especial eds - parte integrante da revista clientesa edição 54 - outubro 06

H i s t ó r i a

EDS Brasil, do berço da terceirizaçãoà exportação para o mundoAproveitando-se de know how e plataforma de infra-estrutura tecnológicasem paralelo no País, a EDS Brasil cresce oferecendo full service e esperaduplicar a exportação de serviços nos próximos anos

“A empresa que impulsiona atecnologia no mundo”. Essa é a ex-pressão que consta de O Mundoé Plano – Uma Breve Históriado Século XXI, de Thomas L. Fri-edman, um best seller com maisde 2 milhões de cópias vendidas.E expressa a admiração do autorsobre a EDS, organização cujo fun-dador – o ex-integrante da Mari-nha e ex-candidato à presidênciados Estados Unidos, além de umdos principais líderes da religiãoprotestante naquele país, RossPerrott – praticamente inventou omoderno conceito de terceirizaçãocomercial ao criar, em 1962, no Te-xas/EUA, uma pequena empresaque vendia serviços computacio-nais em contratos de parcerias.

Impressionada com o caráter re-volucionário da atuação da próspe-ra empresa texana, a General Mo-tors comprou a EDS em 1984, rea-lizando um negócio que lhe permi-tiu multiplicar em 10 vezes o capitalinvestido. Adquiriu por US$ 2 bilhõese, onze anos depois, vendeu aomercado por U$ 20 bilhões. E foijustamente nesse período, em1985, que nascia a subsidiária bra-sileira, a EDS Brasil, com pouco maisde 200 funcionários, sendo basica-mente o departamento de informá-tica da GM, cuja subsidiária brasi-leira era seu único cliente na época.

A partir de 1996, já então umaempresa de capital aberto, a tra-jetória da EDS Brasil, dentro doconceito de pioneirismo e inova-ção que marcaram seu berço, vem

sendo marcada por crescimentocontínuo. E em etapas que confi-guram um leque variado de seg-mentos de atuação. A primeira fasede atendimento era quase exclusi-vo ao setor de manufatura, servin-do à própria GM – até hoje um dosseus principais clientes .SegundoChu Tung, presidente da EDS Bra-sil, fornecendo sistemas de ITO eaplicações para processamentoremoto das práticas produtivas,“praticamente ajudou a revoluci-onar o conceito de fabricação damontadora”. E como exemplo citao caso do sistema “pull”, adotadocom pioneirismo no modernoComplexo Automotivo da GM em

Gravataí, RS, segundo o qualquando é feito o planejamento deprodução cada carro já tem umfuturo comprador determinado. Éa manufatura automotiva sob en-comenda.

Construção mútua de valo-res – Já a inserção da EDS Brasilno mundo do contact center –aproveitando-se de toda sua pla-taforma de infra-estrutura tecno-lógica, gestão de processos com-plexos e seu expertise em pres-tação de serviços no conceito BPO(Business Process Outsourcing) –se deu com a ampliação de suacarteira de parceiros na qual seinseriu a indústria financeira. A

www.clientesa.com.br – outubro 2006 3Cliente S.A.

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4 www.clientesa.com.br – outubro 2006Cliente S.A.


oportunidade surgiu no contratode parceria com a Visanet – acor-do que acaba de ser renovado pormais 10 anos. Os serviços em re-gime de BPO englobando proces-samento de cartões e atendimen-to ao cliente representam algo su-perior a US 50 bilhões, o valoreconômico transacionado na redeVisanet, segundo Chu Tung. “Essarede de relacionamento com cli-entes (comerciantes) envolvetambém de 60 a 70 milhões decartões de débito e de crédito”,salienta ele.

O sucesso da EDS, evidenci-ando que a empresa possuía, nãoapenas vocação para Tecnologiada Informação, mas já apresen-tava todo o potencial para os ser-viços de relacionamento, come-çou a atrair clientes de outros seg-mentos. A partir de 2000, os prin-cipais players das áreas de Tele-comunicações, Energia, Saúde,Transportes, foram incrementan-do o leque. “Todos contratos delonga duração, com as principaisorganizações em cada setor” – dizo presidente, citando como exem-plo o grupo Telefônica, a Xerox, aBraskem, a Vale do Rio Doce, aTAM, entre outras, além das já ci-tadas GM e Visanet.

E Chu Tung não esconde o or-gulho que sente pelos clientes quea EDS Brasil vem cativando. “Te-mos tido a chance de conhecerbem a cultura das empresas bra-sileiras, quase todas transforma-das em multinacionais não só pelacompetência demonstrada emseus respectivos segmentos, mas

principalmente pelo caráter e va-lores impressionantes que possu-em”, afirmou. Segundo ele, a per-sonalidade e cultura empresariaisdessas organizações, com valoresmuito consistentes – ética, cola-boração com seus fornecedores eclientes e a longevidade de suamissão – permitem a construçãoconjunta de valores, com sólidaresponsabilidade social. “Vocêpercebe isso conversando comseus executivos. Todos eles que-rem o mesmo que nós: parceriasde longo prazo construindo valo-res mutuamente. Por isso são cli-entes que estão conosco há 5, 10e até 20 anos”.

Pacto social interno – Atuan-do dentro do conceito de BPO comcontact center, help desk técnico(área em que a EDS é líder mundi-al) e serviços de administração deprocessos, a EDS Brasil oferece aomercado centrais de relacionamen-to (com sites em São Paulo/SP, SãoCaetano do Sul/SP e Salvador/BA),back office, clearing, processa-mentos de cartões, autorizaçõese intercâmbio. “Mas o que nos di-ferencia, no fundo – destaca o pre-sidente -, é o nosso pacto socialinterno. Pode até não ser melhorou pior do que qualquer outro, masé efetivamente diferente. Porque omesmo comportamento que espe-ramos de nossos clientes e forne-cedores, cultivamos internamentecom toda nossa liderança. Ou seja,o comprometimento com a cons-trução de valores sólidos e de lon-go prazo”.

