especial acs - parte integrante da revista clientesa edição 30 - agosto 04

8/9/2019 Especial ACS - Parte Integrante da Revista ClienteSA edio 30 - Agosto 04

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histriaA trajetria sustentvel desucesso da ACS

talentos humanosAs pessoas, tratadas comopatrimnio da empresa

responsabilidade social

A fora diante da comunidade

gesto operacionalAs prticas que garantem umdiferencial parte

estratgiaVamos agregar no ciclo de vida

do cliente?off-shoreO caminho natural, agora, rumo ao exterior

tecnologiaComo agregar commodity com

expertise?infra-estruturaA empresa usa o meioambiente com inteligncia

palavra do presidenteO sucesso no acontece poracaso

ndice

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Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Agosto 2004

c e n t r a l d e a t e n d i m e n t oespecial

O ano era 1996 e a CTBC, respeitandoos limites de abrangncia da polticaestatizante de operao, tinha uma capaci-dade de trfego muito acima do que o mer-cado local (Tringulo Mineiro) podia ab-sorver. A empresa apostou no Projeto, lide-rado por uma equipe que hoje faz parte dadiretoria da empresa, e estimulou um movi-

mento para atrair empresas,com o desenvolvimento re-gional. Foi criado ento umprojeto envolvendo as cincomaiores cidades da regio, re-corda-se Anselmo Sanches,diretor de operaes da ACS.O objetivo era vender os po-tenciais da regio para atrairempresas. O caminho envol-veu parcerias com os poderes polticos, aPrefeitura, o Clube de Diretores Lojistas(CDL) e universidades. O projeto finalfoi enviado s duzentas maiores empresasdo Brasil, que tinham o telefone como prin-cipal meio de contato com cliente, lembraAnselmo.

No primeiro momento, no havia pre-tenso em criar uma empresa especializadaem contact center. O objetivo era atraircompanhias para que se instalassem comcapacidade prpria. No entanto, quando oprojeto comeou a chegar nas pessoas cer-

h i s t r i a

A trajetria sustentvel de sucessoda ACSCom o objetivo de convidar empresas a se instalarem na regio, o projeto se transformou emuma das mais tradicionais e respeitadas empresas de contact center do mundo

tas, comearam a perguntar: Por que vocsno fazem isso para ns?, relembraAnselmo. Como o mercado sinalizava comboas perspectivas para a atividade de contactcenter, os dirigentes resolveram criar cercade 300 posies de atendimento para aten-der os servios da American Express. Sur-giu ento o primeiro cliente e a consolida-

o da criao da empresa. Na procura de um lugar apropria-

do para o contact center, encontra-ram disponvel uma rea perto de umbosque, que acabou virando a sededa ACS. Foi um ato de sorte, lem-bra, aliviado, Anselmo, que anteshavia estado trs meses nos EUA

pesquisando como funcionava uma estru-tura de contact center e tambm seus for-necedores. Em maio de 1998, a ACS sepreparava para entrar no mercado e se tor-nar uma das mais avanadas no setor. Noseducamos muito com nosso primeiro clien-te americano, pois ele tinha e tem uma for-ma diferente de fazer as coisas. O que atento era tido como desperdcio - ter duasredes telefnicas, duas fontes de gua, duasfontes de energia eltrica, geradores, nobreaks -, passou a ser uma de nossas carac-tersticas de economia.

O desafio de ter pessoal para operar onegcio, levou os executivos que lideraramprojetos da ACS a importarknow how, umavez que o setor ainda engatinhava. O focoera contratar pessoas especializadas nas reas tcnica, gesto de produtos, tecnologia ecomercial. Foi o incio de ditar novas nor-mas para o mercado no quesito relaciona-mento com o cliente, porque estvamostotalmente desprovidos de qualquer tipo deproteo em relao a isso. Quer dizer, osmecanismos de gesto, portas abertas, qua-tro mos, fomos ns quem trouxemos. En-quanto os outros contact centers erammuito fechados, ou seja, era uma rea quaseproibida aos clientes, a ACS procurou fazer

algo totalmente dife-rente, garante Ha-milton. A ACS en-trou no mercadopara realmente que-brar paradigma e

hoje todas as nossasaes so copiadas, oque o leva a concluirque foi o comeo deuma nova era decontact center noBrasil. Para Hamil-ton, existia uma his-tria de contactcenter antes da ACSe agora existe outra,porque alm de tra-zerem uma forma di-ferente de gesto, de-

finiram padres de qualidade, de capacitaode pessoas, de servio e tecnologia. At en-to nada disso havia.

