especial teleperformance - parte integrante da revista clientesa edição 22 - novembro 03

www.clientesa.com.br - Novembro 2003 3Cliente S.A.

ÍndiceReflexãoTeleperformance Brasil - uma históriade sucesso

Gestão OperacionalComo a Teleperformance Brasil exporta conhecimento

Gestão Financeira e AdministrativaPronta para o crescimento planejado,estável e sustentável

TecnologiaO compromisso é com resultados

Como a Teleperformance usa a tecnologia a favor do clienteA empresa encarou desafios. E está crescendoCom U.dial, Teleperformance cria política automation

Responsabilidade SocialAposta na união contra desigualdades

Recursos HumanosA gestão passa pelo ciclo de vida da competência

BenchmarkVamos falar de qualidade?

CasesMotorolaEssilorPhilipsFome Zero

EstratégiaO mercado é cada vez maisprofissional e competitivo

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centra l de atend imentoespecial

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ReflexãoTeleperformance Brasil - uma história de sucesso

Marcelo Smarrito, CEO

cação americana Customer Interact ionSolu t ions, é encabeçado p ela SR.Teleperformance em telemarketing ativo,também sendo o terceiro em receptivo. É aempresa que, mantendo o foco em seu “corebusiness”, tem conquistado uma posição dedestaque. Em números, a companhia fatu-rou 1 bilhão de euros, no ano passado. Esteano, irá fechar com algo em torno de 1,2bilhões de euros.

E estamos falando de uma companhiacom 33 mil operadores no mundo, sendoque o Brasil já contribui com aproximada-mente 8 mil, ou seja 24% do total. Aí ob-serva-se a importância do Brasil para o gru-po. Em faturamento, apesar do pênalti ques e paga em dólar, a cont r ibuição daTeleperformance Brasil, é importante e sig-nificativa para ajudar a SR. Teleperformancea atingir suas metas e resultados.

Estes números já são suficientes para sen-sibilizar os acionistas a colocarem foco noBrasil. Se olharmos para o filme brasileiro,vemos que desde sua fundação, em 1987, aentão Ckapt, escrevia sua história conquis-

Imagine um grupo globalizado, pre-sente em mais de 30 países, que fala 27idiomas diferentes, mantendo seu “corebusiness” orientado à geração de negócios eresultados por telefone. Esta foi a visãoempreendedora que norteou os fundado-res, Daniel Julien e Jacques Berrebi quandoconceberam a SR. Teleper formance em1978. Eles iniciaram o negócio, com a ven-da de assinaturas, e transformaram a com-panhia em um ícone mundial. E o mais im-portante, mantendo o foco em call centersolution. Esse é o grande diferencial daholding às subsidiárias.

O controle acionário reflete muito bemo propósito de seus fundadores, que acre-ditaram e ainda acreditam profundamenteno futuro da empresa. Os dois – os Srs.Julien e Berrebi – mantém uma posiçãosocietária significativa (25,7%). Depois vêmo BNP Paribas Group com 10,10%, GIMDassaut com 8,40% e o restante (58.5%) estádiluído na bolsa de Paris.

Mais que isso, o ranking das empresasde call center no mundo, segundo a publi-

dos aos clientes e criaram serviços de aproximaçãobaseados nas operações de receptivo.

1993 Criação da Teleperformance dos EUA.1996-1998 Desenvolvimento das atividades de

contact center na região da Ásia-Pacífico.Aumento da presença Européia com múl-tiplas aquisições ou notórios start ups naSuíça, Noruega, Dinamarca, Grécia,Espanha, Holanda e Finlândia.

1998-2002 O grupo se tornou um player mundial emterceirização de CRM.Extensão do contact center através dasAméricas, na Argentina, Brasil, Uruguai,México e Canadá.

Final dos Anos 90 – A Era do CVM: O relaciona-mento com a marca se tornou o elemento chave dadiferenciação competitiva. Há uma disposição em sus-tentar o relacionamento através do ciclo de vida dosclientes com a aquisição integrada, serviço e ativida-des de cross / up sales.Pela demanda dos consumidores, novos canais de co-municação se abriram (Web, e-mail, chat, Voz sobreIP). Estratégias operacionais são caracterizadas pe-los investimentos pesados em tecnologia, infra-estru-tura e recursos humanos.

A Era CRM – (de 1998 a 2000):• Sr. Teleperformance controla, em seus contact centers

multimídias, programas que cobrem todo o ciclo devida do cliente.

• Sr. Teleperformance desenvolve centros de SuporteTécnico.

A Era da Aquisição (de 1978 a 1990): num mer-cado de rápida expansão, o objetivo das empresas éganhar participação de mercado.• SR. Teleperformance está à frente no desenvolvi-

mento de vendas por telefone para o setor de publi-cações e mídia entre outros;

• SR. Teleperformance desenvolve o primeiro estudode impacto para o setor de bens de consumo;

1978 Com 25 anos, Daniel Julien cria aTeleperformance em Paris, França;

1986 Demonstração da capacidade de inova-ção de marketing, implementação demetodologias rigorosas, e desenvolvimen-to de serviços com alto valor agregado. Oscontacts centers da Teleperformance fo-ram desenvolvidos com sucesso pelaFrança;Abertura da primeira subsidiária interna-cional na Bélgica e na Itália;

1987-1989 A associação com Jacques Berrebi eChritophe Allard forma o trio base para afundação da Sr. Comunicação, um grupointernacional cotado na bolsa de Paris;

1988 Abertura da Teleperformance Áustria se-guido por outros mercados europeus comoo Reino Unido, a Alemanha e a Suécia.

A Era da Lealdade - Anos 90 (de 1990 a 1998):O poder de compra dos consumidores atingiu um pa-tamar e muitos mercados entraram numa fase de matu-ridade, onde eles passam a prestar mais atenção àqualidade do serviço associado ao produto.

Em resposta, os executivos se tornaram orienta-

• Em resposta às necessidades de empresasmultinacionais, Sr. Teleperformance oferece soluçõesflexíveis para a gestão de programas internacionais(centralizado, semi-centralizado ou global)

1999 SR.Comunicação se tornou SR.Teleperformance. Esses são reflexos do su-cesso da divisão de contact center, princi-palmente por estar associada à marcaTeleperformance, a importância desses re-sultados dentro do Grupo, e seu potencialpara desenvolvimento.

A Era CVM – O ano de 2000 – Focar no ROI doCRM (de 2000 em diante): O estouro da bolhaespeculativa visa o retorno do princípio básico econô-mico. O retorno nos investimentos dos programas deveser mensurável e rentável e se tornar a palavra deordem.• O desenvolvimento da abordagem de CVM, que

possibilita a predição e mensuração da rentabilida-de dos programas de CRM, bem como a otimizaçãodo valor do cliente gerado.

• Em resposta às pressões nos custos em muitos mer-cados, a SR.Teleperformance oferece soluçõesde delocalização ao lado de uma variação de solu-ções de gerenciamento de contatos (semi) automa-tizados.

2003 A SR.Teleperformance está entre os Top 5terceirizadores de CRM do mundo. Os trêsfundadores do Grupo continuam integran-do o comando gerencial de toda a opera-ção mundial.