E Chu Tung explica que esse

envolvimento na criação de valo-res está na gênese da cultura or-ganizacional edificada desde o seufundador. “Ross Perrott era um ex-mariner e religoso que soubetransportar a cultura da disciplinae da ética – juntamente com a ca-pacidade de compartilhar conhe-cimentos – para dentro da organi-zação. São raízes fortes e cabe àliderança continuar disponibilizan-do instrumentos e ambiente paraque essa cultura se eternize”.

Esse enfoque tem permitidoà EDS Brasil crescer a uma basede 20% ao ano nas áreas deBPO, número que deverá se re-petir em 2006. A empresa inves-tiu, somente nos últimos 18 me-ses, algo em torno de US$ 2,5milhões, principalmente em tec-nologia, processos e recursoshumanos para contact center. Oque está contribuindo para quea subsidiária brasileira do gru-po EDS tenha se tornado a quemais cresce em termos de Amé-rica Latina.

Liderança em offshore – Adivisão de BPO da EDS Brasil res-ponde por cerca de 20% dos ne-gócios da empresa, com serviçosdistribuídos para clientes da áreade Finanças (26%), Telecomuni-cações (27%), Manufatura(25%), entre outros, mas evolu-indo de forma significativa para osegmento de exportação de ser-viços. A área de offshore da EDSBrasil representa hoje aproxima-damente 12% de todas as ativi-dades de BPO, mas deverá dobrarseu crescimento nos próximosanos (vide sessão Estratégiaadiante). Segundo Chu Tung, “aEDS Brasil é hoje o maior offsho-re do País em tecnologia, compe-tindo com empresas da Índia, porexemplo. Temos cerca de mil pro-fissionais atuando somente nes-sa área, quantidade de profissio-nais que deveremos mais do quedobrar até 2008. Vamos tirar em-pregos dos estrangeiros e entre-gar aos brasileiros”, exulta o pre-sidente da EDS Brasil.

Radiografia da EDS Brasil em Números• Cerca de 7 mil funcionários (sendo 3, 1 mil em Contac Center)• 2,1 mil Posições de Atendimento (PAs)• 3 sites, em São Paulo/SP, São Caetano do Sul/SP e Salvador/BA• 4 fábricas de software em Araraquara, SP, RJ e Florianópolis• 20% dos negócios em Business Process Outsourcing (BPO), aten-

dendo clientes tais como a GM, Visanet, Ticket, GE, Visa Vale, Telefo-nica, TAM, Brasken, Vale do Rio Doce, Banco ABN, entre outros

• Prêmios recebidos pela área de BPO:Melhor prestador de serviços em contact center em B2B


E s t r a t é g i a

Gestão de processos complexose exportação apontam o crescimentoEstratégia da EDS Brasil se assenta na escolha pelas operações de mais valoragregado e na exportação de serviços, opção respaldada na sua plataformatecnológica, sistemas e know how em gestão completa de processos

Lastreada numa história de lide-rança em terceirização de Operaçãode infra-estrutura tecnológica, de-senvolvimento, manutenção e ge-renciamento de aplicativos (APPS)e em atividades de suporte a pro-cessos de negócios Business Pro-cess Outsourcing (BPO), a EDS con-sidera natural seu aporte e cresci-mento no mundo do Contact Cen-ter. Uma área que há muito tempodeixou de ser mera relação telefô-nica com o cliente, para se tornaruma complexa combinação de har-dware, software e ser humano nabusca de uma visão de 360o do con-sumidor para fidelização e incre-mento dos negócios.

De acordo com o presidente daEDS Brasil, Chu Tung, essa baseconstruída pela empresa permitiu nãosó a consolidação das atividades decontact center em quase uma déca-da de atuação, como possibilita pla-nejar um crescimento acima do Pro-duto Interno Bruto do País. A meta édobrar o faturamento em três anos,desafio cuja consecução deverá seralavancada pelo mesmo resultado naexportação de serviços, só que numtempo menor: 18 meses.

“O mesmo conceito que aplica-mos na venda externa em Tecnolo-gia da Informação, com serviços re-alizados remotamente a partir denossa plataforma tecnológica noBrasil – garante o presidente-, po-demos fazer nos contratos de BPO.Por exemplo, realizamos o trabalhode help desk para mais de 40 datacenters atendendo clientes dos Es-

tados Unidos e Canadá,com profissionais brasi-leiros. São monitores vir-tuais que efetuam o tra-balhoam à distância. Ex-pertise é o desenvolvi-mento e manutenção desistemas voltado parasuportar estas ativida-des. É só estender parafora a base e o know-how, em tudo o que digarespeito ao relaciona-mento com o cliente”.

De ponta a ponta –Já segundo o vice-presi-dente de BPO para aAmérica Latina da EDSBrasil, Affonso Nina, ou-tro fator relevante queembasa o otimismoquanto ao crescimento das vendasinternas e externas em serviços decontact center é a especialização daEDS em gestão de processos.“Quando falamos em terceirização deserviços para relacionamento comclientes, estamos mencionando algoque vai muito além da comercializa-ção de PAs (Posições de Atendimen-to). O que oferecemos é a nossa con-solidada expertise na gestão de pro-cessos. É uma cultura que vem doberço. Metodologias já testadas quelevamos aos nossos parceiros na ter-ceirização de contact center”.

Mais da metade dos contratos deoutsourcing da EDS Brasil no âmbi-to desses serviços está no sistemaB2B. Os agentes de relacionamentoda empresa conversam com execu-

tivos e empresários e isso, no en-tender de Affonso Nina, é outro re-ferencial de qualidade. “Esse é umtipo de relacionamento que vai refi-nando ainda mais os processos, comum tipo de qualidade verdadeiramen-te diferenciada. Num mercado quejá se acostumou a esperar da EDSnão só os serviços de contact cen-ter, mas tudo o que podemos agre-gar a partir de nossa infra-estururatecnológica e nossos sistemas. Es-tamos aptos a oferecer o ‘pacote’todo, incluindo ferramentas de CRM,soluções em BI, etc”.