Hamilton brinca que hoje a moda aconcorrncia alardear que est construin-do um prdio padro ACS, por exemplo.Mas a empresa no pra e j prepara algu-mas mudanas na sua plataforma de cresci-mento. Mas sempre voltada para motiva-o e manuteno da essncia do surgi-mento da companhia. Vamos fazer de tudopara mantermos a nossa identidade, afir-ma o executivo.

Acima, incio das obrascivis e, ao lado, perfil da

sede da empresa


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t a l e n t o s h u m a n o s

Em busca de novos de-safios. assim que a execu-tiva Cida Garcia gosta deresumir o aceite ao convitepara ingressar em um novonegcio, o mundo docontact center. A primeiragrande novidade chegoucom a denominao da reaque dirige - Talentos Hu-manos. O comeo foi mui-to interessante, porqueeram sete pessoas dentro deuma sala e cada uma ten-tando resolver as coisas doseu jeito. Todo mundo davapalpites, recorda. A per-cepo inicial era de inves-tir no capital humano, coma responsabilidade de transform-los emnovos talentos e patrimnio da empresa.

Na escolha dos primeiros associados,

como so chamados os funcionrios naAlgar, Cida contou com a participao dasoutras seis pessoas que fundaram a empresa.Para ter a certeza na escolha do candidato,eu olhava para o lado e chamava um dosmeus companheiros e dizia: me ajuda aentrevistar este candidato, assim todosparticiparam do processo, afirma. Foi umacoisa muito pessoal. Hoje, a companhiapossui 6 mil associados e continua imple-

As pessoas, tratadas comopatrimnio da empresaDos desafios iniciais, surgiu o conceito de capacitao de pessoas, a denominao de TalentosHumanos e o objetivo de buscar os melhores resultados do mercado

mentando melhorias para facilitar a seleode talentos, form-los e motiv-los.

Quando vai ao mercado recrutar seus

profissionais, a rea de talentos humanosda ACS, leva em considerao a diversida-de um conceito tambm diferenciado.Conseguimos reproduzir em casa o mesmopadro da sociedade, que tem histrias, n-veis sociais e culturais diferentes. Esse ocontexto da ACS, explica, acrescentandoque o mais prazeroso que todos convivemem harmonia, apesar de suas particularida-des. Outro ponto a ser destacado, segundo

a diretora, o trabalho nopreparo das lideranas, quevai do supervisor ao execu-tivo.Neste sentido temosprojetos j implantados,como o trato com as gesti-culaes e o cuidado comalguns contedos, alm deum processo de sucessopara executivos, diz a di-retora.

O projeto funciona daseguinte forma: a maioriados supervisores promo-vida atravs de processoseletivo interno. Ns cha-mamos isso dePotencialLder, que uma pessoaque foi aprovada para ocu-

par determinado cargo e fica em formaopara assumir aquelas tarefas. Este PotencialLder absorve vrios contedos at estar apto

para assumir o cargo, diz Cida. O novo ta-lento passa por diversos processos, como oconhecimento da central de atendimento etcnicas bsica de liderana. Alm disso, area de Talentos Humanos realiza treinamen-tos para os candidatos se familiarizarem fi-losofia de administrao, com objetivo deaveriguar se as suas aptides esto de acordocom a cultura da organizao. No final, eleainda passa por um ltimo e decisivo teste:

Programas para estimular competncia, garantir qualidade e capacitar talentos

O Programa de Gesto de Processos(PGP) e o Programa de Gesto de Idias(PGI) tm a finalidade de desenvolver acapacidade empreendedora dos associa-dos. O PGI, por exemplo, est aberto aqualquer associado da ACS e do grupoAlgar. Cada gestor de rea tem a respon-sabilidade de avaliar as idias que lheforem encaminhadas. Se um associado daACS acha que algo deve ser mudado emqualquer empresa do grupo, ele faz asugesto que ser direcionada para umadeterminada rea. Ento as possibilida-des so avaliadas: aprimorar, estacionarou aprovar a idia. Uma vez aprovada, oassociado recebe um prmio em dinhei-

ro, afirma a diretora de TH, Cida Garcia.O passo seguinte garantir aimplementao. Neste caso, um profissi-onal fica encarregado de colocar em pr-tica. Assim que estiver funcionando, oautor da idia avisado.Este programatraz a possibilidade das pessoas seremempreendedoras em qualquer nvel den-tro da organizao, garante Cida. Se-gundo ela, 95% das idias sugeridas noPGP e 15% no PGI so aprovadas. Emalguns casos, essas idias evoluem para oPGP, principalmente as mais complexasque exigem estrutura mais disciplinar ouprecisam de um tempo maior para sertotalmente desenvolvida. O programa

muito valorizado, existe uma exposiodos projetos e depois, so escolhidos ostrs melhores, levando em consideraoos benefcios que cada um trouxe para aorganizao, com base na avaliao fi-nanceira e no impacto que a implanta-o gerou. Para estar entre as melhoresempresas para se trabalhar, Cida diz que conseqncia de todo um processo degesto e de um formato de tratamentode uma viso de empresa. Para ns, issono o objetivo principal. Eu sei que aglobalizao coloca como objetivo, maspara ns tem que ser conseqncia, re-sultado do trabalho bem estruturado, justifica.

