na área pública vai se tornando uma realidade, levando todos os níveis
de uma organização a uma busca por maior eficiência, eficácia e efetividade.
A importância de ativos intangíveis para uma corporação e mesmo para países e outros
tipos de organizações, incluindo as sem fim lucrativo, tem sido crescentemente.
Diferentemente do setor privado, cuja performance pode ser avaliada por medidas financeiras,
órgãos públicos têm objetivos múltiplos de natureza não financeira. Além disso, embora
usando insumos produtivos semelhantes, como recursos humanos, conhecimento, capital,
matéria-prima e instalações, o setor público aproveita-se principalmente dos dois primeiros
recursos, que são ativos intangíveis.
Sobre capital intelectual em qualquer tipo de empresa Oliveira, fala:
Não importa em que situação a entidade se encontre, a ascensão do capital intelectual é inevitável e, provavelmente, veio com a intenção de alterar a tradicional concepção de ativos humanos nas empresas. (OLIVEIRA, 2008, p. 46).
O principal resultado gerado pelo setor público é serviço e não produto, e serviços não
podem ser medidos diretamente. As organizações públicas não possuem valor de mercado,
uma maneira alternativa deve ser buscada, como por exemplo, seguir os avanços relativos aos
valores democráticos, tais como: igualdade, dignidade humana, participação, transparência e
responsabilidade.
Embora a área pública seja regida pelos mesmos pressupostos legais e procedimentos
administrativos, cada órgão público tem sua própria identidade e cultura específica, com seus
valores, regimentos, procedimentos, códigos, símbolos etc. Consequentemente, a análise
prévia da cultura organizacional das organizações envolvidas em projetos é de fundamental
importância. Além disso, o capital organizacional das organizações públicas pode ser
incrementado quando iniciativas de projetos voltados para o capital intelectual propiciam
processos inovadores.
52
As instituições públicas têm diversas restrições quanto aos aspectos remuneratórios, e
esse é um fator muito importante para a gestão do capital intelectual. A maioria dos servidores
públicos não tem perspectiva de melhoria salarial ou ascensão na carreira. Portanto, não existe
qualquer mecanismo que incentive o bom servidor, pois ele sabe que não terá chance de
progredir na carreira. Mesmo assim, a maioria dos servidores públicos é constituída de
pessoas engajadas com o sucesso da Instituição, que torcem por ela, que querem vê-la na
vanguarda dos acontecimentos e que mostram capacidade de criatividade e superação de
obstáculos.
Nada melhor do que a elaboração de um projeto que, sem ferir a legislação, incentive
o bom servidor, quando este demonstrar interesse, motivação e criatividade, e estimule a
participação das pessoas em busca da melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho
operacional e financeiro da instituição. O projeto poderia contemplar a criação de mecanismos
de recompensa para aqueles servidores que apresentarem sugestões de melhoria da gestão da
instituição.
Um projeto como este demonstraria o reconhecimento da instituição para com aqueles
que se empenham em favor da instituição. Dentre as diversas maneiras de reconhecimento e
recompensa, sugere-se: elogio por escrito feito pela Presidência, entrega de diploma de
reconhecimento, entrega de placa de homenagem, viagem a passeio, brindes, etc. Todos estes
prêmios devem ser entregues através de uma cerimônia, ao final de cada ano.
Para isso será importante uma avaliação de desempenho adequada e eficaz, o que é
difícil de encontrar em instituições públicas. Poderia existir um sistema que, através de
negociação de metas e compromissos entre gerentes e servidores, será possível medir o
comprometimento das pessoas.
53
16 ESTUDO DE CASO NA OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU
O estudo de caso realizado na organização, tem a finalidade de demonstrar a
importância que a organização dá ao seu capital intelectual, a partir de observações e
questionário aplicado para este trabalho. Após tais procedimentos, tabularemos os resultados
das pesquisas, caso seja constatado a baixa valorização deste capital faremos a proposta para o
processo de valorização do capital intelectual da organização.
