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Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de engenharia de uma

concessionária de energia elétrica – Estudo de Caso Dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da

área de engenharia de uma concessionária de energia elétrica –

Estudo de Caso

Tânia Maria de Oliveira Serra Hortêncio – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 25 de fevereiro de 2015.

Resumo

Este artigo é um estudo de caso realizado na concessionária de energia elétrica do estado de

Goiás, CELG D, especificamente na área de engenharia de alta tensão, cujo início da

implantação da metodologia de gerenciamento de projetos (MGP) ocorreu no segundo

semestre de 2012. O estudo tem como objetivo a avaliação do atual nível de maturidade da

área na gestão de projetos. Para esta avaliação foi utilizado o Modelo de Maturidade em

Gerenciamento de Projetos (MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010. A

pesquisa orientada foi realizada nas dependências da concessionária, através da aplicação

de um questionário do modelo para 6 (seis) gerentes de projetos e no patrocinador (Diretor

Técnico). Os dados mostraram que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade,

em uma escala de 1(um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada

em cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: Competência

Técnica e Contextual, Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Alinhamento

Estratégico, Competência Comportamental. A partir destas informações o Escritório de

Projetos (EP) identificou as maiores dificuldades da área e, pode estabelecer estratégias

para crescimento, tendo como prospecção de onde se deseja estar em um horizonte de 6 (seis

meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo prazo, ou seja, a partir do

quarto ano, no nivel 5 (cinco).

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Engenharia de Alta Tensão.

Subestações. Linhas de Alta Tensão.

1. Introdução

Uma análise dos resultados de dez pesquisas realizadas na última década revelou uma

percepção geral de insatisfação com o sucesso de projetos e uma clara necessidade de

melhoria das taxas de sucesso, embora os resultados variem entre diferentes setores, mercados

e fontes (SERRA, 2013).

No Brasil, cerca de 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) refere-se à formação bruta de

capital, que consiste, quase que inteiramente, em projetos de investimentos. Porém, as

Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante o estudo de benchmarking em

gerenciamento de projetos realizado no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI

(Project Management Institute), 78 % das Organizações relataram ter problemas de prazo em




seus projetos, 61% problemas de custos, 43 % problemas de escopo e 44 % problemas de

satisfação do cliente. Apenas 10 % das organizações consideraram que já atingiram ou estão

bem próximas de atingir seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos (XAVIER,

2013).

A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive

no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em

projetos. Para alcançar essa maturidade ainda mais, devemos atuar de forma objetiva, tendo

um método adequado de gerenciar projetos e processos, capacitando pessoas para o trabalho.

Ou seja, as Organizações precisam investir na gestão integrada de projetos e processos

(XAVIER 2013).

Por esse motivo, as organizações brasileiras privadas, bem como, as públicas, vislumbraram a

necessidade da mudança de paradigmas no que se refere à modelo de gestão. Para as empresas

privadas a motivação é a garantia da sobrevivência e competitividade no mercado cada vez

mais globalizado, já para as empresas públicas tal motivação visa cumprir o atendimento com

qualidade dos serviços de interesse da sociedade, garantindo assim sua concessão.

Diante deste cenário, a Celg Distribuição S.A - CELG D, concessionária de serviços públicos

de eletricidade, atuando como distribuidora de energia elétrica no estado de Goiás, iniciou a

implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em julho de 2012, especificamente

na Diretoria Planejamento e Expansão, área de engenharia.

Passados exatos 2 (dois) anos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP, que

encontrava-se a todo vapor com um portifólio de 37 (trinta e sete) projetos de diversas áreas

da empresa, resolveu fazer uma avaliação do nível de maturidade da área embrionária da

implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Esta avaliação teve como objetivo

responder a seguinte questão: “Qual o atual nível de maturidade da área de engenharia da alta

tensão da CELG D em gerenciamento de projetos?”.