Cida Garcia, diretora de Talentos Humanos


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Tratamento diferenciado ao Talento HumanoProgramas de incentivo tambm fazem parte da filosofia da ACS. Exemplo disso

o programa de remunerao varivel, que permite ao associado receber por ano mais1,8 do salrio, fora 13 e frias, que esto garantidos na CLT (Consolidao das Leis doTrabalho). Para a diretora, os benefcios e os incentivos so necessrios para que o turnover seja o mais baixo possvel. Treinar uma pessoa para mant-la numa posio deatendimento custa caro. Ento, no posso dar-me ao luxo de ficar trocando as pessoastodos os dias. preciso que haja uma certa estabilidade no quadro, comenta. Aaposta que a permanncia na operao traga excelncia na qualidade do atendi-mento e reduo de custos.

A cada trs meses a diretoria pra literalmente para discutir os problemas com ostalentos humanos. Durante quatro dias, vrios assuntos so colocados em debate,com a finalidade de buscarmos, em conjunto, as solues para aprimorar o andamentodo trabalho. Comeamos s sete horas da manh e, se for preciso, vamos at o incio damadrugada. E todos sero ouvidos, explica Cida.

um bate-papo com a diretoria. S depoisdo diagnstico, que conclumos se o candi-dato est ou no includo no quadro, obser-va a executiva. OPotencial Lder leva emtorno de 40 dias para concluir o treinamen-to. Se for aprovado em todas as baterias, pas-sar por mais trs meses de avaliao. S de-pois assume o cargo de liderana.

O mesmo acontece com o gerente deoperao. A diferena que este tem umacarga de formao maior. A preocupaocom a formao deste talento to impor-tante para a ACS, que foi contratada umaempresa especializada na formao de exe-cutivos e gerentes. Este curso rene con-ceito e vivncia, em 6 dias de treinamento,realizado em So Paulo, onde a pessoa ficaisolada para discutir caractersticas de lder,como interagir com a comunidade e com aorganizao, descreve Cida. Passado por

esta etapa, o gerente recm-formado vai acampo atuar como aprendiz em uma deter-minada operao. Esse tempo de aprendizgira em torno de 6 meses, onde ele avali-ado in loco. Depois deste processo, sai oresultado se o gerente est preparado para afuno, garante.

A parte executiva muito mais com-plexa. Ela envolve o contedo da empresae do grupo Algar. A funo de coorde-

nadoria executiva um cargo muito impor-tante por se tratar de assuntos de diretoriae, por ter toda uma complexidade, temosque fazer um trabalho de base, para conse-

guirmos sustentar nossa filosofia e valores,diz Cida. Segundo ela, se a ACS no tives-se implantado este sistema desde o incio desuas atividades, no teria chegado onde esthoje. Uma das explicaes para o nossorpido crescimento o conceito de valores.As pessoas j chegaram aqui sabendo o quequeramos e o que espervamos de cada umadelas, comenta. A cultura da empresa estruturada nos seguintes pilares: no quei-

mar etapas, no aceitar desmandos e dartodas as condies necessrias aos talentoshumanos para que eles possam se desenvolver. Este foi o segredo da ACS. um do

diferenciais da companhia, aposta a dire-tora. O desafio da ACS, com todo estemovimento de capacitao de talentos manter a identidade de seus clientes, comhistrias, culturas e comportamentos dife-rentes. Queremos que os associados vistam a camisa do nosso cliente, porque uma colcha de retalhos, feita de vrios pe-daos de diferentes panos, mas que cobremo corpo e o protege do frio.

Associados durante treinamento

Cida Garcia, em momento dedescontrao com talentos da ACS


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e s t r a t g i a

Crescer, sim, mas em que condies? Odesafio que a ACS administra antes de che-gar rea comercial e transformar-se emmetas, passa pela infra-estrutura tecnolgica,processos e principalmente pela capacidadeem gerar talentos suficientes para sustentaro crescimento estvel e a satisfao do cli-ente. O principal desafio para a rea en-trar cada vez mais no ciclo de vida do clien-te de seus clientes.

