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Engenharia e Tecnologia Espaciais – ETE

Engenharia e Gerenciamento de Sistemas

Espaciais

CSE-208-4

Introdução à Gestão de Projetos

L.F. Perondi

23.08.2010

L.F. Perondi

SUMÁRIOGerenciamento

de Custos

I – Introdução

II – Estimativas

de Custos

III – Orçamenta-

ção

IV – Controle de

Custos

I. Introdução

II. Estimativa de Custos

III. Orçamentação

IV. Controle de Custos

Gerenciamento de Custos

CSE-208-4 Introdução à Gestão de Projetos 224/8/2010

L.F. Perondi

24/8/2010CSE-208-4 Introdução à Gestão de Projetos 3

Grupo de processos

de planejamento.

Planejamento

1 Desenvolver o plano de gerenciamento

do projeto

2 Planejamento do escopo

3 Definição do escopo

4 Criar EAP

5 Definição de atividades

6 Seqüenciamento de atividades

7 Estimativa de recursos de atividades

8 Estimativa de duração de atividades

9 Desenvolvimento do cronograma

10 Estimativa de custos

11 Orçamentação

12 Planejamento da qualidade

13 Planejamento de recursos humanos

14 Planejamento das comunicações

15 Planejamento do gerenciamento de

riscos

16 Identificação de riscos

17 Análise qualitativa de riscos

18 Análise quantitativa de riscos

19 Planejamento de respostas a riscos

20 Planejar compras e aquisições

21 Planejar contratações

FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição.

L.F. Perondi


3.0

Controle de

Custos

2.0

Orçamentação

1.0

Estimativa de

Custos

Gerenciamento de Custos

Introdução

Gerenciamento

de Custos

I – Introdução

II – Estimativas

de Custos

III – Orçamenta-

ção

IV – Controle de

Custos

L.F. Perondi


-Além do planejamento de um cronograma para um projeto, também e

necessário planejar seu orçamento.

-Estimam-se os custos de um projeto quando uma proposta é elaborada para

ele. Quando fica decidido que o projeto proposto será realizado, é necessária a

elaboração de um orçamento, ou plano, para definir como e quando os recursos

serão gastos durante a execução do projeto.

-Assim que ele se inicia, é importante monitorar os custos reais e o desempenho

do trabalho para assegurar que tudo esteja de acordo com o orçamento.

-Diversos aspectos devem ser monitorados constantemente durante o projeto,

como:

• o valor real acumulado gasto desde o inicio do projeto;

• o valor agregado acumulado do trabalho realizado desde o inicio do

projeto;

• o valor orçado acumulado que se planejou gastar, com base no

cronograma do projeto, no inicio do projeto.

Introdução

FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de Projetos, São Paulo, Thomson Learning, 2007.

L.F. Perondi


• itens a serem considerados na estimativa de custos de um projeto;

• elaboração de um orçamento, ou plano, para definir como e quando os

recursos serão gastos durante a execução do projeto;

• custos reais acumulados;

• determinação do valor agregado do trabalho realizado;

• a análise do desempenho de custo;

• a estimativa do custo do projeto na conclusão;

• o controle de custos do projeto;

• a administração do fluxo de caixa.

Introdução


L.F. Perondi


ESTIMATIVA DE CUSTO DO PROJETO

- O planejamento de custos começa com a proposta para o projeto.

- Os custos do projeto são estimados quando o fornecedor ou a equipe de

projeto desenvolvem a proposta.

- Em alguns casos, a proposta indicará apenas o custo final do projeto proposto.

- Em outros, o cliente poderá solicitar uma análise detalhada dos diversos

custos.

- A seção de custos de uma proposta pode incluir tabelas de custos estimados

do fornecedor para elementos como:

1. Mao-de-obra. Essa parte fornece os custos estimados das varias

categorias de profissionais que possivelmente trabalharão no projeto, como,

por exemplo, pintores, desenhistas e programadores de informática. Deve

incluir as horas estimadas e o preço por hora de trabalho de cada

profissional ou categoria.

2. Materiais. Essa parte fornece o custo dos materiais que o fornecedor ou

a equipe precisa comprar para o projeto, como, por exemplo, tintas,

madeira, papel de parede, plantas, tapetes. papeis, artigos para desenho,

comida, computadores ou pacotes de software.