A História do Grupo SR. TeleperformanceA História do Grupo SR. Teleperformance


tando clientes importantes,como Daimler Chr ysler eMotorola, e construindo rela-cionamentos duradouros (asduas empresas ainda são cli-entes da Teleperformance).Em 1999, quando começava omovimento de mudança doperfil deste mercado, com aentrada de grupos investido-res internacionais e empresa-riais de outras áreas, a Ckaptfoi adquirida pela f rancesaSR.Teleper formance.

Em 2000, iniciou-se todo o planejamen-to estratégico da companhia em solo brasi-leiro. E o salto foi muito grande. Ela passoude 540 PA’s, faturamento de R$ 14 milhõese 12 clientes para, em 2001, 2.500 PA’s, R$40 milhões e 14 clientes. A fotografia é deincremento de re ceit a e aumento dofaturamento, oferecendo serviços de valoraos clientes.

O ano de 2002 foi o da consolidação. Efoi um ano onde ocorreram elevados inves-t imentos em t reinamentos, processos,metodologias de gestão e qualidade. Estaexperiência permitiu a TeleperformanceBrasil criar uma metodologia própria degestão de performance, a SGP – Sistema deGestão de Performance, que hoje é um

benchmark internacional para ogrupo.

Graças a estes investimen-tos, o próprio ano de 2002 fe-chou com números ainda maisexpressivos. Faturamento de R$112 milhões, com aproximada-mente 4400 PA’s e 18 clientes.E em 2003 o sucesso continua ea previsão de faturamento doano chega a R$ 145 milhõescom mais de 5000 PA’s e 25clientes.

Isto torna a operação daTeleperformance Brasil no foco para o gru-po Francês, que passa a ficar mais próximodo País. O Mercado brasileiro de serviçosde call center apresenta oportunidades úni-cas, encontradas somente am alguns raroslocais do mundo, como China e México.Certamente, mediante este cenário, os in-vestimentos previstos pela holding, estão na-turalmente canalizados para o Brasil. A pre-visão é de mais de R$ 30 milhões somentepara o ano de 2004.

O crescimento da empresa vem sendoestudado e planejado detalhadamente. Épreciso crescer de forma sustentada, quali-ficando e aumentando o número de cola-boradores, sem comprometer a qualidadedos serviços prestados pela empresa. Esta

mudança atinge até a esfera dos cargos exe-cutivos, onde estamos contratando renoma-dos profissionais do mercado brasileiro, fa-zendo com que os sócios locais passem aatuar através de um conselho consultivo.

Fui nomeado para CEO da Teleper-formance Brasil e recebi uma empresa comdesafios claros para 2004 e 2005, onde apalavra chave é crescer mantendo a quali-dade até hoje proporcionada pela Teleper-formance no mercado local e mundial.Quero transformar a companhia em pólode excelência de pessoas, tendo os melhoresprofissionais do mercado trabalhando naTeleperformance Brasil e no Grupo.

Outro foco da Companhia é o da Res-ponsabilidade Social, chegando à criaçãodo Instituto Teleperformance e do dia nacio-nal da Responsabilidade Social na Tele-performance. Para concentrar e fortalecerestas ações, foi criada uma Diretoria de Res-ponsabilidade Social, que vem disseminan-do uma cultura de colaboração entre todosos funcionários da empresa, que já observa-ram que estas ações refletem diretamenteem seu ambiente interno. A satisfação geralde todos, cria um clima de sinergia excep-cional.

Nosso próximo objetivo é o de envolvermais entidades nestas ações, como forne-cedores, parceiros e clientes.

Evolução no BrasilEvolução no Brasil

Brasília - Campo Grande - Cuiabá - Florianópolis - Goiânia - Porto Alegre - Rio de Janeiro - São Paulo



Gestão operacionalComo a Teleperformance Brasil exporta conhecimento

Formado em Análise de Sistemas eespecialista em operações de call center,o argentino Leonardo Liggieri entrou nomercado de atendimento a clientes há 12anos na Full Sale S.A. Em 1996, o grupofrancês SR. Teleperformance iniciou suaentrada na América Latina adquirindo aempresa, hoje Teleperformance Argenti-na. Liggieri passou a assumir a direçãode operações com perfil de TI e de altacomplex idade como Microsoft eMercedes Benz, por exemplo, e a direto-ria regional de TI da América Latina, in-cluindo os países de Argentina, Uruguai,Chile, México e Brasil.

Com todo este envolvimento e background naturalmente foi convidado aparticipar do seleto grupo mundial deexecutivos da holding, e passou a re-presentar a região nas apresentaçõesdo grupo na Europa e EUA, a partir de1999. A caminhada por solo brasileirofoi iniciada com a própria Teleper-formance, onde Liggieri passou a diri-gir a maior operação local da empresa.O expertise em TI, como o próprioLiggieri reconhece, lhe abriu as portaspara agregar valor às operações, lide-rando equipes multidisciplinares.

“A Teleper formance é uma dasmaiores líderes mundiais em CRM eterceirização de centrais de atendimen-to”, justifica. Sobre as chaves do su-cesso, Liggieri é enfático: “Nós enten-demos os mercados e suas mudanças,e entregamos respostas apropriadasindependentemente se suas necessida-des são locais ou globais”, pondera.

Ele coloca que os mercados estãoevolu indo rapidamente e que a scorporações devem se focalizar na ge-rência do relacionamento do cliente(CRM), ou ficarão fora da competição.Para isso, aposta, as companhias pre-cisam criar relacionamentos de longoprazo com seus clientes, disponibilizarserviços personalizados através de to-dos os canais de relacionamento, ado-tar uma estratégia mercadológica glo-bal e com visão de CRM, considerarclientes como unidades do valor e de-senvolver este valor em cada interação,além de assegurar que os investimen-tos em programas de CRM contribuamcom o profitability de suas companhi-

equipes são dedicadas com sinergiaentre todas as áreas requeridas paracustomizar a operação a cada projeto,com gestão pró-ativa e comprometidascom resultados. O trabalho passa pelageração de relatórios, por exemplo, quemostram desempenho compartilhadose com transparência. “Estamos crian-do parceria estratégica com o cliente,como unidade de valor”, salienta. Aestratégia passa pelo que acabou bati-zado de Customer Value Management(veja Box). “Entendendo o negócio docliente, podemos identificar oportuni-dades, avaliar produtos e maximizar arentabilidade do negócio que ele estáfazendo conosco”, pondera.

Essa visão passou a orientar a ope-ração brasileira. “Minha primeira açãofoi implementar essa estratégia. Elapermite ao cliente ter uma visão de par-ceiro estratégico para obter benefícios”,reforça Liggieri. Dentro deste modelo,que integra o expertise global com oresultado do desafio de focar o recursohumano em performance, nasceu umprojeto pioneiro no Brasil, o “ SGP - Sis-tema de Gestão de Performance “. Oconceito, aparentemente simples, étransformá-lo em estratégico, permi-

as. “Para atender estas exigências, como fim de melhorar o controle de custose conquistar maior flexibilidade, mui-tas companhias estão optando pelooutsource de CRM, apoiado em parcei-ros realmente especialistas”, avaliaLiggieri.

