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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

LEANDRO DA SILVA

ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE RESTAURANTES:

um estudo de caso da rede Casa da Lagosta

Balneário Camboriú

2009

LEANDRO DA SILVA



Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi

LEANDRO DA SILVA



Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão

Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário

Camboriú.

Área de Concentração: Administração Geral

Balneário Camboriú, 30 de junho de 2009.

_________________________________

Prof. Dr. James Luiz Venturi

Orientador

___________________________________

Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio

Avaliador

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Leandro da Silva

Área de Estágio: Administração Geral.

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Kleber Antonio Vendruscolo

Professor(a) orientador(a): Dr. James Luiz Venturi

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Batista e Machado Ltda.

Endereço: Rua Vereador Manoel José dos Santos, Nº 218. Bairro Centro.

Bombinhas – Santa Catarina.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Gerência Geral

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Kleber A. Vendruscolo, Gerente Geral.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 30 de junho de 2009.

A Empresa Batista & Machado Ltda. ME., nome fantasia Restaurante Casa da

Lagosta, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí –

UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado

durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Leandro da Silva.

___________________________________

Kleber Antonio Vendruscolo

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, por ter permitido que fosse possível a realização

desta pesquisa, por ser Luz no meu caminho e Guia nos momentos de decisão.

Ao meu orientador, Prof. Dr. James Luiz Venturi, um agradecimento e especial

reconhecimento pela confiança e atenção oferecida, tendo colaborado

constantemente para a melhoria deste trabalho e demonstrando comprometimento

com o avanço da pesquisa.

A minha mãe Maria Gorete Batista pelo apoio e a meu pai Mauro Pedro da Silva,

meu maior ídolo e a pessoa que se mostrou presente em todos os momentos de

minha vida, sempre acreditando em mim e contribuindo para meu aprendizado.

A minha irmã Fernanda da Silva e a meu cunhado Kleber A. Vendruscolo que

sempre me apoiaram e me fortaleceram ao longo desta caminhada.

A minha namorada Bruna Daniela Meurer pelo amor e carinho oferecidos e pela

companhia fundamental nos momentos mais difíceis.

A meus amigos pessoais pela compreensão, amizade e incentivos sempre

demonstrados.

A todos que de alguma forma, contribuíram para a realização deste estudo.

RESUMO

A fidelização de clientes tem se mostrado uma importante estratégia mercadológica para diversos tipos de empresa que trabalham com os mais variados produtos ou serviços. A pesquisa se trata, de um estudo de caso sobre as estratégias de fidelização adotadas pelos gestores da rede de restaurantes Casa da Lagosta, objetivando identificar as possíveis estratégias e descrever suas aplicabilidades no contexto mercadológico. Quanto à sua tipologia a pesquisa é exploratória através de uma abordagem qualitativa, os instrumentos de coleta de dados foram entrevistas estruturadas com perguntas semi-abertas, além de outro instrumento estruturado com base na escala de Likert. As entrevistas foram aplicadas aos quatro gestores da rede, em seguida as estratégias de fidelização foram destacadas e analisadas, comparando sua aplicabilidade em todos os restaurantes estudados. Considerando os objetivos propostos nesta pesquisa, os resultados obtidos se mostraram bastante satisfatórios, foi possível perceber como os gestores da rede agregam estratégias visando o reconhecimento do cliente em longo prazo além de levantar e comparar o perfil gerencial de cada um deles.

Palavras-chave: Estratégia. Fidelização. Reconhecimento.

ABSTRACT

The loyalty of customers has shown an important marketing strategy for different types of companies that work with the most varied products or services. This research is about a study case on customers loyalty strategies adopted by managers of the Restaurant Casa da Lagosta’s chain, to identify possible strategies and describe their applicability in the marketing context. It’s an exploratory research that uses a qualitative approach, the instruments for data collection were structured interviews with semi-open questions, besides another instrument based on the Likert scale. The interviews were applied to the four managers of the chain, then the strategies of loyalty were highlighted and analyzed, comparing their applicability in all the restaurants studied. Considering the objectives proposed in this research, the results were very satisfactory, it was possible to notice how the managers of the studied chain assemble strategies, intending the long-term recognition of customers, besides raising and comparing the management profile of each.

Keywords: Strategy. Loyalty. Recognition.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 - Crescimento da demanda turística no estado de Santa Catarina.. 13

Figura 1 - O Processo de Gerenciamento de um restaurante......................... 29

Figura 2 - Relação entre satisfação e lealdade do cliente............................... 40

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificação de restaurantes segundo Fonseca.............................. 23

Quadro 2 - Classificação de restaurantes segundo Grimal e Serra..................... 24

Quadro 3 - Classificação das modalidades de restaurantes por ambiente,

serviço e cardápio................................................................................................

25

Quadro 4 - Grupos de funções que compõe a gestão de uma empresa

segundo Fayol......................................................................................................

26

Quadro 5 - Aspectos da qualificação técnica e gerencial em restaurantes......... 28

Quadro 6 - Possíveis divisões de setores, e funções de um restaurante............ 32

Quadro 7 - Cinqüenta maneiras de manter seus clientes por toda a vida........... 41

Quadro 8 - Matriz das estratégias de fidelização identificadas na pesquisa........ 65

Quadro 9 - Matriz da auto-avaliação gerencial realizada com os gestores......... 66

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 13

1.1 Tema de pesquisa.................................................................................... 13

1.2 Problema ................................................................................................. 15

1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 15

1.4 Justificativa............................................................................................... 15

1.5 Contextualização do ambiente de estágio................................................ 17

1.6 Organização do trabalho.......................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 19

2.1 Conceito e origem dos restaurantes......................................................... 19

2.1.1 Classificação dos restaurantes................................................................. 22

2.2 Gestão de restaurantes............................................................................ 25

2.2.1 A formação profissional dos funcionários................................................. 31

2.3

2.4

Satisfação do cliente.................................................................................

Fidelização de clientes.............................................................................

34

39

2.4.1 Marketing de relacionamento................................................................... 47

2.4.2 Bancos de dados de clientes.................................................................... 49

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 51

3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 51

3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 52

3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 52

3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 53

3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 53

4 RESULTADOS......................................................................................... 54

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 68

REFERÊNCIAS........................................................................................ 71

APÊNDICES............................................................................................. 75

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema de pesquisa

Santa Catarina é um estado privilegiado pela natureza, banhada pelo Atlântico e

dotada de lindas praias que atraem todos os anos turistas de todos os pontos do

país e da América Latina. Apesar de possuir uma grande diversidade de atrativos

turísticos em todo o seu território, o litoral catarinense ainda é o principal destino da

demanda turística que visita o estado.

Pode-se dizer que, entre os equipamentos turísticos mais importantes do litoral

catarinense está a cadeia de restaurantes. Esses estabelecimentos são fortes

pontos de apoio para a organização turística, porque atraem os visitantes para uma

diversificada culinária e se tornam elementos importantes para sua fidelização.

Para se ter uma idéia deste cenário, o gráfico 1 mostra o aumento da demanda

turística no estado nas temporadas 2006/2007/2008.

Gráfico 1: Crescimento da demanda turística no estado de Santa Catarina. Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento

14

Em todos os empreendimentos que envolvem um público alvo, a satisfação do

cliente é o ponto mais importante a ser considerado para alcançar o sucesso e nos

restaurantes não é diferente.

A satisfação do cliente de um restaurante envolve uma série de fatores como

cordialidade no atendimento, qualidade no produto e o ambiente interno deve estar

de acordo com a tipologia do estabelecimento. Caso o cliente sinta-se satisfeito já na

primeira vez em que freqüenta o restaurante, a chance dele voltar é muito maior,

fidelizar clientes é a melhor estratégia para superar a concorrência e a sazonalidade

deste mercado.

Para agregar a satisfação do cliente ao processo de fidelização, é necessário um

alinhamento entre as estratégias adotadas, visando construir e sustentar uma

relação duradoura entre o restaurante e o cliente. Quando a satisfação e a

fidelização caminham lado a lado, o objetivo maior torna-se manter o cliente através

da confiança, da credibilidade e da sensação de segurança transmitida pela

organização.

Alguns autores, como McKenna (1997) e Vavra (1993), citam a importância da

elaboração de um plano de marketing de relacionamento com o cliente, servindo de

apoio às estratégias adotadas para a satisfação dos clientes. Quando se cria um

vínculo entre o cliente e o restaurante, as chances de fidelização aumentam.

McKenna (1997, p.4) define marketing de relacionamento como “um modo de

integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a

empresa e o cliente”.

Manter clientes é um dos principais objetivos de qualquer empresa que vise gerar

lucros e superar os concorrentes. Esta pesquisa se baseia na conduta administrativa

dos restaurantes especializados em frutos do mar da rede Casa da Lagosta,

composta por quatro estabelecimentos com gestão independentes, e analisa as

estratégias adotadas por eles para garantirem a satisfação de seus clientes e a

fidelização dos mesmos em longo prazo.

15

1.2 Problema:

Que possíveis estratégias de fidelização de clientes são adotadas pelos restaurantes

da rede Casa da Lagosta?

Hipóteses:

Os empresários da rede não possuem uma política de fidelização de seus

clientes.

Os empresários não acreditam na possibilidade de se fidelizar os clientes

em função de ser uma região turística.

Os empresários utilizam estratégias voltadas para a satisfação com o

intuito de fidelizar seus clientes.

1.3 Objetivos da pesquisa:

Objetivo Geral:

Identificar as possíveis estratégias de fidelização de clientes adotadas pelos

restaurantes da rede Casa da Lagosta.

Objetivos Específicos:

Conhecer as diversas estratégias mercadológicas para fidelização de

clientes;

Descrever as ações mercadológicas utilizadas pelos restaurantes;

Descrever as estratégias de fidelização mais usuais neste contexto;

Verificar a percepção dos gestores de restaurantes em relação aos

clientes e aos seus concorrentes.

1.4 Justificativa:

O aumento da demanda pela gastronomia do litoral catarinense, fez com que

surgisse um grande número de restaurantes especializados em frutos do mar nesta

região, tornando este segmento do mercado intenso e competitivo. A região litorânea

16

que abrange as cidades onde se encontram os restaurantes da rede Casa da

Lagosta que serviram como objeto de estudo para esta pesquisa, possui cerca de

300 restaurantes especializados em frutos do mar, que se distribuem entre as

cidades de Balneário Camboriú e Florianópolis no litoral norte de Santa Catarina. A

busca por um diferencial que ofereça uma vantagem competitiva perante a

concorrência nesta região do estado é cada vez mais difícil, como conseqüência

disto, os restaurantes estão se tornando cada vez melhores, com estruturas

modernas, excelente qualidade nos pratos e ótimo atendimento. O maior vencedor

nesta competição é o cliente, que tem cada vez mais opções para comer bem.

Analisar as condições do mercado, planejar estratégias e promover mudanças são

ações fundamentais para os gestores de restaurantes que desejam estar sempre em

sincronia com as tendências de seu segmento e um passo a frente de seus

concorrentes.

A identificação das estratégias mercadológicas usuais em seu segmento permite

que o gestor de restaurantes conheça todas as dimensões que envolvem a

administração de sua empresa e o que contribui para o sucesso da mesma. Através

destas informações é possível que o gestor perceba quais variáveis do mercado

merecem maior atenção, como deve distribuir seus esforços e focar objetivos para

progredir profissionalmente e levar consigo o seu restaurante.

Para alcançar os objetivos almejados, é necessário que o gestor conheça o

comportamento do mercado na atualidade e projetar como ele deve se comportar

futuramente; prevenindo possíveis problemas e antecipando mudanças benéficas.

Uma das principais motivações para este estudo dá-se em função de que o

pesquisador está intimamente ligado a rede de restaurantes Casa da Lagosta. Desta

forma, existe a possibilidade da utilização dos resultados obtidos com a pesquisa em

benefício das empresas.

Evidentemente, o intuito é implantar melhorias em seus estabelecimentos, com base

nas ferramentas e estratégias observadas, que podem ser capazes de melhorar a

17

qualidade do atendimento proporcionando um aumento na capacidade dos

restaurantes em manter seus clientes em longo prazo.

1.5 Contextualização do ambiente de estágio:

O Restaurante Casa da Lagosta, foi fundado em 1998 no município de Bombinhas,

tinha como especialidade diversos frutos do mar, como por exemplo: camarão,

lagosta, lula, entre outros. Mas também servia carnes como filé mignon e picanha.

Mais tarde, em 2000, abria a primeira filial Casa da Lagosta, esta situada no bairro

conhecido como Centro, em Balneário Camboriú, esta nova casa, tinha as mesmas

especialidades da matriz em Bombinhas. Assim como a segunda filial, que surgiu

em meados de 2002, no bairro conhecido como Barra Sul, também situado no

município de Balneário Camboriú.

A última filial saiu em 2005, no município de Bombinhas, mesmo local onde se situa

a matriz. Todas as filiais, bem como a matriz, encontram-se em atividade o ano

inteiro, e apresentam um retorno muito considerado em relação ao capital inicial

investido no projeto.

Por ser uma empresa familiar, e possuir quatro sócio-proprietários, a administração

de todas as empresas torna-se mais consistente, permitindo que cada sócio seja

responsável pela administração de uma empresa, em apenas uma empresa existe

um quarto sócio, que também pertence à família. Apesar do vínculo direto, cada

empresa é administrada através de uma gestão independente.

Com essa divisão cada proprietário pode dedicar-se mais para o sucesso de sua

empresa, sempre buscando formar uma equipe experiente e bem qualificada, que

possa oferecer aos clientes um ótimo atendimento, já que os produtos eles mesmos

garantem para que seja da mais alta qualidade.

Através desta política administrativa, a rede Casa da Lagosta tornou-se uma

potência no mercado de restaurantes especializados em frutos do mar no litoral

norte catarinense, a prova disso é a indicação no popular Guia Quatro Rodas, e um

artigo publicado a seu respeito na revista Veja no ano de 2007.

18

1.6 Organização do trabalho:

Na introdução do trabalho faz-se uma breve apresentação sobre o tema da

pesquisa, o problema que se baseia o estudo, os objetivos a serem alcançados, a

justificativa pela qual se realizou este estudo e contexto do ambiente de estagio

onde foi realizada a pesquisa.

Na fundamentação teórica apresenta-se uma análise científica de vários autores

sobre os seguintes assuntos: origem e conceito dos restaurantes, gestão de

restaurantes, satisfação do cliente e fidelização. A fundamentação serve de base

para verificar a aplicabilidade da pesquisa e seus resultados no contexto dos

restaurantes, utilizando o ponto de vista dos autores como referência.

Na metodologia do trabalho especifíca-se a tipologia da pesquisa, o sujeito de

estudo, os instrumentos de coleta de dados, a forma como os dados serão

apresentados e analisados e por último as limitações da pesquisa.

Em seguida são descritos os resultados da pesquisa e a análise dos dados seguidos

das considerações finais, onde são apresentadas as conclusões do autor sobre a

pesquisa bibliográfica a aplicação dos instrumentos de pesquisa e os resultados

obtidos, bem como sugestões para as empresas e de pesquisas futuras.

