curso planejamento estratégico - aupex

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CIDADE: Joinville SC

PROFESSOR: MÁRCIO A. KARSTEN, Esp.

E-MAIL: [email protected]

CELULAR: (47) 9904.6959

É rapidinho...

Quem sou eu? Minha formação?

Onde trabalho,o que faço?

O que espero?

Como andaremos

• Encontro 1:

– Introdução / Fases / BMG

• Encontro 2:

– Estudo de Caso / Análise Interna / Análise Externa / SWOT

• Encontro 3:

– Diretrizes Empresariais / Definição de Objetivos / BSC (Parte 1)

• Encontro 4:

– BSC (Parte 2) / Plano de Ação / PDCA

Planejamento Estratégico

• O que é?

• Para que serve?

• Quem faz?

• Por que estudar?

Pense bem

A melhor maneira de controlar o futuro é

construí-lo.Peter Druker

6

Grandes Desafios Estratégicos

• Descobrir o dinheiro novo

• Deixar a concorrência irrelevante

• Não se tornar irrelevante

7

A Nova Era Competitiva

• Diversidade de produtos e serviços

• Economias de escala decrescentes

• Globalização dos mercados

• Velocidade de acesso ao mercado

• Zero latência

8

PESQUISA SOBRE PLANEJAMENTO – ALGUNS RESULTADOS

9

Pesquisa: Planejamento Estratégico

77%

19%

4%

Importância do Planejamento Estratégico

Muito alta Alta Média

16%

47%

33%

4%

Transformação dos objetivos em ações

Muito alta Alta Média Baixa


39%

22%

6%

9%

3%

21%

Tamanho da Empresa

Entre 1 e 10 colaboradores Entre 11 e 50 colaboradores

Entre 51 e 100 colaboradores Entre 101 e 500 colaboradores

Entre 501 e 1.000 colaboradores Acima de 1.000 colaboradores

38%

9%20%

33%

Perfil do Respondente

Empresário/Sócio Diretor Gerente/Líder Colaborador

Planejamento Estratégico em Joinville

3

18

18

26

29

33

33

45

47

62

Outras

Racionalização dos processos

Identifico as necessidades da equipe

Redução de custos

Melhoria da qualidade

Traço linhas de orientação estratégica para a empresa

Visão amplificada do negócio e da empresa

Identificação de pontos de melhoria e oportunidades para a empresa

Serve de balizador para tomada de decisões

Estabelece prioridades para as ações a serem tomadas

0 10 20 30 40 50 60 70

Vantagens percebidas


2

8

13

21

35

42

42

47

Outras

Modelo de Negócios (BMG)

5 Forças de Porter

Balanced Scorecard (BSC)

Plano de Ação (5W2H ou similar)

Análise SWOT

Cenários

Diretrizes Empresariais (Missão, Visão, Valores)

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Ferramentas utilizadas


50,36%

52,54%

64,13%

50,00% 52,00% 54,00% 56,00% 58,00% 60,00% 62,00% 64,00% 66,00%

3

4

5

Média ponderada de transformação dos objetivos em ação

Gra

u d

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Análise cruzada ponderadaImportância do planejamento estratégico x Transformação de objetivos em ação

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico

DIVERGÊNCIA CONVERGÊNCIA

ALI

NH

AM

ENTO

FO

CA

L

SITUAÇÃO ATUAL

OBJETIVOS FUTUROS

Fases do Planejamento Estratégico


Reconhecimento

Geração de Conhecimento

Estratégico

Definição de Foco

Elaboração Estratégica

Aplicação e Controle

Fases e Ferramentas utilizadas

18


Reconhecimento

Iniciativa da Diretoria

Definição do Projeto

Geração de Conhecimento Estratégico

Modelo de NegóciosBMG

Ambiente InternoIndicadores

Cadeia de ValoresVRIO

Ambiente ExternoCenários (PESTEL)

Análise do Mercado5 Forças de Porter

Definição de FocoDiretrizes EmpresariaisMissão, Visão, Valores

Elaboração Estratégica

Elaboração de Objetivos

Mapa EstratégicoBalanced Scorecard

Aplicação e Controle

Plano de Ação5W2H

Melhoria ContínuaPDCA

INICIATIVA DA DIRETORIA

Reconhecimento

Reconhecimento da Diretoria

• Sem a participação ativa da Diretoria da Empresa, não há Planejamento Estratégico

• A Estratégia da empresa DEVE ser determinada pela Diretoria

DEFINIÇÃO DO PROJETO

Reconhecimento

Definição do ProjetoEq

uip

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Fon

tes

de

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squ

isa

MODELO DE NEGÓCIOS


Modelo de Negócios

Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e

captura de valor por parte de uma organização.

25

O “Canvas”

26

Área 1: Segmentos de Clientes

27

Quem é o cliente?

Perfil Demográfico

Perfil GeográficoPerfil

Comportamental

Perfil Psicográfico

Segmentos de Clientes(perguntas essenciais)

Para quem estamos criando valor?

Quem são nossos consumidores mais importantes?