16.1 Histórico Organizacional
A OAB/MG é uma organização não governamental que constitui serviço público
federal. Entidade representativa da classe dos advogados, à Ordem cumpre essencialmente
assistir, disciplinar, representar e defender os profissionais do direito, punindo ao mesmo
tempo os que discrepam dos princípios éticos ou codificados que regem a instituição e o
exercício da advocacia. Essas finalidades basilares assinaladas, incluídas aquelas outras que
partem da defesa da Constituição.
A organização, desenvolve sem tréguas o seu trabalho em defesa da classe que
representa, mantendo a sua presença solidária e eficaz em prol do correto exercício
profissional. A entidade não se omite de seus deveres disciplinares com rigoroso efeito
punitivo.
A organização cuida também de proporcionar assistência cultural à classe dos
advogados promovendo cursos, simpósios ou conferências sobre importantes temas da
Ciência Jurídica. E preocupa-se também com os aspectos práticos que visam à atualização de
conhecimentos do advogado, porque o direito está em constante evolução.
A empresa desenvolve, ainda, sua missão cultural e social de forma ampla, prevista
estatuariamente, mantendo diversas comissões que tratam de Direitos Humanos, Meio
Ambiente e Defesa do Consumidor. O trabalho dessas comissões contribuem de igual modo
para aperfeiçoamento das instituições jurídicas. Nesse sentido, sobressai ainda a Comissão de
Exame de Ordem, que coordena e aplica as provas exigidas dos bacharéis recém-formados e
pretendentes à inscrição na OAB, sem a qual, legalmente, não se estará habilitado ao exercício
da profissão de advogado.
54
A OAB/MG Subseção Paracatu, conta com 08 (oito) colaboradores, sendo 06 (seis)
funcionários e 02 (dois) estagiários. A organização é dividida em 04 (quatro) salas, sendo uma
sala na OAB/Vara do Trabalho com um funcionário lotado nesta, uma sala na OAB/Justiça
Federal com um funcionário lotado nesta, uma sala na OAB/Fórum com dois funcionários e
dois estagiários lotados nesta e a OAB/Sede com dois funcionários lotados nesta.
16.2 Ramo de atividades
Empresa prestadora de serviços, que tem como objetivo principal a representatividade
da classe dos advogados, onde cumpre essencialmente assistir, disciplinar, representar e
defender os profissionais do direito, punindo ao mesmo tempo os que discrepam dos
princípios éticos ou codificados que regem a instituição e o exercício da advocacia.
A organização desenvolve, ainda, cursos e simpósios de atualização jurídica, pois o
direito está em constante evolução, organiza também bailes e confraternizações, para os
advogados e demais servidores do judiciário, e em alguns casos tais eventos envolvem
também, estudantes do curso de direito.
16.3 Composição da Organização
A empresa possui uma diretoria, que é eleita a cada três anos, composta com cinco
pessoas, esta diretoria que consta neste estudo, estará à frente da Subseção até dezembro de
2012. A diretoria da organização realiza um trabalho sem ônus para a organização, ou seja,
elas não têm pró-labore.
A OAB/MG Subseção Paracatu, conta com 08 (oito) colaboradores, sendo 06 (seis)
funcionários e 02 (dois) estagiários. A organização é dividida em 04 (quatro) salas, sendo uma
sala na OAB/Vara do Trabalho com um funcionário lotado nesta, uma sala na OAB/Justiça
Federal com um funcionário lotado nesta, uma sala na OAB/Fórum com dois funcionários e
dois estagiários lotados nesta e a OAB/Sede com dois funcionários lotados nesta. Os salários
desses colaboradores são pagos pela matriz, OAB/MG que tem sua sede na cidade de Belo
55
Horizonte-MG, os pagamentos são feitos através de depósitos bancários, feitos diretamente na
conta destes.