Por último as referências bibliográficas utilizadas como base para o estudo e os

apêndices da pesquisa.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo inicia-se apresentando uma retrospectiva panorâmica do conceito de

restaurante desde seu surgimento até os dias atuais, considerando alguns aspectos

importantes na escolha do tipo de serviço que o restaurante irá prestar e como se

deve organizar o ambiente de trabalho de acordo com o público alvo. O

conhecimento sobre a tipologia do restaurante é um fator fundamental para a gestão

do empreendimento.

Aborda diversas estratégias administrativas e técnicas gerenciais, que servem de

base para formular-se um conceito sobre qual a melhor forma para administrar-se

um restaurante, considerando as novas tendências do setor gastronômico que

sugerem uma adaptação do empreendedor moderno.

Uma vez que posicionado de acordo com a tipologia de seu restaurante, o

administrador tem uma série de ferramentas em suas mãos, que se usadas com

sabedoria focando na satisfação do cliente e utilizando estratégias de

relacionamento, a fidelização conseqüentemente irá ocorrer gerando uma importante

vantagem competitiva perante a concorrência.

2.1 Conceito e origem dos restaurantes

Ninguém sabe dizer ao certo quando e nem onde surgiu o primeiro restaurante, mas

sabe-se do processo evolutivo que resultou nos atuais estabelecimentos

denominados “restaurantes” que estamos acostumados. Foram muitos os fatores

históricos que contribuíram para esta evolução, alguns autores como Torre (1997) e

Kiefer (2002), citam como exemplo a Revolução Francesa (1789), que provocou

uma debanda dos nobres, fazendo com que estes deixassem seus ótimos

cozinheiros disponíveis para se lançaram no mercado criando este novo

empreendimento.

Os restaurantes que resultaram destas transformações históricas apresentam uma

20

série de características específicas de acordo com sua especialidade, isto nos

permite classificá-los com maior precisão.

Para melhor entender estas classificações, é necessário conhecer um pouco sobre

este processo evolutivo, que segundo Maricato (2002), deu-se inicio muito antes do

nascimento de Cristo.

Conforme Venturi (2008), a palavra Restaurant, significava no início, um caldo

fortificante, feito de uma mistura de carne de boi, carneiro, pombo, vitela, perdiz,

cebolas, algumas raízes e cheiro-verde, era servido em um pão, depois decorado

com crista de galo e miúdos refogados com toucinho. Posteriormente o termo

Restaurante, passou a ser utilizado para definir o nome do estabelecimento que

serve comida e bebida.

Houaiss e Villar (2004, p. 2442), conceituam o termo restaurante de forma bem

simples: “estabelecimento que se dedica ao negócio de servir” ou ainda, “salão ou

aposento onde são servidas refeições”. Sendo assim “o objetivo do restaurante é

claro, o de preparar e servir alimentos e bebidas dentro de um conceito que se

propõe a executar” (FONSECA, 2000, p. 11).

Outros autores como Grimal e Serra (1997), definem restaurante, como um

estabelecimento que em troca de pagamento, oferece ao público ofertas

gastronômicas para serem consumidas no local. Por ser um conceito que pode ser

facilmente compreendido, nos permite aprofundarmos mais significativamente em

suas classificações conforme o perfil do consumidor, ambiente e cardápio oferecido.

Há muitas controvérsias em relação ao surgimento dos restaurantes, pois é muito

difícil definir com exatidão as origens dos estabelecimentos de alimentos e bebidas,

dentre eles os restaurantes.

Venturi (2008) apresenta um interessante relato sobre a história secular destes

estabelecimentos. Segundo o autor, a primeira evidência de um estabelecimento

que vendia alimento e bebida ocorreu há 4.000 anos, há indícios de que os sumérios

21

e os egípcios comercializavam cerveja e vinho, e teriam sido os sumérios os

precursores do popular “espetinho-de-gato”, que na verdade eram pedacinhos de

peixes os quais eles fritavam e vendiam nas ruas.

Aproximadamente 1700 a.C. já existiam as tavernas e suspeita-se de que no Egito

em 512 a.C. havia uma espécie de praça de alimentação pública, que servia cereal,

aves selvagens e cebola.

Mas os primeiros estabelecimentos com as principais características de um

restaurante surgiram em 79 a.C. na cidade de Herculano, que pertencia ao Império

Romano, estes estabelecimentos eram na realidade bares que comercializavam

pão, queijo, vinho, nozes, figos e comidas quentes.

Na América, acredita-se que os Incas no Peru e os Maias na América Central

fabricavam e comercializavam bebidas e comidas típicas da região que habitavam,

como a chich, uma bebida fermentada e adocicada com mel, que resultava numa

aguardente, semelhante a popular cachaça do Brasil.

No ano de 1.200 d.C. já existiam em Paris e Londres, muitas casas de comida, que

com o renascimento e o crescimento dos centros urbanos tornaram-se cada vez

mais populares. Nas grandes feiras da época sempre havia alguém que

comercializava comida e vinho para os visitantes. E em Paris e Londres, 20 anos

antes da Revolução Francesa de 1789, devido à sofisticação de Paris, as antigas

tavernas, tiveram que se adaptarem possibilitando uma maior variação de pratos,

melhorando o atendimento junto à mesa e aperfeiçoando os serviços prestados ao

cliente.

“Com a nova República, conceitos de igualdade e fraternidade impulsionaram o

surgimento dos restaurantes. Além de todas as implicações sociais, políticas e

religiosas, a revolução francesa causou a mudança das cozinhas palacianas para as

ruas”. Nicholas Kiefer (apud PELAEZ, 2008).

22

Spang (2003) afirma que o primeiro restaurante, foi criado por Marthurin Roze de

Chantoiseau. Filho de um nobre francês, proprietário de terras e mercador que foi

morar em Paris na década de 1760. Outros historiadores, afirmam que um albergue-

taverna que se chamava La Tour d’Argent, situado na Quai de la Tournelle, em

1582, foi o primeiro restaurante a existir. E há ainda os que afirmam que o primeiro

restaurante surgiu em 1725, em Madrid na Espanha, ou ainda o Lê Procope, que

teria surgido em 1686 em Paris.

Cotti (1987, p. 8) afirma que:

A alta gastronomia, que havia sido privilégio de alguns eleitos, donos das mansões senhorias da época, veio a ser utilizada, na forma de casas de pasto, através das famílias decadentes e aristocráticas. O crescente movimento de viajantes coincide com o aparecimento dos restaurantes. As pessoas, atraídas pela excelente qualidade das refeições que lhes eram oferecidas nesses locais, passam a preferir os restaurantes, abandonando assim a utilização dos hotéis para tal fim.

Para Venturi (2008) no Brasil, bem como em todo o mundo, não se sabe com

certeza a origem do primeiro restaurante, apenas sabe-se que em 1600 um

português chamado Lopes, abriu uma casa em São Paulo onde atendia os viajantes.

Em 1847, já existiam também na cidade de São Paulo, o Charles e o Fontainne, que

ofereciam cardápios aos clientes.

Não se sabe ao certo onde e nem quando surgiu o primeiro restaurante, mas sabe-

se que o restaurante foi um grande empreendimento, está em constante evolução, e

merece atenção dos futuros empreendedores.

2.1.1 Classificação dos restaurantes

Diferentes são os entendimentos a respeito das tipologias ligadas ao setor de

restaurantes, e diversos autores apresentam similaridades e diferenças nos

argumentos utilizados para darem fundamento aos seus conceitos. Walker e

Lundberg (2003) falam sobre a dinamicidade desse processo classificatório, pois as

trocas de conceitos e estilos variam muito de acordo com a evolução do setor de

alimentação.

23

Castelli (1999, p. 297), afirma que os restaurantes em geral, podem ser classificados

de várias maneiras, de acordo com sua categoria “do tipo luxo, primeira categoria,

segunda categoria e terceira categoria”. Além desta classificação, mais voltada para

a hotelaria, o autor sugere distingui-los levando-se em consideração, variáveis como

tipicidade da cozinha, tipo de serviço proposto, tamanho do estabelecimento, entre

outros.

Fonseca (2000) classifica as diversas opções de restaurantes encontrados

atualmente de acordo com o quadro 1:

Tipo Característica Tradicional Cardápio extenso com preparação tradicional e aceitação geral. Serve um

público eclético. A decoração é normalmente simples e as louças sem muito luxo ou sofisticação.

Internacional Na maioria, localizados em hotéis e possuem cardápios com preparações reconhecidas e consagradas internacionalmente. O ambiente é decorado de forma clássica e sóbria, com enxovais e baixelas de primeira linha, com música e eventualmente um piano-bar. Apresentam uma excelente carta de vinhos.

Gastronômico Associação de um chef de cozinha de renome e um cardápio com grande inventividade. Apresentam ambientes decorados de maneira muito elegante e com uma brigada de sala e cozinha bem treinada. Possui a figura do sommelier, profissional responsável pela carta de vinhos. São de dimensões reduzidas, ficando entre 60 e 80 pax, não ultrapassando os 100 a 120. O Chef está sempre presente e costuma apresentar o menu confiance ou menu degustation – combinação que pode variar de 7 a 14 produções, composta por entradas, pratos quentes e sobremesas. A rotatividade é de aproximadamente uma (1) pessoa por assento.

Especialidades Apresentam cardápios restritos dentro de uma especialidade, como: comida baiana, comida brasileira, grelhados, etc.

Grill Casa especializada em grelhados, a palavra vem do inglês que significa “grelha”. Apresentam um ambiente elegante.

Brasseries É um restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Típica da Braviera. Existem dois salões, um para a comida e outro para a bebida.

Choperias São adaptações das brasseries européias. O cardápio sofre a maior alteração, pois serve petiscos ao invés de comida típica alemã. Não diferenciam os ambientes e servem comidas e bebidas no mesmo local. A rotatividade é baixa, mas o consumo é relativamente alto.

Fusion Food É a mescla de elementos de várias culturas, que podem ser diversos, como os métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes. É uma culinária da criação, da combinação e de laboratório. Tem sido uma tendência mundial.

Típicos Apresentam as seguintes variações: por país (Japonês, Francês, etc.); por região (Mineiro, Romano, etc.); por gênero (Pizzaria, Churrascaria, etc.). Além da culinária típica existe a preparação do ambiente de acordo com a cultura e hábitos relacionados com a proposta.

Fast-Food Comida rápida, os produtos são vendidos de forma simples e descomplicada.

Coffee shop São restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentação. Funcionam 24 horas com comidas de preparo rápido e variado.

Casual Dinning Restaurantes com características de coffee shop mesclado com fusion food e grill. Cardápio mais representativo em termos gastronômicos.

Self-Service Restaurantes de auto serviço. Reduz custos e aumenta a rapidez no serviço. Visa clientes com limitação de tempo ou de orçamento. Existe a modalidade de “comida por quilo”.

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Coletividade Restaurantes situados em prédios ou complexos industriais e comerciais com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva empresa.

Catering Especializado em preparação de alimentos em meios de transporte com exceção de navios. Prepara alimentos para trens, ônibus e aviões. Exigem uma série de preocupações e detalhes.

Buffet Especializada no fornecimento de serviços de alimentação em domicílio ou em lugar definido pelo cliente ou ainda em espaço reservado para um evento específico.

Casas noturnas Lugares de distração com música e dança, alimentos e bebidas

Rotisseries Casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos.

Casas de chá O serviço vai do mais simples com apenas chá e biscoito, até o mais requintado com diversos chás, leite, chocolate, bolachas, torradas, bolos, tortas e salgados. Ambientação colonial e clientela diversificada.

Docerias Variam muito de configuração, com lojas muito pequenas como quiosques ou grandes lojas. Além de doces oferecem salgados que podem ser consumidos no local.

Sorveterias Os sorvetes artesanais são o grande diferencial deste segmento.

Pubs Fenômeno tipicamente inglês. Bares onde as pessoas se reúnem para beber e tem hora marcada para abrir e fechar e servem basicamente bebidas.

Drugstore Designa um conjunto de drogaria/casa de especiarias e snack-bar onde se encontra de tudo. No Brasil surgiram com o nome de lojas de conveniência.

Casa de sucos e vitaminas

Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas e produtos à base de leite. Está associado ao comércio de frutas exóticas.

Quadro 1: Classificação de restaurantes segundo Fonseca. Fonte: Fonseca (2000, p. 52).

Para somar-se à classificação de Fonseca (2000), podemos acrescentar a

classificação de Grimal e Serra (1997), que se apresenta da seguinte forma:

Tipo Característica

Buffet Oferece um serviço onde se colocam sobre a mesa várias opções que o cliente irá chegar de acordo com sua vontade.

Self-service Também chamamos de auto-serviço, servem para restaurantes, sorveterias e comida rápida.

Free-flow Lugar onde os alimentos são distribuídos em várias ilhas para evitar filas e esperas é usado em eventos que envolvam muitas pessoas e que precisam estar juntas no mesmo momento.

Fast-food Trata-se de um serviço de alimentação rápida, dentro ou fora de um local específico.

Drugstore Estabelecimento aberto durante a noite em que se oferecem vários produtos e comida rápida.

Restaurante ativo É um serviço de alimentação que se complementa com um espetáculo de música ou dança.

Take-away Trata-se de um serviço de comida e bebida para se levar e consumir fora do estabelecimento.

Serviço de coletividade

Estabelecimento que oferece grande quantidade de alimentos a preços baixos e para um grande número de pessoas.

Catering São serviços de alimentação para atender o transporte aéreo, o terrestre e o ferroviário.

Franquias Modalidade de negócio comercial envolvendo a distribuição de produtos ou serviços mediante condições estabelecidas em contrato, entre o franqueador e o franqueado. As franquias envolvem a concessão e transferência de marca, tecnologia, consultoria operacional, produtos e serviços.

Quadro 2: Classificação de restaurantes segundo Grimal e Serra. Fonte: Grimal e Serra (1997, p. 183).

25

Segundo (VENTURI, 2003, p. 22); “... modalidades de restaurantes e afins podem

ser classificadas considerando os pilares de restauração, sendo o ambiente, o

serviço e o cardápio. Assim podemos ter um quadro comparativo entre estes pilares

e os tipos de restaurantes”.

Ambiente Serviço Cardápio Tradicional, internacional, choperia, lanchonete, coletividade, casas noturnas e free-flow.

Restaurante ativo, brasseries, casas de chá, fast-food, coffee shop, self-service, catering, buffets, take-away, drugstore e casas de sucos e vitaminas.

Gastronômico, especialidade, fusion food, grill, típicos, casual dinning, rotisseries, docerias e sorveterias.

Quadro 3: Classificação das modalidades de restaurantes por ambiente, serviço e cardápio. Fonte: Venturi (2003, p. 22).

De acordo com Octávio Horta (apud BARRETO, 2000), as três grandes bases no

setor de alimentação são como já foi citado anteriormente, em primeiro lugar o

ambiente – não somente na parte de decoração, mas num contexto geral

englobando toda parte física e humana; em segunda parte o serviço – devendo ser

apropriado para as funções de restaurante e ao mercado que atua; e por último, o

cardápio – que necessita estar de acordo com todos os elementos expostos nesse

conceito e em proporcionalidade as necessidades e expectativas do seu público

alvo.

Para Venturi (2003), é indispensável aos empreendedores que atuam no segmento

de restaurantes, conhecerem estas modalidades para assim poder definir melhor o

seu posicionamento e suas estratégias administrativas.

Na elaboração do projeto, segundo Maricato (2002, p. 67); “o tipo de

estabelecimento é determinante para a distribuição do espaço interno. É a

distribuição correta do espaço que vai dar a “cara” da casa e ao final ser responsável

pelo “clima”, fator imprescindível ao sucesso”.

2.2 Gestão de restaurantes

De acordo com Fonseca (2000), o gestor deve estabelecer os processos, os

objetivos, planejar como alcançá-los e então organizar todos os seus recursos para

que os objetivos sejam alcançados. O gestor deve ter consciência de que para um

26

bom desempenho de sua atividade, é necessário também, que exista uma boa

técnica de gerenciamento.

Para o autor, a melhor gerência é aquela que provê aos outros as adequadas

condições de trabalho. Essas condições podem ser as mais variadas, de simples

utensílios às mais complexas operações e soluções físicas.

Como em todo empreendimento, os gestores de um restaurante devem estar

sempre atentos a uma série de funções que devem ser desempenhadas com

eficiência dentro da empresa, para Fayol (1989) estas funções podem ser

representadas como no seguinte quadro.

Função Administrativa Consiste em planejar, organizar, comandar coordenar e controlar o setor.

Função Técnica Produção de bens ou serviços, ou seja, o objetivo da empresa.

Função Comercial Compra e venda.

Função Contábil Inventário, balanço, custos e estatísticas.

Função Financeira Procura e gerência de capitais.

Função de Segurança Proteção de bens e de pessoas.

Quadro 4: Grupos de funções que compõe a gestão de uma empresa segundo Fayol. Fonte: Fayol (1989).

Para desempenhar estas funções com eficiência, o gestor deve atribuir os devidos

cargos a pessoas competentes e preparadas para desempenhar seu papel dentro

da empresa. Segundo Mezomo (2002, p. 77); “Em qualquer organização há papéis

(cargos) a serem desempenhados e expectativas a serem atendidas; entretanto, há

o individuo que tem personalidade e necessidade a serem satisfeitas, o que gera o

binômio ou conflito da organização”.

Para ter a capacidade de atender as variedades de serviços em restaurante, o nível

de qualificação é imprescindível, de acordo com Lionel (1990, p.11).

[...] que o restaurante ou hotel tenha à testa das principais áreas que compõe sua estrutura organizacional pessoas que saibam gerir com qualidade as atividades e elas inerente. É, pois necessário dotar tais pessoas de melhor qualificação técnica e capacidade gerencial.

27

Como citado em Leis (1999), atualmente, é de grande importância que os gestores

busquem para sua empresa produzir produtos e serviços com sustentabilidade, para

conseguir junto com a sociedade garantir recursos naturais para gerações futuras.

O papel dos restaurantes é fundamental para o desenvolvimento sustentável do

turismo; e os aspectos do desenvolvimento sustentável devem incluir três

dimensões, sendo:

a) A sustentabilidade ambiental do desenvolvimento que se refere à base física do

processo produtiva e da vida social, que toma direção a maior proteção e melhor

utilização dos recursos naturais e maior proteção dos ecossistemas naturais,

mantendo suas condições paisagísticas, proporcionando melhor capacidade de

absorver os acometimentos entrópicos;

b) A sustentabilidade social do desenvolvimento que se refere à qualidade de vida

das populações;

c) A sustentabilidade econômica do desenvolvimento que é a mais clara que

significa um crescimento econômico constante sem ser um crescimento não

predatório, ou seja, garantir riqueza e para exterminar a pobreza e fazendo

investimentos buscando um modelo produtivo que permita tecnologias mais

sofisticadas e aprimoradas.

Para Powers e Barrows (2004), a primeira tarefa administrativa é assistir ao gerente

geral e seus funcionários. Empregar uma constante manutenção da imagem do

restaurante aos olhos do público e o pagamento pontual das faturas, estas

atividades são de extrema importância não só para ganhar a confiança da

comunidade e dos fornecedores, como para manter esta mesma confiança.

Também para outro autor, Maricato (2002), um empreendedor organizado,

capacitado e eficiente, deve estar ligado às tendências de mercado (globalização,

concorrências, estabilidade) e possuir habilidade e capacidade de trabalho, saber

lidar com pessoas, ter liderança, conhecimento, ética e responsabilidade social, ter

28

ousadia e agilidade, se adaptar as habilidades de planejamento e delegar tarefas, ter

capacidade de saber selecionar, treinar e avaliar os colaboradores.

Já para Venturi (2008), é fundamental que o gestor utilize alguns aspectos gerais

que podem auxiliá-lo nas tarefas de organização e planejamento prévio, como

planejar o cardápio, organizar a equipe de trabalho, controlar as compras de

mercadorias e liderar e motivar os colaboradores. Levando em consideração outras

ações importantes e fundamentais, como a negociação com fornecedores e o pronto

atendimento ao cliente.

No ramo de restaurante, trabalha-se com pessoas e para pessoas. Precisa-se uma

série de fatores, observar e compreender suas motivações, necessidades e

expectativas, fazer desse conjunto de fatores ultrapasse as expectativas e passe a

um momento especial. Para gerenciar com competência as atividades inerentes à

gestão, é necessário reunir tanto uma qualificação técnica quanto gerencial,

conforme o seguinte quadro:

Qualificação Técnica Qualificação Gerencial Conhecimento sobre aspectos nutricionais dos alimentos.

Conhecimento sobre marketing.

Conhecimento sobre técnicas de cocção. Conhecimento sobre custos e formação do preço de venda.

Conhecimento de técnicas de armazenamento de alimentos.

Conhecimento sobre finanças.

Conhecimento para harmonização de alimentos e bebidas.

Conhecimento sobre controle de estoques.

Conhecimento gastronômico. Conhecimento de gestão de pessoas.

Conhecimento e domínio de serviços em restaurantes.

Conhecimento sobre legislação.

Conhecimento de técnicas de apresentação de pratos.

Conhecimento de gerência e liderança.

Conhecimento técnico de bebidas. Conhecimento sobre técnicas de relacionamento com o cliente.

Quadro 5: Aspectos da qualificação técnica e gerencial em restaurantes. Fonte: Venturi (2008, p. 128)

O gestor de estabelecimentos de alimentos e bebidas deve estar atento aos sinais de mudanças do setor em que atua e também possuir como características a busca constante pela eficiência; a capacidade de trabalharem equipe; a liderança; a ética e a responsabilidade social; saber fazer planejamento constante e buscar inovação e a melhoria contínua (kaizen). Venturi (2008, p129).

29

A figura do gerente é de fundamental importância no processo de gestão, para

Powers e Barrows (2004), é essencial desde a abrir e fechar o restaurante, a

presença do gerente para verificar e controlar os processos junto com toda a equipe

para manter os padrões (qualidade e custo) e assegurar a melhor experiência

possível a seus clientes.

“A gerência em qualquer empresa pode ser definida como o elemento em um

empreendimento que planeja, organiza, define a equipe e controla etapas do

processo, para que o objetivo seja alcançado” (FONSECA, 2000, p.139).

Na concepção de Freund (2005), um bom gerente tem que ser criativo, saber liderar

e facilidade de comunicação com subalternos, colegas gerentes de outras

características: ser honesto, acessível e ter conhecimentos entre pessoas da

sociedade, têm consciência de qualidade, fluência em idiomas, diplomacia, energia e

lealdade ao estabelecimento e boa aparência.

O processo de gestão de uma empresa de alimentação compreende em diversas

etapas e diferentes processos que envolvem a atividade da empresa, Ninemeier

(1984) demonstra estas etapas como na seguinte figura.

Figura 1: O Processo de Gerenciamento de um restaurante. Fonte: Ninemeier (1984, p.67)

30

Segundo Venturi (2003, p. 25), “faz-se necessário uma interligação de cada uma

destas fases e todo o conjunto, que seja planejado, organizado e disseminado pela

organização e deve ainda estar em consonância com os objetivos organizacionais”.

Até porque, concordando com Lenzi (2002), esta é uma realidade palpável que o

nível dos serviços apresentados em geral pelos restaurantes em nossa região é

baixo. O que falta é justamente o envolvimento com o negócio por parte dos

empreendedores e um conhecimento mais profundo na área dos serviços.

Para atender a essa gama de novas necessidades alimentares geradas sobretudo pela Revolução Industrial é que a criatividade e o bom serviço devem estar presentes em todos aqueles profissionais que se dedicam à arte de bem servir. Para tanto, devem aliar conhecimento e técnicas. Lionel (1990, p. 15).

Para Lôbo (1999),

O restaurante possui movimentos mais ou menos intensos que podem ser observados na semana, no mês ou em períodos mais longos – são os chamados fluxos sazonais. O planejamento deve prevê-los, pois assim os recursos humanos e materiais serão mais facilmente programados para o trabalho, mantendo-se a qualidade proposta.

De acordo Davies (2001), o gestor deve decidir quem irá orientar e treinar os novos

funcionários, desenvolver e programar treinamentos que irão preparar os

funcionários para atingir os padrões e metas requeridas de desempenho, planejar o

horário de limpeza e manutenção das áreas do restaurante e solucionar os

problemas dos clientes entre outras atribuições.

Também é de responsabilidade dos gestores a manutenção das normas que regem

o restaurante. Esta é uma tarefa difícil porque requer do gerente a capacidade de

ajustar, simultaneamente, as exigências do cliente com os interesses do

estabelecimento.

Para isso, gestores treinam seus funcionários e certificam-se de que utilizem sempre

alguns princípios como: proporcionar produtos da melhor qualidade, agir com

perfeita cortesia, apresentar uma eficiência discreta, que é uma das regras da casa,

manter em ordem a área do restaurante, fazer um esforço para agradar aos clientes

e empreender todos os esforços para satisfazer as preferências pessoais dos

clientes mais sofisticados.

31

Martin e Puga (1981, p. 9) afirmam que “o administrador de restaurantes, cafeterias

e demais estabelecimentos similares, deve também ser um profissional apto nas

técnicas de preparação, condimentação e serviços de alimentos e bebidas, assim

como no manejo de relações públicas e de idiomas”.

Pode-se perceber que os restaurantes na sua grande maioria, surgem de uma

empresa familiar e empírica, segundo Biosca (1997), tradicionalmente a

administração de um restaurante é obsoleta, estática, busca culpados pelos erros

que acontecem, sustenta desculpas e pode levar a crises administrativas. Olhando

por um outro lado, faz-se necessário uma mudança diária em relação à organização,

o relacionamento com os clientes e fornecedores, substituindo a busca de culpados

e desculpas por soluções criativas e parcerias.

Assim, como afirma Maricato (2002), a administração tende no futuro a ser cada vez

mais profissional, seguindo uma linha de tendências evolutivas que deverão

erradicar características como imediatismos e informalidades. O administrador deve

estar atento a estas mudanças, sempre visando a sofisticação de seus métodos e a

adaptação da sua política administrativa.

2.2.1 A formação profissional dos funcionários

É muito difícil encontrar um restaurante que invista no profissional formado na área

de gastronomia, para Venturi (2008, p. 160):

[...] são poucos os estabelecimentos que investem no profissional graduado em gastronomia, infelizmente, é uma grande perda para o estabelecimento. Segundo pesquisas, os gerentes de restaurantes não contratam chefs por que não sentem a necessidade; já que possuem uma cozinheira ou cozinheiro com qualificação; ou que não encontraram ninguém com qualificação para contratar.

Porém, segundo Walker e Lundberg (2003), o restaurante pode oferecer um

treinamento adequado, onde um simples funcionário pode adquirir aptidões dignas

de um profissional qualificado para trabalhar em um restaurante de grande porte, os

autores afirmam que um programa de treinamento profissional é aquele que cria

uma situação na qual todos são vencedores; o cliente e o funcionário usufruem de

um produto melhor, serviços melhores, e há maior satisfação profissional.

32

Walker e Lundberg (2003, p. 302) ainda afirmam que “todo cargo necessita de

treinamento e de desenvolvimento”. “O treinamento, a motivação, o reconhecimento,

o incentivo, a abertura, o respeito e a disciplina são fatores que não podem e não

devem faltar no relacionamento entre a gerência e equipe. A cordialidade, o respeito,

o profissionalismo e a eficiência são fatores fundamentais na relação entre cliente e

equipe”. (VENTURI, 2003, p. 24).

De acordo com a abordagem de Venturi (2008), os cargos de um restaurante

dividem-se em setores, a cada setor são atribuídas algumas funções, e é de

responsabilidade dos cargos pertencentes a estes setores, trabalharem unidos para

que todas as funções que são de sua responsabilidade sejam executadas da melhor

forma possível. Atendendo a todas as exigências e prevenindo possíveis

reclamações por parte dos clientes, estas divisões e atribuições estão representadas

no quadro 6:

SETOR CARGOS FUNÇÕES

Linha de Frente Barman ou bartender, Chefe de fila, chefe de bar, commis, garçom, hostess, gerente geral, segundo maître, sommelier.

A principal função deste setor é garantir a satisfação do cliente. Devem buscar atender da melhor forma possível, e vender mais através da venda sugestiva.

Retaguarda ou back-of-the house (equipe

de cozinha)

Aboyer,ajudante de cozinha, barista, boulanger, chef, chef entremetier, chef flambeur, chef friturier, chef garde-manger, chef glacier, chef grillardin, chef hours d’oeuvrier, chef pâtissier, chef poissonier, chef rôtisseur, chef saucier, chef trancheur, communard, cozinheiro, formager, pizzaiolo, sous chef ou supervisor de cozinha, sushiman e tournant.

A principal finalidade deste setor é garantir a qualidade da comida servida, organização, higiene e limpeza da área de trabalho e das produções.

Apoio Argentier, plongeur, boucher ou açougueiro, caviste, chefe do frigorífico, despenseiro, femme à journée, garçon de cuisine e stewart.

Este é responsabilizado pela manutenção, controle e suporte, principalmente para o pessoal da retaguarda e administrativo.

Administrativo Administrador, maître, pessoal do financeiro, marketing, relações públicas e caixa. Além de profissionais terceirizados como contador, advogado, nutricionista, gastrônomo e enólogo, que atuam como staff.

As principais atividades deste setor é administrar os demais setores, supervisionar as condições de higiene, racionalizar os recursos disponíveis, coordenar as atividades da equipe e selecionar e treinar seus subordinados.

Quadro 6: Possíveis divisões de setores, e funções de um restaurante. Fonte: Venturi (2008, p. 148 a 160)

33

Ainda de acordo com Venturi (2008), a responsabilidade de treinar e capacitar o

colaborador é do restaurante, porém isso não vem ocorrendo, pois a média de

estabelecimentos que não oferecem treinamento algum é de 80%. O treinamento e o

desenvolvimento do funcionário exigem tempo, determinação e compromisso, e o

gestor deve ser uma referência para os demais, participando de cursos e eventos

profissionalizantes.

Um dos cargos que mais afeta diretamente na satisfação do cliente dentro de um

restaurante é o garçom, Walker e Lundberg (2003, p. 272) destacam as principais

tarefas a serem cumpridas que geralmente são atribuídas a este cargo. São elas:

a arrumação das mesas antes das refeições.

a tomada dos pedidos e o fornecimento de sugestões

o serviço de atendimento geral aos clientes

preparar o café

preparar as saladas simples e sobremesas

limpar os recipientes de sal e pimenta, dobrar guardanapos, limpar os frascos

de molho de tomate, limpar os cinzeiros.

