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MNICA MARIA DA SILVA BARBOSA

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) APLICADO AO

SERVIO DE CLNICA MDICA NUMA UNIDADE

HOSPITALAR

Monografia apresentada Disciplina de Estgio

Supervisionado do curso de Engenharia de Produo

da Universidade Salgado de Oliveira, como parte

dos requisitos para concluso do curso.

Orientador: Professor Petrnio Pereira da Silva.

Mestre em Engenharia Mecnica.

Recife

2014

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UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA

CAMPUS RECIFE

PR REITORIA ACADMICA

CURSO ENGENHARIA DE PRODUO

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) APLICADO AO

SERVIO DE CLNICA MDICA NUMA UNIDADE

HOSPITALAR

MNICA MARIA DA SILVA BARBOSA

Trabalho submetido Banca Examinadora na Universidade Salgado de Oliveira e aprovado

em _________________de 2014.

Banca Examinadora:

Petrnio Pereira da Silva.

Mestre em Engenharia Mecnica

Avaliador

Avaliador

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AGRADECIMENTOS

Agradeo imensamente a todos que de alguma maneira me incentivaram e aliceraram

meus passos rumo conquista deste sonho, em especial minha famlia, aos professores, aos

meus colegas de turma e aos meus colegas de trabalho, sem eles nada seria possvel.

Estendo meu agradecimento ao meu orientador, professor Petrnio, pela ateno

empenhada e a dedicao, essenciais a elaborao deste trabalho.

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RESUMO

O presente trabalho foi elaborado de forma a racionalizar uma proposta de

metodologia que se mostrasse eficaz, eficiente e aplicvel s especificidades do ambiente de

estudo escolhido, um hospital, que tem como compromisso prestar servios de sade com

qualidade populao.

Com uso mais difundido na produo de bens de consumo, o Custeio Baseado em

Atividades , ABC, utilizado na execuo de servios necessita de adaptaes. Porm, nada

que passada sua fase de racionalizao, preparo e adaptao ao modelo, possa desabonar o

mtodo.

O ABC proporciona um conhecimento mais profundo sobre como ocorrem os

processos e como so executadas as atividades, isto, confere um salto de excelncia na gesto

geral da organizao. Uma vez que de posse das informaes sobre os processos e as

atividades possvel conhec-los melhor, saber quais os pontos fortes, quais atividades

agregam valor , e onde no est to bom que possam ser aplicadas propostas de melhoria.

A eficcia da proposta de metodologia fica comprovada em razo da diminuio do

custo considerado para o servio em questo e dos outros ganhos alm dos financeiros que a

organizao obtm.

Palavras-chave: ABC. Custeio baseado em atividades. Servios.

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ABSTRACT

This work has been elaborated in order to rationalize a draft methodology effective,

efficient and applicable to the specific characteristics of the chosen study environment, a

hospital, that is committed to provide health services to the population with quality.

With more widespread use in the production of consumer goods, the Activity Based

Cost, ABC, used in the execution of services needs to be amended. However, nothing last

rationalization phase preparation and adaptation to model, can discredit the method.

The ABC provides a deeper understanding of how the processes occur and how

activities are executed, that, confers a leap of excellence in the overall management of the

organization. Once in possession of information about the processes and the Once in

possession of information about the processes it is possible know them better know what

strengths which activities add value and where it is not so good improvement proposals can

be implemented.

The effectiveness of the proposed methodology is proven due to the reduction of

deemed cost for the service in question and other than financial gains that the organization

obtain.

Keywords: ABC. Activity based cost. Servicing.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - HUOC - Recursos Financeiros. ............................................................................ 50

Tabela 2 - HUOC - Dados No Financeiros. ........................................................................ 51

Tabela 3 - Diretoria - Recursos Financeiros. ......................................................................... 53

Tabela 4 - Diretoria - Direcionamento recursos por atividade. .............................................. 54

Tabela 5 - Diretoria - Direcionamento de recursos por objeto de custo. ................................ 55

Tabela 6 - Diretoria - Custo Clinica Mdica ...................................................................... 55

Tabela 7 - Atendimento e Recepo - Recursos financeiros .................................................. 57

Tabela 8 - Atendimento e Recepo - Direcionamento de recursos por atividade. ................ 58

Tabela 9 - Atendimento e Recepo - Direcionamento recursos por objeto de custos. ........... 58

Tabela 10 - Atendimento e Recepo - Custo Clnica Mdica. ........................................... 59

Tabela 11 - Superviso Mdica - Recursos Financeiros. ....................................................... 60

Tabela 12 - Superviso Mdica - Direcionamento recursos por atividade. ............................ 61

Tabela 13 - Superviso Mdica - Direcionamento de recursos finaceiros por objeto de custos.

............................................................................................................................................ 61

Tabela 14 - Superviso Mdica - Custo Clnica Mdica. .................................................... 62

Tabela 15 - Apoio Operacional - Recursos financeiros. ........................................................ 63

Tabela 16 - Apoio Operacional - Direcionamento recursos por atividade. ............................. 64

Tabela 17- Apoio Operacional - Direcionamento de recursos financeiros por objeto de custo.

............................................................................................................................................ 65

Tabela 18 - Apoio Operacional - Custo Clnica Mdica. .................................................... 65

Tabela 19 - Almoxarifado - Recursos financeiros. ................................................................ 67

Tabela 20 - Almoxarifado - Direcionamento recursos financeiros por atividade. .................. 68

Tabela 21 - Almoxarifado - Direcionamento recursos financeiros por objeto de custos. ........ 68

Tabela 22 - Administrao de Pessoal - Recursos financeiros. .............................................. 70

Tabela 23 - Administrao de Pessoal - Direcionamento de recuros financeiros por atividade.

............................................................................................................................................ 71

Tabela 24 - Administrao de Pessoal - Direcionamento de recursos financeiros por objeto de

custos. .................................................................................................................................. 72

Tabela 25 - Administrao de Pessoal - Custo Clnica Mdica. .......................................... 72

Tabela 26 - Clnica Mdica - Recursos financeiros. ............................................................. 74

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Tabela 27 - Clnica Mdica - Mensurao do custo unitrio de uma consulta ambulatorial pelo

ABC. ................................................................................................................................... 75

Tabela 28 - HUOC - Custo unitrio consulta ambulatorial pelo Custeio por Absoro. ......... 76

Tabela 29 - Comparao emtre os custos obtidos pelos mtodos de custeio por absoro e

ABC e o valor pago pelo SUS por uma consulta ambulatorial. ............................................. 77

Tabela 30 - Consulta Ambulatorial - Percentuais de recursos consumidos por setor.............. 79

Tabela 31 - Clnica Mdica - Percentuais de consumo de recursos. ...................................... 80

Tabela 32 - Atendimento e Recepo - Percentuais de consumo de recursos. ....................... 80

Tabela 33 - Almoxarifado - Percentuais de recursos consumidos. ......................................... 81

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SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................... 10

1.1 CONTEXTUALIZAO ........................................................................................... 10

1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA ............................................................................ 11

1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 11

1.4 OBJETIVOS .............................................................................................................. 12

1.4.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 12

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 12

1.5 METODOLOGIA ....................................................................................................... 13

2. FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................... 15

2.1 TERMINOLOGIA...................................................................................................... 15

2.2 SISTEMAS DE CUSTEIO ....................................................................................... 17

2.2.1 MTODO DE CUSTEIO POR ABSORO....................................................... 18

2.2.2 MTODO DE CUSTEIO ABC ............................................................................ 18

2.3 SERVIOS ................................................................................................................ 30

2.4 A ORGANIZAO HOSPITALAR .......................................................................... 31

2.4.1 CARACTERSTICAS.......................................................................................... 33

2.4.2 FONTES DE RECEITAS ..................................................................................... 35

2.5 A CONSULTA ........................................................................................................... 36

2.5.1 PROCESSAMENTO DE UMA CONSULTA AMBULATORIAL ...................... 37

3. METODOLOGIA ............................................................................................................ 40

3.1 ETAPAS DO PROJETO............................................................................................. 41

3.1.1 PREPARAO ................................................................................................... 41

3.1.2 RECOLHIMENTO DOS DADOS ....................................................................... 41

3.1.3 VALIDAO DOS DADOS ............................................................................... 42

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3.3 REDAO DA INFORMAO ............................................................................... 42

3.4 QUESTIONRIO ...................................................................................................... 43

4. PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA DE APLICAO DO CUSTEIO BASEADO

EM ATIVIDADES NO SERVIO CONSULTA AMBULATORIAL CLNICA MDICA 44

4.1 DESCRIO DO AMBIENTE DE ESTUDO ............................................................ 44

4.2 APLICAO E MTODO AMBIENTE DE ESTUDO ............................................. 46

4.2.1 IDENTIFICAO DAS REAS E SETORES DO HOSPITAL .......................... 47

4.2.2 IDENTIFICAO DOS RECURSOS FINANCEIROS ....................................... 48

4.2.3 IDENTIFICAO DE DADOS NO FINANCEIROS ....................................... 50

4.2.4 APLICAO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC NA REA

ADMINISTRATIVA .................................................................................................... 52

4.2.5 APLICAO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC NA REA DE APOIO AOS

SETORES PRODUTIVOS ........................................................................................... 56

4.2.6 APLICAO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC NO SETOR PRODUTIVO -

CLNICA MDICA...................................................................................................... 73

5. RESULTADOS ............................................................................................................... 76

6. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 83

7. REFERNCIAS ............................................................................................................... 85

APNDICE - 1 .................................................................................................................... 89

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1. INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

Para manter-se cada vez mais competitivas, as organizaes tem buscado cada vez

mais mtodos e tcnicas gerenciais que possibilitem adequaes do corpo organizacional ao

que demandado pelo mercado. Isso foi nitidamente reconhecido quando a gesto dos custos

passou a ser tratada como uma ferramenta componente do sistema de gerenciamento da

organizao como um todo e no s como uma ferramenta que imputava dados financeiros.