30

Área 2: Proposta de Valor

32

Proposição de Valor

• A proposição de valor é o coração da estratégia

• Assume várias definições. Em comum, elas possuem:

– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao produto/serviço

– Diferenciais em relação à concorrência

– Sustentabilidade no médio e longo prazo

• A proposição de valor é única para cada entidade de negócio, uma vez que atendem a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo

33

Proposta de Valor(perguntas essenciais)

Que valor entregamos ao cliente?

Qual problema estamos ajudando a resolver?

Que necessidade estamos satisfazendo?

Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada Segmento de Cliente?

35

Área 3: Canais

38

Canais(perguntas essenciais)

Através de quais Canais nossos Segmentos de Cliente querem ser contatados?

Como os alcançamos agora?

Como nossos canais se integram?

Qual funciona melhor?

Quais apresentam melhor custo-benefício?

Como estão integrados à rotina dos clientes?

40

Área 4: Relacionamento com Clientes

42

Relacionamento com Clientes (perguntas essenciais)

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Cliente espera que estabeleçamos

com eles?

Quais já estabelecemos?

Qual o custo de cada um?

Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?

44

Área 5: Fontes de Receita

46

Fontes de Renda(perguntas essenciais)

Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?

Pelo que eles pagam atualmente?

Como pagam?

Como prefeririam pagar?

O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?

48

Área 6: Recursos Principais

50

Recursos Principais(perguntas essenciais)

Que recursos principais nossaProposta de Valor requer?

Que recursos principais nossosCanais de Distribuição requerem?

Que recursos principais nosso Relacionamento com o Cliente requer?

Que recursos principais nossasFontes de Receita requerem?

52

Área 7: Atividades-Chave

54

Atividades-Chave(perguntas essenciais)

Que atividades-chave nossaProposta de Valor requer?

Que atividades-chave nossosCanais de Distribuição requerem?

Que atividades-chave nosso Relacionamento com o Cliente requer?

Que atividades-chave nossasFontes de Receita requerem?

56

Área 8: Parcerias Principais

58

Parcerias Principais(perguntas essenciais)

Quem são nossos principais parceiros?

Quem são nossos fornecedores principais?

Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?

Que Atividades-Chave os parceiros executam?

60

Área 9: Estrutura de Custos

62

Estrutura de Custos(perguntas essenciais)

Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios?

Que recursos principais são mais caros?

Quais Atividades-Chave são mais caras?

64

Exemplo BMG: iPod

66

Guia Rápido: Business Model Generation

Perfil do cliente:• Demográfico• Geográfico• Comportamental• Psicográfico• Outros...

Fidelização:• Técnicas• Métodos• Ferramentas

Parceiros:• Órgãos de apoio

empresarial• Governo• ONGs• Agência

Publicidade• Consultorias• Fornecedores• Etc.

Diferencial:• Qual é o

diferencial esperado nesta indústria?

• Qual é o meu diferencial?

• Qual minha proposta de valor?

O que tenho que fazer:• Processos• Divulgação• Capacitação• Etc.

Contato:• Anúncio• Logística• Loja• Etc.

Fidelização:• MP• Pessoas• Instalações• Etc.

Custos Estratégicos• Onde tenho que cuidar com o dinheiro?• Onde não posso deixar de investir?

Receitas• Como o cliente vai pagar pelos serviços?• Qual será a política de recebimento/cobrança?• De onde virá o dinheiro – quais as fontes?

ANÁLISE INTERNA


69

Análise Interna -Indicadores

• Margem de Contribuição

• Situação Financeira

• Indicadores do MercadoFinanceiro

• Produtos

• Vendas

• ReclamaçõesMarketing

• Capacidade

• Matéria-Prima

• Controle de QualidadeProdução

• Clima Organizacional

• Política Salarial

• Descrição de Cargos e SaláriosPessoas

Análise da Cadeia de Valor

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

Logística de

EntradasOperações

Logística de Saída

Marketing e Vendas

Serviço

71

Ati

vid

ade

s Su

po

rte

Atividades Primárias

Análise da Cadeia de Valor

TecnologiaDesign do Produto

Fabricação Marketing Distribuição Atendimento

72

• Fonte• Sofisticação• Patentes• Opções de

processos e produtos

• Função• Atributos

físicos• Estética• Qualidade

• Integração• Matéria

Prima• Capacidade• Localização• Compra• Produção de

peças• Montagem

• Preços• Propaganda e

Promoção• Força de

vendas• Pacote• Marca

• Canais• Integração• Inventário• Armazenamento• Transporte

• Garantia• Velocidade• Prestadores

de serviço• Preços

Análise VRIO

VALOR

73

CA

PAC

ITA

ÇÕ

ES e

C

OM

PET

ÊNC

IAS

Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças

Poucos concorrentes ou entrantes possuem

Outras empresas não podem obter ou pagam para obter

A empresa está organizada apropriadamente para obter os benefícios dos recursos para obter vantagens competitivas

ORGANIZAÇÃO

INIMITABILIDADE

RARIDADE

4 ATRIBUTOS DAS COMPETÊNCIASE CAPACITAÇÕES CENTRAIS

Competências Essenciais

Recursos

Capabilidades

Competências

• Bens Tangíveis e Intangíveis

• Recursos financeiros e humanos, por exemplo

• Configurações de processos e outras rotinas organizacionais

• Padrões únicos e diferenciados de desempenho

74

As organizações adquirem recursos, criam capabilidades e, finalmente, competências.