QUADRO DIRETIVO
CARGO NOME
Presidente Nelson Ivan Biulchi
Vice-Presidente Max Botelho Victor Rodrigues
Tesoureiro Denis Fernando Soares de Campos
Secretário Geral Paulo Afonso Anacleto Torres
Secretário Geral Adjunto Beatriz Andreata Gonçalves
Tabela 04: Quadro diretivo da organização Fonte: Tabela elaborada pela autora.
COLABORADORES
CARGO NOME
Auxiliar Administrativo I Claudia Fátima da Silva Campos
Auxiliar Administrativo II Rosinei Aparecida Bonfim
Auxiliar Administrativo III Merinany Daniela Pereira Ramos
Auxiliar Administrativo IV Elisia José de Souza
Auxliar de Serviços I Nathália Silva Machado Lima
Auxiliar de Serviços II Amanda Cristan Lima Rodrigues
Estagiário I Rangel Ramos Silva
Estagiário II Thiago André Nascimento Lisboa
Tabela 05: Colaboradores da organização Fonte: Tabela elaborada pela autora.
16.4 Pesquisa
Antes da pesquisa ser aplicada, durante o estágio da autora deste estudo, foram feitas
diversas observações a respeito do assunto em estudo, será apontado alguns dados e opiniões
com base nestas observações.
A pesquisa foi feita através de questionário aplicado, com questões de livre escolha,
sendo envolvido os oito colaboradores internos da organização. O foco do questionário
aplicado foi a valorização do capital intelectual na organização. Foi aplicado somente entre os
colaboradores, pois eles são o principal patrimônio da empresa, Chiavenato (2004) diz que “o
capital humano das organizações, composto de pessoas, que são desde o mais simples
56
operário ao seu principal executivo, passou a ser uma questão vital para o sucesso do
negócio,” sem as pessoas a organização em estudo não existiria, principalmente por se tratar
de uma empresa prestadora de serviços, que não depende de máquinas e sim da força humana,
por tal motivo a avaliação foi aplicada somente entre os funcionários. O questionário
elaborado é composto de oito questões. Conforme modelo a seguir:
16.5 Resultado da pesquisa e análise dos resultados
16.5.1 Questão número 01 do questionário
A quanto tempo você trabalha na empresa?
A primeira questão tem a finalidade de fazer o levantamento para saber se há uma
grande rotatividade de pessoas na empresa.
Mais de 05 anos (25%)
Mais de 03 anos (25%)
Mais de 01 ano (25%)
Menos de 01 ano (25%)
Gráfico 01 – Questão nº 01. Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu
Nota: Elaborado pela autora.
Conforme pode ser observado, o gráfico 01 mostra que o nível de tempo de serviço de
cada colaborador é intermediário, sendo a metade dos funcionários com mais de 03 anos de
trabalho dentro da organização, o que é um bom sinal.
Esse é um dos importantes processos do Capital Intelectual, manter as pessoas na
organização, segundo Chiavenato (2004) “a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de
57
alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. As organizações
sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para
poderem manter sua integridade e sobrevier. Isso significa que eles estão sempre perdendo
energia e recursos.” A alta rotatividade tem um custo elevado para a empresa, além disso, o
novo funcionário gastará tempo para adquirir as habilidades que a empresa necessita.
O baixo índice de rotatividade também seria importante se a empresa investisse em
treinamento para o pessoal, pois, a empresa não perderia tão rápido o valor agregado do
capital humano.
16.5.2 Questão número 02 do questionário
Quando da sua contratação na organização, você recebeu treinamento:
A questão de número 02 é de grande importância, pois, vai nos dar a oportunidade de
saber se a empresa se preocupa com a excelência nos serviços prestados pelos novos
funcionários ou estagiários da organização.