Quando temos uma organizao voltada para a produo de bens de consumo a gesto

dos custos pode ser dada de diferentes formas Custeio por Absoro, Custeio Direto, Custeio

Padro, Custeio ABC, dentre outros, porm, cada mtodo se aplica dependendo do modelo de

gesto da empresa e de seu planejamento estratgico.

No que tange ao terceiro setor da economia, o setor de servios, uma efetiva gesto

dos custos torna-se mais complexa, pois tem-se um cenrio onde foge a mensurao material.

Os servios so caracterizados pela ao ou desempenho de uma atividade de uma parte para

uma outra. Embora podendo estar ligado a um produto fsico ( evidncia fsica do servio), o

desempenho intangvel e no resulta em posse de nenhum fator que possivelmente foi

utilizado em prol de sua execuo. Tendo essas caractersticas a gesto de custos relacionados

aos servios tem que estar baseada em como aquela atividade realizada e para o tanto

necessrio o levantamento de todas as subdivises que compem o todo, levando em conta

tanto a parte ttil, quanto a parte imaterial.

Tomando uma nuance especfica do setor de servios, a dinmica que compreende

uma organizao hospitalar, que envolve um complexo conjunto de variveis e almeja a

garantia da qualidade do servio oferecido, bem como uma ferramenta de gesto que propicie

instrumentos que auxiliem na tomada de decises mais concisas funcionalmente, ala-se mo

da metodologia de Custeio ABC, que ancora o apoio na busca pela qualidade e se adqua

fundamentao das decises mais criteriosas e assim mais acertadas.

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1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA

Diferentemente dos modelos tradicionalmente e majoritariamente aplicveis s

organizaes produtoras de bens de consumo, na gesto dos custos no setor de servios tem-se

que atentar para caractersticas distintas que compem o processo da atividade.

Num ambiente hospitalar usualmente h a utilizao do mtodo de Custeio por

Absoro, que corresponde e fornece dados para a organizao internamente e perante o

Estado, representado pela Receita Federal que tem a responsabilidade da administrao dos

tributos de competncia da Unio, o imposto de renda, por exemplo. Porm esse mtodo de

custeio deixa arestas que influenciam numa efetiva gesto dos recursos disponveis

organizao e ainda pode mascarar perdas no processo, erros na alocao de recursos e

distores entre o custo considerado e o custo verdadeiramente efetivo do servio. Questes

estas que impactam diretamente na qualidade do servio prestado. Ento por meio do estudo

de um mtodo de custeio diferente do usual, o Mtodo de Custeio Baseado em Atividades

(ABC), onde so verificados os custos em decorrncia das atividades realizadas para a

obteno do produto/servio, pode-se ter uma viso diferente e mais adequada a realidade do

setor de servios, especificamente ao setor de Clnica Mdica numa unidade hospitalar com o

servio de consulta mdica.

1.3 JUSTIFICATIVA

A abordagem desse conceito e sua aplicabilidade ao ambiente de estudo escolhido

proporciona a integrao de processos e ferramentas, conceitualmente concebidos para a

produo de bens de consumo, com a sistemtica que envolve o setor de servios. Setor este

que corresponde com um percentual representativo no Produto Interno Bruto (PIB), que a

soma de todas as riquezas geradas por um pas em dado perodo. Segundo dados do

levantamento realizado em 2013, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o

setor de servios correspondeu a 69,4% do PIB brasileiro.

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Por meio da utilizao do mtodo de Custeio Baseado em Atividades, ser possvel o

fornecimento de ferramentas de gesto financeira, com descrio e conhecimento das

atividades desempenhadas que impactam no custo real e se replicam no processo de tomada

de deciso na gesto de recursos da organizao. Uma gesto financeira eficaz, reverbera em

alocar os recursos de acordo como e onde os mesmos so utilizados, assim possvel que a

organizao tenha conhecimentos dos gastos e os possa gerir de maneira eficiente.

Por ltimo e no menos importante, a reduo em relao aos custos, bem como a

otimizao e at a possvel reduo dos recursos utilizados passaram a ser uma vantagem

competitiva para as empresas. Uma gesto eficiente quanto a utilizao de recursos no

desempenhar das atividades pertinentes a realizao do servio, quer sejam recursos materiais,

naturais, financeiros e de mo de obra, conferem economia. E esta, confere excelncia na

execuo dos servios. Ou seja, a partir do uso desta metodologia adaptada a execuo do

servio em questo possvel melhorar todo o processo e ainda assegurar qualidade do

mesmo.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Discutir a cerca da aplicabilidade do Mtodo de Custeio Baseado em Atividades no

setor de servios, a partir da aferio do valor dos custos de uma consulta mdica numa

unidade pblica de sade, no setor de Clnica Mdica, objetivando a reduo dos custos

considerados aproximando o numerrio aferido do valor meta pago pelo Sistema nico de

Sade (SUS).

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Revisar elementos tericos a cerca da temtica proposta.

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Apontar elementos caractersticos peculiares a uma organizao hospitalar e

detalhadamente no setor de Clnica Mdica para o servio de consultas ambulatoriais.

Identificar e custear os principais componentes do custo de uma consulta mdica.

Analisar vantagens e desvantagens, dificuldades de implementao do mtodo, bem

como analisar os resultados e implicaes na gesto da organizao ao utilizar o Mtodo de

Custeio ABC.

Testar a eficincia da metodologia como ferramenta de gesto no setor de servios,

desenvolvendo um modelo de aferio de custo.

Analisar os resultados obtidos pelo Custeio ABC com os valores referncia utilizados

pelo setor em estudo (Custeio por Absoro e valor pago da consulta pelo SUS).

1.5 METODOLOGIA

A partir do levantamento de referencial terico relacionado a temtica exposta neste

trabalho, foi possvel desenvolver um modelo de anlise baseado em considerar as atividades

pertinentes a execuo do servio de uma consulta mdica, bem como custe-las e quantificar

o valor de tal servio.

Para o desenvolvimento do modelo foi necessrio a elaborao de um questionrio,

onde ficaram detalhados a descrio das atividades que compem uma consulta mdica, bem

como a quantificao dos recursos financeiros e no financeiros para a execuo do servio.

Alm disto foram necessrios levantamentos de dados no setor de estudo ( Departamento de

Clnica Mdica) e nos setores de apoio ( Departamento Pessoal, Diretoria, Setor Financeiro,

Almoxarifado, Manuteno, dentre outros), por meio de entrevistas e pesquisas em arquivo

fsico e digital.

Aps esta etapa houve a aferio dos resultados e comparao com outros valores

referncia para o mesmo servio levando em considerao o mesmo perodo de tempo (valor

da consulta pelo Custeio por Absoro constante nos registros financeiros do hospital e valor

da consulta pago pelo SUS) o que propiciou a confirmao da adequabilidade do Mtodo de

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Custeio ABC para quantificar o valor de uma consulta mdica, e de forma geral para outros

servios, com modificao na modelagem em decorrncia da mudana nas atividades

constituintes do servio.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 TERMINOLOGIA

Nesta etapa do desenvolvimento deste trabalho, importante definir conceituao a

cerca de termos relacionados ao objeto de estudo, com o intuito de dirimir eventuais dvidas e

evitar possveis discordncias ou divergncias entre os conceitos aplicados, devido a

diversidade de definies encontradas na bibliografia, optou-se por apresentar a seguinte

terminologia:

Gastos: Em WERNKE (2004) refere "transaes financeiras nas quais a empresa

utiliza recurso ou assume uma dvida, em troca da obteno de algum bem ou

servio".

Desembolso: DUTRA (2010) define sendo "o pagamento de parte ou do total

adquirido, ou elaborado, ou comercializado, ou seja, a parcela ou o todo do gasto que

foi pago".

Investimento: " o gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios

atribuveis a futuros perodos". (BORNIA, 2009).

Recursos: "So elementos econmicos aplicados ou utilizados no desempenho de

atividades". (BORNIA, 2009).

Custo: Segundo BORNIA (2009) " o gasto relativo a um bem ou servio utilizado na

produo de outros bens ou servios".

Custos Diretos: Conforme LEONE (2000) "todo item de custo que identificado

naturalmente ao objeto do custeio denominado custo direto".

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Custos Indiretos: "So custos que no podem ser direcionados diretamente ao produto

ou servio". (ROSS, 2004).

Custos Fixos: Para SANTOS (2000) "representam a capacidade instalada que

determinada organizao possui para produzir e vender bens, servios e mercadorias,

no dependem do volume de produo ou prestao de servios".

Custos Variveis: Temos segundo HORNGREEN (1989) " os custos so uniformes

por unidades, mas flutuam no seu total na razo direta das variaes da atividades

totais".

Custos Semi-Variveis ou Semi-Fixos: De acordo com LEONE (2000) " so gastos

que, aps analisados, verifica-se que possuem uma parte varivel que se comporta

como se fosse custo varivel e uma parte fixa que se comporta como se fosse fixo".

Despesas: DUTRA (2010) define como sendo " a parcela ou totalidade do custo que

integra a produo vendida".

Perdas: BORNIA (2009) define como " valor do bem ou servio consumidos de forma

anormal ou involuntria".

Desperdcio: " o esforo econmico que no agrega valor ao produto da empresa e

nem serve para suportar diretamente o trabalho efetivo". (BORNIA, 2009).

Objeto de Custo: "So quaisquer pacientes, produtos, servios, contratos, projetos, ou

outra unidade de trabalho para os quais se deseja uma medio de custo separada".

(BORNIA, 2009).

Atividades: "So agregaes de aes que, executadas dentro de uma organizao,

mostram-se teis para a proposta do ABC". (BORNIA, 2009).

Centro de Custos de Atividades: CHINEN (1987) define sendo "um departamento ou

rea funcional da entidade, grupo de mquinas e homens, uma nica mquina e

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operadores, unidade de servio ou um grupo de homens que executam funes

homogneas, podendo at ser representado por uma conta ou grupo de contas".

