especial sitel - parte integrante da revista clientesa edição 33 - novembro 04

www.clientesa.com.br - Novembro 2004 3Cliente S.A.

história

E tudo começou com uma oportunidade

recursos humanos

A filosofia é gerar sinergia em busca de resultado

pessoal & desenvolvimento

Qualidade de vida da corporação

reponsabilidade social

“Nosso desafio estava em tornar a empresamais competitiva”

gestão operacional

O objetivo é trabalhar com a percepção docliente

infra-estrutura

Patrimônio integrado aos benefícios dosfuncionários

case/depoimento

Duas empresas com o mesmo olhar: o doCliente

tecnologia

Na prática, o objetivo é se moldar ao negóciodo cliente

palavra do presidente

A evolução natural no business do cliente

Índice

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4 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Novembro 2004

centra l de atend imentoespecial

h i s t ó r i a

E tudo começou com umaoportunidadeDepois de ser consolidada nos Estados Unidos e Europa pelo fundador e presidente James F.Lynch, a Sitel Corporation adota no Brasil a mesma trajetória de comprometimento com ocliente.

Quem hoje olha para a infra-estruturada Sitel Brasil não imagina o caminho per-corrido para buscar o seu crescimento navirada do milênio. Para contar alguns tre-chos resumidos deste surgimento e o suces-so consolidado no País, é preciso voltar àssuas origens. Foi na cidade de Omaha,Nebraska (EUA), em 1985, que o presi-dente mundial da Sitel Corporation, JamesF. Lynch, fundou a companhia ao perceberque o mercado de telecomunicações estavaem franco desenvolvimento. Rapidamen-te, muitas empresas americanas foram des-cobrindo o negócio do telemarketing. “Apartir deste momento, a Sitel deu outrossaltos em outros países, deixando de ser umasimples empresa doméstica, que basicamente

tinha como único serviço as operações ati-vas, dedicadas a vendas”, conta AntônioPinto, COO para América Latina. A quali-ficação veio após a companhia estar cotadana Bolsa de Valores de Nova Iorque, ondedemonstrou ser uma empresa séria. Comoqualquer empresa grande, para se destacarno mercado americano teve que provar quegozava de um estado financeiro sadio. “Em1995, o faturamento era estimado em tor-no de U$ 100 milhões. Para este ano, aempresa espera atingir U$ 1bilhão”, prevêAntônio, que foi um dos executivos queacompanhou o nascimento da organizaçãono Brasil.

Em meados de 1998, a Sitel Corpo-ration decidiu expandir suas atividades na

América Latina, pois já contava com ope-rações no México e Colômbia. No Brasilela nasceu em janeiro de 1999. Quando aPhillips solicitou a abertura de um site noBrasil. O que contribuiu ainda mais na es-colha foi o relacionamento memorável en-tre Sitel e Phillips em outros países e o fatodeles já contarem com uma operação noBrasil. “Como parte do contrato global en-tre as duas empresas, a Phillips pediu quenós cuidássemos das operações daqui”, lem-bra Antônio. Foi nesta mesma época que amultinacional de contact center fez aquisi-ções importantes para consolidar o seu cres-cimento.

Nesse período, no Brasil, o mercado ain-da despontava. Muitas empresas começa-


vam a mudar a mentalidade de terem queadministrar tudo sozinha. Na década de 90,o outsourcing começou a evoluir como umagrande alternativa estratégica para as em-presas otimizarem o relacionamento com ocliente. “Em janeiro de 1999, contávamoscom 42 funcionários e operávamos 20 posi-ções de atendimento, todas localizadas nasinstalações da Phillips.

“Durante três meses foi possível com-preender as características e necessidadesdo serviço. Depois, com a necessidade deexpansão da operação, abrimos o nosso pri-meiro site no Brasil”, recorda o diretor deoperações da Espanha, Rinaldo LuizGuazzelli, que comemorou a inauguraçãodo site na avenida Paulista, no dia 5 deabril de 1999. Com as iniciais 28 posiçõesde atendimento, a Sitel Brasil começava apraticar no País uma cultura de relaciona-mento com clientes com foco em expandiro próprio negócio dele agregando valor egerando receita. E graças à inovação

tecnológica e de processos, a empresa am-pliou ainda mais o seu rendimento.“Triplicamos o número de chamadas aten-didas, aumentando significativamente aacessibilidade do cliente Phillips aos servi-ços de atendimento”, comenta Rinaldo.

A chegada das operações da CompaqBrasil, em julho de 1999, foi mais um dosprojetos bem-sucedidos que a organizaçãoconquistou. “Foi um marco para as duas com-panhias, pois tudo foi implementado de ma-neira recorde e surpreendentemente satis-fatória”, lembra. Com apenas três meses dainauguração do site da avenida Paulista, ototal de chamadas superou 100.000 ligaçõesmensais. Nesta época, ela contava com maisde 150 colaboradores. “Continuamos a cres-cer, vieram novos clientes”, acrescentaRinaldo. Para ele, a empresa refletia tambéma expansão do mercado local.