Análise Interna dos Concorrentes (benchmarking)

Financeira Relativa a Produtos Produção

Vendas

Margem bruta

Receita Operacional

Lucro Líquido

ROI

Crescimento de Vendas

Produtos

Força de Vendas

Propaganda

Distribuição

Níveis de serviços

Facilidade

P & D

Engenharia

Processos

75

A “VIDA” DO CONCORRENTE

Identificar Pontos Fortes e Fracos

Ponto Forte

Situação favorável, controlável, com diferenciação alcançada

pela empresa e que lhe proporciona uma vantagem

operacional e/ou estrutural no ambiente onde atua

Ponto Fraco

Situação inadequada, desfavorável, controlável pela empresa e que lhe proporciona uma desvantagem operacional e/ou estrutura no ambiente onde atua

76

+ -

ANÁLISE EXTERNA


77

Análise Externa -Cenário

• Fatores que afetam o negócio/empresa– Economia– Demografia– Leis/Regulamentações– Política– Tecnologia– Meio-Ambiente– Condições Climáticas

Análise de Ambiente

Metodologia para lidar com questões da concorrência, sociais, econômicas e

técnicas de natureza externa que podem ser difíceis de perceber e diagnosticar,

mas que não podem ser ignoradas e não desaparecerão.

79

Por que analisar o cenário?

• O ambiente está em constante mudança – a estratégia do negócio deve manter um ritmo adequado a essas mudanças

• Para preparar-nos para os próximos desafios

• Será difícil executar a estratégia se os líderes não compartilharem suas perspectivas sobre o mundo

80

Análise PESTEL

• Político: Quais são as questões regulatórias, formas de legislação (em vigor ou pendentes) que afetam a organização?

• Econômico: Quais tendências principais existentes na economia como preço do petróleo, taxas de juros, redução da renda ou gastos reais?

• Tecnológico: Que avanços tecnológicos significativos podem influenciar a organização?

• Ambiente: Que preocupações ambientais dizem respeito ao negócio?

• Legal: Quais são as condições legais em vigor e como podem afetar as negociações da empresa?

81

Identificar Oportunidades e Ameaças

Oportunidades

Forças ambientais, fora do controle da empresa, que tendem

a favorecer sua ação estratégica, desde que aproveitadas

adequadamente, enquanto existirem

Ameaças

Forças ambientais de difícil controle pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ser evitadas, contornadas ou minimizadas, desde que conhecidas em tempo hábil e se disponha de poder para tanto.

82

+ -

Sobre Estratégia

83

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.

Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.Sun Tzu – A Arte da Guerra

ANÁLISE SWOT


84

Ferramenta: Análise SWOT

Pontos Fortes

(Strengths)

Oportunidades

(Opportunities)

Pontos Fracos

(Weakenesses)

Ameaças

(Threaths)

Pontos Fortes + Oportunidades =Alavancagem

Pontos Fortes + Ameaças = Limitação

Pontos Fracos + Oportunidades = Vulnerabilidade

Pontos Fracos + Ameaças = Fatalidade

Análise SWOT

O cruzamento realizado entre, por um lado, Forças e

Fraquezas (fatores internos) e, de outro lado,

Oportunidade e Ameaças (fatores externos), pode

causar um cruzamento estratégico, o que possibilita a

tomada de uma Ação Estratégica que deve(ria) ser

considerada no Planejamento da Empresa.

86

Análise SWOT

Op

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un

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Op

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Força5

Fraqueza1

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Fraqueza3

Fraqueza4

Fraqueza588

Alavancagem Limitação

Vulnerabilidade Fatalidade

ANÁLISE DO MERCADO


89

Análise do Mercado

• Quem domina o mercado onde a empresa atua(rá)?

– Fornecedores?

– Clientes?

– Produtos Substitutos?

– Novos Concorrentes?

– Concorrência Existente?

5 Forças de Porter

Concorrentes (intensidade

da rivalidade)

Novos Entrantes

Compradores

Substitutos

Fornecedores

Novas linhas de produto ou serviços introduzidos pelos concorrentes

existentes

Parceiros virtuais (internos e

externos)Fornecedores de

recursos“Pool” de recursos

compartilhados

MercadosClientesIndivíduos

Corrida para se posicionar

entre os concorrentes

atuais

Novos Concorrentes

Uma perguntinha

Considerando seu negócio, como a empresa podeatuar em seu mercado,

utilizando seus pontos fortes, e aproveitando as oportunidades percebidas, minimizando os pontos fracos,

sem ser atingida pelas ameaças?