A visão de contact center daEDS Brasil, detalha o vice-presiden-te, está inserida num escopo maisamplo. É o conceito de full service,com forte vocação para operações

Affonso Nina, VP de BPO para a América Latina



mais complexas. “Temos larga econsolidada experiência para mos-trar isso”, diz ele, garantindo que aempresa tem uma “resposta úni-ca” para tudo o que envolve os ser-viços de relacionamento com clien-te, inclusive na integração com osserviços de back office. E exempli-fica com as operações com cartõesde crédito, “as quais gerenciamosde ponta a ponta. Podemos descerdesde a linha de frente da opera-ção até a solução final. Isso pres-supõe forte know how em gestãode processos”.

Na concepção de Affonso Nina,embora haja um discurso gene-raolizado em torno do BPO, sãobem poucas as organizações ca-pacitadas a operar dentro desseconceito. Por isso a estratégia daEDS Brasil passa pela divulgaçãoao mercado do potencial de inte-

gração tecnológica e processualda EDS Brasil nas operações decontact center. “Estamos incre-mentando o Six Sigma na nossaprestação de serviços, inclusivenuma outra versão que é a LeanSix Sigma, trabalhando a qualida-de dos processos, que se tornammais enxutos e eficazes, atingin-do a excelência nos resultados.Podemos disponibilizar também,no bojo de nosso full service, in-crementos tais como BPM (Busi-ness Process Management), AOM(Active Operation Management),BO (Business Operation), SLM(Service Level Management), en-tre outros. Esse é o nosso grandediferencial no mercado de contactcenter”, assevera.

Ao se falar de uma operação quetranspire eficiência, Affonso Ninanão admite meio-termo quando o

assunto é, por exemplo o CRM(Customer Relationship Manage-ment). Para ele, esse conceito nãodemanda apenas as ferramentasadequadas, mas envolve toda umaestrutura de atendimento e relaci-onamento complexos a partir deuma apurada plataforma tecnoló-gica. “Nós temos isso, mais as fer-ramentas. Podemos montar e me-lhorar a gestão de processos, ali-nhando com a Inteligência de Ne-gócios do cliente”. Ou seja, ele sin-tetiza o diferencial na harmoniosacombinação de contact center,mais sistemas sob medida e maiso know how em gestão de proces-sos. “O que nos diferencia e nospermite contratos de terceirizaçãode longo prazo, outra das carac-terísticas marcantes da EDS Brasilno mercado brasileiro de contactcenter”, concluiu.


I n f r a - e s t r u t u r a

Infra-estrutura tecnológica aserviço do contact centerFazendo a interface entre as operações e os setores especializados, a áreade infra-estrutura assegura antecipadamente o sucesso, em qualidade eresultados, de cada business case

Os cerca de US$ 2,5 milhões in-vestidos pela EDS Brasil nos últimostrês anos em suas unidades de BPO– notadamente em contact center -, foram aplicados em melhorias deinfra-estrutura e em serviços, taiscomo implantação de discadoresautomáticos para contact centerativo, nova plataforma de front-end,plataforma ETO - Enterprise Tech-nology Operations – (vide quadro),ou seja, infra-estrutura centraliza-da de centrais de relacionamento,entre outros. E a empresa continuaalocando recursos em plataformastecnológicas, tais como Thin Client,reconhecimento de voz, ferramen-tas de CRM, atendimento via Web eBusiness Intelligence.

De acordo com Edivaldo Delboni,gerente de Projetos e Infra-estrutura

da EDS Brasil, os investi-mentos são praticamentecontínuos porque, dentroda área de BPO, existeuma utilização muito for-te de TI, integrando diver-sos provedores de tecno-logia. “Há grande deman-da de integração tecnoló-gica, envolvendo inclusiveinúmeras ferramentaspara telecomunicaçõs. Emuitas vezes estamos fa-lando de sincronia abran-gendo, por exemplo, voze dados”.

Para ele, o fato de aEDS dominar uma amplagama de caminhos tecno-lógicos, o atendimento multicanal –URA, gestão de fila, chat, fax, entre

outros, viabiliza que todos estejamadministrados e integrados da mes-ma forma. “Através disso, vamosconhecimendo profundamente os cli-entes dos nossos clientes. É umagrande oportunidade para correçãode rotas, de produtos, de compor-tamento, tudo vinculado à estraté-gia de negócios do nosso contratan-te. São informações muito ricas quepassam por um tratamento adequa-do nos processos que se desenvol-vem sobre a infra-estrutura tecno-lógica que oferecemos”.

O executivo explica que a áreade infra-estrutura da EDS decodificaos requerimentos de cada segmen-to interno, traduzindo tudo na lingua-gem e necessidade de cada área es-pecialista. Ali é realizada a interface,preparando o solo onde fertilizará aqualidade de cada processo de aten-

A EDS Brasil estabeleceu seureposicionamento no mercado deoutsourcing com a oferta da plata-forma tecnológica Agile Enterprisee sua forma inovadora de tornaras empresas mais ágeis. Essa es-tratégia é uma frente única de ser-viços end-to-end que transformaa EDS em uma companhia com-pleta de soluções de hardware, sof-tware, sistemas e ferramentas.

A organização vem estruturan-do, há mais de dois anos, o AgileEnterprise e seu modelo de negó-cios no mercado para os diversos

O Modelo de Negócios do Agile Enterprisesetores em que atua, como a in-dústria financeira, de manufatura,de telecomunicações, energia,transporte e varejo. O presidenteda EDS, Chu Tung, estima que aempresa crescerá em 2006, con-solidando sua atuação de formaverticalizada por indústria.

Mundialmente, a empresa tam-bém já colhe frutos desta oferta epode-se dizer que parte do cres-cimento global anunciado no anopassado foi resultado da implan-tação e operacionalização do Agi-le Enterprise.

Edivaldo Delboni, gerente de Projetos e Infra-estrutura



dimento. “Identifica-mos a viabilidade es-trutural, de custos,etc, para configurar obusiness case antesde passar aos setoresespecializados. Ouseja, antes de maisnada são verificadosos benefícios financei-ros, de qualidade e deprodutividade”.