Superar desafios - Com a chegada denovos clientes, mais uma vez a Sitel de-monstrou a sua capacidade em superar de-

safios e oferecer o que há de melhor norelacionamento com o cliente. Enquantoisso, a arte de fidelizar e de apresentar novassoluções à partir da interação com o negó-cio do cliente ficou registrada como a prin-cipal marca da Sitel. Em meados de agostodo mesmo ano, a companhia conquistouum parceiro poderoso: a DirecTV. Para aten-der todos os seus clientes, a direção da em-presa percebeu que necessitava de um localmais apropriado. O prédio alugado estrate-gicamente na Rua Vergueiro, 1759, no bair-ro do Paraíso, foi considerado adequado paraabrigar a direção e as novas posições de aten-dimento. Hoje, completando cinco anos deatividades, a companhia ocupa 11 andares,tem 2 mil colaboradores e gerencia o relaci-onamento com clientes de 16 empresas. “ASitel do Brasil tem toda a intenção de con-tinuar investindo no País, demonstrandoque nós estamos oferecendo serviçoscustomizados e valor agregado para o clien-te”, salienta Antônio Pinto.



A filosofia é gerar sinergia embusca de resultadoMuito mais que um setor específico em selecionar pessoas, o RH da Sitel tem que estar otempo todo focado no negócio

r e c u r s o s h u m a n o s

Simone Godoy, gerente de RecursosHumanos

Uma das grandes ferramentas do RHda Sitel é o programa de reconhecimentodos funcionários denominado Stars eacontece em vários níveis: O Cartão Stars:É um cartão que vai o “obrigado”. Ele ésímbolo, sem limitação de nível de hierar-quia, de agradecimento e colaboração doseu parceiro ou subordinado.

O Segundo nível é o Reach For TheStars, que destaca o funcionário do mês.São premiados os colaboradores que es-tão dentro dos cinco valores da Sitel: ser-viço, integridade, trabalho em equipe, ex-

Programas de reconhecimento

celência e aprendizado. Eles ganham prê-mios e certificados.

No terceiro nível, o Shining for Stars épara os funcionários do trimestre por teremcumprido os valores corporativos como su-perar as expectativas frente ao cliente.

Já o prêmio James F. Lynch é para ofuncionário do ano. Ele deve surpreendermuito na produtividade dentro da sua áreade atuação. No final do ano, ele será ho-menageado com um troféu e um chequecomo reconhecimento e incentivo pelosserviços prestados.

A Sitel Brasil é fundamentada em umgrande pilar, chamado pessoas. “Entretan-to, as pessoas que contratamos, formamos eretemos têm que estar, assim como nós, to-talmente alinhados à estratégia do nossocliente. Com o entrosamento e definiçãoclara de quais são essas estratégias o RHcomeça a atuar.” A explicação é da gerentede Recursos Humanos, Simone Godoy, for-mada em psicologia e pós-graduada em ges-tão de pessoas.

Ao iniciar o processo de seleção parauma operação, o setor de Recursos Huma-nos se orienta pela proposta do cliente.“Como gestora do RH, conheço antes quemé este cliente, analiso qual é o negócio delepara saber quais os profissionais adequadosque precisamos recrutar. Não queremos umfuncionário fidelizado ao negócio do clientesomente para diminuirmos o turnover, massim para fidelizar o cliente de nosso cliente eisso é um efeito cascata, já que, quanto maiso colaborador se sente envolvido no negó-cio, ele se motiva e deseja o crescimento naorganização, o turnover baixo e a retenção

de talentos passam a ser um reflexo”.Simone explica que um dos diferenci-

ais da Sitel do Brasil é um trabalho de acom-panhamento do agente desde o primeiromomento em que ele entra na empresa atéchegar à operação. “Nós dispomos de umaferramenta de avaliação do desempenho doagente, através da qual é possível mensurarquantitativamente se esta pessoa está aptaou não”, ou seja, criamos condições para odesenvolvimento do colaborador. Muitomais que um setor específico em selecionarpessoas, o RH da Sitel tem que estar o tem-po todo focado no negócio. Além de parti-cipar das reuniões com clientes, trabalhacom o conceito de coaching. “O RH temque estar muito próximo do negócio e deoperações para que tudo funcione emsinergia”. O programa implementado pelaempresa é reflexo de um mercado cada vezmais exigente. “Hoje nós temos até facul-dades direcionadas à área de call center. Omercado está muito mais profissionalizadoe pede muito desempenho e capacitação dosprofissionais”.


p e s s o a l & d e s e n v o l v i m e n t o

Qualidade de vida da corporação“Nossa estratégia é garantir qualidade de vida aos nossos colaboradores”

