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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
FATORES DE INFLUÊNCIA NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Por: Eliane Carvalho Breder Oliveira
Orientadora
Mestre Adélia Maria Oliveira de Araújo
Brasília
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
FATORES DE INFLUÊNCIA NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Eliane Carvalho Breder Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por sua infinita
misericórdia e por haver-me
proporcionado as condições ideais
para a realização desse curso de pós-
graduação e, também, aos meus
familiares por seu apoio e incentivo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo e
filhos, à minha mãe e a todos os amigos
que me encorajaram a persistir na busca
do meu ideal.
5
RESUMO
O ambiente empresarial tem se tornado cada vez mais competitivo,
aumentando o grau de complexidade, gerando incertezas quanto ao futuro e
exigindo rápidas mudanças nas organizações e em suas equipes de
colaboradores. Neste contexto a manutenção de um bom clima organizacional
mostra-se como uma importante ferramenta estratégica, pois o grau de
satisfação do corpo funcional é um dos fatores fundamentais para a
alavancagem de resultados para a empresa.
Nos últimos anos, a CAIXA vem realizando periodicamente pesquisas
com o intuito de mapear o clima organizacional, entretanto, em virtude de
tratar-se de uma empresa de grande porte, por mais que se busque o
aprimoramento dos métodos de pesquisa e dos questionários utilizados nesse
processo, observam-se distorções que não permitem a elaboração de um
diagnóstico detalhado de cada área da empresa.
Por esta razão, optou-se por pesquisar o clima organizacional na
Superintendência Nacional de Loterias por meio de aplicação de questionário
dirigido a todos os empregados da área. Os resultados indicaram a
necessidade/oportunidade de melhoria do clima organizacional por meio de
ações relacionadas ao aprimoramento das políticas de RH, ao fomento do
processo participativo no qual os empregados sentem-se valorizados e
contribuindo efetivamente nos processos da área e, ainda, no tocante ao
aumento da participação da equipe na elaboração do planejamento estratégico
da área, como também no acompanhamento dos projetos respectivos.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho acadêmico está baseada em
pesquisa de campo realizada com o intuito de diagnosticar o clima organizacional
na Superintendência Nacional de Loterias (SUALO), da Caixa Econômica Federal
(CAIXA) e, ainda, de identificar os aspectos que têm influência sobre ele.
De um total de 69 empregados lotados na Superintendência, foram
distribuídos questionários a 55 empregados, pois os demais estavam ausentes
no período da pesquisa – 26 a 29/10/2010 – por motivo de férias, viagem a
trabalho ou afastados por algum tipo de licença. Ao final da pesquisa, foram
devolvidos 43 questionários preenchidos, o que representa 62% dos
questionários distribuídos, sendo que as tabelas e os gráficos de caracterização
da amostra encontram-se no Anexo 1.
Optou-se pelo questionário fechado, por se mostrar o mais apropriado à
quantidade de pessoas pesquisadas, na medida em que permite a consolidação
dos dados e a identificação dos resultados de forma mais ágil e clara. No
entanto, como forma de agregar valor ao resultado do trabalho de pesquisa, foi
incluída uma questão aberta ao final do questionário, onde o empregado pôde
apresentar suas sugestões para a melhoria do clima organizacional da área.
A entrega dos questionários, como também as orientações quanto ao seu
preenchimento foram efetuados pessoalmente pela pesquisadora que, na
ocasião, ressaltou a importância da contribuição de cada empregado.
Para a elaboração do questionário, foi realizado um estudo criterioso do
referencial teórico estabelecido para a pesquisa, com o objetivo de identificar as
variáveis que, analisadas em conjunto, possibilitariam a identificação precisa e
7
segura dos fatores que podem contribuir para a melhoria do clima organizacional
da área.
Considerando tratar-se de tema muito abrangente, foram relacionadas
cinco variáveis base para a preparação das questões, num total de três questões
para cada uma delas. Assim, o instrumento de coleta de dados totalizou 15
questões contendo frases afirmativas a serem assinaladas pelos respondentes
de acordo com o grau de discordância ou concordância, segundo uma escala
tipo “Likert”, variando de “discordo totalmente” (1) a “concordo totalmente” (5).
As questões foram agrupadas por variável, com o intuito de possibilitar a
visualização rápida do foco de cada grupo de perguntas, tanto pelo empregado
participante, como para a pesquisadora.
As variáveis e as respectivas perguntas estão relacionadas no Quadro 1,
logo abaixo, e o modelo de questionário adotado encontra-se no Anexo 2.
Quadro 1: Relacionamento variável de pesquisa X questões
VARIÁVEL QUESTÕES RELACIONADAS
1 – A forma como a Política de Reconhecimento e
Valorização é executada na SUALO me parece correta.
2 – Considero justa a distribuição das tarefas na minha
unidade.
1 – Políticas de RH
3 – As oportunidades de desenvolvimento profissional são
oferecidas a todos na SUALO de maneira adequada.
4 – Minhas idéias e sugestões para a melhoria do trabalho
são ouvidas e analisadas.
5 – Meu trabalho é reconhecido e elogiado pelo gestor da
unidade.
2 – Realização/
Valorização
Profissional
6 – Estou satisfeito e realizado profissionalmente com o
trabalho que executo.
8
7 – O relacionamento entre as pessoas da minha unidade
é excelente.
8 – As pessoas reagem com equilíbrio e educação diante
de situações de conflito de idéias.
3 – Relacionamento
Pessoal
9 – O relacionamento que tenho com o gestor da unidade
não é prejudicado em razão da sua posição hierárquica.
10 – O gestor da unidade conduz a equipe a trabalhar
unida.
11 – Considero corretas as decisões tomadas pelo gestor
da unidade.
4 – Liderança
12 – O gestor da unidade mostra-se um líder.
13 – Tenho conhecimento do Plano de Ação da SUALO.
14 – Participo na definição das atividades que visam ao
cumprimento do plano de ação.
5 – Objetivos
Organizacionais
15 – Tenho conhecimento das decisões e medidas que
influenciam nos objetivos da SUALO.
Ribeiro (2000), citando Mucchielli, destaca que o questionário deve ser
submetido, inicialmente, a um pré-teste (validação semântica) para ser
aperfeiçoado. Tal procedimento pode ser feito com um número reduzido de
pessoas que façam parte da população a investigar. No entanto, é recomendável
que os selecionados para o pré-texto sejam excluídos da amostra que será
pesquisada. Para uma população que varie de 100 a 2.000 pessoas, a
composição do grupo que realizará o pré-teste deve estar entre 10 a 20 pessoas.
Desta forma, considerando que a população a ser pesquisada totalizou 55
empregados, foi selecionado um grupo de 7 pessoas para aplicação do pré-teste
do questionário, o qual foi composto por empregados da CAIXA lotados em
outras áreas que não a SUALO, por empregados públicos com formação em
Administração de Empresas e pela professora orientadora do curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos Humanos do Instituto A Vez do
Mestre, Universidade Cândido Mendes.
9
O formulário de pesquisa coletou também informações sobre os
respondentes, tais como sexo, idade, escolaridade, tempo de CAIXA e de
SUALO, estado civil e natureza da função de confiança, com o objetivo de
possibilitar a identificação das principais características da população
pesquisada.
As respostas ao formulário de pesquisa foram tabuladas utilizando-se o
Excel, haja vista tratar-se de aplicativo que possibilita a confecção de tabelas e
gráficos, propiciando, assim, uma melhor visualização dos resultados da
pesquisa.de campo.
Logo na sequência de cada tabela foram inseridos os comentários
respectivos, juntamente com a análise dos resultados efetuada à luz dos
conceitos científicos estudados durante todo o curso de pós-graduação e tendo
como base também o referencial teórico adotado.
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I - A Administração de Recursos Humanos e
o Clima Organizacional 13
CAPÍTULO II - Os Segredos para se alcançar um bom
Clima Organizacional 22
CAPÍTULO III – Diagnóstico do Clima Organizacional na
Superintendência Nacional de Loterias (SUALO) da
Caixa Econômica Federal 30
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 41
ANEXOS 43
ÍNDICE 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
11
INTRODUÇÃO
Desde o surgimento da Administração como ciência, ocorrido no início
do século XX, até os dias de hoje, várias foram as teorias administrativas
desenvolvidas abordando as relações humanas. As experiências e teorias
desenvolvidas ao longo de todos esses anos resultaram em mudanças
profundas na maneira de administrar as organizações e, atualmente, o grande
desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os
resultados qualitativos e quantitativos sejam alcançados.
As organizações precisam compreender que tratar a questão do clima
interno como estratégia de gestão é fundamental para a melhoria da qualidade
de vida das pessoas e, consequentemente, para a saúde do negócio. A
felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em
termos de produtividade da empresa e das pessoas e, com isso, acaba
agregando valor ao negócio. O ganho financeiro e não financeiro do negócio
passa, necessariamente, pela melhoria do clima organizacional. Trata-se, pois,
de um diferencial competitivo que as organizações devem utilizar para
assegurarem que competirão adequadamente no mercado.
Mas para traçar um plano de ação visando à melhoria do clima
organizacional é necessário, antes de mais nada, identificar os aspectos
críticos que configuram o momento motivacional dos empregados da empresa,
por meio do levantamento de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e
aspirações.
Em face da relevância do tema e da influência por ele exercida nos
resultados organizacionais, buscou-se neste trabalho identificar quais os
fatores que podem contribuir para a melhoria do clima organizacional na Caixa
12
Econômica Federal, mais especificamente na Superintendência Nacional de
Loterias (SUALO).
Inicialmente, foi realizado um estudo teórico sobre o assunto – o qual é
apresentado no capítulo I – buscando apresentar de forma clara e objetiva toda
a evolução desde os primeiros conceitos da Administração, relacionando os
principais acontecimentos que culminaram na identificação da importância que
o clima organizacional exerce nos dias de hoje.
No capítulo II faz-se uma associação de tais conceitos à prática
corporativa nos dias atuais e são apresentados de forma direta e sistemática,
as medidas fundamentais para se alcançar um bom clima organizacional.
Finalmente, no capítulo III, é apresentado o diagnóstico do clima
organizacional na SUALO, o qual foi identificado a partir de pesquisa realizada
com os empregados da área. Todos os dados apurados e a sua análise tendo
como base o estudo teórico sobre o tema, serviram de base para a
identificação da situação atual e dos fatores que podem contribuir para a
melhoria do clima organizacional na Superintendência, os quais são
relacionados na conclusão deste trabalho.
13
CAPÍTULO I
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E O
CLIMA ORGANIZACIONAL
A administração como ciência teve seu início com a fase denominada
Escola Clássica, que desenvolveu a teoria do Homo Economicus, segundo a
qual o comportamento do homem era motivado exclusivamente por estímulos
financeiros.
Sucedendo-a, surgiu a Escola das Relações Humanas que, embora
para muitos autores tenha partido do princípio de que o homem é um ser
passivo que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais é submetido
(Motta & Vasconcelos, 2002), colocou em xeque os principais aspectos
defendidos pela Escola Clássica, na medida em que abordou o comportamento
humano nas organizações de forma mais ampla e complexa, considerando-o
como um ser social (Homo Socialis).
Estudos sobre o homem social foram realizados em Hawthorne, sob a
coordenação de Elton Mayo, no período de 1927 a 1932, com o objetivo de
comprovar a relação existente entre as condições físicas no local de trabalho
(utilizando como objeto de análise, quando da pesquisa, a intensidade da
iluminação no ambiente) e a produtividade. Embora esses estudos não tenham
comprovado a tese proposta, possibilitaram o desenho dos princípios básicos
da Escola de Relações Humanas, sendo os principais deles (Chiavenato,
1993):
a) O nível de produção é resultado da integração social, pois, quanto
mais integrado estiver o empregado ao seu grupo de trabalho, maior
será sua disposição em produzir;
14
b) O comportamento social dos empregados tem como base o
comportamento de todo o seu grupo de convívio;
c) As recompensas e sanções sociais têm grande influência sobre o
comportamento dos trabalhadores e, mesmo sendo simbólicas e
não econômicas, têm influência direta na sua motivação e felicidade;
d) Os grupos informais constituem a organização humana da empresa.
São eles que definem suas regras de comportamento, suas formas
de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenças e expectativas, ou seja, o seu
comportamento;
e) Nas relações humanas, cada indivíduo procura ajustar-se a outros
indivíduos e a outros grupos definidos, visando a ser compreendido
e aceito. Seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e
pelas normas informais existentes nos vários grupos;
f) O conteúdo e a natureza do trabalho exercem grande influência
sobre o moral do trabalhador e quando este executa trabalhos
repetitivos e monótonos, tende a ter sua eficiência reduzida em
razão da perda de interesse;
g) Os aspectos emocionais passam a merecer atenção especial pelo
fato de interferirem diretamente na produtividade das empresas.
A partir das conclusões da experiência de Hawthorne, os autores
humanistas passaram a estudar mais a fundo a influência da motivação no
comportamento das pessoas e, praticamente, deixaram a organização formal
de lado para se concentrarem unicamente na organização informal. Contudo,
observou-se que a Escola das Relações Humanas passou a apresentar
distorções em relação à sua proposta original, pois a ênfase nas recompensas
15
simbólicas e não materiais visavam a modificar o comportamento dos
empregados em favor dos objetivos da administração, levando-os a trabalhar
mais e a exigir menos (Chiavenato, 1983).
Durante a década de 50, houve a transição na abordagem de relações
humanas. Os estudiosos começaram a reconhecer que a produtividade do
trabalhador e o sucesso organizacional não são baseados somente na
satisfação de necessidades econômicas e sociais. Surge, então, a partir da
perspectiva do comportamento organizacional, a Teoria Comportamental, que
passou a estudar e a identificar as atividades de administração por meio do
entendimento da natureza complexa do indivíduo, do grupo e do processo
organizacional, utilizando-se, sobremaneira, da Psicologia e da Sociologia.
Segundo Chiavenato (1983), os comportamentalistas que mais se destacaram
nessa época foram Maslow, McGregor e Herzberg, que aprofundaram os
estudos sobre as necessidades humanas e o grau de importância que cada
uma delas possui, passando a analisar o homem em sua totalidade (Homo
Complexo).
Segundo Maslow, as pessoas são dominadas por motivos ou por suas
necessidades internas satisfeitas, que orientam e determinam o seu
comportamento. Há uma hierarquia de necessidades humanas que, de acordo
com o modelo por ele desenhado, parte das necessidades básicas e
recorrentes, chegando às mais sofisticadas e intelectualizadas. A pirâmide
proposta por Maslow foi dividida em cinco grupos de necessidades, sendo, por
prioridade, as seguintes:
1) Fisiológicas;
2) Segurança;
3) Sociais;
4) Auto-estima; e
5) Auto-realização.
16
No fundo, sua contribuição está muito relacionada à psicologia da
personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivação humana,
dando ênfase apenas às necessidades internas do homem e não
considerando a situação onde ele está inserido.
Ainda segundo Chiavenato (1983), McGregor admitia a existência de um
conflito básico entre as necessidades dos indivíduos e as da organização, visto
que nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita. Assim, a postura
adotada pelo administrador é o diferencial quanto aos resultados que podem
ser obtidos. A esse respeito, McGregor propôs duas teorias administrativas: a
Teoria X que, elaborada a partir das propostas da Administração Científica
relativas à concepção do Homo Economicus, retratava uma administração por
meio de controles externos impostos ao indivíduo, que era tido como
preguiçoso, sem ambição e evitava o trabalho e as responsabilidades; e a
Teoria Y, que propunha um estilo de administração francamente participativo e
democrático, baseado nos valores humanos e sociais, defendendo que as
pessoas não eram passivas, mas que possuíam motivação para trabalhar e
para assumir responsabilidades, além de serem criativas e de gostarem do que
faziam. A Teoria Y mostra-se mais adequada, pois, por meio dela, McGregor
buscou fornecer uma filosofia da organização calcada no humanismo e na
tentativa de integrar as necessidades individuais e organizacionais.
Herzberg propôs uma teoria de motivação no trabalho quando formulou
a chamada Teoria dos dois Fatores, visando melhor explicar o comportamento
das pessoas em situação de trabalho. Classificou a motivação humana para o
trabalho como decorrente de fatores higiênicos ou extrínsecos – suas
necessidades básicas, porém não suficientes para manter uma boa
produtividade – e de fatores motivacionais ou intrínsecos – necessidades
ligadas à auto-realização e auto-estima, de difícil generalização.
A teoria do comportamento humano desenvolvida por Herzberg baseia-
se nos seguintes princípios:
17
“- Princípio de manifestação: as necessidades
humanas emergem e se manifestam por ordem de
complexidade crescente. Dessa forma, as
necessidades secundárias ou terciárias não serão
fonte de motivação para o indivíduo se as primárias
não tiverem sido satisfeitas.
- Princípio da dominância: uma vez satisfeita, uma
necessidade não é mais fonte de motivação.
- Princípio de frustração: a frustração ou falta de
satisfação de uma necessidade básica impede a
busca pela satisfação de necessidades do nível
superior.
- Princípio da insaciabilidade: o nível de aspiração e
de exigências do indivíduo tende a se elevar sem
interrupção à medida que as suas necessidades vão
sendo satisfeitas.
- Princípio da identificação: as normas sociais e o
processo de socialização dos indivíduos condicionam
fortemente tanto o nível de aspiração e expectativas
que esses indivíduos possuem como os seus
objetivos. A socialização também fornece os
significados e o sentido que os indivíduos atribuem
às suas vitórias e fracassos.” (MOTTA &
VASCONCELOS, 2002. p. 80).
No entanto, críticas foram feitas à teoria de Herzberg, em razão da
pouca importância que ele deu ao estilo de administração, classificando-o
como fator higiênico.
Assim, em 1962, surge o movimento de Desenvolvimento
Organizacional – a partir de um complexo de idéias a respeito do homem, da
18
organização e do ambiente – no sentido de propiciar o crescimento e
desenvolvimento segundo suas potencialidades. O desenvolvimento
organizacional mostrou-se como um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental rumo à abordagem sistêmica. A partir de então, foi
introduzido o conceito de cultura organizacional, procurando explicar que a
única maneira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura, ou seja,
mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.
Segundo Bernardes & Marcondes (2003), o apogeu do que se poderia
chamar de Teoria Cultural ocorreu na década de 70, quando houve a
percepção de que o sucesso das organizações japonesas era decorrência da
cultura nelas desenvolvida, a qual enfatizava o trabalho em equipe, a qualidade
e as respostas rápidas às mudanças.
Embora os termos cultura organizacional e clima organizacional sejam,
às vezes, usados como sinônimos, há diferenças importantes entre eles. A
cultura organizacional significa um modo de vida que se ocupa da natureza das
crenças, valores e expectativas sobre a vida organizacional. Por sua vez, o
clima é um indicador que mensura se essas crenças e expectativas estão
sendo concretizadas.
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica que existe em cada organização. A
dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o
clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Alguns
indivíduos são mais ou menos sensíveis do que outros em relação a aspectos
desse clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para um
membro de uma organização pode se percebida como negativa ou
insatisfatória para outros. Assim, o clima é constituído por aquelas
características que influenciam o comportamento das pessoas, sendo, ainda, o
elemento que faz distinção entre as diversas organizações.
19
Conforme aponta Chiavenato:
“O clima organizacional reflete o modo como as pessoas
interagem umas com as outras, com os clientes e
fornecedores internos e externos, bem como o grau de
satisfação com o contexto que as cerca. O clima
organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e
envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo,
frio e alienante em outro extremo” (CHIAVENATO, 1999,
p. 440).
Para Bergamini e Coda (1997), “Clima Organizacional nada mais é do
que o indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado
pelos empregados no trabalho” (p. 98).
De acordo com Champion, citado por Luz:
“Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as
impressões gerais ou percepções dos empregados em
relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos
os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a
mesma percepção), o clima organizacional reflete o
comportamento organizacional, isto é, atributos
específicos de uma organização, seus valores ou atitudes
que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho.” (CHAMPION Apud
LUZ, 1996, p. 5)
Observa-se assim que o conceito de clima organizacional envolve
diferentes aspectos que se sobrepõem mutuamente em graus diversos, como
o tipo de organização, o grau de dependência tecnológica do negócio da
empresa, as políticas da companhia, as metas operacionais formais, os
20
regulamentos internos (fatores estruturais), além de atitudes, sistemas de
valores, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas
(fatores sociais). Desta forma, o clima organizacional resulta de um complexo
envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais
da estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relações
interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, e todo esse conjunto de variáveis deve ser
continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em maior
produtividade e motivação. Essa tarefa cabe aos Gerentes, pois são eles que
conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. “Eles
tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para
atingirem objetivos (ROBBINS, 1999, p. 3)”. Para tanto, cabe ao gerente
associar o estilo de liderança às condições estruturais de trabalho oferecidas
pela organização, de forma a proporcionar um ambiente psicológico de
trabalho agradável e promissor. De acordo com Chiavenato (1999), esse
ambiente deve ser pautado em relacionamentos humanos agradáveis; manter
atividades motivadoras; apresentar um estilo de gerência democrático e
participativo; e eliminar os possíveis fatores de estresse.
A organização é formada por pessoas, logo, é preciso compreender a
vida organizacional a partir da interação existente entre os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais. Cada pessoa necessita, simultaneamente,
alcançar objetivos organizacionais (em função do seu cargo e de sua
responsabilidade) e objetivos individuais (em função de suas necessidades
pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis, ou
seja, o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance
dos objetivos individuais e vice-versa. Segundo Chiavenato (1994), nesse
contexto, resta ao líder duas responsabilidades constantes e importantes.
Primeiramente ele deve ajudar os membros de sua equipe a integrar seus
conceitos sobre objetivos individuais e objetivos organizacionais, procurando
21
situar adequadamente o problema. Se as pessoas não conseguem visualizar
nenhuma compatibilidade entre seus objetivos pessoais e os objetivos da
empresa, elas terão um desempenho insatisfatório e a eficácia da organização
poderá ficar comprometida.
Em seguida, ele deve ajudar a sua equipe a integrar seus conceitos
sobre os objetivos organizacionais, ou seja, a idéia que cada um dos seus
empregados tem a respeito do que a empresa pretende alcançar, sabendo que
se trata de um conceito que é continuamente atualizado.
Quando os dois conceitos são bem integrados e amarrados, os objetivos
organizacionais movem-se na mesma direção dos objetivos individuais e a
eficácia da organização é fortalecida. Assim, empresas eficazes são aquelas
que tornam ambos os objetivos compatíveis para todas as pessoas, permitindo
que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente os
alcancem.
22
CAPÍTULO II
OS SEGREDOS PARA SE ALCANÇAR UM BOM CLIMA
ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1999), o fator humano é responsável pelo
sucesso das organizações. O grande diferencial competitivo das empresas é
assegurado pelo seu corpo funcional e, por esta razão, toda empresa deve
dispensar atenção especial à gestão de pessoas.
A identidade de uma empresa é, na prática, o reflexo da maneira como
os seus empregados atuam, tomam decisões e interagem com os clientes,
fornecedores e parceiros. Esse comportamento é fruto, em grande parte, das
políticas e diretrizes de RH adotadas.
A evolução verificada desde os primeiros estudos da administração
científica tem assegurado ao fator humano um grau elevado de importância
nas organizações, deixando de ser considerado um mero recurso
organizacional e passando a ser um agente proativo e determinante para o
alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
No entanto, e, segundo comenta Robbins (1999), ainda existem líderes
no mundo organizacional atual que adotam práticas gerenciais que estão
totalmente dissociadas das necessidades e exigências do sistema produtivo
capitalista. Nessas organizações os empregados são tratados com padrões de
generalidade, não sendo consideradas suas diferenças e características
individuais. São empresas que utilizam o modelo de ordens que são
obedecidas às cegas, as quais dão ênfase à disciplina rígida, por meio regras e
regulamentos impostos a todos.
Mantendo uma postura equivocada, tais empresas e gestores ignoram
que estudos e pesquisas relativas ao comportamento organizacional pode
23
proporcionar-lhes um conjunto de ferramentas eficazes para o alcance de
resultados nas organizações, como também para o desenvolvimento e
satisfação no trabalho por parte das pessoas.
Aspectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, combate ao
assédio moral, revisão de estruturas e de processos tornam-se essenciais para
um modelo de gestão que transcenda as maiores expectativas. Preparar as
pessoas e as organizações para os desafios do futuro exige um contínuo
repensar e aprender as novas formas de comportamento de todos os
participantes dentro da organização.
Neste contexto, a organização competitiva é aquela que tem a
capacidade escolher e manter adequadamente as pessoas na sua área de
atuação profissional, propiciando um clima de satisfação e motivação para o
alcance dos objetivos da empresa.
Chiavenato (1999) diz que conhecer pessoas, processos de grupos,
cultura organizacional e o modo como esses processos interagem, entre si,
passou a ser uma exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso
no mundo dos negócios e das organizações.
Segundo K. Davis e J. W. Newstrom:
“[...] o ambiente de trabalho está repleto de mudanças
que perturbam o sistema social e obrigam os funcionários
a se ajustar, respondendo com razões emocionais e
racionais. A resistência às mudanças pode ser lógica,
psicológica e sociológica”. (DAVIS & NEWSTROM, 2001,
p.32)
Contudo, o estudo do comportamento humano no trabalho há de ser
sistemático e rigoroso. Deve-se atentar para o fato de que as pessoas são
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diferentes e, portanto, a abordagem do comportamento organizacional precisa
levar em conta uma estrutura contingencial, considerando variáveis
situacionais para entender as relações entre causa e efeito.
Segundo comenta D. R. Hampton:
“[...] o comportamento humano nas organizações aparece
em contextos, que incluem fatores sociais, tecnológicos e
administrativos. Chamado de comportamento
organizacional surge da ação recíproca dessas
propriedades estruturais da organização e das
psicológicas dos indivíduos”. (HAMPTON,1973, p.45)
Para obter um desenvolvimento profissional, de acordo com Stefano e
Ferraciolli (2004), a empresa precisa também estar atenta às diversas
maneiras de comunicação existente.
Neste particular, é necessário observar que o processo de comunicação
abrange um emissor, que transmite a mensagem, e também um receptor, que
a compreende. Abrange também o canal, que tem o poder de influenciar
pessoas na decodificação da mensagem transmitida. Portanto, a cultura e o
clima organizacional são canais de linguagem e comunicação dentro da
organização.
Cientes dessa máxima, grande parte das empresas nos dias atuais está
consolidando o modelo de gestão de pessoas que prima pela manutenção de
um bom clima organizacional, dando ênfase à liberdade e à autonomia dos
empregados, privilegiando a diferenciação e a diversidade e incentivando o
desenvolvimento de competências individuais. Nessas empresas, a vida
organizacional é estruturada de forma a possibilitar a auto-realização e a
satisfação dos empregados.
25
A liderança possui papel preponderante nesse modelo, cabendo ao líder
estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e promover o exato
entendimento do contexto atual, a fim de que as pessoas possam se envolver
e dar o melhor de si para o alcance dos resultados.
De acordo com Guimarães, Barbero e Bose (2004), quando os líderes
de uma empresa têm consciência do seu papel perante o clima organizacional
e a motivação de seus subordinados, eles passam a estar envolvidos
diretamente não apenas com a qualidade de seus produtos e serviços, mas
também com a qualidade do relacionamento, comunicação e trabalho
integrado dos empregados.
As investigações e pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a
correlação direta entre Liderança e Clima Organizacional. No entanto, a
questão não pode ser vista de forma simplista, pois envolve muitas variáveis,
cabendo destacar que a base sobre a qual se apóia esse processo é a
credibilidade que, por sua vez, está alicerçada na coerência entre o que
organização apresenta como proposta e as suas ações efetivas. Logo, a
liderança deve zelar pela coerência entre o discurso organizacional e a prática.
Outra constatação é de que não há uma receita para se alcançar um
melhor estilo de liderança isoladamente, pois, esse melhor estilo será aquele
que melhor favorecer o clima mais ajustado à cultura e aos propósitos da
organização.
Fiorelli (2000) destaca que o líder transforma um grupo desarticulado em
equipe unida e coesa. O líder mantém atado o laço emocional, possuindo o
poder de fortalecer ou enfraquecer os vínculos emocionais que dão
consistência à equipe. Cabe ao líder conciliar diferentes pontos de vista,
evitando os conflitos entre os membros do grupo, além de conduzir os
trabalhos para o alcance das metas estabelecidas.
26
É muito importante que as lideranças de uma empresa sejam
conscientes de seu papel no tocante à motivação de seus subordinados. O
líder não os motivará diretamente, mas será o responsável direto por criar as
condições básicas para que os empregados possam encontrar sua motivação
pessoal.
Deve-se ater à premissa de que ninguém pode motivar outra pessoa, já
que os fatores de motivação são individuais. No entanto, ao se pensar
estrategicamente e com foco no clima organizacional, deve-se levar em
consideração que os fatores de motivação dos empregados precisam ser
coerentes com a cultura organizacional da empresa e com a sua política de
gestão de pessoas.
Neste sentido, os fatores que se mostram essenciais ao alcance de um
bom clima organizacional são:
Desafios
Todos precisam de atividades desafiadoras que lhes estimulem a buscar
a superação de obstáculos e limites. Os empregados que não têm mais
desafios nas atividades que executam, tendem a perder o ânimo e a vontade
de fazer um bom trabalho.
Realização Pessoal
As pessoas precisam gostar do que fazem para sentirem-se realizados e
satisfeitos ao executarem suas atribuições.
Valorização e Reconhecimento
À medida que as pessoas sentem que são valorizadas, o seu nível de
satisfação e entusiasmo aumenta e, como resultado, aumenta também a sua
produtividade.
27
Participação
É preciso envolver os empregados nos projetos da empresa, a fim de
que eles se sintam como parte importante de cada projeto e se mostrem
comprometidos com os seus resultados.
Perspectiva de Crescimento Profissional
Toda empresa deve manter uma política de encarreiramento, dando aos
empregados perspectivas de ascensão funcional, pois o sentimento de que é
possível crescer na empresa é um fator de motivação muito importante.
Quando se fala em possibilidade de crescimento na empresa, não se está
tratando apenas de uma ascensão dentro do seu organograma, mas também
na quantidade dos desafios a serem superados e no aumento da
responsabilidade.
Liderança
O papel do líder é preponderante para a satisfação dos empregados. A
sua forma de atuação pode levar à motivação e ao comprometimento da
equipe. Neste particular, é importante destacar que o sentimento de
valorização dos empregados é conquistado por meio do feedback, do respeito
e da credibilidade.
Integração
Uma vez que os empregados estejam motivados e cientes de que são
peças importantes no quadro da empresa, deve-se ampliar a sua visão, a fim
de que eles possam identificar claramente a integração existente entre as
várias equipes da empresa, tendo consciência da influência que o trabalho por
eles executado exerce no alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
28
Reconhecimento financeiro
O salário, a participação nos lucros da empresa e outros benefícios
financeiros são também aspectos motivacionais, haja vista estarem ligados
diretamente à satisfação das necessidades básicas dos empregados.
A satisfação no trabalho é também um assunto bastante abordado por
Spector (2002), que chama atenção para o fato de que as pessoas mostrarem-
se satisfeitas, de modo geral, com seu trabalho não é suficiente para assegurar
que elas estejam completamente felizes. Deve-se considerar também que os
indivíduos têm reações diferentes em relação aos variados aspectos do
trabalho, de modo que, aquilo que pode ser um grande motivador para uma
pessoa, pode não ter o mesmo efeito para outra.
Existem dois enfoques para o estudo da satisfação no trabalho: o global
e o de parcial. O enfoque global trata da satisfação como um sentimento único
e geral em relação ao trabalho. O enfoque alternativo é o de parcelas, ou seja,
os diferentes aspectos do trabalho, como as recompensas (salários e
benefícios), grupo de pessoas que fazem parte do processo (supervisores e
colegas), as condições de trabalho e a natureza do trabalho em si. Parcelas
comuns da satisfação dos indivíduos no trabalho: salário, oportunidades de
promoção, benefícios, supervisão, companheiros de trabalho, condições de
trabalho, natureza das atividades desempenhadas, comunicação e segurança.
Tomando por base a análise das partes chega-se ao todo, com uma
visualização mais completa dos requisitos para a satisfação no trabalho.
Normalmente um indivíduo tem níveis diferentes de satisfação em relação a
todas essas parcelas. Ele pode estar muito insatisfeito com o salário e os
benefícios, mas estar feliz com a natureza do trabalho e com os supervisores.
29
Por essa razão, a satisfação no trabalho é quase sempre avaliada
perguntando-se às pessoas, por meio de questionários ou entrevistas, como
elas se sentem em relação às suas atividades laborais.
Até há pouco tempo atrás, em muitas organizações falava-se em
relações industriais – uma visão burocratizada que dava maior importância
para o trabalho e o lucro, deixando as pessoas em segundo plano.
No entanto, a tendência que hoje se verifica é administração com as
pessoas, que significa tratar a organização como um todo, considerando os
colaboradores e parceiros internos que mais entendem da empresa e que
podem construir o seu futuro. As organizações estão tomando consciência do
imenso valor que empregados satisfeitos e motivados podem agregar à elas.
Portanto, o desafio que se apresenta às empresas é o de investir em um
clima organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos e
quantitativos comecem a acontecer.
30
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA
SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE LOTERIAS
(SUALO) DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
As três primeiras questões da pesquisa realizada com os empregados
da Superintendência Nacional de Loterias abordaram temas relacionados à
aplicação, no âmbito da Superintendência, das políticas de RH elaboradas pela
CAIXA.
A primeira questão tinha o objetivo de identificar a percepção dos
empregados sobre a forma como é executada a Política de Reconhecimento e
Valorização (PRV) pela SUALO. Com base nessa política, anualmente a
CAIXA repassa a todas as áreas da empresa uma verba destinada ao
desenvolvimento de iniciativas de reconhecimento e valorização do seu corpo
funcional.
Conforme demonstrado na Tabela e no Gráfico 8 apresentados no
Anexo 3, os resultados obtidos indicam que mais da metade dos pesquisados
– 55% dos empregados – considera razoável a forma de execução do PRV na
SUALO, enquanto que 28% dos entrevistados manifestaram que a atuação da
área no que se refere à execução da referida política está correta.
A questão de nº 2 fazia referência à justiça na distribuição das tarefas
nas unidades da SUALO e os resultados registrados demonstram que não há
um consenso a respeito do assunto, pois – conforme consta da Tabela e
Gráfico 9, Anexo 3 – enquanto 37% dos empregados consideraram injusta a
forma como é feita a divisão de tarefas – haja vista que 7% de todas respostas
foram assinaladas no grau 1 e 30% no grau 2 –, 34% afirmaram que é justa
essa divisão de tarefas – com 14% das respostas assinaladas no grau 5 e 30%
no grau 4. Por sua vez, 19% dos empregados consideram razoáveis os
31
critérios utilizados na distribuição das tarefas dentro de cada uma das
unidades.
A terceira questão tinha por finalidade identificar se os empregados
consideram adequada a forma como são oferecidas as oportunidades de
desenvolvimento profissional, no âmbito da SUALO.
De acordo com a Tabela e Gráfico 10, Anexo 3, mais uma vez houve
concentração de respostas no grau 3, pois 42% dos empregados consideram
razoável a maneira como a Superintendência atua no tocante ao
desenvolvimento profissional da equipe. Quase um terço dos empregados
mostrou-se satisfeito nesse quesito, pois, a soma dos percentuais de respostas
assinaladas nos grau 5 e 4 totaliza 30%. Já a soma das respostas marcadas
nos graus 1 e 2 é de 26%.
O segundo grupo de questões, de números 4, 5 e 6, tratou de temas
relacionados à realização/valorização profissional.
A questão nº 4 tinha por objetivo identificar o grau de participação dos
empregados na construção das soluções para as demandas do dia a dia da
unidade.
Conforme sintetizado na Tabela e Gráfico 11, Anexo 3, 42% dos
empregados consideram que suas idéias e sugestões são ouvidas e
analisadas – haja vista que 19% assinalaram o grau 1 e 23% o grau 2 –, contra
21% que entendem de forma contrária – com 5% de respostas assinaladas no
grau 1 e 16% no grau 2. Foi de 37% a parcela dos empregados que
assinalaram o grau 3, indicando, assim, que consideram razoável a forma
como são recebidas suas sugestões.
A quinta questão tratava da percepção dos empregados sobre o
reconhecimento da qualidade de seu trabalho por parte dos gestores das áreas
32
da SUALO e, conforme apresentado na Tabela e Gráfico 12, Anexo 3, 49%
dos empregados – resultado da soma das respostas assinaladas nos graus 5 e
4, com 21% e 28%, respectivamente – afirmaram que seu trabalho é
reconhecido e elogiado pelo gestor de sua unidade. A parcela que considerou
razoável a atuação dos gestores neste quesito, assinalando o grau 3, foi de
33%, enquanto que aqueles que afirmaram não terem seu trabalho
reconhecido somaram 18% – com 16% das respostas assinaladas no grau 2 e
2% no grau 1.
A questão nº 6 tinha por finalidade identificar se os empregados estão
satisfeitos e realizados profissionalmente com o trabalho que executam e,
conforme resultado sintetizado na Tabela e Gráfico 13, apresentados no Anexo
3, o índice de satisfação equivale a 41% das respostas, obtido com a soma
das respostas assinaladas nos graus 5 e 4, com 9% e 33%, respectivamente.
Já o grupo que assinalou o grau 3, indicando que está razoavelmente satisfeito
com seu trabalho foi de 37%.
As três questões seguintes foram elaboradas com o intuito de identificar
como estão, na percepção dos entrevistados, as questões afetas à variável
relacionamento pessoal.
A sétima questão abordava o relacionamento entre as pessoas de cada
unidade e o resultado das respostas, consolidado na Tabela e Gráfico 14,
Anexo 3, indica que 56% dos empregados concorda com a afirmação de que
esse relacionamento é excelente, pois o total de respostas assinaladas no grau
1 foi de 21% e no grau 2 foi de 35%. Na seqüência, o total de pessoas que
assinalaram o grau 3 foi de 37%, indicando que concordam parcialmente com
tal afirmação.
Já a questão nº 8 aprofundava um pouco mais o assunto ao tratar da
forma como as pessoas reagem diante de situações de conflitos de idéias. De
acordo com a Tabela e Gráfico 15, Anexo 3, mais da metade dos empregados
33
– 5% no grau 5 e 51% no grau 4 – afirmou que as pessoas reagem com
educação quando se deparam esse tipo de situação. Já 30% dos
entrevistados, ao assinalar o grau 3, afirmaram que a postura das pessoas
diante de situações de conflitos de idéias não é totalmente equilibrada.
A nona questão buscava identificar se a hierarquia interfere no
relacionamento entre os empregados da SUALO e, conforme demonstrado na
Tabela e Gráfico 16, Anexo 3, ao todo 61% dos empregados afirmaram que a
posição hierárquica não prejudica os relacionamentos, com 31% de respostas
assinaladas no grau 5 e 30% no grau 4.
As questões de números 10, 11 e 12, tratavam de temas relacionados à
liderança. A primeira delas buscava identificar se o gestor de cada unidade
conduz a equipe a trabalhar unida.
Conforme demonstrado na Tabela e Gráfico 17, Anexo 3, os
empregados que consideram que a atuação do gestor está alinhada à busca
do trabalho em equipe correspondem a 44% dos entrevistados – com 21% das
respostas assinaladas no grau 5 e 23% no grau 4 – enquanto que 23% dos
entrevistados afirmaram, ao assinalar o grau 3, que essa prática não é
plenamente adotada. Por sua vez, o percentual de respostas daqueles que
consideram que os gestores não fomentam o trabalho em equipe totalizou 33%
– com 21% das respostas assinaladas no grau 2 e 12% no grau 1.
A questão nº 11 tinha por objetivo identificar o grau de aprovação, por
parte da equipe, das decisões tomadas pelos gestores das unidades da
SUALO e, de acordo com os resultados demonstrados na Tabela e Gráfico 18,
Anexo 3, 44% dos empregados considera que são pertinentes as decisões dos
seus gestores – conforme o somatório de 7% das respostas assinaladas no
grau 5 e 37% no grau 4. O percentual daqueles que não aprovam plenamente
as decisões dos gestores, os quais assinalaram o grau 3, foi de 26%.
34
A décima segunda questão buscava saber se, na percepção dos
entrevistados, o gestor da unidade se mostra um líder e, conforme
demonstrado na Tabela e Gráfico 19, Anexo 3, 40% dos entrevistados
consideram seus gestores como líderes – com 16% das respostas assinaladas
no grau 5 e 28% no grau 4. Foi de 23% a parcela de entrevistados que, ao
assinalar o grau 3, afirmaram não estarem convictos de que seus gestores são
líderes. Já a parcela daqueles que não vêem seus gestores como líderes
totaliza 31% dos entrevistados.
De acordo com o que se observa nos resultados da pesquisa nesta
variável, os gestores das unidades da SUALO gozam de um bom
reconhecimento sobre sua condição de líderes, mas esse resultado pode ser
melhorado, haja vista haver ainda uma quantidade significativa de empregados
que julgaram que essa condição não é plenamente demonstrada ou mesmo
que ela é inexistente.
O último grupo de questões tinha por objetivo identificar o nível de
conhecimento dos entrevistados sobre os objetivos organizacionais da SUALO.
Na questão nº 13, buscou-se saber qual o nível de conhecimento dos
empregados a respeito do plano de ação da SUALO e, conforme sintetizado na
Tabela e Gráfico 20, Anexo 3, 46% dos entrevistados afirmaram conhecer o
referido plano – com 23% das respostas assinaladas no grau 5 e também no
grau 4. Os empregados que, ao assinalarem o grau 3, informaram terem
conhecimento superficial do plano de ação, foi de 35%. Por sua vez, 19% dos
entrevistados – sendo 7% das respostas assinaladas no grau 2 e 12% no grau
1 – desconhecem em grande parte ou na totalidade tal plano estratégico.
Na décima quarta questão, o objetivo era identificar o nível de
participação dos empregados na definição das atividades relacionadas à
execução do plano de ação da SUALO e, de acordo com o resultado
apresentado na Tabela e Gráfico 21, Anexo 3, ao todo 44% dos empregados –
35
sendo 23% das respostas assinaladas no grau 2 e 21% no grau 1 – afirmaram
não participar desse processo. Foi de 33% – com 14% das respostas no grau 5
e 19% no grau 4 – a parcela dos que informam ter uma participação ativa
neste quesito. Já a parcela dos empregados que assinalaram o grau 3,
indicando que sua participação nesse processo não é plena, foi de 23%.
Na última questão fechada o objetivo era saber se os empregados têm
conhecimento das iniciativas adotadas pela SUALO que influenciam nos seus
objetivos organizacionais.
Os resultados registrados na Tabela e Gráfico 22, Anexo 3, indicam que
34% dos entrevistados, que assinalaram o grau 3, tem conhecimento parcial
sobre essas iniciativas, sendo de 33% a parcela daqueles que afirmaram
desconhecer tais iniciativas e também daqueles que, ao contrário, têm
conhecimento sobre o assunto.
Apenas três empregados preencheram a questão aberta inserida ao
final no formulário de pesquisa, conforme registrado na Tabela 23, Anexo 3.
O primeiro comentário tabulado está diretamente vinculado à variável
relacionamento pessoal, pois é um elogio ao Superintendente Nacional da
SUALO pelo seu costume de, sempre que possível, passar de mesa em mesa
cumprimentando a todos os empregados logo no início do dia.
O segundo comentário está relacionado à variável liderança e, partindo
de uma afirmação sobre o “elevado grau de rejeição a uns poucos gestores,
pelo grupo”, o entrevistado sugere a elaboração de questionário onde os
empregados possam responder o que pensam sobre cada gestor. Segundo a
sugestão, o referido questionário deveria ter o nome de cada gestor, porém,
sem a identificação do empregado, como forma de impedir retaliações.
36
Com referência a essa sugestão, é importante esclarecer que o
instrumento de pesquisa sobre clima organizacional não tem o cunho de
promover a exposição pessoal dos integrantes da equipe. O seu objetivo final é
possibilitar a identificação de políticas e iniciativas que possam contribuir para
o aprimoramento das relações e do ambiente de trabalho, a partir da
elaboração do diagnóstico da organização por meio de um instrumento
estruturado e democrático.
O último comentário aborda o tema pesquisa de clima organizacional
não apenas na SUALO, como também na CAIXA, havendo a sugestão de que
a empresa contrate uma consultoria de RH para a elaboração de relatórios que
apresentassem focos de conflito e de comprometimento do clima na
organização.
37
CONCLUSÃO
Este trabalho de monografia foi realizado com o objetivo de identificar os
fatores de influência no clima organizacional da Caixa Econômica Federal, mais
especificamente na Superintendência Nacional de Loterias (SUALO), a partir da
análise de pesquisa realizada junto aos empregados da área e à luz dos
conceitos de administração estudados ao longo do curso de pós-graduação em
Gestão de Recursos Humanos.