Da empresa (0%)
De uma empresa especializada (0%)
Dos colegas de trabalho (100%)
Gráfico 02 – Questão nº 02.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Conforme podemos observar o treinamento do novo funcionário fica totalmente na
responsabilidade dos colegas de trabalho e isso é ruim para a empresa, pois, o funcionáriosque
treinar o novo colega, poderá passar seus vícios e seus erros de trabalho para o outro.
58
Se a empresa tivesse um funcionário preparado para capacitar os novos contratados,
ou uma empresa terceirizada para este fim, não haveria tantos erros, conforme observado.
Pelo que se pôde observar, os novos funcionários ou estagiários, são treinados pelos
colegas que estão no mesmo nível deste, e as falhas que esses treinadores costumam fazer são
repassados para os novos funcionários, o que dá continuidade na cadeia de erros.
16.5.3 Questão número 03 do questionário
Qual o intervalo de tempo da reciclagem/treinamento da empresa para os funcionários?
Esta questão vem de encontro com o fator principal para uma empresa prestadora de
serviço ter excelência nos serviços prestados: o treinamento. Chiavenato (2004) diz que as
organizações devem “investir pesadamente em treinamento para obterem um retorno
garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento.
06 em 06 meses (0%)
uma vez ao ano (0%)
nunca recebeu treinamento (100%)
Gráfico 03 – Questão nº 03 .
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Chiavenato (2004) conceitua treinamento como “o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve
ocupar”.
O investimento da empresa em treinamento é zero, como pode ser observado. A
empresa precisa investir mais em seu capital humano, para que se torne mais produtivo, para
contribuir melhor buscando alcançar assim os objetivos da organização e se tornar referência
em qualidade e competência.
59
O treinamento deve ser um processo contínuo dentro de qualquer organização, a
OAB/MG Subseção Paracatu, por não treinar o funcionário quando da sua contratação,
deveria proporcionar no mínimo semestralmente um curso de capacitação profissional, para
ter um serviço de qualidade e do qual a empresa possa cobrar excelência, pois sem
treinamento os funcionários trabalham “do jeito que dá”, conforme relatado por um deles.
16.5.4 Questão número 04 do questionário
A empresa proporciona ao funcionário um plano de incentivo para estimular a busca do
conhecimento?
Esta questão nos ajudará a saber se a empresa está investindo no conhecimento dos
funcionários, no que diz respeito a cursos, faculdades, especializações, etc., ajudando os
colaboradores nos custos com estes.
Sim (13%)Não (87%)
Gráfico 04 – Questão nº 04.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Como podemos observar, a maioria dos funcionários responderam negativamente a
esta questão, ou seja, a empresa não tem planos de incentivo para os colaboradores. Conforme
vimos nas questões anteriores, a empresa não investe em treinamento para os colaboradores, e
o incentivo seria uma ótima forma de agregar valor no capital humano da empresa, os
colaboradores da Subseção Paracatu, conforme observado pela autora deste estudo, estão
dispostos a estudar, a se qualificar, mas falta ajuda da organização, um incentivo da empresa
60
para que possam estudar. Chiavenato (2004) diz que “as pessoas estão dispostas a arcar com
certos custos pessoais para obter certos retornos ou benefícios da organização. Também as
organizações estão dispostas a arcar com certos custos para obter certos retornos ou
contribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, cada uma das partes faz
investimentos para obter retornos da outra, comparando custos e benefícios e decidindo o
melhor caminho”.
A empresa deveria disponibilizar um plano de incentivo para os funcionários,
ajudando nos custos com os cursos, faculdade e especializações que estes possam realizar.
Assim conseguiria agregar mais conhecimento para a empresa, e os colaboradores
conseguiriam prestar serviço com qualidade e eficiência.
61
16.5.5 Questão número 05 do questionário
Quanto a valorização do funcionário, qual o seu grau de satisfação dentro da empresa
hoje?
Esta questão nos ajudará a saber se o colaborador da organização em estudo está
satisfeito em trabalhar na empresa, se ele se sente valorizado.