A junção de seu know how com apolítica global da companhia de focar ocliente foi natural. Ele explica que as

Leonardo Liggieri, COO

Os consumidores de hoje são mais exigen-tes que nunca e esperam que as companhiasrespondam às suas necessidades individuais. Odesenvolvimento das estratégias de CRM temsignificado que as companhias podem oferecer aseus clientes um serviço personalizado em todasas etapas de seu ciclo de vida. Para fazê-lo efi-cazmente é preciso investimentos pesados e paramuitas empresas que têm investido em CRM odesafio consiste em medir os resultados erentabilizar os investimentos.

Na Teleperformance temos uma grande tra-dição na constante inovação de métodos demarketing aplicados à gestão de clientes, basea-da nos 24 anos de experiência adquirida comimportantes companhias no mundo todo. Para aten-der às demandas atuais de nossos clientes, foicriado em 2002 o conceito mundial chamadoGestão de Valor dos Clientes (CVM – CustomerValue Management).

O CVM é baseado na mensuração e anteci-pação do impacto econômico dos diferentes pro-

gramas de CRM e no incremento do valor geradopelos clientes nos diversos estágios do ciclo devida. O modelo estatístico inerente ao conceito deCVM concebido pela Teleperformance com a co-laboração do Dr. Blattberg da Northwestern´sKellog Graduate School of Manegement, em Chi-cago (EUA), constitui um instrumento preditivomuito valioso para as empresas que procuramotimizar os resultados qualitativos e quantitativosem suas estratégias de gestão com o cliente.

O desenvolvimento das estratégias e dos pro-gramas de CRM baseados na rentabilidade desegmentos específicos de clientes é uma priorida-de. O CVM integra uma análise exaustiva dosdados dos clientes, incluindo a habilidade de pre-ver o comportamento futuro em termos de fidelida-de e vendas adicionais. Isto nos permite aconse-lhar nossas empresas clientes. Com isso, prepa-ramos uma plataforma com dados consolidadospara aconselhar verdadeiramente os clientes emsua estratégia de CRM, direcionando seus inves-timentos e ações para otimização da rentabilidade.

Otimizando o ROI com programas de CRM,isso é CVM!Otimizando o ROI com programas de CRM,isso é CVM!


tindo ter a cada momento uma visãoglobal da operação. Ele mapeia e gerainformação estratégica em toda a ca-deia envolvida no cliente, identificandoo dia-a-dia da operação revelando comoa empresa está atingindo as metas,qualidade de atendimento e, dentro des-te universo, se a operação pode ser re-duzida ou precisa ser ampliada, a par-tir de ferramentas exatas.

O projeto vai mais longe. Ele per-mite, a partir da visão global da opera-ção, ter metas de satisfação bem cla-ras e precisas. O resultado é repassarao gestor da operação o poder de deci-sões estratégicas, o que agiliza toma-

das de decisão e não depende doenvolvimento da alta gestão. Bastaseguir métricas pré-def inidas. “Ogestor que está interagindo com o cli-ente, vai poder tomar decisões no mo-mento de mudança no negócio, em con-junto com o cliente”, pondera.

Na prática, o SGP transformou-seem benchmark para o grupo e começaa ser exportado. Liggieri conta com sa-tisfação que o projeto nasceu no Brasilfruto da junção de experiências inter-nacionais como a série de normas ISO,metodologia COPC e as ferramentastecnológicas padrões do grupo que per-mitem gerar relatórios detalhados para

Gestão Financeira e AdministrativaPronta para o crescimento planejado, estável e sustentável

Depois de cinco anos de Brasil, aholding SR.Teleperformance começa aestruturar a filial brasileira para dar maisum salto no mercado. O principal obje-tivo é espelhar no mercado local toda aexpertise que a transformou em um doscinco maiores grupos do cenário inter-nacional. “Estamos passando por umamega padronização global que, ao con-trário do que é tradicional, vai além datroca de experiência operacional. Elaenvolve um ponto crucial, impactandodiretamente na competitividade. Trata-se da padronização da estrutura financeirainternacional”, explica o diretor de planeja-mento e controladoria Martin Gutierrez, queestá na companhia desde sua chegada aoBrasil, em junho de 1998.

Para atender a estratégia de aumentar suacompetitividade e dar mais autonomia e vi-sibilidade a todas as áreas envolvidas nosprojetos – seja tecnologia, infra-estrutura,recursos humanos, comercial e marketing -,a gestão financeira está dividida em duasfrentes. O responsável direto pela saúde fi-nanceira da filial é Reinaldo Franco, CFO,que assumiu a missão de disseminar na ope-ração local a filosofia de transformar a áreaem “uma poderosa ferramenta de informa-ções”, como ele próprio define. Essa mudan-ça, que já vinha sendo desenhada, passoupelo teste, em tempo recorde (menos de 30dias), de disseminar entre as áreas a respon-sabilidade de identificar necessidades e tra-çar seus objetivos financeiros para a realiza-ção do orçamento para o ano de 2004.

“No fundo estamos quebrando o gran-de paradigma do financeiro ser impositivono desenho e no corte de recursos. Estamosdemocratizando a informação e a responsa-bilidade. O resultado, como temos visto, éum comprometimento muito maior”, escla-rece Reinaldo. “O profissional de cada áreasabe o que pode e o que é imprescindível.” Eo resultado é uma empresa sadia com poderpara investir e ter crescimento sustentável”,pondera.

A missão de garantir o crescimento sus-tentável e estável à companhia está nas mãosdo executivo Martin Guttierez. Ele se trans-formou no pilar de uma série de decisões quepodem começar na área comercial, comparâmetros financeiros que variam entre acompetitividade da proposta e a manutençãoda rentabilidade da operação. Fechado umcontrato novo, ele identifica todas as necessi-dades de investimentos para viabilizar a ope-ração, dentro do prazo estabelecido, com as

Reinaldo Franco, CFO Martin Gutierrez, Diretorde Planejamento eControladoria

variáveis às vezes inimagináveis. Local físi-co, infra-estrutura tecnológica e capaci-tação de pessoal, por exemplo. Sem per-der de vista itens como rentabilidade donegócio e a remuneração aos investidores.

Para alcançar a competitividade jáconquistada, Martin classifica entre duasgrandes frentes que são, a experiênciacom a globalização das informações daárea financeira e a conquista da credi-bilidade local, junto às instituições fi-nanceiras. “Hoje, conseguimos colocaruma operação rapidamente no ar e ‘fi-nanciar’ o cliente, apoiados apenas em

recursos locais, mantendo o essencial: cus-tos altamente competitivos e rentáveis”, re-conhece. O segredo, de acordo com Martin,foram os altos investimentos que a holdingjá fez no Brasil, a absorção societária, efici-ência operacional, uma carteira sólida declientes e perspectivas de negócios de lon-go prazo. “Estruturada essa base, transmi-timos credibilidade às instituições, aos cli-entes e aos acionistas, pavimentando osobjetivos de crescimento, num mercado que,além de tudo, é altamente mutável”, reco-nhece Martin.