Introdução


L.F. Perondi


3. Subfornecedores e consultores. Quando os fornecedores ou equipes de

projeto não tem habilidades ou recursos para a execução de certas

tarefas do projeto, eles podem contratar subfornecedores ou consultores

para realizá-las. Exemplos dessas tarefas são: colaborar um panfleto,

desenvolver um manual de treinamento, desenvolver um software ou

oferecer uma recepção.

4. Equipamentos e aluguel de instalações. As veze.s, o fornecedor pode

precisar de equipamentos especiais, ferramentas ou instalações

exclusivamente para o projeto. No entanto, adquiri-los poderá acarretar

gastos altos, se eles forem usados apenas em um ou alguns projeto.s. Em

tais casos, o fornecedor pode alugar os equipamentos pelo tempo que

precisar durante o projeto.

5. Viagens. Caso seja necessário viajar durante o projeto (em caso de

viagens que não sejam locais), os custos da viagem (como passagens,

quartos de hotel e refeições.

Introdução


L.F. Perondi


6. Contingências. Além dos itens anteriores, o fornecedor ou a equipe

do projeto poderão incluir um valor de contingências, para cobrir

despesas imprevistas que poderão surgir durante o projeto. Por

exemplo, alguns itens podem ter sido esquecidos quando as

estimativas de custo do projeto estavam sendo preparadas;

algumas tarefas podem precisar ser refeitas por não terem dado

bom resultado na primeira vez; custos com mão-de-obra

(pagamentos, salários) ou materiais podem aumentar

gradativamente em um projeto que dure mais de um ano.

É recomendável que a pessoa responsável pelos custos relacionados a

determinado trabalho seja também a responsável por elaborar a estimativas de

seus custos.

Introdução


L.F. Perondi


ORÇAMENTO DO PROJETO

O processo para o orçamento de um projeto envolve duas etapas:

1) na primeira, a estimativa de custo é alocada para os diversos pacotes de

trabalho na estrutura analítica do projeto.

2) na segunda, o orçamento para cada pacote de trabalho é distribuído ao

longo da duração do pacote de trabalho, para que seja possível determinar

quanto de seu orçamento deveria ter sido gasto em qualquer momento do

projeto.

Introdução


L.F. Perondi


Alocando o Custo Orçado Total

- Alocar os custos totais do projeto dos diversos elementos, como mão-de-obra,

materiais e subfornecedores, para os pacotes de trabalho na estrutura analítica do

projeto determinará um custo orçado total (COT) para cada pacote de trabalho.

-Há duas abordagens para determinar o COT para cada pacote de trabalho:

1) "de cima para baixo", em que os custos totais do projeto (com mão-de-obra,

materiais etc.) são analisados em relação ao escopo de trabalho de cada

pacote; nessa abordagem, uma parte do custo total do projeto é alocada para

cada pacote de trabalho;

2) "de baixo para cima", com base em uma estimativa dos custos das atividades

detalhadas relacionadas a cada pacote de trabalho.

- Normalmente, estima-se o custo do projeto quando a proposta inicial é

elaborada, porém os detalhes não são planejados nessa hora. Ao se iniciar o

projeto, entretanto, detalham-se as atividades e desenvolve-se um plano de rede.

Depois de as atividades detalhadas terem sido definidas, tempo, recursos e

estimativas de custos podem ser determinados para cada atividade. O COT de

cada pacote de trabalho será a soma dos custos de todas as atividades que

compõem o pacote de trabalho.

Introdução


L.F. Perondi


- A Figura apresenta um diagrama de rede para, um projeto de

elaboração de uma máquina de embalagem automática especializada e

sua instalação na fabrica do cliente.

- Usando essa máquina, o produto do cliente é colocado em caixas por

meio de uma esteira rolante, de maneira muito rápida.

- O projeto compõe-se de três atividades e o diagrama de rede mostra a

duração (em semanas) de cada atividade. A Figura abaixo mostra a

estrutura analítica e o custo orçado total de cada pacote de trabalho.

EXEMPLO

Introdução


L.F. Perondi


Desenvolvendo o Custo Orçado Acumulado

- Logo que um custo orçado total e determinado para cada pacote de

trabalho, a segunda etapa para o processo de orçamento de um projeto

consiste em distribuir cada COT ao longo da duração do pacote de trabalho.