Ruim (0%)Regular (63%)Bom (37%)Excelente (0%)
Grafíco 05 – Questão nº 05.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Como podemos observar, a maioria dos funcionários optaram pela segunda pior
opção, ou seja, deram nota regular para o seu grau de satisfação dentro da empresa, o que
mostra a desmotivação destes colaboradores quanto a estar trabalhando na empresa.
A organização deve propor um plano de valorização dos colaboradores, pois sendo
esta uma empresa prestadora de serviços, deve primar pela excelência no atendimento, e para
que o colaborador, que é a frente da empresa, esteja disposto a vestir a camisa da empresa tem
que estar motivado e se sentir valorizado na organização em que trabalha, e conforme
pudemos observar não é isso que acontece na opinião dos colaboradores.
62
16.5.6 Questão número 06 do questionário
Sobre a remuneração, você acha que o valor pago pela empresa é compatível com as
atividades exercidas? Você se sente valorizado, como o salário recebido?
A sexta questão vem de encontro com um dos maiores problemas das organizações
públicas: a remuneração. Esta questão busca mostrar se o funcionário acha que sua
remuneração condiz com o trabalho exercido.
Sim (0%) Não (100%)
Gráfico 06 – Questão nº 06.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Conforme pudemos observar 100% (cem por cento) dos entrevistados não acham que
a remuneração percebida por esses está compatível com as tarefas executadas, e se sentem
desvalorizados com isso.
Uma remuneração compatível que satisfaça o cliente interno da empresa, é sem dúvida
uns dos processos para manter as pessoas dentro da organização. A empresa em estudo
precisa estudar tal problema e deve propor um plano de cargos e salários que satisfaça os
colaboradores, e que esses possam se sentir valorizado.
63
16.5.7 Questão número 07 do questionário
A estrutura da empresa, para que você possa desempenhar bem o seu trabalho, atende às
suas espectavias?
Nesta questão procuramos entender se a estrutura física da empresa corresponde aos
trabalhos que nela tem que ser executados.
Sim (100%)Não (0%)
Gráfico 07 – Questão nº 07.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Conforme podemos observar todos os colabores entrevistados concordam que a
estrutura física da empresa atende às suas expectativas, para que possam desempenhar bem
sua função dentro da organização.
Este é um ponto positivo para a organização, se as condições físicas da empresa
condizem com o que é executado na empresa, isso ajuda o funcionário a prestar serviços com
excelência, pois, o seu espaço de trabalho proporcionará os meios necessários que isso
aconteça.
64
16.5.8 Questão número 08 do questionário
A empresa lhe passa segurança, quanto à estabilidade?
Nesta última questão, queremos saber se a empresa passa segurança para os
funcionários ou se eles trabalham com insegurança, quanto a sua carreira dentro desta.
Sim (37%) Não (63%)
Gráfico 08 – Questão nº 08.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Como podemos ver no gráfico de interpretação dos resultados, a empresa passa
segurança para a maioria dos funcionários. Isso é muito positivo para a organização, pois
esses funcionários se sentem seguros, e todo o conhecimento agregado dos colaboradores
desta empresa poderá ser mantido nela.
Uma empresa que não dá estabilidade para o funcionário, faz com que estes, trabalhem
com receio do amanhã, com incerteza de que terão ou não futuro dentro da organização. Isso é
de suma importância, pois trabalhando com segurança os colaboradores poderão prestar
serviço com tranquilidade, procurando adquirir mais conhecimento para melhor o seu meio de
trabalho.
65
16.6 Proposta para o processo de valorização do Capital Intelectual da OAB/MG
Subseção Paracatu
Não há na empresa um plano de valorização do capital intelectual, não sendo
fornecido aos seus colaboradores o treinamento, ferramenta importante para manter as
pessoas com conhecimento agregado e valorizar mais a organização.