Todo o foco da área está em garantiruma maior agilidade e flexibilidade para aimplantação de operações, como ocorreu,por exemplo este ano com a construção doSite de Brasília, onde foram colocados no ar300 postos de atendimento em 45 dias apartir do zero, já que até aquele momento aTeleperformance não possuía Site naquelalocalidade.

realimentar as metodologias estatís-ticas. Bem prático, Liggieri é fã de fra-ses como “a simplicidade é melhor quea complicação”, “criar é melhor quedestruir”, “o trabalho bem feito leva àalegria”, “a rapidez à burocracia”, “émelhor atuar que reagir”, sou eu quemfaz com que as coisas melhorem” e“creio no talento dado por Deus aoshomens”.

“Os desafios da área operacionalsão gerar valor agregado, manter a sim-plicidade ante situações complexas, co-nhecimento e poder acompanhar o ci-clo de vida do cliente, ajudando-o a to-mar decisões”, pondera.

Argentina - Canadá - México - Uruguai - USA



A Teleperformance é um exemplo claro de empresa que extrai de sua plataforma tecnológica dadosestatísticos para ações estratégicas. Para ser mais objetivo: o projeto de criação da Metodologia SGP –Sistema de Gestão de Performance, que já é modelo internacional para o grupo. O suporte da base de dadosdo projeto é formada pelos relatórios disponibilizados pela tecnologia Avaya, a partir de ferramentas comoo CMS (Call Management System), URA’s, CTI e do próprio Definity.

E este é o diferencial da tecnologia que a empresa dispõe e pode customizar a favor de cada operação.Dentro da filosofia que a Teleperformance Brasil vem desenvolvendo onde há uma visão de 360 graus daoperação, o CMS se encaixa como uma luva ao disponibilizar o acompanhamento em tempo real daoperação como um todo e dos operadores, individualmente. Chega ao ponto de permitir o acompanhamen-to da campanha através da geração de gráficos e tabelas.

Em alguns casos disponibilizamos professional service para apoiar nestas customizações e modelar aoperação. Um destes exemplos é uma ferramenta chamada smart call agent, um preditivo que opera em cimade software, desenvolvido para atender uma necessidade local, com desenvolvimento também totalmentelocal, capitaneado pela Avaya Brasil.

O smart call agent pode-se dizer conta com pioneirismo do mercado local pela Teleperformance. Trata-se de uma excelente alternativa que se adapta a operações que exigem do call center muita competitividadeem relação a custos. Este é um dos seus principais atrativos, a relação custo/benefício, se comparado a outrasopções.

Como a Teleperformance usa a tecnologia afavor do cliente

Luis Fernando Palermo, DiretorComercial da Avaya Brasil

Com novo planejamento estratégico,a área de tecnologia muda para cumprirsua missão em 2004. A Teleperformancese reestrutura e ganha reforços para setornar referência mundial de qualidadeem TI. Compromisso com resultados dasempresas clientes é a nova ordem. Comprevisão de grande crescimento em no-vas vendas a área de tecnologia se prepa-ra para o desafio de atender com qualida-de a demanda e aprimorar ainda mais aqualidade com que atende os clientes. Porisso, uma das mudanças na área é a cria-ção de duas novas gerências, a de Opera-ções de TI e a de Sistemas, sob a responsabi-lidade de José Duque e Ayrton Maia, respec-tivamente.

“Apoiamos nosso planejamento estra-tégico de tecnologia em premissas que ga-rantam a nossos clientes níveis de perfor-mance, disponibilidade e acessibilidade equi-valentes ou mesmo superiores a padrões al-cançados no mercado de call center solutionsmundial. Os investimentos em tecnologiadevem obrigatoriamente agregar diferencialde competitividade a nossos clientes”, co-menta José Duque. Ele acrescenta: “Comeste foco, nosso objetivo é ter poucos for-necedores que nos garantam a qualidade eexcelência em tecnologia. Parceiros comoAvaya, ddCom, U.NEAR e Intel tem demons-trado compromisso com nossos objetivos,seja através de tecnologias que garantam aconfiança de implementação, seja pelo ní-vel de serviço prestado”.

TecnologiaO compromisso é com resultados

Um reforço para cumprir esta missão é aaproximação cada vez mais intensa com aholding, líder mundial em soluções de callcenters. Com essa sinergia, a TeleperformanceBrasil conta com parcerias internacionaisestratégicas em TI através de empresas dogrupo como a Teleperformance USA e aTeleperformance México. Um dos resulta-dos desta relação, é o estabelecimento decompromissos globais com nossos fornece-dores e parceiros tecnológicos.

É muito claro para o Grupo o valor es-tratégico de TI para o negócio. Esta valori-zação vem sendo demonstrada mundialmen-te através dos investimentos feitos na área.Hoje, o grupo tem a Nobel Systems, empre-sa detentora de solução de Predictive Dialingcomo fornecedora mundial de soluções paracall centers, investimentos em parcerias glo-bais com grandes fornecedores e dedicarecursos para novos negócios, na direção

da automação do atendimento através detecnologias inovadoras. Um exemplo doresultado destes esforços é a parceriacom a empresa nacional U.NEAR para aimplantação do produto U.dial (URAsInteligentes) no Grupo. Trata-se de umacordo internacional, tornando-se maisum caso de sucesso de exportação naci-onal de alta tecnologia (veja Box sobresobre parceria com U.NEAR).

Na área de sistemas, a Teleper-formance vem investindo a quatro anosem uma solução própria para o Sistemade Atendimento. Ganhamos compe-

titividade para a empresa, através da gera-ção de valor aos clientes e ganhando veloci-dade nas customizações. Estes ganhos fo-ram absolutamente estratégicos para a em-presa nos últimos anos, reforçando o valorda tecnologia no negócio de call centers.Gestão tecnológica é o diferencial em TI equando bem executada impacta diretamenteno resultadoda operação,r e d u z i n d ocustos, melho-rando as mé-tricas da ope-ração e ga-nhando acredibilidadede nossos cli-entes“, co-menta AyrtonMaia.

Ayrton Maia, Gerente deSistemas

José Duque, Gerente deOperações de TI



Nosso relacionamento comercial com a Teleperformance teve inicio em Março de 2001 quando naocasião necessitavam de um pequeno sistema de gravação que seria utilizado em um trabalho de curtaduração – aproximadamente 3 meses, mas, se caso o resultado do trabalho fosse positivo, atingindo osobjetivos traçados pelo cliente final, o contrato seria prolongado por tempo indeterminado. Fomos convi-dados a participar desse desafio e numa atitude de confiança na qualidade e eficiência dos serviços prestadospela Teleperformance aos seus clientes, aceitamos o desafio proposto e implantamos nosso primeiro sistemanesse novo ambiente.

Não foi necessário terminar o período de 03 meses para que ocorresse um up grade duplicando aplataforma de gravação, sendo que até o final daquele ano havíamos triplicado a capacidade do sistema. Oque era uma simples aposta passou a ser uma grande plataforma de centenas de canais de gravação.

Nossa parceria se consolidou em Julho de 2002, ocasião em que substituímos toda a plataforma por umanova geração de gravadores que eliminou perda de tempo durante a operação e colocamos a disposiçãonovos recursos e novas ferramentas que auxiliam na monitoração da qualidade e na gestão do negócio.

Em 2003 além da ampliação e migração da plataforma de gravação para outros sites, agregamos novasfuncionalidades na solução com as quais otimizamos a utilização do número de canais do sistema permi-tindo seleção automática e percentual de determinadas campanhas.