0

5

10

15

20

25

Cenário Inicial - 2012 Cenário Atual - 2014

nº de projetos da engenharia

nº de projetos de projetos de outrasáreas

nº de gerentes de projetos daengenharia

nº de gerentes de projetos de outrasáreas

Gráfico1 – Escritório de Gerenciamento da CELG D: Cenário Inicial x Cenário Atual

O gráfico 1 apresenta o cenário inicial de implatação da MGP, em julho de 2012, com 4

(quatro) projetos de engenharia coordenados por 2 (dois) gerentes, sem projetos de outras




áreas e, o cenário da pesquisa, julho de 2014, com 16 (dezesseis) projetos de engenharia

coordenados por 11 (onze) gerentes, além de 21 (vinte e um) projetos de outras áreas

coordenados por 21 (vinte e um) outros gerentes.

Constata-se um aumento significativo de projetos sendo implantados sob a metodologia de

gerenciamento de projetos, e por este motivo, o resultado desta avaliação visa definir

estratégias para gerenciar de forma mais otimizada possível, não somente os projetos

desenvolvidos pela equipe de engenharia de alta tensão, dentre os quais se destacam as

implantações e ampliações de subestações e linhas de alta tensão, contemplando obras civis,

montagem eletromecânica e sistema de proteção e controle das instalações elétricas, como

também os demais projetos de outras áreas da CELG D.

Este artigo encontra-se estruturado em sete partes básicas, sendo esta a primeira, onde são

apresentados os objetivos, justificativas e a estrutura do trabalho. O referencial teórico é

abordado na segunda parte, onde são mostrados os conceitos dos principais temas envolvidos

nesta pesquisa. A metodologia é descrita na terceira parte. Na quarta parte faz-se a

apresentação do perfil dos entrevistados. Os resultados obtidos são aduzidos e discutidos na

quinta e sexta partes. Finalmente, na sétima parte são apresentadas as conclusões e, tecidas as

considerações finais.

2. Referencial Teórico

O conceito de maturidade de projeto é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos

no nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade é ligada a quão capaz

uma organização está de gerenciar seus projetos, (Prado, 2010).

Para quantificar o nível de maturidade é necessária a utilização de um modelo de maturidade

que tem como essência ser o instrumento capaz de mensurar a capacidade de gerenciar

projetos com sucesso, bem como, possibilitar o estabelecimento de um plano de crescimento

para a organização.

Mundialmente foram concebidos vários modelos de maturidade, dentre os quais destacam-se

os principais que se baseiam em cinco níveis:

CBP – Center for Business Practices

Harold Kerzner – PMMM Project Management Maturity Model

Modelo de Berkeley

ESI – International (Structure for Projects

SEI – Capability Maturity Model Integration

Prado – MMGP

2.1 Modelo de Maturidade MMGP

Para esta pesquisa foi utilizado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

(MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010, que está estruturado em 5 (cinco)

níveis e 6 (seis) dimensões, o qual deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma

mesma organização.




Segundo Prado, 2010, cada nível pode conter 6 (seis) dimensões de maturidade que

dependendo do nível onde se encontra, podem apresentar variações de intensidade. Assim as

6 (seis) dimensões se espalham pelos 5 (cinco) níveis em diversos momentos.

2.1.1 Descrição das Dimensões de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):

Competência Técnica e Contextual

Metodologia

Informatização

Estrutura Organizacional

Alinhamento com os Negócios da Empresa (Alinhamento Estratégico)

Competência Comportamental

a) Competência Técnica

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

b) Competência Contextual

Conhecimento no negócio e nos produtos da organização

c) Metodologia

Uso de metodologia única para gerenciamento de projetos em toda empresa, com

pequenas variações para os seus diferentes setores.

d) Informatização

Sistemas informatizados devem ser acessados pelos principais envolvidos. A

informatização deve fornecer dados de projetos isolados, bem como, de toda a carteira

de projetos.

e) Estrutura Organizacional

Uso de uma estrutura organizacional adequada para maximizar os resultados e

minimizar os conflitos.

f) Alinhamento Estratégico

Os projetos devem estar alinhados com os negócios da empresa.

g) Competência Comportamental

As pessoas que realizam o trabalho devem ser convenientemente motivadas.




A figura 1 apresenta a dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP, sendo

que na base do templo as competências foram agrupadas.

