caderno televendas - parte integrante da revista clientesa edição 29 - julho04

www.clientesa.com.br - Julho 2004 3Cliente S.A.

especialtelevendas

abertura

Quando a abertura do mercadopassa pela necessária ética eprofissionalização...

perfilACS Contact Center, Adedo, Atento, Contax, Contractors,

CSU, Mais Contact Center, Softway, SPCom, Telefutura,

Teleperformance, Telesoluções, TMKT, TMS Call Center,

Voxline Contact Center, Work Telemarketing, Zanc

Institucional

CSU. Aderência com objetivospropostos

Voicecall, um contact center commuitos diferenciais

Adedo Contact Center:Um Sucesso nos Negócios, com Gestão

Humanística

Televendas na DEDIC“O fundamental do processo são as pessoas”

Índice

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4 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Julho 2004

especialtelevendasAbertura

Quando o crescimento do mpela necessária ética e prof

As empresas de call center mostram a formação de

cultura nas operações de telemarketing ativo e investem

para disseminar a cultura internamente e ao mercado,

sempre se moldando à estratégia corporativa do cliente

Ética, profissionalismo, crescimento,solidificação. Estes são, na prática, os de-safios que fazem parte da estratégia dasempresas de call center para - além demanter o ritmo de crescimento do negó-cio - fomentar o mercado a terceirizar suasoperações comprometidas com os resul-tados da companhia (centralizadas emtelevendas) e estimular a geração de com-petência focada no atendimento ao seucliente. Principalmente, falar em nomedele, em um cenário onde se mesclamdiscussões estéreis já espelhadas peloCódigo de Ética da atividade, iniciadaspela ABT há mais de três anos e revisa-das em 2003, além de instrumentos comoo Código de Defesa do Consumidor.

O cenário, como não poderia deixarde ser, é de otimismo entre as empresasde call center. A área de televendas – queenvolve agendamento, operações ativaspara ofertar produtos, cross selling e che-ga à operação de gestão de relaciona-

mento com clientes, fidelização – repre-senta em média 40% do volume de ne-gócio das empresas, de acordo com al-guns estudos. E, na esteira da importân-cia que a área ganhou dentro dascorporações, nasceram, cresceram e sefortaleceram várias empresas de callcenter, criando uma filosofia operacionaldentro do cenário de outsourcing, comobjetivo unânime de agregar conhecimen-to às operações comerciais dos clientes.A receita para agregar valor ao cliente,de acordo com Luiz Mattar, presidente daTelefutura, que atua na área desde 1999,é a aposta na “fidelização de clientes evendas de outros produtos”.

A mineira ACS, do Grupo Algar, esperaque a área apresente crescimento de 15para 17% este ano no volume de negóci-os gerados, de acordo com Divino Sebas-tião de Souza, diretor superintendente. Aempresa ano passado faturou R$ 71 mi-lhões. Para a SPCom, que está há 10 anos


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neste negócio, operando 2.500 PAs, estarna área de televendas não é uma “simplesaposta. É planejamento e análise de pú-blico, de oferta, concorrência e tecnologia”,pontifica a presidente AlexandraPeriscinoto. A companhia dispõe de umainfra-estrutura e acredita que pode ser seugrande diferencial. “O resultado está nopoder de análise”, pondera.

Para a Telesoluções, outra especialistano assunto, o negócio representa 85% dofaturamento da empresa. “10% de nossasvendas são auditadas após o fechamentoda venda por nossos operadores”, dizPaulo Moura, diretor de operações. Eleacredita no treinamento e na capacitaçãopara agregar mais valor ao negócio. Nocaso da CSU, o executivo Enrico PradoLeite, gerente comercial, a operação comtelevendas rende R$ 35 milhões/ano e 8%do faturamento total em relação ao ne-gócio da companhia.

Profissionalização - A Atento temoperações de televendas desde sua fun-dação, em abril de 1999. E, de acordo comMarcelo Alves, vice-presidente de Opera-ções, hoje cerca de 7% do total de PAs édedicado à Operações de Venda. “O usodo Contact Center, em momentos de vale,para ações de cross selling e up sellingjunto à base de clientes é cada vez maisutilizado. É um processo que busca otimizaros recursos tecnológicos e humanos, alémde transformar o Contact Center tradicio-nal em um centro de receita (BusinessCenter)”, explica o executivo.

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A medição da satisfação do cliente fi-nal sempre é reforçada pela auditoria. AVoxline, que já tem em televendas 50%de seu faturamento, conta com “um au-ditor para cada grupo de 10 agentes euma auditoria independente, responden-do à monitoria da qualidade que faz umasupra-auditoria dos processos de vendase back-office”, garante Carina Novaes, ge-rente comercial.

A Work, no mercado desde 1991, temconcentrado seus investimentos nacapacitação de pessoal. “Investimos cer-ca de 35% do faturamento em RH e pre-tendemos seguir esta política, investindoainda mais forte em treinamento ecapacitação dos profissionais. Sem dúvi-da, é um dos nossos diferenciais” finalizaGilson. Quem reforça a importância doinvestimento na disseminação do know-how internamente é Paulo Vasques, dire-tor comercial da Contax. Ele lembra queano passado a companhia investiu R$ 4milhões em treinamento, em todas as suasáreas de operação.

ercado passaissionalização...

O número de PAs dedicado à atividade nas empre-sas de call center

Empresa Número Número dede PA’s Operadores

ACS 500

Adedo 200 400

Atento 900

Contax 2000 4000

Contractors 350 700

CSU 450

Mais Contact Center 05 10

Softway 1200

SPCom 2250 2800

Telefutura 1200 2400

Teleperformance 300 630

Telesoluções 1100 2200

TMKT 1200 2040

TMS 150 300

VoxLine 74 156

Work 260 530

Zanc 60 120

Fonte: os dados foram fornecidos pelas empresas.

18-Caderno-Televendas.p65 26/07/04, 13:185


especialtelevendasPerfil

ACS Contact Center

Desde o início dasoperações, em 1999, aACS trabalha com opera-ções ativas, chegandoatualmente a cerca de 500 PAs, com ações de blendinge dedicadas principalmente à CTBC e TIM. Já as ope-rações de televendas receptivas são dedicadas à CTBC,Claro, TIM e Avon. A empresa não divulga ofaturamento segmentado - em 2003 foi de R$ 71 mi-lhões. Mas afirma que a operação representou 15%do total. E este ano, até o momento, está em torno de17%.

O sucesso da operação, de acordo com DivinoSebastião de Souza, diretor superintendente, está naassociação do tripé formado por tecnologia e infra-estrutura, processos e pessoas. É como se deve avali-ar a qualidade do serviço de um contact center bem-sucedido. Como a tecnologia está disponível, o exe-cutivo lembra que a ACS possui o estado-da-arte euma infra-estrutura “invejável para qualquer empresano mundo”. “A ACS acredita que, por mais que atecnologia evolua, as pessoas sempre serão mais im-portantes, pois através das pessoas é que consegui-mos desenvolver o nosso diferencial de qualidadeem serviços. Ter as pessoas corretas, preparadas,motivadas para operar e felizes com o que fazem épraticamente uma arte”, pontua.