Presente em mais de 30 Países e em plena expansão no mercado brasileiro recentemente conquistou acertificação ISO 9001 onde nossa solução teve importante participação.

Hoje cada vez mais o mercado exige muita qualidade nos serviços prestados e a Teleperformance mostraisso no seu dia-a-dia alinhando sua experiência com tecnologia de ponta para oferecer o que há de melhoraos seus clientes.

Parabéns Teleperformance pelo sucesso alcançado!

A empresa encarou desafios. E está crescendo

Artur Pinfildi, Diretor deSoluções de TI da ddComSystems Ltda

Imagine ser atendido por uma URA inteligente? Mais do que melhorar a satisfação do cliente, ela podeagregar benefícios como otimizar a operação com a redução de custos e permitir maior visibilidadeestratégica sobre o cliente. Para o prestador de serviço - a empresa de call center - vai trazer o maiorbenefício, ao contrário da primeira visão de reduzir o número de posições de atendimento: trará maiorrentabilidade. “Tendo uma visão do cliente, criando inteligência sobre ele, podemos desenvolver ações muitomais eficientes e com resultados efetivos”, justifica Marcelo Smarrito, CEO da Teleperformance Brasil.

Essa visão estratégica acabou movimentando o Grupo Internacional SR.Teleperformance em direção àU.NEAR, uma empresa nacional, fundada em 2000, dedicada ao desenvolvimento de uma ferramenta deCRM para o ambiente WEB. Em agosto do ano passado, ela foi a primeira empresa da América Latina a serincluída no programa mundial Solution Blueprint, da Intel, e, este ano, a única representante da região aficar entre os cinco finalistas do “Oscar” da Microsoft. Em ambos casos, com o mesmo produto, o U.dial.

A validação da tecnologia, aprovada pelo board internacional da Teleperformance, contribuiu para acriação de uma política batizada de automation, que será implementada a partir do próximo ano, com oestabelecimento de uma parceria estratégica entre as duas companhias. Além de iniciativas locais, asunidades dos EUA da Teleperformance começam a implementar o U.dial e, no México, passam a distribuiro produto com atuação conjunta. “É um exemplo excepcional para a indústria brasileira, exportando altatecnologia para mercados altamente competitivos”, comemora Marisa Moreira Salles, CEO da U.NEAR.

O grande diferencial do U.dial, de acordo com o André Ribeiro, Diretor de Operações da U.NEAR, éestudar a navegação do cliente na URA. “A partir desta navegação, o sistema identifica o seu comportamentoe personaliza as opções de serviços disponíveis na interface de acordo com suas preferências e/ou estratégiada empresa. É um software inteligente de aquisição e gerenciamento de informações aplicado a canais derelacionamento”, explica André.

A estratégia do U.dial é transformar o canal URA, hoje estéril, em um canal dinâmico de negócios,proporcionando aumento de receita através da identificação de oportunidades de negócios para cross-selling, up-selling e reduzindo de forma direta e mensurável os custos. Baseado em regras de negócios, oproduto direciona as ações na URA levando em consideração não somente o segmento ao qual o clientepertence como também os seus hábitos e preferências. Com a adoção de um database marketing único, épossível integrar todos os canais de relacionamento da empresa e personalizar o conteúdo para cada um deseus clientes.

Com U.dial, Teleperformance cria política automation

André Ribeiro, Diretor deOperações da U.NEAR


Transformar as açõesde responsabilidade so-cial até então isoladas emuma política corporativaestratégica. Este é o prin-cipal objetivo da nova di-retoria criada dentro daestrutura organizacionalda Teleperformance Bra-sil. Os responsáveis pelamissão são Jorcel inaMoraes e Laércio Silveira. Essa guinadaestratégica começou com a reunião dasmelhores práticas de todos os sites es-palhados pelo País e, com respaldo ofi-cial da corporação, está disseminandoessa cultura junto a seus quase 8.000colaboradores.

A tarefa, aparentemente difícil, pelogrande volume de ações isoladas, aca-bou sendo facilitada pela estrutura cri-ada. Ela conta com apoio das Coorde-nações Administrativo-Financeira e deRecursos Humanos de cada site paramultiplicar, a lavancar e motivar aconcretização dos projetos. Entre elesestão os Programas de Doações, asCampanhas de Arrecadações e Motiva-

cionais e os Patrocínios a Entidades Fi-lantrópicas. No campo social, a estra-tégia passa por quatro campanhas -Campanha de Arrecadação de Alimen-tos, Campanha do Agasalho, Campa-nha de Arrecadação de Brinquedos eCampanha dupla para Arrecadação de

Responsabilidade SocialAposta na união contra desigualdades

Alimentos e Brinque-dos no Natal. “O re-sultado destas açõesé a completa inte-gração e satisfação detodos os profissionaisenvolvidos. Os cola-boradores entram to-talmente no espíritoda campanha e nadata que encerram as

mesmas trabalham caracterizados”, co-menta Jorcelina.

“Agregado a essas doações, outroprocesso que é praticado nos sites é adoação do tempo dos colaboradores, ovoluntariado”, justifica Laércio. Para tan-to, a Empresa está mapeando dentrodos sites os colaboradores que têm ta-lentos, habilidades ou formados em cur-sos profissionalizantes e que possamdoar tempo para entidades carentes, le-vando auxílio, diversão e treinamentopara a capacitação profissional das fa-mílias de baixa renda.

Uma das garantias do sucesso doprojeto passa pelo prév io cadas-tramento das instituições. Entre osexemplos estão entidades filantrópicase especializadas como associações dedeficientes físicos. O objetivo é capaci-tar pessoas de famílias de baixa ren-da a serem absorvidas pelo mercadode trabalho. Atualmente, a Teleper-formance emprega perto de 500 defici-entes físicos que não tinham chance de

serem contratados. Hoje, são agentesde atendimento e supervisores. Os sites,inclusive, são totalmente adaptadospara recebê-los.

Dentro do plano de capacitar seupessoal, a Teleperformance estabele-ceu parceria com a Faculdade Anhan-

guera de Ciênci-as Humanas deGoiânia e criouem conjunto oCurso SuperiorSequencial emTelemarketing -com duração de12 meses – que foi aprovado pelo Mi-nistério da Educação. “Nas primeirasturmas, 500 colaboradores tiveramacesso ao curso. Estes profissionais sesentiram tão motivados que hoje es-tão na Faculdade fazendo curso de gra-duação normal. Isso desenvolveu sig-nif icativamente os colaboradores et rouxe mui ta mot ivação”, ava l iaJorcelina”.

Um novo projeto está sendo implan-tado nos sites da Teleperformance. Tra-ta-se do Projeto de Absorção de Meno-res Aprendizes, no qual ao final do pro-grama, o menor carente tem chance deconseguir trabalho no mercado. O pro-jeto piloto foi implantado em Goiânia,em parceria com o Governo Federal, eo Senac. Os me-nores passaminicia lmentepor um pro-cesso de ca-pacitação dequinze dias no Senac, e posteriormentesão enviados para a empresa.