Figura 1- Dimensões de Maturidade segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP

2.1.2 Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):

Nível 1 – Inicial

Nível 2 – Conhecido

Nível 3 – Padronizado

Nível 4 – Gerenciado

Nível 5 – Otimizado

a) Nível 1- Inicial

A organização está no estágio inicial de gerenciamento de projetos. Geralmente não se faz

planejamento e não existe controle, tão pouco procedimentos padronizados.

b) Nível 2- Conhecido

A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de

gerenciamento de projetos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de

procedimentos.

c) Nível 3- Padronizado




O EGP foi criado e uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os

projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está

informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e

aos tipos de projetos. Procura-se efetuar alinhamento com as estratégias organizacionais.

Tenta-se obter o melhor comprometimento dos principais envolvidos. Os gerentes de projeto

evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento

dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade), mas

apesar de se observar uma significativa melhoria neste quesito, estes problemas não foram

sanados. É de conhecimento que melhorias são necessárias.

d) Nível 4- Gerenciado

Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todas não conformidades

foram sanadas. Foi realizada uma análise das causas de desvios das metas dos projetos (prazo,

custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O

ciclo de melhoria contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura

organizacional foi revista e evolui de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz

com as áreas envolvidas. Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da

organização, e os processos de desdobramento do planejamento estratégico e

acompanhamento das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes

evoluíram quanto aos aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos,

conflitos e negociações. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o

acesso às melhores práticas. A aplicação de gerenciamento de projetos é reconhecida como

fator de sucesso para os projetos. O índice de receptividade é muito alto.

e) Nível 5- Otimizado

Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo, custo, escopo, e

qualidade) o que implicou em novas melhorias de performance. Os projetos estão sendo

executados de forma otimizada com base na larga experiência, nos conhecimentos, atitudes

pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de “melhores

práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus

profissionais e aceita desafios de alto risco.

A figura 2 apresenta os níveis de maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade

Prado – MMGP.




Figura 2- Níveis de Maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP

2.1.3 Avaliação Final

Após a obtenção do valor final de maturidade deve-se interpretar o valor obtido a partir da

Tabela 1:

Nível de Maturidade

Até 1,60 muito fraca

Entre 1,60 e 2,60 fraca

Entre 2,60 e 3,20 regular

Entre 3,20 e 4,00 boa

Entre 4,00 e 4,60: ótima

Acima de 4,60 excelente

Tabela 1 – Nível de Maturidade

Aderência aos Níveis

Aderência aos Níveis

Até 20 pontos aderência fraca

Até 40 pontos aderência regular

Até 70 pontos aderência boa

Até 90 pontos aderência ótima

Até 100 pontos aderência total

Tabela 2 – Aderência aos Níveis

De forma similar a aderência dos níveis, os valores obtidos para cada dimensão deverão ser

avaliados segundo as seguintes referências:




Aderência as Dimensões

Até 20 % aderência fraca

Até 40 % aderência regular

Até 70 % aderência boa

Até 90 % aderência ótima

Até 100 % aderência total

Tabela 3 – Aderência aos Níveis

Na Figura 3 está ilustrado o caminho a ser seguido para a busca da eficiência no

gerenciamento de projetos.

Figura 3 – Busca da eficiência no gerenciamento de projetos

Fonte: Imagem Google – Pesquisa: “eficiência maturidade gerenciamento de projeto”

A partir deste referencial teórico, pode-se constatar que a MMGP constitui em uma

ferramenta de grande valor agregado para obtenção do atual nível de maturidade da área de

engenharia da alta tensão da CELG D em gerenciamento de projetos, visto que trata de uma

metodologia de fácil uso, confiável e principalmente porque fornece resultados consistentes

que permitirão a otimização dos processos visando o atingimento do sucesso dos projetos.

3. Metodologia

O método adotado para realização da pesquisa foi a aplicação de um questionário em uma

amostra composta de 6 (seis) gerentes de projetos da área de engenharia e do Diretor Técnico

da CELG D (patrocinador), no mês de julho de 2014, nas dependências da concessionária, no

município de Goiânia, Estado de Goiás.

3.1 Questionário aplicado




O questionário foi elaborado a partir da teoria da MMGP, contendo 10 (dez) perguntas para

cada um dos níveis de maturidade (níveis 2, 3, 4 e 5), completando 40 (quarenta) perguntas.

As perguntas foram respondidas com a letra “X” ao lado de cada item que o entrevistado

julgou mais adequado à situação atual de maturidade em gerenciamento de projetos da área de

engenharia. As perguntas dos níveis 2, 3 e 4 possuem 4 (quatro) opções respostas para cada

questão, já as perguntas do nível 5 possuem apenas 2 (duas) opções. Para a obtenção dos

pontos foram multiplicados pesos de 10, 6, 2 e 0, respectivamente para cada alternativa

escolhida.

O modelo parte do nível 1 de maturidade, Embrionário, e em função das respostas das

perguntas referentes aos níveis 2, 3, 4 e 5, o nível real de maturidade foi calculado utilizando-

se uma planilha no software excel, na qual foram feitos os somatórios por nível e o resultado

obtido é colocado na fórmula apresentada a seguir:

Avaliação Final = (100 + total de pontos)/100

Considerando o exemplo da tabela 4 tem-se:

Escala Nível Pontos Obtidos

Perfil de Aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência

Conhecido 2 78 ótima

Padronizado 3 86 ótima

Gerenciado 4 52 boa

Otimizado 5 0 fraca

Total de Pontos 216

Tabela 4 – Resultado da Avaliação – Exemplo

Avaliação Final = (100 + 216)/100 = 3,16

3.2 Procedimentos para aplicação do questionário

Para aplicação do questionário foi preparada uma sala na qual inicialmente os entrevistados

foram apresentados ao Modelo de Maturidade aplicado (MMGP), ao objetivo da entrevista e

posteriormente às regras para preenchimento do questionário. A coordenação e controle da

entrevista ficou sob a reponsabilidade de 2 (dois) profissionais: o gerente de programas e

também gerente de projetos e, o PMO (Project Management Office). O tempo para responder

o questionário pré estabelecido e cumprido foi de 40 (quarenta) minutos.




4. Perfil dos Entrevistados

Todos os entrevistados durante o período da pesquisa gerenciavam pelo menos 01 (um)

projeto, entretanto, os gerentes GP1, GP2, GP3, GP4 e GP5 atuaram durante no mínimo 90

% do período avaliado, já os gerentes GP6 e GP7, atuaram apenas durante 50% deste mesmo

período.

5. Resultados obtidos do somatório das avaliações de todos os entrevistados

5.1 Nível de Maturidade

Escala Nível Ptos

Obtidos


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência

Conhecido 2 70 boa

Padronizado 3 67 boa

Gerenciado 4 43 boa

Otimizado 5 7 fraca

Total de Pontos 187

Tabela 5 – Nível de Maturidade – CELG D

5.2 Cálculo do Nível de Maturidade

Nível de Maturidade = (100 + 187)/100 = 2,87

O gráfico 2 apresenta os resultados referentes aos níveis de maturidade obtidos através da

compilação dos dados coletados nos questionários respondidos. O valor do nível de

maturidade é igual a 2,87.




Gráfico 2 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014

Compilação dos dados de todos os entrevistados)

Comparando-se o gráfico 2 com o gráfico 3, a seguir, pode-se depreender que a empresa

avaliada encontra-se no mesmo patamar do nível de maturidade das organizações nacionais

do mesmo ramo.

Gráfico 3 – Maturidade por Área de Negócio - Fonte: http://www.maturityresearch.com – 2012

5.3 Dimensões de Maturidade

O gráfico 4 apresenta os resultados referentes as dimensões obtidos através da compilação dos

dados coletados nos questionários respondidos (detalhados na tabela 3) e os valores da média

nacional 2010. Constata-se que quanto ao alinhamento estratégico, metodologia e

competências técnicas e contextual a empresa avaliada está consideravelmente acima da

média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e

informatização encontra-se relativamente abaixo da média.

GP - Gerente de Projeto

http://www.maturityresearch.com/




Gráfico 4 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Compilação dos dados de todos os entrevistados)

Dimensões Pontos Obtidos


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência

Relacionamentos Humanos 13

fraca

Estrutura Organizacional 28

regular

Alinhamento Estratégico 69

boa

Metodologia 60 boa

Informatização 22 regular

Conhecimentos 70 boa

Tabela 3 – Dimensões de Maturidade – CELG D

6. Resultados obtidos do somatório das avaliações apenas dos entrevistados que atuaram

durante no mínimo 90 % do período avaliado

6.1 Nível de Maturidade




Escala Nível Ptos

Obtidos


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência

Conhecido 2 74 ótima

Padronizado 3 76 ótima

Gerenciado 4 50 boa

Otimizado 5 10 fraca

Total de Pontos 210

Tabela 4 – Nível de Maturidade – CELG D

6.2 Cálculo do Nível de Maturidade

Nível de Maturidade = (100 + 210)/100 = 3,10

Observando-se os gráfico 5 e 6 a seguir, nos quais são compilados os dados apenas dos

entrevistados que atuaram durante no mínimo 90% do período avaliado, o nível de maturidade

da empresa avaliada sobe de 2,87 para 3,10 e os valores referentes as dimensões também são

superiores, entretanto, mantem-se a constatação quanto ao alinhamento estratégico,

metodologia e competências técnicas e contextual, que a empresa avaliada está bem acima da

média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e

informatização encontra-se abaixo da média.

Gráfico 5 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014

Compilação dos dados apenas dos entrevistados com atuação durante pelo menos 90 % do período avaliado




Gráfico 6 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Compilação dos dados apenas dos entrevistados com atuação durante no mínimo 90 % do período avaliado

7. Conclusão

A pesquisa realizada mostrou que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade, em

uma escala de 1 (um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada em

cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: competência

técnica e contextual, metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento com

os negócios da empresa (alinhamento estratégico) e competência comportamental.

Entretanto, pode-se sugerir que para próximas pesquisas sejam entrevistados gerentes de

projetos que atuaram durante no mínimo 90 % do período avaliado, visto que nesta pesquisa

quando esta premissa foi considerada, o nível de maturidade ficou 8 % superior quando

comparado ao valor obtido considerando os resultados de todos os entrevistados. Foi

constatado também uma variação de apenas 9,8 % entre os resultados mínimo e máximo

indicando a homogeneização da avaliação dos entrevistados.

O gráfico 7 apresenta o cenário da pesquisa e também uma prospecção de onde se deseja estar

em um horizonte de 6 (seis meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo

prazo, ou seja, a partir do quarto ano, no nivel 5 (cinco).




Gráfico 7 – Nível de Maturidade x Nível de Sucesso - Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Com a análise dos resultados conclui-se que o nível de maturidade da empresa avaliada é

2,87, regular, segundo a MMGP. Entretanto, cabe destacar que a metodologia de

gerenciamento de projetos está enraizada na empresa, sendo a base para gestão dos projetos

alinhados com o négócios da organização e, principalmente porque conta com o apoio

irrestrito da alta direção. O próximo passo consiste em avaliar o cenário interno e comparar

com o cenário externo obtendo-se a partir disto o diagnóstico para a tomada de decisão quanto

ao crescimento seguro e, por conseguinte trilhando o caminho para o sucesso.

Referências

PRADO, Darci Santos do. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova lima - MG:

INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2010.

PMI, Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management of Body

of Knoledge (PMBOK Guide). 5ª Edição. Pensilvânia: Project Management Institute, 2012

SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:

Saraiva, 2013.

SERRA, Carlos Eduardo Martins. A Influência do Gerenciamento da Realização de

Benefícios Sobre o Sucesso de Projetos. Curitiba - PR: Mundo Project Management,

Fevereiro/Março 2013.

XAVIER, Carlos Magno da Silva e CASTELLANI, Maria Angélica. Escritório de Projetos

e Processos - Perspectiva. Curitiba - PR: Mundo Project Management, Fevereiro/Março

2013.

Anexo

1- Modelo do Questionário Aplicado – Metodologia MMGP (Prado 2010)

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