Por isso, a empresa desenvolveu uma filosofia queabrange toda a fase dos profissionais. Quer dizer, dos“associados, como chamamos os nossos funcionári-os”, esclarece. Eles passam por um treinamentointrodutório, um programa de integração, com objeti-vo de facilitar a ambientação à nova organização eprestar ao recém-admitido informações essenciaissobre a empresa, políticas e diretrizes. O treinamentoinicial consiste em padrões, princípios e normas dequalidade, treinamento de telemarketing, impostaçãode voz, vícios de linguagem, excelência no atendi-mento ao cliente, cuidados pessoais com a voz, rela-cionamento interpessoal e postura de atendimento.

Além das atividades de integração à cultura daempresa, são realizados treinamentos específicos donegócio que habilita os recém-admitidos à perfeitaexecução das atividades a serem desempenhadas. Otreinamento inicial garante aos novos talentos o co-nhecimento das informações técnicas recebidas docliente para a execução das atividades. São realiza-dos ainda, treinamentos para ampliar as capacidadesde comunicação e expressão corretas na fala e escri-ta, desenvolvimento de raciocínios lógico e matemá-tico, conhecimento do Código de Defesa do Consu-midor, curso de microinformática e conhecimento desoftwares específicos do negócio.

Adedo

Uma das mais recentes em-presas do mercado de callcenter, a Adedo opera 200 PAs e400 operadores no ativo de ven-das. O primeiro cliente é a Tele-fônica, com operações de crossselling, que chega a representar40% do faturamento. O proces-so desenvolvido passa pelomonitoramento e gravação de100%, com acompanhamento econfirmação dos dados por um auditor. “Assim queo cliente demonstra o desejo da aquisição, o auditorefetiva a venda, conferindo os dados”, explicaAriovaldo Ferreira, presidente.

Mas o diferencial que a companhia agrega ao pro-cesso, para o executivo, é o incremento e incentivode contratação de novos recursos, garantindo o mo-delo adequado à atividade de vendas. “O investimen-to em treinamento de vendas e liderança permite aoprofissional assumir um desempenho tangente àsmetas e apropriado ao crescimento motivacional”,salienta Ariovaldo.

Na área de RH, a capacitação é focada ao recur-so, baseada em metodologias internas que exploramo desenvolvimento e a aplicação dos conceitos. Oscursos, além de certificação, são apoiados em pro-fessores e líderes. “A avaliação de desempenho ébaseada em resultados de venda e na qualidade daprestação de serviços. Todos os recursos da empresaparticipam de remunerações variadas como bônus eincentivo de vendas”, explica Ariovaldo. “O RH é odiferencial de nossa empresa.”

A infra-estrutura tecnológica está baseada emcabeamento estruturado com fibra ótica e Avaya, comlink CTI e softwares de atendimento proprietários de-senvolvidos pela Procwork. O diferencial, no suportetecnológico, é justificado pelo desenvolvimento deuma fábrica interna de software de atendimento. “Elanos garante mobilidade para prestarmos serviços per-sonalizados ao clientes”, sustenta Ariovaldo.


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Atento

A Atento temoperações detelevendas desdesua fundação,em abril de 1999. E, de acordo com Marcelo Alves,vice-presidente de Operações, hoje aproximadamen-te 7% de suas 12.500 PAs é dedicado à atividade (ati-vas e receptivas), com serviços predominantementeentre indústria financeira, telecomunicações e entre-tenimento. “É importante ressaltar que existe uma ten-dência de aproveitamento dos vales das operaçõesde contact center para as ações de venda”, pondera.

Ele ressalta operações de apoio de mídia, o queinterfere diretamente na quantidade de PAs, uma vezque estas ações não são perenes, mas como jobs paralançamento de produtos, por exemplo. “Para atendera uma demanda sazonal ou uma demanda pontual, ofator-chave de sucesso é a flexibilidade”, aposta.

Marcelo admite que o uso cada vez maior decontact center, em momentos de vale, tem foco emações de cross selling e up selling junto à base declientes. “É um processo que busca otimizar os re-cursos tecnológicos e humanos, além de transformaro contact center tradicional em um centro de receita(business center)”, especifica o executivo. Ele apostaque, em mercados onde a disputa por novos clientesé acirrada, o uso de database para o incremento deprodutividade no telemarketing ativo é muito impor-tante. “No caso de ações de venda receptiva a flexibi-lidade é fator importante, ainda mais quando existe oapoio de mídia de massa”, pondera.

O executivo, que reforça disponibilizar soluçõestecnológicas (hardware e software) voltadas às opera-ções de venda (ativa e receptiva), admite que tecnologiaé fator fundamental para a produtividade. “O diferen-cial não está no fato de somente possuir tecnologia,mas sim saber aplicá-la em cada caso”, diz. Com rela-ção à auditoria, destaca processos de acompanhamentoda qualidade das vendas, aplicados de acordo com operfil do produto e da operação.

A capacitação de pessoal passa por processosestruturados de recrutamento, seleção e treinamentocom características específicas para o perfil de Ven-das. O treinamento de produto varia de acordo comcada operação. O comissionamento é função de metasestabelecidas, além do processo de monitoria.

Ele ensina que a operação possui três pilares desustentação - tecnologia, processos e recursos huma-nos. O correto desenho dos processos permite aotimização dos fluxos envolvidos nas operações. “Pos-suindo tecnologia adequada e processos corretamentedefinidos, o recrutamento, a seleção e a capacitação (emotivação) da equipe envolvida na operação passa aser uma importante fonte de diferenciação”, pondera.

Contax

Desde o iníciode suas opera-ções, no final de2000, a Contaxtem operações de televendas, com cerca de 2.000 PAsativas e receptivas e 4.000 operadores, dedicadas a 17clientes como Banco1.net, Unibanco, Telemar,Globo.com, Terra, iG, Brasil Cap, Brasil Veículos e Oi.Entre as operações de receptivo de televendas, a Contaxtem operações para Telemar, Oi e Fininvest, princi-palmente. Entre as vendas cruzadas estão exemplosde celular com fixo, cartão de crédito com conta cor-rente.

Para Paulo César Salles Vasques, diretor comercial,a Contax aposta como diferencial a utilização de posi-ções blended (trabalham vendas ativas em momentosociosos do atendimento receptivo), fornecimento decadastro atualizado, especialização dos operadores esupervisores de vendas, além da utilização de softwaresque agreguem inteligência à operação.