DIRETRIZES EMPRESARIAIS

Fase 5

Diretrizes Empresariais

• Objetivo:

– Revisar/Definir as Diretrizes Empresariais

• Missão

• Visão

• Valores

Missão

• Define de forma ampla o negócio principal da unidade em termos de mercados, linhas de produtos, áreas geográficas e canais de distribuição

• Descreve o propósito do negócio ou seu macro desenho para o futuro, em termos não financeiros

101

Elaboração da Missão

102

• A missão anuncia claramente o que uma organização faz, qual é o seu propósito.

• Ela responde a pergunta: “O que fazemos?”

Exemplos de Missão

• Aracruz Celulose

“Perseguir uma posição cada vez mais destacada entre os melhores produtores globais de produtos de base florestal, concentrando-se em segmentos de mercado de porte significativo e valor agregado, alavancando nossa competência no aproveitamento de florestas renováveis, desenvolvendo produtos que agreguem valor aos nossos clientes, criando oportunidades de desenvolvimento para nossos funcionários, observando os princípios de desenvolvimento sustentável”.

• Brasdesco“Nossa missão é atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo de forma ética, criativa e em equilíbrio com os interesses dos acionistas”.

• Embratel“Prestar serviços de telecomunicações globais, destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios”.

104

Exemplos de Missão

• 3M

“To solve unsolved problems innovatively”

• Walmart

“To give ordinary folk the choice to buy the same thing as rich people”

• Walt Disney

“To make people happy”

105

Visão

• Responsável pela determinação da orientação futura de uma organização.

• Ela responde a pergunta “Para onde vamos?”

• Possui 3 componentes importantes

– Quantificação do indicador de sucesso mais importante

• Top no trimestre em rentabilidade

– Definição do nicho no qual competir

• Mercado interno

– Um prazo para execução

• 10 anos

106

Velocidade de mudança em alguns setores

SetorTecnologia de

ProdutosTecnologia de

ProcessosOrganização

Micro Computadores < 6 meses 2 – 4 anos 2 – 4 anos

Brinquedos e Jogos < 1 ano 5 a 15 anos 5 a 15 anos

Automóveis 4 a 6 anos 4 a 6 anos 10 a 15 anos

Indústria Farmacêutica 7 a 15 anos 10 a 20 anos 5 a 10 anos

Aço 20 a 40 anos 10 a 20 anos 50 a 100 anos

Papel 10 a 20 anos 20 a 40 anos 20 a 40 anos

107

RÁPIDA

MÉDIA

LENTA

Visão - BHAG

• BIG HAIRY AUDACIOUS GOAL(Objetivo grande, cabeludo e audacioso)

• Torna a visão de longo prazo mais precisa– Trazem desafio significativo à organização

– Oferecem um ponto de concentração de esforço

– Têm uma “linha de chegada” clara

– Envolvem membros da organização

– Não requerem muita explicação

– Devem ser de longo (realmente longo) prazo – de 10 a 30 anos

– Não é aposta certa – 50% a 70% de probabilidade de sucesso

108

Exemplos de Visão/BHAGSetor Privado Setor Público

“Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente útil” (Google)

“Colocar o homem na lua até o final da década” (John F. Kennedy, 1961)

“Estar entre os cinco maiores grupos do setor privado nacionais não-financeiros em 2015” (Camargo Corrêa)

“Transformar o Rio Grande do Sul num melhor estado para se viver e trabalhar até o ano de 2020” (Movimento da Sociedade Gaúcha)

“Tornar-se a Companhia de Soluções de Documentos número 1 da América Latina” (Ricoh)

“Ser o órgão de excelência em administração fazendária” (Secretaria da Fazenda, SP)

“Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios” (Vale)

“A Poli 2015 será referência nacional e internacional em ensino, pesquisa e extensão universitária. Estará comprometida com o desenvolvimento sustentável nas dimensões social, econômica e ambiental” (Escola Politécnica, USP)

109

Valores

• São declarações de crença, regras comportamentais ou ideias que norteiam a maneira como a companhia pensa, age e responde a situações.

• Elas respondem a pergunta: “Em que acreditamos?”

• Serve como mecanismo de seleção de empregados e oportunidades de negócio e também de tomada de decisões importantes.

• Tem vida mais longa que a Missão e a Visão

110

Consistência dos Valores

• A análise da consistência dos valores permite conhecer o quanto os funcionários acreditam que a organização vive seus valores.

• Passos para executar a análise de consistência:

1. Identificar os valores essenciais da organização: eles precisam ser explicitados

2. Criar um instrumento de pesquisa que detalha cada valor e pede aos participantes que deem uma nota para a organização com base no quanto ela vive segundo seus valores

3. Monitorar, por meio de focus group as situações em que os valores não estejam claros ou sejam questionados

4. Consolidar os resultados e, quando possível, abordar/refletir os valores nas atividades de desenvolvimento da estratégia.

111

Sumário Missão, Visão, Valores

Identificadores Esteja consciente que

MISSÃO

O que fazemos

Qual nosso propósito, que valor fornecemos e porquê existimos

É de longo prazo por natureza mas deve adaptar-se se o escopo de produtos e serviços modificar-se

Atende ao escopo competitivo

VISÃOPara onde iremos

Como o futuro se parece

Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração

Deve ser atingível, embora não facilmente

Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que realmente inspire

VALORES

No quê acreditamos

O que representamos (simbolizamos)

São perenes, mas adaptáveis

Devem ser específicos e significativos

Não devem ser “politicamente corretos” (muitos o são)

112

ELABORAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fase 6

113

Desenvolvimento de Objetivos• Objetivos são declarações de ação que esclarecem como

implementaremos a estratégia

• Objetivos são um conjunto de prioridades correlacionadas que entregam a estratégia

Verbo Substantivo Adjetivo Objetivo

Ação Resultado Descrição

Exemplo e Descrição de Objetivo

115

Descrição do objetivo

Nosso sucesso depende da nossa capacidade em

desenvolver continuamente novas habilidades e novas

maneiras de trabalho. Nós vamos desenvolver nossas

habilidades agressivamente, adquirir competências-

chave necessárias e assegurar que as nossas

competências estejam alocadas para o máximo de

resultado. A alocação de trabalho está baseada em

planejamento sólido e no desejo de alavancar

competências demonstradas com expectativas

identificadas.

Desenvolver força de trabalho de classe mundial

Exemplo de objetivo

Principais Objetivos Estratégicos

FINANCEIROS

MERCADOLÓGICOS

PROCESSOS

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

#Dica: Temas estratégicos articulam a estratégia

• Ajudam a focar a organização para chegar ao destino estratégico

• São geralmente limitados a 3-5 grandes impulsionadores do negócio

• Abrangem um conjunto de objetivos interligados

• Devem orientar as 4 perspectivas de negócio

118

Mercadológicos

Processos

Aprendizagem &Crescimento

Financeiros

Exce

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Ge

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Soci

ais

Temas Estratégicos

• Liderança em custos

• Eficiência operacional

• Reconhecimento da marca

• Reestruturação empresarial

• Diversificação

• Cooperação

• Internacionalização

• Crescimento

119

Estratégias de CrescimentoCRESCIMENTO INTENSIVO

Estratégia Consequência

Penetração do Mercado Aumento de market share

Desenvolvimento de Mercado Expansão da base de clientes

Desenvolvimento de Produto Expansão da linha de produtos

120

CRESCIMENTO PELA DIVERSIFICAÇÃO


Diversificação ConcêntricaLinha de produto expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente muito similares às atuais)

Diversificação HorizontalLinha de produtos expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente são novas)

Diversificação ConglomeradaLinha de produtos expandida para novos clientes(tecnologia e necessidades dos clientes são novas)

CRESCIMENTO INTEGRADO


Integração para Trás (T) Aquisição de fornecedor

Integração para Frente (F) Aquisição de atacadista, varejista, distribuidor

Integração Horizontal (H) Aquisição de concorrente

MAPA ESTRATÉGICOBALANCED SCORECARD

121

O que é o BalancedScorecard

Uma ferramenta que auxilia a organização a

traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam

comportamentos e desempenho

122

Função do BSC

O BSC converte a estratégia em um sistema integrado definido

através de quatro perspectivas de negócio

123

Tradução Literal

Balanced Scorecard

=

Painel de Indicadores Balanceados

124

4 Perspectivas de um negócio

Financeira

Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?

Perspectiva Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

125

Cliente

Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?

Perspectiva do Cliente/Mercado


Imagem

Serviço

Preço/Custo

Interna

Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?

Perspectiva Interna


Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

Aprendizado e Crescimento

Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Inovação Mercado

Aprendizado Contínuo

Ativos Intelectuais

VISÃO

Objetivos: Relação Causa x Efeito

Aprendizado & Crescimento

Processos

Mercado/Cliente

Financeira Rentabilidade

Lealdade do Cliente

Serviço Satisfatório

Qualidade nos processos

Tempo dos processos

Competência dos

Colaboradores

126

• Os OBJETIVOS devem ser coerentes e inter-relacionados

• Devem esclarecer a cadeia de causa-efeito

• As hipóteses devem ser testadas

Exemplo Tema+Objetivos

127

Tipos de Indicadores

Indicadores de Resultado (Lag)Indicadores de Tendência (Lead) Direcionadores de desempenho

Propósito• Foco nos resultados de

desempenho ao final de um período ou atividade

Exemplos• Retenção de clientes• Cobertura das competências

estratégicas

Pontos Fortes• Geralmente objetivos facilmente

capturados

Considerações• Indicadores de resultado refletem

sucessos do passado e não atividades e decisões atuais.

Propósito• Intermediam processos,

atividades, comportamentos

Exemplos• Horas gastas com clientes• Horas de treinamento da equipe

de vendas

Pontos Fortes• Mais preventivos por natureza• Permitem que as organizações

ajustem os comportamentos ao desempenho

Considerações• Direcionam para uma conclusão,

mas não é conclusivo por si só• Geralmente é difícil para se

coletarem dados de apoio128

Dois tipos de indicadores estratégicos

Objetivos

Aumentar a confiança do

cliente

Manter força de trabalho estratégico

Critérios para seleção de indicadores

• Ter capacidade de comunicar a estratégia

• Ser confiável

• Possibilitar atualização periódica

• Ser passível de estabelecimento de metas desafiadoras de longo prazo

129

Indicadores podem ser medidos por meio de

130

INDICADOR

Valor monetário

Números absolutos

Índices

Porcentagens

Rankings

Avaliações

Indicadores de Resultado

131

Indicadores de Tendência

132

Regra #1 da Navegação

Quem não mede está à deriva

133

Regra #2 da Navegação

Observar todosos instrumentos

134

KPI – Key Performance Indicators

Foque nos indicadores chave do seu negócio135

Recomendações sobre indicadores

• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência, indicador de resultado

• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência. Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, aprendizagem e crescimento, e, ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado. Nesses objetivos são frequentemente encontrados os maiores gaps.

• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação

• Em média, 1 a 1,5 indicadores por objetivo

136

138

CUIDADO!

139

Quem só olha indicadores, corre o risco de não perceber coisas importantes que podem estar acontecendo por perto.

Metas de longo prazo (stretch)• Estabeleça uma meta de longo prazo

• Mantenha a organização voltada para a estratégia de longo prazo enquanto trabalha nos marcos (milestones) de curto prazo

• Dê ênfase onde a organização precisa mudar o “status quo” (ex.: reestruturar o processo de desenvolvimento de produtos)

141

Exemplo de meta de longo prazo:Aumentar o faturamento em 50% em relação a 2013 (5 anos)

MilestonesMeta de

longo prazoAno 2014 2015 2016

% aumento 25% 12% 7% 50%

Qual a importância das metas?

• Estabelecer / comunicar o nível esperado de desempenho da organização

• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização

• Concentrar as atenções da organização em melhorias

142

Critérios para definição de metas

• Estabeleça apenas uma meta por indicador

• Assegure-se de que são quantificáveis

• Assegure-se de que comunicam claramente o desempenho desejado

• Certifique-se que tenham relacionamento com o objetivo, tema e visão estratégica

143

Processo para o estabelecimento de metas

• Rever o desafio ou diferencial de desempenho

• Estabelecer metas primeiramente para os indicadores financeiros

• Estabelecer as metas remanescentes por tema em relação aos indicadores das perspectivas de cliente, interna, aprendizado e crescimento

144

A relação entre as metas

• Metas devem ser definidas como um conjunto abrangente

• Certifique-se de que as metas poderão ser coordenadas/alinhadas entre as diversas Unidades de Negócio e o Corporativo

• Em caso de dúvida, volte e verifique a estratégia e o gap de desempenho inicialmente definido.

145

Dificuldades para a elaboração de metas

1• Não há dados para apoiar a meta definida

2• O indicador é novo – não há dados históricos

3• Questões organizacionais, liberdade, autonomia

4• Medo e ansiedade em relação às metas, objetivos, indicadores

5• Possíveis efeitos futuros em forma de recompensa

147

Propósito das Iniciativas

As iniciativas auxiliam a eliminar o Gap de Desempenho

148

OBJETIVOAperfeiçoar a

Entrega de Pedidos

INDICADORES/METAS

META

INDICADOR Tempo de entrega

12 horas

tem

po

/ho

ras

Real Meta

18h

12h

gap INICIATIVAImplementar sistema

automatizado para controle de pedidos

Os indicadores e metas registram o nosso progresso em direção ao alcance e comunicação da intenção do objetivo.

As iniciativas auxiliam a reduzir o gap entre o desempenho atual e o desejado.

Os objetivos articulam os componentes da estratégia.

Critérios para definição de iniciativasUma boa iniciativa deve ter:

• Responsabilidade no nível da Equipe de Líderes

• Data de início e término claramente definidos, bem como reuniões de acompanhamento

• Resultados claramente definidos

• Um orçamento

• Comprometimento com alocação de recursos (ex.: homem/hora)

Uma iniciativa não é uma rotina de trabalho:

• “Reunião trimestral para definição das metas de vendas”

149

Priorização de Iniciativas

1

• Criar critérios (pesos e medidas) para serem usados na avaliação das iniciativas estratégicas

2

• Criar um formato comum (business case) para rever as iniciativas estratégicas de priorização

3

• Avaliar e priorizar as iniciativas estratégicas com a Equipe de Líderes

4

• Priorizar as iniciativas estratégicas com a Equipe de Líderes

150

Benefícios da identificação, priorização e alinhamento de iniciativas

1• Alinhar a alocação de recursos com a estratégia

2• Identificar gaps na implementação da estratégia

3• Esclarecer responsabilidades

4• Iniciar a implementação do Balanced Scorecard

5• Alimentar o processo orçamentário

151

Desafios típicos na identificação, mapeamento e priorização das iniciativas

• Pode ser difícil juntar/reunir as iniciativas

• Priorização insuficiente deixa muitas iniciativas com pouco ou nenhum foco em objetivos

• Não entende o impacto ou dependência entre iniciativas e objetivos que eles apoiam

• Política organizacional

• Ansiedade natural em relação a “reduções”

152

Terminologia do BSC

Arquitetura do BSC

155

5 Pilares da Excelência em BSC

#2 Traduzir a estratégia em

termos operacionais

#3 Alinhar a organização

com a estratégia

#4 Motivar para

transformar a estratégia em

tarefa de todos

#5 Transformar a estratégia em

processo contínuo

#1 Mobilizar a mudança por

meio da liderança executiva

156

1.1 Comprometimento da alta liderança

1.2 Articulação clara do argumento em favor da mudança

1.3 Envolvimento da equipe de liderança

1.4 Esclarecimento da visão e da estratégia

1.5 Compreensão do novo estilo gerencial

1.6 Identificação do gerente do processo

2.1 Desenvolvimento do mapa estratégico

2.2 Desenvolvimento do BSC

2.3 Estabelecimento de metas

2.4 Definição e priorização de iniciativas

2.5 Atribuição de responsabilidades

3.1 Definição do papel da corporação ou matriz

3.2 Alinhamento entre corporação e unidades de negócio estratégicas (SBUs)

3.3 Alinhamento entre SBUs e unidades de apoio

3.4 Alinhamentos entre SBUs e parceiros externos

3.5 Alinhamento com o conselho de administração

5.1 Implantação do sistema de reporting do BSC

5.2 Realização de reuniões de aprendizado estratégico

5.3 Integração entre planejamento, orçamento e estratégia

5.4 Vinculação do planejamento de RH e TI à estratégia

5.5 Conexão entre gestão de processos e gerenciamento da estratégia

5.6 Conexão entre compartilhamento de conhecimentos e gerenciamento de estratégia

5.7 Criação da unidade de gestão estratégica4.1 Promoção da consciência estratégica

4.2 Alinhamento dos objetivos pessoais

4.3 Alinhamento dos incentivos pessoais

4.4 Alinhamento do desenvolvimento de competências

#1 Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva

Um programa de Balanced Scorecard vitoriosocomeça com o reconhecimento de que não se

trata de um“projeto de indicadores”, mas sim,

de um “processo de mudança”

157

#2 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

É possível gerenciar algo que não se pode, ao menos, descrever?

158

#3 Alinhar a organizaçãocom a estratégia

159

O BSC alinha as Prioridades em toda a Organização.

#4 Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos

Público

Mensagem

Meio de Comunicação

Recebida

Compreendida

Aplicada

Resultados

Feedback

160

abso

rve

ente

nd

e acei

ta

age

CONHECIMENTO

TEMPO

#5 Transformar a Estratégia em Processo Contínuo

161

Ações abandonadas ou

não realizadas

Estratégias emergentes

Estratégia formuladaEstratégia realizada

“Nenhum plano de batalha sobreviveaos primeiros contatos com o inimigo”

Von Moltke (1848 – 1916)

O BSC nunca está pronto!

162

Validação Constante

DESENHAR“Quais métricas

selecionar?”

IMPLEMENTAR

“Como acessar dados e ultrapassar barreiras?”

OPERACIONALIZAR“Como analisar os

dados e assegurar que as ações

correspondam as análises?”

EVOLUIR“Como gerenciar o

BSC, de forma a manter sua relevância

em ambiente de mudanças?”

163

BSC não faz tudo...

• Formulação limitada de estratégia

• Inexistência de atividades preditivas ou capacidades “e se...”

• Pode não estar vinculado às atividades reais do dia-a-dia como registram os sistemas operacionais

• Análise de eventos depois de ocorrerem

164

Tenha certeza que:

• Decisões estratégicas difíceis deverão ser tomadas

• Haverá dor na organização (quebra da zona de conforto)

• Há compromisso: cuidado com o abraço da morte

• O BSC é gerenciamento, não uma ferramenta de controladoria

• O BSC não é projeto com começo, meio e fim: é processo

• Sistemas de report alternativos devem ser ativamente descontinuados

• O BSC deve ser implementado nos processos diários da empresa

• Problemas de TI não podem ser desconsiderados

• Há nível correto de expectativas: leva aproximadamente 1 ano para “balancear” o BSC

• Depois de divergir quanto ao número de indicadores, vem a convergência

• Há comunicação constante

165

Identificar Responsáveis = SUCESSO

Gestor do BSCReunião e

produção de relatórios

Proprietários dos

Temas/Objetivos

Análises e Comentários

Proprietários dos Indicadores

Fornecem análise do

desempenho dos indicadores

Proprietários das Iniciativas

Fornecem análise do

desempenho das iniciativas

166

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Sistema de Relatório

Sistema Gerencial de Relatórios e Controles

Sistema de RelatóriosEstratégicos

Controle Aprendizado

Orçamento A estratégia da unidade

Especialista funcional (cada executivo é responsável por uma função)

Baseado em equipe (responsabilidade por resultado é compartilhada)

Analítico (funcionário responde perguntas)

Comunicação e diálogo (entre equipe executiva)

Indicadores individuais (isolados)

Vínculos (relacionamento entre indicadores)

Drill-down (função única) Interfuncional

167

OBJETIVO

CONTEXTO

PROCESSO DE GESTÃO

ESTRUTURA DE INFORMAÇÃO

Mudança do Foco das Reuniões

168

FOCAR O TEMPO DAS REUNIÕES EM ESTRATÉGIA E APRENDIZADO

O BSC cria uma agenda para a mudança

169

Um programa de BalancedScorecard de sucesso começa com o reconhecimento de que não é um processo de medição, é um processo de mudança.

Criar o clima para a mudança

Criar a visão e a estratégica

Formar Equipes de Líderes

Mudar a Cultura

CURVA DAMUDANÇA

Redução da produtividade e aumento de turnover

Disputas crônicas: criticam dados e métodos Evitam responsabilidades e parecem

despreocupados Expressam diversas razões pseudo-lógicas pelas

quais a mudança não funcionará Demonstram agressividade Evitam o assunto Fazem perguntas impertinentes

Alta performance Sabem que a mudança já ocorreu Foco na realização de resultados Sentem orgulho dos resultados Há energia para a ação Descobrem possibilidades Geram ideias e criam visão de futuro Gerenciam a mudança

170

Principais Geradores deNegação e Resistência

171

Incertezas

Invasão de Território(pessoas que estão

acostumadas a fazer as coisas de seu próprio

modo)

Novas Responsabilidades

(prestação de contas sobre novos desafios)

Mudanças Sociais(novas interações pessoais)

Mudanças Técnicas(novas ferramentas,

sistemas ou processos)

PLANO DE AÇÃO

Fase 8

5W2H

• Complementa o BSC

• Atribuir variáveis de ação/controle mais rigorosos e específicos

• Exemplo:– Responsabilidade

– Tempo

– Verba disponível / Valor necessário

• Mais operacional do que tático ou estratégico

• Estabelece a ordem/prioridade para a execução das iniciativas

Ferramenta: 5W2H

Quanto custa?

Qual método?

Por quê?Onde?Quando?Quem?O Quê?

Howmuch?

How?Why?Where?When?Who?What?

Quadro 5W2H: Definições

Item do 5W2H Descrição

What / O quê A iniciativa em si, o que se está buscando

Who / Quem O responsável pela iniciativa – pessoa ou departamento

When / Quando O limite de tempo para a execução da iniciativa

Where / Onde O local de execução da iniciativa – físico ou lógico

Why / Por quê A razão pela qual essa iniciativa está dentro do plano

How / Qual método O método pelo qual a iniciativa será realizada

How much / Quanto custa O investimento/custo da realização da iniciativa

Exemplo de Aplicação

O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Qual método? Quanto custa?

Iniciativa 1 Luiz Jul. 2012 Comercial Capacitação da Equipe Curso Vendas R$ 1.500/pessoa

Iniciativa2 Felipe Ago. 2012 Produção Melhoria dos processos Rearranjo dos Equipamentos R$ 25.000,00

... ... ... ... ... ... ...

Iniciativa n-1 Paulo Jan. 2013 Marketing Identificação novos mercados Pesquisa de mercado R$ 12.000,00

Iniciativa n Marcos Mar. 2013 Ag. Publicidade Abertura de novos mercados Criação de mat. Publicitário R$ 20.000,00

MELHORIA CONTÍNUA

Fase 9

177

Conferir, Ajustar, Melhorar

• Conferência periódica, conforme cronograma

• Comitês setoriais

• Indicadores, Metas

• Auxiliar o rumo das Ações– Preventivas

– Corretivas

• Facilitar a tomada de decisão

• Criar soluções assertivas, de rápida execução

Ferramenta: PDCA (Melhoria Contínua)

•Agir preventivamente ou corretivamente

Act

•Planejar – realizar o planejamento estratégico e redigir o plano

Plan

•Executar – Colocar o plano em ação

Do

•Conferir indicadores e metas estipuladas

Check


2

14

32

33

34

44

46

Outros

Conhecimento das ferramentas

Boa comunicação

Capacitação e envolvimento dos colaboradores

Simplicidade e objetivos alcançáveis

Comprometimento da administração

Controle constante do plano de ação

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Fatores de sucesso na implantação

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Comunicar, Divulgar, Comprometer

• Equipe toda deve tomar conhecimento

• Adequar a linguagem

• Mensagem deve ter significado

• Divulgar os resultados – transparência

• Abertura – Comunicação 2.0

• Administração aberta

10 erros mais cometidos

1. Falta de um objetivo claro e específico

2. Concorrência subestimada

3. Projeções financeiras irreais

4. Planilhas financeiras incompletas

5. Dificuldade de demonstrar vantagem competitiva

6. Erros de gramática e concordância

7. Informações irrelevantes

8. Falta de conhecimento do negócio ou de gestão

9. Falta de evidências de demanda real

10. Ausência de riscos

Considerações sobre Planejamento

• É um processo dinâmico

• Indica um caminho a ser seguido

• Não é elaborado somente pela diretoria

• Trabalho da equipe

• Não é uma lista de compras

• Exige implementação, controle e ajustes

• Detesta gavetas

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