-Determina-se um custo para cada período, com base no momento em que

as atividades do pacote de trabalho serão realizadas, segundo o cronograma.

- Logo que o COT de cada pacote de trabalho é distribuído por período de

tempo, pode-se determinar quanto do orçamento deveria ter sido gasto em

determinado momento.

- Esse valor é calculado somando-se os custos orçados de cada período

anterior ao momento em questão. Esse valor total, conhecido como custo

orçado acumulado (COC), corresponde ao valor orçado para concluir o

trabalho a ser realizado até aquele momento. O COC servirá como referência

para análise do desempenho de custos do projeto.

Introdução


L.F. Perondi


- Para o projeto Máquina de Embalagem, a Figura abaixo mostra como o COT

de cada pacote de trabalho é distribuído pelos períodos de tempo, com base

nas durações previstas na Figura .

- Apresenta-se, também, o custo orçado do projeto inteiro, período por

período, bem como seu custo orçado acumulado (COC).

Introdução


L.F. Perondi


- Com os valores do COC, é possível elaborar uma curva do custo orçado

acumulado para ilustrar despesas orçadas no decorrer do projeto.

-A Figura abaixo mostra a curva do custo orçado acumulado para o projeto

Máquina de Embalagem.

- Embora a tabela e a curva de custos mostrem o custo orçado acumulado para o

projeto completo, uma tabela e curva semelhantes podem ser criadas para cada

pacote de trabalho, se desejado.

Introdução


L.F. Perondi


-O COC para o projeto inteiro ou para cada pacote de trabalho fornece os custos

de referência com os quais o custo real e o desempenho do projeto poderão ser

comparados em qualquer momento do projeto.

- Seria um equívoco comparar os valores reais gastos com o custo orçado total do

projeto ou do pacote de trabalho, uma vez que o desempenho de custos sempre

parecerá bom, desde que os custos reais sejam inferiores ao COT.

- No exemplo Máquina de Embalagem, pensaríamos que o custo do projeto

estaria sob controle desde que o custo real total fosse inferior a US$ 100.000.

- Mas o que acontece se o custo real total ultrapassar o COT de US$ 100.000

antes do projeto ser concluído?

- É importante utilizar o custo orçado acumulado, em vez do custo orçado total,

como base de comparação com o custo real.

- Dessa maneira, se o custo real começar a ultrapassar o COC, ações corretivas

poderão ser empregadas antes que seja tarde demais.

- Para projetos de grande porte que envolvam muitos pacotes de trabalho ou

atividades, existem softwares de gestão de projetos para ajudar no orçamento do

projeto.

Introdução


L.F. Perondi


DETERMINANDO O CUSTO REAL

Uma vez iniciado o projeto, é necessário monitorar o custo real e o custo

comprometido, e compará-los ao COC.

Custo Real

- Para controlar o custo real de um projeto, é necessário estabelecer um sistema

para coletar, de modo constante e regular, dados sobre os recursos que foram

gastos de fato.

-Tal sistema pode conter procedimentos e modos para reunir dados. Recomenda-

se o estabelecimento de uma forma de contagem com base no sistema numérico

da estrutura analítica, para que cada item do custo real possa ser cobrado no

pacote de trabalho adequado.

- O custo real de cada pacote de trabalho poderá, então, ser calculado e

comparado ao COC.

Introdução


L.F. Perondi


-Registros semanais, escritos ou impressos, são utilizados para reunir custos reais

de mão-de-obra. Os contratados do projeto registram a quantidade de pacotes de

trabalho em que trabalharam e o número de horas gastas em cada um deles.

- Depois, essas horas são multiplicadas pela taxa de custo por hora de tramalho

de cada pessoa, para determinar o custo real em dólares (por exemplo).

- Em empresas que utilizam uma estrutura organizacional do tipo matricial, os

funcionários podem ser destinados simultaneamente a vários projetos.

- Em casos como esse, a pessoa precisa registrar o número correto do projeto,

bem como o número do pacote de trabalho, na folha de papel, para assegurar que

os custos reais da mão-de-obra sejam cobrados no projeto apropriado.

- Notas fiscais de materiais ou serviços empregados no projeto também devem ser

cobrados no numero de pacote de trabalho apropriado.