O gerente deve estar sempre atento se as pessoas responsáveis por estas tarefas

de atendimento estão capacitadas para exercê-las com eficiência. “A preparação de

um atendente requer constante treinamento, pois é seu dever estar sempre

atualizado e bem informado” (WALKER; LUNDBERG, 2003, p. 273).

Os autores ainda afirmam que a formação profissional dos funcionários é uma

excelente ferramenta administrativa e influência significativamente no grau de

satisfação do cliente. Cada cliente tem sua necessidade e a empresa deve mostrar

que se preocupa com seu bem-estar a partir de uma série de indicações que sejam

observáveis ou utilizáveis. Aquelas que mantêm equipes bem treinadas,

demonstram garantia em suas transações com os clientes e apresentam uma

preocupação sincera pela situação do cliente, têm obtido êxito.

34

2.3 Satisfação do Cliente

Os gestores de restaurantes procuram entender o mecanismo de pensamento usado

pelos clientes para graduar a sua satisfação dos serviços recebidos, uma vez que,

por sua natureza intangível, muitas vezes eles têm dificuldades para avaliar

objetivamente um serviço, antes que ele seja comprado ou utilizado. No

entendimento de Kotler (1999, p. 50) “satisfação é o nível de sentimento de uma

pessoa resultante da comparação do desempenho (ou resultado) de um produto em

relação às suas expectativas”.

Para os restaurantes, assim como várias outras empresas de outros setores, não

basta apenas ganhar a confiança do cliente uma vez, é necessário satisfazê-lo para

ganhar sua credibilidade. Segundo Sviokla e Shapiro (1995), manter clientes após a

realização da primeira venda tem se tornado cada vez mais importante e desafiante;

a acirrada competição tem feito com que muitos clientes passem a ser ao mesmo

tempo mais exigentes e menos leais. À medida que produtos e clientes vão ficando

mais sofisticados, produtos e fornecedores competem em serviço e qualidade, assim

como em características e preços.

A satisfação do cliente com um produto ou serviço depende do desempenho do produto ou serviço em relação as suas expectativas. Um cliente pode ter vários níveis de satisfação. Se o desempenho ficar abaixo dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto ou serviço preencher as expectativas, ele ficará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. Kotler (1999, p. 394).

Tschohl e Franzmeier (1996) afirmam que os clientes satisfeitos compram mais e

com mais freqüência. Eles não se desviam para a concorrência. A base maior de

clientes fiéis, que é a colheita de um programa de serviço de qualidade, diminui a

necessidade de propaganda e de gastos em marketing.

Porque, segundo eles, um cliente satisfeito dificilmente abandona a empresa que

ganhou sua confiança para freqüentar uma empresa concorrente.

35

Para estes autores, um dos maiores problemas do serviço aos clientes é a relutância

dos gerentes em considerar o serviço aos clientes uma estratégia de marketing. Um

número excessivo deles julga o trabalho pós-venda, algo relacionado com a venda

anterior e não com a próxima venda.

O serviço de qualidade não só é uma eficiente ferramenta de “venda”, mas também uma vantagem competitiva no longo prazo. De fato, numa economia de mercado em que muitas organizações fornecem essencialmente o mesmo serviço, muitas vezes ele é o único diferencial de vantagem competitiva disponível para a organização (TSCHOHL; FRANZMEIER, 1996, p. 4).

Para Desatnick e Detzel (1994, p. 12):

Quando os clientes estão insatisfeitos com o atendimento de uma empresa, eles não voltam – e quando vão para os concorrentes, eles levam consigo os seus amigos. Embora a maioria das empresas afirme tratar o cliente como um rei, a maioria fica longe deste ideal – e poucas sabem como conceber e implementar mudanças no sentido de atingi-lo. Sem um excelente atendimento ao cliente, nenhuma organização irá sobreviver ao mercado competitivo de hoje.

Como citado em Scott (2001), as possíveis frustrações que ocorrem no processo de

satisfazer o cliente. Cada cliente é único, e possui características exclusivas e às

vezes muito diferentes de outros clientes. Sendo assim uns clientes sentem-se

satisfeitos mais facilmente que outros.

O autor fala também sobre como o estresse pode ameaçar a satisfação do cliente.

Segundo ele o funcionário estressado não tem condições de aplicar seu melhor

julgamento ao trabalho e não terá reservas que possa acionar quando se encontrar

em períodos de alta demanda.

Grande parte do que satisfaz aos clientes é ação positiva baseada em bom-senso e

interesse pelo trabalho. Quando a pessoa apresenta sinais de estresse dificilmente

irá pensar nas medidas positivas que poderia adotar para satisfazer um cliente.

E ainda comenta sobre as diversas condições que tornam o estresse

particularmente perigoso quando se trabalha com outras pessoas. Transformando

essas situações para a realidade dos restaurantes temos as seguintes condições:

36

quando seu trabalho focaliza principalmente problemas ou negativas.

quando você raramente recebe uma manifestação de pessoas acerca de um

bom trabalho que esteja fazendo.

quando uma situação explode transformando-se num problema, e um cliente

regular esquece todo o bom trabalho realizado em outras visitas dele ao

restaurante.

O autor destaca oito sinais genéricos apresentados por pessoas estressadas. São

eles:

1. A pessoa torna-se menos comunicativa.

2. Demonstra menos disposição.

3. Apresenta menor produtividade.

4. Atrasa-se para o trabalho e outros compromissos importantes.

5. Tem dificuldades para adormecer e costumam acordar durante a noite. O que as

faz ficarem sonolentas durante o horário de trabalho.

6. Sofrem perda ou ganho excessivo de peso.

7. Não se preocupa com os sinais de saúde debilitada que vem se apresentando.

8. Mostra apatia e uma queda de interesse pelo que está acontecendo ao seu

redor.

Para Scott (2001) o estresse não é invencível, ou seja, se souber trabalhá-lo da

maneira correta é possível vencê-lo. A primeira forma de combater o estresse é

cuidando da sua forma física, praticando exercícios regularmente, estimulando o

fluxo de oxigênio para o cérebro trazendo uma sensação de bem estar, e comenta:

Se você vai do trabalho para casa sentindo-se tenso e extenuado, mesmo que não tenha um trabalho de grande exigência física, pergunte a si mesmo como vencer esse sentimento. Acredite ou não, exercício é o modo número um de prevenir a sensação de estresse. É também um mecanismo

vital para escapar dele. (2001, p. 24).

Outra maneira de prevenir o estresse segundo o autor, é trabalhar visando metas

mensuráveis, que ajudam a valorizar as realizações do empregado acionando sua

criatividade. Quando a pessoa apenas recebe ordens para fazer algo e então o

deixam sozinho para trabalhar, a tendência é que esta fique entediada e perca o

37

interesse por aquilo que esta fazendo. Por outro lado, quando lhe dizem que a tarefa

que ela vai realizar é importante e merece atenção, ela se sente motivada para dar

sua contribuição para a empresa.

Uma vez que ela sabe o propósito de seu trabalho, é menos provável que cometa

erros, pois ela sabe por que aquilo está sendo feito. O importante é que ela entenda

o seu papel e a importância dele, para assim ficar em condições de considerar

maneiras de realizá-lo ainda com mais eficiência, usando a sua criatividade.

Sviokla e Shapiro (1995) destacam três estratégias funcionais para garantir a

satisfação do cliente e assegurar que eles retornarão. São elas: Estratégia de

melhoria de produto, estratégias de preço e por último, estratégias de atendimento

ao cliente. Na área de restaurantes, esta última recebe uma atenção especial, já que

segundo eles, empresas interessadas em atrair clientes inexperientes devem ter

consciência do serviço que lhes estarão prestando, mostrar um diferencial perante

as concorrentes é um ponto muito importante para causar uma boa impressão já na

primeira vez.

Na abordagem de Walker e Lundberg (2003), em determinadas situações, o

atendente pode se deparar com um cliente inconveniente, que resolve provar a sua

virilidade importunando outros clientes, os atendentes ou até mesmo o gerente do

restaurante. Eles ressaltam a importância da educação e afirmam para o gerente

não hesitar em chamar a polícia se for necessário. A ordem e o respeito devem

prevalecer para o bem estar de todos os outros clientes.

As reclamações fazem parte do dia a dia dos restaurantes, segundo McCleery (apud

WALKER e LUNDBERG, 2003), para obtermos resultados melhores em relação às

reclamações existem algumas dicas:

agir imediatamente após a reclamação

mostrar ao cliente que o problema está sendo resolvido

acalmar o cliente, mostrando interesse

dizer ao cliente, de forma honesta, como o problema será resolvido

deixar que o cliente expresse seus sentimentos

38

jamais duvidar do cliente ou dizer que ele está equivocado

oferecer alternativas apropriadas

preservar o relacionamento com o cliente, sorrindo e agradecendo novamente

Embora não haja uma forma específica de resolver todas as reclamações, existem

alguns procedimentos que podem ajudar a reconquistar a confiança do cliente como

usar diplomacia, manter-se calmo, escutar, mostrar empatia, controlar a voz,

registrar os fatos, tomar atitudes imediatas e se for o caso substituir a refeição e os

pratos servidos à mesa.

Os consumidores se comunicam entre si. Trocam idéias sobre experiências

adquiridas, sejam elas boas ou ruins. Eles sofrem influências socioculturais, que

evoluem dos relacionamentos formais e informais com outras pessoas. Exercem ou

sofrem impacto sobre o comportamento de consumo. É visível nas lojas e nos locais

de consumo, amigos e grupos de pessoas em que as compras de um consumidor

são freqüentemente influenciadas pelos pontos de vista, opiniões ou

comportamentos dos outros. Para Berkowitz et al (2000, p. 170), “chama-se boca-a-

boca a atividade em que pessoas influenciam outras durante conversas frente a

frente”.

Esse tipo de influência começa a ser entendido de forma mais abrangente pelo

marketing e avaliado o seu grau de importância dentro dos hábitos de consumo das

pessoas. O poder da influência pessoal está estimulando as empresas a produzir

alguns mecanismos de comunicação para disseminar o boca-a-boca positivo e

retardar aquelas informações de teor negativo.

Berkowitz et al (2000) consideram que o boca-a-boca negativo é particularmente

desafiador para os profissionais de marketing, exigindo atenção, cuidados e pronta

ação, quando precisam ser debelados, reduzidos ou explicados. Para as empresas é

muito importante dar informações suplementares, oferecer um serviço de

atendimento por discagem gratuita e fazer demonstrações adequadas de produtos.

39

Segundo Tschohl e Franzmeier (1996), para alcançar uma reputação muito

proveitosa e de bom serviço, deve-se cultivar as recomendações positivas de boca-

a-boca sobre o serviço. As recomendações boca-a-boca muitas vezes são mais

eficientes para influenciar decisões de compra do que a propaganda de produtos. Os

autores destacam a importância de que o boca-a-boca pode trabalhar dos dois

lados, ou seja, a favor e contra o prestador de serviço, e infelizmente é mais eficaz

quando trabalha contra, por isso merece uma atenção especial do gestor.

2.4 Fidelização de clientes

“No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente; aquele

que não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente, optando por uma

organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto ou

similar” (BOGMANN, 2000, P.21).

Para Brondmo (2001), a satisfação do cliente é o mais importante objetivo a ser

alcançado para que ocorra sua fidelização ao estabelecimento. Para isto é

necessário que exista um gerenciamento do ciclo de relacionamento com os

clientes. O autor destaca quatro estágios essenciais no processo de fidelização de

um cliente:

Atenção: Ganhar a atenção do cliente, ou seja, se destacar perante a

concorrência através de promoções especiais e outros incentivos.

Consentimento: Após ganhar a atenção dos clientes, é preciso obter o

consentimento do cliente para passar para o próximo nível e começar a se

comunicar. Através desta primeira conversa já se pode saber o que o cliente

espera, quais são suas expectativas quanto ao estabelecimento.

Envolvimento: Neste estágio prepara-se a base de um relacionamento de

serviços com o cliente, é necessário que os serviços da empresa combinem

com as necessidades do cliente para que ocorra este envolvimento.

40

Fidelidade: Passar do envolvimento para fidelidade é conquistar totalmente o

cliente. Satisfazer suas necessidades e estabelecer um vínculo de amizade

através da prestação de serviços. A comunicação individualizada é a base

para a fidelização.

Corrêa e Caon (2002) destacam a importância de tornar o cliente mais do que

satisfeito, segundo os autores esta é a melhor maneira de conquistar sua fidelidade.

O cliente satisfeito tem todos seus anseios atendidos, consequentemente não

exigirá reparações. Entretanto o cliente meramente satisfeito não voltará

necessariamente, não se tornando um cliente fiel e deixando de praticar um

marketing boca-a-boca positivo a respeito do estabelecimento. Há, portanto, uma

diferença substancial entre o cliente satisfeito e o cliente muito satisfeito que deixa

evidente a relação entre os níveis de satisfação e os níveis de fidelidade.

Heskett et al. (1997) crêem que essa relação entre níveis de satisfação e níveis de

fidelidade possa ser descrita conforme a figura 2.

Figura 2: Relação entre satisfação e lealdade do cliente. Fonte: Heskett et al., 1997.

Como uma maneira de apoiar a satisfação visando fidelizar o cliente, alguns autores

destacam a importância de se manter um relacionamento de amizade entre a

empresa e o cliente, como citado em Shelth e Sobel (2001, p. 29), “um

relacionamento capacita você a aprender a respeito do seu cliente”. Conhecer o seu

41

cliente é o primeiro passo para que ocorra o processo de fidelização, a seguir é

necessário que exista um envolvimento do cliente com o estabelecimento e as

pessoas que nele trabalham.

Gerson (2003) comenta que muitas empresas vêem o atendimento a clientes como

algo feito após a venda. Estas empresas vêem o processo mais como um sistema

de atendimento de reclamações do que uma técnica de marketing voltada para a

fidelização de seus clientes. Para o autor existem dois tipos de programa de

manutenção de clientes, o esforço proativo, que ocorre antes da compra e o reativo,

que ocorre depois de um possível problema durante a compra.

Atendimento e manutenção proativa realizam milagres para a linha básica de uma empresa. Adicione a isso alguns outros princípios, tais como agradecer a seus clientes por terem vindo, agradecer por virem até você, mesmo que não tenham comprado nada, e ofereça-lhes informações adicionais para que possam tomar a melhor decisão na compra. Você descobrirá que eles voltarão sempre, simplesmente porque você criou uma atmosfera agradável, transformou sua empresa num local bonito, onde eles têm facilidade de pesquisar e comprar. (GERSON, 2003, p.20).

Quando a empresa foca no esforço proativo, ela já está preparada para satisfazer e

manter o cliente muito antes dele tomar qualquer iniciativa. Gerson elaborou 50

(cinqüenta) maneiras de fidelizar os clientes por toda a vida, conforme mostrado no

seguinte quadro:

1. Criar uma cultura voltada para o atendimento

Todos os funcionários devem entender que trabalham para o cliente, e seu trabalho é assegurar a satisfação total deste.

2. Ter uma visão de atendimento.

A visão é a base da ética cultural corporativa. Todos dentro da empresa devem acreditar e colocar em prática o aspecto visão para satisfazer o cliente e mantê-lo por toda a vida.

3. Apoio total. A gerência deve ativar um programa de atendimento voltado para o cliente, mas a equipe toda de funcionários deve fazer o possível para colocá-la em prática.

4. Políticas escritas. Colocar as normas de serviços no papel para benefício de todos. Dando autonomia aos funcionários para administrar exceções às estas quando necessário.

5. Delegação de poder. Dar aos funcionários a autonomia para assumirem a responsabilidade de satisfazer e manter o cliente.

6. Treinamento de funcionários.

Treinar, treinar e retreinar os funcionários, a fim de mantê-los por muito tempo.

7. Fazer o marketing do programa de serviços.

Esforçar-se para que seu marketing empresarial mostre que seu atendimento é superior e está focado totalmente na satisfação do cliente.

42

8. Contratar bons profissionais.

Contratar profissionais competentes e bem qualificados.

9. Não deixar que os clientes paguem por atendimento.

Quando necessário pagar as despesas relacionadas com o atendimento, como transporte e telefonemas.

10. Recompensar lealdade. Premiar tanto os clientes como os funcionários por sua lealdade, os manterá fiéis à empresa por muito tempo.

11. Inspecionar sua expectativa.

Avaliar o desempenho da equipe visando melhorá-lo.

12. Estabelecer padrões de desempenho.

Dizer exatamente o que cada um deve fazer para fornecer excelentes serviços aos clientes.

13. Efetuar trocas de tarefas. Fazer com que os funcionários trabalhem em diversos departamentos tornando-os aptos a resolver qualquer problema e satisfazer mais clientes.

14. Treinamento cruzado. Treinar os funcionários nas tarefas de outras pessoas. Evitando a dependência de funcionários “insubstituíveis”.

15. Sistemas de serviços de fácil acesso.

Facilitar o acesso ao sistema de serviços oferecido pela empresa.

16. Sistema de serviços amigáveis a clientes.

Fazer com que os clientes saibam que podem trazer um problema até o gerente ou outro encarregado. E que este fará o possível para solucioná-lo.

17. Projetar flexibilidade nas normas de serviço.

Manter as normas flexíveis, pois cada cliente e cada situação são únicas.

18. Educar o cliente. Utilizar cada encontro com o cliente como uma chance de ensinar-lhe algo relacionado aos negócios da empresa.

19. Administrar as reclamações de modo adequado.

Reconhecer que o cliente está aborrecido, ouvir cuidadosamente, e fazer o possível para solucionar seu problema.

20. Transformar reclamações em vendas adicionais.

O cliente ficará mais receptivo a freqüentar seu estabelecimento após ter um problema solucionado e contento.

21. Treinar os funcionários para que façam as coisas com perfeição logo na primeira vez.

Fazer de maneira perfeita logo na primeira vez garante lucratividade e clientes felizes.

22. Cada cliente tem o valor de uma vida.

Considerar quanto dinheiro aquele cliente pode gastar com o seu negócio durante toda a sua vida.

23. “Implorar” aos clientes que preencham as avaliações.

Tentar obter o maior número possível de avaliações de clientes visando melhorar a qualidade do serviço.

24. Identificar o valor do cliente, suas crenças e padrões.

Ajustar o programa de serviços de acordo com os valores, crenças e padrões dos clientes.

25. Solicitar e utilizar sugestões de funcionários.

Os funcionários que mantém contato diário com os clientes sabem mais do que qualquer outra pessoa sobre o que os clientes gostam e esperam receber.

26. Ser justo e consistente. Nem sempre os clientes irão concordar ou gostar de tudo que é feito na empresa. Mas se ser justo e consistente, eles o respeitarão por isso.

43

27. Extrapole promessas. Extrapole as expectativas dos clientes cumprindo mais do que prometido.

28. Faça concorrência com base em qualidade e benefícios, não em preços.

Recordar ao cliente que os principais diferenciais do seu estabelecimento são a qualidade do serviço e outros benefícios únicos da sua empresa e não o preço.

29. Perguntar aos clientes o que eles desejam.

Perguntar aos clientes constantemente o que eles desejam e de que maneira pode-se fazer aquilo melhor.

30. Pensamentos elevados são mais importantes que alta tecnologia.

Ficar o mais próximo possível do cliente, a fim de atender a todas as necessidades. Além do que, quando demonstra interesse você se torna parte da família.

31. Administração diária dos serviços.

Fazer todo o possível para facilitar o trabalho de todos. Afinal todos estão voltados para um único propósito; manter o cliente por toda a vida.

32. Ter em mente os custos de prender um cliente.

Todos os empregados devem saber o valor de um cliente, os custos de perder apenas um, e o efeito que aquela perda tem para a empresa.

33. Conhecer os concorrentes.

Saber o tipo de serviço que os concorrentes oferecem aos clientes, o que eles fazer para fidelizar os clientes, se eles fazem algo que você não faz e dá certo. Faça você também.

34. Realizar pesquisas de mercado.

Realizar prospecções, entrevistas e o que for necessário para sabe quais as necessidades do mercado.

35. Realizar pesquisas internas.

Avaliar constantemente os níveis de serviços, a satisfação e a permanência dos clientes de sua empresa.

36. Saber o que os clientes precisam, querem e esperam.

Descobrir o que realmente os clientes precisam, querem e esperam, e oferecer isso a eles. Evitando desapontamentos.

37. Descobrir, estimular e colocar em evidência os campeões de clientes.

Fazer dos funcionários que se destacam modelos a serem seguidos e valorizar o seu trabalho.

38. A comunicação efetiva é fundamental para o sucesso.

Treinar os funcionários para que desenvolvam habilidades de comunicação efetiva, para que saibam ouvir e se comunicar com respeito e cordialidade.

39. Entrosamento é a chave da comunicação bem-sucedida.

Quando o funcionário e o cliente estão entrosados na comunicação, existe um mútuo sentimento de confiança fundamental para o sucesso da transação.

40. Sorrir. Um sorriso geralmente recebe outro em troca e é uma ótima maneira de iniciar um atendimento ao cliente.

41. Fazer com que os clientes se sintam importantes.

Quanto mais importantes os clientes se sentirem, melhor irão se sentir por freqüentar seu estabelecimento.

42. Promova seus clientes. Com a permissão dos clientes é evidente. Utilize-os no marketing de sua empresa. Deixe-os contar sua história para outros clientes e para prospectivos.

43. Criar um conselho de clientes.

O conselho de clientes assim como uma diretoria, deve reunir-se regularmente para avaliar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa.

44. Fazer propaganda de programas de clientes assíduos.

Para estimular seus clientes a freqüentarem seu estabelecimento, inicie um programa de premiação para clientes freqüentes.

45. Aceitar somente Aceitar somente serviços de alta qualidade, cobrar um alto

44

excelência. desempenho de seus funcionários e treinar a equipe para atingi-lo.

46. Funcionários também são clientes.

Todos os funcionários devem interagir entre si com o mesmo nível de excelência dos serviços prestados a clientes. Os funcionários são clientes internos.

47. Deixar com que os clientes saibam que a empresa se preocupa com eles.

Enviar cartões de agradecimento, de boas festas e tudo que possa mostrar a eles que a empresa os aprecia.

48. Mantenha a vista os resultados de serviços.

A visibilidade aumenta a credibilidade, e a credibilidade só é melhorada através do melhor desempenho.

49. Fazer aquele algo a mais.

Quando os clientes quiserem algo de você, dê a eles. Em seguida faça algo a mais. Isto fará com que eles se sintam gratos e você terá clientes para sempre.

50. Marketing e serviços a clientes caminham lado a lado.

Todos os esforços de marketing devem comunicar aos clientes uma mensagem de serviços. O atendimento a clientes é uma poderosa ferramenta de marketing, e marketing é uma poderosa e eficiente ferramenta. Combinadas, essas duas ferramentas manterão seus clientes fidelizados por toda a vida.

Quadro 7: Cinqüenta maneiras de manter seus clientes por toda a vida. Fonte: Gerson (2003, p. 57 a 67)

Como citado em Beemer e Shook (1998, p. 267), “o que determina o valor potencial

de um cliente de longo prazo é a fidelidade conquistada. Tal fidelidade é tão

importante que deveria ser considerada ao avaliar o patrimônio líquido real de uma

empresa”.

Para garantir a fidelidade, é necessário que o gestor saiba o que passa na mente do

cliente, conhecer suas expectativas com relação à empresa, para que assim possa

satisfazê-lo conquistando sua confiança. Vavra (1993) fala sobre a importância do

diálogo com o cliente como estratégia de marketing de relacionamento, e aborda as

vantagens proporcionadas por essa estratégia. Segundo ele o diálogo com clientes

pode oferecer:

dizer se algo está errado e como corrigir o erro.

dar idéias para novos produtos e maneiras de apresentar os produtos atuais.

torna o cliente potencial mais interessado.

faz o cliente sentir-se mais leal e compromissado com sua empresa.

acrescenta valor para seu produto ou serviço.

45

Vavra (1993) define o marketing de relacionamento, como um processo capaz de

garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são

clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados,

reconhecidos, comunicados, questionados em relação à satisfação e respondidos.

Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser

o diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. A empresa precisa

ter essa mensuração externa por uma ou todas as razões seguintes:

satisfação de clientes é freqüentemente equiparada a qualidade.

o compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra

liderança em uma categoria de negócios.

mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou

impróprias.

ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz

ativa no mercado.

muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que nada vai

ser feito.

um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para

estimular a melhoria dos produtos ou serviços.

os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de clientes

bem-sucedidos.

As idéias do autor aplicam-se perfeitamente na realidade dos restaurantes, o

marketing de relacionamento é uma ferramenta de extrema importância para

garantia de fidelidade e ainda proporciona uma vantagem competitiva.

Para Sviokla e Shapiro (1995), temos que enfatizar que a responsabilidade pela

qualidade não pode permanecer exclusivamente no departamento de produção.

Todos os funcionários da linha de frente do estabelecimento devem estar ativos na

contribuição relativa à percepção da qualidade. Com o apoio total dos funcionários

da empresa, a satisfação e a fidelização dos clientes ocorrerá naturalmente.

46

Muitos autores falam sobre o valor do cliente para empresa, Rust et al (2001) traz

uma abordagem muito interessante sobre este assunto, ele afirma que o valor do

cliente a longo prazo, ou seja, o cliente já fidelizado à empresa, consiste no total de

valores de consumo do cliente ao longo de sua vida naquela empresa.

Deve-se perceber este valor não só em termos da atual lucratividade que este

cliente proporciona, mas também com relação ao fluxo líquido descontado de

contribuição que a empresa irá receber dele ao longo do tempo de toda sua vida útil

de consumo. Essa soma dá o valor total de clientes da empresa, que chamamos de

valor do cliente.

Descobrir como conduzir os valores dos clientes é de suma importância para a

tomada de decisões da empresa, e a formulação de como fazê-lo pode dar a ela a

mais importante vantagem competitiva. “Várias tendências amplas e inter-

relacionadas, que estão atualmente moldando as mudanças econômicas em todos

os mercados desenvolvidos, tornam inevitável a mudança do foco da gerência do

valor da marca para o valor do cliente” (RUST et al, 2001, p. 16).

O estrategista de longo prazo reconhece que o verdadeiro valor de um cliente vai muito além da venda inicial. Ele percebe que tratá-lo bem em uma primeira venda preserva a possibilidade de muitos pedidos posteriores. Ele entende também o alto custo envolvido no fechamento de uma venda inicial. Beemer e Shook (1998, p. 264).

LeBoeuf (1996), afirma que a qualidade percebida do atendimento é a diferença

entre aquilo que os clientes recebem e aquilo que esperam. Todo cliente vem com

expectativas a respeito da qualidade dos produtos, do atendimento e da experiência

ao tratar com sua empresa. Quando você supera as expectativas do cliente, ele

percebe a qualidade do seu estabelecimento como sendo relativamente alta.

O segredo para conquistar e manter os clientes é gratificá-los, não pensar apenas

em vender e sim em ajudar o cliente a comprar o que for melhor para ele. Não basta

dar um excelente atendimento ao cliente, o profissional deve conscientizá-lo

sutilmente do grande atendimento que está recebendo. E o mais importante,

47

esforçar-se todos os dias para tornar cada minuto do atendimento gratificante para

os clientes. Afinal: “Um cliente satisfeito é a melhor estratégia de negócios”

(LEBOEUF, 1996, p. 190).

2.4.1 Marketing de relacionamento

Nos últimos dez anos, muitas empresas do setor de serviços passaram a se

preocupar com fidelização para agregar mais valor a seus clientes. Para Nascimento

(1996, p. 15) os programas de fidelização surgiram como ferramenta do atual

marketing de relacionamento e permitem “tangibilizar aos olhos do cliente as

vantagens que a empresa oferece”.

Para as empresas que buscam a fidelidade de seus clientes, o marketing de

relacionamento tem se mostrado uma ferramenta de fundamental importância, que

conforme Bogmann (2000) permite fazer com que o cliente sinta uma espécie de

ligação com a empresa.

Gordon (1999) fala sobre a relação a longo prazo evidenciada no marketing de

relacionamento, que para ele é o processo contínuo de identificação e criação de

novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios

durante uma vida toda de parceria. Isso envolve compreensão, concentração e

administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e

clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútos por

meio de independência e alinhamento organizacional.

Segundo Kotler e Armstrong (1999) o marketing pode ser definido como o processo

de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo

competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização. O

marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém apresenta seis

dimensões que diferem materialmente das definições históricas do marketing.

Baseado nesta dimensões o marketing de relacionamento:

48

procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o

produtor e o consumidor;

reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas

como compradores, mas na definição do valor que desejam.

exige que uma empresa, como conseqüência de sua estratégia de marketing

e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação,

suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o

valor que o cliente individual deseja;

é um esforço contínuo e colaborativo entre comprador e o vendedor. Desse

modo, funciona em tempo real;

reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não

como clientes ou organizações individuais que devem ser abortados a cada

ocasião de compra;

procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para

criar o valor desejado pelos clientes, assim como a organização e seus

principais participantes.

Analisadas em conjunto, essas diferenças podem mudar totalmente a visão da

empresa sobre o marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu

relacionamento com as tecnologias empregadas, o trabalho que efetua e os

produtos que fabrica.

No contexto dos restaurantes, o marketing de relacionamento representa uma

importante estratégia de fidelização, uma vez que aplicada de forma eficiente,

estimula o cliente a estabelecer um relacionamento a longo prazo com a empresa,

aplicado em tempo real, diferentemente do pós-marketing e do marketing tradicional.

Para McKenna (1997) o serviço preserva a lealdade. O mais alto grau de lealdade à

marca ocorre quando o consumidor se depara com um problema que é

imediatamente resolvido pelo fornecedor. Na era da informação todas as empresas

tornar-se-ão prestadoras de serviços, e as marcas terão como base os serviços.

49

Ainda na abordagem de Kotler e Armstrong (1999), podemos distinguir cinco

diferentes níveis de relacionamento com clientes, independentemente da natureza

dos produtos transacionados, que são os seguintes:

Básico: o vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento

posterior;

Reativo: o vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre

que tiverem algum problema ou dúvida;

Confiável: o vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o

produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções;

Proativo: o vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de

tempos em tempos com sugestões para usar melhor o produto ou para

oferecer novos produtos;

Parceria: a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar

meios de oferecer melhor valor.

Então, na interpretação final de marketing de relacionamento Bogmann (2000, p. 29)

afirma que sua principal função é a “tentativa da organização de desenvolver

ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam efetivas em termos de custos,

com vistas à consecução de benefícios mútuos”.

Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa.

Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações estreitas, é possível

concentrar a atenção nos melhores. Afinal: “Um dos maiores patrimônios da

empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que

tem com eles” (BOGMANN, 200. p. 35).

2.4.2 Banco de dados de clientes

Conforme Vavra (1993, p.77) o banco de dados de clientes “é o segundo fator mais

importante para a prestação da maioria dos serviços financeiros”. O autor afirma

ainda que, apesar de estarem familiarizados com esta tecnologia, poucas empresas

de serviços têm explorado verdadeiramente o potencial de um banco de dados em

seus negócios.

50

Em um mercado em que informações caminham tão rapidamente, o sucesso das

empresas não dependerá apenas da extensão pela qual elas coletam informações

sobre seus clientes atuais, mas também da forma que usam as informações

coletadas. O esforço em implantar um banco de dados de clientes, segundo Vavra,

será recompensado pelo aumento da lealdade da própria clientela. Outro grande

potencial do banco de dados de clientes, é que os concorrentes podem aumentar os

gastos em propaganda, reduzir os preços e intensificar a distribuição, mas se uma

empresa estabeleceu forte relacionamento com seus clientes atuais com base em

um banco de dados, é improvável que ela se torne vulnerável a curto prazo.

Para Field apud Vavra (1993, p. 69) esta é a principal finalidade do banco de dados

de clientes em um processo de fidelização, a capacidade de manter o cliente a longo

prazo faz com que a reputação da empresa seja algo que o concorrente não possa

minar ou destruir.

A base de um programa de fidelização reside no conhecimento dos clientes, geralmente armazenado em banco de dados. Não é possível beneficiar todos os clientes em virtude do custo elevado; a empresa deve agir de acordo com o que sua receita permite, gerando um valor agregado por meio de benefícios tangíveis para os melhores clientes (BOGMANN, 2000, p. 89).

Ainda conforme a abordagem de Bogmann, o marketing com banco de dados é mais

facilmente adotado por empresas do setor de serviços, pois pela própria

característica de inseparabilidade (consumo no momento da produção), as

empresas dispõem de maior volume de informações sobre seus clientes.

Nascimento (1996) define o trabalho com banco de dados como uma arte de

conquistar e manter clientes, travando um relacionamento direto com cada um deles.

A inserção de um cliente em um banco de dados vai depender do seu envolvimento

com a empresa.

Para Kotler e Armstrong (1999) premiar a fidelidade e assiduidade dos clientes

transforma a ligação entre empresa e cliente fiel em relacionamentos duradouros.

Os relacionamentos com os melhores clientes ajudam as empresas a conquistar

clientes e aumentar o grau de fidelização. O banco de dados é um sistema que

melhora o conceito da empresa junto à clientela e faz com que ela perceba que a

empresa esta cada vez mais preocupada com a qualidade de seus serviços.

51

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

Na abordagem de Luna (2002), a metodologia não tem status próprio, precisando

ser definida em um contexto teórico-metodológico. Esta constatação mostra a

importância relativa da metodologia no contexto da pesquisa, permitindo ao

pesquisador aumentar o poder explicativo das teorias.

3.1Tipologia de pesquisa:

Quanto à tipologia, a concepção da pesquisa é de uma abordagem qualitativa e

exploratória, no que se refere aos seus objetivos, pois pretende-se fazer uma busca

em uma situação para prover critérios e maior compreensão.

Para Malhotra (2006, p. 100), uma das principais finalidades de uma pesquisa

exploratória é “identificar cursos alternativos de ação” através de uma análise das

“idéias e percepções” levantadas. Uma vez descoberta uma nova idéia, pode-se

alterar a pesquisa nesta direção, a qual é seguida até que suas possibilidades sejam

esgotadas ou que outra direção seja descoberta.

Por isso o foco da investigação pode mudar constantemente à medida que se

encontram novas idéias. Assim, a criatividade e o engenho do pesquisador têm um

papel muito importante na pesquisa exploratória.

A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do

problema. Na visão de Vieira e Zouain (2006), a pesquisa qualitativa pode ser

definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas,

caracterizando-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na

análise dos dados.

Ludke (1986) e Triviños (1987) (apud VIEIRA; ZOUAIN, 2006, p. 17) descrevem as

análises qualitativas como sendo caracterizada por serem essencialmente

descritivas, utilizando, com freqüência, transcrições de entrevistas e de

depoimentos, e citações que permitam corroborar os resultados e oferecer alguns

52

pontos de vista. Assim pode-se afirmar que a lógica e a coerência da argumentação

na pesquisa qualitativa baseiam-se em uma variedade de técnicas usadas de uma

maneira qualitativa, tais como entrevistas formais e informais, técnica de observação

de campo e análise histórica.

O método de estudo utilizado na pesquisa é o estudo de caso, que de acordo com

Malhotra (2006) é um estudo pré-experimental em que um único grupo de unidades

de teste é exposto a um levantamento detalhado dos fatos, para posteriormente

realizar uma análise e extrair conclusões.

3.2 Sujeito do estudo:

O estudo foi realizado na rede de restaurantes Casa da Lagosta, composta por

quatro estabelecimentos, sendo que dois situam-se na cidade de Bombinhas e dois

na cidade de Balneário Camboriú. As pessoas investigadas foram os

sócios/gerentes: Jair Batista, Rogério G. Batista, Paulo G. Batista e Mauro P. da

Silva.

3.3 Instrumentos de pesquisa:

A pesquisa foi realizada por meio de uma entrevista estruturada com quinze

perguntas semi-abertas e uma de múltipla escolha, aplicadas a cada gestor

individualmente. Para melhor obter os dados pré-determinados na estruturação da

entrevista, a pesquisa ganhou características de uma entrevista em profundidade,

que segundo Malhotra (2006), tem como objetivo descobrir motivações, crenças e

atitudes sobre o assunto através de uma sondagem feita pela formulação de

perguntas complementares às pré-estruturadas.

Um segundo instrumento estruturado foi também aplicado segundo Venturi (2008),

cujo questionário foi composto por quinze questões com base na escala de Likert

onde se realizou uma auto-avaliação gerencial.

53

3.4 Análise e apresentação dos dados

Os dados coletados foram apresentados por meio de transcrições das entrevistas

aplicadas e através de matrizes. A análise de dados utilizadas na pesquisa é a de

“elaboração de explicações”, que de acordo com Yin (2005), tem o objetivo de

analisar o estudo para elaborar explicações sobre a relação dos fatos com o caso

através de conclusões baseadas em informações relevantes que se destacam no

contexto dos objetivos da pesquisa.

3.5 Limitações da pesquisa

A principal limitação do método de estudo de caso, está relacionada à possibilidade

de generalização de seus resultados no ambiente externo ao da pesquisa,

considerando que cada empresa possui uma realidade e o que é aplicável a uma

pode não ser à outra.

Outra limitação dá-se ao fato de que o nível de confiabilidade do método qualitativo,

não oferece suporte através de tendências identificadas em um grande número de

casos.

54

4 RESULTADOS

Este capítulo aborda os resultados encontrados através do roteiro de entrevista e

para melhor apresentá-los optou-se pela descrição contínua das perguntas e

respostas.

1. O restaurante atua pensando na fidelização de clientes? O que faz em

relação a isto?

R1 – Sim, atuamos para satisfazer os clientes e corresponder às suas expectativas,

para isso oferecemos uma comida muito boa e um ótimo atendimento. Dificilmente o

cliente que vem aqui não pensa em voltar.

R2 – A partir do momento que o cliente entra pela porta, procuramos atendê-lo da

melhor maneira possível. Nosso objetivo é fazer com que ele se sinta especial.

Procuramos conversar com ele e estabelecer uma relação de amizade.

R3 – A fidelização de clientes é o nosso principal objetivo. O mercado em Balneário

Camboriú é muito competitivo e para superar os concorrentes é necessário fidelizar

clientes para isto oferecemos um ótimo atendimento e nossa comida é deliciosa,

além disso, o ambiente no restaurante é muito agradável e faz com que o cliente se

sinta muito a vontade.

R4 – É lógico, fidelizar clientes é a melhor estratégia de um restaurante para superar

a concorrência. Para satisfazer o cliente e conquistar sua fidelidade procuramos

fazer sempre o melhor, nosso restaurante é moderno e aconchegante.

Análise: A pesquisa mostrou que os gestores dos restaurantes da rede casa da

Lagosta têm a preocupação de fidelizar seus clientes. Para isto, desenvolvem

estratégias de qualidade voltadas ao produto (refeições servidas) e ao atendimento

ao cliente, além de desenvolverem um marketing de relacionamento com os clientes,

visando criar um vínculo de amizade entre ele e o restaurante, pois como citado em

(BEEMER; SHOOK, 1998, p.267), “o que determina o valor potencial de um cliente

de longo prazo é a fidelidade conquistada”.

55

2. Como você procura manter seus clientes após a primeira visita?

R1 – Procuro dar ao cliente a maior atenção possível, quando tenho liberdade

converso com ele, minha intenção é criar um vínculo de amizade. O cliente gosta de

se sentir especial, gosta de ser chamado pelo nome toda vez que retorna. Além

claro, de comer bem e ser bem atendido.

R2 – Procuro fazer com que o cliente saia do meu restaurante completamente

satisfeito, para isto, ofereço um produto de ótima qualidade e um atendimento de

primeira.

R3 – Na primeira visita a satisfação é essencial, caso o cliente não se sinta

satisfeito, ele pode nunca mais retornar, por isso procuramos atende-lo da melhor

maneira possível, deixando todo o restaurante a seu dispor.

R4 – Procuro fazer com que o cliente se sinta a vontade e satisfeito já na primeira

visita. É preciso ser melhor do que o cliente esperava. Se isto ocorrer ele voltará.

Análise: Nos restaurantes pesquisados observou-se que existe a preocupação em

manter clientes após a primeira venda, o que conforme Sviokla e Shapiro (1995) é

muito importante, pois se atendidas as expectativas na primeira visita, as chances

de que o cliente retorne são muito maiores. O foco das estratégias desenvolvidas

pela rede Casa da Lagosta é a satisfação do cliente. Para os gestores garantir a

satisfação é a melhor maneira de fazer com que o cliente se sinta confiante para

voltar.

3. Que estratégias são desenvolvidas visando o crescimento da empresa com

base no reconhecimento do cliente em longo prazo?

R1 – Nossa estratégia é superar a concorrência em todos os aspectos, tanto na

qualidade da comida, no atendimento quanto no ambiente do restaurante, contamos

com um grande estacionamento arborizado, que representa uma importante

vantagem na cidade de Bombinhas, onde as condições de trânsito são precárias.

R2 – Na Casa da Lagosta procuramos sempre nos tornar amigos do cliente. Assim

eles se sentem mais a vontade para retornar, se eles gostarem das pessoas que o

56

atendem, provavelmente eles irão elogiar nosso restaurante para seus amigos e

familiares.

R3 – Estou sempre procurando deixar meu restaurante preparado para que o cliente

se sinta em casa, contamos com uma área de lazer para crianças, rede wireless

disponível caso precisem acessar a internet e uma bela televisão para

entretenimento.

R4 – Fiz um amplo investimento na infra-estrutura interna, para criar um ambiente

moderno. Coloquei dois televisores de 42 polegadas no salão, onde sempre coloco

DVD’s de música clássica para meus clientes relaxarem enquanto fazem suas

refeições.

Análise: Os gestores entrevistados mostraram que podem ser considerados

estrategistas de longo prazo, pois conforme a abordagem de Beemer e Shook

(1998), eles reconhecem que o verdadeiro valor de um cliente vai além da venda

inicial. Para isto desenvolvem estratégias com o objetivo de oferecerem diferenciais

perante a concorrência, conquistando a confiança e o reconhecimento do cliente em

longo prazo.

4. Sviokla e Benson (1995) destacam três estratégias funcionais para garantir a

satisfação do cliente. São elas: Estratégia de melhoria de produto, estratégias

de preço e por último, estratégias de atendimento ao cliente. De que forma o

seu restaurante se preocupa com estes três pilares da satisfação do cliente?

Cite como vocês trabalham em cada um destes itens.

R1 – Oferecemos um produto de alta qualidade, e o atendimento é feito da melhor

maneira possível, visando sempre satisfazer o nosso cliente. Alguns clientes

reclamam do preço, mas não mudamos por isso.

R2 – Com relação ao produto, procuro oferecer a meus clientes comida de

qualidade, para isso conto com excelentes fornecedores e ótimos cozinheiros. O

atendimento tem de ser excelente, o cliente tem que ter muita atenção.

R3 – Apresentamos uma grande diversidade de pratos, apesar da especialidade da

casa ser frutos do mar, têm também carnes e massas como opções. Os preços são

estipulados de acordo com os gastos do restaurante, visando um padrão de margem

57

de lucro, e o atendimento é diferenciado, e os garçons fazem sempre o melhor para

o cliente.

R4 – Temos estratégias focadas principalmente no produto e no atendimento. Pois

estes dois fatores são essenciais para garantir que o cliente se sinta satisfeito e

retorne ao nosso restaurante. O preço é estimado visando um lucro considerável,

mas sem exageros com o cliente.

Análise: Com relação às três estratégias funcionais destacadas por Sviokla e

Benson (1995) para garantir a satisfação, os gestores da rede Casa da Lagosta

responderam que desenvolvem estratégias focadas principalmente no produto e no

atendimento, procurando alcançar a excelência nestes dois pilares. Enquanto o

preço é estipulado apenas visando um padrão de margem de lucro, e não é avaliado

conforme a renda média do público que freqüenta o restaurante.

5. Em determinadas situações, o atendente pode se deparar com um cliente

inconveniente, que resolve provar a sua virilidade importunando outros

clientes, os atendentes ou até mesmo o gerente do restaurante. Qual a política

utilizada em seu restaurante para lidar com este tipo de situação?

R1 – Tento resolver da maneira mais discreta possível, sem importunar os demais

clientes presentes. Caso o cliente inconveniente não se acalme, peço

educadamente que se retire.

R2 – No meu restaurante o cliente tem sempre razão, mas quando a situação se

torna muito desagradável para ambas as partes, pedimos ao cliente que se acalme

para que possamos esclarecer a situação sem incomodar as outras pessoas que

estão no restaurante.

R3 – Procuro acalmar o cliente, mantendo a ordem no restaurante. Quando isto não

é possível sou obrigado a pedir que ele se retire, pois todos os clientes têm o direito

de fazerem suas refeições em paz, e não permito que ninguém estrague isto.

R4 – É muito difícil lidar com este tipo de situação, procuro conversar com o cliente e

saber o que está errado, o motivo dele fazer aquilo. Tento manter a paz e a ordem.

Análise: Quando se deparam com um cliente inconveniente conforme citado em

Walker e Lundberg (2003), os gestores da rede Casa da Lagosta procuram resolver

58

a situação sem perturbar a ordem. Prezando pela paz dos demais clientes que estão

presentes no restaurante.

6. As reclamações fazem parte do dia a dia dos restaurantes, segundo

McCleery (apud WALKER e LUNDBERG, 2003), para obtermos resultados

melhores em relação às reclamações existem algumas dicas, assinale a seguir,

as alternativas citadas pelo autor consideradas válidas no restaurante. Quais

delas (pode ser quantas desejar) são aplicadas no seu estabelecimento?

(4) agir imediatamente após a reclamação;

(4) mostrar ao cliente que o problema está sendo resolvido;

(4) acalmar o cliente, mostrando interesse;

(2) dizer ao cliente, de forma honesta, como o problema será resolvido;

(3) deixar que o cliente expresse seus sentimentos;

(2) jamais duvidar do cliente ou dizer que ele está equivocado;

(4) oferecer alternativas apropriadas;

(4) preservar o relacionamento com o cliente, sorrindo e agradecendo novamente;

Análise: Com relação às dicas de alternativas citadas por McCleery (apud WALKER

e LUNDBERG, 2003) para lidar com reclamações. Os gestores foram unânimes em

quase todas as respostas. Mostrando que têm o conhecimento do quanto é

importante agir quando algo não está de acordo com o gosto do cliente, e preservar

o vínculo entre o cliente e o restaurante é sempre a melhor opção.

7. Como o restaurante desenvolve estratégias de relacionamento com o

cliente?

R1 – Estou sempre procurando conversar com meu cliente sempre que possível,

convido ele para visitar nossa cozinha, conhecer o pessoal, geralmente os clientes

gostam de conversar e saber mais sobre a cidade.

R2 – Em nosso restaurante somos dois gestores, somos também sócio-proprietários,

o meu sócio é encarregado da retaguarda, e eu fico na frente do restaurante,

recebendo os clientes e procurando sempre criar uma amizade com eles, essa é

minha principal função.

59

R3 – Encarreguei o meu genro, que é também meu braço direito aqui no

restaurante, de ficar à frente, recebendo os clientes e conversando com eles,

sempre que possível faço o mesmo, principalmente quando são clientes que

freqüentam nosso restaurante há muito tempo.

R4 – Faço questão de eu mesmo gerenciar o atendimento, e desenvolver vínculos

de amizade com meus clientes, procuro estimular meus funcionários a fazerem o

mesmo sempre que possível.

Análise: A pesquisa mostrou que em todos os restaurantes da rede Casa da

Lagosta, existe um encarregado de receber os clientes e procurar desenvolver um

relacionamento de amizade com eles, isto mostra que os gestores sabem da

importância que um vínculo de amizade tem, pois como citado em (SHELTH;

SOBEL, 2001, p.29), “um relacionamento capacita você a aprender a respeito de

seu cliente”. O relacionamento é capaz também de criar uma ligação entre o

restaurante e o cliente. Agregando isto ao processo de satisfação, a tendência de

fidelização é muito grande.

8. Como o restaurante agrega satisfação do cliente? Que estratégias são

adotadas?

R1 – Para satisfazer o cliente temos que dar atenção a muitas variáveis, procuro

focar meus esforços no produto e no atendimento, garantir a qualidade nestes dois

aspectos é essencial no meu entender.

R2 – Como nossos clientes são na grande maioria de origem turística, procuro

oferecer comida de qualidade e um bom atendimento, pois assim eles irão dar

preferência ao meu restaurante sempre que retornarem a cidade.

R3 – Para agregar a satisfação do cliente, procuro desenvolver estratégias focadas

neste ponto: a satisfação. Para isto procuro oferecer comida da melhor qualidade,

bom atendimento e estou sempre inovando o ambiente do restaurante, visando

satisfazer cada vez mais tipos de necessidades que meus clientes possam vir a ter,

como a rede wireless, por exemplo.

R4 – Para satisfazer totalmente o cliente, dou importância a todos os fatores que

contribuem para isto, supervisiono para ver se os pratos estão saindo de acordo com

meu padrão, supervisiono também os meus garçons para ver se estão atendendo

60

bem meus clientes, além de procurar manter meu restaurante sempre em ótimas

condições.

Análise: Com relação às estratégias de satisfação, a pesquisa mostrou que os

gestores focam seus esforços principalmente na qualidade, tanto no atendimento

quanto nas refeições oferecidas. Há também a preocupação com inovação do

ambiente e da estrutura disponível para os clientes, afinal “um cliente satisfeito é a

melhor estratégia de negócios”. (LEBOEUF, 1996, p.190).

9. Como ocorre a capacitação do pessoal que atende?

R1 – Contratamos somente pessoas com experiência para atender, e encarregamos

algum garçom que já sabe a política do restaurante para instruir o novo funcionário

nos primeiros dias.

R2 – Damos preferência a atendentes com experiência, e antes do início da alta

temporada faço uma reunião e explico a todos como eu quero que realizem seu

trabalho.

R3 – Procuro manter a mesma base de garçons o ano inteiro, é complicado treinar

outro garçom, pois leva certo tempo até que ele se acostume com a política do

nosso restaurante.

R4 – Quando contrato um novo garçom, faço um período de três dias de teste, neste

tempo procuro instruir ele sobre a forma como trabalhamos em nosso restaurante.

Análise: Quanto à política de capacitação dos atendentes, a pesquisa mostrou que

os restaurantes da rede Casa da Lagosta, optam por funcionários experientes,

visando reduzir custos com treinamento. Sendo assim oferecem apenas um período

para instruir sobre a política de atendimento ao cliente do restaurante.

10. Quais as ações de marketing que são desenvolvidas pelo estabelecimento?

R1 – Divulgamos nosso restaurante através de placas comerciais, procuro divulgar o

reconhecimento de periódicos importantes como o Guia Quatro Rodas e a revista

Veja. Na cidade de bombinhas existem muitas pousadas onde eu procuro distribuir

61

folhetos de divulgação do restaurante. Recentemente estamos criando um site onde

se encontram informações sobre os quatro restaurantes da nossa rede.

R2 – Desenvolvemos ações de propaganda através de placas posicionadas nas

principais rodovias, temos um convênio com duas das principais pousadas de

Bombinhas, onde oferecemos ao cliente a opção de assinar a nota e pagar quando

fizer o check-out na pousada.

R3 – Procuro sempre divulgar meu restaurante e fazer com que o cliente se sinta

atraído. Nas placas procuro estampar nossos principais pratos, estou desenvolvendo

um site com especificações sobre o meu restaurante e os outros da nossa rede.

R4 – Somos recomendados pelo Guia Quatro Rodas e pela revista Veja que fala

sobre os melhores restaurantes. Faço a divulgação por meio de placas, folhetos e

anúncios em algumas rádios.

Análise: A pesquisa apontou que as principais ações de marketing adotadas pelos

restaurantes da rede, se baseiam na propaganda por meio de placas de divulgação,

folhetos e internet. Alguns gestores utilizam o reconhecimento de periódicos

importantes para mostrar ao cliente que seu restaurante é uma referência em

matéria de frutos do mar.

11. Quais as maiores dificuldades na gestão?

R1 – A cidade de Bombinhas vive basicamente do turismo na alta temporada, por

isso o inverno é muito difícil, com exceção dos fins de semana, quando a cidade

sempre recebe alguns turistas.

R2 – No inverno o movimento cai muito, é complicado manter um quadro de

funcionários como o nosso neste período. Felizmente temos o convênio com as

pousadas que nos ajuda muito na baixa temporada.

R3 – A mão-de-obra para a cozinha de restaurante está cada vez mais cara, e a

concorrência em Balneário Camboriú é muito intensa, com ótimos restaurantes

especializados em frutos do mar.

R4 - Como mudamos de endereço recentemente, estamos passando por algumas

dificuldades, mas a maior de todas é que neste novo endereço não contamos com

62

um estacionamento como no antigo, e isso complica muito devido à dificuldade que

os clientes têm em estacionar o carro próximo ao nosso restaurante.

Análise: Como maiores dificuldades na gestão, a pesquisa identificou a

sazonalidade como o principal obstáculo, principalmente para os restaurantes

situados na cidade de Bombinhas. O alto custo de mão-de-obra e a concorrência

foram os principais problemas citados pelos gestores de Balneário Camboriú.

12. Qual sua opinião sobre seus clientes? Quem são eles? Qual o perfil? Como

você coleta informações sobre eles?

R1 – Nossos clientes são na grande maioria turistas que visitam a cidade para

conhecer suas belas praias e sua cadeia de pousadas e restaurantes. O local de

onde vem a maioria dos clientes de origem turística é do Rio Grande do Sul. Através

do diálogo com meus clientes, recolho informações sobre seus costumes e

preferências.

R2 – Meus clientes são principalmente do Rio Grande do Sul, São Paulo e

Argentina. Visitam a cidade na alta temporada e em alguns feriados. Sei disso

porque valorizo a comunicação com meus clientes para aprender coisas a seu

respeito.

R3 – Nossos clientes são principalmente de Balneário Camboriú e cidades da

região, os turistas aparecem apenas no verão. Converso com meus clientes e peço

a meus garçons fazerem o mesmo para conhecermos o perfil dos clientes.

R4 – Nossos clientes são famílias de Balneário Camboriú e cidades desta região

como Florianópolis e Itajaí. Costumam visitar nosso restaurante nos finais de

semana.

Análise: A principal fonte de informações sobre o perfil dos clientes utilizada pelos

gestores é o próprio diálogo. Nenhum gestor citou uma pesquisa de perfil realizada

diretamente com o cliente. O diálogo permite ao gestor conhecer mais sobre um

determinado cliente do que uma pesquisa de perfil, porém a pesquisa permite

coletar informações simples como origem, faixa etária e renda de um grande número

de clientes em um curto espaço de tempo.

63

13. Qual a principal razão que faz com que seu cliente venha a seu

restaurante?

R1 – Nossa casa já tem um nome consolidado, acredito que nossa reputação seja a

principal razão.

R2 – A vista que o nosso restaurante tem do mar é maravilhosa, e nosso restaurante

é uma referência em frutos do mar.

R3 – Acredito que a marca Casa da Lagosta é considerada um sinônimo de

qualidade pelas pessoas que freqüentam restaurantes na nossa região.

R4 – Nossa comida é muito boa, contamos com uma equipe preparada para

satisfazer bem os clientes, isto faz com que eles elogiem nosso restaurante para os

seus amigos.

Análise: A pesquisa mostrou que os gestores acreditam que o reconhecimento

conquistado pela marca “Casa da Lagosta“ no mercado, faz com que os clientes

associem o restaurante à qualidade. Segundo eles este seria o principal motivo que

leva os clientes a freqüentarem os restaurantes da rede. O fato de todos os

restaurantes localizarem-se de frente ao mar também foi apontado como uma

importante razão.

14. Quem são seus concorrentes diretos? No que eles são melhores que seu

estabelecimento? No que você é melhor que eles?

R1 – Nossos principais concorrentes são: o restaurante Nico’s, o Peixe na Brasa, o

Recanto do Sol. Eles trabalham com mercadorias de qualidade inferior, porém isso

permite que seu cardápio seja mais barato que o nosso.

R2 – O Recanto do Sol que fica logo ao lado do nosso restaurante é nosso principal

concorrente. Eles compram um camarão inferior ao nosso, isto faz com que seus

camarões sejam mais baratos, alguns clientes dão preferência ao preço e não a

qualidade.

R3 – Em Balneário Camboriú existem muitos restaurantes especializados em frutos

do mar. Acredito que os melhores adotem estratégias muito semelhantes às nossas,

porém nossa infra-estrutura é uma das melhores.

64

R4 – Tenho muitos concorrentes, poucos oferecem comida e atendimento com a

mesma qualidade que o nosso restaurante, mas alguns possuem a vantagem de

contar com um estacionamento para os clientes.

Análise: Os gestores conhecem seus concorrentes, porém possuem poucas

informações sobre as vantagens que eles oferecem, esta falta de informações pode

ser perigosa e os concorrentes podem se aproveitar disto para conseguir gerar

alguma vantagem competitiva sobre um restaurante da rede.

15 . Que estratégias mercadológicas seus concorrentes utilizam?

R1 – Baixa qualidade para reduzir os preços.

R2 – Colocam garçons na avenida para tentar convencer as pessoas a irem ao

restaurante, compram mercadoria mais barata para oferecer um cardápio mais

barato que o nosso.

R3 – Alguns concorrentes oferecem outras opções de atendimento, como o buffet de

frutos do mar e o rodízio de camarão.

R4 – Não conheço muito bem as estratégias dos meus concorrentes.

Análise: A pesquisa mostrou que da mesma forma que os gestores possuem

poucas informações sobre as vantagens oferecidas pelos concorrentes, eles

possuem informações muito escassas também com relação às estratégias

mercadológicas utilizadas por eles. O que represente uma ameaça eminente em um

mercado seletivo como este.

16. Como você percebe o setor de gastronomia para os próximos 5 anos?

R1 – O setor de gastronomia vai crescer ainda mais, surgindo novos concorrentes a

cada ano.

R2 – Todos os anos registramos crescimento nas nossas vendas, a tendência é que

o setor continue se desenvolvendo atraindo muitos turistas para o litoral norte

catarinense.

65

R3 – Na minha opinião o setor de gastronomia vai crescer ainda mais, gerando

muito emprego na nossa região e contribuindo para o desenvolvimento econômico

catarinense.

R4 – O setor de gastronomia vai continuar se desenvolvendo e o mercado de

restaurantes vai se tornar cada vez mais competitivo.

Análise: Quando perguntados sobre sua percepção do setor de gastronomia nos

próximos anos, os gestores foram unânimes e responderam que a tendência é

continuar se desenvolvendo.

Análise Geral: A pesquisa mostrou que os gestores dos restaurantes “Casa da

Lagosta”, preocupam-se com a fidelização de seus clientes, para isto desenvolvem

estratégias voltadas para a satisfação e estratégias de relacionamento com o cliente.

Estas estratégias variam de acordo com a localização geográfica do restaurante e a

origem da demanda de seus clientes, considerando que os restaurantes situados na

cidade de Bombinhas focam suas estratégias na qualidade do produto e no

atendimento, já os restaurantes situados na cidade de Balneário Camboriú ampliam

suas estratégias para a infra-estrutura do restaurante e o lazer do cliente. Para se ter

uma idéia deste quadro, desenvolveu-se a seguinte matriz de estratégias

identificadas na pesquisa e o estabelecimento onde ela é aplicada:

ESTRATÉGIAS IDENTIFICADAS NO CONTEXTO DA PESQUISA

RESTAURANTES

Bombinhas Balneário Camboriú

R1 R2 R3 R4

Estratégias de satisfação do cliente Sim Sim Sim Sim

Garantia de qualidade no produto Sim Sim Sim Sim

Estratégias de atendimento Sim Sim Sim Sim

Relacionamento com o cliente Sim Sim Sim Sim

Inovações tecnológicas Não Não Sim Sim

Estratégias de preço Não Não Sim Sim

Investimento em infra-estrutura Não Não Sim Sim

Treinamento Não Não Não Sim

Propaganda Sim Sim Sim Sim

Pesquisa de perfil dos clientes Não Não Não Não

Análise da concorrência Sim Sim Não Não

Quadro 8: Matriz das estratégias de fidelização identificadas na pesquisa Fonte: Pesquisa realizada

66

Este quadro mostra como as estratégias adotadas pelos restaurantes da rede

divergem de acordo com as cidades onde se situam os estabelecimentos, a origem

da demanda de clientes é um fator culminante para que ocorra esta tendência na

gestão dos restaurantes.

Os gestores da cidade de Bombinhas se preocupam principalmente em satisfazer

seus clientes na alta temporada, para que estes retornem a freqüentar seus

restaurantes no ano seguinte. Já os gestores de Balneário Camboriú desenvolvem

estratégias para fidelizar os clientes da região e fazer com que estes freqüentem

seus estabelecimentos o ano inteiro.

Com relação às estratégias mercadológicas observadas, os gestores mostraram que

possuem uma fonte muito limitada de informações sobre o perfil de seus clientes e

sobre o perfil da concorrência. Isto torna difícil desenvolver estratégias capazes de

garantir vantagem competitiva com maior eficiência.

Para melhor avaliar o pensamento estratégico dos gestores, desenvolveu-se uma

avaliação da ação gerencial dos restaurantes, os gestores deveriam escrever na

coluna correspondente a avaliação conforme a seguinte classificação:

(1) Não faço; (2) Faço esporadicamente; (3) Faço às vezes; (4) Faço com certa

freqüência; (5) Sempre procuro fazer.

Os resultados obtidos são representados pela seguinte matriz:

Ação R1 R2 R3 R4

Acompanha e verifica a limpeza e organização da cozinha 1 1 2 2

Atualiza os indicadores de aceitação e rentabilidade dos pratos 4 3 3 4

Busca constantemente inovar e melhorar o estabelecimento 3 4 5 5

Controla as compras e busca novos fornecedores 4 2 4 5

Desenvolve as pessoas para serem mais produtivas e eficientes 5 4 4 4

Monitora e verifica os estoques 4 3 5 5

Organiza atividades de capacitação do pessoal 2 5 3 2

Participa de eventos do setor 1 1 2 3

Realiza pesquisas de mercado com concorrentes e clientes 1 1 3 3

Planeja as ações estratégicas anualmente 2 4 4 2

Realiza campanhas de marketing regularmente 2 2 4 3

Revisa os cálculos de custo e as fichas técnicas 4 3 3 4

Busca a auto-capacitação 3 5 3 4

Verifica a estrutura física e a manutenção do estabelecimento 3 4 5 5

Verifica e controla o fluxo financeiro 5 1 5 5

Soma 44 43 55 56

Quadro 9: Matriz da auto-avaliação gerencial realizada com os gestores Fonte: Pesquisa realizada

67

Resultado: Some as avaliações da coluna e compare o resultado: (menos de 30

pontos) – Está muito ruim, você precisa rever seus conceitos de gerenciamento

empresarial, seu empreendimento corre sérios riscos de fracasso; (de 31 a 45

pontos) – Tem muita coisa a ser melhorada e profissionalizada, você ainda tem

tempo para reverter a situação; (de 46 a 60 pontos) – Existem situações pontuais

que merecem ser analisadas com mais atenção, reveja a distribuição do seu tempo

e qual o objetivo da empresa; (de 61 a 75 pontos) – Não está mal logicamente, mas

se não atingiu os 75 pontos é porque ainda tem várias coisas a serem feitas, não

deixe de realizá-las.

Análise: A auto-avaliação da ação gerencial realizada com os gerentes/gestores da

rede de restaurantes “Casa da Lagosta”. Mostrou que os gerentes dos restaurantes

situados na cidade de Bombinhas (R1 e R2) tem muita coisa a melhorar, existem

algumas ações que merecem um pouco mais de atenção de suas partes.

Por se tratar de uma região turística, os gestores não dão importância a

determinadas ações que são fundamentais em um processo de gerência. Já os

gerentes/gestores dos restaurantes situados na cidade de Balneário Camboriú (R3 e

R4), saíram-se um pouco melhor, provando que se dedicam mais em alcançar a

excelência em seus serviços, porém precisam distribuir melhor o seu tempo para

realizar suas atividades com maior eficiência.

Em Balneário Camboriú tanto a demanda quanto a concorrência são maiores, o que

exige do gerente/gestor maior capacidade de adaptação ao mercado, reavaliar a

forma com que realizam suas tarefas seria uma boa maneira de descobrir novas

maneiras de melhorar sua gerencia e desenvolver suas estratégias.

68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo proposto pelo trabalho era o de identificar as possíveis estratégias de

fidelização de clientes adotadas pelos gestores da rede de restaurantes Casa da

Lagosta.

Dessa forma foram levantadas diversas informações sobre como os gestores da

rede desenvolvem suas estratégias visando o cliente em longo prazo, a fim de

destacar no contexto da pesquisa, qual a aplicabilidade destes métodos em cada

estabelecimento estudado. Respondendo aos objetivos específicos de conhecer as

estratégias mercadológicas utilizadas e descrever as ações desenvolvidas para

alcançar a fidelização de clientes.

Considerando os objetivos do trabalho, nota-se que os resultados obtidos

correspondem satisfatoriamente a todas as propostas, o referencial teórico permitiu

a compreensão de como funciona o processo de gestão de um estabelecimento do

tipo restaurante.

Também um estudo inicial sobre a origem histórica dos restaurantes, permitiu a

compreensão de como o setor gastronômico se desenvolveu e conquistou seu

espaço no mercado com o passar dos séculos. Posteriormente o estudo teórico

aborda a satisfação e a fidelização do cliente contribuindo para uma

contextualização entre estes dois temas e o entendimento da relação sobre a

satisfação como processo de fidelização.

A partir da contribuição específica da pesquisa aplicada, percebeu-se que os

gestores estudados sabem da importância em fidelizar seus clientes como um

diferencial competitivo, e desenvolvem diversas estratégias visando este objetivo.

As estratégias identificadas e descritas nos resultados mostraram-se divergentes de

acordo com a localização geográfica do estabelecimento, sendo que os restaurantes

situados na cidade de Balneário Camboriú enfatizam em suas estratégias o

investimento no ambiente e na tecnologia, os gestores dos restaurantes situados na

cidade de Bombinhas não demonstraram tal preocupação, em função de que a

69

demanda de clientes é principalmente de origem turística e não é possível que estes

freqüentem o restaurante o ano todo, tornando difícil fidelizá-los.

A maneira de pensar dos gestores de Bombinhas pode ser perigosa, pois apesar

dos clientes provirem principalmente de cidades distantes, fidelizar os clientes de

cidades próximas é um diferencial importante para superar a concorrência na região,

e não desenvolver estratégias visando este propósito permite que outro o faça, e

quando perceberem do erro poderá ser tarde demais.

Quanto à satisfação do cliente como estratégia de fidelização citada como hipótese,

percebeu-se a aplicabilidade de ações desenvolvidas com este propósito nos quatro

estabelecimentos pesquisados, foram identificadas estratégias nos três pilares da

satisfação do cliente mencionados na teoria, sendo estas estratégias de preço,

estratégias de produto e estratégias de atendimento ao cliente.

Outra estratégia adotada por todos os gestores pesquisados foi o relacionamento

com o cliente. Os gestores priorizam o vínculo de amizade com o cliente, a fim de

criar uma ligação entre ele e o restaurante. Esta estratégia é confirmada na teoria

como um grande passo para a fidelização.

Outra hipótese de pesquisa citada era a de que os gestores não acreditariam na

possibilidade de se fidelizar os clientes em função de que a região litorânea onde se

situam os restaurantes pesquisados é uma região turística.

Esta hipótese se confirmou apenas em partes, considerando que os gestores de

Balneário Camboriú não acreditam nisto, porém os gestores de Bombinhas

mostraram-se condizentes com esta afirmação. Mesmo desenvolvendo estratégias

de qualidade e satisfação, não foram identificadas estratégias em potencial que

valorize o cliente em longo prazo.

O objetivo específico final era o de verificar a percepção dos gestores de

restaurantes em relação aos clientes e aos seus concorrentes. No que se relaciona

a este aspecto, a pesquisa mostrou que os gestores possuem informações bastante

70

limitadas com relação ao perfil dos clientes e sobre as estratégias mercadológicas

utilizadas pelos seus concorrentes.

Com um conhecimento mais amplo do perfil do cliente e suas preferências, torna-se

muito mais fácil identificar as necessidades e satisfazê-las, correspondendo à sua

confiança e aumentando as chances de fidelizá-lo.

Um maior entendimento das estratégias mercadológicas desenvolvidas pelos

concorrentes oferece ao gestor diversas opções para adaptar-se caso seja

necessário além de não permitir que o concorrente crie uma vantagem competitiva

sobre o seu restaurante.

Observou-se também que o perfil gerencial dos gestores tem muito a ser melhorado,

distribuir melhor o seu tempo para realizar suas funções com maior eficiência é a

primeira medida a ser tomada para progredir profissionalmente e fazer melhorias em

seus restaurantes.

Sugestões para as empresas:

Realização de pesquisas sobre o perfil dos clientes;

Criação de um cadastro de clientes;

Procurar conhecer melhor seus concorrentes e as estratégias desenvolvidas

por eles;

Desenvolver um novo método de treinamento para seus atendentes.

Sugestões de pesquisas futuras:

Levando-se em conta os resultados atingidos por esta pesquisa e por outros estudos

realizados com o tema, sugere-se que sejam aprofundados os seguintes tópicos:

Estudar como restaurantes situados em cidades turísticas podem desenvolver

estratégias de fidelização;

Estudar de que maneira o marketing de relacionamento contribui para o

processo de fidelização nos restaurantes;

Pesquisar temas relacionados com administração familiar.

71

REFERÊNCIAS

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75

Apêndices

Apêndice A - Questionário de pesquisa sobre estratégias de fidelização

Apêndice B - Auto-Avaliação da ação gerencial em restaurantes

76

Apêndice A

Senhor empresário/gerente, estamos pesquisando sobre como os restaurantes da rede Casa da

Lagosta se relacionam com seus clientes. Esta pesquisa servirá como parte do Trabalho de

Conclusão do Curso de Administração da UNIVALI em Balneário Camboriú. Agradecemos sua

colaboração, deixando claro, que em nenhum momento seu nome será citado no trabalho.

Obrigado.

1. O restaurante atua pensando na fidelização de clientes? O que faz em relação a isto?

R:________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________

2. Como você procura manter seus clientes após a primeira visita?

R:________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

_______________________________________________

3. Que estratégias são desenvolvidas visando o crescimento da empresa com base no reconhecimento

do cliente em longo prazo?

R:________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________

4. Sviokla e Benson (1995) destacam três estratégias funcionais para garantir a satisfação do cliente.

São elas: Estratégia de melhoria de produto, estratégias de preço e por último, estratégias de

atendimento ao cliente. De que forma o seu restaurante se preocupa com estes três pilares da

satisfação do cliente? Cite como vocês trabalham em cada um destes itens.

R:________________________________________________________________________________

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5. Em determinadas situações, o atendente pode se deparar com um cliente inconveniente, que

resolve provar a sua virilidade importunando outros clientes, os atendentes ou até mesmo o

gerente do restaurante. Qual a política utilizada em seu restaurante para lidar com este tipo de

situação?

R:________________________________________________________________________________

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77

6. As reclamações fazem parte do dia a dia dos restaurantes, segundo McCleery (apud WALKER e

LUNDBERG, 2003), para obtermos resultados melhores em relação às reclamações existem

algumas dicas, assinale a seguir, as alternativas citadas pelo autor consideradas válidas no

restaurante. Quais delas (pode ser quantas desejar), são aplicadas no seu estabelecimento?

( ) agir imediatamente após a reclamação;

( ) mostrar ao cliente que o problema está sendo resolvido;

( ) acalmar o cliente, mostrando interesse;

( ) dizer ao cliente, de forma honesta, como o problema será resolvido;

( ) deixar que o cliente expresse seus sentimentos;

( ) jamais duvidar do cliente ou dizer que ele está equivocado;

( ) oferecer alternativas apropriadas;

( ) preservar o relacionamento com o cliente, sorrindo e agradecendo novamente;

7. Como o restaurante desenvolve estratégias de relacionamento com o cliente?

R:________________________________________________________________________________

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8. Como o restaurante agrega satisfação do cliente? Que estratégias são adotadas?

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9. Como ocorre a capacitação do pessoal que atende o cliente?

R:________________________________________________________________________________

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10. Quais as ações de marketing que são desenvolvidas pelo estabelecimento?

R:________________________________________________________________________________

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11. Quais as maiores dificuldades na gestão?

R:________________________________________________________________________________

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12. Qual sua opinião sobre seus clientes? Quem são eles? Qual o perfil? O que você pensa sobre eles

(seus hábitos e costumes)

R:________________________________________________________________________________

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13. Qual a principal razão que faz com que seu cliente venha a seu restaurante?

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14. Quem são seus concorrentes diretos? No que eles são melhores que seu estabelecimento? No que

você é melhor que eles?

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15. Que estratégias mercadológicas seus concorrentes utilizam?

R:________________________________________________________________________________

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16. Como você percebe o setor de gastronomia para os próximos 5 anos?

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Apêndice B

Auto-Avaliação da Ação Gerencial em Restaurantes

Observação: Escreva na coluna correspondente a avaliação conforme a seguinte classificação:

(1) Não faço; (2) Faço esporadicamente; (3) Faço às vezes; (4) Faço com certa freqüência; (5) Sempre procuro fazer.

Ação Avaliação

Acompanha e verifica a limpeza e organização da cozinha

Verifica e atualiza os indicadores de aceitação e rentabilidade dos pratos

Busca constantemente inovar e melhorar o estabelecimento

Controla as compras e busca novos fornecedores

Desenvolve as pessoas para serem mais produtivas e eficientes

Monitora e verifica os estoques

Organiza atividades de capacitação do pessoal

Participa de eventos do setor

Realiza pesquisas de mercado com concorrentes e clientes

Planeja as ações estratégicas anualmente

Realiza campanhas de marketing regularmente

Revisa os cálculos de custo e as fichas técnicas

Busca a auto-capacitação

Verifica a estrutura física e a manutenção do estabelecimento

Verifica e controla o fluxo financeiro

Soma Resultado: Some as avaliações da coluna e compare o resultado: (menos de 30 pontos) – Está muito ruim, você precisa rever seus conceitos de gerenciamento empresarial, seu empreendimento corre sérios riscos de fracasso; (de 31 a 45 pontos) – Tem muita coisa a ser melhorada e profissionalizada, você ainda tem tempo para reverter a situação; (de 46 a 60 pontos) – Existem situações pontuais que merecem ser analisadas com mais atenção, reveja a distribuição do seu tempo e qual o objetivo da empresa; (de 61 a 75 pontos) – Não está mal logicamente, mas se não atingiu os 75 pontos é porque ainda tem várias coisas a serem feitas, não deixe de realizá-las.

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