estudo de benchmarking em gerenciamento de …

Project Management Institute – Chapters Brasileiros

ESTUDO DE BENCHMARKING EM

2007

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Brasil


1

RELATÓRIO PRINCIPAL

VERSÃO FINAL


2

Mensagem Importante

Este relatório é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de

todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project

Management Institute - PMI.

A utilização deste relatório é livre e gratuita para toda a comunidade

brasileira de Gerenciamento de Projetos.

Solicitamos apenas que seja preservada a devida referência a fonte das

informações: “Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2007, Project Management Institute – Chapters Brasileiros”.


3

Índice

Introdução……………………………………………………………………………………………………..

Apresentação……………………………………………………………...………………………………………………….

Prefácio………………………………………………………………………………………………………………………..

Realização………………………………………………………………………………………………………………….....

Homenagem à Equipe de Trabalho………………………………………………………………………………………...

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil……..………………………...

O que é Benchmarking…………………………………………………………………………..….………………………

Objetivos do Estudo………………………………………………………………………………..………………………..

Abordagem Técnica…………………………………………………………………………………..…………………….

Aspectos Abordados pelo Estudo……………………………………………………………………..…………………..

Metodologia de Pesquisa………………………………………………………………………………..…………………

Organizações Participantes………………………………………………………………………………..………………

Apresentação dos Resultados……………………………………………………………………………..………………

Resultados 2007……………………………………………………………………………….……………

Perspectiva Geral (Relatório Principal).……………………………………………………………………..…………….

1 - Perfil das Organizações Participantes………………………………………………………………………..……….....…...

2 – Aspecto Cultura Organizacional………………………………………………………………………………..………….….

3 – Aspecto Estrutura Organizacional………………………………………………………………………………..……….…..

4 – Aspecto Portfólio de Projetos………………………………………………………………………………………..…..........

5 – Project Management Professional…………………………………………………………………………………..………..

6 – Processos e Metodologia……………………………………………………………………………………………..………..

7 – Desenvolvimento Profissional…………………………………………………………………………………………..……..

8 – Ferramentas……………………………………………………………………………………………………………….…....

9 – Desempenho e Resultados………………………………………………………………………………………………..…..

Perspectiva por Setor (Anexo 1).…………………………………………………………………………………….........

Perspectiva por Porte de Projeto (Anexo2).……………………………………………………………………....……..

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

15

18

20

22

23

24

32

40

46

58

70

85

98

106

120

121


4

INTRODUÇÃO


5

Prezados Amigos do PMI,

Com enorme prazer e alegria, apresentamos o Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil

2007. Os resultados são significativos e, como nos estudos anteriores, serão extremamente úteis para apoiar e embasar

outros estudos posteriores, baseados nos resultados deste trabalho, que já se tornou uma importante referência nacional

para autores, professores, estudantes e profissionais de Gerenciamento de Projetos.

Estamos especialmente felizes, pois em seu quinto ano de vida, o estudo atingiu definitivamente uma dimensão nacional:

Hoje, todas as Seções Regionais do PMI no Brasil são realizadoras desta iniciativa, a qual o PMI-Rio de Janeiro tem imensa

honra de coordenar.

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos começou em 2003 como uma iniciativa local e hoje atinge

empresas do Brasil inteiro, do “Oiapoque ao Chuí”, incluindo também, um maior número de segmentos da cadeia produtiva

nacional, os quais a cada ano são melhor identificados e segmentados. A expansão dessas duas dimensões, geográfica e

setorial, confere aos resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 uma maior

abrangência, maior significado e ,conseqüentemente, maior relevância.,

Nossas congratulações e agradecimentos a todos os participantes desta iniciativa em 2007: As empresas que responderam

a pesquisa; os voluntários de todas as Seções Regionais Brasileiras do PMI que participaram ativamente do trabalho; Seus

respectivos Presidentes, que deram todo o apoio e tornaram esta iniciativa de fato única e nacional; Ao Mentor Nacional do

PMI, Eduardo Espínola, pelas valiosas sugestões e apoio; e, em especial, ao Coordenador Geral desta iniciativa desde a

sua criação, em 2003, nosso colega Américo Pinto, Voluntário e Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional do PMI-

Rio de Janeiro.

J. Angelo Valle

Presidente , PMI - Rio de Janeiro

[email protected]

Dezembro de 2007

Apresentação

mailto:[email protected]


6

Desde o lançamento da primeira edição do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, em 2003,

organizações e profissionais de todo o país passaram a ter acesso a informações importantes sobre práticas e tendências

observadas no cenário brasileiro.

Em uma evolução gradual ao longo das cinco edições já realizadas, chegamos a 2007 com nada menos que 185 empresas

participantes, 13 setores segmentados e um nível de profundidade que contribuiu significativamente para o aumento de

qualidade dos resultados apresentados.

Estima-se que milhares de estudantes, profissionais e organizações em todo o país têm hoje acesso aos resultados do estudo,

através de relatórios distribuídos e acessados livre e gratuitamente, reforçando o seu propósito de servir como base para o

desenvolvimento de profissionais e organizações em todo o Brasil.

Na sua edição 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o

posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos

que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no Gerenciamento de Projetos.

Em 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil consolida-se como o mais amplo e completo

estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntário de diversos profissionais e do apoio institucional integrado

de todas as seções brasileiras do Project Management Institute.

Por fim, gostaria de convidar todas as organizações que ainda não fazem parte do estudo a não deixar de participar desta

iniciativa em sua próxima edição. Para tal, basta entrar em contato através do email [email protected]. A participação é

inteiramente gratuita e engrandecerá cada vez mais os resultados deste interessante trabalho.

Bom proveito a todos e sucesso em seus projetos!

Américo Pinto

Coordenador Geral do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil

[email protected]

Dezembro de 2007

Prefácio

mailto:[email protected]


7

O Project Management Institute – PMI é uma

associação não governamental, sem fins lucrativos,

que lidera o desenvolvimento da disciplina

"Gerenciamento de Projetos“ no mundo, possuindo

atualmente cerca de 250 mil membros filiados em

diversos países.

Fundado nos Estados Unidos, em 1969, o PMI é

representado no Brasil por 13 seções regionais. Esta

iniciativa é o resultado da integração de todas estas

seções, na condição de realizadoras do Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil

2007.

Este relatório, tal como acontece desde a criação do

estudo, em 2003, é doado a toda a comunidade de

gerenciamento de projetos brasileira, através da

divulgação livre, gratuita e irrestrita.

Realização


8

Este relatório é o resultado do trabalho de diversos profissionais de todo o país, que trabalharam voluntaria-

mente, com toda a dedicação, para tornar realidade mais uma edição deste estudo.

Apresentamos abaixo, em ordem alfabética, o nome destes profissionais que fizeram história no Brasil em

2007, dando uma enorme contribuição para o desenvolvimento das práticas de Gerenciamento de Projetos

no país.

Homenageamos ainda os Presidentes de todas as seções regionais do PMI no Brasil, os quais deram todo o

apoio necessário para transformar esta iniciativa em um efetivo exemplo de integração nacional.