Introdução


L.F. Perondi


Custo Comprometido

- Em muitos projetos, uma enorme quantia de dinheiro é gasta em materiais ou

serviços (subfornecedores, consultores) que são empregados por mais tempo do

que o período do relatório de custos.

- Esses custos comprometidos precisam ser tratados de forma especial para

que o sistema inclua periodicamente uma parte dos custos totais ao custo real, em

vez de esperar a finalização dos materiais e serviços para poder cobrar os custos

reais totais.

-Custos comprometidos são também conhecidos como compromissos ou custos

onerados. Os custos ficam comprometidos quando um item (material,

subfomecedor) é solicitado - normalmente por compra -, mesmo que o pagamento

de fato seja efetuado mais tarde, quando o material ou serviço terminou de ser

usado, foi entregue ou teve nota fiscal emitida.

- Se o pedido de compra de um item e emitido para um fornecedor ou

subfornecedor, os recursos empregados nessa compra ficam comprometidos e

não poderão mais ser gastos em outras atividades do projeto.

Introdução


L.F. Perondi


-Deve-se considerar o valor comprometido como onerado, ou este deve ser

reservado, pois serão necessários recursos para pagar o fornecedor ou

subfornecedor mais tarde, quando o material ou serviço for entregue e sua nota

fiscal recebida. Por exemplo, se você contrata um fornecedor para pintar sua casa

por US$ 5.000, esse valor estará comprometido, mesmo que não pague o

fornecedor antes da conclusão do projeto.

- Para realizar uma comparação realista entre o custo real e o custo orçado

acumulado, porções do valor comprometido devem ser incluídas no custo real,

enquanto o trabalho está sendo realizado.

- Em certos casos, o fornecedor ou subfornecedor poderá solicitar prestações do

pagamento em vez de esperar que o projeto seja concluído. Em uma situação

como essa, quando o fornecedor ou subfornecedor emite notas fiscais referentes

a um pagamento parcelado, seu valor deve ser incluído no custo real do pacote de

projeto.

Introdução


L.F. Perondi


- Imaginemos, agora, uma situação diferente, em que o fornecedor ou

subfornecedor não emite notas fiscais para pagamentos parcelados, mas espera

até que o trabalho seja concluído e entregue, para emitir nota fiscal com o valor

total.

-Mesmo em casos como esse, uma parte do valor comprometido total deveria

ser incluída periodicamente no custo real, pois, de fato, o trabalho está sendo

executado.

- Por exemplo, imagine que um projeto para remodelar o escritório de um edifício

inclua um subfornecedor e um fornecedor de aquecedores para instalação de

novas unidades de aquecimento em todos os escritórios do edifício, durante um

período de quatro meses, por US$ 80.000. Todo mês, deveriam ser incluídos

US$ 20.000 no custo real, pois, de fato, o trabalho está sendo realizado, mesmo

que o subfornecedor apenas emita uma nota fiscal no valor de US$ 80.000,

quando todo o trabalho for concluído.

Introdução


L.F. Perondi


Comparando o Custo Real com o Custo Orçado

- Conforme dados sobre o custo real são reunidos — incluindo valores de custos

comprometidos – estes devem ser calculados por pacote de trabalho para que

possam ser comparados ao custo orçado acumulado.

- Para o projeto Máquina de Embalagem, a Figure abaixo mostra o custo real por

período de tempo de cada pacote de trabalho na semana 8.

- Apresenta-se também o custo real período por período do projeto completo,

bem como o custo real acumulado (CRC).

Introdução


L.F. Perondi


- Observa-se que ao fim da semana 8, US$ 68.000 foram gastos, de fato, nesse

projeto. O COC revela que apenas US$ 64.000 foram orçados, para ser gastos

até o fim da semana 8. Trata-se de uma diferença de US$ 4.000 - o projeto está

excedendo seu orçamento.

Introdução

FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de

Projetos, São Paulo, Thomson Learning, 2007.

L.F. Perondi


- Com base nos valores do CRC, é possível elaborar uma curva do custo real

acumulado. Desenhando-se essa curva nos mesmos eixos da curva do custo

orçado acumulado, conforme a Figura , pode-se visualizar essa

comparação.

- Embora a tabela e as curvas de custo mostrem dados do projeto como um todo,

tabelas e curvas semelhantes para cada pacote de trabalho podem ser

elaboradas, se desejado. A criação de curvas individuais ajudará a indicar com

precisão quais pacotes de trabalho específicos estão contribuindo com custos

excedentes.