Os desafios ainda passam pelaspropostas de criação do Inst itutoTeleperformance e do Dia Nacional daResponsabilidade Social Teleperfor-mance. “Através das ações idealizadase realizadas ao longo do ano, os cola-boradores poderão contribuir de formaintensa para a disseminação desta cul-tura dentro da empresa, como tambémno papel de cidadãos, se tornando alémde profissionais Teleperformance, se-res humanos mais voltados ao bem co-mum para a melhoria do Brasil”, pon-dera Jorcelina.

Laércio Silveira e Jorcelina Moraes,Diretores de Responsabilidade Social

Austrália - Filipinas - Japão - Singapura



Recursos HumanosA gestão passa pelo ciclo de vida da competência

Rubens Prata, Diretor de Recursos Humanos

É preciso reconhecer que a gestão depessoas em um mercado intensivo em mão-de-obra necessita de estratégia específicapara atrair e reter talentos. Ela deve consi-derar o desenvolvimento da sociedade, dasorganizações e fundamentalmente das pes-soas. Entender os processos de mudança nes-te cenário, nos dá a certeza de escolhermosa estratégia certa. Precisamos compreenderos efeitos que as decisões de negócios nodecorrer dos últimos anos, nos impuseram,estabelecendo um mercado de trabalho re-novado, diferente, competitivo e fortemen-te articulado.

Dentro dos Negócios, a visão passa porcriar estruturas e formas de organizaçãodo trabalho flexíveis e adaptáveis às contin-gências impostas pelo ambiente, ter pro-cessos decisórios ágeis e focados nas exi-gências de mercado e por decorrência dis-to, descentralizados e fortemente articula-dos entre si, e com velocidade para entrar esair de mercados locais e globais e pararevitalizar seus produtos e/ou linhas de pro-dutos/serviços.

O alto grau de competitividade em pa-drão global, nos exige pessoas que articu-lem-se muito bem entre si, formando umtime em processo contínuo de aprimora-mento e aperfeiçoamento.

As Pessoas, neste novo ambiente, pas-sam cada vez mais a estarem remetidas aelas mesmas como uma referência para suarelação com o mundo, estando mais atentasa sua integridade física, psíquica e social.

Dado também, aos avanços na ciência,aumentando a expectativa de vida das pes-soas, e ampliando desta forma, seu tempode vida profissional ativa, a necessidade dacontínua atualização e ganho de compe-tência como condição única para a manu-tenção da competit iv idadeprofissional passa a ser umforte diferencial de escolha ede permanência nas organi-zações.

Para atender t a l dico-tomia, distintas entre si e aomesmo tempo alinhadas, ne-cessitamos incorporar mu-danças na forma de gerir, mu-dando o foco da gestão depessoas, do controle para o desenvolvimen-to.

A ênfase passa a ser no processo aoinvés de ser no instrumento de gestão, ondea forma como os conflitos de interesse sãoequacionados é mais importante do que os

Nosso plano de carreira, prêmio ourode contribuição em RH, pela AssociaçãoBrasileira de Telemarketing (ABT) em 2003,completa o quarto ciclo de avaliação em doisanos, e que cumpre com os seguintes obje-tivos: para a empresa: oferecer conceitos eferramentas para o gerenciamento estraté-gico dos recursos humanos, alinhando ocomportamento dos nossos profissionais aosobjetivos de produtividade e qualidade daTeleperformance, e, para os colaborado-res: oferecer instrumentos e critérios trans-parentes, que permitam a identificação dospontos fortes e os pontos que precisam sermelhorados, o que possibilita o planejamen-to individual de sua carreira e de seu desen-volvimento.

Além de resultados de redução deabsenteísmo e turn over, que nos colocamjunto aos principais benchmarks mundiais,outros resultados são obtidos através do auto-gerenciamento da carreira, que passam porconsultas on-line e ferramentas de e-learning,comprometimento com o trabalho, valori-zação pessoal, grupal e organizacional, aná-lise e visão dos indicadores de qualidade, iden-tificação das demandas de trabalho neces-sárias, e a perfeita alocação de recursos emapeamento dos recursos humanos existen-tes, permitindo melhor aproveitamento in-terno nas promoções, rapidez de recolocaçãoe reposicionamento, além da definição deplanos de capacitação e desenvolvimento e autilização de células multi-skill. Evidentemen-te que alguns resultados são intangíveis, masem sua grande maioria são tangíveis,mensuráveis e totalmente administráveis.

A combinação destas ações, de parceri-as sólidas e ações sociais estão diretamentealiadas ao princípio de responsabilidadesocial que regem nossos valores e crenças.

São programas de participação nosresultados envolvendo todos os ní-veis da organização, código de Con-duta Ética, geração de oportunida-des internas, programas contínuosde capacitação para a operação edesenvolvimento de competênciaspara gestão, certificação ISO 9000,forte ênfase em comunicação in-terna e atenção especial aos proje-tos de saúde ocupacional. Por tudo,

acreditamos que estamos ouvindo e enten-dendo as necessidades das pessoas, escla-recendo a relação com os processos de ne-gócios e permitindo a participação de to-dos na construção de um novo modelo deorganização.

produtos do processo.Considerando esta nossa compreensão

da gestão de pessoas, e entendendo as ca-racterísticas inerentes de nossa atividade,onde a rotatividade de pessoal torna-se umponto de forte atenção, que impacta direta-mente qualidade, custos e satisfação dos cli-entes e das próprias pessoas, entendemosque nossas ações devam reconhecer a exis-tência desta “volatilidade”, e segmentar porprodutos, serviços, perfis e qualificações,de forma a determinar ações de RH quecontemplem estas variáveis.

É preciso então criar uma organizaçãoque permeie a satisfação dos colaboradoresatravés da transparência de critérios de va-lorização, de sistemas que privilegiem a con-ciliação de expectativas das pessoas e da

empresa, com plano de carreira e remunera-ção baseados na agregação de valor daspessoas ao negócio da empresa e criar espa-ço para que possam assumir atribuições eresponsabilidades de maior complexidadeem função de sua competência.

Prêmio Ouro Categoria Melhor Contribuição em RH


Vou iniciar este artigo retratando o SGP– Sistema de Gestão de Performance - daTeleperformance Brasil, que se define porum conjunto de metodologias, conceitos epráticas baseadas nas normas ISO 9001,COPC (Customer Operations PerformanceCenter) e nos Critérios de Excelência do PNQ(Prêmio Nacional da Qualidade).

É um sistema pioneiro no Brasil porreferenciar-se em uma norma internacionalespecífica para call center e por conter ele-mentos criados internamente com base nasexperiências dos profissionais das equipesde Gestão Organizacional e de Operaçõespróprios. A essência do SGP não está norequinte tecnológico ou no conceitual filo-sófico de suas metodologias, mas em seusresultados práticos. Quando foram realiza-das as primeiras ações para sua imple-mentação, há 1 ano, não imaginávamos re-sultados tão significativos no curto prazo.Apesar de novo e estar em fase de amadu-recimento, t em enorme potencia l e ébenchmark internacional para o grupo.

Ele tem quatro pilares: planejamento,pessoas, processos e performance. O queapresenta maior diferencial em relação àspráticas de mercado, é o relacionado àperformance. A empresa possui indicado-res para todos os processos operacionais,tecnológicos, administrativos e de recursoshumanos. Não existe indicador sem meta enão existe meta desalinhada dos objetivosda empresa e das expectativas e necessida-des dos clientes. Isso é garantido pela meto-dologia de implanta-ção de novas opera-ções, onde há umaetapa específica paradiscussão com o cli-ente das metas maisadequadas ao seu ne-gócio. Algumas ve-zes, propomos e ne-gociamos metas mais agressivas àquelas queeles es tab ele cer iam, ba s eada s embenchmarks nacionais ou internacionais.Temos que manter a coerência com nossavisão.

Em virtude da imensa gama de indica-dores, há um cuidado especial por parte dodepartamento de gestão organizacional ematuar junto aos gestores para observar a uti-lização e ação sobre essas informações. Nosprimeiros meses, tivemos alguma resistên-cia, mas hoje eles não conseguem gerir suas

BenchmarkVamos falar de qualidade?

operações e departamentos sem os indica-dores.

Mas o estágio atual está em consolidare “amadurecer” o sistema e potencializar acapacidade de cada gestor em promovermelhorias. A cada dia reforçamos com nos-sos colaboradores que nada adianta um belográfico num mural, uma bonita apresenta-ção em power point ou uma rica base dedados se não soubermos analisar os dados,

extrair informações e de-finir ações que transfor-mem posi t ivamente osmesmos para o período se-guinte.

Isso reforça um dosprincípios do SGP: a ges-tão baseada em fatos e da-dos. Todas as análises têm

como objetivo promover ações preventivas,corretivas ou de melhoria em 3 âmbitos:- Serviço: que é a velocidade e a agilidadecom que as coisas são realiza-das;- Qualidade: que enfatiza o fa-zer certo na primeira tentativa,sem retrabalho;- Custos: ênfase na eficiência eno custo por unidade para ofe-recer um produto ou serviçocompetitivo e de alto valor agre-

gado para o cliente.A gestão dos custos também é destaca-

da no SGP como um dos elementos parafortalecer as parcerias estratégicas com osclientes. O conceito do SGP demonstra queações nos focos “Serviço” e “Qualidade”promovem reduções nos “Custos”. Na me-dida em que se otimiza a utilização dosrecursos empregados, elevando a capacida-de operacional, o custo por atendimento/transação é reduzido. Esse custo é imedia-tamente transferido para o cliente por in-termédio da expansão da capacidade de aten-dimento do call center. Isso, somado à ma-nutenção em patamares positivos dos índi-ces de qualidade do atendimento, fortale-cem a marca do cliente e auxiliam na reten-ção do cliente final, potencializando aschances de ampliação na receita do cliente.Do controle dos custos depende a nossa ren-tabilidade, competitividade e capacidade deagregar valor ao nosso cliente.

Embora haja a valorização da perfor-mance, percebe-se que o diferencial daTeleperformance Brasil não está somentena análise de um conjunto de indicadores,mas sim na im-plantação de to-das as suas práti-cas de modo ge-neralizado e con-sistente, em todasa s sua s opera-ções, depar ta-mentos e sites, as-s egurando quenão são iniciati-vas isoladas, masum modelo det rabalho homo-gêneo.

O potencial do sistema e a projeção dosresultados levam a Teleperformance Brasil aestabelecer um objetivo extremamente de-safiador para os próximos anos que a coloca-rá no seleto grupo de empresas do cenárionacional com o título de “Classe Mundial”.

POLÍTICA DA QUALIDADE TPB

Atuar com ênfase no Planejamento, nas Pessoas, nosProcessos e na melhoria contínua da Performance e do sis-tema de gestão para garantir o atendimento às necessidadese expectativas de clientes, usuários e colaboradores.

Vladimir Valladares, Gerente de GestãoOrganizacional

Visão da Teleperformance Brasil - “Ser reconhecida pelo mercado, clientes ecolaboradores como a melhor empresa de serviços e soluções em relacionamento”.

Alemanha - Áustria - Bélgica - Dinamarca - Finlândia - França - Grécia - Itália



“Nosso relacionamento com a Teleperformance começou em 1998, quando a organização tomou adecisão de terceirizar a operação de call center. Foram vários levantamentos e estudos, até a escolha daempresa. Desde esta época, a Teleperformance tem se posicionado mais como parceira do que comofornecedora. Evoluímos juntos. A operação, que começou pequena, conta hoje com 150 funcionários e 75PA’s. Trabalhando juntos, desenvolvemos aplicações e chegamos a contribuir com o sistema de atendimentoutilizado pela Teleperformance. O sucesso da operação foi reconhecido inclusive com prêmios.

São cinco anos, indo para seis, operando com a Teleperformance. E um dos pontos fortes é afacilidade de trabalhar com o entendimento claro de metas, de objetivos e resultados. Eles têm efetiva-mente agregado valor à operação, aliando o expertise, com conhecimento e atenção ao cliente, àsnecessidades da Motorola e adaptando-se com facilidade à realidade do mercado que operamos, o detelecom. Essa integração garante padrão de altíssimo nível e agilidade no lançamento de novos produtos.

Com essa sinergia e resultados, em 2001, nos deu credibilidade para trazermos a operação daAmérica Latina inteira para o Brasil, baseada na Teleperformance, atendendo clientes da Colômbia,Venezuela, México, Chile e Argentina. Tínhamos a preocupação de estarmos no Brasil, falando portu-guês e com necessidade de atender estes países, em castelhano e visão local. Montamos a estratégia de terpessoas nativas de cada país para facilitar. E o resultado foi excelente.

Eles começaram a ser os responsáveis pela gestão de e-mails, através do website. Há dois anos come-çamos a operação de vendas também. Sempre com implementações e uma parceria de muito sucesso.Agora começamos um sistema novo em que a Teleperformance está interligando o sistema de atendimentoa clientes com os centros de assistência técnica, onde um operador consegue dar a posição de como está oaparelho celular dentro do serviço da Motorola. Um dos resultados é que essa relação com o Brasil temajudado a Teleperformance Corporativa a ampliar a parceria com a Motorola em outros países.”

A Teleperformance ganhou um parceiro global

Marcelo Alvarez é Gerente de CallCenter e E-Commerce da Motorolapara América Latina

Encontramos na Teleperformance o parceiro ideal“Nosso relacionamento é muito, muito bom. Antes de iniciarmos um projeto de relacionamento com

clientes, fizemos algumas promoções, mas não ficamos contentes com o resultado dos prestadores deserviços que contratamos. Como pretendíamos contratar uma empresa que fosse capaz de prestar umserviço completo, gerenciando todo o projeto, optamos, há pouco mais de um ano, pela TeleperformanceBrasil, que prometia atender essa nossa expectativa.

Na época, tínhamos um programa de fidelização, no ramo ótico, abrangendo todos os envolvidos nacadeia comercial. O principal objetivo era o vendedor de balcão, que precisa ser estimulado a mostrar odiferencial que agregamos ao cliente final - este normalmente desconhece qualquer diferencial -, e ébeneficiado com contagem de pontos. Através de um 0800, a central de atendimento dá suporte doproduto e presta informações sobre o prêmio. Depois, temos os laboratórios que incluem nossas lentes emsuas armações e também fazem parte da campanha, ganhando bônus. Nossos 100 vendedores, fazem asvisitas e, através de handheld, colhem dados tantos dos vendedores quanto das lojas e repassam ao sistema.

A Teleperformance nos ajudou a estruturar o projeto. A base é um sistema desenvolvido especial-mente por eles para gerenciar toda operação, contabilizando a pontuação de vendedores e lojistas. Asinformações colhidas pelos nossos vendedores de campo, são repassadas diretamente de seus handheldspara o sistema. A central de atendimento, que opera o 0800, presta informações aos vendedores princi-palmente sobre produtos, pontuação e entrega de prêmios. E a entrega de prêmios foi terceirizada. Comapoio da Teleperformance, escolhemos o Magazine Luíza.

O sistema foi estruturado para garantir a confidencialidade do projeto, inclusive por envolverrecursos financeiros. A Teleperformance nos transmite informações detalhadas, com toda a segurança,sobre toda a operação e permite aos nossos vendedores de campo acesso às pontuações e resgates.

Agora, após um ano de operação, vamos dar um novo salto, trazendo novos parceiros, como asempresas de armação, para enriquecer o programa.”

Jean Baptiste Guerry, Diretor deMarketing da Essilor/Varilux

“A Philips Lighting escolheu a Teleperformance como parceira pelo fato de ambas as empresasestarem alinhadas no que diz respeito ao Sistema de Gestão de Qualidade.

É muito importante para a Philips poder trabalhar com uma empresa que se preocupa, acima detudo, com a satisfação do usuário final, o que para nós é primordial.

Como prova disso, o resultado não poderia ser melhor. No primeiro mês de operação naTeleperformance as metas de venda foram superadas o que nos faz acreditar no sucesso desta parceria”.

Opção pelo alinhamento em qualidade

Adilson Tadeu Arrebola, GerenteTelevendas Philips Lighting

Cases


Ao contrário do mercado norte ameri-cano e do europeu, onde o setor deoutsourcing de call centers, geralmente jáse encontra estabilizado, com crescimentosque acompanham a economia de cada país,o setor no Brasil ainda está crescendo a ta-xas extremamente atraentes para os empre-endedores e os investidores.

Além da crescente oportunidade gera-da por novas empresas que estão decidindopela terceirização de seus serviços, aindaexiste grande movimentação de empresasque migram de seus atuais fornecedores,pois nosso mercado está amadurecendo.

Se os call centers no Brasil vêm seprofissionalizando quanto a entrega de seusserviços, as empresas clientes estão cada vezmais exigentes e conhecedoras de suas re-ais necessidades de atendimento. Começamtambém a profissionalizar a forma de serelacionar com as empresas prestadoras deserviço.

E quem ganha com isto? Certamente aponta da cadeia de valor, os usuários.

Além da qualidade que hoje ainda étratada como diferencial das empresas decall center, e que logo será condição básicade sobrevivência delas, tenho a certeza queo mercado brasileiro irá viver três grandesmudanças no curto e médio espaço de tem-po:

A primeira é a implantação de opera-ções offshore. Os mercados internacionais ede moeda forte, já descobriram no Brasil aqualidade e o custo necessários para migra-rem suas operações para o País. Ou seja,nossa expertise e forma de operar já sãoreconhecidas internacionalmente.

A segunda grande tendência está emrelação à crescente automação do atendi-mento. Algo que nos EUA já é uma realida-de. A automação dos serviços no país aindaé pouco explorada, até porque temos umacultura diferente e o paradigma de rejeiçãonatural por estes tipos de serviços. Porém,é fato que poucas empresas já sabem utili-zar a automação de forma eficiente. Alémdisto, com as novas tecnologias que estãochegando já é possível fazer o uso do con-ceito CRM nos canais automatizados, e tam-bém aplicar o reconhecimento de voz aoatendimento, o que faz a automação aproxi-mar ainda mais os clientes das empresas.Certamente, a aplicação adequada da

EstratégiaO mercado é cada vez maisprofissional e competitivo

tecnologia fará com que, aos poucos, estatendência ganhe maior volume e importân-cia no atendimento.

A terceira e última tendência é a con-centração de empresas. Existem centenas deempresas de call center hoje no Brasil. Na-turalmente haverá uma seleção das melho-res e das mais competitivas, além da espe-cialização que já vem ocorrendo gradati-vamente. As empresas usuárias começam aconhecer melhor os fornecedores, e a iden-tificar quais são suas linhas de ação e me-lhores práticas.

As próprias tendências geram oportu-n idades de crescimento, e a Telep er-formance vem se estruturando e fortale-cendo para estar preparada para o novomercado, mais exigente e complexo.

Recursos como tecnologia para auto-mação, inteligência de marketing para apoi-ar as operações de televendas, sistemas com-pletos de gestão de cobrança, know how emprocessos de fidelização e relacionamento,além de toda a metodologia de qualidadeSGP (Sistema de Gestão de Performance),fazem da Teleperformance Brasil a OPÇÃOquando uma empresa necessita fortalecer ocontato com seus clientes e/ou prospects.

Régis Noronha, Diretor de Marketing e Vendasda Teleperformance Brasil

Qualidade aoprograma Fome Zero

Ao tomar posse, o presidente Luiz InácioLula da Silva lançou o Programa Fome Zerocomo um passo fundamental para a supera-ção da pobreza e da desigualdade social econclamou toda a sociedade brasileira a so-mar esforços com o Governo Federal nessaluta.

O Programa Fome Zero é um conjunto depolíticas e ações voltadas para garantir a se-gurança alimentar da população brasileira,oferecendo condições para que todos possamse alimentar, com qualidade, todos os dias.

Em resposta a essa solicitação, inúmerasparcerias foram estabelecidas com o Minis-tério Extraordinário de Segurança Alimen-tar e Combate à Fome - MESA (formulador ecoordenador do Programa Fome Zero).

Dentro desse contexto, a colaboração daBrasil Telecom, em parcei ra com aTeleperformance Brasil, foi decisiva paradisponibilizar à sociedade brasileira um ca-nal de comunicação onde fosse possível ob-ter informações gerais sobre o ProgramaFome Zero, bem como esclarecimentos so-bre como efetuar doações (entre outros, dedinheiro e de alimentos) ao Mutirão contra aFome.

A Central de Atendimento do Progra-ma Fome Zero, acessível pelo DDG 0800707 2003, desde 14 MAR 2003, recebeumais de 239.000 ligações, as quais foramatendidas, com qualidade, pelos profissio-nais da Teleperformance Brasil.

A Teleperformance Brasil, também, teveatuação destacada na atividade de respos-tas a 2.300 e-mails que o MESA recebeuat ravés do Fa le Conosco dowww.fomezero.gov.br.

O MESA agradece a participação daTeleperformance Brasil no Programa FomeZero e conta com a experiência, competên-cia, dedicação, criatividade e seriedade dosseus profissionais na superação do grandedesafio de combater a fome e as causas maisprofundas que geram a exclusão do indiví-duo da sociedade.

Ana Donata Borba da Costa Rodrigues,Assessora da Secretaria Executiva doMinistério Extraordinário de SegurançaAlimentar e Combate à Fome - MESA eFlávio Borges Botelho Fillho, SecretárioExecutivo do Ministério Extraordinário deSegurança Alimentar e Combate à Fome – MESA

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especial teleperformance - parte integrante da revista clientesa edição 22 - novembro 03

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