Luíz Fabiano Cinti, gerente da Área deGestão de Pessoas

Adriana Machado, supervisora deOperações

Elis Fagundes, coordenadora deOperações

Para gerenciar os 2 mil colaboradores, aSitel montou uma estrutura que atendesse eentendesse toda a dimensão da filosofiacorporativa. Na área de recursos humanos,que engloba Departamento Pessoal, a rotinaadministrativa interna concentra o desen-volvimento de campanhas, programas desaúde e projetos dedicados à responsabilida-de social. “A nossa intenção é ter um cola-borador saudável, motivado e com qualida-de de vida”, explica Luíz Fabiano Cinti, ge-rente da Área de Gestão de Pessoas. Emnovembro de 2003, a empresa deu um gran-de passo na prevenção de doenças desenvol-vendo um programa denominado “Você.comSaúde”, contando com o apoio de um comi-tê formado por colaboradores dos setores deOperações, RH, Treinamento e Diretoria.

“Tínhamos um diagnóstico em mãos,fornecido pela assistência médica da com-panhia e nosso cenário era uma empresajovem, essencialmente feminina, já que 67%do quadro é composto por mulheres”, dizLuíz Fabiano. À partir dessa informação ocomitê que conta com atuação efetiva deElis Fagundes, Coordenadora de Operaçõese Adriana Machado, Supervisora de opera-ções iniciou uma série de trabalhos com focona Saúde da Mulher, Doenças Sexualmen-te Transmissíveis e Planejamento Familiar.

“Atuamos em cada etapa do processo,garantindo a satisfação de nosso cliente in-

Depoimento

Agradecimento à iniciativaVocê.com Saúde

“Gostaria de aproveitar a oportunida-de e relatar como foi proveitoso o progra-ma de medicina preventiva estabelecidapela Sitel. Participei da primeira palestraque tivemos do projeto Você.com Saúde ecomo todos os funcionários, minha pres-são foi medida e se detectou que eu estavacom a pressão alta. Até então nada estra-nho, eu já sabia que tinha pressão alta. Fuisurpreendido, dias depois ao receber umtelefonema do plano de saúde para passarcom uma equipe especializada que envol-via cardiologista, enfermeira e nutricio-nista. Foi excelente, porque nunca um pla-no de saúde me ligou para fazer uma con-sulta preventiva. Realmente foi melhor doque eu esperava e demorou poucos diaspara começar a ter bons resultados. Minha

pressão que sempre foi alta e era controla-da com medicamentos que custavam apro-ximadamente R$ 60,00, hoje fica em 12x8no máximo em 13x10 e a caixa de remédiopara o controle custa R$ 7,00. Estou cadavez mais longe do risco de um enfarte ouderrame (algo que seria terrível, não possonem imaginar), e me sinto cada vez me-lhor. Parabéns Sitel e equipe do Você.comSaúde pela iniciativa!”

Kleber Terra/ Projeto HP

terno; antes de cada ação, levantamos asnecessidades reais para a assertividade naimplementação e o resultado é demonstra-do claramente nas pesquisas realizadas queapontam um índice de aprovação de 98% e

o projeto é sempre citado pelos funcionári-os como uma iniciativa totalmente inova-dora no mercado de contact center”, refor-ça Elis Fagundes, Coordenadora de Opera-ções e uma das organizadoras.



Há quatro anos, a analista de treina-mento Mariane Ercília de Barros, de 24 anos,tomou uma decisão importante que mudousua vida. Em 2000, ela entrou na Sitel embusca do seu primeiro emprego como ope-radora de telemarketing. A sua missão eravender um produto que não dominava. “Eume senti apavorada com aquilo, pois no trei-namento, percebi que não sabia nada sobreInternet”, lembra Mariane, dizendo que fi-cou abatida porque achava que não cum-priria as metas. Mariane encontrou o apoioque esperava com Gestão do Projeto. Foi aíque se sentiu motivada a começar e a quererconhecer cada vez mais o produto”, contahoje mais aliviada.

Em 2001, através de um programa derecrutamento interno, Mariane iniciou

novos desafios na áreade treinamento. Apartir daí, desenvol-veu seu potencial ehoje é reconhecidacomo profissional ha-bilidosa e extroverti-da. Como reconheci-mento ao seu talento,no ano passadoMariane foi laureadamelhor funcionáriado Brasil. “Ela é um exemplo de crescimen-to dentro da empresa e comprometimentocom o trabalho”, elogia Melissa Campos,gerente de treinamento e desenvolvimen-to. Com a oportunidade que lhe foi ofereci-da, Mariane cursa uma universidade na área

Funcionária do Ano

Determinação e paixãopelo que faz

A área de Treinamento e Desenvolvi-mento Operacional geralmente é confun-dida como mais um braço dos RecursosHumanos. Mas na Sitel a realidade não ébem assim. A gerente de treinamento e de-senvolvimento, Melissa Campos, que atuacom analistas dedicados em projetos espe-cíficos, explica como atende as necessida-des do cliente através do setor de gestão deoperação: “Eu respondo diretamente ao di-retor de operações, Rubens Schoueri So-brinho, e o nosso trabalho é auxiliar o de-senvolvimento dos negócios do cliente”,diz. A mensuração de resultados em treina-mento na Sitel é totalmente ligada aos re-sultados operacionais, as minhas metas sãoos SLAs das operações e a capacidade ‘degerar negócios para nossos clientes’.