Introdução

FONTE: GIDO, J., CLEMENTS,

J.P., Gestão de Projetos, São Paulo,

Thomson Learning, 2007.

L.F. Perondi


DETERMINANDO O VALOR DO TRABALHO REALIZADO

-Imagine um projeto que envolva a pintura de dez cômodos semelhantes durante

10 dias (um cômodo por dia) por um custo orçado total no valor de USS 2.000.

Portanto, um orçamento de US$ 200 por cômodo.

- Ao final do dia 5, percebe-se que USS 1.000 foram gastos de fato. Se você

comparar as despesas com o custo orçado acumulado de US$ 1.000 em 5 dias,

parecerá que os custos reais estão de acordo com o previsto no orçamento. Mas

essa e apenas uma parte da historia.

- E se, ao final do dia 5 apenas três cômodos tiverem sido pintados? Não seria

um bom resultado, pois metade do orçamento foi gasto com apenas três dos dez

quartos que precisam ser pintados. De outro lado, e se, ao final do dia 5, seis

cômodos tiverem sido pintados? Seria algo excelente, pois apenas metade do

orçamento foi gasta na pintura de seis dos dez cômodos.

- Esse exemplo serve para introduzir o conceito de valor agregado do trabalho

realizado. Gastar metade do orçamento não significa que metade do trabalho foi

desempenhada. Caso o trabalho realizado não alcance as metas do custo real,

alguma coisa está errada, mesmo que o custo real esteja de acordo com o COC.

Introdução


L.F. Perondi


Valor Agregado (VA)

- O valor do trabalho de fato desempenhado é o parâmetro-chave que deve ser

determinado durante o projeto.

- A comparação do custo real acumulado com o custo orçado acumulado revela

apenas parte da historia e pode levar a conclusões equivocadas sobre as

condições do projeto.

- Da mesma forma que é importante observar o custo real de um projeto, é

necessário estabelecer um sistema auxiliar de coleta de dados regular e

constante, considerando o valor agregado do trabalho realizado em cada pacote

de trabalho.

- A determinação do valor agregado envolve a coleta de dados do percentual

realizado de cada pacote de trabalho e, em seguida, a conversão dessa

porcentagem em unidades monetárias, multiplicando-se o COT do pacote de

trabalho pelo percentual realizado.

Introdução


L.F. Perondi


-Os dados do percentual realizado geralmente são estimados em cada

período pela pessoa responsável peto pacote de trabalho.

- Em muitos casos, a estimativa é subjetiva. É extremamente importante que

a pessoa responsável por apresentar a estimativa do percentual realizado

faça uma avaliação precisa do trabalho realizado.

- Com freqüência, há uma tendência em ser otimista demais, estimando-se

um percentual de trabalho realizado elevado.

- For exemplo, imagine que o líder da equipe de um pacote de trabalho com

duração de 20 semanas informe que, no final da semana 10, 90% do

trabalho foi concluído. Caso essa informação não seja realista, criará uma

falsa impressão de segurança, parecendo que o desempenho do trabalho

está superando o custo real.

- Um relatório não-realista levará o gestor de projeto a concluir que o

desempenho do projeto é melhor do que seu desempenho real, o que

impede o gestor de empregar ações corretivas.

Introdução


L.F. Perondi


- Quando o percentual realizado começar a se estagnar e o custo real continuar

a se acumular, parecerá que o desempenho do projeto está piorando nas últimas

semanas. Na semana 20, o percentual realizado poderá ser de apenas 96%, e o

custo real poderá ter ultrapassado o custo orçado acumulado.

- Se ações corretivas tivessem sido empregadas anteriormente, os problemas

poderiam ter sido evitados.

- Uma das formas de prevenir estimativas precipitadas de percentuais realizados

muito altos e ter pacotes de trabalho ou atividades com escopo e duração

menores.

- É importante que o responsável pela realização das estimativas avalie a

quantidade de trabalho realizado e também considere o que ainda resta para ser

feito.


L.F. Perondi


- Depois que os dados do percentual realizado forem coletados, pode-se calcular

o valor agregado, multiplicando-se o custo orçado total do pacote de trabalho por

seu percentual realizado.

-For exemplo, no projeto para pintar dez cômodos por US$ 2.000, caso três

cômodos tenham sido terminados, pode-se afirmar com segurança que 30% do

trabalho foram realizados. O valor agregado corresponde a:

0,30 • US$ 2.000,00 = USS 600,00

Introdução


L.F. Perondi


-Retomando o exemplo do projeto Máquina de Embalagem, ao final da semana 8,

o pacote de trabalho "Construção da máquina" é o único em andamento e estima-

se que 50% dele tenha sido realizado.

- O pacote de trabalho "Concepção da Máquina" já tinha sido terminado; portanto,

100% dele foi concluído. E o pacote de trabalho "Instalação e Testes" ainda não

começou, portanto, 0% dele foi concluído.

- A Figura abaixo mostra as estimativas do percentual realizado acumulado durante

cada uma das 8 semanas, para cada pacote de trabalho.

Introdução


L.F. Perondi


- A Figura abaixo mostra o valor agregado acumulado (VAC) associado, para

cada pacote de trabalho, que e calculado multiplicando-se cada percentual

realizado pelo COT de cada pacote de trabalho. A Figura abaixo mostra que, ao

final da semana 8, o valor agregado do trabalho realizado nesse projeto é de

US$ 54.000,00.

Introdução


L.F. Perondi


-Com base nos valores do VAC, e possível elaborar uma curva do valor agregado

acumulado.

- Desenhando-se essa curva nos mesmos eixos das curvas do custo orçado

acumulado e do custo real acumulado, conforme a Figura abaixo, pode-se

visualizar muito bem a comparação.

- Embora as curvas de custo da Figura abaixo mostrem o COC, o CRC e o VAC

para o projeto como um todo, curvas semelhantes podem ser criadas para cada

pacote de trabalho, se desejado. A elaboração de curvas ajudaria a identificar em

que proporção cada pacote de trabalho tem afetado o desempenho de custo do

projeto.

Introdução


L.F. Perondi


ANÁLISE DE DESEMPENHO DE CUSTO

As quatro medidas relativas ao custo listadas a seguir são utilizadas para

analisar o desempenho de custo:

• COT (custo orçado total);

• COC (custo orçado acumulado);

• CRC (custo real acumulado);

• VAC (valor agregado acumulado).

Essas medidas são usadas para determinar se o projeto esta sendo realizado

dentro do orçamento e se o valor do trabalho realizado está de acordo com o

custo real.

Introdução


L.F. Perondi


Ao se analisar as tabelas abaixo, relativas ao exemplo Máquina de Embalagem,

percebe-se que:

• US$ 64.000 foram orçados para a realização de todo o trabalho planejado, a

ser desempenhado nas primeiras 8 semanas;

• US$ 68.000 foram efetivamente gastos ao final da semana 8;

• Ao valor agregado do trabalho efetivamente realizado ate o final da semana 8,

correspondem US$ 54.000.

Introdução


L.F. Perondi


- Uma breve análise revela que o custo real está ultrapassando aquele orçado. O

fato de o valor do trabalho realizado não estar alcançando o custo real agrava

mais ainda a situação.

- É uma boa idéia representar as curvas do COC, do CRC e do VAC nos mesmos

eixos, como mostra a Figura , ao fim de cada período de relatório. Com

isso, avalia-se se o desempenho de custo tende a melhorar ou piorar.

- Outra forma de tratar a situação é analisar o progresso em termos de

porcentagens do custo orçado total no valor de US$ 100.000 para o projeto.

- Usando o formato da Figura , no fim da semana 8, poderíamos afirmar

que:

• 64% do orçamento total do projeto deveria ter sido gasto na realização de

todo o trabalho planejado, a ser desempenhado nas primeiras 8 semanas;

• 68% do orçamento total foi efetivamente gasto ao final da semana 8;

• 54% do trabalho de todo o projeto foi efetivamente realizado ate o final da

semana 8.

Além de representar as curvas do COC, do CRC e do VAC nos mesmos eixos,

poderá ser útil criar tabelas ou curvas para as porcentagens, o que também

indicará se o desempenho de custo tende a melhorar ou a piorar.

Introdução


L.F. Perondi


Índice de Desempenho de Custo

Um indicador do desempenho de custo e o índice de desempenho de custo

(IDC), uma medida da eficiência com a qual o projeto vem sendo realizado. em

termo de custos. A fórmula para determinar o IDC é a seguinte:

No projeto Máquina de Embalagem, o IDC da semana 8 corresponde a:

Essa razão mostra que, para cada US$ 1 efetivamente gasto, apenas US$ 0,79

do valor agregado foi recebido. Recomenda-se observar as tendências do IDC

com atenção. Quando o IDC cai abaixo de 1,0 ou reduz-se gradualmente,

devem ser implementadas ações corretivas.

Introdução

IDC


L.F. Perondi


Variação de Custo

- Outro indicador do desempenho de custo e a variação de custo (VC), que é a

diferença entre o valor agregado acumulado do trabalho realizado e o custo real

acumulado. A fórmula para determinar a variação de custo é a seguinte:

- Como o IDC, esse indicador mostra a diferença entre o valor do trabalho

realizado e o custo real.

- No projeto Máquina de Embalagem, a variação de custos da semana 8 é

expressa por: VC = US$ 54.000 - USS 68.000 = -USS 14.000

- Esse cálculo indica que o valor do trabalho realizado durante a semana 8 é de

US$ 14.000 a menos do que o valor efetivamente gasto. É também um indicador

que mostra que o trabalho realizado não está acompanhando o custo real.

- Para analisar o desempenho de custo, é importante que todos os dados

coletados sejam os mais atuais possíveis e baseados no mesmo período de

relatório. Por exemplo, se os custos forem coletados todo dia 30 de cada mês, as

estimativas do percentual realizado dos pacotes de trabalho devem ter como

base o trabalho realizado até o dia 30 do mês.

Introdução


L.F. Perondi


ESTIMATIVA DE CUSTOS

-Com base na análise do desempenho de custo real durante o projeto, é possível

estimar quais serão os custos totais na conclusão do projeto ou do pacote de

trabalho.

- Há três métodos diferentes para o calculo do custo estimado na conclusão

(CEC).

1. O primeiro método assume que o trabalho a ser realizado no restante do

projeto ou pacote de trabalho será desempenhado com a mesma taxa de

eficiência que o trabalho até agora executado. A fórmula para calcular o CEC

utilizando-se o primeiro método é a seguinte:

Introdução


L.F. Perondi


- Para o projeto Máquina de Embalagem, o custo estimado na conclusão é

expresso por:

-Na semana 8, o projeto tem uma eficiência de custo dada por um IDC igual a

0,79; se o restante do projeto continuar sendo executado com essa mesma taxa

de eficiência, o projeto todo irá custar efetivamente US$ 126.582,00.

- Se essa estimativa for correta, haverá um custo excedente de USS 26.582

sobre o custo total orçado do projeto, cujo valor é de US$ 100.000.

Introdução


L.F. Perondi


2. O segundo método para calcular o custo estimado na conclusão assume que

— independentemente da taxa de eficiência do projeto ou do pacote de

trabalho verificada até o momento — o trabalho a ser realizado durante o

resto do projeto ou pacote de trabalho será executado de acordo com o

orçamento. A formula para calcular o CEC utilizando-se esse índice é a

seguinte:

Para o projeto Máquina de Embalagem, o custo estimado na conclusão é

expresso por:

CEC = US$ 68.000 + (US$ 100-000 - USS 54.000)

= US$ 68.000 + USS 46.00

= US$ 114.000

Introdução


L.F. Perondi


-Na semana 8, o custo real acumulado foi de USS 68.000, mas o valor

agregado acumulado foi de apenas US$ 54.000.

- Portanto, um trabalho com um valor agregado de US$ 46.000 precisa

ser realizado para a conclusão do projeto.

- Esse método supõe que o trabalho restante seja executado com uma

taxa de eficiência equivalente a 1, embora o projeto esteja apresentando

uma taxa de eficiência de 0,79 até o final da semana 8.

-Tal método resulta em um custo estimado na conclusão igual a US$

114.000, com um custo excedente estimado no valor de US$ 14.000

sobre o custo orçado total do projeto.

Introdução


L.F. Perondi


3. O terceiro método para determinar o custo estimado na conclusão

consiste em reavaliar os custos para todo o trabalho restante a ser

realizado e, em seguida, acrescentar os resultados dessa nova estimativa

ao custo real acumulado. A formula para o calculo do CFC utilizando-se

esse método e a seguinte:

CEC = CRC + Nova estimativa do trabalho restante a ser realizado

- Essa abordagem pode ser demorada, mas é necessária se o projeto

apresentar constantes desvios em relação aos planos ou se grandes

mudanças ocorrerem.