Os funcionários estão desmotivados por falta de perspectiva de crescimento na
organização, baixos salários praticados, a tecnologia utilizada não condiz com o esperado.
Propõe-se para esta organização, que seja feito um plano de carreira, não sendo este
elaborado somente no sentido de melhores salários, mas também na evolução de cargos e
funções da organização.
Propomos ainda, que a empresa possa organizar no primeiro momento treinamentos
voltados para as rotinas administrativas dentro da organização, pois, conforme sobservao a
empresa não tem um pessoal treinado para as rotinas administrativas corretamente, o trabalho
para os novos contratados são passados pelos próprios colegas de serviço, que também não
receberam treinamento, o que pode acarretar em erros. Logo após este primeiro treinamento
indicado para as rotinas administrativas, a empresa poderá propor uma reciclagem semestral,
para sentir a evolução dos colaboradores e agregar mais conhecimento.
66
17 CONCLUSÃO
Compreendendo que o conhecimento tornou-se o principal propulsor do desempenho
empresarial, é fundamental que os gestores modernos saibam administrar adequadamente este
ativo intangível. O conhecimento, associado à tecnologia, transforma-se em um valioso
instrumento para as empresas, quando investido em estrutura para o desenvolvimento de
idéias, criações e inovações.
O conhecimento é o novo recurso econômico. Esse recurso consiste em um processo
no qual o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente, somados à visão
que possui do mundo, trabalha e utiliza a informação, criando valor. Nesse conceito,
informação passa a ser matéria-prima do conhecimento.
O surgimento da noção de capital intelectual acarreta para as empresas a necessidade
de utilização de novas estratégias e revisão de conceitos e princípios administrativos de forma
a contemplar o recurso do conhecimento. O conhecimento só gerará valor para uma entidade
se esta puder ter contato com os novos conhecimentos produzidos e ser acessada, de forma
que isso possa conduzir novos conhecimentos. A aplicação do conhecimento mais os
investimentos necessários para operar em um ambiente globalizado geram benefícios
intangíveis, que agregam valor às organizações, impactando seu valor global.
Não foi ainda publicado um estudo que consiga mensurar o valor do capital
intelectual, mas como vimos à contabilidade precisa se apressar para conseguir passar tal
valor para as empresas. O desafio de reconhecimento e mensuração do capital intelectual
continua. Nenhuma experiência é dada como concluída, muito pelo contrário, existe a
consciência da necessidade de continuá-la, a fim de tornar o capital intelectual uma
ferramenta gerencial cada vez mais eficiente, ou mesmo uma demonstração como parte das
demonstrações contábeis.
A organização em estudo, OAB/MG Subseção Paracatu, precisa de um plano de
valorização do capital intelectual, principalmente do capital humano, buscando motivá-los e
treiná-los para que possam desenvolver a produtividade dos colaboradores. Por ser uma
organização prestadora de serviço precisa de um serviço com excelência. Para que os
objetivos da empresa possam ser alcançados ela precisa das pessoas, e estas pelo resultado da
pesquisa aplicada, não estão motivadas a vestir a camisa da empresa. Pois falta incentivo,
treinamento e o principal: reconhecimento.
67
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Claudio Jair de. Capital Intelectual: Novos Desafios Empresariais: Universidade Metodista de Piracicaba. [200-]. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/780.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2011. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ANTUNES, Maria Tereza Pompa; MARTINS, Eliseu. Capital Intelectual: Verdades e Mitos. XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. 2000. Disponível em: <http://www.geocities.ws/cienciascontabeisfecea/noticias/capital_intelelectual_verdadesmitos.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2011. ARAUJO, Luis César G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas S.A, 2004. AVELAR, Jesualdo Alves. Monografia: Gestão de Pessoas: processo de recrutamento e seleção de pessoas em sociedades cooperativas do ramo agropecuário das regiões noroeste e alto Paranaíba do estado de Minas Gerais. Paracatu: Faculdade Tecsoma, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 5.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. EDVINSSON, L; MALONE, M.S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. 1.ed. São Paulo: Makron Books, 1998. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 4.ed. Curitiba: Positivo, 2009. FRANÇA, Ana Cristina Limongi et al. As pessoas na organização. 1.ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. GREGORI, Waldemar de; VOLPATO, Evilásio. Capital Intelectual e Administração Sistêmica: Um manual de jogos de inteligência, mercado e poder. 1.ed. São Paulo: Pancast, [200-].