Já os procedimentos de auditoria são feitos con-forme a necessidade do cliente. Há casos em quefaz-se a auditoria em 100% das vendas. A auditoriapode ser feita na própria PA do operador, onde osupervisor ou auditor verificam dados cadastrais e aefetivação da venda e digita sua senha ou, pode serrealizada em uma posição específica de vendas ondeum auditor realiza a confirmação da venda.

Em tecnologia, a infra-estrutura é baseada em DACAvaya, Ura Intervoice e GMK, Nicelog, entre outrosequipamentos e discadores Melita, Altitude/Easyphone,Avaya e Genesys. E, de acordo com diretor detecnologia Jackson Valle, a empresa aposta no desen-volvimento de um software focado em operações B2Be B2C. “Essa nova ferramenta vai possibilitar maiorescontroles gerenciais e comunicação com outros ca-nais, como SMS e URA ativa”, aposta o executivo.“Nossa infra-estrutura é um dos grandes diferenciaiscompetitivos da companhia.”

A Contax não distingue o investimento segmenta-do mas destina R$ 4 milhões em treinamento paratodas as operações. A capacitação dos operadoresespecificamente para televendas tem duração de 32horas e consiste em 3 módulos - integração (8 horas),técnicas de atendimento (12) e técnicas de vendas(12). A avaliação de desempenho mede a qualidadedo atendimento e produtividade com o objetivo deaprimoramento.

Perfil


especialtelevendasPerfil

Contractors

A Contractors ini-ciou suas operaçõesde televendas há seisanos. Durante esteperíodo a companhia implantou 350 posições, quesão operadas por 700 pessoas. Hoje, a empresa orgu-lha-se de possuir em sua carteira clientes como Tele-fônica, Santander/Banespa, Metlife, IOB Thomson,Oracle do Brasil, TVA, TWW e Conectel. “Os serviçosprestados são ativo e receptivo de vendas,agendamentos de visitas e programas de fidelização”,afirma Valdik Guerra, um dos sócios da Contractors.Embora não se manifeste sobre valores, Valdik dizque a operação de televendas representa 80% do ne-gócio da companhia.

A operação para estes clientes é dedicada exclu-sivamente a televendas. Além disso, a companhia re-aliza auditoria de vendas. “Após fecharmos as ven-das, transferirmos as ligações para a área de qualida-de, que faz a auditoria e o fechamento das vendas.Em seguida, sinaliza no sistema do operador ‘vendafechada’”, garante Valdik. O sócio da empresa acredi-ta que consegue agregar à operação de televendas“tudo aquilo que o cliente entender ser necessáriopara o seu negócio”.

RH – A capacitação dos recursos humanos é reali-zada quando da implantação dos projetos com acom-panhamento contínuo pelas gerências de operações equalidade. “A avaliação de desempenho é feita men-salmente com foco em produtividade, qualidade e as-siduidade e interfere diretamente na variável do opera-dor, pontifica Valdik. Em sua opinião, o diferencial daContractors está na forma de contratar o capital huma-no. O treinamento é feito por profissionais qualifica-dos com foco em cada cliente/produto. “O dia a dia éavaliado pelos supervisores que circulam entre as ope-rações, o que significa 80% do tempo junto aos opera-dores aplicando feedback imediato. A área de quali-dade monitora em média 20 ligações de cada opera-dor por mês, aplicando feedback diretamente e au-mentando a consistência da venda”, finaliza.

CSU

Há três anos a CSU iniciou suas operações e hojedispõe de 450 PA’s exclusivamente para televendas.Existe ainda operação de televendas receptivas comapoio de TV e rádio, com 120 PA’s e 280 operadorescSão seus clientes, instituições financeiras, companhi-as de telefonia móvel e fixa, além de empresas dosetor varejista. De acordo com Enrico Prado Leite,gerente comercial, a operação com televendas rendeR$ 35 milhões/ano e 8% do faturamento total em rela-ção ao negócio da companhia. As auditorias são fei-tas através de gravação, audição on-line e validaçãode dados digitados vs. comandados.

A empresa aposta na tecnologia própria de BI(business inteligence) e ferramentas de gestão de ven-das, monitoria e processos. Além de equipes treina-das e motivadas, a CSU também aposta em campa-nhas exclusivas, para agregar valor ao seu produto.

Tecnologia – A infra-estrutura está baseada emparcerias com empresas como Telco, Embratel,Telemar, Telefônica, Metrored, Diveo, Telmex, Avaya,Siemens, TT&S, GMK, Intervoice, Nice Log, Commodity,Buran, Dialer, servidores (Dell, HP, Sun, IBM),Networking (Cisco, Enterasys), sistemas (PeopleSoft,Siebel, Plusoft, TQS, CTA, SCC, SIA, Ferramenta de BIpara televendas e desenvolvimento CSU) e web(NetCallCenter, DirectTalk). E o investimento é feitode acordo com capacity planning corporativo.

Os discadores automáticos são power e preditivoMelita, TT&S, Mosaix e Altitude. Dispõe ainda de gra-vação 100% e por amostragem. De acordo com oexecutivo, 100% da operação de televendas é infor-matizada, possível através da utilização de hardwaree software de alta disponibilidade, o que possibilitaganhos operacionais e de produtividade.


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Mais Contact Center

Atuando na ope-ração de televendashá cinco meses, aMais Contact Center opera 5 cinco PA´s com 10 ope-radores entre receptivo e ativo. A principal conquistada companhia, de acordo com Alessandro Xavier, Di-retor de Operações e Relacionamento, é gerir a vendados ingressos para o 33° Grande Prêmio do Brasil deFórmula 1, que será realizado no dia 24 de outubrode 2004, em São Paulo. O televendas representa 70%do faturamento da companhia. O processo de audi-toria da companhia é feito através de monitoria paraavaliação de qualidade e precisão e por amostragem,além de acompanhamento das vendas realizadas.

Agregar valor - A personalização dada a essa ope-ração é o principal diferencial da Mais Contact Center.A empresa tem infra-estrutura tecnológica e um siste-ma que opera em web (Mais system) como CRM, quepermite ao cliente gerir a central de forma on-line,operando em ASP e CGI.

RH e pessoas – Os agentes de relacionamentocontam com um Programa de Treinamento com car-ga horária inicial de 48 horas. Este programa é com-posto por integração, onde apresenta-se a empresa,dá-se um overview sobre o mercado de call center esegue-se com um treinamento sobre excelência noatendimento e qualidade, para reforçar conceitos so-bre lingüística, excelência, qualidade, além de apre-sentar ao agente qual será a metodologia para avaliarseu desempenho.

Perfil

Softway

A Softway atua no setordesde 1987. “Na época, inici-amos o trabalho para o mer-cado financeiro e de lá paracá não paramos mais de cres-cer”, justifica Alessandro Goulart, presidente. Atual-mente são 2700 PAs nas três unidades - Jundiaí,Vergueiro (capital) e Florianópolis (SC) e 4.500 cola-boradores. “O telemarketing ativo representa 45% dototal de PAs, ou seja, são 1200 PAs exclusivamentepara televendas ativo”.

“A empresa disponibiliza 10% das PAs exclusiva-mente para operações de televendas receptivo (apoioa rádio e TV), e inclui venda cruzada”, explica. “Esteé um importante mecanismo de alcance das metasplanejadas por nossos clientes e, em especial, possi-bilitar o atendimento através da oferta de serviços eprodutos na mesma ligação”. Além de televendas, acompanhia agrega serviços como Customer Care/CRM,help desk, operações de cobrança, provimento deinfra-estrutura, web call (e-mail e chat) e fulfillment.

Valor agregado – Alessandro comenta que, atra-vés de programas de CRM, que permitem a avaliaçãoda operação com mecanismos de BI, “nossos clien-tes podem realizar a monitoração on-line das opera-ções, identificando o resultado por praça de atuação,por oferta de produto e canal de comunicação. Apartir dessas variáveis é possível definir a melhor es-tratégia de atuação e implantar modificações imedia-tamente”.

Tecnologia – A Softway desenvolveu tecnologiaprópria que associa gerenciamento da força de ven-da com flexibilidade, agilidade e inteligência aplicadaà base de dados. Soma-se a isso, o processo de com-pleta monitoria da cadeia produtiva do telemarketing.Possui discador automático desenvolvido internamentepara as necessidades específicas dos seus clientes,dentro das peculiaridades do mercado brasileiro. Asligações são 100% gravadas e as operações 100%informatizadas.

RH e pessoas – A Softway entende toda opera-ção com o tripé pessoas-tecnologia- processo. Desdeo processo de recrutamento, seleção, passando pelotreinamento e desenvolvimento, tudo é pensado e tra-balhado para que os colaboradores alcancem a me-lhor produtividade com excelentes condições de tra-balho. Eles contam com um Serviço de Atendimentoao Cliente Interno - SACI -, processo de atendimentoatravés de psicólogas, equipes de motivação, traba-lhos com fonoaudiólogas e fisioterapeutas. A empre-sa criou o Centro de Ensino Universitário Softway,que disponibiliza aos seus colaboradores um cursouniversitário, com 75% de subsídio.


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SPCom

Atuando no seg-mento de televendashá uma década, aSPCom contabilizahoje 2.500 PA´s e 2.800 operadores. A companhia pos-sui atendimento receptivo com apoio da SKY. “Faze-mos atendimento do info comercial”, conta Alexan-dra Periscinoto, presidente da SPCom, acrescentandoque a operação de televendas inclui processos devenda cruzada para outros produtos. Segundo Ale-xandra, 60% do faturamento da SPCom advém detelevendas. Na empresa as auditorias de vendas sãorealizadas por ilhas específicas.

Para Alexandra, televendas não é uma “simplesaposta: é planejamento e análise de público, de ofer-ta, concorrência e tecnologia”. A companhia dispõede uma infra-estrutura e acredita que pode ser seugrande diferencial. “O resultado está no poder de aná-lise”, conclui. A SPCom grava todos os contatos. Issoé possível graças a operação de televendas ser 100%informatizada.

RH e pessoas – A SPCom tem plano de carreira,avaliação mensal dos funcionários e o desempenhoinflui no desenvolvimento da vida produtiva de cadaum. “A soma de pessoas, processos e tecnologia, aliadaà filosofia da empresa, são o nosso grande diferen-cial em televendas. O equilíbrio entre as áreas garanteresultados excelentes e o que é melhor, com qua-lidade”, entusiasma-se Alexandra.

Telefutura

A Telefutura atua com televendas desde 1999 etem exclusivamente para esta operação, 1.200 PA’s e2400 operadores, dois por posição. Seus clientes e osserviços prestados respectivamente são telemarktingativo (para os clientes Itaú, C&A , Unibanco e Telefô-nica), serviço de atendimento ao cliente (Nextel,Comgás, Light e Santander), Cobrança (Bradesco eBanco do Brasil) e receptivo vendas (Aon e Telefôni-ca). A empresa também dispõe de operação recepti-va de televendas com apoio da televisão e do rádio.Para este tipo de serviço, há 450 PAs e 700 operado-res e inclui processos de venda cruzada para outrosprodutos. Para agregar valor ao negócio, a Telefuturaaposta na “fidelização de clientes e vendas de outrosprodutos”, afirma Luiz Mattar, presidente da Telefutura.

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Teleperformance

A Teleperformance é uma das pioneiras no seg-mento de televendas. Há 15 anos está no mercado,hoje são 300 PA’s e cerca de 630 operadores. Seusclientes são Net, Aon, Brasil Telecom Fixa e Celular, OGlobo, Claro e Caixa Seguros. Nas operações detelevendas receptivas, a Teleperformance conta (alémdo apoio à mídia TV e rádio), com 400 PAs e aproxi-madamente 850 operadores. Também inclui proces-sos de venda cruzada para outros produtos. O pro-cesso de auditoria varia de acordo com o cliente.

Tecnologia – A estrutura de tecnologia de voz estábaseada na plataforma Avaya. Como base da estrutu-ra de dados utiliza parceiros como Compaq , IBM ,HP , SUN para estações e desktops, plataforma debanco de dados MS SQL Server e Oracle , sistemaoperacional Windows 2000/XP e Solaris. A empresa

possui operações que automatiza tanto o processode captação de pedido, faturamento e início delogística de entrega.

RH e pessoas – Para toda posição de atendimento,a empresa tem um modelo de “descrição das habilida-des mínimas”, onde descreve as principais competên-cias exigidas à função. Existe, neste caso, um efetivotreinamento de vendas que compõe a grade de treina-mento, habilitando ao atendimento qualificado, res-pondendo às objeções, percebendo o momento daoferta e fechamento da venda. A empresa possui umespecialista que auxilia na avaliação do perfil dos can-didatos, que participa do processo de treinamento eacompanha o desenvolvimento das atividades.

Há também avaliação de desempenho em todosos níveis, e para o grupo de televendas, outros fatoressão somados como meta da operação, níveis de qua-lidade e metas individuais e a combinação destes fato-res ajudam a compor a comissão de vendas dos ope-radores e supervisores. A Teleperformance investe for-te na capacitação do grupo, principalmente baseadono volume crescente desta atividade. Reciclagens con-tínuas e ênfase em negociação tem sido o grande dife-rencial na formação de capital humano, que tem emmédia 5% das horas totais trabalhadas.

Perfil


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TMKT

Com 13 anosde atuação emoperações de tele-vendas, a TMKTtem hoje 1200 PA’se 2040 operadores exclusivamente para esse serviço.Entre seus clientes o destaque fica para os bancos(no total são três): Bancos do Brasil, Itaú e Fiat. Aempresa atende ainda Grupo Sílvio Santos, Real Se-guros e Editora Abril.

Segundo Agnaldo Niccioli, diretor comercial, aempresa garante maior satisfação e assertividade naoferta/abordagem ao agregar inteligência ao processoquando utiliza a estrutura de CRM e fulfillment. “Estasáreas de negócios contribuem no desenvolvimento doBusiness Inteligence. A área de fulfillment garante aosnossos clientes maior amplitude de ação comercial econtroles sobre o pós-venda envolvendo faturamento,cobrança, controle e distribuição”, completa.

Para suportar esse atendimento, a TMKT apostaem tecnologia. “O nosso diferencial está no desen-volvimento de soluções personalizadas (taylor made)”,comenta Agnaldo. Em relação à perspectiva de inves-timento nessa área, a empresa pensa em telefonia IPe wireless.

Quanto a capacitação de RH para esta operação,a empresa faz através de análise de perfil, treinamen-to específico em técnicas de televendas, treinamentoem produtos, processo de reciclagem constante comintervenção em tempo real. As avaliações são feitasatravés de vários indicadores: qualidade é um deles,somado a outros. Além da remuneração, a TMKTimplementa campanhas de incentivos que garantemprêmios aos destaques. Esta área recebe constante-mente investimentos que representam mais de 20%do total de recursos destinados à capacitação. “O gran-de diferencial está focado na gestão dos recursos ecomprometimento com produtividade e resultados”,explica Agnaldo.

Telesoluções

Já faz sete anosque a Telesoluçõesiniciou suas opera-ções de televendasno Brasil. São 1.100PA’s e 2.200 opera-dores exclusivamen-te para operação ativa de televendas, que prestamserviços aos seguintes clientes: Credicard (cartões se-guro capitalização), Unibanco (cartões), Citibank (car-tões seguro), Santander (cartões seguro), e Amex (car-tões). A operação para televendas receptivas, comapoio da televisão e do rádio ocupa 45 PA’s e 90operadores. O negócio representa 85% do faturamentoda empresa, as operações para estes clientes sãodedicadas exclusivamente a televendas. “10% de nos-sas vendas são auditadas após o fechamento da ven-da por nossos operadores”, diz Paulo Moura, diretorde operações. Ele acredita no treinamento e nacapacitação para agregar mais valor ao negócio.

Tecnologia – “O nosso sistema é desenvolvidointernamente sob plataforma Windows, com servido-res Dell e HP rodando Windows 2003 server eequipamentas de rede cisco e 3com”, esclarece Pau-lo. A operação está apoiada em discador automáticopower e preditivo dialer Altitude. “A operação detelevendas é totalmente informatizada”, finaliza.

RH e pessoas – “Temos um processo de treina-mento constante e efetivo ministrado pela própria em-presa em suas salas de treinamento. Por outro lado,acabamos de criar um departamento de capacitação eseleção próprio para garantir a qualidade da seleçãode nossos operadores. Acredito que esta iniciativa po-derá ser o nosso maior diferencial”, finaliza Paulo.

Perfil


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TMS Call Center

A TMS Call Center come-çou a operar com televendasem 1999 e, atualmente, acompanhia conta com 150PAs e 300 operadores ativos, prestando serviços parafinanceiras, bancos, provedores de internet e empre-sas de tecnologia. Também presta serviços detelevendas receptivas com apoio de mídia televisiva ede rádio. Para esta modalidade, são em média 50 PAse 100 operadores. A operação inclui ainda processosde venda cruzada para outros produtos. Diogo Morales,diretor da TMS, explica que nos casos em que ocorreauditoria, o auditor é solicitado para a conferência davenda.

Tecnologia – A TMS dispõe de discadores de altaprodutividade com tecnologia preditiva do Open Voxe Melita e as opções de gravação total, por amostragemou por evento.

RH e pessoas – A capacitação leva em conta operfil do produto e a política de remuneração. Possuium centro de treinamento específico para o aperfei-çoamento dos funcionários em relação às técnicasde atendimento e vem se aprimorando no mercadointernacional, através de operações off-shore. Comcertificação ISO 9001/2000, a TMS Call Center preo-cupa-se, constantemente, com o bem-estar de seusfuncionários, promovendo projetos de ginástica laborale trabalhos envolvendo psicólogas e fonoaudiólogas.

Voxline Contact Center

A Voxline atuacom operação detelevendas desdesua fundação, em2002. Para este segmento dispõe exclusivamente de74 PA’s e 156 operadores. A companhia presta servi-ços à Telefônica, com venda de serviços inteligentespara pequenas e médias empresas, e ao BancoPanAmericano, venda de consórcios de imóveis, au-tos, motos e computadores. “Atendemos o Delivery28 minutos da rede Habib’s de Fast Food, com 260PA’s e 520 agentes e o Delivery da FEC - Farmácia emCasa, com 20 PAs e 42 agentes”, explica Carina Novaes,gerente comercial.

Segundo Carina, televendas representa 50% dofaturamento da empresa. Para fazer auditoria, a Voxlineconta com “um auditor para cada grupo de 10 agentese uma auditoria independente, respondendo à monitoriada qualidade que faz uma supra-auditoria dos proces-sos de vendas e back-office”, garante a gerente. Nasua opinião, a política é criar relacionamentos que setransformem em oportunidades, para que “possamosimplementar processos que vão além de vender, criarrelacionamentos que gerem futuros negócios para osnossos clientes”, conclui Carina. A companhia está in-vestindo em campanhas de fidelização, com identifi-cação e conhecimento de cada cliente, para poder atuarnas suas necessidades.

Suporte – “Nossa tecnologia é a mais modernado mercado, com DAC Avaya - S 8700, CTI tambémda Avaya, gravadores Nice Log, Uras Intervoice, Pla-taforma Altitude para operações Outbound e Híbri-das, com Discadora automática e Plusoft para opera-ções Inbound”, informa Carina, acrescentando que100% da operação de televendas é informatizada.Sobre RH, a executiva diz que “para capacitar nossaequipe, temos programas de avaliação de performancee premiação sobre cumprimento de metas.”

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Work Telemarketing

Atuando comoperação de tele-vendas desde suafundação, em maiode 1991, a Worktem, exclusivamen-te para televendas ativas, cerca de 260 PAs e 530 ope-radores, prestando uma gama de serviços como vendade seguros (diversas modalidades), venda de cartõesde crédito, venda de material informativo e venda deplanos corporativos. Do faturamento da empresa, 45%são advindos deste tipo de operação. “A cada vendaefetuada, o operador chama o auditor que confirma avenda com o cliente. Para maior segurança, todos oscontatos são gravados, além de serem monitorados pelodepartamento de controle de qualidade”, garante GilsonFeix, presidente. Para agregar valor à operação detelevendas, Gilson tem a receita. “Atendimento padro-nizado, altamente qualificado, qualidade, clareza nasinformações, capacitação do operador e controles dis-poníveis”, ensina.

Tecnologia – “Nossa tecnologia engloba Platafor-ma aberta “all in one”; solução OpenVox, da TT&S.Temos também todas as ferramentas e funcionalida-des necessárias, totalmente integradas numa soluçãoaberta de hardware e software, compreendendo asfunções de DAC, URA, Correio de Voz, Gravador, Vozsobre IP para telemarketing ativo e receptivo”, relatao presidente. Do faturamento, 20% deverá ser investi-do em tecnologia futuramente.

RH e pessoas – Além de realizarmos uma criteriosaseleção dos operadores, baseada em análises de es-pecialistas da área, periodicamente a Work ofereceprogramas de desenvolvimento profissional direcio-nados, abrangendo técnicas de vendas, argumenta-ção, objeção, mantendo a equipe atualizada, motiva-da e comprometida com a busca dos melhores resul-tados. “Além disso, a Work investe cerca de 35% dofaturamento em RH e pretendemos seguir esta políti-ca, investindo ainda mais forte em treinamento ecapacitação dos profissionais. Sem dúvida, é um dosnossos diferenciais” finaliza Gilson.

Zanc

Atuando com televendas há dois anos, com 40PAs ativo e 80 operadores (4 supervisores e 2 coorde-nadores), a Zanc presta serviços para o Terra (vendade acesso discado e banda larga) e Banrisul (Consór-cio Banrisul). “A Zanc também presta serviços detelevendas, para o Speedy da Telefônica, com 20 PA´se 40 operadores, além de 2 supervisores e 1 coorde-nador”, informa Carlos Zanchi, presidente. Paratelevendas receptivas com apoio da mídia televisiva erádio são 15 PA´s e 30 operadores. A operação incluitambém processos de venda cruzada para outros pro-dutos. Essa modalidade comercial representa 20% donegócio da companhia.

Tecnologia – A Zanc dispõe de três servidores:um nodo primário, um secundário e um servidor web.O secundário é redundância do nodo primário e, aomesmo tempo, redundância do servidor web. Destamaneira, há redundância full-time e on-line no casoda queda de qualquer um dos dois servidores princi-pais. “Estamos em negociação para aquisição de umasolução de grande porte que contemple toda a ope-ração”, completa Carlos. O discador da empresa é oTelepro e utiliza a central telefonica Siemes Hicom350E. 100% das ligações são gravadas também peloTelepro. A operação é 100% informatizada.

RH e pessoas – Existe o setor de qualidade que éresponsável pela avaliação de desempenho, qualida-de no atendimento e melhoria no desempenho daspessoas. O resultado da avaliação de produção e qua-lidade no atendimento interfere diretamente na comis-são. Outro setor que tem atuação direta junto à área detelevendas é o de treinamento, que desenvolvereciclagens, políticas de negociação, estratégias de ven-das e melhorias constantes na prática do atendimento.“A empresa investe muitos recursos nesta área e acre-dita que este seja um segmento em que estaremos emdestaque em pouco tempo”, diz o presidente.

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As operações de televendasda CSU, em função do perfilde cada cliente pode ter umacampanha específica e perso-nalizada, dedicada ao escopodo projeto. Uma das coisasmais importante nestes proje-tos é a aderência do conteúdodo material com objetivos pro-postos.

A CSU tem na Times Incen-tivos um grande aliado naformatação destes pacotes,além de uma equipe de Recur-sos Humanos com foco em

T&D que aprovam, subsidiam e implantam estas açõesem conjunto com o cliente.

Os profissionais de vendas, que atuam nos proje-tos de televendas da CSU, têm dois aspectos relevan-tes de seu reconhecimento que são: remuneração emérito. “O profissional também quer carinho, tam-bém quer ter seu nome reconhecido e destacado pelaequipe”, diz Enrico Prado Leite, gerente comercial daCSU TeleSystem.

Um exemplo de estratégia implementada pela CSU,no segmento financeiro, foi o de alavancar oportuni-dades na base de clientes. Enquanto a venda de car-tões de crédito convencional, no mercado, está nafaixa de até 4 plásticos ao dia, por posição de venda, avenda do produto “private label” chegou a alcançaraté 12 plásticos ao dia por posição de venda.

“Neste case, você pode ver as etapas que constru-ímos para avaliação da ação e a sua conseqüentecontinuidade. Os clientes já se habituaram a ver nãoo valor de uma PA de vendas, mas o custo unitáriopor produto vendido que a CSU entrega. Quando esta

CSU. Aderência comobjetivos propostos

unidade de medição, que é muito mais adequada, éadotada, nossa produtividade coloca os nossos con-correntes em situação muito difícil”, afirma EnricoPrado, lembrando que ao refazer as contas para ob-ter os resultados, deve-se avaliar por produto vendi-do e não por PA.

O modelo de negócio da CSU está calcado emtrês pilares fundamentais: produtividade, obtida atra-vés da plataforma de call center/televendas; equipede vendas, que utilizam esta plataforma e com estaferramenta concretizam os negócios; e o MIS, queavalia os dados de projeto que estimamos realizar naetapa do projeto onde a empresa atua. “De modoque, torna-se uma consultoria para os nosso clien-tes”, completa Enrico Prado.

Segundo ele, a estratégia do trabalho da CSU éadotada através dos modelos mais importantes de de-senvolvimento de banco de dados, limpeza de base,utilização de registros bons e adequação de script ecampanhas por produto.

Enrico Prado Leite,gerente comercial

Institucional


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A princípio, toda empresa que se preocupa em

passar credibilidade deve ter um visual sério e exigir

de seus colaboradores uma postura alinhada na ma-

neira de se vestir e se comportar, certo? Errado. Este

paradigma estressante já não é tão considerado sinô-

nimo de qualidade eficaz e capacitação por algu-

mas empresas. Há algumas razões especi-

ais para se notar que a Voicecall, uma

central de atendimento especializa-

da em contact center, faz questão

de ter a cara de uma agência de

publicidade. Primeiro porque o seu

diretor geral, Ricardo Moronho,

absorveu durante 18 anos a cultu-

ra estrutural da área de publicidade

e propaganda. E depois - segundo ele

-, as pessoas produzem somente quan-

do sentem-se à vontade e tendo a liberdade

de estímulo à criatividade, como se estivessem numa

agência de publicidade. “Eu comecei na publicidade,

depois passei pelo mercado de entretenimento, tele-

visão e cheguei ao call center. Engraçado que todos

eles têm muita coisa em comum. Primeiro, porque

todos são prestadores de serviço, e depois quem está

negociando solução tem que ser criativo”, justifica

Ricardo, enfatizando que a agência de publicidade

foi a primeira coisa que deu certo na terceirização.

Voicecall, um contact cente

A central de atendimento agregou

tecnologia de ponta e talentos humanos

para dar passos largos em seu

desenvolvimento

Logo quando se entra na recepção - onde há uma

parede de vidro e um assoalho de madeira que sepa-

ram as 130 posições de atendimento - no 7° andar,

do prédio 313, da rua do Rócio, no Itaim Bibi -, per-

cebe-se do outro lado que todo o sistema operacional

situa-se num ambiente agradável. A Voicecall está di-

vidida nos seguintes departamentos: Opera-

cional, Diretoria, Administrativo, Comercial,

Auditoria e Tecnologia de Informação. Em

breve, estará inaugurando um novo es-

paço no 3° andar do pré-

dio, onde deve somar apro-

ximadamente 120 posições

de atendimento. E, já tem

projeto para inaugurar uma

unidade na cidade de Itú, a 103 quilôme-

tros da Capital de São Paulo, com cerca de

600 posições. Toda a infra-estrutura está adaptada

para atender clientes como a BrazilConnection, Tele-

fônica (com o Speedy), Claro, Voz Comunicação (pes-

quisa), o Chat Line (0800) e Amor aos Pedaços.

A grande investida da Voicecall, empresa do Gru-

po Global Mobiline (que engloba a Italma, Mobiline,

Axa Fomento e Tintas Guarany), foi estabelecer par-

ceria com a empresa 3Corp (lê-se “tricorp”)

Technology. A empresa de contac center agregou ta-

lentos humanos com expertise em Tecnologia de In-

Institucional


especialtelevendas

formação (TI), para incrementar suas campanhas sa-

zonais, efetivas, tanto no ativo como no receptivo. A

experiência dos técnicos da 3Corp, que estão perma-

nentemente dando suporte à central de atendimento,

trouxe como solução revolucionária para servir ade-

quadamente a qualquer cliente: o aparelho Voz so-

bre IP. “É um sistema que é todo integrado à vontade

do cliente. Hoje, a Voicecall tem uma estrutura adap-

tar com qualquer sistema exigido pelo cliente”, escla-

rece Emerson Teixeira de Miranda, gerente operacional

da empresa.

A solução de TI, Voz sobre IP, quase que na sua

totalidade possibilita uma adequação perfeita às ne-

cessidades dos clientes da Voicecall. O software faci-

litou o desempenho operacional dos funcionários e

oferece à empresa um dinamismo de informações de

dados. “É o que há de melhor qualidade em contact

center”, garante Luciano Forestiero, diretor de negó-

cios da 3Corp Technology, informando que é feito

uma interligação em transbordo (utiliza-se apenas uma

forma de cabeamento). “Um outro detalhe é que, se

em cada operação precisar fazer mais de um atendi-

mento, o aparelho atender. E isto é uma redução ab-

surda de custo financeiro para empresa”, completa.

Com toda esta tecnologia, a Voicecall conseguiu

ampliar vários serviços ao mesmo tempo com uma

velocidade surpreendente nos posicionamentos, sem

o menor risco de fazer muita invenção. “Com nosso

sistema híbrido, podemos usar um chat e ao mesmo

tempo enviar e-mails. Tudo isso numa só posição de

atendimento. O sistema analógico, nem na casa da

minha avó!”, compara Ricardo, que para privilegiar a

estratégia de comunicação, escolhe até o perfil de

cada operador para determinada operação.

Novos tempos

A Voicecall, como toda empresa, também já pas-

sou por seus momentos críticos e soube superar suas

crises para encontrar o caminho do desenvolvimento.

Ela nasceu com um único cliente, a Gazeta Mercantil.

A missão no ativo do call center da empresa era só

vender assinaturas do jornal. Mas, após um curto es-

paço de três meses de operação, o Jornal do Brasil

comprou a Gazeta Mercantil e não renovou o contrato

com a central de atendimento. Foi quando Ricardo

Moronho assumiu o cargo de consultor de vendas, e

implantou uma filosofia irreverente na empresa.

Sua estratégia foi trilhar um caminho na contra-

mão de seus concorrentes. Então, a Voicecall fechou

um contrato com a BrazilConnection, que gera cerca

de 8 mil ligações por dia. “A verdade é que todo call

center tem medo de vender pela televisão, porque é

um cliente diferenciado que está colocando milhão

de reais naqueles segundos. Portanto, o trabalho tem

que ser muito eficiente”, comenta Ricardo. No início

da operação com a BrazilConnection, o call center só

atendia em média 60% das ligações. Mas quando a

Voicecall turbinou o seu atendimento como a

tecnologia de Voz sobre IP, a produção subiu signifi-

cativamente e atingiu 93%. Foi um salto de 30% de

vantagem em relação aos números anteriores. A par-

tir daí, o executivo pôde constatar que seu cliente

teve um aumento na economia de até 15% em com-

paração aos índices obtidos anteriormente.”Estamos

sempre na contra-mão do mercado. Esta é a grande

definição da companhia”, ressalta Ricardo, informan-

do que após este desafio a empresa conquistou no-

vos clientes.

Para ele, a política da empresa é priorizar todo

tipo de cliente, desde aquele que mobiliza 100 posi-

ções de atendimento ou aquele que, a princípio, quer

apenas uma. A estratégia é mostrar, primeiramente, os

serviços prestados e depois estabelecer o maior nú-

mero de atendimento possível. Segundo Ricardo, a

tecnologia deu um forte impulso para se conseguir

dar a volta por cima no mercado, mas o talento hu-

mano é imprescindível num contact center. “Para uma

empresa crescer, são 30% de tecnologia e 70% de va-

lor humano”, diz o executivo, que projeta até o final

do ano a Voicecall estar com 900 posições.

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r com muitos diferenciais


especialtelevendasInstitucional

A Adedo Contact Center surgiu do so-nho de um empreendedor, o empresárioAriovaldo Ferreira, que planejou ampliara atuação de sua empresa de telecobrançae transformá-la em um Contact Center comcapacidade para oferecer soluções inteli-gentes ao mercado brasileiro. Ferreira, quepreside a Adedo, tinha consciência de queo mercado apresentava uma forte deman-da de empresas terceirizadas para realizaresse trabalho.

A marca forte em cobrança da TecCobra, já estabelecida há 27 anos no mer-cado e de propriedade de Ferreira, foideterminante para a criação da AdedoContact Center. Os anos de tradição e a

expertise de um trabalho com resultados excepcio-nais garantiram e proporcionaram a força necessáriapara a entrada da empresa em um mercado competi-tivo como o de Call Center / Contact Center.

Empresas como a Multibrás, Lojas Marisa, Sky,Telemar, Banco do Brasil, Pão de Açúcar, entre ou-tras, aderiram à eficiência do novo Contact Center. Oprimeiro cliente a utilizar os serviços de televendasda Adedo foi a Telefônica, a partir de dezembro de2003. Em pouco mais de dois anos no segmento detelemarketing o número de colaboradores da empre-sa saltou de 80 para 1.100.

Qualificação de mão-de-obraPara garantir a qualidade de seus serviços, a em-

presa investiu US$ 7 milhões em instalações etecnologia. A consciência de que não bastam apenasequipamentos de ponta para garantir bons serviçosfez com que a Adedo desenvolvesse também umasérie de ações com o objetivo de formar e qualificartodo o time de colaboradores através da sua área deRecursos Humanos. Entre as iniciativas da empresaestá o investimento em cursos internos e a forte par-ceria com a Prefeitura de Barueri, onde a empresaestá instalada. Dessa forma, criou um outro núcleofora de suas dependências para formação de profis-sionais para atuar em PA’s. Com isso também pôdeproporcionar a oportunidade do primeiro empregopara inúmeros moradores da região.

Além da qualificação de mão-de-obra, a Adedocriou uma série de programas para evitar o estressedecorrente da atividade em uma operação de Call

Adedo Contact Center:Um Sucesso nos Negócios, com GestãoHumanística

Center. São realizadas, periodicamente, pesquisas desatisfação junto aos operadores para verificar se ainfra-estrutura do ambiente de trabalho está adequa-da e são checados itens básicos como iluminação,conforto térmico, entre outros itens que proporcio-nam conforto para o colaborador. Ginásticas laborais,alongamentos, relaxamento e paradas comemorativasde vendas estão entre outras atividades realizadas quecontribuem para descompressão, durante o períodode trabalho.

Responsabilidade SocialA área de Recursos Humanos da Adedo preocu-

pa-se com a qualidade de vida de seus colaborado-res dentro e fora da empresa e por isso foca suaatuação em uma Gestão Humanística. O RH realizaum amplo trabalho de Responsabilidade Social juntoaos seus colaboradores e também com suas famílias.A empresa tem uma série de ações sociais originaisque não são baseadas em modelos já existentes enem estão escritas em manuais de RH. As idéias fo-ram desenvolvidas especialmente para os colabora-dores da Adedo.

Atualmente, a empresa possui 800 PAs disponí-veis e tem capacidade para 2.500 instalações. A em-presa criou condições para oferecer soluções inteli-gentes no segmento de Contact Center e Cobrança. Atecnologia avançada, colaboradores bem preparados,processos eficientes e o compromisso de agregar va-lor ao cliente são os pontos fundamentais da estrutu-ra da Adedo.

Ser o melhor Contact Center da América Latina eestar entre as 10 melhores empresas para se trabalharno Brasil está entre os planos da Adedo. “Sinto muitoorgulho ao perceber que o mercado está reconhe-cendo o trabalho que realizamos com foco nas pes-soas, com muita responsabilidade social e sustentadopor tecnologia de ponta” afirma Ariovaldo Ferreira.“Com nossa filosofia de trabalho - informa - apenasem março, recuperamos R$ 4,9 milhões para nossosclientes. Trabalhamos com uma faixa de recuperaçãode negócios de 90% a 92%, nos primeiros 30 dias decobrança. Atualmente, estamos desbravando novosmercados e fechamos um contrato com um grupofrancês que oferece financiamentos na Europa ecomercializa vinhos. Em 2003, faturamos R$ 52 mi-lhões e, para o ano de 2004, projetamos negócios emtorno de R$ 80 milhões”.

Ariovaldo Ferreira,presidente

anuncio adedo


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As operações baseadas em vendas por telefonevêm crescendo significativamente em participação nasestratégias das corporações. Por tratar-se de um canalcom altos índices de retenção e custo operacionalbaixo, a televenda se configura como uma excelentealternativa para empresas de diversos segmentos, nabusca de novas formas de comercialização de seusprodutos e serviços.

Na Dedic, empresa de contact center do GrupoPortugal Telecom, as experiências nessa modalidadede negócios têm se mostrado bastante positivas. Ape-nas no primeiro semestre, a empresa conquistou duasimportantes contas de operações de vendas: a pri-meira focada na venda de assinaturas de jornal diáriode grande circulação e a segunda, na venda de servi-ços e produtos de valor agregado para os clientes deuma grande operadora de telefonia fixa.

“O fundamental do processo são as pessoas. Orepresentante de atendimento deve ter o dom da pa-lavra. Deve-se trabalhar a empatia, a humildade paraaprender constantemente, a capacidade de saber ou-vir e argumentar no momento certo, com a argumen-tação certa”, pontua a Diretora de PlanejamentoOperacional e Marketing da Dedic, Mônica Bari.

Para ela, os bons resultados alcançados nas ope-rações de Televendas da Dedic estão diretamentesustentados em dez pilares fundamentais: compro-metimento, motivação, capacitação, sentimento deequipe, criatividade, feedback, parceria, monitoria,mailing adequado, tecnologia.1. Compromentimento com as metas: as metas de-

vem ser factíveis e todos (dos operadores aos Di-retores da Operação) devem estar comprometi-dos em seu atingimento.

2. Motivação: Uma equipe de vendas deve estar cons-tantemente motivada. Para isso, a equipe de su-pervisão deve estar sempre presente, ouvindo asnecessidades individuais e da equipe, acompa-nhando e monitorando constantemente os resul-tados. Em muitos casos, é necessário que a su-pervisão atue de forma mais próxima com o ope-rador para aumentar sua estima. Outro ponto im-portante é a recompensa material e o reconheci-mento.

Televendas na DEDIC“O fundamental do processo são as pessoas”

3. Capacitação: osrepresentantesdevem ter o co-nhecimento ple-no do produto.Deve tambémconhecer os pro-dutos concorren-tes, de modo adesvencilhar ob-jeções no mo-mento da venda.O treinamento e simulações são fundamentais.

4. Sentimento de Equipe: a competição entre o gru-po é saudável, porém deve estar vinculada aosresultados da equipe. Toda a operação deve en-tender o que está acontecendo. Cada represen-tante deve ter a consciência de fazer parte de umgrupo e que suas atitudes podem afetar positiva-mente ou negativamente a operação.

5. Criatividade: A supervisão deve ser criativa, pro-por atividades que aliviem a pressão e resultemna descontração, motivação e união da equipe.Deve incentivar a troca de experiência entre o gru-po, apresentando abordagens vencedoras ao time.

6. Feedback positivo: A operação deve receber ospotenciais de melhoria e também os feedbackspositivos, obtidos, por exemplo, pelo elogio deum cliente ou uma venda com qualidade.

7. Parceria com o cliente: A parceria com o cliente éfundamental. A empresa-cliente deve facilitar oprocesso de interação com as áreas internas, bus-car informações que facilitem o processo de ven-das, criar produtos, monitorar direcionando as-pectos positivos e negativos da operação em rela-ção ao seu negócio.

8. Monitoria da Qualidade: É fundamental monitorarconstantemente a operação, quanto à qualidadede venda e quanto à quantidade das vendas.

9. Mailing Adequado: O mailing deve estar comprospects de potencial.

10. Tecnologia: a utilização de discadores e front-endscustomizados aumentam a produtividade e cola-boram com a qualidade da argumentação.

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caderno televendas - parte integrante da revista clientesa edição 29 - julho04

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