Requintes dosite virtual – Aindasegundo EdivaldoDelboni, a EDS Brasiltem uma plataformaimplementada de Vozsobre Protocolo de IP(VoIP) e deverá mi-grar suas operaçõespara esse sistemadentro de um concei-to novo de processa-mento e centralização de voz, numsite único, distribuindo todas liga-ções através de links. “Isso acon-tecerá num futuro próximo – ga-rante ele -, simplificando ao máxi-mo os locais de atendimento, den-tro do conceito de site virtual. Estepermite a inserção de um númeroinfinito de posições de atendimen-to. Podemos chegar ao requinte ex-tremo de um site unitário, até naresidência do agente de atendimen-to se necessário Tecnicamente issojá é possível, embora ainda haja,obviamente, limitações em termosde legislação trabalhista”.

Projetos bastante centralizados,que facilitam as alianças e implemen-tações, bastante flexibilidade e agili-dade, com altíssimo SLA. Isso é o quea EDS Brasil pode assegurar, combase em sua expertise de infra-es-trutura tecnológica, segundo detalhaEdivaldo. “A EDS trabalha com par-ceiros fortes, os melhores do merca-do mundial, numa política que cha-mamos de Agility Alliance. São con-ceitos parecidos com os adotados,por exemplo, pela indústria automo-bilística e seus fornecedores. Acor-dos firmados com investimentos esoluções compartilhados”, concluiu.

Fábrica de Software Conquista CMMI Nível 5A unidade de Desenvolvimento e

Gerenciamento de Sistemas da EDSBrasil recebeu a certificação CMMINível 5 (Capability Maturity Model In-tegration), que avalia a maturidadedos processos e práticas de engenha-ria de sistemas e software de uma or-ganização. A fábrica de software lo-calizada em São Paulo possui agora amais elevada classificação de desem-penho da indústria para melhorar suacapacidade de entrega de aplicativos.A fábrica do Rio de Janeiro adquiriu aqualificação em abril de 2005.

Segundo Caio Silva, diretor paraAmérica Latina da unidade, esta clas-sificação irá desempenhar um impor-tante papel nos futuros esforços emfavor do cliente. “Operar em alto nívelde maturidade é uma parte fundamen-tal da nossa estratégia para incorpo-rar qualidade e produtividade nos ser-viços a nossos clientes, tanto atuaiscomo futuros no Brasil e em outrospaíses. A certificação tem se tornadoum padrão exigido por clientes do mer-cado nacional e internacional”.

A fábrica de São Paulo oferece de-

senvolvimento, gerenciamento e ser-viços de aplicações integradas e dásuporte aos Centros de Serviços Glo-bais de offshore da EDS. Silva expli-ca que “ao mesmo tempo que aempresa lança uma rede de Centrosde Serviços Globais em países comoo Brasil e a Índia, a EDS mantém pa-drões consistentes de processos re-lacionados como o CMMI e ISO (In-ternational Standards Organization)”.

A EDS possui quatro fábricas desoftware no Brasil, em Araraqua-ra, São Paulo, Florianópolis e Rio deJaneiro, sendo as três últimas certi-ficadas - São Paulo possui CMMI Ní-vel 3 e 5, Florianópolis possui Nível3 e Rio de Janeiro conquistou CMMNível 4 e CMMI Nível 5.

O centro de desenvolvimento deaplicações de São Paulo iniciou suasatividades em 1985, quando o depar-tamento de tecnologia da General Mo-tors transferiu 220 funcionários para aEDS Brasil. Atualmente, a empresaconta com cerca de sete mil profissio-nais que atuam em 15 locais e ofere-cem suporte a mais de 60 clientes.


O p e r a ç õ e s

Práticas operacionaisworld class, com menos custosLonge do mercado de commodities, com ferramentas exclusivas, como CRMconsultivo e requerimentos da metodologia COPC, EDS Brasil incrementaquantidade e qualidade em suas operações de contact center,acompanhando estratégia de negócios dos clientes

Até o início de 2000, os serviçosde contact center da EDS Brasil es-tavam vinculados ao espectro maisamplo da terceirização de TI. En-tretanto, a vocação demonstradatambém para o fornecimento de tec-nologia, processos e capacitaçãohumana nos serviços especializadosde relacionamento com clientes, in-dicada pelo nível de satisfação doscontratantes, levou a empresa a

criar, em 2005, a diretoria de Con-tact Center. E se iniciou um proces-so de reformulação para competirnesse mercado específico, agregan-do valor com a sua expertise em en-genharia de processos.

Segundo Fábio Moura, gerentede Qualidade e Capability para aAmérica Latina, visando fortalecerainda mais a atuação dentro do con-ceito de BPO, as operações de con-tact center oferecidas pela EDS Bra-sil deram um salto quantitativo. Prin-cipalmente em função da inserçãode um consistente e estruturado pla-nejamento de tráfego, com moni-toria em tempo real. Já no âmbitodo salto qualitativo, as práticas ope-racionais foram permeadas de trei-namento especializado e gestão dequalidade. “O objetivo é chegarsempre a altos níveis de produtivi-dade – afirma ele -, reduzindo cus-tos para os clientes. Conseguimoscriar agentes multiskill, times gene-ralistas que permitem a avaliação

prévia, caso a caso, para o máximode quantidade e qualidade em cadaatendimento”.

Performance turbinada -Para garantir práticas operacionaisworld class e custos significativa-mente menores – além de abrircaminho para a certificação no Pro-bare (Programa de Auto-regula-mentação em Relacionamento comClientes), a empresa alinhou suasoperações aos requisitos da meto-dologia de gestão de processoCOPC (Customer Operation Perfor-mance Center), normas de gestãobaseadas em processos de servi-ços. E pôde aperfeiçoar o planeja-mento de recursos, tecnologia e ca-pacitação profissional.

Com base nesses requerimentosCOPC, a EDS Brasil desenvolveu umaferramenta proprietária, o e-Perfor-mance, que tem como objetivo agestão do Balanced Scorecard. “Detal forma- diz Fábio -, que se podeavaliar com precisão o nível de de-Fábio Moura

Ticket“Os canais de relacionamento

são estratégicos paraos negócios da Ticket.

A EDS está alinhada comnossas estratégias e tem nosauxiliado muito em nossasconquistas.” – Francisco

Dionisio, Diretoria deOperações e Logística



sempenho de cada operação. Nãosó a performance das pessoas, mastambém dos próprios processos denegócios. Esse é o insumo básicopara atuar com engenharia de pro-cessos em toda a cadeia de valor docliente”, acrescenta.

Além disso, a ferramenta, inte-grada a diversas bases de dados,gerencia pesquisa de satisfação,programa de remuneração, indica-dores de qualidade e currículos detreinamentos para qualificação dosfuncionários. Segundo Moura, “asoportunidades encontradas são di-recionadas às equipes de supervi-sores e servem como pauta para cri-ação de novos treinamentos e reci-clagem de aprendizado. O atenden-te passa a ter um conhecimento téc- Os serviços de relacionamento oferecidos pela EDS são modulares e ba-

seiam-se em atividades operacionais de suporte (Gestão da Qualidade, Trei-namento e Planejamento e Gerenciamento de Tráfego), consultoria e imple-mentações tecnológicas (Soluções de Voz sobre IP, Sistemas de CRM MultiCanais / Business Intelligence e Reconhecimento de Voz) até soluções com-pletas de contact center considerando-se toda a arquitetura de recursos hu-manos e tecnológicos.

O modelo acima qualifica os 4 grupos principais de serviços e seus módu-los principais:

Independentemente do escopo da solução entregue, a EDS se utilizade suas metodologias corporativas tanto para o gerenciamento da arquite-tura tecnológica quanto para a gestão operacional do contact center.

Modelo de Solução de Contact Center

nico cada vez maior dos produtosdo cliente”.

Outras novidades são a aplicaçãodo Six Sigma, para incremento de qua-lidade, e a integração das ligações emvoz sobre IP para baratear os custoscom telecomunicações. “Foi uma ma-neira escolhida pela empresa para me-lhorar a eficiência nas operações doBrasil e Argentina em uma mesmacentral telefônica”, explica o executi-vo (vide Infra-estrutura adiante).

Estratégia do cliente - Na ma-nutenção de saltos qualitativos inin-terruptos nas operações de relacio-namento com clientes oferecidas em

contratos deoutsourcingpela EDS Bra-sil, FábioMoura fazquestão desalientar aatuação dosgestores deQualidade.Estes fazem pares com os grestoresde Operação e, acompanhando aagenda de estratégia de negócios doscontratantes, pretendem garantir quea operação esteja, de fato, entregan-do excelência. “Esses consultores têma responsabilidade de idenftificar e im-plementar oportunidades de vendaotimizada (cross selling e up selling).Atuamos de forma totalmente ade-rente à estratégia do nosso cliente, eé isso que nos diferencia. Não ofere-cemos commodity ao mercado”, as-segura Fábio Moura.

Além disso, os três sites de ope-rações de contact center da EDSBrasil, em São Paulo/SP, São Cae-tano do Sul/SP e Salvador/BA esta-rão capacitados, a partir do próxi-mo ano, a oferecer o chamado Cus-tomer Relationship Managnament(CRM) consultivo. De acordo com ogerente de Qualidade, “queremosser uma empresa especialista emCRM, atraindo parceiros com reco-nhecida experiência global, impor-tando e tropicalizando as soluções.Assim, mantemos e ampliamos asmelhores práticas em contact cen-ter, podendo inclusive exportar paratoda a América Latina”.

Nivancir Naville

Visa Vale“É um atendimento de qualidadecom gestão em processos basea-dos na metodologia COPC – Cus-tomer Operations PerformanceCenter, o que garante indicado-

res que demonstram a evolução.”– Márcio Marcos De Cicco,

Operações - Companhia Brasileirade Soluções e Serviços


Visanet“A renovação do contrato entre EDS e Visanet por mais dez anos reforça o relacionamento entre estas duas grandes

empresas. Esta parceria está baseada na qualidade da prestação dos serviços.”Alice Guidi, diretora de Serviços ao Cliente da Visanet

ABN Real“O trabalho do Banco Real junto com a EDS é de muita parceria.Sentimos que temos os mesmos valores e convicções no que se refere a excelência no atendimento ao cliente. Trabalhar

com parceiros assim nos deixa tranquilos sabendo que nossos clientes são muito bem atendidos.”Miriam Dolenc, gestora do Contact Center do ABN Real

Depoimentos de clientes...

Segundo Nivancir Naville, res-ponsável pelas operações de con-tact center da EDS Brasil, são asseguintes as atividades de supor-te operacional oferecidas pelaempresa:

Processos Operacionaisde RH

Tem como missão assegurarque a comunidade de profissionaisda EDS trabalha motivada e vol-tada aos objetivos de negócios daEDS e seus clientes. Os principaismecanismos de gestão são Cam-panhas Motivacionais, Ações deResponsabilidade Social e Pesqui-sas de Clima

Atividades de Suporte OperacionalPlanejamento & Gestão deTráfegos

Possui a crítica responsabilidadede assegurar o cumprimento dos ní-veis de serviço quantitativos atravésde um modelo de projeções baseadoem informações históricas e fenôme-nos que possam impactar a acessibi-lidade dos usuários finais ao contactcenter. A área tem como missão adi-cional a busca contínua por iniciati-vas de produtividade que possam serrevertidas em redução de custos àEDS e seus clientes.

Gestão de Projetos &Infra-estrutura

Assegurar estabilidade da platafor-

ma tecnológica através de processosde manutenção preventivos, avaliartendências mundias de elementos tec-nológicos é o objetivo desta área. De-senvolver e implementar tecnologiasvoltadas aos objetivos de negócio dosclientes EDS complementam a missãodesta área de suporte.

Gestão da QualidadeCom base nos requisitos COPC, a área

de gestão da qualidade permeia cadauma das funções operacionais para as-segurar que a EDS esteja não só entre-gado o que o cliente espera. Reduzir cus-tos ao mesmo tempo que a satisfaçãodo usuário final é continuamente alavan-cada é o objetivo obsessivo da área.

Tecnologia Avaya de última geraçãoParceiros que detém tecnologia

de ponta se entendem bem. Segun-do Luiz Medina, diretor de Cross In-dustry da Avaya Brasil, a empresa éparceira da EDS Brasil há mais deseis anos, auxiliando na qualidade esegurança dos serviços de contactcenter dentro e fora do País. Hoje, aEDS se utiliza do que há mais novoda família S8700 (CommunicationManager) da Avaya.

Todas as chamadas dos clien-tes são processadas nesses equi-pamentos antes mesmo de chegarao agente de relacionamento. Sãocinco sites (sendo um deles na Ar-gentina) interligados através detelefonia IP. Toda gestão e siste-mas de transferências são centrali-zados num único servidor, capaz degerenciar as atividades em outrascidades e fora do Brasil. Tudo comalto nível de contingenciamento.

Hoje, são cerca de 200 PAs no sitede São Caetano/SP e 500 na Argen-tina já integrados nessa rede. “Opróximo projeto é integrar tudo”,afirma Medina.

Entre o complexo de hardwaresoftware cujo fornecimento à EDS éconferido para a Avaya, destaca-setambém o NOC (Network Operatio-nal Center), que já existe há aproxi-madamente três anos. Através des-se centro operacional centralizado,qualquer desvio ou falha numa URA,num servidor, ou em qualquer outroponto da rede, automaticamente dis-para uma espécie de alarme e os téc-nicos da Avaya entram em cena paradetectar e corrigir o problema. “Éuma espécie de suporte 24 horas”,afirma Luiz Medina, salientando quese trata de um trabalho preventivoe diferenciado. “Trata-se de um ge-renciamento de volume de chama-

das, entre outros itens, que disparauma ação pró-ativa de alerta. E tudoisso contribui para a qualidade e asegurança que a EDS busca sem ces-sar para o relacionamento com seusclientes”, conclui.



R e c u r s o s H u m a n o s

Melhores práticas internas se somam àética e espírito de equipeDesde o recrutamento e seleção até o sistema de promoções internas, aadministração de Recursos Humanos da EDS Brasil conjuga os objetivos dosnegócios de contact center com o crescimento profissional e humano decada funcionário

Nas palavras do presidente ChuTung, um dos diferenciais mais con-sistentes da atuação da EDS Brasilse cofigura no estabelecimento deum sólido pacto social interno. O quequer dizer que o conceito das me-lhores práticas que permeia todas asatividades voltadas para o públicoexterno começa, primeiramente,dentro de casa. Na tradução de Mei-re Torres, HR-Business Partner deBPO para América Latina, “trabalharno negócio de contact center da EDSé muito mais do que fazer parte deuma central de atendimento. É terorgulho em participar de uma em-presa com tecnologia de ponta quesempre levou a ética muito a sérioe, por conseqüência, prima pelosprocessos, relacionamentos e com-portamentos exemplares”.

De acordo com a executiva deRH, essa cultura comportamental– que forma quase uma superes-trutura ideológica por sobre as só-lidas competências técnicas dosprofissionais e das equipes – se di-ferencia também pelo fato de exi-gir o máximo das lideranças. “To-dos se tornam líderes completos,em função das fortes exigências.A área de RH apenas provê ins-trumentos, ferramentas e indica-dores. Porque, juntamente comdecisões financeiras, de orçamen-tos, etc, todo o processo de ges-tão de pessoas está nas mãos doslíderes”. Trata-se, segundo ela, deuma descentralização de poder

calcada nessa base de ética ecompetência.

Portas abertas – Para ga-rantir que essas informações, opoder de decisão e a capacida-de de gerenciamento tenhamfluxo livre pela organização eproduzam resultados positivos,todo funcionário da EDS temacesso garantido a qualquer daslideranças, seja para discutiridéias, problemas, preocupa-ções ou dúvidas. “Acreditamosser este o modo mais eficazpara endereçar os temas e ob-ter soluções efetivas”, afirmaMeire Torres, acrescentando: “OEscritório de Ética Corporativoé um complemento desta polí-tica, para o qual podem ser reporta-das quaisquer atitudes ilegais, irres-ponsáveis ou não éticas que possamcausar perda para nossos funcioná-rios, clientes ou fornecedores”.

A forma como está estruturada aárea de Recursos Humanos da EDS,no entender de Meire, garante ali-nhamento com o negócio através deseus consultores internos. O objeti-vo é assegurar um caminho de mão-dupla: os negócios devem levar emconta o bem-estar e o progresso dosprofissionais da empresa, assimcomo os recursos humanos devemser administrados de tal forma queprovoquem crescimento dos negó-cios. “Nosso RH é corporativo e es-tratégico, diz ela. Somos um braçodentro da área de negócios, e ga-

rantimos efetividade dos processosde gerenciamento de pessoas. Tudoestá alinhado à metodologia de qua-lidade do contact center”.

Celeiro de talentos – Esse éum dos motivos pelo qual a EDSBrasil investe fortemente nos pro-cessos de Recrutamento e Sele-ção. “Nossos funcionários têmperfil e habilidades especializadase diferenciadas. Temos engenhei-ros automotivos, atendentes bi-língües, atendentes trilingües,etc., sempre de olho na qualida-de que queremos lá na frente, ali-nhada com os requerimentos dasnormas COPC (Customer Opera-tion Performance Center)”.

Na concepção da executiva deRH, as Centrais de Atendimento da

Meire Torres


organização são celeiros de pro-fissionais. “Aqueles que partici-pam, contribuem efetivamente einovam, têm oportunidades inigua-láveis na EDS. São pessoas queestão em diversos momentos decarreira ou vida pessoal, porémpreparadas para exercer outrasfunções dentro da empresa”.

Segundo ela, a EDS Brasil dá pri-oridade absoluta à movimentaçãointerna de profissionais, gerandoessas oportunidades de ascensão.Tudo baseado no desempenho,competência e resultados. Foi im-plantada este ano, em todas as uni-dades de contact center na Améri-ca Latina, a avaliação através do Ba-lanced Scorecard (BSC). Isso per-mite aos líderes consolidar sua aná-lise de cada colaborador. Os queatendem as expectativas podemfazer parte do Plano de Recrutamen-to Interno para as promoções. Osque se inserem na linha inferior daavaliação passarão pelo Plano deMelhoria de Desempenho (chama-do internamente de PIP – Perfor-mance Improvement Process).“Isso envolve questões técnicas ecomportamentais e o líder estabe-lece um prazo para que o funcioná-rio volte à performance desejada”,esclarece Meire.

E ela exemplifica com sua pró-pria trajetória dentro da EDS, ondecomeçou há pouco mais de 10 anoscomo Analista de RH Jr. “É impor-tante dizer que todas estas opor-tunidades de promoção, transfe-rência, ajuda financeira para edu-cação, entre outras, são baseadasno desempenho de cada funcioná-rio. Temos metodologias, instru-mentos e ferramentas muito efica-zes na medição de produtividade eavaliação de desempenho, geran-do indicadores que irão fundamen-tar as decisões das lideranças en-volvidas no desenvolvimento e ges-tão de nossos funcionários”.

Treinamento de peso – A es-trutura de Contact Center da EDSBrasil conta também com um Pla-no de Sucessão para as posiçõesde liderança sênior e para todas

as posições estratégicas. “Siste-maticamente revisamos o proces-so, avaliando o progresso dos pla-nos de desenvolvimento individuaise identificando - ou excluindo -potenciais sucessores. Tudo é ava-liado por um comitê do qual fazemparte algumas das principais lide-ranças da organização”. São clas-sificados eventuais sucessorespara cada posição e, em seguida,é traçado um plano individual dedesenvolvimento, conhecido comoIDP – Individual Development Plan.

Já no âmbito do treinamento edesenvolvimento de pessoas, aEDS Brasil possui uma estruturadedicada exclusivamente aos pro-fissionais de contact center. Segun-do Meire, o objetivo é promoveragilidade na aclimatação e na capa-citação dos funcionários em rela-ção aos produtos dos clientes. “Dejaneiro a julho – detalha ela -, tota-lizamos mais de 8 mil horas de trei-namento para os funcionários deBPO. Além deste time dedicadotemos um portal de e-learning de-senvolvido para planejamento decarreira onde qualquer funcionáriopode verificar as competências ne-

cessárias para exercício pleno desua função ou de qualquer outrapara a qual queira se preparar. Paracada competência mapeada temosuma quantidade grande de cursosà distância”.

E a executiva faz questão de fri-sar que na EDS cada pessoa édona de sua própria carreira pro-fissional, fornecendo não só ascondições e o instrumental paraisso, como dando todo o suporteadicional em assistência médica,ginástica laboral, etc (vide quadrosabaixo). “A empresa desperta emcada um essa mentalidade”, afir-ma ela. Além disso, “toda esstacompetência interna aliada à inte-ração constante com o mercadonos dá a certeza de que temossalários, políticas de reconheci-mento e benefícios muito compe-titivos. Aliás, essa necessidade dealinhamento com o mercado e oespírito inovador, fizeram com quetivéssemos a iniciativa de fundarum grupo de profissionais de Re-muneração e Benefícios de empre-sas de Contact Centers onde pu-déssemos discutir necessidades epráticas comuns”, conclui.

BENEFÍCIOS NA EDS BRASIL• Assistência Médica para funcionários e dependentes• Assistência Odontológica• Refeição subsidiada• Auxílio Creche• Seguro de Vida• Previdência Privada• Vale Transporte - > a empresa subsidia valores de transporte superiores

a 6% do salário mensal do funcionário.• Plano para aquisição de Ações• Ambulatório Médico na unidade de Contact Center de São Paulo/SP onde

está a grande maioria dos funcionários• Convênios com universidades que fornecem descontos aos funcionários

QUALIDADE DE VIDA NA EDS BRASIL• Ginástica Laboral e Quick Massage para relaxamento• Palestras Educativas e Semanas Temáticas• Newsletter com dicas de Saúde• Parcerias com cerca de 20 estabelecimentos como Spas, Clinicas Terapêu-

ticas, Hotéis e Academias, todos proporcionando descontos para os fun-cionários

• Portal de “Wellness” onde os funcionários podem consultar dicas de saú-de, dietas, campanhas, notícias sobre esportes que envolvam funcionári-os da empresa e calculadores on-line para obter o índice de massa corpó-rea, etc.



R e s p o n s a b i l i d a d e S o c i a l

“Junte-se a nós. Venha ser um voluntário!”Discreta na divulgação de suas ações enquanto empresa-cidadã, a EDSBrasil só fala de sua aplicação de recursos e pessoas nos projetos deResponsabilidade Social quando o objetivo é incentivar a participação eo voluntariado

Avessa ao chamado marketingsocial – quando muitas vezes maisse divulga do que se faz -, a EDSBrasil tem como foco, em suasações de Responsabilidade Social,mobilizar as pessoas para que par-ticipem dos projetos contribuindonão apenas com recursos materiaismas, principalmente, dedicandotempo. A informação é de MarcosNascimento, diretor de RecursosHumanos para a América Latina, se-gundo o qual “é preciso que todosdoemos um pouco do nosso tem-po. Nossa função na EDS é incenti-var o voluntariado. A empresa é umorganismo vivo, feito da junção depessoas. E todos temos competên-cias das quais as instituições deapoio social necessitam”.

Uma das iniciativas da EDS Bra-sil enquanto empresa-cidadã – e paraa qual Marcos Nascimento exorta aparticipação dos voluntários - é oProjeto Guri, de cunho social, cul-tural e esportivo. São cerca de 200crianças e adolescentes de comuni-dade carente que aprendem músicaatravés de uma orquestra-escola. Oobjetivo é promover a integraçãodesses jovens na sociedade atravésda cultura. E, segundo o executivoda EDS, o efeito acaba sendo multi-plicador. “O aprendizado do instru-mento musical e a participação co-letiva provoca nessas crianças e ado-lescentes maior equilíbrio psicológi-co. Há incremento na capacidade dedesenvolvimento psico-motor ecrescente nível de sensibilidade emgeral. Isso tudo favorece a integra-ção no corpo social”.

Envolvimento de todos – De

acordo com Marcos, o ProjetoGuri vai além da música. Acabaocorrendo também a inclusão di-gital desses jovens carentes. Atra-vés da doação de microcomputa-dores e do envolvimento de pro-fessores voluntários da própriaEDS, os jovens aprendem infor-mática e se preparam para o mer-cado de trabalho. “A participaçãoé intensa e abrange também ati-vidades esportivas. Tudo o quepodemos fazer daí em diante é in-centivar o voluntariado. Que, cadavez mais, não só nossos funcio-nários, mas também os dos par-ceiros, clientes e fornecedorespossam dar sua contribuição nes-se ou em outros projetos”.

Além, também, do projeto Me-nor Aprendiz, desenvolvido emparceria com o Senac, a EDS Brasilapóia o Meninos da Mangueira,ao lado de um importante cliente,a Xerox do Brasil, junto a uma dasmais estruturadas e orgnizadaONGs do País. “Nossa ajuda seconstitui – nos moldes do ProjetoGuri -, em fornecer treinamentointesivo de informática, com nos-sos recursos e voluntários”, dizMarcos Nascimento.

E o executivo faz questão de des-tacar o Dia Global do Voluntário.Trata-se de uma ação mundial daEDS que visa realizar eventos, comvendas de camisetas exclusivas e ob-jetos de doações, arrecadando fun-dos para as instituições sociais, mastambém integrando e envolvendofuncionários, clientes e fornecedoresem ações voluntárias. “Cada festa deintegração na empresa se torna um

meio de engrossar as fileiras do vo-luntariado em torno das ações soci-ais, mais até do que arrecadação derecursos materiais”, afirma MarcosNascimento, acrescentando: “Omote da campanha deste ano, cu-jos dizeres aparecem nas camisetas,era por exemplo ´Hearts & Hands,at work’. Ou seja, se você tem cora-ção, coloque as mãos na massa.Venha ajudar”.

Entre outros projetos de iniciati-va da EDS Brasil no âmbito social,Marcos Nascimento destaca, ainda,o EDH – Empresários para o De-senvolvimento Humano, junto àFundação Ayrton Senna e o projeto-modelo Quero Ler, através do quala empresa patrocinou o desenvolvi-mento e implantação de uma biblio-teca em Ribeirão Branco, pequenacidade do interior de São Paulo.

Marcos Nascimento


P a l a v r a d o P r e s i d e n t e

A serviço do cliente

O contato com o cliente é funda-mental para os negócios de uma em-presa. A tal ponto que algumas em-presas entendem que esse contatonão pode ser terceirizado. O motivoé que não haveria como um terceiroentender melhor o cliente de umaempresa do que ela mesma.

Diante disso, o mais comum éterceirizar apenas o trabalho denatureza corriqueira, de atender adúvidas simples que podem ter res-postas predefinidas num formatode script. Dessa forma, o trabalhonão exige pessoas com compreen-são ou a capacidade de entendi-mento de como conquistar ou man-ter a lealdade de um cliente – o queconstitui num primeiro erro.

Infelizmente, a qualidade do aten-dimento, em parcela considerável dasempresas brasileiras, é insatisfatória.Ineficaz. E não estou me referindo ape-nas àquelas que utilizam a terceiriza-ção dos serviços. O fato é que não háum verdadeiro serviço de relaciona-mento com o cliente. Ao contrário. Oconsumidor deixa de acreditar no aten-dimento ao cliente, porque, muitasvezes, é desrespeitado. Não existe ocuidado com o bom atendimento e oconceito de manter o cliente leal. Astransações são feitas de uma só vez:vender o produto e esquecer o cliente.

Esse serviço deficitário deve sercreditado também a um atendimen-to truncado, que significa a descon-tinuidade de pensamento, de filo-sofia e de missão. A qualidade doserviço está ligada à capacidade dese manter a camada de atendimen-to em sintonia com o restante donegócio, caso contrário, pode-sedizer que o atendimento foi ótimo,mas o serviço não foi feito.

Por isso nós temos a preocupa-ção de medir a qualidade de nossoserviço e mensurar o resultado parao nosso cliente. Enquanto o número

de chamadas e otempo de conversarepresentam ape-nas fatores de cus-to para o prestadorde serviço, o queimporta para o cli-ente não é saber seforam gastos 20segundos ou 2 ho-ras no atendimen-to, mas sim qual foio problema que ge-rou a chamada e seele foi resolvido. Oconteúdo da con-versa é mais impor-tante para o clientefinal do que a apa-rência externa dasestatísticas. Ele quer um contato po-sitivo com resultado positivo.

Do nosso ponto de vista, nãose trata apenas de tecnologia e deestatísticas de atendimento. Impli-ca em ter um funcionário treinadoe preparado para atender, que co-nheça o assunto e se interesse nasolução do problema.

Não adianta ter um call centermuito bem organizado e não tercontinuidade do serviço, que vai serprestado por outro setor da empre-sa. Existe uma cadeia de valor mai-or do que essa interface e a EDS sepreocupa com o todo. Por isso di-zemos que não oferecemos mera-mente um call center - fazemos ofull service, desde o atendimentoaté o processamento, fechamentoe contabilidade da empresa.

Assim, é possível perceber que oatendimento ao cliente tem caracte-rísticas que exigem que o prestadorde serviço não seja um mero repeti-dor de instruções, mas que tenhauma visão mais holística, mas com-pleta de toda a operação do cliente.

É claro que nenhuma empresa

se propõe a fazer um trabalho decall center mal feito. Mas, a buscapermanente pela redução de custofaz com que a pressão do executi-vo seja tão intensa que acaba pordestruir o valor desse serviço – e opior, acaba com a verdadeira razãode fazer o serviço. Além de nãoproduzir o resultado esperado, denão ter a mínima qualidade, essapressão por custos acaba por setransformar em prejuízo.

Por outro lado existe um conceitode que o serviço bem feito é caro. Eé justamente o oposto. O serviçobem feito é o mais barato que exis-te. Porque o trabalho mal feito temque ser refeito. Um cliente insatis-feito vai ligar inúmeras vezes parareclamar de um problema quando,se o serviço fosse bem feito, serianecessário um único contato.

Por isso, retomo o raciocínio ini-cial. Algumas empresas consideramo atendimento completo ao cliente umserviço tão importante que não podeser delegado a outra empresa. Esse éo cliente ideal para a EDS, o que estáinteressado em servir ao cliente.

Chu Tung, presidente da EDS Brasil

Canal de comunicação com a EDS: (11) 5545-9784

especial eds - parte integrante da revista clientesa edição 54 - outubro 06

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