68
JOIA, Luiz Antônio. Medindo o Capital Intelectual. RAE – Revista de Adminsitração de Empresas. 2001. Disponível em: <http://www16.fgv.br/rae/artigos/1022.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2011. KARSTEN, Jaime Luiz; BERNHARDT Aroldo. Capital Intelectual – Novos ativos das empresas. Instituto Catarinense de Pós-Graduação. 2003. Disponível em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev02-07.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2011. KLEIN, David A. A gestão Estratégica do Capital Intelectual: Recursos para a Economia Baseada em Conhecimento.1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 3. Ed. São Paulo: Futura, 2000. OLIVEIRA, Elizabeth Castro Maurenza et al. Capital Intelectual: Reconhecimento & Mensuração. 1.ed. Curitiba: Juruá Editora, 2008. OLIVEIRA, Joel Marques de; BEUREN, Ilse Maria. O tratamento contábil do capital intelectual em empresas com valor de mercado superior ao valor contábil. Revista Contabilidade & Finanças – USP. 2003. Disponível em: <http://www2.ifes.com.br/webifes/conhecimento/Files/AdministraçãoFinanceira>. Acesso em: 04 mar. 2011. SANTIAGO JÚNIOR, José Renato Sátiro; SANTIAGO, José Renato Sátiro. Capital Intelectual: O grande desafio das organizações. São Paulo: Novatec, 2007. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O impacto das Emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2010. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
69
APÊNDICE A – Questionário aos funcionários
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
VALORIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Acadêmica: Claudia Fátima da Silva Campos
Curso: Administração da Faculdade Tecsoma
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Não escreva seu nome no formulário.
Use de toda a sinceridade ao responder as perguntas.
Marque com x a resposta que você escolher.
PESQUISA
Vivemos hoje na era do conhecimento, onde o talento, a inteligência e o conhecimento
aplicado na empresa pelos colaboradores é o bem mais precioso. Sabendo disso,
responda o questionário abaixo, sobre seu trabalho na OAB/MG Subseção Paracatu:
1) Há quanto tempo você trabalha na empresa? ___________________________________
2) Quando da sua contratação na organização, você recebeu treinamento:
a) ( ) da empresa; b) ( ) de empresa especializada; c) ( ) dos colegas de trabalho.
3) Qual o intervalo de tempo da reciclagem/treinamento da empresa para os funcionários?
a) ( ) 06 em 06 meses; b) ( ) uma vez ao ano; c) ( ) nunca recebeu treinamento.
4) A empresa proporciona ao funcionário um plano de incentivo para estimular a busca do
conhecimento (estudo)? a) ( ) sim; b) ( ) não.
5) Quanto à valorização do funcionário, qual o seu grau de satisfação dentro da empresa hoje?
a) ( ) ruim; b) ( ) regular; c) ( ) bom; d) ( ) excelente.
70
6) Sobre a remuneração, você acha que o valor pago pela empresa é compatível com as
atividades exercidas? Você se sente valorizado, com o salário recebido?
a) ( ) sim; b) ( ) não.
7) A estrutura da empresa, para que você possa desempenhar bem o seu trabalho, atende às
suas expectativas? a) ( ) sim; b) ( ) não.
8) A empresa lhe passa segurança, quanto à estabilidade? a) ( ) sim; b) ( ) não.