-Como parte da análise regular do desempenho de custo, recomenda-se que

o CEC do projeto seja calculado utilizando-se o primeiro ou o segundo

método, descritos anteriormente. Então, os custos excedentes ou a redução

de custos poderão ser determinados.

- Quando o custo na conclusão do projeto ou de um pacote de trabalho é

estimado, uma pequena variação observada em determinado período de

relatório pode tornar-se um custo excedente muito maior, indicando a

necessidade de ações corretivas.

Introdução


L.F. Perondi


CONTROLE DE CUSTOS

- O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho de

custo de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e variações de

custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação corretiva possa ser

tomada antes que a situação piore.

- Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito

difícil concluir o projeto dentro do orçamento.

- O controle de custos envolve as seguintes etapas:

1. análise do desempenho de custo para determinar quais pacotes de

trabalho possam exigir urna ação corretiva;

2. decisão de qual ação corretiva especifica deve ser tomada;

3. revisão do plano do projeto, incluindo as estimativas de custo e

tempo, para incorporar a ação corretiva planejada.

Introdução


L.F. Perondi


- A análise do desempenho de custo deve incluir a identificação dos pacotes

de trabalho que tenham uma variação de custo VC negativa ou um índice de

desempenho de custo IDC menor que 1.

-Além disso, devem ser identificados os pacotes de trabalho para o quais a

VC ou o IDC tenham piorado desde o período do relatório anterior.

- Um esforço concentrado deve ser aplicado aos pacotes de trabalho de

variações negativas, a fim de reduzir o custo ou melhorar a eficiência do

desempenho de trabalho.

- O valor da VC tem de determinar a prioridade para a aplicação desses

esforços concentrados, ou seja, deve ser dada prioridade absoluta ao pacote

de trabalho com menor VC negativa.

Introdução


L.F. Perondi


Ao avaliar pacotes de trabalho que possuem uma variação de custo negativa, você

deve se concentrar no emprego de ações corretivas para reduzir os custos das

atividades:

1. Atividades que serão realizadas proximamente. Não planeje reduzir os

custos das atividades agendadas para um futuro distante. Você terá um

feedback mais adequado dos efeitos das ações corretivas se elas forem

feitas em curto prazo. Se você posterga ações corretivas para um futuro

distante, a variação de custo negativa pode piorar ainda mais, antes que as

ações corretivas sejam implementadas. Conforme o projeto avança, sobra

cada vez menos tempo para que as ações corretivas possam ser

implementadas.

2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo. Adotar medidas

corretivas que reduzam o custo de uma atividade de US$ 20.000 em 10%

terá maior impacto do que eliminar uma atividade de US$ 300.

Normalmente, quanto maior o custo estimado para uma atividade. maior a

oportunidade para uma grande redução de custo.

Introdução


L.F. Perondi


-Existem várias maneiras de reduzir os custos das atividades. Uma delas é utilizar

materiais menos caros, mas que cumpram as especificações exigidas.

- Talvez possa ser encontrado outro fornecedor que tenha o mesmo material por

preço mais baixo.

- Outra alternativa seria designar uma pessoa com maior habilidade ou

experiência para realizar a atividade ou ajudar que esta seja feita com maior

eficiência.

- Reduzir o escopo ou os requisites para o pacote de trabalho ou atividades

especificas é outra maneira de reduzir os custos. Por exemplo. um empreiteiro

pode decidir passar somente uma camada de tinta em um cômodo em vez de

duas, como planejado originalmente.

- Aumentar a produtividade por meio de melhores métodos e tecnologia é também

outra alternativa para reduzir os custos. Por exemplo, ao alugar um equipamento

pulverizador de tinta automático, o empreiteiro pode reduzir substancialmente o

custo e o tempo de pintura de um cômodo a um valor mais baixo do que se os

pintores utilizassem rolos e pinceis.

Introdução


L.F. Perondi



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Exibição de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento.

As curvas S na figura exibem os dados de VA cumulativos de um projeto

que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de trabalho.

Controle de Custos


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Ref.: Sergio Clementi – Curso Gestão de Projetos

L.F. Perondi



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