• Alisson Selaro, Ceará

• Américo Pinto, Rio de Janeiro

• Bárbara Ferreira, Distrito Federal

• Cláudia Bueno, Rio de Janeiro

• Elizeu Bôto, Bahia

• Flávio Costa, Distrito Federal

• Flávio Marins, Paraná

• Gutenberg Silveira, São Paulo

• Marcelo Caixeta, Goiás

• Marcelo Cota, Distrito Federal

• Matheus Rodrigues, Espírito Santo

• Mauro Sotille, Rio Grande do Sul

• Néstor Delisa, Espírito Santo

• Nikolai Albuquerque, Santa Catarina

• Paula Zygielszyper, Rio de Janeiro

• Paulo Rogério Silva, Amazonas

• Rosária Russo, São Paulo

• Virgínia Ferreira, Pernambuco

• Wagner Maxsen, Minas Gerais

Homenagem à Equipe de Trabalho


9

O ESTUDO DE BENCHMARKING EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL


Apresentação

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos

organizacionais.

As Organizações que participam deste processo têm a oportunidade de compartilhar

informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho,

respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores práticas? Nossos

processos são eficientes em relação aos das Organizações de nosso setor?

Dentre os diversos benefícios fornecidos por um estudo de benchmarking é

possível citar:

• O estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e práticas;

• A fundamentação de ações internas a partir de comparações externas;

• A reflexão da organização com referência aos seus indicadores de desempenho e

suas práticas de trabalho;

• O auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.

10

O que é Benchmarking?


Apresentação

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo

apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito à

Gerenciamento de Projetos, oferecendo:

•Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas;

•Nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas;

•Ferramentas e técnicas mais utilizadas;

•Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

11

Objetivos do Estudo


Apresentação

Este estudo aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das

Organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. A análise de cada um

destes aspectos está retratada em seções do estudo.

Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que

sob análise, foram capazes de identificar a situação de cada segmento pesquisado, bem

como as práticas em uso e as tendências observadas.

As Organizações participantes responderam a um questionário eletrônico na Internet com

pouco mais de uma centena de perguntas, as quais foram utilizadas como base para o

desenvolvimento do estudo.

12

Abordagem Técnica


Apresentação

13

Aspectos Abordados pelo Estudo


Apresentação

1. Cultura Organizacional - Esta seção examina o quanto a cultura das Organizações está adaptada ao ambiente

de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.

2. Estrutura Organizacional - Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o

desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas Organizações e quais as tendências observadas em cada

setor.

3. Gestão do Portfolio de Projetos - Esta seção examina como as Organizações estão tratando o seu portfolio de

projetos, o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas.

4. Project Management Office - Esta seção examina como as Organizações estão estruturando os seus

Escritórios de Projetos e quais as tendências observadas.

5. Processos e Metodologia - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais importantes

práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias existentes.

6. Desenvolvimento Profissional - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais

importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.

7. Ferramentas - Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais

em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados.

8. Desempenho e Resultados - Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas

Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais problemas, necessidades

e fatores críticos de sucesso.

14

Aspectos Abordados pelo Estudo


Um dos fatores críticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e aplicação

estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa estruturada e eficaz.

Apresentamos a seguir a metodologia utilizada no desenvolvimento do estudo.

15

Metodologia de Pesquisa


Detalhamos abaixo os principais passos da metodologia utilizada no estudo:

Planejamento

Definir o escopo e a estratégia global

Definir o plano de trabalho

Identificar aspectos críticos

Pesquisar informações sobre o tema

Identificar participantes potenciais

Preparação da Pesquisa

Convidar Organizações Participantes

Determinar os métodos de pesquisa

Determinar áreas de interesse para pesquisa

Desenvolver questões do estudo

Preparar os questionários eletrônicos

Coleta de Dados

Confirmar participantes

Disponibilizar questionários eletrônicos

Esclarecer dúvidas e suportar o preenchimento

Receber questionários eletrônicos preenchidos

Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes

16



Análise e Desenvolvimento

Compilar informações

Desenvolver análise estatística

Desenvolver painéis gráficos para demonstrar os resultados

Preparar o relatório final do estudo

Comunicação de Resultados

Disponibilizar resultados para os participantes

Disponibilizar resultados para a comunidade

Este estudo foi regido com base no código de conduta de Benchmarking da International

Benchmarking Clearinghouse, o que garante a total confidencialidade das informações fornecidas

pelas Organizações participantes.

17



18

Organizações Participantes

Abaco Tecnologia

Abbott

ABGROUP

Accenture

ACCERA

Acropolis

Active

Add Technologies

Advanced Solution

AeC Consulting

Agência Goiana de Adm. e Neg. Públicos

Agência Bras. de Desenvolvimento Industrial

AgênciaClick

Allianz Seguros

Alog Datacenters

Amper Construções

AP2M Eng.