Direcionadores de Custos: Para BORNIA (2009) "so quaisquer fatores que

introduzem uma alterao no custo de uma atividade. Uma atividade pode estar

associada a direcionadores de custos mltiplos".

2.2 SISTEMAS DE CUSTEIO

Um sistema de custeio, segundo BEULKE e BERT (2000) " um conjunto de

procedimentos adotados numa empresa para calcular algo, ou seja, os bens ou servios nela

processados. Pode-se dizer que um sistema constitui a metodologia aplicada ao

desenvolvimento do clculo de custos".

Como premissa bsica num sistema de custeio est o detalhamento da forma de

consumo dos recursos, quer sejam financeiros, materiais ou de mo de obra, pela organizao

para atingir seus objetivos. Para isto questes so propostas: como, quanto e onde os recursos

foram consumidos para a elaborao do bem e/ou servio. E a partir dessas respostas o gestor

tem informaes essenciais sobre seu processo produtivo e sobre a utilizao dos recursos. O

que so ferramentas importantes nos processos decisrios, no controle interno da organizao,

nas anlises gerenciais, em especial as que envolvem dados referentes a eficincia ou falhas

quanto a utilizao dos recursos, e na viabilidades econmico financeira da organizao.

Para fins da atribuio de valor produo de bens e prestao de servios feita de

diferentes formas e recebe o nome de Mtodos ou Sistemas de Custeio, no entanto na ocasio

de confeco deste trabalho sero analisadas duas formas: Custeio por Absoro e Custeio

Baseado em Atividades (ABC). Sendo que este ltimo receber ateno especial, pois o

mesmo trata do cerne da metodologia aplicada ao ambiente de estudos.

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2.2.1 MTODO DE CUSTEIO POR ABSORO

O Mtodo de Custeio por Absoro, de acordo com MARTINS (2003), "consiste na

apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados". Outros critrios de

apropriao tm surgido com o tempo, mas, no Brasil apenas esse valido tanto para fins de

balano patrimonial e demonstrao de resultados, como tambm, na maioria dos pases, para

balano.

O mtodo supracitado inclui todos os custos indiretos de fabricao de um dado

perodo nos custos de diferentes atividades, sejam produtos, processos ou servios.

Recorrendo assim, a uma srie de rateios por conta de ocorrerem custos comuns a dois ou

mais produtos ou processos ou servios. Sua principal finalidade ter os custos totais, diretos

e indiretos de cada objeto de custeio.

PADOVEZE (2000) afirma que " o Custeio por Absoro o mais utilizados por ser

um critrio fiscal e legal em praticamente todo o mundo, incorporando os custos fixos e

indiretos industriais aos produtos, traduzindo todos esses gastos em custo unitrio atravs de

procedimentos de rateio e alocao aos diversos produtos e servios". Este o mtodo de

custeio mais amplamente utilizado nos hospitais brasileiros, inclusive na instituio para onde

foi direcionado a proposta de metodologia contida neste trabalho.

Segundo GARRISON e NOREEN (2001), "no Custeio por Absoro o custo de uma

unidade de determinado produto ser formado por materiais diretos, mo-de-obra direta e

custos indiretos fixos e variveis". Neste caso, a cada unidade do produto atribudo, alm

dos custos variveis uma parte dos custos fixos.

2.2.2 MTODO DE CUSTEIO ABC

Segundo KAPLAN e COOPER (1998):

O ABC implica em uma nova forma de pensar e principalmente em uma

modificao na pergunta que deve ser respondida pelo sistema de custeio da

empresa. Enquanto os sistemas tradicionais de custeio devem responder a uma

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pergunta do tipo : De que forma a organizao pode alocar seus custos no relatrio

financeiro e como atribuir estes custos a cada departamento?

O custeio baseado em atividades (ABC) prope novas questes para a empresa que

so :

a) Que atividades so realizadas com os recursos organizacionais?

b) Quanto dos recursos so gastos nas atividades organizacionais e quanto gasto

nos processos de negcios?

c) Por que a organizao precisa executar atividades e processos de negcios?

d) Quanto de cada atividade requerida por produtos, servios e clientes da

organizao?

Uma vez implementado o ABC, estas questes devero ser facilmente respondidas por este criar um mapa econmico dos custos da empresa em funo das atividades

que esta executa.

Aps a Revoluo Industrial, com a produo em grande escala e aumento da

concorrncia interna e externa, valorizou-se a informao contbil nas empresas. Houve ento

uma evoluo dos sistemas de custos. Fato este que continua numa crescente at os dias

atuais, uma vez que cada vez mais as organizaes alam mo de ferramentas que fomentem a

busca pela excelncia e com isso torne as gestes cada vez mais eficientes.

Registros indicam que o Custeio Baseado em Atividades teve incio em 1971, quando

foi publicado, nos Estados Unidos, o livro "Activity Costing and Input-Output Accounting",

com autoria do professor emrito da Escola de Negcios da Universidade da Califrnia

George J. Staubus.

No Brasil, os estudos e pesquisas sobre o ABC tiveram incio em 1989, no

Departamento de Contabilidade e Aturia da Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade da Universidade de So Paulo, com o professor Masayuki Nakagawa. Porm

outros registros histricos mostram que o ABC j era conhecido e utilizado na dcada de 60.

Acerca da origem do Custeio ABC, LOURENO (2009) faz referncia a outros

autores:

No entanto, no se sabe ao certo quando o sistema de custeio ABC de fato surgiu.

H certa discordncia entre autores. Johnson apud Catelli e Guerreiro (1994),

menciona que "o sistema ABC se originou efetivamente em trabalhos desenvolvidos

na General Eletric, nos primeiros anos da dcada de 60, nos Estados Unidos da

Amrica. Esse sistema foi posteriormente codificado pelo professor Robin Cooper,

da Harvard Business School, na dcada de 70.

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Por outro lado, DE ROCCHI (1994) apresenta quatro verses para a origem do

Custeio Baseado em Atividades:

a) os trabalhos de Alexander Hamilton Church, desenvolvidos nas primeiras dcadas deste sculo e que agora esto sendo redescobertos pelos criadores e divulgadores do

Sistema de Custeamento Baseado em Atividades;

b) o Platzkosten, criado por Konrad Mellerowicz na dcada de 1950;

c) o mtodo de custeamento apresentado por Georg J. Staubus em seu livro Activity Costing and Input-Output Accounting, em 1971;

d) O Transaction Based Costing, proposto por Jeggrey G. Miller e Thomas E.

Collmann em 1985, e posteriormente divulgado por H. Thomas Johnson e Robert S.

Kaplan.

certo que com a acelerao do processo produtivo, aumento da concorrncia entre as

empresas e escassez de matrias-primas e recursos, ficou evidente a necessidade de

aperfeioar os mecanismos de controle e planejamento das empresas. Como a contabilidade

de custos seria de grande subsdio para o controle e planejamento das organizaes, devido

enorme quantidade de informaes, instituiu-se um grande sistema para gesto das

informaes financeiras das organizaes.

Segundo LOURENO (2009),

Ao longo do tempo, foram-se desenvolvendo e aprimorando vrios mtodos de

custeio, Custeio por Absoro, Custeio Direto, RKW, no entanto, perceberam-se

distores naqueles sistemas tradicionais de custeio, principalmente nos mais

utilizados (custeio por absoro e custeio direto), o que motivou a pesquisa por

novos mtodos de custeio, que levaram ao surgimento de um novo sistema de

custeio, conhecido como o Sistema de Custeio Baseado em Atividades - ABC.

2.2.2.1 Definio

O Custeio ABC surgiu atendendo uma demanda real existente. A necessidade de uma

apurao dos custos de maneira mais fidedigna hoje parte essencial de um sistema de gesto

eficiente. a partir da definio do custo unitrio que se pode definir o preo de vendas, por

exemplo. Ento se o valor do custo unitrio no for pautado num critrio coerente de

determinao podem ocorrer diversas consequencias, inclusive perda de participao no

mercado pelo motivo da prtica de um preo a quem da realidade.

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Para MARTINS (2003), "o Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC

(Activity Based Cost), uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as

distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos".

MARTINS (2003), ainda afirma que "a utilidade do Custeio Baseado em Atividades

no se limita ao custeio de produtos, ou seja, esta utilidade vai alm. O ABC , acima de tudo,

uma poderosa ferramenta a ser utilizada na gesto de custos".

Na prtica, o Mtodo ABC leva a um rastreamento de dados que habitualmente no

so considerado nos sistemas de custeio tradicionais, e ainda ajuda a redimensionar a

mentalidade gerencial das empresas nas quais aplicado.

O Sistema ABC objetiva o rastreio dos custos das organizaes para analisar e

monitorar as rotas de consumos dos recursos "diretamente identificveis" com suas

respectivas atividades e destas para os produtos ou servios oferecidos/fornecidos pela

organizao para o mercado consumidor. Desta forma uma ferramenta eficaz, quando se

mostra til na gesto geral da organizao, evitando que hajam distores quanto ao rateio dos

custos indiretos.

Este mtodo de custeio objetiva, basicamente, detectar os custos "ocultos" existentes

para produzir bens e servios, ainda assim auxilia no descobrimento de custos reais dos

produtos e processos, na anlise mais precisa dos custos de administrao e na aferio de

propostas mais competitivas em relao aos concorrentes.

Na estruturao da implantao do Sistema de Custeio ABC pelas empresas o mtodo

demonstra a relao entre recursos consumidos (O que foi gasto?) com as atividades

executadas (Em que foi gasto?) e os objetos de custos, que correspondem aos produtos ou

servios nos quais foram consumidos os recursos (Para que foi gasto?). A figura abaixo

representa essas relaes:

22

Figura 1 - Exemplo da relao entre recursos, atividades e objetos de custos. Fonte: Abbas (2001)

Como componentes das relaes estruturadoras do ABC temos:

Recursos: "So elementos econmicos aplicados ou utilizados no desempenho de

atividades". (BORNIA, 2009). So exemplos de recursos: gua, energia eltrica,

mquinas, equipamentos, o corpo de colaboradores, salrios, matria prima, alugueis,

dentre outros. Ou seja, os recursos correspondem aos insumos econmicos utilizados

para a realizao de uma atividade dentro de uma organizao.

Atividades: "So agregaes de aes que, executadas dentro de uma organizao,

mostram-se teis para a proposta do ABC". (BORNIA, 2009). So exemplos de

atividades: manuteno, elaborao de relatrios, execuo de dada tarefa,

levantamento de dados, dentre outros. Ou seja, uma atividade pode ser vista como o

processamento de uma transao.

A seguir, a figura ilustra a demonstrao de uma atividade como processamento de

uma transao:

23

Figura 2 - Demonstrao do processamento de uma transformao. Fonte: Nakagawa (2001).

LOURENO (2009) afirma que:

"A definio de atividade de extrema importncia no desenvolvimento do ABC,

pois as atividades desenvolvidas dentro de uma organizao constituem o centro de

anlises e estudo do sistema de custeio baseado em atividade. Devido ao volume

considervel de atividades que um setor pode apresentar, de forma prtica, a seleo

das atividades mais importantes se baseia na anlise de Pareto 20/80. Esta anlise

representa que uma quantidade mnima de atividades responsvel por 80% do

consumo de recursos, sejam eles tempo ou custo".

Segundo KAPLAN e COOPER (1998), as atividades podem ser classificadas

em:

Primrias: Atividades produtivas executadas dentro de um departamento.

Secundrias: Atividades de apoio as atividades primrias executadas dentro de

um departamento.

24

KAPLAN e COOPER (1998) ainda classificam as atividades de acordo com o

valor agregado:

Alto valor agregado: atividades fundamentais e que diferenciam esses servios

dos outros da concorrncia.

Necessrias ao negcio: atividades necessrias ao funcionamento da empresa,

mas no so diferenciadoras.

Baixo valor agregado: atividades que no trazem valor agregado para o cliente

e no so necessrias para a operao eficiente da empresa.

Objeto de Custos: O Objeto de Custos tem como finalidade classificar a origem do

custo bem como melhor aloc-lo, ou seja, objeto de custo corresponde aquilo para o

qual se deseja mensurar os custos. Para BORNIA (2009) trata da "unidade de trabalho

para os quais se deseja uma medio de custo separada".

Um objeto de custo pode ser uma unidade organizacional, um produto, uma atividade,

um programa, sendo ento definido pela necessidade levantada pela unidade.

Direcionadores de Custos: MARTINS (2003) define direcionador de custo sendo "o

fator que determina a ocorrncia de uma atividade. Como as atividades exigem

recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador a verdadeira causa dos

custos".

Existem dois tipos de direcionadores: os de primeiro estgio, tambm chamados de

"direcionadores de recursos". E os de segundo estgio, chamados "direcionadores de

atividades".

Direcionadores de recursos: MARTINS (2003) explica que "este identifica a

maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as

atividades, ou seja, demonstra a relao entre os recursos gastos e as

atividades".

Direcionadores de atividades: MARTINS (2003) explica que "este identifica a

maneira como os produtos 'consomem' atividades e serve para custear produtos

25

(ou outros custeamentos), isto , indica a relao entre as atividades e os

produtos".

Para NAKAGAWA (2001), trs fatores so levados em considerao ao se escolher os

direcionadores:

Facilidade/dificuldade de coletar e processar os dados relativos aos

direcionadores de custos.

Grau de correlao de consumo de recursos, em termos estatsticos deve ser

prximo de um.

Efeitos comportamentais, que podem oferecer os maiores riscos na escolha

dos direcionadores de custos, que sero utilizados na avaliao do

desempenho das atividades e, conseqentemente, dos funcionrios.

2.2.2.2 Alocao de Custos

Quanto alocao de recursos LOURENO (2009) define como "distribuir os custos

indiretos, de atividades, produtos ou servios da organizao das atividades, para os diversos

centros de custos". Para esta distribuio importante atentar em conduzir a alocao dos

custos de maneira mais realista possvel, ou seja, referenciando o custo verdadeiramente sua

respectiva atividade.

Em 2003, MARTINS ressaltou a importncia da atribuio dos custos s atividades e

que deve ser feita da forma mais criteriosa possvel, seguindo uma ordem pr-estabelecida de

prioridades:

Alocao Direta: faz-se quando existe uma identificao clara, direta e objetiva de

certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salrios, material de

escritrio, etc.

Rastreamento: uma alocao com base na identificao da relao de causa e efeito

entre a ocorrncia da atividade e a gerao dos custos. Essa relao expressa atravs

de direcionadores de custos de primeiro estgio, tambm conhecidos como

direcionadores de custos de recursos (isto , de recursos para as atividades).

26

Rateio: realizado apenas quando no h possibilidade de utilizar nem a alocao

direta nem o rastreamento; porm, deve-se ter em mente que, para fins gerenciais,

rateios arbitrrios no devem ser feitos.

Para este estudo o modelo de alocao de custos utilizado foi o de Alocao Direta,

que compreende rastrear ou distribuir os custos indiretos diretamente para os centros de custos

ou de atividades aos quais esto relacionados e posteriormente direcion-los aos servios

prestados.

2.2.2.3 Etapas para Implementao do Sistema ABC

Para tornar possvel a implementao do Sistema ABC se faz necessrio a

determinao de um script, que segundo NAKAGAWA (1994), deve conter os seguintes

passos:

Verificar no setor financeiro os itens que esto sendo classificados como custos

indiretos e seus respectivos valores.

Segregar os custos entre aqueles que so consumidos pelas atividades destinadas

produo ou prestao de servios daqueles destinados ao atendimento de clientes.

Separar os departamentos das reas de suporte.

Separar os custos dos departamentos, transformando-os em centros de custos.

Identificar os centros de atividades que comporo a base do desenho do Sistema ABC.

Identificar os direcionadores de custo relativos ao consumo de recursos pelas

atividades.

Identificar os direcionadores de custos relativos apropriao dos custos de atividades

aos produtos ou servios prestados.

Identificar os nveis de atividades.

Escolher o nmero de direcionadores de custo.

27

Porm, dois anos aps Nakagawa definir as etapas de implementao do ABC,

BRIMSON (1996) seguindo uma abordagem mais prtica, delineia as seguintes etapas para a

implementao:

Seleo de base de custos.

Rastreamento dos recursos.

Determinao da medida de desempenho da atividade.

Seleo da medida de atividade.

Alocao das atividades secundrias.

Clculo do custo por atividade.

E KAPLAN e COOPER (1998), simplificaram ainda mais as propostas de Brimson e

estabeleceram que um sistema de Custeio ABC pode ser desenvolvido atravs de quatro

etapas essenciais:

Identificar as atividades.

Atribuir os custos a cada atividade.

Identificar os produtos/servios e os clientes de cada organizao.

Atribuir os custos s atividades, ao servio e aos clientes.

Sendo esta a didtica para a implementao do Sistema ABC adotada na metodologia

deste estudo, seguem as definies das etapas propostas por KAPLAN E COOPER (1998):

Identificao das Atividades: Desenvolver o dicionrio de atividades. No

desenvolvimento de um sistema ABC, a organizao identifica inicialmente as

atividades executadas, as quais so descritas por verbos e seus objetos associados:

programar produo, transferir materiais, comprar materiais, lanar novos produtos,

melhorar produtos j existentes, dentre ouros. Essa identificao gera um dicionrio

que permite o relacionamento e a definio de cada atividade executada.

Atribuir custos a cada atividade: Determinar quanto a organizao est gastando em

cada uma de suas atividades, ou seja, nessa etapa, os geradores de custos utilizam as

despesas geradas por este sistema para calcular o quanto esto gastando na execuo

das atividades. O sistema ABC desenha um mapa que pode incluir de despesas

28

relativas a recursos a atividades. Para isso, utilizam geradores de custos de recursos

que associam os gastos e as despesas, conforme informaes geradas pelo sistema

financeiro ou contbil da organizao, s atividades realizadas.

Os recursos so a base de custo para o modelo. Um recurso compreende um

agrupamento isolado e homogneo de custos existentes que representam uma funo

semelhante ou, no caso de pessoas, que tm um perfil de trabalho semelhante. A soma

de todos os recursos includos em um modelo equivale ao custo total de uma

organizao, dentro de um perodo de tempo determinado.

O sistema financeiro da organizao classifica as despesas por cdigos, por exemplo,

salrios, horas extras, materiais indiretos, viagens, telecomunicaes, computao,

manuteno e depreciao.

Identificar os produtos/servios e os clientes de cada organizao: Condiz com a

identificao dos objetos de custos. Esta uma etapa de suma importncia, visto que

nela ocorre a identificao dos produtos, servios e clientes, o que permite aumentar a

eficincia das atividades e calcular a adequada remunerao da instituio.

GOULART (2000) ressalta: "Em um hospital, um exemplo de atividade 'admitir os

pacientes', onde o direcionador de custo de segundo estgio para esta atividade 'o

nmero de pacientes admitidos'; os custos totais atribudos s atividades so divididos

pelo nmero de pacientes admitidos, obtendo-se, assim, um custo de admisso por

paciente."

Atribuir os custos s atividades, ao servio e aos clientes: Nesta etapa h a seleo dos

geradores de custos da atividade que associam os custos da atividade aos produtos,

servios e clientes da organizao. KAPLAN e COOPER (1998) explicam que "a

ligao entre atividades e objetos de custos como produtos, servios e clientes feita

por meio de geradores de custo da atividade. Um gerador de custo da atividade uma

medida quantitativa do resultado de uma atividade"

Com o objetivo de obter uma taxa ou um ndice de direcionador de custo, divide-se o

custo total da atividade pelo direcionador de custo. KAPLAN e COOPER (1998)

dizem que "o custo da atividade atribudo ao servio com base no uso daquele

direcionador de atividade".

2.2.2.4 Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Custeio ABC

29

Como em qualquer escolha, optar pelo ABC tem vantagens e desvantagens.

LOURENO (2009), faz referncia a uma pesquisa realizada em 1999 pelos pesquisadores

KHOURY e ANCELEVICZ, que delineou um panorama sobre a utilizao do Sistema ABC

no Brasil. Dentre os aspectos analisados na pesquisa foram apresentadas as vantagens e

desvantagens da implementao do sistema pelas empresas. Vale salientar que as empresas

analisadas na pesquisa eram tanto do setor produtor de bens de consumo, quanto do setor de

servios.

Vantagens do Sistema ABC:

Discernimento das causas do aumento ou da reduo dos custos, incluindo a

habilidade de identificar os direcionadores de custos. (64% das empresas).

Anlise mais apurada no lucro para tomada de decises sobre que produto produzir ou

servio fornecer. (56% das empresas).

Custos mais acurados para apreamento dos produtos ou servios e melhora nos

processos e prticas de produo e marketing. (30% das empresas).

Desvantagens do Sistema ABC:

O sistema utilizado atende s necessidades da empresa. (25% das empresas).

Orientao da direo da empresa ou matriz. (11% das empresas).

O Sistema ABC no adequado para o seu negcio. (11% das empresas).

Complexidade da implantao e operao do sistema ABC. (16% das empresas).

Alto custo e benefcios duvidosos. (12% das empresas).

Utilizao do ABC no prioridade, existncia de um sistema semelhante, e no sente

necessidade da implantao do sistema. (12% das empresas).

Dentre as desvantagens apresentadas pelo Sistema ABC, duas sobressaltam: o seu alto

custo e a complexidade de implantao. Isto devido necessidade do envolvimento e

comprometimento de toda a organizao. A deciso de implantar o mtodo de Custeio ABC,

acarreta numa mudana na cultura organizacional da empresa, onde ser necessrio

disseminar e envolver todo o capital humano com a idia de que cada uma importante na sua

funo e que ao execut-la deve-se proceder da melhor forma possvel.

30

Alm disso, para de fato a implantao do sistema ter sucesso, depende-se dos

seguintes fatores mencionados por WELKER (2002):

Informaes geradas pelo ABC e seu uso devem ser de fcil acesso e teis.

Todos os envolvidos no projeto devem se sentir "donos".

Os usurios devem receber treinamento adequado e continuado.

Aplicao do sistema em um setor, projeto piloto, de forma cuidadosa para reduzir as

falsas expectativas e aumentar a probabilidade de sucesso.

Conquista dos usurios do sistema.

Resistncia s mudanas por fatores econmicos porque o ABC no ajudaria as

operaes dirias e seriam obtidas informaes similares.

No utilizao de alocaes arbitrrias para direcionar os custos indiretos aos

servios/produtos, que forneceriam informaes corrompidas e falsas.

2.3 SERVIOS

O setor tercirio da economia, o setor de servios, vem ano a ano puxando a economia

brasileira. De acordo com dados do levantamento realizado em 2013, pelo Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatstica, o IBGE, o setor de servios correspondeu a 69,4% do Produto

Interno Bruto nacional. Isso coloca os servios como alavanca da economia. Os Servios no

so atividades meramente perifricas, mas sim, parte integrante da sociedade, esto presentes

no cerne da economia e so fundamentais para que esta se mantenha sadia e funcional.

Para KOTLER (2000) "Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa

oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel, ou intangvel em sua maior parte e que

no resulte na propriedade de nada". E para LOVELOCK (2001) "Servios so atividades

econmicas que criam valor e fornecem benefcios para cliente em tempos e lugares

especficos, como decorrncia da realizao de uma mudana desejada no ou em nome do

destinatrio do servio".

31

Na execuo de um servio so compreendidas relaes entre as partes envolvidas que

ZEITHAML, BITNER E GREMLER (2011) definiram como podendo ser:

Pessoa Pessoa

Pessoa Empresa

Empresa - Pessoa

Empresa - Empresa

Os servios tem caractersticas peculiares que KOTLER E KELLER (2012) definiram

como sendo:

Simultaneidade: so produzidos e consumidos simultaneamente.

Perecibilidade: no podem ser estocados.

Variabilidade: a qualidade dos servios no possvel de ser controlada.

Intangibilidade: so imateriais.

Em suma, servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios

para cliente em tempos e lugares especficos, como decorrncia da realizao de uma

mudana desejada em nome ou no prprio destinatrio do servio.

2.4 A ORGANIZAO HOSPITALAR

"A fase inicial da assistncia mdica, nos primrdios da civilizao, caracterizou-se

por um forte componente religioso e mstico, as doenas eram ligadas ao sobrenatural e o

mdico fazia tambm o papel de sacerdote" (ROSEN, 1958).

CERQUEIRA (2003) afirma que "os hospitais so um dos componentes do organismo

assistencial da sociedade. No uma unidade por si s isolada e destina-se por sua prpria

natureza a prestar atendimento mdico-hospitalar e complementar queles que o procuram".

Atualmente, os avanos da tecnolgicos e cientficos quem ditam os rumos do setor.

Para cada nova doena surge uma nova etiologia, um novo tratamento e novas tecnologias. A

32

cada dia surgem novas tcnicas de diagnstico que podem identificar problemas que antes

permaneciam ocultos. H novas e onerosas terapias de cura e novas (e igualmente caras)

tcnicas cirrgicas prolongam a vida dos pacientes, que h algum tempo teriam expectativa

zero de sobrevivncia. Todo esse avano apoiado em estudo de novas tecnologias. E novas

tecnologias so fruto de pesquisas e estudo caros. E no adiantaria todo esse aparato sem ter

capital humano competente e preparado para utiliz-lo.

De acordo com ABBAS (2001) "Os avanos tecnolgicos so fantsticos, porm os

preos cobrados pelos hospitais brasileiros so cada vez mais altos. Tecnologia um fator

determinante para o aumento dos custos da sade. No caso dos hospitais brasileiros, no

entanto, h um outro problema crucial: a administrao".

OLIVEIRA (1998) afirma "que os custos dos hospitais brasileiros so muito mal

elaborados, alis, poucos se preocupam com os custos. A grande maioria vive de aumentar

sua tabela de preos, independentemente da anlise real do seu custo hospitalar".

Segundo NOGUEIRA (1996) "Os processos na rea da sade tiveram uma evoluo

histrica semelhante prpria evoluo da tecnologia e das prticas do setor. Muitos deles

foram planejados num momento inicial. Novas etapas foram sendo adicionadas conforme

surgiram as demandas, at que o processo adquirisse a configurao atual".

MARTINS (1999) pontuou que geralmente "o hospital est organizado em

departamentos, setores e sees, para os propsitos da produo dos servios mdicos. Essa

estrutura bsica para a acumulao dos custos departamentais, seu controle, e para a

determinao dos custos dos procedimentos mdicos por paciente".

A partir dessa conjuntura de fatores e colocaes elaboradas pelos autores acima

perceptvel, que os custos em sade so caros, porm, no exorbitantes. O que h, que a

administrao hospitalar, em sua maioria, dada de forma emprica. Muitas vezes nos cargos

de alta gesto esto mdicos, enfermeiros ou qualquer outro profissional de sade de nvel

superior, que efetivamente no tem conhecimento aprofundado em rotinas administrativas ou

financeiras que fazem parte da gesto de um centro hospitalar. Desta forma, tomando um

hospital como uma organizao sria, comprometida e engajada em cumprir suas metas e

objetivos, se faz necessrio a profissionalizao de sua administrao, com um melhor

controle dos custos.

33

Diante do dinamismo, que como qualquer outro tipo de organizao, est inserida a

gesto hospitalar se faz necessrio que os moldes de gesto direcionada a este tipo de

organizao saa do amadorismo. E essa necessidade cada vez mais percebida pelos

gestores, quer sejam de instituies pblicas ou privadas. Em particular na administrao de

um hospital pblico ainda h muito a indicao para a ocupao dos altos cargos no por

competncia tcnica e sim por interesses variados ou ainda por indicao poltica. Muito

ainda h de se fazer, porm a percepo da necessidade de profissionais competentes em sua

funes j de grande avano.

2.4.1 CARACTERSTICAS

Segundo ALMEIDA (1983), precursor dos estudos sobre administrao hospitalar no

Brasil, hospital :

"Uma instituio destinada ao diagnstico e tratamento de doentes internos e

externos; planejada e construda ou modernizada com orientao tcnica;

bem organizada e convenientemente administrada consoante padres e

normas estabelecidas, oficial ou particular, com finalidades diversas; grande

ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os menos afortunados,

os indigentes e necessitados, recebendo doentes gratuitos ou contribuintes;

servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doena e promover a sade, a prtica, a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem e

da diettica, e das demais especialidades afins".

BORBA (1991) classifica os hospitais quanto a sua natureza, propriedade e porte.

Quanto a sua natureza, classificam-se em:

Geral, quando aptos a receber doentes de vrias especialidades.

Especfica, quando aptos a tratar doenas especficas.

Quanto sua propriedade, classificam-se em:

Governamental, quando federal, municipal ou para-estatal.

Particular, quando filantrpico ( com fins lucrativos ou no).

34

Quanto ao seu porte, classificam-se em:

Pequeno: menos de 50 leitos.

Mdio: de 50 at 150 leitos.

Grande: de 150 at 500 leitos.

Extra: acima de 500 leitos.

ROCCHI (1982) apresenta a seguinte definio: "Os hospitais modernos so

estabelecimentos destinados a cumprir cinco funes na rea da sade: preventiva, de

reabilitao, restauradora, de ensino e de pesquisa".

Na rea preventiva deve fornecer comunidade:

Servios preventivos como educao sanitria, pr-natal e vigilncia no parto normal.

Preveno da invalidez mental e fsica.

Auxlio nas campanhas de vacinao, organizao de cursos e palestras como. tambm

distribuio de informativos com a finalidade de incentivar a preveno de doenas.

Na rea curativa:

Deve manter atividades de diagnstico.

Propiciar tratamento curativo de enfermidade.

Oferecer um servio de alto nvel no desempenho tanto de recursos humanos, quanto

materiais.

Oferecer assistncia aos pacientes em casos de urgncia.

Na rea educativa:

Adaptar cada centro do hospital para garantir um estgio de alta qualidade aos

profissionais de sade.

Oferecer cursos, seminrios e simpsios aos chefes e diretores de unidades

administrativas.

Promover cursos na rea da sade e ampliar o campo de literatura especfica aos

servidores que trabalham na instituio.

Manter um nmero suficiente de convnios com entidades educacionais para

residncia e estgios oficiais.

35

Na rea de pesquisa:

Promover e incentivar pesquisas clnicas e na rea administrativa.

Procurar manter dados atualizados de todas as reas do hospital.

Uma organizao hospitalar uma unidade econmica dotada de autonomia, tendo

como diferencial seu objetivo, que visa a manuteno ou restabelecimento da sade do

usurio do servio. Assim, num hospital o "produto" hospitalar uma srie de servios

prestados a um cliente/usurio, que neste caso o paciente, como parte do processo de

tratamento, controlado pelo mdico, com apoio, coparticipao e corresponsabilidade de uma

equipe multidisciplinar composta por outros profissionais de sade de nveis mdio, tcnico e

superior, tais como enfermeiros, psiclogos, nutricionistas, dentre tantos outros.

2.4.2 FONTES DE RECEITAS

A cobrana dos custos decorrentes prestao do servio ao usurio geralmente

realizada aps a alta mdica. Em instituies pblicas a cobrana direcionada aos rgos

pblicos que financiam a sade pblica, representados pelo SUS.

Ocorre que quando o cliente entra na instituio de sade o setor de contas mdicas,

que est presente em todas as organizaes hospitalares, porm podendo receber denominao

diferente, abre uma espcie de conta corrente onde todo qualquer procedimento registrado

no pronturio pelo profissional que o realizou. Posteriormente, geralmente aps a ocasio de

alta e de posse do pronturio o setor computa tudo o que foi realizado e encaminha para

cobrana, em caso de intuio pblica cobra-se ao SUS, em caso de instituio privada cobra-

se ao plano de sade do usurio ou a prpria pessoa fsica.

As fontes de receitas de um hospital so basicamente duas: pblicas ou privadas.

Segundo BITTAR (1996) "as fontes pblicas provm do Sistema nico de Sade, em

nvel federal, dos auxlios e subvenes estaduais e municipais, ou outras formas de

desembolso, pelos mesmos nveis". E as fontes de receitas privadas "provm de pacientes

particulares, por meio de pagamento por servios prestados ou doaes, do seguro-sade e de

36

convnios com medicina de grupo, cooperativas mdicas, planos de administrao e de

autogesto que so variveis e decorrem da criatividade de quem gerencia a instituio".

Quanto finalidade, os hospitais so classificados em entidades com ou sem fins

lucrativos.

De acordo com ABBAS (2001) " nas instituies hospitalares com fins lucrativos, a

eficincia administrativa avaliada pela maximizao da riqueza dos proprietrios. A

otimizao de lucros visa remunerar o capital investido a uma taxa satisfatria." E as

instituies hospitalares sem fins lucrativos " no devem obter lucro. No neste sentido,

todavia, que uma entidade se caracteriza como sem finalidade lucrativa. No lucrativo no

significa que o hospital no possa obter lucro, mas sim, que nenhuma das partes dos lucros

lquidos do hospital pode ser dirigida em benefcio de qualquer cidado".

Acerca da temtica da finalidade lucrativa dos hospitais, ALMEIDA (1987) refere:

"A diferena entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem esta

finalidade reside no fato de que a performance da administrao das

primeiras avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa tima o capital

investido, embora imbudas do objetivo social inerente a todos os hospitais.

Quanto s segundas, procuram manter os servios dentro de padres razoveis na comunidade, sem a preocupao de remunerar o capital

investido, mas desejando um crescimento satisfatrio para a melhoria dos

servios e atender a demanda crescente da comunidade".

2.5 A CONSULTA

Como objeto de estudo deste trabalho especificou-se a precificao de uma consulta

ambulatorial. Para o tanto se faz necessrio conhecer detalhadamente as atividades

envolvidas, bem como seu roteiro cognitivo, que trata do percurso que envolve as atividades

que juntas compreendero o objeto de estudo: uma consulta ambulatorial.

A representao grfica sistematizada de um processo, pode ser compreendida atravs

de uma fluxograma. Segundo GOULART (2000) " O fluxograma permite que as etapas soltas

37

sejam ordenadas de uma forma sistemtica, com nveis variveis de detalhamento, facilitando

s pessoas envolvidas no processo uma melhor compreenso do todo".

A seguir registra-se um fluxograma do processo Consulta ambulatorial, modelo

apresentado por NOGUEIRA (1996). No mesmo demonstrado todo o percurso realizado

pelo usurio do servio de sade desde a sua chegada na instituio at sua sada.

2.5.1 PROCESSAMENTO DE UMA CONSULTA AMBULATORIAL

Figura 3 - Fluxograma do processo de uma consulta ambulatorial. Fonte: Nogueira (1996)

38

Em dia e horrio pr-determinados, o paciente se dirige recepo do hospital, onde

encaminhado para a clnica agendada. No balco de recepo o atendente verifica as suas

informaes. Com a confirmao da consulta lhe entregue uma Ficha de Consulta

Ambulatorial (FCA) que contm os dados bsicos do paciente (nome, sexo, raa/cor, data e

local de nascimento e endereo atual). Nela, sero registrados o nome do profissional mdico

que realizou o atendimento, sua avaliao clnica, diagnstico, prescrio e conduta de

tratamento. A FCA ser anexada ao pronturio mdico do paciente, em que consta histrico

mdico, antecedentes, tratamentos prvios.

Em seguida, o paciente recebe uma senha numerada, e aguarda ser chamado para a

consulta.

Ao chegar a sua vez, o paciente encaminhado para a sala de atendimento mdico,

onde se inicia o processo da consulta, que normalmente apresenta a seguinte seqncia,

descrita por LOURENO (2009):

1 - Anamnese: Divide-se em duas partes: identificao e histrico

clnico. Na identificao, o mdico faz o levantamento dos seguintes dados:

nome, sexo, cor, naturalidade, nome dos pais, procedncia, profisso. A

seguir, prossegue o levantamento e organizao dos antecedentes pessoais,

antecedentes familiares e sintomas. Com isso, o mdico se informa de todas

as sensaes ou situaes anormais do paciente, alm de todos os

antecedentes pessoais e familiares.

2 - Exame Fsico: O mdico faz um exame fsico completo (analisa a

pele, procura por sons anormais nas vias areas, inspeciona o corao na

procura de irregularidades ou anomalias, etc.) e com bases nos sintomas

relatados pelo paciente, passa observao de todos os sinais fsicos que a

doena possa estar apresentando. Os mtodos empregados no exame fsico

so a inspeo, a palpao, a percusso e a ausculta.

3 - Exames complementares: Quando a anamnese e o exame fsico

so insuficientes para se chegar a uma impresso diagnstica razovel,

exames complementares so requisitados; volta-se, a seguir, impresso

diagnstica. Ou seja, complementando as informaes obtidas das pelo

mdico atravs da anamnese e do exame fsico.

4 - Estabelece-se o diagnstico final.

5 - Conduta teraputica e prognstico.Na Conduta teraputica o

mdico prescrever o tratamento adequado: medicao, internao hospitalar,

cirurgia ou outras recomendaes. O prognstico uma estimativa da

eficincia dos tratamentos disponveis para o alvio ou cura da doena em

questo.

Ao final da consulta, tm-se trs possveis hipteses:

39

O paciente recebe alta e neste caso volta para casa.

O paciente internado, pois seu estado de sade crtico e carece de cuidados

especializados. Imediatamente, o paciente direcionado para uma clnica

especializada, que decide ,dependendo da gravidade, por um internamento em

enfermaria, ou centro cirrgico ou em Unidade de Terapia Intensiva (UTI).

Normalmente, o paciente precisa retornar para acompanhamento clnico. Neste caso,

volta ao guich de recepo, onde agenda o seu retorno com auxlio do atendente.

Num momento posterior, ao regressar ao hospital, reiniciar o processo com a retirada

de nova FCA.

Vale salientar, dois pontos referentes ao processo da consulta: No caso especfico do

ambiente de estudo abordado neste trabalho a primeira consulta agendada pelo servio de

call-center do hospital. E a sistemtica acima descrita adaptativa as diferentes rotinas das

diferentes instituies, porm, ao fim dos diferentes processos o desfecho praticamente o

mesmo, sofrendo alteraes por conta das especificidades de cada organizao.

40

3. METODOLOGIA

A partir da base de fundamentao terica do Sistema de Custeio ABC e nos modelos

de aplicao, desenvolvidos por Nakagawa em 1994, Kaplan e Cooper em 1998 e Botelho em

2006, estabeleceu-se um mtodo que possibilitou a implantao do sistema em organizaes

hospitalares, que mostrou ser til e capaz na busca pelo o objetivo principal deste projeto: A

apurao e anlise dos custos de uma consulta ambulatorial atravs da aplicao do sistema de

custeio ABC.

Com o delineamento das etapas de implantao sendo:

Identificao e descrio das atividades de cada setor.

Mapeamento das atividades.

Identificao dos recursos financeiros.

Identificao de dados no financeiros.

Identificao dos direcionadores de recursos.

Alocao dos recursos s atividades.

Identificao dos objetos de custos.

Segundo SILVA (2000), "qualquer metodologia de implantao do ABC deve ser

adaptada s necessidades da empresa que estiver em estudo e aos objetivos de sua

implantao".

Assim sendo, levadas em considerao as especificidades do servio ao qual este

trabalho se aplica, seguem as etapas para a realizao do projeto so:

Preparao.

Recolhimento de dados.

Validao de dados.

Aplicao do modelo.

Redao da informao.

41

3.1 ETAPAS DO PROJETO

3.1.1 PREPARAO

Esta etapa tratou da reviso da literatura acerca da aplicao do sistema de custeio

ABC em organizaes prestadoras de servios, em especial as organizaes que se destinam a

prestar servios de sade. A base da pesquisa sobre a temtica proposta foi digital por meio

da busca por artigos publicados, livros, monografias, teses sobre a aplicabilidade da

implantao do Sistema de Custeio ABC por organizaes empresariais. Com especial

ateno a trabalhos desenvolvidos no Brasil, permeando propostas mais adequadas a realidade

qual aborda este trabalho. Ora, uma vez trazidos os conceitos bem como suas aplicaes

prximos realidade onde os mesmos sero empregados torna-se possvel que os resultados

encontrados sejam mais fidedignos e precisos.

3.1.2 RECOLHIMENTO DOS DADOS

Este estudo foi direcionado ao Ambulatrio de Clnica Mdica do Hospital

Universitrio Oswaldo Cruz, que faz parte do complexo hospitalar da Universidade de

Pernambuco. Como se trata de uma instituio de ensino que obedece um calendrio

acadmico, e que o mesmo tem reflexos na continuidade, bem como no quantitativo dos

servios oferecidos comunidade, ficou convencionado que Agosto do ano de 2014 o ms

de referncia para este estudo. Tendo em vista que neste perodo todos os setores estavam em

pleno funcionamento e tambm que no ambiente de direcionamento do estudo no havia

funcionrios de frias, o que se ocorresse poderia acontecer da no caracterizao do servio

como o prprio habitualmente.

Para o delineamento do modelo proposto foi necessrio:

Buscar em arquivos em meio magntico e em arquivo impresso, obtidos nos diversos

setores do hospital.

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Entrevistar funcionrios de diversos setores da instituio, uma vez que muitas

informaes so compartilhadas entre setores diferentes.

Conversas informais.

Elaborao e aplicao de um questionrio acerca da temtica proposta.

Observaes in loco.

Reviso bibliogrfica com o intuito de identificar as vantagens, desvantagens e

dificuldades de implantao do modelo.

Ainda vale salientar durante a etapa de pesquisas foi verificado que a instituio tem

reservas quanto a demonstrao dos seus dados financeiros. E que a mesma em questo ao

arquivamento em geral de informaes, necessita de uma gesto mais eficiente, pois na

ocasio do levantamento dos dados ficou claro que no h uma ordem lgica e de fcil acesso.

Isso onerou horas a mais de trabalho, organizao e pesquisa.

3.1.3 VALIDAO DOS DADOS

A validao dos dados se d pelos seguintes mtodos:

Comparao com outros tipos de dados relacionados com a mesma questo, apenas

obtidos de outra fonte.

Recolhimento de outros dados da mesma fonte.

Validao por meio de interpretao prpria.

Comparao com dados coletados pessoalmente in loco.

3.3 REDAO DA INFORMAO

A redao do projeto deve apresentar-se simples e objetiva, com vistas ao fcil

entendimento e compreenso.

Neste projeto, analisaram-se apenas as informaes que seriam teis e necessrias para

a confeco do modelo de metodologia. As quais foram voltadas para:

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Determinao de atividades.

Tempo de execuo e consumo das atividades.

Direcionadores de recursos.

Quais atividades poderiam ser utilizadas, com foco na consulta ambulatorial.

3.4 QUESTIONRIO

No apndice apresentado o questionrio utilizado nas entrevistas. Neste esto

contidas perguntas a cerca das atividades realizadas pelos setores, com o objetivo de

fundamentar a proposta de modelo sugerida neste trabalho. Propiciando que o modelo

contemple a realidade do ambiente organizacional analisado.

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4. PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA DE APLICAO DO

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES NO SERVIO CONSULTA

AMBULATORIAL CLNICA MDICA

4.1 DESCRIO DO AMBIENTE DE ESTUDO

O Hospital Universitrio Oswaldo Cruz (HUOC), parte integrante do complexo

hospitalar da Universidade de Pernambuco (UPE) e est diretamente subordinado reitoria

desta instituio para efeito de superviso e controle administrativo. Como hospital

universitrio quanto s atividades relativas ao ensino, estas encontram-se vinculadas

Secretaria de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado de Pernambuco. No mbito da

prestao de servios em assistncia sade encontra-se inserido na rede de estabelecimentos

vinculada ao Sistema nico de Sade, o SUS.

O Hospital Universitrio Oswaldo Cruz caracteriza-se como um Hospital Pblico

Universitrio, situado no Recife, Pernambuco, certificado como Hospital de Ensino de acordo

com a Portaria Interministerial N. 2.378/MS/MEC de 26 de outubro de 2004, Portaria

Interministerial N. 1.704/MS/MEC de 17 de agosto de 2004 e Portaria Interministerial N.

3.016 de 27 de novembro de 2006, que altera a redao do art. 2, das anteriores. Em

setembro de 2008, o HUOC recebeu novamente o certificado como Hospital de Ensino, aps

a avaliao por comisso de tcnicos dos Ministrios da Educao e Cultura e da Sade e ter

apresentado toda a documentao pertinente.

O HUOC presta assistncia mdica hospitalar populao, todo e qualquer tipo de

atendimento realizado gratuitamente, dentre os servios prestados pode-se relacionar

consultas de atendimento ambulatorial, internamentos, procedimentos diagnsticos e

teraputicos e urgncia/emergncia referenciada. Os atendimentos prestados comunidade

esto de acordo com o contrato firmado junto Secretaria Estadual de Sade desde 2005,

onde ficou pactuado do papel do HUOC em relao ao perfil assistencial, insero na rede,

ao desenvolvimento de pesquisa e tecnologias para a rea de sade, na formao de

45

profissionais e na qualificao do processo de gesto. Em 2008, um novo contrato foi firmado

entre o HUOC e o SUS, atravs do Ministrio da Sade e da Secretaria Estadual de Sade,

estabelecendo um novo Plano Operativo Anual com modificaes de metas fsicas e

financeira, o que representa o reconhecimento da instituio como hospital universitrio e

referncia em diversas reas de especialidades, neste acordo o hospital recebe investimentos

para se reorganizar estruturalmente, no que diz respeito em melhorias na estrutura fsica e

tambm se compromete em melhorar suas prticas de gesto.

O HUOC participa de forma integrada do Sistema nico de Sade e classificado

como Centro de Referncia Hospitalar Regional em:

Atendimento ambulatorial para portadores com HIV/AIDS, com cerca de 500

consultas/ms.

Referncia Estadual em HTLVI/II com atendimento ambulatorial e leitos de

enfermaria disponveis.

Referncia estadual no atendimento de urgncia de Doenas Infecciosas e Parasitrias

(incluindo dengue, febre chikungunya, ttano, raiva humana e influenza -

adulto/peditrico), sendo o nico hospital do Estado com este tipo de servio

especializado.

Referncia estadual para atendimento de dengue hemorrgica, leptospirose grave,

malria grave, gripe H1N1, infeco, hepatites/HIV.

Servio de referncia e pioneiro na Regio Norte, Nordeste e Centro-Oeste no

atendimento a pacientes com sndromes demenciais, sendo o servio de relevncia e

reconhecido como tal no Brasil e exterior e outros servios de pesquisa.

Centro de referncia em infuso de imunobiolgicos.

Centro de Referncia em Imunobiolgicos Especiais.

Referncia em clnica mdica, reumatologia, endocrinologia, neurologia, hematologia,

cirurgia geral, cirurgia vascular, cirurgia peditrica, dermatologia, psiquiatria,

geriatria, pediatria, cuidados paliativos, urologia, ortopedia, reumatologia, no

tratamento da obesidade/mrbida, nefrologia, cirurgias videolaparoscpicas,

pneumologia, gastroenterologia.

Referncia na assistncia integral sade do idoso.

Referncia em alta complexidade em AIDS, hepatologia, cirurgia baritrica, cirurgias

de cataratas, cirurgia buco-maxilo-facial,, unidades de terapia intensiva tipo II,

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ortopedia, captao e doao de rgos e transplantes heptico, acompanhamento ps-

transplante, cirurgia baritrica e cirurgia plstica reparadora, oncologia clinica e

cirrgica (adulto e infantil), quimioterapia (adulto e infantil) e radioterapia.

Hospital Dia de Procedimentos Cirrgicos e Teraputicos.

Hospital-dia de HIV/AIDS.

Referncia em tratamento Heptico e Renal.

UTI de infectologia com oferta de vagas para pacientes com AIDS, meningites

bacterianas, tuberculose, varicela e outras doenas transmissveis.

Formao de especialistas em Doenas Infecciosas e Parasitrias com oferta de 6

vagas/ano para mdicos residentes em infectologia.

O HUOC, conta com 407 leitos trate-se de um hospital de grande porte., nele costa

tambm o servio de ambulatrio, onde so realizadas por ms um quantitativo que oscila em

torno de 41000 atendimentos. Seu corpo de colaboradores conta com 2953 funcionrios.

Na aplicao desta proposta de metodologia os estudos foram direcionados ao setor

produtivo da Clnica Mdica para o ms referncia de Agosto de 2014. Onde so encontrados

36 leitos ( destes esto em operao 24 leitos e 12 encontram-se fechados em reforma) e um

corpo de colaboradores com 36 profissionais de diversas reas de atuao.

4.2 APLICAO E MTODO AMBIENTE DE ESTUDO

Para tronar possvel a aplicao da metodologia proposta, foram estabelecidas etapas,

que concludas somam-se e estruturam umas as outras, tendo como resultado a efetivao do

mtodo. As etapas propostas foram:

Identificao das reas e setores hospitalares.

Identificao dos recursos financeiros.

Identificao de dados no financeiros.

Aplicao do Sistema de Custeio ABC na rea Administrativa.

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Aplicao do sistema de custeio ABC na rea de Apoio aos Setores Produtivos.

Aplicao do sistema de custeio ABC na rea Produtiva.

4.2.1 IDENTIFICAO DAS REAS E SETORES DO HOSPITAL

As reas do hospital foram dividas em trs grandes grupos, e os grupos subdivididos

em setores. Tanto as reas, quanto os setores foram separados levando em conta sua estrutura,

caractersticas e atividades executadas.

rea Administrativa: o agrupamento dos setores onde so desenvolvidas atividades

que no tem relao com os pacientes. Esto reunidos os setores que contemplam o

corpo executivo do hospital, encarregados das atividades da diretoria e dos setores que

conferem apoio.

Setores: Superintendncia, Procuradoria, Ouvidoria, Gerncia Contbil e Financeira,

Gerncia Tcnica de Ensino e Pesquisa, Gerncia de Educao Continuada,

Associao dos Mdicos, Associao dos Mdicos Residentes, Administrao Geral,

Conselho Gestor.

rea Produtiva: Esta rea agrupa os setores onde so desenvolvidas atividades que

tem relao direta com os pacientes.

Setores: Unidades de Terapia Intensiva (Peditrica, Geral Adulto e de Doenas Infecto

Contagiosas), Unidade de Recuperao Ps Operatria (Adulto, Infantil e Ps

Transplante), Centro Cirrgico, Gerncia de Clnica Mdica, demais gerncias

(Pneumologia, Neurologia, Pediatria, Oncologia, Gastroenterologia, Urologia,

Hematologia, Geriatria, Doenas Infecto Contagiosas).

rea de Apoio aos Setores Produtivos: Nesses setores so desenvolvidas atividades de

apoio aos setores produtivos. Podem ser atividades com relao direta ou indireta com

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os pacientes que forneam algum insumo, suporte tcnico ou subsdio necessrio a

realizao das atividades dos setores produtivos.

Setores: Departamento Tcnico de Administrao e Infra-Estrutura, Assistncia

Tcnica Organizao e Mtodos, Assistncia Tcnica em Informtica, Gerncia Apoio

Administrao, Seo de Protocolo , Distribuio e Arquivo, Seo de Grfica, Seo

de Segurana, Gerncia Tcnica de Engenharia e Manuteno, Seo de Apoio

Operacional, Gerncia Tcnica de Atendimento, Seo de Admisso e Alta, Gerncia

Tcnica de Suprimento, Servio Tcnico de Compras, Servio Tcnico de Logstica do

Abastecimento, Gerncia Tcnica de Controle de Pessoal, Gerncia Tcnica de

Capacitao e Desenvolvimento, Gerncia Tcnica de Ingresso, Cargos, Salrios e

Acesso, Gerncia de Atendimento a sade e Segurana do Trabalho, Departamento

Tcnico de Ateno, Sade e Assistncia, Servio de Arquivo Mdico, Gerncia

Tcnica Prtica, Servio de Nutrio e Diettica, Gerncia de Engenharia Clnica.

Para a proposta de metodologia o setor produtivo ao qual o estudo foi direcionado foi

o Ambulatrio de Clnica Mdica, situado no setor de Clnica Mdica da unidade de sade.

4.2.2 IDENTIFICAO DOS RECURSOS FINANCEIROS

Folha de Pagamento: O custo de pessoal descrito pela folha de pagamento, com

componentes como o vencimento bsico e mais todas as vantagens como por

exemplo, adicional por tempo de servio, adicional por insalubridade, adicional de

horrio noturno, benefcios como vale transporte e auxlio alimentao, encargos

sociais como o recolhimento para o Instituto Nacional de Seguridade Social patronal,

Fundo de Garantia por Tempo de Servio, 13 salrio e 1/3 de frias proporcional a

um ms de servio.

Material de Consumo: O material de consumo composto por todos os gastos com

material de escritrio como caneta, papel, lpis, material de informtica. Em alguns

setores, composto, tambm, por gastos provenientes da farmcia como

medicamentos ou remdios. Todos estes custos so rastreados diretamente para cada

setor.

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Servios de Terceiros: Os servios de terceiros so compostos por servios feitos

atravs de contratos, que por algum motivo no so realizados com a estrutura do

hospital ou com mo-de-obra de terceiros que no compem o corpo de pessoal da

instituio. Por exemplo, servios mdicos contratados, exames feitos fora do hospital,

servio de manuteno, lavanderia, vigilncia, limpeza, servio especial de destinao

dos resduos hospitalares.

Gerais: Neste item, esto includos os seguintes custos: aluguel, energia eltrica, gua,

telefone, gs, seguros, impostos.

O gasto com alugueis se referem a locaes de equipamentos, mquinas e estruturas

que so essenciais ao funcionamento da instituio e que por algum motivo a mesma

no os tem de posse prpria. Por exemplo, aluguel de geradores de energia eltrica

para momentos de interrupo do fornecimento pela concessionria local.

Para se calcular o consumo de energia eltrica em cada setor, levou-se em conta o

consumo dos aparelhos e equipamentos dos respectivos setores. Assim, consegue-se

mensurar os gastos de energia eltrica de cada setor atravs dos gastos de energia de

cada aparelho.

O custo de gua foi distribudo para os setores, baseando-se em uma estimativa

elaborada pelo setor de Engenharia Tcnica e Manuteno, com a medio atravs do

hidrmetro.

O gasto com telefone foi distribudo para os setores, de acordo com o nmero de

ramais de cada setor.

O custo do gs foi distribudo para os setores, baseando-se em uma estimativa

constituda pelo setor de Engenharia Tcnica e Manuteno, com a medio atravs do

medidor de gs.

O gasto com seguro foi distribudo para os setores atravs de um rateio pela metragem

quadrada de cada um.

O gasto com imposto, referente taxa de lixo cobrada pela prefeitura, foi rateada

entre os setores, com ajuda do setor de Engenharia, segundo a rea em metros de cada

setor

Segue a tabela dos Recursos Financeiros do Hospital Universitrio Oswaldo Cruz

elaborada para o ms de referncia, Agosto do corrente, a partir do levantamento de dados no

ambiente de estudo:

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Tabela 1 - HUOC - Recursos Financeiros.

RECURSOS FINANCEIROS VALOR EM R$

Folha de Pagamento 737.267,21

Material de Consumo

Servio de Nutrio e Diettica - Despensa 38.287, 35

Farmcia 92.481, 96

Almoxarifado Central 192.109, 38

Servios Terceirizados

Servios Mdicos 52.203,45

Exames 33.205,73

Limpeza e Higiene 98.894,87

Demais Servios 201.234,56

Gerais

Aluguel (Mquinas e Equipamentos) 45.567,89

Energia Eltrica 38.335,67

gua 58.467,32

Telefone e Internet 20.019,34

Gs 67.678,12

Seguros 33.437,18

Impostos 18.201,73

Total 1.727.391,76

Ms referencia: Agosto/2014. Fonte: Elaborada pelo autor.

4.2.3 IDENTIFICAO DE DADOS NO FINANCEIROS

Como dados no financeiros da unidade hospitalar abordados neste proposta de

metodologia constam:

Nmero de Mdicos.

Nmero de Funcionrios (exceto mdicos).

Nmero de Residentes.

Nmero de atendentes de Guich.

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Nmero de Guichs Atendimento.

Nmero de Computadores.

Nmero de Pronturios.

Nmero de Atendimentos.

Nmero de Itens do Almoxarifado.

Nmero de Requisies de Manuteno.

Nmero de Requisies Grficas

Segue a tabela dos Dados No Financeiros do HUOC confeccionada a partir do

levantamento de dados no ambiente de estudo para o ms de referncia. Como "Total"

representa-se o quantitativo de dados referente ao hospital como um todo e como "Clnica

Mdica" o quantitativo referente ao setor de direcionamento do estudo.

Tabela 2 - HUOC - Dados No Financeiros.

DADOS TOTAL CLNICA MDICA

Mdicos 494 7

Demais Funcionrios 2372 29

Residentes 87 6

Atendentes/Recepcionistas 36 3

Supervisor de Atendimento 3 1

Computadores 324 5

Pronturios 38489 2182

Atendimentos 41322 1768

Itens do Almoxarifado 12156 98

Requisies de Manuteno 1018 12

Requisies Grficas 4332 58

Ms referncia: Agosto/2014. Fonte: Elaborada pelo autor

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4.2.4 APLICAO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC NA REA ADMINISTRATIVA

4.2.4.1 Diretoria

O conglomerado de setores correspondente diretoria composto por setores que no

tem relao direta com os pacientes. So executadas atividades voltadas administrao geral

da instituio, por exemplo, apurao e controle de custos, gerenciamento de recursos

financeiros, gerenciamento e controle de gastos, administrao de convnios e parcerias

diversas com o Estado e outras instituies, gesto e consultoria jurdica, relacionamento com

os rgos de classe (sindicatos dos funcionrios, dos mdicos e dos residentes), atendimento

aos usurios por meio da ouvidoria.

Segue a tabela demonstrativa da identificao dos recursos financeiros necessrios

para o desenvolvimento das atividades da diretoria para o ms de referncia, com base na

pesquisa e conhecimento das rotinas adotadas pelo setor, definidos por meio de visita in-loco,

entrevistas com funcionrios, aplicao do questionrio e pesquisa documental.

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Tabela 3 - Diretoria - Recursos Financeiros.

RECURSOS FINANCEIROS VALOR EM R$

Folha de Pagamento 132.037,76

Material de Consumo

Servio de Nutrio e Diettica - Despensa 327,45

Farmcia 0,00

Almoxarifado Central 2.798, 36

Servios Terceirizados

Servios Mdicos 0,00

Exames 0,00

Limpeza e Higiene 3.345,66

Demais Servios 8.125,87

Gerais

Aluguel (Mquinas e Equipamentos) 4.377,69

Energia Eltrica 978,53

gua 567,37

Telefone e Internet 1.089,09

Gs 86,00

Seguros 3.169,49

Impostos 8.324,47

Total 165.227,74

Ms referncia: Agosto/2014. Fonte: