diagnóstico da avaliação de desempenho -...

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOSE DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Diagnóstico da Avaliação de DesempenhoAs 10 questões que os melhores pro�ssionais de RH sabem responder sobre Avaliação de Desempenho nas Organizações

ÍNDICEApresentação#1 O que é Avaliação de Desempenho?#2 Quais são os Objetivos e que Resultados podem ser obtidos?#3 Que tipos de Avaliação de Desempenho existem?#4 É possível realizar ações estratégicas de RH com os Resultados de uma Avaliação de Desempenho?

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Quem Somos?Ohl BragaRH1000®Missão, Visão e ValoresEstrutura do Sistema RH1000®Suporte ao UsuárioSoluçõesAlguns ClientesReferências e Contatos

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Possíveis Ações de Realinhamento#5 Avaliação de Desempenho serve para aumento de salário?#6 Qual o cenário atual da Avaliação de Desempenho?#7 Quais as vantagens que uma Avaliação de Desempenho pode trazer para a empresa e para o colaborador?#8 Qual a importância do plano de ação de RH fundamentado nos Resultados da Avaliação de Desempenho?#9 Quais os pontos que devem ser considerados no plano de ação de RH?#10 Qual o roteiro da entrevista da Avaliação de Desempenho? Antes da Entrevista Durante a Entrevista Final da Entrevista

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Fátima Ohl BragaBônus #1, Artigo: Fátima Ohl Braga - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Ferramenta de gestão e de alinhamento de carreiraMauro BragaBônus #2, Artigo: Mauro Braga - PARA ONDE CAMINHA O RH

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APRESENTAÇÃO

#1 O melhor resultado se obtem com os melhores pro�ssionais.

#2 O melhor aproveitamento se obtem com os melhores especialistas.

#3 A melhor performance de um sistema de gestão de pessoas se tem quando ele é feito por quem entende de software e, principalmente, de pessoas.

Como gestor, empreendedor e intraempreendedor há mais de três décadas, já escutei muitas de�nições sobre consultoria, negociei, contratei, consultei, apliquei conceitos de consultorias e softwares de gestão de todo o tipo. Algumas formais e outras "folclóricas" no mercado como "Consultoria é ganhar dinheiro ensinando o que não se sabe para aquele que sabe mas não sabe que sabe".

Formalidades ou gracinhas à parte, pre�ro �car com as três conclusões que grifo acima, no início desta apresentação.Nesse aspecto é fácil trabalhar com a Ohl Braga e seu Sistema de Gestão de Pessoas RH1000®, porque trata-se de cuidar do relacionamento de marcas totalmente aderentes às minhas próprias conclusões e, melhor, poder transmitir aos Clientes crenças e valores alinhados ao que eu acredito.

É por isso que para mim é um orgulho apresentar ao mercado Brasileiro este ebook "Diagnóstico da Avaliação de Desempenho - As 10 questões que os melhores Pro�ssionais de RH sabem responder sobre Avaliação de Desempenho nas Organizações". Ele é uma compilação de parte dos ensinamentos colhidos há mais de 30 anos pelos melhores especialistas com programas e processos de desenvolvimento organizacional e comportamental, assim como desenvolvimento de sistemas gerenciais focados em gestão de pessoas.

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APRESENTAÇÃO

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Caetano Tavares, Gestor em Marketing e empreendedor, atua em marketing e negócios,

gerência de projetos, active learning e gestão por competências.

É professor universitário, escritor e palestrante.

O objetivo de elaborar um ebook para você é oferecer um conteúdo que consolide os seus conhecimentos "aprendendo com quem faz" e aplique-os de forma imediata. O Brasil precisa de gestão e de competência; creio fortemente que para transformar o nosso país é preciso que cada organização pratique Gestão por

Competências e alcance os melhores resultados possíveis. Nova empresa, novos resultados, novo país.

Em nome da Ohl Braga e seu Sistema de Gestão de Pessoas RH1000®, muito obrigado por con�ar e baixar esse ebook.

Desejo muito sucesso a você e sua organização. Quando precisar, conte com a gente.

#1O que é Avaliação de Desempenho?

Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual se mede a contribuição/entrega do colaborador frente aos objetivos estratégicos da empresa.

O desempenho é a manifestação concreta, objetiva do que um pro�ssional é capaz de fazer. É algo que pode ser observado, controlado e mensurado. O potencial do indivíduo revela-se através do seu desempenho.

A Avaliação de Desempenho deixa claro ao pro�ssional o que a empresa espera dele no tocante a suas metas / objetivos e como ele deve atuar para alcançar os seus resultados – competências. Assim sendo o desempenho é produto de duas variáveis: metas e competências.

O diagnóstico das Avaliações de Desempenho é utilizado por todos os processos de Recursos Humanos. Todas as ações e iniciativas de gestão dos colaboradores estão voltadas para gerenciar o desempenho, alinhando-o aos objetivos e metas

estratégicas da organização.

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Etapas

#2Quais são os Objetivos e que Resultados podem ser obtidos?

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Realinhar as ações de RH frente aos objetivos estratégicos da empresa, alimentando todos os subsistemas de RH com informações atualizadas do

desempenho dos colaboradores para ações de seleção, promoção, transferência, treinamento, remuneração, plano de sucessão, etc.

Dar transparência ao colaborador do que é esperado de sua função como pro�ssional

Reconhecer o desempenho assertivo através de feedbacks e possibilidade de participar de processos de seleção interna para promoção de cargo.

Realinhar desempenhos inadequados e pouco assertivos através de feedbacks e da criação de um Plano de Ação Individual de desenvolvimento.

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# # #

# Identi�cação da Curva de Desempenho Geral da empresa, apontando:

Os melhores pro�ssionais, aqueles que excedem o desempenho desejado

Os que atendem aos requisitos de desempenho exigidos

Os que apresentam desempenho abaixo do esperado

# Identi�cação de gaps entre o desempenho Ideal X Real

# Crescimento horizontal e vertical dos pro�ssionais na empresa

# Elaboração de PDI – plano de desenvolvimento individual

Objetivos

# Criação de Banco de Talentos baseado na produtividade/desempenho

do colaborador

# Subsídios para �ns de remuneração

# Subsídios para Planos de Sucessão e Carreira

# Autogestão de carreira pelo próprio colaborador

# Previsão do Plano de Ações Estratégicas para a área de RH

# Maior transparência da relação gestor X colaborador

através da Entrevista Devolutiva

Resultados

# Avaliação de Desempenho 90º

Composta de metas e competências realizada pela che�a imediata que analisa

_a performance de seu colaborador.


Composta de metas e competências, realizada pela che�a imediata do

_colaborador acrescida da auto-avaliação que o pro�ssional faz de si mesmo.


Composta por competências comportamentais, realizada pela che�a imediata

_do colaborador, pelos seus liderados, pelos seus pares, pelo próprio

_colaborador. Em algumas empresas, pode ser realizada por fornecedores e/ou

_clientes

#3Que tipos de Avaliação de Desempenho existem?

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Tipos de Avaliação de Desempenho

90°

180°

360°

Possíveis Ações de Realinhamento#5 Avaliação de Desempenho serve para aumento de salário?#6 Qual o cenário atual da Avaliação de Desempenho?#7 Quais as vantagens que uma Avaliação de Desempenho pode trazer para a empresa e para o colaborador?#8 Qual a importância do plano de ação de RH fundamentado nos Resultados da Avaliação de Desempenho?#9 Quais os pontos que devem ser considerados no plano de ação de RH?#10 Qual o roteiro da entrevista da Avaliação de Desempenho? Antes da Entrevista Durante a Entrevista Final da Entrevista

#4É possível realizar ações estratégicas de RH comos Resultados de uma Avaliação de Desempenho?

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A resposta é de�nitivamente SIM!

A Avaliação de Desempenho é uma poderosa ferramenta para

as organizações que buscam um RH Estratégico e não

meramente executor. É importante que ao término da

Avaliação seja feito um diagnóstico dos resultados obtidos e, a

partir dele, seja estabelecido um Plano de Ação focado nos

objetivos da empresa. Isso é alinhar o RH e os colaboradores

para alcançar os objetivos do Planejamento Estratégico da

organização.

Veja - a seguir - exemplos de ações de RH que podem ser

realizadas ao serem identi�cados os Resultados de cada

colaborador após a Avaliação.

as organizações que buscam um RH Estratégico e não

meramente executor. É importante que ao término da

para alcançar os objetivos do Planejamento Estratégico da

Veja - a seguir - exemplos de ações de RH que podem ser

realizadas ao serem identi�cados os Resultados de cada

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Possíveis Ações deRealinhamento

#5Avaliação de Desempenho serve para Aumento de Salário?

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Sim! A avaliação de desempenho serve para reajustes salariais, porém, focar somente esse ponto na avaliação de desempenho é ter uma visão bastante empobrecida de um processo que pode e deve ser enriquecedor.

Para que mais a Avaliação de Desempenho Serve?

Com a avaliação de desempenho,

consegue-se identi�car gaps de

performance dos pro�ssionais.

Confrontando-se as quali�cações,

características que pedem um cargo e o

que os pro�ssionais apresentam.

Levantar quais são os pro�ssionais com alto potencial (High Potential) dentro da corporação, para identi�car dentre esses elementos quais podem concorrer a cargos de maior complexidade.

Identi�car aqueles pro�ssionais que possuem potencial, mas que, por alguma razão, não estão desempenhando bem as suas funções (aqui pode até ter havido erros já na seleção), e que, portanto, podem ser reenquadrados em outras áreas.

Serve para aquele momento em que a empresa coloca em prática um programa de produtividade, como divisão de lucros, premiação percentual para os que apresentam boa performance. Fornece o diagnóstico do que deve ser feito com o conjunto de pro�ssionais da empresa, servindo para a medição anual da produtividade e permitindo, a cada medição, aplicar a correção ou a manutenção de índices.

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#6Qual o cenário atual da Avaliação de Desempenho?

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Hoje em dia não é muito difícil se deparar com a seguinte situação: a empresa aplica a Avaliação de Desempenho, muitas vezes utiliza para distribuição de PLR e depois acaba engavetando os resultados sem ao menos utilizá-lo como base para futuros projetos.

Muitas vezes o RH decide implantar a Avaliação de Desempenho sem que tenha objetivos claramente de�nidos. Realizam a avaliação porque concorrentes fazem o mesmo ou porque dizem que traz resultados efetivos. A Avaliação de Desempenho deve fazer parte de um plano estratégico na organização e suas conclusões devem servir na tomada de decisão ou no rumo de muitos processos.

O processo da realização da avaliação não se trata de algo que simplesmente deve ser executado, como se fosse uma corrida cujo objetivo é apenas chegar ao �nal. Ela deve ser encarada como uma ferramenta que irá gerar diversas vantagens e benefícios.

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#7Quais as vantagens que uma Avaliação de Desempenho pode trazer para a empresa e para o colaborador?

# Foca em Resultados alinha o desempenho real dos pro�ssionais em direção ao desempenho Ideal que é esperado de cada atribuição, acelerando a obtenção dos resultados com foco na estratégia da empresa.

# Reconhecimento divulga ao colaborador os resultados que ele obteve de sua atuação (feedback), parabenizando-o e ressaltando sua real contribuição com os resultados da área/empresa (reconhecimento não monetário), possibilitando ao liderado sentir-se orgulhoso e reconhecido pelo seu desempenho.

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# Realinhamento - identi�ca os comportamentos que estão fora do padrão desejado

e que não estão contribuindo com os objetivos da área/empresa, rede�nindo, em

conjunto com o colaborador, um novo padrão de desempenho esperado e as medidas

corretivas que precisam ser implementadas para se obter sucesso em sua atuação.

# Capacitação e desenvolvimento - melhora a capacitação e o desenvolvimento dos

pro�ssionais, analisando seus pontos fortes e a desenvolver, determinando e

priorizando as ações de desenvolvimento (PDI - Plano de desenvolvimento

individual) a partir da análise das competências e quali�cações pessoais do avaliado

e do per�l do cargo, visando obter melhor desempenho e produtividade do liderado;

# Team Building melhora o relacionamento interpessoal do gestor com cada pro�ssional, ao possibilitar que ele conheça melhor cada liderado, incluindo seus

objetivos pro�ssionais (Carreira), e dê a conhecer os objetivos da área e da empresa. Com isso poderá melhorar a gestão do seu time (Team Building),

transformando as relações entre gestor e os liderados de modo a tornar o relacionamento mais aberto, transparente e assertivo, permitindo assim melhores

resultados das pessoas e da equipe como um todo;

# Remuneração Estratégica possibilita uma mensuração transparente de resultados e de bons desempenhos, podendo ancorar programas

de remuneração �nanceira ao colaborador que consegue atingir os patamares esperados e previstos na estratégia da empresa.

#8Qual a importância do plano de ação de RH fundamentado nos Resultados da Avaliação de Desempenho?

Pesquisas mostram que o board das organizações busca um RH Estratégico, e não um RH meramente executor. Para uma atuação estratégica do RH, é importante

que ao término da Avaliação seja feito um diagnóstico dos resultados obtidos, para que seja estabelecido um Plano de Ação focando os objetivos da organização.

# Realinhar a área de recursos humanos para que a empresa, através de seus colaboradores, esteja preparada para alcançar os objetivos do seu

Planejamento Estratégico, partindo da situação atual para atingir uma condição futura ideal e necessária para concretizar sua Visão e Missão.

# Preparar e desenvolver os pro�ssionais diminuindo os seus gaps de desempenho de modo a que colaborem no alcance dos objetivos

estratégicos da empresa.

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E qual o objetivo do Plano de Ação?

“Como pode-se perceber há muito mais por trás da Avaliação de Desempenho do que um simples processo operacional. A questão estratégica está muito enraizada e precisa ter um olhar singular em suas ações para que os resultados sejam sempre potencializados.”

#9Quais os pontos que devem ser considerados noplano de ação de RH?

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Pontos do Plano de Ação de RH que devem ser considerados

# Pro�ssionais em condições de serem promovidos (high potencial);

# Pro�ssionais que precisam ser monitorados para recuperar o desempenho;

# Pro�ssionais que possuem bom desempenho e potencial e por isso precisam ser mantidos motivados;

# Quali�cações e competências que precisam ser desenvolvidas visando os objetivos, diferencial e o

próprio plano estratégico da organização;

# Pro�ssionais que estão desenquadrados na sua função;

# Planos de Sucessão para as posições e cargos estratégicos da empresa;

# Não esquecer que o plano de ação não deve se restringir somente à gestão das pessoas.

plano de ação de RH?Pontos do Plano de Ação de RH que devem ser considerados









Desta forma, o Plano de Ação será o caminho a ser seguido para essa transição

Estes pontos são parte da metodologia de gestão por competências desenvolvida pela Ohl Braga, que são trabalhados no Sistema RH1000®.

Conheça mais detalhes nos sites www.ohlbraga.com.br e www.RH1000.com.br.

Esperamos que estas ideias contribuam para o desenvolvimento da sua organização.









#10Qual o roteiro da entrevista da Avaliação de Desempenho?

A principal intenção da entrevista é focar em como se pode potencializar o rendimento dos pro�ssionais. Para isso o gestor deve reconhecer - com elogios, o

desempenho assertivo e realinhar - através de orientação e exemplos, os comportamentos que estão defasados e/ou inadequados. Os gaps de desempenho que

forem identi�cados deverão ser sanados através de um plano de ações de desenvolvimento.

O avaliador precisa estar preparado: precisa ser capaz de argumentar com fatos e exemplos sobre o desempenho do colaborador para alcançar os resultados

pretendidos. Vale lembrar que a entrevista de avaliação de desempenho é um processo profundamente comportamental que exige habilidade, clareza e empatia

do gestor ao se comunicar com o pro�ssional para que consiga dar este feedback de forma assertiva e gerar concordância do avaliado diante de sua

argumentação.

Ao conduzir a entrevista, o avaliador deve respeitar todas as etapas do processo para que a avaliação de

desempenho seja bem realizada e para que haja condições de se chegar ao �nal de maneira satisfatória,

isto é, gestor e colaborador sentindo-se satisfeitos com o processo.

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Antes da Entrevista

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Agende a entrevista com antecedência. Não agende a entrevista em

horário de almoço ou �nal de expediente. Você deve abrir um espaço na

sua agenda diária para essa realização.

Prepare-se para a entrevista. Reveja a avaliação que fez do pro�ssional,

identi�cando seus pontos fortes e as áreas em que precisa melhorar.

Liste algumas ações de desenvolvimento para colocar no PDI - plano de

desenvolvimento individual do pro�ssional.

Prepare algumas "perguntas abertas" para fazer ao pro�ssional,

fazendo-o re�etir sobre suas di�culdades de atuação.

Certi�que-se de que o pro�ssional já realizou sua autoavaliação,

preparando-se dessa forma para a sua entrevista.

Cuide para que não sejam interrompidos durante a realização da

entrevista, de nenhuma forma (telefones, celulares, pessoas entrando e

interrompendo a entrevista, etc...).

Faça um quebra-gelo com o pro�ssional, deixando-o à vontade.

Lembre-se de que cada pro�ssional tem uma personalidade diferente e,

portanto, o quebra-gelo deve ser diferenciado para cada colaborador.

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Durante a Entrevista

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Busque entrar em sintonia com o pro�ssional, através de um discurso

amigável e descontraído. No primeiro momento da entrevista uma boa dica é

certi�car-se de que o pro�ssional compreende os objetivos da avaliação de

desempenho e a razão da entrevista devolutiva. Se ele não tiver

conhecimento dos objetivos da avaliação, esse é o momento para deixar clara

a �nalidade desse programa.

Enumere os pontos fortes do colaborador, reconhecendo seus

comportamentos assertivos, apontando seu desenvolvimento na função e

mostrando evidências de sua boa performance.

Cheque os pontos de concordância com a autoavaliação do pro�ssional. Veja

em quais aspectos vocês concordam com os comportamentos assertivos.

Cheque os pontos de discordância com a autoavaliação do pro�ssional,

identi�cando os gaps a serem analisados com relação à performance (entre a

autoavaliação do funcionário e a avaliação que você fez). O que precisa ser

melhorado? Em que pontos o colaborador foi mais rígido que o gestor?

Apresente exemplos de fatos, situações e acontecimentos que evidenciem a

sua avaliação para deixar registrado a sua percepção objetiva e real,

demonstrando ao colaborador as falhas de sua atuação.

Pergunte sempre pela opinião do pro�ssional ao apresentar os pontos fortes

e os pontos fracos. Faça isso quantas vezes julgar necessário.

Junto com o colaborador, identi�que de dois a três pontos a serem

corrigidos até a próxima avaliação.

Em cima desses pontos, crie um PDI - plano de ações individuais (job

rotation, estágios, treinamentos, coaching, entre outros) para a correção dos

comportamentos que necessitam ser realinhados.

Para cada ação estipulada, determine um prazo para o seu cumprimento e o

responsável pela ação (RH, o gestor avaliador, o avaliado), ou seja, o que vai

ser feito, quando vai ser feito e quem vai fazer.

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Final da Entrevista

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# Após a elaboração do plano, solicite que o colaborador faça seus comentários �nais sobre a avaliação realizada.

# Se possível, saia da sala e deixe o colaborador a vontade para tecer seus comentários. O colaborador deve

registrar na avaliação os seus pontos de concordância e discordância.

# Após a realização dos comentários do colaborador, agradeça a sua participação e empenho durante este último

ano, colocando-se à disposição para trocar ideias a qualquer momento, sempre que for necessário.

A entrevista de avaliação de desempenho deve ter um impacto tanto para o entrevistador quando para o entrevistado. Deve ser aplicada de maneira

contínua e sistemática para manter a performance dos pro�ssionais sempre alinhada aos objetivos da empresa.

Fátima Ohl Braga

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É sócia-diretora e consultora organizacional da OHL BRAGA desde 1987. Atua há mais de 30 anos com programas e processos de desenvolvimento

organizacional e comportamental.

É Pedagoga e Especialista em Treinamento e Desenvolvimento Gerencial pela PUC-SP, Gestão por Competência pela FIA e em Bioenergética. Tem larga vivência

em todos os fundamentos da Gestão de Pessoas e muitas especializações e certi�cações nacionais e internacionais em RH

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Bônus #1 #Artigo: Fátima Ohl Braga

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Hoje depois de algumas décadas implantando e desenvolvendo programas de avaliação de desempenho em empresas de pequeno, médio e grande porte, em empresas multinacionais , nacionais e familiares consigo levantar algumas análises sobre a efetividade desse programa.

Temos lido algumas reportagens de consultores estrangeiros, questionando a validade das avaliações de desempenho, desenhando-as como um processo burocrático, desgastante e pouco transformador das relações funcionais no trabalho.

Acredito que precisamos perceber o nível de maturidade de cada organização no tocante a pratica de gestão de seus talentos. Apesar do grande número de empresas multinacionais que possuem uma estruturação bem desenhada de políticas e práticas de governança na gestão de pessoas, nossa realidade corporativa ainda apresenta organizações em estágios bem conservadores e tradicionais de gestão .

A avaliação de desempenho deve ser desenvolvida como um processo de mudança na cultura de gestão da organização. Como todo processo de mudança deve ser implementada em etapas com o cuidado de envolver e sensibilizar todos os envolvidos – avaliador e avaliado – que devem compreender o seu papel durante este processo. Os instrumentos de avaliação também devem ser criados com a participação da direção e gestores da empresa que devem planejar o que precisam avaliar nos seus pro�ssionais para garantir que o planejamento estratégico da empresa seja alcançado de forma mais assertiva.

Avaliador e avaliado devem ser preparados para desempenhar com e�cácia o seu papel durante a entrevista de avaliação. Cada qual com sua expectativa e responsabilidade frente a este programa. Avaliador focando-se na imparcialidade, objetividade, empatia e assertividade para reconhecer performances assertivas de atuação e realinhar posturas que não estão na direção almejada frente a estratégia da empresa. Avaliado assumindo uma postura aberta, acolhedora e crítica, colaborando com seu gestor realizando questionamentos assertivos a respeito de sua avaliação, buscando exemplos e evidencias que ilustrem sua atuação pro�ssional.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Ferramenta de gestão e de alinhamento de carreira

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Bônus #1 #Artigo: Fátima Ohl Braga

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Na minha prática com os programas de avaliação de desempenho percebo que o cuidado e o zelo com a implantação deste processo faz toda a diferença, colaborando sobremaneira com o sucesso do mesmo nas organizações.

Avaliar desempenhos antes de tudo deve ser uma atitude e um ato contínuo de todo gestor durante o exercício de sua liderança. Reconhecer boas atuações, realinhar posturas não assertivas e traçar planos de desenvolvimento individual devem ser rotinas nas atribuições de todo gestor. Dessa forma, eu percebo as Avaliações de Desempenho como uma ferramenta de gestão que deve estar embutida na prática da liderança, dando subsídios e indicadores para aumentar a assertividade do líder na conquista dos resultados da empresa. Para o pro�ssional o momento da entrevista da avaliação é impar – é a oportunidade que ele tem para fazer um “pit stop” em sua carreira para analisar o quanto está próximo e/ou distante dos seus objetivos e expectativas como pro�ssional.

Ferramenta de gestão ao avaliador e oportunidade de realinhamento de carreira ao avaliado – duas funções paralelas que correm na mesma direção e que se encontram quando ambos os objetivos – da empresa e do pro�ssional, conseguem ser alcançados, mobilizando gestor e pro�ssional.

No �nal da entrevista de avaliação e da elaboração do PDI – plano de desenvolvimento individual, inicia-se o processo da gestão do desempenho onde os resultados da avaliação deverão alinhar as ações de gestão de talentos da empresa. A empresa precisa rati�car as boas performances e responsabilizar seus gestores pela recuperação dos desempenhos que estão desalinhados, através das seguintes ações:

• cobrar a realização de PDI´s para todos os pro�ssionais de modo a recuperar ou potencializar desempenhos.• programar ações internas de desenvolvimento- PDI para recuperar performances e realinhar desempenhos que não alcançam os padrões mínimos da empresa;• dar oportunidade de crescimento interno para os pro�ssionais que se destacam positivamente nas avaliações, efetuando promoções internas;• econhecer �nanceiramente os pro�ssionais que conseguem atender os padrões esperados pela empresa.• identi�car possíveis sucessores, pro�ssionais que estão melhor preparados para cargos de gestão ou de maior responsabilidade na empresa.• dar condições para que todo pro�ssional consiga gerir sua carreira pro�ssional, conhecendo as possibilidades de acesso para todos os cargos da empresa.Quem passar por um programa de avaliação de desempenho que seja estruturado para ser uma ferramenta de gestão e uma oportunidade de planejamento, poderá dividir comigo a certeza de transformação que ocorre na cultura da gestão de pessoas, e a mudança de atitudes e comportamentos que ocorrem nas relações entre che�a e pro�ssional.

Mauro Braga

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É sócio-diretor da Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial e sócio da Ohl Braga Treinamento e Desenvolvimento. Engenheiro com MBA em Gestão de Negócios,

atua como consultor organizacional desde 1987 em sistemas para recursos humanos, tendo desenvolvido e implantado softwares com enfoques operacional e

gerencial em mais de 800 empresas nacionais e multinacionais, de grande, médio e pequeno portes.

É mentor do Sistema RH1000® de gestão por competências

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Bônus #2 #Artigo: Mauro Braga

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No cenário econômico e político em que nos encontramos é crucial que nós, pro�ssionais de recursos humanos, estejamos bem próximos do business de nossa organização. O RH deve estar ligado aos resultados da empresa, aumentando seu valor para clientes, investidores e funcionários.

O discurso é antigo, mas nunca tão atual como nos dias de hoje. O RH precisa se traduzir numa área de negócio para sua empresa, ajudando-a a conquistar suas metas e tornando-se um parceiro na execução das estratégias da organização.

Os desa�os enfrentados pelas empresas atualmente demandam capacidades organizacionais que somente o pro�ssional de RH disposto a ir além das funções tradicionais, assumindo um papel totalmente diferente, poderá combater com assertividade. Cabe ao RH ser um especialista na organização e execução do trabalho, defendendo os interesses dos funcionários e da empresa, tornando-se um agente de mudança contínua.

Hoje o pro�ssional de RH deve ser um norteador para os demais pro�ssionais, colocando holofotes na estratégia e nos objetivos organizacionais da sua empresa. Deve ajudar a direção da empresa e os pro�ssionais de todas as áreas a conquistarem suas metas de forma mais rápida e de modo a agregar valor de fato. Isso só será possível através de uma comunicação clara e transparente da organização frente ao atual contexto. Cabe ao pro�ssional de RH ajudar a dar transparência e visibilidade aos resultados almejados pela empresa, sendo porta-voz e comunicador o�cial dos rumos da organização frente à atual situação.

A empresa, por seu lado, precisa ser transparente aos seus pro�ssionais, informando a respeito dos seus rumos, di�culdades e estratégia. E é o pro�ssional de RH que pode agregar muito na difusão destas informações em todos os seguimentos dos seus processos funcionais.

Na contratação de novos elementos é preciso deixar claro quais são as regras do jogo, o foco da empresa e o que se espera em termos de resultados de cada pro�ssional. Já a área de cargos e salários deve implementar uma política agressiva de remuneração variável, baseada no nível de entrega e de resultados de cada elemento.

Os programas de treinamento e de desenvolvimento devem estar voltados para a superação dos gaps apontados nos programas de avaliação de desempenho e também em redirecionar posturas nas assertivas frente à estratégia da organização.

Para onde caminha o RH

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Bônus #2 #Artigo: Mauro Braga

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Os programas de avaliação de performance devem estar focados na análise e avaliação do conjunto de competências essenciais da organização e da estratégia de negócio da empresa, tornando esse momento ímpar para que os gestores reposicionem o comportamento funcional de sua equipe, dando feedbacks e traçando planos de desenvolvimento individual.

Como agente de inovação, o RH precisa substituir a resistência por resolução, planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades. Dessa forma a empresa efetua o aprendizado coletivo de seus processos, coordenando diversas habilidades de produção e integrando �uxos de tecnologia.Para �nalizar, falta dizer que para que os gerentes de RH consigam prosseguir em uma nova direção é preciso melhorar a qualidade do pessoal da área. Uma vez que hoje se espera mais do RH, é fundamental que se encontrem mais qualidades no seu pro�ssional. Hoje em dia as empresas necessitam de pessoas que conheçam o negócio, entendam a teoria e a prática de RH, possam gerenciar a cultura, realizar a mudança e ter credibilidade pessoal.

Para que o pro�ssional de RH possa ampliar seu papel na empresa, necessita ter uma especialização. Ser um parceiro estratégico exige conhecimento de estratégias, marketing e economia. Ser um especialista administrativo requer algum conhecimento em reengenharia, assim como naquilo que as áreas de produção realmente fazem.

E para que o departamento de RH produza uma mudança real, é imperativo que seus pro�ssionais tenham as habilidades necessárias para trabalhar numa base de con�ança e assim conquistarem maior credibilidade interna.

Quem Somos?

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Negócio

A Ohl Braga Treinamento e Desenvolvimento, com sede em São Paulo, é especializada em gestão

empresarial, desenvolvimento de pessoas e softwares para recursos humanos. Criada em 1987,

tem um grupo de consultores altamente quali�cados e experientes com passagem em empresas

de diversos segmentos do mercado.

Fornece consultoria no desenvolvimento de talentos e na estruturação das organizações, e

sistemas para a implantação de processos de gestão de pessoas.

Nossos clientes buscam:

# Realinhar a atuação do RH com foco no negócio da Empresa.

# Aumentar a inteligência emocional de gestores e pro�ssionais.

# Potencializar a entrega dos resultados, otimizando a interface entre as áreas.

# Aumentar o comprometimento e o clima motivacional dos pro�ssionais através do

fortalecimento dos seus vínculos

# Expertise e experiência na implementação assertiva dos processos

Quem Somos?

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# Diferenciais e Vantagens - o Sistema RH1000® tem diferenciais que oferecem Vantagens para a sua organização.

# Gestão por Competências - conheça mais sobre a implantação da Gestão por Competências nas organizações.

# Metodologia e Embasamento - a metodologia adotada no Sistema RH1000® utiliza diversas formas clássicas de gestão: Planejamento

Estratégico, Balanced Scorecard (BSC), Gestão de Projetos e a própria Gestão por Competências.

# Manual - o sistema possui um manual completo on-line que orienta o usuário na melhor forma de utilização, com os conceitos, exemplos, padrões

de mercado e detalhes da metodologia necessários para a implantação assertiva dos processos.

O Software de Gestão de Pessoas RH1000® é destinado à utilização pela área de recursos humanos

para a gestão de pessoas. É fornecido como um SaaS - Software as a Service, ou seja, a contratação

do serviço de utilização do sistema via Internet mediante um valor mensal.

O Sistema RH1000® foi desenvolvido para permitir a implantação da Gestão de Pessoas por

Competências nas organizações de forma fácil e assertiva, com foco na obtenção de resultados.

Visite o nosso site e conheça os principais Processos de RH trabalhados no sistema:

http://www.RH1000.com.br/sistema.html

# Inovação – busca soluções criativas no desenvolvimento de pessoas e na criação de processos como ferramenta de gestão.

# Transparência – ética, clareza, objetividade e autenticidade na tratativa de soluções com clientes, fornecedores e parceiros.

# Pragmatismo – criação de soluções comportamentais e de processos simples e factíveis de serem implementadas, respeitando a realidade

de cada cliente.

# Estar a serviço – antecipar-se às necessidades dos clientes, atendendo-os em suas especi�cidades, comprometendo-se com resultados

concretos, assumindo riscos e desa�os das soluções propostas. 28

Alavancar os negócios das organizações, aumentando sua

sustentabilidade e produtividade através da gestão estratégica

de pessoas e do desempenho de seus pro�ssionais.

Ser referência nacional como consultoria de processo na gestão

estratégica de pessoas, na dinâmica interna dos grupos/áreas e

no desenvolvimento de gestores e pro�ssionais das

organizações.

Missão Visão

Valores

# Gestores - apoia seu trabalho na busca dos objetivos da organização e no gerenciamento de suas equipes e metas. Possibilita

aos gestores conhecer bem seus colaboradores, avaliar seu desempenho e melhor apoiar seus trabalhos, utilizando ao máximo

suas quali�cações.

# Infraestrutura necessária - o sistema é acessível pela Internet, não requerendo nenhuma instalação. É de fácil utilização,

interativo, se adequando às condições de cada empresa. Sigilo e Segurança - conheça detalhes do funcionamento da prestação

de serviço do sistema: armazenamento e trânsito dos dados, backup e sigilo.

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Estrutura doSistema RH1000®

Suporte ao Usuário

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# Contrato de adesão - é �rmado diretamente entre as

partes através do site. O valor é reajustado anualmente

com base no IGP-M. Acesse para consultar e salvar o

contrato em formato PDF.

(http://www.ohlbraga.com.br/arquivos/RH1000/contrato_RH1000.pdf )

# Valores e informações sobre a contratação - surpreenda-se com a excelente

relação custo / benefício.

# Suporte contínuo - uma linha de suporte técnico é mantida sem limitação ou

custo ao usuário através do Email [email protected], Skype contato_ohlbraga ou pelo telefone (011) 3729-4662.

# Aprimoramento Contínuo - as sugestões dos clientes e as melhores práticas do mercado são avaliadas e incorporadas no Sistema em benefício dos usuários.

Esta �loso�a de desenvolvimento contínuo do sistema é aplicada pela Ohl Braga desde 1991.

No cenário econômico e político em que nos encontramos é crucial que nós, pro�ssionais de recursos humanos, estejamos bem próximos do business de nossa organização. O RH deve estar ligado aos resultados da empresa, aumentando seu valor para clientes, investidores e funcionários.

O discurso é antigo, mas nunca tão atual como nos dias de hoje. O RH precisa se traduzir numa área de negócio para sua empresa, ajudando-a a conquistar suas metas e tornando-se um parceiro na execução das estratégias da organização.

Os desa�os enfrentados pelas empresas atualmente demandam capacidades organizacionais que somente o pro�ssional de RH disposto a ir além das funções tradicionais, assumindo um papel totalmente diferente, poderá combater com assertividade. Cabe ao RH ser um especialista na organização e execução do trabalho, defendendo os interesses dos funcionários e da empresa, tornando-se um agente de mudança contínua.

Hoje o pro�ssional de RH deve ser um norteador para os demais pro�ssionais, colocando holofotes na estratégia e nos objetivos organizacionais da sua empresa. Deve ajudar a direção da empresa e os pro�ssionais de todas as áreas a conquistarem suas metas de forma mais rápida e de modo a agregar valor de fato. Isso só será possível através de uma comunicação clara e transparente da organização frente ao atual contexto. Cabe ao pro�ssional de RH ajudar a dar transparência e visibilidade aos resultados almejados pela empresa, sendo porta-voz e comunicador o�cial dos rumos da organização frente à atual situação.

A empresa, por seu lado, precisa ser transparente aos seus pro�ssionais, informando a respeito dos seus rumos, di�culdades e estratégia. E é o pro�ssional de RH que pode agregar muito na difusão destas informações em todos os seguimentos dos seus processos funcionais.

Na contratação de novos elementos é preciso deixar claro quais são as regras do jogo, o foco da empresa e o que se espera em termos de resultados de cada pro�ssional. Já a área de cargos e salários deve implementar uma política agressiva de remuneração variável, baseada no nível de entrega e de resultados de cada elemento.

Os programas de treinamento e de desenvolvimento devem estar voltados para a superação dos gaps apontados nos programas de avaliação de desempenho e também em redirecionar posturas nas assertivas frente à estratégia da organização.

Soluções

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Desenvolvimento de Programas Comportamentais# Programa de Desenvolvimento e Gestão da Liderança

# Programa de Team Building

# Treinamento e Desenvolvimento de Pro�ssionais

Estruturação de RH e dos TalentosInternos das Organizações# Avaliação de Desempenho

# Estruturação de Cargos e Remuneração

# Gestão por Competências

# Plano de Sucessão e Carreira

# Trilha de Desenvolvimento

Governança na Gestão de Pessoas# Assessoria com objetivo de rever processos já existentes, criando mecanismos de avaliação, direcionamento e

monitoramento da gestão de pessoas para garantir o valor agregado do capital humano aos negócios da

organização, com riscos aceitáveis.

Alguns Clientes

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Referências e Contatos

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Websites:

www.ohlbraga.com.br | www.rh1000.com.br

Email: [email protected]

Tel.: (11) 3729-4662

Skype: contato_ohlbraga

Endereço: Lapa, São Paulo - SP

diagnóstico da avaliação de desempenho -...

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