Hamilton Reis, diretor comercial e demarketing da ACS, aposta que o mercadono deve crescer mais de 10%, este ano.Os motivos, para ele, so que o setor fi-nanceiro, um segmento que demanda ser-vios, e a rea de telecom continuaro emexpanso, mas as outras no seguiro omesmo ritmo, apesar dos indicadores eco-nmicos apontarem para um crescimentodo PIB acima dos 3,5%, este ano. Enquan-to as operadoras de telecom praticamenteapostaram na terceirizao para focar osinvestimentos em infra-estrutura, e j seestabilizaram, outros segmentos convivemcom questes internas e no terceiriza re-as que no esto diretamente ligadas aobusiness, como help desk, cobrana, atua-lizao da base de dados, agendamentos,etc. Hamilton aposta que a maioria dasempresas de contact center garantem umcrescimento natural, otimizando os neg-cios com os clientes que j esto em casa.Se o mercado se mantiver assim at o fi-nal do ano, deve chegar a uma taxa mdiade crescimento de 8%, aposta.

A empresa, de acordo com Hamilton,cresce cerca de 20% ao ano desde a funda-o, em 1999, em nmero de PAs. Um rit-mo bem maior que o mercado dos EUA,com ndice anual de 3%. Em compensao,a gerao de divisas em funo da atividadepor l, sobe absurdamente, explica. Mas,em vez de crescer comprometendo a cultura

Vamos agregar no ciclo de vida docliente?O desafio crescer mantendo os mesmos conceitos e filosofias que do base e consolidam acultura corporativa que conquistam o cenrio mundial

empresarial e a filosofia operacional, Hamil-ton refora a postura da cautela. A explica-o que a atividade, que gera a mdia de500 mil empregos diretos precisa capacitarpessoas para todas as reas empresariais, daoperao aos nveis mais altos. Hoje a for-mao de talentos humanos de primeira, se-gunda e terceira gesto muito demorada,um obstculo para o crescimento estruturadodas empresas. Formar pessoas do jeito quevoc quer, tem que ser dentro da empresa eisso requer tempo, pondera.

O perigo a empresa se precipitar e vira utilizar o talento sem a formao adequa-da, o que pode chegar a comprometer aqualidade do servio. E a ACS no abremo da qualidade. Operamos com patama-res de preo totalmente nivelados e o clien-te tem que sentir e saber que a nossa quali-dade faz a diferena, diz o executivo, acres-centando que a meta oferecer ao cliente omelhor atendimento. Servir de parmetropara os outros no serve. O nosso parmetrosomos ns mesmos, arremata. Temosknow how para permitir aos clientes gerir aoperao distncia. Para que eles possamter um contato, no somente fsico, masque possam ver, ouvir e falar a partir de suamesa, sem haver a necessidade de ir at acentral. H uma certa resistncia em rela-o a essa questo, mas estamos conseguin-do quebr-la muito facilmente, explica odiretor. Hamilton brinca que a ACS sevende por si s. Levando o possvel clien-te operao, a estratgia mais utilizada, fcil mostrar uma srie de coisas que nstemos e que ele tem que sentir e ver. pre-ciso verificar o semblante das pessoas traba-lhando, conversar e sentir a vontade defazer as coisas bem feitas, o brilho nos olhose o amor dedicado quela funo, enfim, ocliente tem que vir aqui, diz Hamilton. Oresultado comercial natural, aposta.

Hamilton Reis, diretor comercial e demarketing


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O caminho natural, agora, rumoao exteriorO modelo de negcio desenhado, com expertise internacional, foi o primeiro passo para a ACS consolidar a estratgia mundial

o f f - s h o r e

Apesar do modelo de ne-gcio da ACS partir de refern-cias internacionais, na prticaa empresa optou no final de2003 por criar uma estratgiaoff-shore. Menos de um anodepois, lidera o modelo no Pase contabiliza quatro clientes eum grupo de 50 atendentes bi-

lnges. Mas por que a compa-nhia s em 2003 decidiu pres-tar servio para o exterior?Porque at 2001 estvamosnuma fase de consolidao nomercado interno. Tivemos umcrescimento rpido e, alm dis-so, a demanda do mercado bra-sileiro estava muito forte. No dava temponem de pensar nessa possibilidade, explicao consultor de assuntos internacionais, JosEduardo Ribeiro Lima.

Na poca, a empresa passava por umcompleto processo de estruturao, como ofortalecimento das reas e a criao das di-retorias e das coordenaes. Com a basemontada, comeamos realmente a pensarem um planejamento mais seletivo. Foi na-tural chegarmos concluso de que off-shore uma tendncia do mercado, completa Jos Eduardo. Hoje a companhia dispe deum parque tecnolgicohigh endque, a par-tir de Uberlndia, pode atender clientes doBrasil e do mundo como se estivessel.Estamos neste estgio avanado graasao nosso primeiro cliente, que exigiu umamodelao internacional com pr-requisi-

tos altamente apurados. Eles nos ensina-ram muito, reconhece Jos Eduardo. No final de 2002, um diretor financei-

ro da companhia viajou para participar dealgumas atividades acadmicas na Irlandado Norte, importante centro de contactcenter. L, visitou algumas empresas comobjetivo de identificar oportunidades e pos-sveis melhorias para adapt-las ACS.

Numa dessas visitas surgiu o assunto. Omotivo: as companhias daquele pas esta-vam procurando opes de menores custospara seus clientes e perceberam no off-shore,uma grande alternativa. Nascia a um pr-projeto. Depois deste intercmbio, os ir-landeses vieram ao Brasil no comeo de2003 para conhecer a estrutura da empresabrasileira e validar o projeto. Jos Eduardofoi designado para liderar a iniciativa.

O desenvolvimento do projeto durouseis meses. S que o cliente recebeu propos-tas de mais de 40 empresas de contact centerdo mundo inteiro e, mesmo ficando entre astrs melhores, acabamos perdendo para umaempresa da ndia, lembra Jos Eduardo. Paraa ACS, a experincia foi vlida, pois confir-mou que a vantagem da ndia neste mercadoera apenas uma: preo. Apesar de no ter

conquistado a operao, nos alegramos bas-tante, porque ficou provado que teramoscondies de prestar servio para empresasde qualquer lugar do planeta. Demonstra-mos que tnhamos todos os requisitos exigi-dos, tanto de tecnologia e operao, quantode pessoal, contenta-se.

Foi a experincia necessria para a ACSse estruturar e considerar com mais nfase a

operao off-shore no seu pla-nejamento estratgico. Maisuma vez, coube a Jos Eduardoassumir a dianteira de um novoprojeto. Em agosto de 2003, oexecutivo viajou a Chicago,para iniciar contatos atravs doICCM, que culminaram no fe-chamento de trs contratos, e

renderam alguns frutos. Ape-sar de ainda ser um mercadoincipiente, a ACS acredita quea operao para o exterior tra-r bom retorno financeiro. Sepraticarmos as margens ade-quadas, oferecermos um bomservio, vamos competir de

igual para igual no mercado mundial, aposta Jos Eduardo.

Com relao aos preos praticados noexterior, o Brasil leva vantagens sobre pa-ses como, Canad, Irlanda, Filipinas, fri-ca do Sul, Mxico e alguns pases do Caribee da Amrica Central. No entanto, noconsegue competir com China e ndia, porexemplo. Mas dentro da ndia, j h com-panhias que cobram preos globais de mer-cado. Porm devemos levar em considera-o o fator qualidade do atendimento tam-bm, salienta o consultor. Para ele, o Bra-sil j referncia mundial.

Preo? O Brasil tem outros muitosdiferenciais...

O Brasil tem hoje o terceiro maior mer-cado de contact center do mundo em n-

mero de posies de atendimento e pesso-as. So aproximadamente 220 mil PAs emais de meio milho de funcionrios, atrsapenas dos EUA e da Inglaterra. Temosumexpertisemuito grande. Nossa atividade de qualidade evoluda e, alm do mais,temos boas prticas, afirma. Ele tambmdestaca a j reconhecida capacidade do bra-sileiro em lidar com situaes adversas, com

O diferencial na operao off-shore


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reclamaes por parte do cliente, que nor-malmente permeia o segmento. Ns brasi-leiros tambm levamos vantagens em fun-o da mobilidade e da flexibilidade. Almdisso, nosso nvel cultural est bem maisprximo dos EUA - maior economia domundo - do que a ndia, por exemplo,enfatiza. Na avaliao de Jos Eduardo, oPas desfruta de uma excelente infra-estru-tura do ponto de vista das telecomunica-es e energia. Tudo isso pode ser apresen-tado s empresas estrangeiras como diferen-ciais na hora de fechar um contrato off-shore, conclui.

Outro diferencial est ligado questodo idioma. Temos a capacidade de sermosmultilnges. As pessoas aqui, alm do in-gls, falam espanhol, francs, italiano, ale-mo e japons, diferentemente dos outrospases. Por exemplo, na ndia as pessoas s

falam ingls - se partir para outro idiomater grandes dificuldades. Na Amrica doSul, fala-se espanhol e o ingls, mas todosos povos tm dificuldade com o portugus -uma das 20 lnguas mais faladas do mundo.Ento tudo isso coloca o Brasil em vanta-gem, aposta Jos Eduardo. Segundo ele, asoportunidades off-shore so muito grandese o Pas que conseguir mostrar capacidade ecompetncia vai conseguir um pedao des-se bolo, que enorme, completa.

Mas, ele acha que o Brasil dificilmenteter um mercado off-shore igual ao da Chi-na, maior Pas do mundo, em extensoterritorial e em populao, que vem cres-cendo cerca de 10% ao ano desde o comeoda dcada de 80. Tampouco conseguir ul-trapassar a ndia, que h alguns anos vemcrescendo a taxas mdias de 6,5% anual-mente, ao passo que o Brasil no passa de2%. Mas se por um lado no vamos ser oslderes, no vamos estar to vulnerveis aomercado externo quanto eles. O Brasil auto-suficiente no mercado domstico decontact center e sempre vai ser grande efortalecido. Esse negcio de ter operaesoff-shore mais no sentido estratgico de

expanso do mercado e busca de inovaes.Mas o sucesso ou no, no vai afetar osnegcios de nenhuma empresa brasileira,explica Jos Eduardo, acrescentado que hcompanhias na Argentina que atuam 100%com operao off-shore e, assim como asempresas da ndia, China e demais pases,estaro sujeitas s intempries do turbulen-to mercado globalizado.

t e c n o l o g i a

Como agregarcommodity comexpertise?Ter equipamentos de primeira linha no vantagemnenhuma se no existe estrutura para tirar o mximo dele, diz o coordenador de tecnologia da ACS, Anfrsio Souza Junior

Tecnologia no segmento contactcenter commodity. Mas fcil reconhecer

e reafirmar para uma empresa que nasceu apartir de uma modelagem internacional, setratar de uma obrigao de qualquer com-panhia que atue no setor e queira ter umainfra-estrutura de ponta para atender cli-entes. A afirmao de Anfrsio Souza Junior, coordenador de tecnologia da ACS.O grande desafio de quem opera a tecnologia transform-la em benefcio. Ter um equi-pamento de ponta algo extremamente im-portante? No necessariamente. Dependese isso vai dar condio de se prestar umservio melhor. Ter uma infra-estrutura deprimeira linha no vantagem nenhuma,se no se consegue tirar o mximo proveitodeles, diz Anfrsio.

A empresa consegue ter uma operaocom alta produtividade, informaesgerenciais precisas e disponveis por 24 ho-ras, ininterruptamente. Estes so os bene-fcios que a tecnologia traz e agrega ao ne-gcio do cliente. No adianta nada falar-mos de uma lista infindvel de equipamen-tos, embora para algumas pessoas possa pa-recer importante, diz. Por isso, paradisponibilizar a melhor tecnologia para ocliente, preciso descobrir suas necessida-

des especficas.Ao contrrio do que muitos apregoam,a escolha da tecnologia tem que partir danecessidade da operao, no o contrrio.Isso, segundo Anfrsio, chama-se abordagemmercadolgica. a forma que a ACS traba-lha, tendo uma equipe de pr-vendas quevai ao cliente entender claramente o que eledeseja. Elaboramos um pr-projeto tcnico

sob medida para entender o que o clienteprecisa para, depois, apontar o caminho. Ou

seja, qual a soluo que melhor se acomodaao negcio dele, diz Anfrsio. Essa estrat-gia visa identificar oportunidades.

Apoio estratgico - A rea de pr-ven-das trabalha em parceria com a de TI, por terum foco muito tcnico. Entender a necessi-dade do cliente importante, mas ao mesmotempo o profissional tem que terexpertisepara saberlinkar com o tipo de soluo queser usada. Identificada a oportunidade paradesenvolver um sistema, por exemplo, huma interao com a rea, que levanta osrequerimentos e os custos, formata e depoisenvia ao cliente, que decide pela aprovao.Uma vez aprovado, esse requerimento voltapara implementao, que feito no contactcenter pela gerncia de projetos, afirmaAnfrsio. A partir da, as aes comeam aser distribudas entre as reas de TI, TalentosHumanos, e assim por diante. At chegar aetapa final, quando entregue equipe deatendimento para dar incio operao.

A tecnologia da ACS forte e acres-centa resultados positivos, porque tem umaexcelente infra-estrutura que garante nveisde servio para os clientes. No tenho re-ceio em afirmar que o nosso data center

talvez seja o mais estruturado do mercadode contact center. Por exemplo, se voctem um servidorroad roade uma plataformaCRM, necessariamente aquele servidor pre-cisa estar em um ambiente de alta disponi-bilidade, porque so dois servidores, nomnimo, funcionando em um regime debalanceamento de contingncia. Se um ser-vidor parar o outro assume, instantanea-


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mente. E todo o data center da ACS temessa concepo, garante Anfrsio, acres-centando que a infra-estrutura da compa-nhia completamente voltada para umambiente seguro e de alta disponibilidade.

H ainda solues de storage, um servi-dor de armazenamento de alta confiabi-lidade e disponibilidade. Temos total se-gurana em guardar informaes e auto-mao no processo deback up. Toda nossainfra-estrutura tecnolgica sempre pensa-da no sentido de garantir disponibilidade,contingncia, etc, afirma Anfrsio. Outrodiferencial, em termo de infra-estrutura, ofato de se gerenciar muito bem esse ambi-ente atravs de uma sala toda equipada, deonde possvel acompanhar passo a passoos programas e detectar rapidamente situa-es de anormalidades. Na eventualidadede um servidor precipitar uma situao cr-

tica e o seu processamento se eleva, de ma-neira que possa a qualquer momento darumcrash e causar indisponibilidade para onosso cliente, o sistema consegue detectara possibilidade e corrigi-la antes que ela acon-tea, numa ao prativa, explica.

Segundo Anfrsio, o help desk conse-

gue resolver o problema do cliente no pri-meiro contato em 90% dos casos. Umsoftware especializado permite isso, elimi-nando a necessidade de deslocar um tcni-co ao local. S quando se trata de um pro-blema realmente extremo que o profissio-nal vai pessoalmente. Essa condio deoperao tecnolgica extremamente in-teressante, com ndices comparados a pa-dres mundiais. Se nos comparamos comempresas especializadas de TI, eu asseguroque a nossa operao to boa ou at me-lhor que a deles, diz.

Expertise - O staff da empresa com-posto por cerca de 150 pessoas, contandocom a rea de pr-venda, atuando em umuniverso aproximadamente de quatro milPAs. Se fizermos uma comparao do n-dice per capitajunto aos nossos concorren-

tes no valor destaff de TI ou por PAs ouquantidade de operadores , percebemos quetemos um ndice extremamente alto. Por-que aqui, os custos de TI so muito maisaltos se comparado as outras empresas. Porqu? Porque a tecnologia realmente parteimportante do negcio, finaliza Anfrsio.

Entender bem o negcio do cliente uma forma de entregar para ele solues maicustomizadas, que realmente atendam as ne-cessidades de cada um, segundo suas peculiaridades. Por isso, o Comit de Gesto foicriado. Mas aonde a tecnologia neste casoest inserida? O profissional tem a respon-sabilidade de procurar oportunidades a todomomento. Exemplo: se uma determinadaoperao demora em mdia quatro minutospara ser finalizada, ele busca alternativas paratentar reduzir tal operao para dois minu-tos, implementando alguma soluo tecno-lgica. Para conseguirmos chegar a esta soluo, colocamos um analista de negciojunto com o ponto focal de tecnologia paraimplementar as novidades. Esta organiza-o por cliente, com uma figura de tecno-logia prospectando inovaes, leva a umdesenvolvimento customizado e, conse-

qentemente, a um tempo de resposta me-lhor, acredita Anfrsio.As reas de TI, de forma geral, tm um

certo esteretipo extremamente resistentese enxergam muito pouco o lado do cliente,alm de serem consideradas reativas. Paramudar essa viso, a ACS procura focar os

analistas de sistema den-tro de suas reas de ope-raes, o que traz maisflexibilidade e menortempo de respostas.Quando voc foca esseproblema, consegueotimizar o servio, ga-rante Anfrsio.

Outro fator que aACS se orgulha, ter disposio um time deprofissionais altamentequalificados na rea de TI.Cerca de 60% das pesso-as que trabalham no setorde tecnologia da ACStem alguma certificao. No mercado local, para seter uma idia, ns somos

disparados a empresa quemais tem pessoas comcertificao, afirmaAnfrsio.Data center da ACS


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Um prdio inteligente, que no podeparar nunca, assim pode ser definida a infra-estrutura predial da ACS que engloba toda aestrutura civil, as instalaes eltricas, for-ros, carpetes, piso, geradores, no breaks etratamento de gua. Alis, o limite da efici-ncia da empresa chega ao ponto de trans-formar a concessionria de gua em contin-gncia, lembra o coordenador de infra-es-

A empresa usa o meio ambientecom inteligncia

trutura, Egdio Roveda Mendona. So doisreservatrios de aproximadamente 240 millitros cada um, com normas rgidas de con-trole de qualidade. Outra preocupao coma energia. Para isso, a empresa desenvolveuum prdio inteligente, completamenteautomatizado que permite o controle de cin-co geradores dimensionados e interligados.Alm deles, a ACS conta com a energia da

rede pblica. A automatizao che-ga ao controle e monitoramento daspessoas dentro dos ambientesoperacionais, acendendo luz, tem-peratura das salas para o uso racionalde ar-condicionado e controle deacesso. H ainda cerca de 70 cmerasde TV e mais de 100 pontos de con-trole de acesso permitindo mapea-mento total da empresa. O controleest to avanado que permite a lo-calizao de qualquer associado den-tro das instalaes acionando a cen-tral de atendimento, que, por meio

do nmero da matrcula ou nome do associ-ado, consulta o sistema para encontr-lo. Apreocupao do ambiente de trabalho chega limpeza, jardinagem e controle de pragasat ao transporte do pessoal, com adisponibilizao de vans em horrios que otransporte coletivo no cobre.

Com os olhos voltados ao meio ambi-ente, toda a operao utiliza lmpadas de

alto rendimento que tm baixo consumode energia. Alm disso, o site foi planejadopor rea, o que permite concentrar as pes-soas num determinado lugar para economi-zar energia. O Data Center outro exem-plo da poltica de inteligncia predial. Comum controle integrado, o sistema identificaa chegada de pessoas, acende e apaga as lu-zes automaticamente.

Este nvel de especializao faz com quea ACS esteja praticamente 100% dispon-vel, para garantir ao cliente que sua opera-o funcione 24 horas por dia, sete dias porsemana.

O equilbrio perfeito entre aorganizao e a utilizaodo meio ambiente

Especializao, automatizao, contingncia e controle, garantem atendimento 24 horas por dia, sete dias por semana


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p a l a v r a d o p r e s i d e n t e

O sucesso no acontece por acaso

dores de necessidades especiais. E foram essas aes que colocou a ACS h cinco anosconsecutivos entre as 100 Melhores Em-presas para Trabalhar no Brasil.

A ACS desenvolveu uma conscinciaambiental e multiplicadora dos conceitos eaes de cidadania. Suas aes sociais e devoluntariado comeam no ambiente inter-no com os associados e seus familiares e sconsolida na comunidade atravs de proje-to sociais que so conduzidos em parceriacom oInstituto Algar de Responsabilida-de Social .

Com a comunidade local o feedbackanimador. Hoje somos percebidos comouma grande geradora de empregos e preo-cupada com o desenvolvimento social daregio. Empregamos 5% da fora de trabalho economicamente ativa da cidade deUberlndia e atuamos fortemente em ques-tes de incluso social atravs da qualifica-o e formao de pessoas com cursos de

capacitao para jovens em situao de ris-co social, pessoas da melhor idade (acimados 40 anos) e portadores de necessidadesespeciais. Pretendemos contratar at o fi-nal do ano pelo menos mais 1000 pessoas

A inovao uma busca constante, as-sim como a evoluo e mudanas. Umcontact center tem que ser dinmico e gile assim que trabalhamos. Um exemplo aoperaooff-shoreque implantamos em ape-nas 20 horas, a partir da solicitao do cli-ente, anlise das necessidades, busca detalentos, treinamento at implantar o aten-dimento. Em 2003, fechamos trs contra-tosoff-shoree novos clientes no Brasil.

Pretendemos continuar crescendo egerando cada vez mais empregos. Temosmuitos planos, mas o primeiro deles, con-tinuar com o que j fazemos: valorizar aspessoas, desenvolv-las e inovar sempre.

*Divino Sebastio de Souza,Diretor Superintendente da ACS,contact center da Algar

Call centers criam mais empregos quemontadoras. Li recentemente essa frase eno hesitei em concordar. Realmente omercado de contact center tem crescido emgrande escala com resultados surpreenden-tes se comparado a outros setores da econo-mia. Dados da Associao Brasileira deTelemarketing (ABT) apontam que athoje foram gerados 500 mil empregos nosetor, sendo que 45% deles destinados aoprimeiro emprego, e expectativa de 55 milnovas vagas at o final deste ano, o quecomprova ainda mais a ebulio do setor.

Com aACS no diferente. Estamoscomemorando 5 anos de operao com re-sultados acima do esperado. De 1998 athoje criamos 5.700 empregos diretos (so-mos os maiores empregadores de Uberln-dia), 8.000 empregos indiretos e fatura-mento de R$ 71 milhes em 2003. Almdisso, ACS foi responsvel por colocar oBrasil, pela primeira vez, na rota mundial

de pases procurados para a terceirizao deservios de atendimento ao cliente. E poressas e outras razes que estamos sempre embusca do melhor.

Assim como todas as grandes empresasde contact center do Brasil, estamos equi-pados com tecnologia de ponta, mas as pes-soas sempre foram o nosso principal foco. Equando falamos em pessoas, no estamosapenas nos referindo aos associados - comoso chamados os funcionrios no grupoAlgar -, mas tambm comunidade na qualestamos inseridos. A preocupao com nos-sos associados comeou j no planejamen-to do prdio, que nasceu com todos as con-dies estruturais para que a ACS pudesseadotar uma poltica de recrutamento e sele-o da qual a empresa sente um profundoorgulho: a contratao de jovens em seu 1emprego, pessoas da terceira idade e porta-


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especial acs - parte integrante da revista clientesa edição 30 - agosto 04

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