APEX-Brasil

Aracruz Celulose

Average Tecnologia

Axia Consulting

Banco ABN AMRO Real

Banco Central do Brasil

Banco De Lage Landen Brasil

Banco do Brasil

Banco Santander

Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

Bellelli Zubarán Planej. e Controle

Bimbo do Brasil

BMC Software

BNDES

Bothanica

Bradesco Seguros

Braga Consultoria

Brasil Telecom

Brasilprev

BSF Engenharia

Computer Associates

Câmara de Dir. Lojistas de BH

CAS Tecnologia

Centro de Análises de Sist. Navais

Centro de Desenv. de Sistemas

CETIP - Câm. de Custódia e Liquidação

Chemtech

Choice

CIPA Industria de Protudos Alimenticios - MABEL

Citibank

Comau do Brasil

Companhia Vale do Rio Doce

Compass - International Knowledge Center

CONFEA – Cons. Fed. de Eng., Arq. e Agronomia

Confederação Brasileira de Tênis de Mesa

Contraste Engenharia e Automação

CTCEA - Org. Bras. Desenv. Cient. Tec. Espaço Aéreo

Dataprev

Datasul

DBA Engenharia de Sistemas

Delegacia Regional do Trabalho em Goiás

Deloitte Touche Tohmatsu

CHESF

Dimensi Consultoria Empresarial

DotCom Solutions

Doux Frangosul

Drive Consultoria

Eaton

EDS

Elumini

eNotarius Brasil

Governo do Estado do RJ

Esito Assessoria

ESPLAM-Escritório de Plan. e Adm. Municipal

Euax

Faculdade Politécnica de Uberlândia

Faculdades Jorge Amado

Fase 3 Tecnologia

Fcap Jr Consultoria

FGV Projetos - Projeto PAN 2007

FUCAPI

Gauss Consultores Associados

Gerdau

Grupo CCAA

Grupo Educacional UNIC

Grupo Pão de Açúcar

Hewlett Packard

i4 Technologies

IBM Brasil

IEPUC - Instituto de Energia da PUC-Rio

Image Technology

IMC Saste - Construções, Serviços e Comércio

InfoChoice

Informal Informática

InfoSERVER Informática

Innovit

18


19

Instituto Atlântico

Instituto de Pesquisas Eldorado

Instituto Nokia de Tecnologia

Instituto Recôncavo de Tecnologia

Instituto Ronald McDonald

J.MAV Engenharia

Jacada

Kaizen

Lafis Consultoria

LG Informática

Lidel Lojas de Alimentos

Light

Logos Engenharia

Lojas Renner

Magnum Consultoria Educacional

Mallett Consultoria

Marca Sistemas de Computacao

Marketing Vision

Matec Engenharia

Método Engenharia

Microcity Computadores e Sistemas

Microsiga Software

Modular Mining Systems

Mongeral Seguros e Previdência

Montcalm Montagens Industriais

MRE Marcenaria & Decorações

MRS Logística

MWM International Motores

Nalco Brasil

Nansen Instrumentos de Precisão

Natura Cosméticos

Nestlé Brasil

Nortel

Notória Consultores Associados

Oi

Ogni - Centro de Desenvolvimento Empresarial

Pakprint

Pandorga Tecnologia

Paradigma

Path ITTS

Petrobras Distribuidora

Petrobras

Petroflex

Planave

Plusoft Informática

PM Tech

Politec Tecnologia da Informação

Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

Prefeitura Municipal de São Luís

PROCERGS

Procwork

PRODEB

Project Builder

Projectlab

Promon

Prosperi Tecnologia

PUC Minas

Qualidados Consultoria e Sistemas

Qualità Informática

R&Q Serviços

Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP

Redecard

Regerbanc

Rodobens

Sadia

Samarco Mineração

Saneamento de Goiás

SCIT Consultores

Segsat Rastreamento

SENAI-CETIQT

SERPRO

SETAL Engenharia

SICREDI

Sotreq

Spartacus Comercio e Serviços

Squadra Tecnologia

SUCESU

SulAmerica Seguros

Sun Microsystems

Sydle Internet Software

Synapsis Brasil

TC/BR Tecnologia e Consultoria Brasileira

Tecnomen

Tim Brasil

Travel Explorer Software

Trevisan Tecnologia

Unisys Brasil

V & M do Brasil

Voith-Mont

Votorantim Cimentos

WBS Gerenciamento

Organizações Participantes

TOTAL: 184 organizações


Os resultados do estudo serão apresentados neste relatório em três grandes perspectivas:

1.Perspectiva Geral – Resultados considerando todas as Organizações que participaram

do estudo.

2.Perspectiva por Setor – Resultados considerando os agrupamentos de setores definidos

para a pesquisa:

• Administração Pública

• Alimentos

• Consultoria

• Educação

• Engenharia

• Indústria

• Mineração

Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de Organizações participantes no

estudo para cada setor, visto que deve haver um número mínimo de Organizações de um

mesmo setor para que se torne possível manter a absoluta confidencialidade das informações.

20

Apresentação dos Resultados

• Petróleo & Petroquímica

• Seguros

• Serviços

• Financeiro

• Tecnologia

• Telecomunicações


3. Perspectiva por Porte de Projeto – Resultados considerando os agrupamentos por porte

de projetos desenvolvidos nas organizações:

•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está abaixo de R$ 100 mil;

•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 100 mil e R$ 1

milhão;

•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 1 milhão e R$ 10

milhões;

•Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está acima de R$ 10 milhões.

As quatro perspectivas acima tornam possível a comparação entre Organizações de um mesmo setor, de

setores próximos ou que desenvolvam projetos de porte semelhante.

ATENÇÃO: Este relatório possui um documento principal e dois anexos. Este é o documento

principal e nele poderão ser encontrados os resultados relativos a Perspectiva Geral. A

Perspectiva por Setor e a Perspectiva por Porte de Projeto podem ser encontradas nos anexos 1 e

2, respectivamente. Os três documentos podem ser encontrados no website www.pmi.org.br.

21

Apresentação dos Resultados


22

RESULTADOS 2007


A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2007, em sua Perspectiva Geral. As Perspectivas por Setor e por Porte de

Projeto podem ser encontradas nos Anexos 1 e 2, respectivamente, no website

www.pmi.org.br.

É importante ressaltar que as informações apresentadas são resultado da compilação e

análise de dados fornecidos pelas Organizações participantes, não tendo sido realizada,

portanto, nenhum tipo de auditoria em relação à veracidade ou adequação dos dados.

23

Perspectiva Geral

www.pmi.org.br.


A primeira parte do estudo tem por objetivo traçar o perfil das Organizações participantes no

que diz respeito a aspectos como porte da organização, porte de projetos, setores da economia,

entre outros.

24

1 - Perfil das Organizações Participantes


7%

7%

10%

27%

32%

3%

3%

2%

2%

1%

1%

4%

4%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

AM

CE

MT

SC

ES

PE

GO

BA

DF

MG

RS

SP

RJ

25

Distribuição por Estado

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


4%

27%

32%

14%

8%

6%

5%

4%

Tecnologia da

Informação

Consultoria

Setor Financeiro

Serviços

Engenharia

Educação

Telecomunicações

Outros

26

Distribuição por Setor da Economia

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


10%

3%

15%

72%

Serviços

Industrial

Comercial

Outros

27

Distribuição por Ramo de Atividade

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


26%

5%

15%

22%

32%

Acima de R$ 1 Bilhão

Entre R$ 500 Milhões

e R$ 1 Bilhão

Entre R$ 100 Milhões

e R$ 500 Milhões

Entre R$ 10 Milhões e

R$ 100 Milhões

Abaixo de R$ 10

Milhões

28

Distribuição por Faturamento

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


16%

9%

20%

6%

19%

21%

9%

Acima de 5.000

funcionários

Entre 1.000 e 5.000

funcionários

Entre 500 e 1.000

funcionários

Entre 100 e 500

funcionários

Entre 50 e 100

funcionários

Entre 10 e 50

funcionários

Abaixo de 10

funcionários

29

Distribuição por Quantidade de Funcionários

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


19%

25%

38%

18%

Acima de R$ 10

milhões

Entre R$ 1 milhão e R$

10 milhões

Entre R$ 100 mil e R$

1 milhão

Abaixo de R$ 100 mil

30

Distribuição por Orçamento Médio dos Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es


31

Comentários sobre o Perfil das Organizações Participantes

Em 2006, 79% das organizações participantes eram provenientes da região sudeste, 13% da

região sul, 5% da região nordeste, 2% da região centro-oeste e 1% da região norte. Em 2007

a região sudeste continua liderando, porém agora com 69% da organizações participantes. Em

segundo lugar vem a região centro-oeste, que subiu acentuadamente para 13%,

ultrapassando a região sul que ficou com 12% de participação e também a região nordeste

que aumentou sua participação para 8%, permanecendo a região norte com apenas 1% da

amostra.

Em 2006, 57% das organizações participantes tinha faturamento maior que 100 milhões de

Reais, percentual que caiu para 46% em 2007. Com mais organizações de menor porte

participando, foi possível observar que houve uma queda no orçamento médio dos projetos

desenvolvidos. Em 2006, 44% das organizações desenvolviam projetos com orçamento médio

superior a 1 milhão de Reais, percentual que caiu para 37% em 2007.


Esta seção tem por objetivo apresentar informações sobre a cultura das Organizações em

gerenciamento de projetos.

Com isso é possível entender o quanto estas estão culturalmente preparadas para desenvolver

seus profissionais e suas práticas em gerenciamento de projetos e como este ambiente é

capaz de suportar estas iniciativas.

32

2 – Aspecto Cultura Organizacional


40%

43%

15%

2%

Extremamente resistente

(a maioria das áreas da

organização apresenta

resistência)

Resistente (algumas

áreas da organização

apresentam resistência)

Pouco resistente

(existem apenas

resistências pontuais em

uma ou outra área)

Nenhuma resistência (a

organização não

apresenta nenhum tipo

de resistência relevante)

33

Nível de Resistência da Organização em Relação ao

Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


64%

32%

4%

Alto nível de

resistência

Baixo nível de

resistência

Não há resistência

34

Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento

de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


10%

47%

43%

Alto nível de

resistência

Baixo nível de

resistência

Não há resistência

35

Nível de Resistência da Gerência Média em Relação ao Gerenciamento de

Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


12%

52%

36%

Sempre planejamos

Na maioria das vezes

planejamos

Raramente planejamos

Nunca planejamos

36

Comportamento em Relação a Atividade de Planejamento

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


1%

14%

48%

37%

Sempre controlamos


controlamos

Raramente

controlamos

Nunca controlamos

37

Comportamento em Relação a Atividade de Controle

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


53%

47%

Uma atividade exercida

em tempo integral

Uma atividade

desenvolvida em

tempo parcial

38

Grau de Dedicação dos Profissionais para o Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


39

Comentários sobre o Aspecto Cultura Organizacional

Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em

relação ao Gerenciamento de Projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, confirmando

uma tendência permanente de queda neste indicador, o que pode significar que cada vez mais

as organizações estão se tornando sensíveis a importância do tema.

Quanto ao comportamento das organizações em relação a atividade de planejamento, foi

possível observar mais uma vez um pequena queda no percentual de organizações que

raramente ou nunca planejam: De 14% em 2006 para 12% em 2007. Enquanto isso, o

percentual de organizações que sempre planejam teve um discreto aumento de 35% em 2006

para 36% em 2007.

Em 2006, 46% das organizações declararam que o gerenciamento de projetos era uma

atividade exercida em tempo integral pelos seus funcionários. Em 2007 esse percentual

aumentou significativamente para 53%, o que pode significar que cada vez mais as

organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como

profissional dedicado a esta atividade.


Esta seção objetiva apresentar características das estruturas organizacionais existentes e

analisar como as Organizações estão estruturadas para gerenciar seus projetos em busca

do sucesso.

40

3 – Aspecto Estrutura Organizacional


12%

42%

9%

37%

Uma estrutura

organizacional projetizada

(orientada a projetos ou

clientes)

Uma estrutura matricial

forte (onde gerentes de

projetos têm mais influência

que gerentes

departamentais)

Uma estrutura matricial

fraca (onde gerentes

departamentais têm mais

influência que gerentes de

projetos)

Uma estrutura funcional ou

departamentalizada (onde

não há designação formal

dos responsáveis por

projetos)

41

Distribuição quanto a Estrutura Organizacional

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es

qu

ecita

ra

mo

ite

m


8%

12%

14%

17%

18%

30%

1%

Gerentes de Projetos

Coordenadores de Projetos

Líderes de Projetos

Gerentes Departamentais

(Finanças, Marketing, TI,

RH)

Alta Administração

(Presidente, Diretores,

Altos Gerentes)

Membros de Equipe

Outros profissionais

42

Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


3%

9%

9%

39%

39%

1%

Mais que 500

Entre 100 e 500

Entre 50 e 100

Entre 10 e 50

Menos que 10

Nenhum

43

Quantidade de Profissionais Responsáveis por Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

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m


21%

35%

44%

Sim. E existe um plano

de carreira específico

para o Gerente de

Projetos

Sim. Mas não existe um

plano de carreira

específico para o

Gerente de Projetos

Não existe oficialmente

o cargo de Gerente de

Projetos.

44

Nível de Formalização do Cargo Gerente de Projetos

% d

e O

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45

Comentários sobre o Aspecto Estrutura Organizacional

Em 2007, 46% das organizações relataram possuir estruturas organizacionais projetizadas ou

matriciais forte, onde o Gerente de Projetos goza de um razoável nível de autoridade para

desenvolver seu trabalho. Porém, 42% relataram possuir estrutura organizacional matricial

fraca e 12% estrutura puramente funcional, o que demonstra que ainda a maioria das

organizações desenvolvem projetos em estruturas organizacionais pouco adaptadas a este

tipo de trabalho.

Em 2006, 52% das organizações relataram que não possuíam oficialmente o cargo de

Gerente de Projetos. Em 2007, apenas 44% relataram esta mesma situação, enquanto 21%

relataram que não apenas consideram oficialmente a existência do cargo, mas também

possuem um plano de carreira específico para o Gerente de Projetos.

Em 2007, apenas 30% das organizações relataram possuir Gerentes de Projetos gerenciando

projetos. As demais organizações delegam essa responsabilidade a outros níveis funcionais,

tais como líderes, coordenadores, gerentes funcionais e até membros de equipes, entre

outros.


Esta seção objetiva apresentar como as Organizações fazem a gestão do seu Portifólio de

Projetos, no que diz respeito a práticas, processos, definição de responsabilidades e nível de

maturidade.

46

4 – Aspecto Portifólio de Projetos


2%

9%

23%

48%

18%

Sempre estão alinhados ao

planejamento estratégico,

havendo uma genuína

preocupação neste sentido

Quase sempre estão

alinhados ao planejamento

estratégico, havendo uma

genuína preocupação neste

sentido

Quase sempre estão

alinhados ao planejamento

estratégico, não havendo,

porém, uma preocupação

efetiva neste sentido

Quase nunca estão alinhados

ao planejamento estratégico

Nunca estão alinhados ao

planejamento estratégico

47

Nível de Alinhamento dos Projetos à Estratégia

% d

e O

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m


61%

22%

17%

Sim e os projetos da

organização estão

alinhados aos objetivos

estratégicos do BSC

Sim, mas os projetos

da organização não

estão necessariamente

alinhados aos objetivos

estratégicos do BSC

Não utilizamos

48

Nível de Utilização do BSC (Balanced Scorecard)

% d

e O

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m


45%

55%

Sim, existe um

processo estruturado.

Não existe um


Os projetos surgem de

diversas áreas, porém

sem necessariamente

estarem conectados à

estratégia.

49

Existência de Processo para Identificação dos Projetos Candidatos ao

Portifólio

% d

e O

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m


60%

40%

Sim, existe um

processo estruturado,

com critérios claros e

definidos.

Não existe um


50

Existência de Processo para Seleção dos Projetos Candidatos ao

Portifólio

% d

e O

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m


34%

66%

Sim, existe um

processo estruturado,

com critérios claros e

definidos.

Não existe um


51

Existência de Processo para Priorização dos Projetos do Portifólio

% d

e O

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m


25%

53%

22%

Sim, e o processo inclui

o acompanhamento

dos benefícios/retornos

estratégicos gerados

por cada projeto e pelo

portfólio como um todo.

Sim, mas o processo

se resume apenas a um

acompanhamento da

situação de cada

projeto que compõe o

portfólio, não havendo

um acompanhamento

Não existe um


52

Existência de Processo para Monitoramento do Portifólio

% d

e O

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m


40%

33%

7%

20%

A Diretoria

O Escritório de

Projetos (PMO)

A área de

Planejamento

Estratégico

Outras áreas

53

Área Responsável pelos Processos de Gestão de Portifólio

% d

e O

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m


88%

50%

46%

37%

37%

26%

23%

58%

56%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Existe uma lista formal dos projetos ativos

Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc.)

Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta

As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle

Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio

Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando

não trarão mais o retorno esperado

Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados

O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da

empresa

O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados

54

Práticas de Gestão de Portifólio Utilizadas

% d

e O

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m


13%

41%

20%

26%

Sim. Programa para nós

representa um conjunto

de projetos reunidos

em função de um tema

em comum

Sim. Programa para nós

representa um conjunto

de projetos reunidos

em função de uma

estratégia em comum

Não trabalhamos com

programas, mas

pretendemos trabalhar.

Não trabalhamos com

programas e não

pretendemos trabalhar.

55

Nível de Utilização do Conceito de Programas

% d

e O

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56

Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio

Em 2007, 66% das organizações relataram possuir uma genuína preocupação em manter um

alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Em 2006 esse percentual era de

71%. Essa queda pode ser explicada por diversos fatores, tais como o fato de que novas

organizações de menor porte foram incorporadas ao estudo e que se espera que estas

tenham naturalmente um menor nível de maturidade. De qualquer forma, esta queda

relativamente acentuada é um ponto de atenção que deverá ser analisado em maior

profundidade na próxima edição do estudo.

Utilizando-se como base o “The Standard for Portfolio Management” do PMI, três importantes

passos para a Gestão de Portifólio são a Identificação de projetos candidatos ao Portifólio, a

Seleção de Projetos que irão compor o Portifólio, a Priorização dos Projetos do Portifólio e o

Monitoramento de Projetos do Portifólio. Foi possível observar que quanto mais caminhamos

dentro deste processo, cada vez menos organizações relatam a utilização das práticas

preconizadas no padrão do PMI. Em 2007, 45% das organizações relataram possuir um

processo de identificação, 40% relataram possuir um processo para a seleção e 34%

relataram possuir um processo para priorização. Quanto ao monitoramento, 75% das

organizações afirmaram possuir um processo para monitoramento do Portifólio, porém apenas

22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e retorno esperado

para os projetos, o que é absolutamente fundamental para uma efetiva gestão.


57

Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio

Em 2006, 24% das organizações relataram que o PMO era a área responsável pela

coordenação dos processos de Gestão do Portifólio. Em 2007 este resultado aumentou para

33%, o que demonstra que o PMO vem se tornando um importante “guardião” deste processo.

Em 2007, 46% das organizações afirmaram utilizar do conceito de “Programas”. Porém,

apenas 20% de fato utilizam Programas para reunir projetos que possuem um objetivo

estratégico comum, enquanto 26% utilizam Programas apenas como uma forma de agrupar

projetos em função de um tema em comum.


Esta seção objetiva apresentar uma visão de como o Project Management Office (Escritório de

Projetos) vem sendo utilizado pelas organizações no suporte ao desenvolvimento de seus

projetos, destacando aspectos como estrutura, níveis de reporte, processos e papéis e

responsabilidade.

58

5 - Aspecto Project Management Office


30%

48%

7%

4%

2%

9%

Nenhum

1

2

3

4

Mais de 4

59

Quantidade de PMO’s existentes na Organização

% d

e O

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48%

52%

Sim

Não

60

Existência de PMO Corporativo Estratégico

% d

e O

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m


18%

8%

17%

37%

9%

11%

A Presidência

A uma Vice-Presidência

A uma Diretoria

Colegiada

A uma única Diretoria

A uma Gerência

Outros

61

Linha de Reporte do PMO Corporativo Estratégico

% d

e O

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2%

2%

3%

9%

30%

36%

18%

Possuímos um PMO

Corporativo

Tecnologia da

Informação

Engenharia

Marketing

Telecomunicações

Finanças

Outras Áreas

62

Áreas da Organização que possuem um PMO

% d

e O

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m


23%

23%

33%

21%

Possuímos PMO(s)

implementado(s) há

mais de 4 anos

Possuímos PMO(s)

implementado(s) entre 2

e 3 anos

Possuímos PMO(s)

implementado(s) entre 1

e 2 anos

Possuímos PMO(s)

implementado(s) há

menos de 1 ano

63

Tempo de Implementação dos PMO’s

% d

e O

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m


10%

12%

17%

16%

15%

9%

21%

1

2

3

4

5

6

7 ou mais

64

Quantidade de Profissionais que compõem o PMO

% d

e O

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m


74%

81%

86%

89%

69%

74%

18%

23%

47%

49%

53%

64%

74%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos

Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração

Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos

Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Apoio às áreas funcionais no controle dos projetos

Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos

Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos

Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho

Revisão e/ou Auditoria de projetos

Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos

Intervenção para recuperação de projetos com problemas

Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais

Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos)

65

Funções desempenhadas pelo PMO

% d

e O

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m


11%

40%

39%

10%

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

• Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de

Gerenciamento de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento.

• Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e

padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado.

• Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta

Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de

Projetos existe e os profissionais da empresa recebem treinamento formal para utilizá-la.

• Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada

pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilidade de

informação relevante sobre os projetos para a tomada de decisão.

66

Nível de Maturidade dos PMO’s Implementados

% d

e O

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m


52%

30%

8%

4%

6%

Não pretendemos ter

(novos) PMOs

Estamos exatamente

durante o processo de

implementação

Pretendemos

implementar um PMO

nos próximos 6 meses

Pretendemos

implementar um PMO


Pretendemos

implementar um PMO


67

Intenção de Implementar novos PMO’s

% d

e O

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71%

29%

São subordinados ao

PMO

São subordinados as

áreas funcionais

68

Linha de Reporte do Gerente de Projetos

% d

e O

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69

Comentários sobre o Aspecto Project Management Office

Em 2006, 40% das organizações relataram que não possuíam PMO’s. Em 2007 este

percentual caiu para apenas 30%, consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais

diversos setores. Ainda em 2007, 48% das organizações relataram possuir apenas um PMO,

porém não necessariamente este PMO é único para toda a organização. Algumas, por

exemplo, podem possuir apenas um único PMO, porém atendendo apenas a uma diretoria ou

gerência.

Em 2007, 46% das organizações já tem PMO’s implementados há mais de 2 anos, ou seja,

são iniciativas relativamente maduras.

Definição e Manutenção da Metodologia de GP e Suporte a ferramenta de GP continuam a ser

duas importantes funções do PMO, conforme em anos anteriores. Porém, fornecer informação

a Alta Administração surgiu como mais uma importante função de um PMO em 2007.

Em 2006, apenas 37% das organizações consideravam que seus PMO’s estavam nos níveis

mais elevados de maturidade (3 e 4). Em 2007, 51% das organizações afirmaram que seus

PMO’s estão nestes mesmos níveis de maturidade.

Em 2006, 44% das organizações afirmaram que não pretendiam mais implementar novos

PMO’s. Em 2007 esse percentual subiu para 52%, o que pode significar que a “onda” de

implementações de PMO’s já está passando.


Esta seção tem por objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais

importantes práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias

existentes.

70

6 – Processos e Metodologia


52%

48%

Sim

Não

71

Nível de Utilização de Benchmarking como Prática Corrente

% d

e O

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72%

76%

81%

66%

43%

40%

39%

33%

19%

5%

61%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Maior comprometimento com objetivos e resultados

Disponibilidade de informação para a tomada de decisão

Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos

Aumento da satisfação do cliente (interno/externo)

Minimizar os riscos em projetos

Maior integração entre as áreas

Otimização na utilização de recursos humanos

Redução nos prazos de entrega

Aumento de produtividade

Redução nos custos relacionados a projetos

Melhor retorno sobre o investimento (ROI)

Não estamos obtendo benefícios claros

72

Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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m


3%

27%

6%

43%

21%

A organização conhece

e já utiliza


e pretende utilizar


mas não pretende

utilizar

A organização não

conhece, mas considera

a idéia interessante

A organização não

conhece nem tem

interesse no assunto

73

Nível de Utilização de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de

Projetos

% d

e O

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23%

39%

10%

10%

4%

3%

11%

OPM3

CMMI

MMGP

CMM

Modelo do Kerzner

Outros

Não conhecemos

nenhum modelo

74

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos mais utilizados

% d

e O

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m


57%

34%

9%

A organização não possui

metodologia formal. O

gerenciamento de

projetos é feito

informalmente

A organização possui

metodologias,

desenvolvidas em

algumas áreas

específicas. Nem todas

as áreas utilizam a

mesma metodologia

A organização possui

uma metodologia única

para o gerenciamento de

seus projetos, a qual

pode ser adaptada em

função das

características do projeto

75

Nível de Utilização de Metodologias de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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1%

14%

6%

5%

28%

15%

11%

7%

7%

6%

Tecnologia da Informação

Produção/Operação

Engenharia

RH

Vendas

Marketing

Finanças

Telecomunicações

Outras

Nenhuma

76

Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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m


1%

14%

40%

40%

5%

Não possuímos

metodologia

A metodologia é utilizada

de fato


na maioria das vezes


apenas em alguns poucos

casos

A metodologia não é

utilizada de fato

77

Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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m


76%

89%

45%

61%

63%

63%

64%

67%

89%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Prazo

Escopo

Custo

Comunicação

Qualidade

Recursos Humanos

Riscos

Integração

Aquisições

78

Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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m


55%

56%

57%

60%

62%

64%

67%

74%

74%

74%

75%

80%

82%

92%

54%

39%

35%

35%

34%

33%

26%

51%

40%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cronograma

Declaração de Escopo do Projeto

Lista de Atividades do projeto

Orçamento

Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto

Especif icação das entregas do projeto

WBS ou Estrutura Analítica do Projeto

Procedimento para documentação formal do projeto

Matriz de responsabilidades, com a definição do papel de cada recurso

Controle de mudanças

Procedimentos formais de aceitação das entregas do projeto

Relatórios formais de desempenho

Plano de comunicação

Matriz de riscos com os devidos tratamentos

Procedimentos para solicitação e controle de mudanças

Lições aprendidas discutidas e registradas

Procedimento para a avaliação formal da satisfação do cliente

Estudo de viabilidade f inanceira

Auditoria de qualidade

Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências

Modelos de formalização de contratos com terceiros

Estudo de viabilidade técnica

Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto

79

Documentos existentes nas Metodologias de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

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m


12%

18%

53%

17%

Sim, e é amplamente

utilizado

Sim, mas não é utilizado

Não, mas pretendemos

utilizar

Não, e não pretendemos

utilizar

80

Grau de Utilização de EVA (Earned Value Management)

% d

e O

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m


9%

54%

37%

Baseado em uma

metodologia formal,

estruturada por políticas,

procedimentos e

formulários.

Realizado informalmente,

conforme o interesse ou

necessidade do

responsável pelo projeto

Não tratamos riscos em

projetos na nossa

organização

81

Abordagem para Gerenciamento de Riscos

% d

e O

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9%

40%

38%

9%

4%

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

Nível 5

• Nível 1 - Apesar de haver um reconhecimento quanto à existência de projetos na organização, não há práticas ou padrões estabelecidos. A documentação

dos projetos é fraca, pontual ou inexistente. Métricas são informalmente obtidas.

• Nível 2 - Existem diversos processos de Gerenciamento de Projetos na organização, mas não são considerados como padrões organizacionais. A alta

gerência suporta o desenvolvimento dos projetos, mas não de uma forma estruturada e mandatória. Existem métricas básicas para o acompanhamento dos

projetos (custo, prazo e aspectos técnicos) e estas informações são obtidas manualmente.

• Nível 3 - Todos os processos de Gerenciamento de Projetos necessários à organização existem e são considerados padrões organizacionais. Todos os

projetos utilizam estes padrões com poucas exceções. Toda a documentação dos projetos é mantida formalmente. Os processos de Gerenciamento de

Projetos são tipicamente automatizados, através de ferramentas/softwares especializados.

• Nível 4 - As organizações que trabalham com este nível de maturidade têm a cultura de Gerenciamento de Projetos amplamente divulgada e estabelecida,

com forte suporte executivo.Medidas de desempenho são coletadas e usadas pela alta administração para determinar o progresso e eficiência no

gerenciamento de projetos. O sucesso neste nível é mais uniforme, devido a aplicação de controles, padrões, processos e profissionais preparados.

• Nível 5 - É descrito como a otimização, com foco na melhoria contínua dos processos em gerenciamento de projetos. Neste nível os papéis e

responsabilidades são bem entendidos, e os objetivos organizacionais são aperfeiçoados para Gerenciamento de Projetos. Os procedimentos de

Gerenciamento de Projetos são constantemente aperfeiçoados para que estejam em consonância com os objetivos organizacionais. Nestas organizações é

reconhecido que projetos dependem do uso efetivo de processos; que projetos são a razão para o sucesso, e que estes são parte integrante dos negócios.

82

Nível de Maturidade das Organizações

% d

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83

Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia

Em 2006, 41% das organizações relataram que utilizavam práticas de Benchmarking para o

desenvolvimento de seus processos de Gerenciamento de Projetos. Em 2007 esse percentual

aumentou significativamente, tendo 52% das organizações afirmado que realizam

regularmente Benchmarking.

Em 2007, os benefícios mais claros que as organizações obtiveram com o Gerenciamento de

Projetos foram: O maior comprometimento com objetivos e resultados (90%); A disponibilidade

de informações para tomada de decisão (78%); e o Aumento da satisfação do cliente (75%),

seja ele cliente interno ou externo. Apenas uma pequena parcela das organizações relatou

não ter verificado nenhum tipo de benefício (6%).

Em 2006, 47% das organizações relataram que conheciam e pretendiam aplicar modelos de

avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Em 2007, esse percentual evoluiu

para 64%, confirmando uma forte tendência para a utilização deste tipo de modelo. O modelo

de avaliação mais conhecido é o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),

do PMI (39%).

Em 2006, 84% das organizações relataram que possuíam metodologia de Gerenciamento de

Projetos. Em 2007 este percentual cresceu para 91%. Lembrando, porém, que nem sempre

esta metodologia é utilizada em todas as áreas da organização.


84

Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia

Em 2006, 30% das organizações relataram que suas metodologias de Gerenciamento de

Projetos eram utilizadas de fato, em todo e qualquer caso. Em 2007 este percentual evoluiu

para 40%.

Comparado a 2006, prazo, escopo e custo continuam sendo em 2007 as principais áreas

consideradas nas metodologias de Gerenciamento de Projetos, assim como integração e

aquisições continuam a ser as áreas menos consideradas.

Em 2006, 46% das organizações relataram estar nos níveis mais altos de maturidade em

Gerenciamento de Projetos (3, 4 e 5). Em 2007, esse percentual evoluiu para 51%, o que

pode significar um aumento natural da maturidade das organizações em função dos

investimentos realizados ao longo dos últimos 12 meses.


Esta seção tem como objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais

importantes práticas de desenvolvimento profissional, bem como apontar as tendências

observadas nas organizações pesquisadas.

85

7 – Aspecto Desenvolvimento Profissional


86

Níveis Hierárquicos que receberam treinamento formal em GP nos

últimos 12 meses

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m

5%

5%

13%

18%

25%

34%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Gerentes/Coordenadores/ Líderes de Projetos

Profissionais que atuam em equipes de projetos

Gerentes Funcionais/ Departamentais

Diretoria

Profissionais que não atuam em projetos

Nenhum


38%

53%

9%

Sim, já possuímos um

programa formal

implementado


desenvolver um programa

como esse

Não e não pretendemos


como esse

87

Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de

Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


36%

45%

19%

Sim, já possuímos um

programa formal

implementado



como esse



como esse

88

Existência de Programa formal de Preparação para a Certificação PMP

(Project Management Professional ) do PMI

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


46%

24%

30%

Desenvolvidos

internamente

Com o apoio de

fornecedores

Ambos

89

Como as Organizações desenvolvem seus programas de capacitação em


% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


15%

8%

9%

33%

35%

Nenhum

Entre 1 e 3

Entre 4 e 6

Entre 7 e 10

Acima de 10

90

Quantidade de Profissionais com Certificação PMP (Project Management

Professional) nas Organizações

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


9%

17%

58%

16%

Sim


implementar essa

exigência


implementar essa

exigência, porém a

certificação é vista como

um diferencial


implementar essa

exigência. A certificação

é indiferente para nós

91

Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Profissionais da própria

Organização responsáveis por projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


16%

62%

15%

7%

Sim


implementar essa

exigência


implementar essa

exigência, porém a

certificação é vista como

um diferencial


implementar essa

exigência. A certificação

é indiferente para nós

92

Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Fornecedores da

Organização responsáveis por projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


4%

5%

8%

5%

8%

10%

19%

14%

17%

10%

Abaixo de R$ 3.000

Entre R$ 3.000 e R$

4.000

Entre R$ 4.000 e R$

5.000

Entre R$ 5.000 e R$

6.000

Entre R$ 6.000 e R$

7.000

Entre R$ 7.000 e R$

8.000

Entre R$ 8.000 e R$

9.000

Entre R$ 9.000 e R$

10.000

Entre R$ 10.000 e R$

12.000

Acima de R$ 12.000

93

Salário Médio dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


5%

28%

59%

8%

Perfil absolutamente

técnico

Perfil técnico, porém um

pouco generalista

Perfil generalista, porém

um pouco técnico

Perfil absolutamente

generalista

94

Perfil dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


75%

78%

89%

73%

67%

57%

56%

54%

50%

31%

69%

69%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Liderança

Comunicação

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Iniciativa

Trabalho em Equipe

Atitude

Negociação

Conhecimento Técnico

Capacidade de integrar as partes

Gerenciamento de conflitos

Organização

Política

95

Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento de

Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


35%

42%

53%

34%

23%

22%

18%

16%

15%

10%

32%

27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Comunicação

Gerenciamento de conflitos

Capacidade de integrar as partes

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Negociação

Liderança

Política

Atitude

Trabalho em Equipe

Organização

Iniciativa

Conhecimento Técnico

96

Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos

Profissionais de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


97

Comentários sobre o Aspecto Desenvolvimento Profissional

Em 2006, 86% das organizações relataram que já possuíam ou pretendiam desenvolver

programas de capacitação em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionários. Em 2007

esse percentual evoluiu para 91%. Em 2007, 76% das organizações afirmaram que

desenvolvem esses programas com algum grau de apoio de fornecedores externos.

Em 2006, 22% das organizações afirmaram que já exigem ou pretendem exigir que seus

profissionais responsáveis por projetos possuam a certificação PMP (Project Management

Professional) do PMI. Em 2007 este percentual evoluiu para 25%.

As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%), Comunicação

(78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%). Entretanto, Comunicação

(53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) são as

habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de

Gerenciamento de Projetos.


Esta seção tem por objetivo examinar quais tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos

profissionais em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão podem

colaborar para os resultados.

98

8 – Aspecto Ferramentas


72%

10%

18%

20%

2%

2%

5%

8%

8%

30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

MS-Project (Stand Alone, sem integração)

Software desenvolvido internamente

MS-Project (Solução EPM, integrado)

Projectbuilder

SAP PS

Primavera Systems

WBS Chart Pro

IBM RPM

MS Excel

Outros

99

Softwares de Gerenciamento de Projetos mais Utilizados

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


44%

41%

10%

5% Sim

Não, e isso nos causa

dificuldades

Não, e isso não nos

causa dificuldades

Não possuímos um

software de

gerenciamento de

projetos

100

Grau de Utilização de Base de Dados Única nos Softwares de


% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


4%

15%

42%

39%

Em todos os projetos

realizados

Na maioria dos projetos

realizados

Na minoria dos projetos

realizados

Não possuímos um

software de

gerenciamento de

projetos

101

Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


14%

17%

32%

30%

5%

2%

Diretoria

Gerentes Funcionais/

Departamentais

Gerentes de Projetos

Equipes de Projetos

Fornecedores

Ninguém

102

Quem utiliza o Software de Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


52%

52%

55%

63%

64%

64%

67%

70%

72%

89%

48%

48%

15%

36%

36%

36%

40%

48%

49%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cronograma

Estrutura analítica de dados (WBS)

Relatórios de performance

Acesso via w eb

Painel de controle executivo, com indicadores de desempenho

Gerenciamento da documentação

Orçamento

Monitoramento do portfólio de projetos

Gerência de Riscos

Time Sheet (Apontamento de Horas)

Milestones

Envio automático de mensagens

Gestão do Portfólio

Pool de recursos

Acesso remoto

Ajuda para a metodologia (help)

Análise de Valor Agregado (EVA)

Integração com Financeiro/Contábil

Integração com suprimentos/compras

103

Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de

Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


5%

65%

30%

Sim


utilizar


utilizar

104

Utilização de Ferramenta Específica para Gestão do Conhecimento

Adquirido em Projetos

% d

e O

rg

an

iza

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es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


105

Comentários sobre o Aspecto Ferramentas

Em 2007, o MS-Project em sua versão stand alone é líder absoluto nas organizações

pesquisadas, com 72% das citações. Em segundo lugar vem o desenvolvimento interno de

soluções, com 30%. A primeira solução integrada de mercado, com 18%, é a solução EPM da

Microsoft, que em 2006 possuía apenas 9% das citações. A primeira ferramenta brasileira a

aparecer na lista é o Project Builder, com 10%.

Em 2006, apenas 36% das organizações utilizava uma base de dados única para manter

informações sobre seus projetos. Em 2007 esse percentual evoluiu para 44%.

Em 2007 o nível de utilização dos softwares nas organizações aumentou em relação a 2006.

Em 2007, 81% das organizações relataram que utilizam seu software de Gerenciamento de

Projetos na maioria dos projetos desenvolvidos, enquanto em 2006 esse percentual não

passou de 76%.

Em 2007, Cronograma (89%), Estrutura Análitica de Dados/WBS (72%) e Relatórios de

Performance (70%) são as funcionalidades mais demandadas nos softwares de

Gerenciamento de Projetos.


106

9 – Aspecto Desempenho e Resultados

Esta seção tem por objetivo examinar o desempenho e os resultados auferidos pelas

Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais

problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso.


18%

11%

32%

39%

Sim, para todos os

envolvidos no projeto

Sim, mas apenas para o

gerente


utilizar


utilizar

107

Grau de Utilização de Bonificação Financeira para os Profissionais

envolvidos com Projetos em função dos Resultados Obtidos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


1%

11%

82%

6%

Sempre


Poucas vezes

Nunca

108

Percepção da Organização quanto a Freqüência do Alcance dos

Objetivos de Negócio através do Gerenciamento de Projetos

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


22%

78%

Sim

Não

109

A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Prazos

estabelecidos para os projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


64%

36%

Sim

Não

110

A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Custos

estabelecidos para os projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


56%

44%

Sim

Não

111

A Organização costuma ter problemas de Qualidade em seus projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


39%

61%

Sim

Não

112

A Organização costuma ter problemas de Satisfação do Cliente em seus

projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


17%

20%

13%

29%

4%

3%

7%

7%

Economia maior que

10%

Economia até 10%

Não há desvio relevante

Estouro até 5%

Estouro até 10%

Estouro até 20%

Estouro até 30%

Estouro maior que 30%

113

Percentual Médio de Desvio no Orçamento dos Projetos da Organização

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


37%

42%

48%

51%

60%

62%

64%

66%

27%

29%

8%

11%

16%

18%

22%

26%

32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Não cumprimento dos prazos

Problemas de comunicação

Mudanças de escopo constantes

Escopo não definido adequadamente

Recursos humanos insuficientes

Riscos não avaliados corretamente

Não cumprimento do orçamento

Mudanças de prioridade constantes

Estimativas incorretas ou sem fundamento

Falta de definição de responsabilidades

Problemas com fornecedores

Retrabalho em função da falta de qualidade do produto

Falta de competência para gerenciar projetos

Falta de uma ferramenta de apoio

Falta de uma metodologia de apoio

Falta de apoio da alta administração

Falta de conhecimento técnico

114

Problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos da

Organização

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


1%

11%

50%

37%

1%

A organização já atingiu

todos os objetivos

esperados

A organização está bem

próxima de atingir todos

os objetivos esperados

A organização está na

metade do caminho para

atender aos objetivos

esperados

A organização acaba de

iniciar o caminho para

atender aos objetivos

esperados

Não pretendemos investir

em gerenciamento de

projetos

115

A Organização entende que já atendeu a todos os objetivos e resultados

esperados em relação ao Gerenciamento de Projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


87%

13%

Sim

Não

116

A Alta Administração percebe claramente os benefícios obtidos através

do Gerenciamento de Projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


18%

82%

Sim

Não

117

A Gerência Média percebe claramente os benefícios obtidos através do

Gerenciamento de Projetos?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


63%

43%

59%

7%

23%

25%

26%

32%

39%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos

Programas de capacitação em gerenciamento de projetos

Implementação de indicadores de desempenho para projetos

Implementação de ferramenta de gerenciamento de projetos

Implementação de processos para gestão de portfólio

Avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos

Implementação de PMO

Gerenciamento de Programas

Auditoria de Qualidade

Outro tema

118

Iniciativas que as Organizações pretendem desenvolver nos próximos 12

meses?

% d

e O

rg

an

iza

çõ

es q

ue

cita

ra

m o

ite

m


119

Comentários sobre o Aspecto Desempenho e Resultados

Em 2007, 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64%

problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente.

Em 2007, o não cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicação (64%) e

mudanças constantes de escopo (62%) são os principais problemas relatados pelas

organizações.

Em 2007, apenas 12% das organizações consideram que já atingiram seus objetivos em

relação ao Gerenciamento de Projetos ou estão bem próximas disso. Em 2006 esse

percentual também era de 12%.

Em 2007, 87% das organizações afirmaram que a Alta Administração enxerga claramente os

benefícios trazidos pela implementação do Gerenciamento de Projetos na organização. E

82% das organizações relataram que os Gerentes de nível médio também têm esta mesma

percepção.

Em 2007, Desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (63%) e Programas

de Capacitação em Gerenciamento de Projetos (60%) continuam sendo os principais

investimentos programados para os próximos 12 meses. Pela primeira vez aparece com

destaque na terceira posição a Implementação de indicadores de desempenho para projetos

(59%).


Para conhecer os resultados organizados por Setor da economia, faça o download do Anexo 1

no website www.pmi.org.br.

120

Perspectiva por Setor - ANEXO 1

www.pmi.org.br.


121

Perspectiva por Porte de Projeto - ANEXO 2

Para conhecer os resultados organizados por Porte de Projeto, faça o download do Anexo 2

no website www.pmi.org.br.

www.pmi.org.br.


Os resultados deste estudo encontram-se disponíveis para livre

acesso no website www.pmi.org.br.

Para participar do Estudo em Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2008 ou fazer sugestões, envie um e-mail para

[email protected].

122

www.pmi.org.br.

estudo de benchmarking em gerenciamento de …

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