Para tanto, foram relacionados como objetivos específicos: a) caracterizar
o clima organizacional e a sua influência nos resultados organizacionais; b)
realizar uma análise do clima organizacional da SUALO, por meio do
levantamento do grau de satisfação e de envolvimento dos seus empregados; c)
identificar os fatores que têm influenciado, direta e indiretamente, no clima
organizacional atual; e d) propor medidas que venham a contribuir para a
melhoria do clima organizacional na SUALO.
Chegando ao final deste trabalho, pode-se afirmar que o objetivo geral e
os objetivos específicos foram alcançados, na medida em que foi possível,
após a realização do diagnóstico da área, responder à pergunta: Que fatores
podem contribuir para a melhoria do clima organizacional na SUALO?
O embasamento das respostas à referida pergunta foi obtido a partir da
análise de cinco variáveis do clima organizacional: a) políticas de RH; b)
realização/valorização profissional; c) relacionamento pessoal; d) liderança; e
e) objetivos organizacionais.
No que se refere às políticas de RH, os resultados apurados indicam
que a SUALO deve revisar e aprimorar, naquilo que está sob sua competência,
a forma como são executadas, no âmbito da Superintendência, as políticas de
RH da CAIXA.
38
Considerando a premissa de que as organizações que buscam alcançar
um ambiente de trabalho agradável e promissor devem eliminar os possíveis
fatores de estresse, mostra-se pertinente também a realização de uma revisão
em todos os processos operacionais em cada uma das unidades que
compõem a SUALO, efetuando-se as devidas adequações na distribuição das
tarefas entre os empregados.
Quanto à variável realização/valorização profissional, verificou-se que,
embora a SUALO apresente avanços no concernente à valorização de seus
profissionais, há ainda muito espaço para aprimorar as práticas relacionadas
ao aumento da satisfação da equipe, haja vista que uma parcela expressiva
dos entrevistados manifestaram satisfação mediana neste quesito. Ademais,
deve-se levar em conta que a satisfação dos empregados está intimamente
relacionada com a valorização profissional, que, por sua vez, é um dos
aspectos diretamente relacionados ao alcance de um bom clima
organizacional.
Os resultados verificados para a variável relacionamento pessoal
apontam para a predominância de bons relacionamentos pessoais entre a
equipe da SUALO, o que é muito positivo pois o ambiente das organizações
deve ser pautado em relacionamentos humanos agradáveis.
Na variável liderança, os resultados da pesquisa indicam que boa parte
dos empregados consideram seus gestores como líderes. No entanto, há ainda
uma parcela considerável que não tem a mesma percepção ou que a tem
parcialmente.
Diante do papel desempenhado pelos gestores na compreensão, por
parte dos empregados, da vida organizacional e da integração entre seus
objetivos individuais e os objetivos organizacionais, recomenda-se que a
39
SUALO invista em ações que possam consolidar o papel de seus gestores
como líderes de equipe.
Para a última variável, que trata de objetivos organizacionais, constatou-
se que a SUALO deve melhorar o grau de divulgação do planejamento da área
para o seu corpo funcional. Neste particular, cabe ressaltar que os membros
de uma equipe devem ter conhecimento sobre os objetivos organizacionais da
empresa, por ser este um ponto chave para o seu envolvimento e
comprometimento.
Por todo o exposto, conclui-se que o clima organizacional da SUALO
poderá ser melhorado a partir da adoção das seguintes medidas:
a) Aprimorar das políticas de RH.
Em especial no que concerne à utilização da verba do Programa de
Reconhecimento e Valorização, buscando ouvir previamente as sugestões dos
empregados, de forma a alinhar a sistemática de aplicação do referido
programa – que é de livre escolha da área – às expectativas dos empregados,
configurando, efetivamente, um reconhecimento ao trabalho da equipe.
É importante também que se proceda à revisão de processos da
SUALO, efetuando-se os ajustes necessários na distribuição de tarefas a fim
de eliminar qualquer potencial fator de estresse dos empregados, dando-lhes a
convicção de que, como equipe, todos são requeridos de forma equilibrada.
b) Fomentar atitudes de reforço à participação dos empregados.
Deve-se adotar método mais participativo de trabalho, valorizando a
colaboração e as sugestões dos empregados naquilo que se mostre factível.
Para tanto, deve-se incrementar a disseminação de informações sobre os
produtos e rotinas operacionais da área, como também criar a cultura de
40
realizar reuniões com o objetivo de fazer brainstorming, visando ao alcance de
um ambiente favorável à liberação do potencial criativo dos empregados.
c) Aproximar mais o corpo técnico do plano de ação da SUALO.
Mostra-se pertinente buscar um maior envolvimento da equipe na fase
de elaboração do planejamento estratégico da área, ampliando as
oportunidades de compartilhamento de informações sobre o andamento dos
projetos da SUALO e sobre as decisões tomadas com o intuito de propiciar o
cumprimento das metas respectivas.
É importante ainda que a SUALO promova com maior freqüência
encontros extra CAIXA, destinados a momentos de lazer e integração entre os
empregados, estreitando relacionamentos e proporcionando o
desenvolvimento de um clima de amizade, cordialidade e companheirismo.
41
BIBLIOGRAFIA
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organizacional: motivação e liderança. 2 Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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administração: gerenciando organizações. 3 Ed. São Paulo: Editora Saraiva,
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_____________________. Introdução à teoria geral da administração. 3
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São Paulo: MAKRON Books do Brasil Editora Ltda, 1993.
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42
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terceiro setor. VII SEMEAD, 2004.
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monografia: passo a passo... siga o mapa da mina. 6 Ed. Rio de Janeiro: Wak
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STEFANO, S. R. & FERRACIOLLI, J. B. Clima organizacional do banco
mercantil do Brasil S/A: Agência Londrina – Um estudo longitudinal. VII
SEMEAD. 2004.
43
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Tabelas e gráficos de caracterização da população pesquisada
Anexo 2 >> Modelo de questionário adotado
Anexo 3 >> Tabelas e gráficos com os resultados da pesquisa
44
ANEXO 1
TABELAS E GRÁFICOS DE CARACTERIZAÇÃO DA
POPULAÇÃO PESQUISADA
População - Sexo Homens Mulheres
Frequência % Frequência % 24 56 19 44
Total de respondentes 43 Tabela 1 - Características da
População: Sexo
Gráfico 1 - Características da População: Sexo
População - Idade De 18 a 29 anos De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos Acima de 50 anos Sem resposta Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %
11 26 11 26 15 35 5 12 1 2 Total de respondentes 43
Tabela 2 - Características da População: Idade
Gráfico 2 - Características da População: Idade
População - Escolaridade Ensino Médio Superior Incompleto Superior Completo Especialização Sem resposta Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %
1 2 3 7 15 35 22 51 2 5 Total de respondentes 43
Tabela 3 - Características da População: Escolaridade
População - Idade
23%
23%32%
10%
10% 2%
de 18 a 29 anos
de 30 a 39 anos
de 40 a 49 anos
acima de 50 anos
acima de 50 anos
Sem resposta
População - Sexo
56%
44%
HomensMulheres
45
População - Escolaridade
2% 7%
51%
5%
35%
Ensino Médio
Superior Incompleto
Superior Completo
Especialização
Sem resposta
Gráfico 3 - Características da População: Escolaridade
População - Tempo de CAIXA Anos Frequência %
Até 4 anos 10 23 De 4 a 10 anos 15 35 De 10 a 15 anos 0 0 De 15 a 20 anos 7 16 De 20 a 25 anos 4 9 Acima de 25 anos 6 14 Sem resposta 1 2 Total de respondentes 43
Tabela 4 - Características da População: Tempo de CAIXA
População - Tempo de CAIXA
23%
36%0%16%
9%
14% 2%até 4 anos
de 4 a 10 anos
de 10 a 15 anos
de 15 a 20 anos
de 20 a 25 anos
acima de 25 anos
sem resposta
Gráfico 4 - Características da População: Tempo de CAIXA
46
População - Tempo de SUALO Anos Frequência %
Até 4 anos 21 49 De 4 a 10 anos 19 44 De 10 a 15 anos 0 0 De 15 a 20 anos 0 0 De 20 a 25 anos 0 0 Acima de 25 anos 1 2 Sem resposta 2 5 Total de respondentes 43
Tabela 5 - Características da População: Tempo de SUALO
Gráfico 5 - Características da População: Tempo de SUALO
População - Estado Civil
19%
62%
7%5% 5% 2% Solteiro
Casado
ConvivemaritalmenteDivorciado
Viúvo
Sem resposta
Gráfico 6 - Características da População: Estado Civil
Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %8 19 27 63 3 7 2 5 2 5 1 2
438233
Total de respondentes
Sem respostaPOPULAÇÃO - ESTADO CIVIL
Solteiro Casado Convive maritalmente Divorciado Viúvo
Possuem entre 1 e 2 filhosPossuem entre 3 e 4 filhosNão informaram ou não possuem filhos
Tabela 6 - Características da População: Estado Civil
População - Tempo de SUALO
44%
0%0%
49%5%
2%0% até 4 anos
de 4 a 10 anos
de 10 a 15 anos
de 15 a 20 anos
de 20 a 25 anos
acima de 25 anos
sem resposta
47
População - Natureza da Função de Confiança Gerencial Técnica Sem resposta
Frequência % Frequência % Frequência % 6 13,95 34 79,07 3 6,98
Total de respondentes 43 Tabela 7 - Características da População: Natureza da
Função de Confiança
População - Natureza da Função de Confiança
14%
79%
7%
Gerencial
Técnica
Sem resposta
Gráfico 7 - Características da População: Natureza da Função de Confiança
48
ANEXO 2
MODELO DE QUESTIONÁRIO ADOTADO
PESQUISA SOBRE A PERCEPÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE LOTERIAS/CAIXA
Instruções para preenchimento:
• Não é necessário se identificar.