Esta prioridade engloba atuar em váriasfrentes da organização. Com o operador,principalmente, a proposta é agir de manei-ra constante no treinamento comporta-

Treinamento

Fomentar a troca devalores em várias frentes

mental de produto eprocesso. “Nos preo-cupamos em dar amelhor condição parao atendimento ao cli-ente”, enfatiza.

Outra parte é a do desenvolvimentode liderança, “Para se ter uma idéia, nóstivemos supervisores formados no Progra-ma de liderança denominado Projeto Cres-cer, descreve Melissa. Segundo ela, o mer-cado considera suficiente hoje ter umamédia de 32 horas de capacitação de lide-rança de uma pessoa. A Sitel investe 96horas, considerando esse grupo de profis-sionais o mais importante dentro da em-presa. “Porque é ele que faz o negócio acon-tecer junto com o operador”, explicaMelissa. Neste tempo estabelecido em ca-pacitar a supervisão, o programa divide-seem três partes: o básico, em que é niveladoo conhecimento do grupo; o módulo dois,

no qual a pessoa começa a ter a visão denegócio e o olhar gerencial; e o três, ondeé trabalhado o comportamento.

Temos ainda o “Bússola”, nosso pro-grama de desenvolvimento gerencial, quetem como o objetivo dar aos gestores, quesão excelentes operacionais, visão de negó-cio. “Na maioria das vezes, estas pessoas cres-ceram dentro deste mercado. Eles já foramoperadores, tiveram oportunidade de visãode supervisão, e foram crescendo até obternovas oportunidades”, descreve a gerentede treinamento. Para ela, é o momento daempresa oferecer uma reciclagem, e dar aoportunidade de crescimento profissional.“Eu vejo a área de treinamento dentro daSitel fomentar essa evolução”, diz.

Melissa Campos, gerente de Treinamento e Desenvolvimento

Mariane Ercília de Barros, analista de Treinamento

de administração de recursos humanos. “ASitel me ofereceu a confiança profissional eisso me dá a liberdade de fazer o que euacredito. Sinto-me responsável pelo suces-so da empresa, seja nas pequenas ou gran-des ações”, conclui.

A política de capacitar as atividades ligadas à linha defrente tem o principal propósito de gerar mais negóciosaos clientes


Na construção de uma postura sustentada por nossosvalores corporativos, a Sitel inicia suas atividades de Res-ponsabilidade Social em Julho de 2003.

Ao iniciarmos as atividades nessa área, tivemos o apoiode instituições especializadas, como o Instituto Ethos, queorientam as empresas a trilharem o caminho adequado.“Nosso desafio estava em tornar a empresa mais competiti-va, produzindo com maior qualidade, promovendo um am-biente de trabalho com colaboradores capacitados profissi-onalmente e saudáveis, equilibrados e felizes pessoalmen-te.” complementa Luís Fabiano Cinti.

O mesmo comitê que atua no programa de saúde pre-ventiva, desenvolve as ações de Responsabilidade Social,já que ao nos aprofundarmos no tema entendemos que oprojeto Você.com Saúde estava conceitualmente enqua-drado numa ação de Responsabilidade Social. A amplia-ção desse tema nos deu a oportunidade de atuar nas saú-des física, intelectual, econômica, familiar e social.

Com atividades diferenciadas para cada saúde, sendoalgumas extensivas aos familiares de nossos colaborado-res, a Sitel firma seu compromisso com a comunidade,construindo um ambiente e uma sociedade melhor.

A primeira ação do projeto foi a 1ª Caminhada Sitel,que ocorreu em um domingo de manhã, no Parque daAclimação, em São Paulo, um evento que reuniu cola-boradores e familiares.

r e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l

“Nosso desafio estava em tornar aempresa mais competitiva”



g e s t ã o o p e r a c i o n a l

O objetivo é trabalhar com apercepção do clienteA operacionalização do negócio é focada em gerar metodologias e critérios para que o clientese sinta seguro no relacionamento

rentes de qualidade e treinamento e do ta-lento dos supervisores como peças funda-mentais.

Na ótica da organização, o call center ébaseado tem três pilares: tecnologia, pro-cessos e pessoas. Formado em Análise deSistema e MBA de Gestão de Empresas,Rubens Schoueri ressalta que uma das filo-sofias da Sitel Brasil é trabalhar no desen-volvimento e conhecimento das pessoas.Além de todos os cargos, que na sua opi-nião são fundamentais para a companhia,ele destaca em especial a atividade dosupervisor. “Se tem um trabalho árduo, prin-cipalmente por ser uma função que fica nomeio do caminho de uma operação, é donosso supervisor. Hoje, o investimento nes-te profissional é um ponto primordial paragarantir o nosso desenvolvimento. É elequem recebe todas as pressões (do opera-dor, do gerente, por resultados e do clientedo meu cliente) e preciso ter muito equilí-brio”, comenta.

Estabelecemos como norma que o ge-rente traça as atividades do supervisor nodia-a-dia, resumidamente monitora os agen-tes e identifica o seu cliente. A partir doscontatos, o agente está apto a extrair infor-mações que possam reverter em melhoria deprocesso de atendimento ao cliente. Mas énas reuniões, entre supervisores e agentes,Rubens Schoueri Sobrinho, diretor de Operações

“O setor de operações da Sitel Brasil é,basicamente, a máquina que faz funcionartoda a rotina da companhia”. A análise édo diretor de Operações, Rubens SchoueriSobrinho, que tem na sua área cerca de98% dos funcionários envolvidos em todosos processos que levam à operacionalizaçãodo relacionamento com clientes. Das 16contas administradas pela empresa - entreelas Sony Ericsson, Editora Abril, Phillips,

Primeira Escolha -, dois mil agentes são mo-bilizados para oferecer a excelência no aten-dimento. “No setor operacional, são elesque vão atender as ligações, responder aosfaxes, cartas, chats e todos os meios de co-municação da companhia”, descreveRubens, que chegou à companhia em abrilde 1999, justamente na fase de crescimentoda empresa. Além dos agentes, sob seu guar-da-chuva ele conta com a sinergia dos ge-


que descobrimos quais as metodologias a se-rem aplicadas. “Os supervisores têm que teruma proximidade muito grande com os ope-radores para que saibam com detalhes todosos problemas que estão acontecendo com ocliente final. Então, relata as questões e ossupervisores nos encaminham”, comentaRubens. Segundo ele, estas informações sãotransferidas com muita transparência aos cli-entes da Sitel, de maneira que a gestão dosprojetos é feita em parceria. Portanto, a ge-rência, supervisores e o cliente discutem jun-tos qual a decisão a ser tomada.

“Todas as áreas das operações da Sitelsão definidas por métricas. Os nossos clien-tes cobram por uma performance quantita-tiva. Não é exatamente só um número quevai falar se somos uma ótima empresa, poisexiste uma subjetividade de avaliação docliente. Então, pode-se atender todos osclientes no tempo de espera correto, res-pondendo no tempo de conversação queeles esperam. O grande trabalho hoje, comrelação ao nosso cliente, não é entregar osresultados pelos quais ele me contratou: é

trabalhar com a percepção dele. Este é odiferencial”, explica Rubens.

A cultura corporativa em relação à ques-tão de valorizar profissional prega o reco-nhecimento à função da gerência pelo seupapel em conduzir o bom relacionamentocom o cliente. Para cada projeto, na área deoperações da Sitel, existe um gerente ex-clusivo. Ele tem como função conhecer ocliente, se inteirar completamente dos ne-gócios dele. Ele não faz simplesmente umaligação. Seu cargo obriga a estudar, porexemplo, de que maneira uma empresacomo a DirecTV visa o seu negócio. Quaisas suas metas de crescimento e que espéciesde atendimentos já foram realizados e aindaque metas ela alcançou. “Então, tem quetrabalhar no benchmark. Conhecer os cor-rentes dos nossos clientes para poder ofere-cer um serviço adequado às suas necessida-des”, explica Rubens.

“Não é simplesmente atender uma liga-ção!”, gosta de enfatizar o diretor de opera-ções, reforçando que uma ligação deve agre-gar mais valor. “Se o cliente final tem alguma

dificuldade, transporto isso para o meu cli-ente. De que forma? Mudando o produtodele e orientando qual será a maneira de efe-tuar uma nova comunicação com o clientefinal”, pondera Rubens, acrescentando que,às vezes, é necessário até ir mais direto nainformação para o cliente. “Eu falo ao meucliente: ‘Olha! O seu concorrente está atu-ando com os segmentos de vendas e detelemarketing ativo desta maneira’. Aí, sugi-ro mudanças na metodologia para suplantá-lo’. Aí, traçamos uma nova estratégia paraconhecer o cliente final”, ensina.

Fundamentar a orientação para o cli-ente é a missão da gestão de relacionamen-to. Mas é o gerente quem tem a missão delevar as soluções. Isso inclui criar oportuni-dades de efetuar novos serviços em benefí-cio também do próprio cliente. “Exemplo,em alguns casos, é oferecer serviços de co-brança. Juntos, desenhamos um piloto decobrança, agregando e criando sinergia”,comenta Rubens. Para ele, é preciso gerarmetodologias e critérios para o cliente sen-tir-se seguro.



i n f r a - e s t r u t u r a

Patrimônio integrado aosbenefícios dos funcionários

O crescimento da Sitel Brasil sempreandou de mãos dadas com o comprometi-mento dos públicos externo e interno. Em2000, para atender à crescente demanda domercado e modelar o espaço funcional, acompanhia decidiu investir em um novoprojeto. A estratégia veio com a transferên-cia do setor administrativo e da maior partedo setor operacional do site da avenidaPaulista para o prédio da Rua Vergueiro,1759, no Paraíso. “A Sitel busca a excelên-cia no atendimento. As pessoas que vendema companhia para o mercado são os nossosatendentes. Então, o principal objetivo é queas pessoas estejam bem, estejam saudáveis epossam trabalhar da melhor maneira possí-vel”, explica Marcelo Guazzelli, diretor ad-ministrativo-financeiro.

Hoje, a preocupação de oferecer um con-forto a toda organização a levou a ocupar os11 andares do prédio. No 12º andar, está aadministração, como a Recepção, RecursosHumanos, Departamento Pessoal, Treina-mento, Diretoria Operacional e de Tecno-logia. Toda a parte estrutural do prédio po-rém foi readequada à funcionalidade do ne-gócio da empresa e a modelagem dos andares

Garantir a qualidade de vida na empresa é parte da cultura da Sitel, que prima peloreconhecimento dos serviços de seus colaboradores

operacionais inclui área de treinamento ereuniões além de um sutil mas intenso es-quema de segurança. Já os setores de refeiçãoe recreação foram montados para permitiraos usuários um ambiente agradável. A em-presa adaptou o terraço, dividindo espaçospara áreas de alimentação e lazer. No mesmonível, está a sala de descompressão. Com ar-condicionado, o ambiente dispõe de com-putadores para navegação livre na Internet,além de sofás diante de um home theatercom programação da DirectTV. “Os opera-dores aproveitam o break da operação, pararelaxar e se divertir”, conta Marcelo.

A infra-estrutura dedicada ao pessoalinclui um ambulatório próprio. Para aten-der aos 2 mil funcionários, a empresa sepreocupou em disponibilizar permanente-mente uma equipe formada por médicos,sendo clínico geral, ginecologista e enfer-meiras. “A empresa também conta comfonoaudióloga para executar serviçosadmissionais”, salienta Marcelo. Por mês,cerca de 800 pessoas procuram os serviçosdo ambulatório, seja por motivo de umasimples gripe, garganta inflamada ou doresno braços, além dos exames de rotinaadmissional ou demissional.

A empresa criouespaços para área de

alimentação

No break da operação,funcionários aproveitam pararelaxar e se divertir


c a s e / d e p o i m e n t o

Ao iniciarmos a parceria com a Sitel,para o processo de terceirização do Serviçode Atendimento ao Consumidor, o plane-jamento previa a estabilidade operacional,mas a premissa principal era a valorizaçãodos colaboradores, refletindo na transpa-rência do atendimento ao consumidor fi-nal. Os resultados desses esforços foram evi-dentes já no primeiro mês, em que todos osSLAs foram cumpridos com a mesma quali-dade praticada internamente.

Hoje, além da parceria temos uma rela-ção de confiança já que a Sitel atua paraque a Editora Abril tenha condições de re-ver seus processos com tranqüilidade e ga-

Duas empresas com o mesmoolhar: o do ClienteA valorização dos colaboradores, uma premissa da operação, levou Sitel e Abril a superar asexpectativas

rantia de implementação.Entender, interagir e sugerir a partir da

estratégia do próprio cliente em beneficiodo cliente final é a modelo de trabalho daSitel e isso ficou evidente na migração do2º nível do atendimento. O processo detratamento das solicitações dos clientes erarealizado manualmente e a Sitel em parce-ria com a Editora Abril desenvolveu eimplementou o SAO, Sistema de Atendi-mento de Ocorrências. Esse programa é to-talmente customizado para o atendimentodas solicitações que representam 5% dovolume do front line - estamos falando de20.000 solicitações que passaram a ser aten-

didas eletronicamente garantindo agilida-de, qualidade e satisfação ao consumidorfinal.

A Evolução da central vem de acordocom a estratégia da Editora Abril de estabe-lecer uma nova cultura de Gestão de Aten-dimento, cujo objetivo é promover em mé-dio e longo prazo ações eficazes que atendaas necessidades e o perfil de cada um dos 3,7milhões de assinantes.

Ana DavalosDiretora de Operações e

Planejamento de Serviços aoCliente da Editora Abril



t e c n o l o g i a

Na prática, o objetivo é se moldarao negócio do clienteA associação do conceito global com a postura local, adaptadas à necessidade operacional,garante agilidade e diferencial à companhia, resultando em ganhos financeiros para osclientes Sitel

Transformar a necessidade operacionaldo cliente em processos, com a tecnologianecessária para potencializar o retorno fi-nanceiro para os clientes. Este pode ser, deforma resumida, o principal fator de sucessoda operação local da multinacional SitelCorporation. Afinal, a companhia segueuma filosofia global, sempre moldada à ne-cessidade de cada cliente e com foco emresultados, projetando no relacionamentocom o cliente o conceito de businesscenters. Mas, para transformar conceitosem prática, a Sitel aposta no que há demelhor em valor humano, flexibilidade nosnegócios e tecnologia. “De forma bem bási-ca, o papel do Departamento de Tecnologiada companhia é identificar a necessidade etransportar para o nosso mundo. Nós te-mos que estar preparados com expertise nas

José de Araújo Villar, diretor deTecnologia

exemplo, comprometemos a produção docall center”, destaca. Procurar sempre seadaptar às necessidades dos clientes e gerarganhos financeiros para os mesmos, segun-do Villar, é um eterno desafio. Basicamen-te, a função do departamento de tecnologiaé garantir que o negócio principal da com-panhia, o relacionamento com o cliente,seja realizado com a melhor performance elucratividade para o cliente. Para isso, hojea empresa conta com vários recursos técni-cos como servidores e estações de trabalho,CTI, PABX/DAC digital com capacidadepara grandes volumes de chamadas, etc. Emqualquer conceito de atendimento, a Sitelestá capacitada a desenvolver todo tipo deoperação de call center. “Nossos equipamen-tos estão preparados para implementar qual-quer modelo de negócio, independente daferramenta utilizada (CRM). Moldamos ainfra-estrutura ao cliente através deIntranet, Extranet e Internet, adequandosistemas para gestão de ‘e-mail’, ‘chat’, etc.”,garante Villar.

Segundo Villar, a sua equipe interna detecnologia também se dedica à melhoria doplanejamento para o cliente final. “Para cadaoperação, há um estudo para implantar umasolução diferente que atenda a necessidadedele. São profissionais que têm certificadocom empresas renomadas, como Avaya,Cisco, Microsoft”, diz. As mudanças implan-tadas no setor de tecnologia deram mais im-pacto no desenvolvimento estratégico dacompanhia. Ofereceram uma visão mais cui-dadosa na redução de custos, produziusinergia com outros departamentos, otimizouo call center e ainda garantiu a credibilidadee rentabilidade dos clientes. “A Sitel Brasilhoje tem várias opções de acordo com a ne-cessidade do cliente, independente da com-plexidade do seu serviço”, pondera Villar.

mais variadas ferramentas e com pessoascapacitadas para o que o cliente pede ounecessita”, justifica José de Araújo Villar,diretor de tecnologia. Na prática, a filosofiaé bem simples. Villar conta que, quando aempresa vinha desenvolvendo a habilidade em ter que lidar com toda a complexida-de dos seus clientes, ao mesmo tempo elevinha acompanhando desde o início o cres-cimento interno da companhia. “Nós tive-mos que acertar processos internos parachegar ao nosso objetivo, que era o desen-volvimento da Sitel Brasil”, lembra. Nesteprocesso de crescimento, foram estabelecidasalgumas linhas de ações. Uma delas foi nãoimplantar nenhuma tecnologia nova naempresa sem antes ter o total domínio so-bre ela. Depois de agregar a capacidade aoconhecimento, o setor de tecnologia foi oque se adaptou. “Este é o segmento quemais ocorre transformações. Um exemplo éa URA (Unidade de Resposta Audível),que para alguns clientes é um negócio rela-tivamente fixo, quando para outros, é di-nâmico. Dentro do nosso segmento, eu façoalterações diárias. Seja no script ou paraacrescentar informações, ou até mesmo al-terar a sua funcionalidade”, afirma.

A partir das transformações estratégi-cas, a área de tecnologia também estendeuos braços para alinhar os seus objetivos comos demais setores da companhia. Foi entãocriado um conceito participativo onde, in-ternamente, se promove periodicamentereuniões com os demais departamentos paradiscutir necessidades. “Nossa equipe dáapoio para a área comercial, para que elatenha subsídio numa eventual negociação.Estamos sempre conversando com outrosdepartamentos, como Operações ou RH,por exemplo. Se não oferecermos acesso àtecnologia para o Recursos Humanos, por


p a l a v r a d o p r e s i d e n t e

A evolução natural nobusiness do cliente

Há uma série de pequenos detalhes pas-síveis de mudanças com impactos diretosna melhoria da empresa do nosso cliente.Por isso, a visão precisa ser de longo prazo,pela necessidade de planejar. É preciso en-tender o todo. Deve-se estudar em detalhesonde o cliente está posicionado. É precisose aprofundar em todas as estratégias de seunegócio e saber identificar como gerenciaro cliente dele. Afinal, o call center é umaferramenta de gestão de relacionamento declientes. E, ainda, é fundamental ter pesso-as preparadas na companhia que entendameste ciclo.

A Sitel Brasil tem vários avanços nestesentido. Traduzimos essa política como degrande ganho para o nosso cliente: que secomece a usar o call center não só comouma ferramenta para cumprir métricasoperacionais, mas sim em fazer negócios como seu cliente. E este é o caminho que a Siteldo Brasil quer trilhar. Temos vários casesque demonstram essa tese, na prática. Te-mos cases que ajudamos nosso cliente amudar a maneira de lidar com o serviço. Eleteve que mudar uma série de processos in-

Carlos Henrique Said, diretor Geral daSitel Brasil

resse, mais tenho possibilidade de alavancarsoluções, produtos e negócios. Para nós, orelacionamento comercial precisa ser proje-tado a longo prazo.

A partir do momento em que começa-mos a dar inputs ao cliente, de como pode-ria melhorar o produto dele e como efetuarmelhor o ponto de distribuição, surgem asidéias. Se ele aceitar, começa a implementaras mudanças e vai colher resultados quepoderão vir através de índices de satisfaçãodo seu cliente, através do aumento das ven-das e da redução de custos. Dentro da Sitel,podemos citar como exemplo desse proces-so o BPO: Business Process Outsourcing.Dedicado a um de nossos clientes, fomosagregando outros negócios ao seu businessprincipal nas operações de call center: atuá-vamos no segmento de vendas e atualmen-te com a parceria e o entendimento do ne-gócio do cliente expandimos a atuação emvendas além de novos serviços como o aten-dimento help desk 1º e 2º nível, ordertracking, order management, collection, en-tre outros. Em essência, fomos atuando emvários segmentos de negócios a partir dobusiness principal do cliente, firmando acada dia a parceria e a capacidade de aten-der toda e qualquer demanda de mãos da-das com o cliente.

Nós, profissionais da área, estamos evolu-indo para entender cada vez mais o relaciona-mento porque esse é o nosso negócio. Aopasso que uma empresa que fabrica produtosde informática, o negócio dela é informática.Ela conhece bem o negócio dela, o cliente etem relacionamento com ele. Mas não é espe-cializada em relacionamento. Quando afirmoque “vamos precisar fazer mais negócio com ocliente” significa que estamos dispostos a di-zer: “Eu sou especializado em me relacionarcom o seu cliente”. A partir daí, vou ajudar aempresa a se relacionar com ele. Vou criarvalor no seu negócio, ajudando-o a vendermais ou fidelizar o seu cliente, e até conquistarnovos clientes ou achar um novo nicho demercado. Esse é o caminho evolutivo naturalque nos levará ao business call center.

ternos para poder fazer melhores negócios.De onde vêm estes inputs? Do call center.Há casos em que ajudamos na mudança dospontos de distribuição, para satisfazer o cli-ente dele. Isto é nosso negócio. É a evolu-ção do business call center. É a evoluçãonatural do modelo do nosso negócio. É pre-ciso sair do modelo da correria de imple-mentar uma operação atrás da outra. É pre-ciso evoluir à medida de cada negócio.

Muitas empresas que terceirizam estãoentendendo esta evolução. Elas buscam, nasua grande maioria, um provedor de serviçoque as ajude a fazer negócios com o cliente.Todo mundo quer isso - ou pelo menos de-veria - porque as empresas estão entenden-do a necessidade de criar valor para o seucliente. A prática ensina que se você já temum cliente, é muito melhor criar valor denegócio com ele do que conquistar um cli-ente novo. E as empresas estão entendendoque o call center é uma ferramenta muitoimportante para aplicar este conceito. O callcenter ganha importância justamente a par-tir do momento em que dá informações paraas empresas - e informações que podem sertransformadas em negócios. Se têm um callcenter próprio, têm capacidade de gerar ne-gócios. Mas quando se compartilha com maispessoas, fora do dia-a-dia, há um ganho. É aanalogia a uma terceira pessoa com mais ex-periência que lhe oferece idéias diferentes.Esse é o ganho quando a outra empresa estádisposta a contribuir, melhorar a relação como cliente e otimizar novos negócios.

A tecnologia e a infra-estrutura agregamvalor ao negócio. Mas o grande desafio é trans-formar todo esse expertise, de áreas e pessoas,a favor do negócio do cliente, para falar comoele quer com o seu cliente final, absorvendoconceitos, filosofia e principalmente cultura.Uma mescla que vai muito além da parame-trização da proposta comercial, se transformaem processos e chega próximo à cumplicida-de, pois a relação empresa-cliente precisa seravaliada como uma via de mão dupla. Quan-to mais eu conheço o meu cliente e quantomais consigo perceber seu verdadeiro inte-

especial sitel - parte integrante da revista clientesa edição 33 - novembro 04

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