• Os termos “unidade” e “gestor da unidade” referem-se à SUALO, GEALO, GELOT e CNPCO, bem como ao Superintendente Nacional, Gerentes Nacionais e Gerente de Centralizadora, conforme a lotação do empregado que responde ao questionário.
• Use de toda a sinceridade ao responder às questões, assinalando com um “X” um dos números da coluna da direita, conforme legenda abaixo.
Características do Pesquisado: Sexo: Masculino Feminino Idade: De 18 a 29 anos De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos Acima de 50 anos Escolaridade: Ensino médio Superior incompleto Superior completo Especialização Tempo de CAIXA: Tempo de SUALO: Estado civil: Solteiro Casado Convive maritalmente Divorciado Viúvo Quantos filhos? Função de confiança:
Gerencial Técnica 1 – A forma como a Política de Reconhecimento e Valorização é executada na SUALO me parece correta.
1 2 3 4 5
49
2 – Considero justa a distribuição das tarefas na minha unidade.
1 2 3 4 5
3 – As oportunidades de desenvolvimento profissional são oferecidas a todos na SUALO de maneira adequada.
1 2 3 4 5
4 – Minhas idéias e sugestões para a melhoria do trabalho são ouvidas e analisadas.
1 2 3 4 5
5 – Meu trabalho é reconhecido e elogiado pelo gestor da unidade.
1 2 3 4 5
6 – Estou satisfeito e realizado profissionalmente com o trabalho que executo.
1 2 3 4 5
7 – O relacionamento entre as pessoas da minha unidade é excelente.
1 2 3 4 5
8 – As pessoas reagem com equilíbrio e educação diante de situações de conflito de idéias.
1 2 3 4 5
9 – O relacionamento que tenho com o gestor da unidade não é prejudicado em razão da sua posição hierárquica.
1 2 3 4 5
10 – O gestor da unidade conduz a equipe a trabalhar unida. 1 2 3 4 5 11 – Considero corretas as decisões tomadas pelo gestor da unidade.
1 2 3 4 5
12 – O gestor da unidade se mostra um líder. 1 2 3 4 5 13 – Tenho conhecimento do Plano de Ação da SUALO. 1 2 3 4 5 14 – Participo na definição das atividades que visam ao cumprimento do plano de ação.
1 2 3 4 5
15 – Tenho conhecimento das decisões e medidas que influenciam nos objetivos da SUALO.
1 2 3 4 5
Que comentários, críticas ou sugestões sobre o clima organizacional da SUALO você gostaria de acrescentar?
Muito obrigada por sua participação!
50
ANEXO 3
TABELAS E GRÁFICOS COM OS RESULTADOS DA
PESQUISA
1 - A forma como a Política de Reconhecimento e Valorização é executada na SUALO me parece coreta.
12%
55%
28% 5%0% 0%
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 8 - Resultado apurado para a Questão 1
2 - Considero justa a distribuição das tarefas na minha unidade.
7%
19%
30%
14% 0%
30%
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 9 - Resultado apurado para a Questão 2
51
3 - As oportunidades de desenvolvimento profissional são oferecidas a todos na SUALO de maneira adequada.
5%
42%
23%
7% 2%
21%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 10 - Resultado apurado para a Questão 3
4 - Minhas idéias e sugestões para a melhoria do trabalho são ouvidas e analisadas.
37%
23%
19% 0%5%
16%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 11 - Resultado apurado para a Questão 4
52
5 - Meu trabalho é reconhecido e elogiado pelo gestor da unidade.
33%
28%
21% 0%
16%2% Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 12 - Resultado apurado para a Questão 5
6 - Estou satisfeito e realizado profissionalmente com o trabalho que executo.
37%
33%
9%2%
19%
0%
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 13 - Resultado apurado para a Questão 6
53
7 - O relacionamento entre as pessoas da minha unidade é excelente.
37%35%
21% 0%7%
0%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 14 - Resultado apurado para a Questão 7
8 - As pessoas reagem com equilíbrio e educação diante de situações de conflito de idéias.
30%
51%
5% 0%14%
0%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 15 - Resultado apurado para a Questão 8
54
9 - O relacionamento que tenho com o gestor da unidade não é prejudicado em razão da sua posição hierárquica.
23%
31%
2%
9%5%30% Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 16 - Resultado apurado para a Questão 9
10 - O gestor da unidade conduz a equpe a trabalhar unida.
23%
23%
21%
12%
21%
0%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 17 - Resultado apurado para a Questão 10
55
11 - Considero corretas as decisões tomadas pelo gestor da unidade.
26%
37%
2%
16%
12%
7%
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 18 - Resultado apurado para a Questão 11
12 - O gestor da unidade se mostra um líder.
23%
28%
16%
19%
12%
2%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 19 - Resultado apurado para a Questão 12
56
13 - Tenho conhecimento do Plano de Ação da SUALO.
35%
23%
23%12%
7%
0%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 20 - Resultado apurado para a Questão 13
14 - Participo na definição das atividades que visam ao cumprimento do plano de ação.
23%
19%
0%
23%
21%
14%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 21 - Resultado apurado para a Questão 14
57
15 - Tenho conhecimento das decisões e medidas que influenciam nos objetivos da SUALO.
34%
26%
7%
19%
14%
0%Grau 1
Grau 2
Grau 3
Grau 4
Grau 5
Sem resposta
Gráfico 22 - Resultado apurado para a Questão 15
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 10
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I
A Administração de Recursos Humanos e o Clima Organizacional 13
CAPÍTULO II
Os Segredos para se alcançar um bom Clima Organizacional 22
CAPÍTULO III
Diagnóstico do Clima Organizacional na Superintendência Nacional
de Loterias (SUALO) da Caixa Econômica Federal 30
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ANEXOS 43
ÍNDICE 58
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: