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Curso de Planejamento Estratégico

Jackson De Toni - [email protected] 1

Jackson De Toni – [email protected]

1

• 1° passo:• Elaborar as “Declarações

Estratégicas”• 2° passo:• Cumprir o “Momento Explicativo”• 3° passo:• Fazer o “Momento Normativo”

Planejamento Estratégico no Setor Público


2

• Etapa inicial do processo de planejamento.• Envolve essencialmente o compromisso da alta

direção.• É a base da elaboração estratégica de todo

processo.• Funciona como uma “garantia” de macro-

controle político do planejamento.• Determina a qualidade e quantidade dos

problemas que vão ser explicados e posteriormente “atacados”.

As Declarações Estratégicas


3As Declarações Estratégicas

• Missão: institucionalidade X projeto de governo• Visão de Futuro: imagem mobilizadora e utopia

atingível• Valores Institucionais: princípios

organizacionais e institucionais• Diretrizes Estratégicas: direcionalidade,

intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais.

• Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.




4Valores: elementos de motivação comportamental, exemplos...

• Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): • Satisfação do Cliente, Honestidade, Ética , Zelo pela

imagem, Comprometimento, Espírito empreendedor, Valorização do ser humano e Excelência em tudo que fazemos

• Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A (Eletronorte)

• Justiça, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislação, integridade, honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, ética, entusiasmo, determinação e motivação

• Unidade de Função Crédito – UF CRÉDITO do Conglomerado do Banco do Brasil

• Integridade de caráter; lealdade, urbanidade; observância das normas legais e regulamentares; disciplina, zelo; dedicação; respeito aos costumes da comunidade.


5Missão: é critério geral para orientar a escolha das decisões estratégicas, o que a organização faz, para quem e como.

• ENAP• Elaborar e executar programas de formação inicial para

carreiras e de capacitação permanente para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da gestão pública, em direção a um funcionamento ágil, eficiente e com foco no cidadão.

• EMBRAPA:• Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do

agronegócio brasileiro, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade.

• CONAB/MG• Participar da formulação e execução das políticas agrícolas

e de abastecimento, com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades básicas da população, dentro de padrões de eficiência, qualidade, volume e preço.


6Alguns exemplos de missão...

Promover a qualificação da

Circulação Urbana

Promover a melhoria do Transporte

ColetivoTransportes

Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro...

Rede Globo

Administração Gestão de PessoalViabilizar Sistema

de Gestão

Planejamento Elaborar Planos Aumentar a

Capacidade de Governar

Saúde Preservar e ampliar a qualidade de vida

Combater a doença




7

MISSÃO AMEAÇAS(Limites)

OPORTUNIDADES (Potencialidades)

VISÃO de futuro

VALORESINSTITUCIONAIS

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Quadro 1: Matriz das Declarações Estratégicas


8

DIRETRIZ ESTRATÉGICA

PROBLEMA(s) SELECIONADO (s)

(CAUSAS DO PROBLEMA)regras – acumulações - fluxos

(DESCRITORES DO PROBLEMA)

(EFEITOS DO PROBLEMA)

Quadro 2: Descrição de problemas – analítico


9LABORATÓRIO 1

• Definir as Declarações Estratégicas:(1) Debater a noção de “foco” situacional.(2) Trabalhar a relação “possível” X “desejável”.(3) Simular e assumir o papel de “direção”.(4) Atentar para a dificuldade em relacionar as

Diretrizes ao “campo de forças” (ou FOFA).(5) Observar a proporção entre o alcance da Visão

de Futuro e o desafio proposto nas Diretrizes.(6) Balancear o debate entre Diretrizes “meio” e

“fins”.(7) Não limitar-se por definições jurídico-formais.




10

I

Momento Explicativo

Saber explicar a realidade


11Explicação da RealidadeToda declaração é dita por alguém, a partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional.A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto).Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos).A “cegueira situacional” limita a explicação porque: fora do foco de atenção, de compreensão (vocabulário), referência (o outro), preconceitos (percepção), compromisso emocional (supressão da informação dolorosa).


12

Preconceitospodem

bloquear a compreensão

de novas realidades...!




13Perguntas orientadoras• Quem explica ?• A partir de que posição explica ?• Que referências assume na sua explicação ?• Quantas explicações são necessárias ?• Qual é o foco de atenção ?• O diagnóstico tradicional “neutro” e

impessoal é impotente para explicar a realidade concreta.

• O estudo do “outro”: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...


14Explicação Situacional: princípios básicos

• Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir.

• O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas.

• A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar.

• Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas...

• Descrever não é explicar, explicar não é sódistinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos.

• A explicação total não existe.


15

Alberto Caeiro, em "O Guardador

de Rebanhos"

Da minha aldeia vejo quando da terra se pode ver no Universo....

Por isso a minha aldeia é grande como outra qualquer

Porque eu sou do tamanho do que vejoE não do tamanho da minha altura...Nas cidades a vida é mais pequena

Que aqui na minha casa no cimo deste outeiro.

Na cidade as grandes casas fecham a vista a chave,

Escondem o horizonte, empurram nosso olhar para longe de todo o céu,

Tornam-nos pequenos porque nos tiram o que os nossos olhos nos podem dar,E tornam-nos pobres porque a única

riqueza é ver.




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• Dois momentos:• Momento 1: de entrada na perspectiva do outro,

interessa apenas a representatividade da sua explicação.

• Momento 2: retorno à posição própria para qualificar o poder ou a qualidade da explicação do outro.

• Erros fatais:• (1) atribuir ao outro nossa própria explicação.• (2) desqualificar a explicação do outro, ignorá-la.• (3) desconhecer a assimetria nas explicãções.

Explicação Situacional: princípios básicos


17Veja a assimetria da Explicação Situacional

• Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793).

• Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944).

• Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982).• Bush e Hugo Chaves sobre...qualquer assunto!• Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da nacionalização

do gás (2006).• Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre

despesa pública. (19...).• Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um aterro

sanitário...• Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano.• Um baterista e seu vizinho praticante de meditação debatendo o

regimento interno do condomínio...


18

Toda afirmação depende do ponto de referência de quem fala...




19

A seleção de problemasExplicamos a realidade buscando problemas e oportunidades.Os problemas são sempre relativos ao “ator que explica”, ou seja, tem uma predirecionalidade.Insatisfação + reflexão = conformação do

problema.Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc...Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).


20

Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo.Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à“paisagem”.Declaramos a insatisfação como um problema. Localizamos o problema no nosso espaço de governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação.É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo.

A seleção de problemas

Técnicas de priorização


21

Problemas sempre são oportunidades de melhoria, desafios para os quais temos que nos preparar...




22Natureza dos problemasBem-Estruturados(1) As regras são precisas, claras, invariáveis e

predeterminadas. A solução não muda as regras. (quebra-cabeças, jogo da velha, xadrez, ...).

(2) A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.

(3) O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.

(4) As variáveis que constituem o problema são dadas, conhecidas e finitas. Pode-se enumerar possibilidades.

(5) As possibilidades de solução estão contidas nas premissas, são conhecidas mesmo que não sejam evidentes.

(6) O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.


23

Quase-Estruturados(1) Está determinado por regras, porém, estas são

imprecisas, mudam com os resultados do jogo e não são iguais para todos jogadores.

(2) A solução do problema gera outros problemas para o jogador ou outros jogadores. A eficácia da solução édiscutível.

(3) As possibilidades de solução são criadas durante o jogo, não existem previamente.

(4) As variáveis não são dadas, nem enumeráveis ou finitas, cada jogador domina apenas uma parte do jogo

(5) A objetividade da solução depende da posição de quem a declara,

Natureza dos problemas


24

Devemos fazer a anamnese do

problema, saber como surgiu e para onde

vai..




25

Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

“Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo”.“Excessiva concentração da renda”.“Baixa produtividade do funcionário público”.“Inviabilidade do modelo previdenciário atual”.“Inexistência de mecanismos participativos na gestão”.“Baixo desenvolvimento econômico regional”.“Poucos recursos tributários próprios do Município”.


26

“Baixo nível de consciência da população”.“Sistema de Monitoramento do Governo éprecário”.“Relação desqualificada entre Administração e Sindicatos”.“Sistema educacional não prepara para o mercado”.“Planejamento burocrático e normativo édominante”.

Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública


27Dificuldades na seleção de problemas“Insuficiente participação

popular na administração pública”.

“Perda de controle dos sindicatos e associações de classe.”

Projeto de Governo

“A geada reduz oferta de alimentos na próxima safra.”

“Preço mínimo em vigor não cobre custos de produção.”

“A descontinuidade administrativa gera retrabalho e desperdício.”

“ Ausência de sistemas estáveis de gestão no setor público.”

Foco de tempo

Relação causal




28Dificuldades na seleção de problemas“Excesso de Chuvas no inverno”.

“Ineficácia do sistema de proteção contra enchentes.”

“Processo decisório tem baixa eficiência e eficácia ocasional.”

“Ausência de sistema de planejamento estratégico e participativo.”

Considerar a governabilidade

Dissolver problemas

“Falta dinheiro para investir.”

“Esgotamento do modelo de financiamento do setor público.”

“ausência de solução”


29REQUISITOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE

UM PROBLEMA

1 - ATOR EXPRESSA INSATISFAÇÃO COM

A REALIDADE

2 - AVALIA A INSATISFAÇAO

COMO EVITÁVEL

3 - DECLARA QUE ESTÁ NO SEU ESPAÇO DE GOVERNABILIDADE

COMO SE FORMULA UM PROBLEMA

1 - IDENTFIQUE UM PROBLEMA REAL

2- EXPRESSE-O DE FORMA CONCRETA E

DELIMITIDA

3 – UM PROBLEMA NÃO ÉUMA FALTA DE SOLUÇÃO

falta de dinheiro

baixa capacidade de investimento

salários atrasados do funcionalismo

alto individamento


30“Ansiedade da informação” Richard Wurman

• Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda.

• A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” ésequencial...

• Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e-vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.

• Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de “desligar”, perda de concentração, mistura de informações desconexas...

• Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => “ansiedade da informação”.

“Ansiedade de Informação”, Makron, 2001




31

Mais importante que o ACESSO àinformação é...

...saber SELECIONÁ-LA


32

O fluxograma situacional• Após a seleção do problema: quais são seus

sintomas? Quais suas causas ? Quais seus efeitos?

• Identificar os Causas fundamentais: são as causas de maior impacto nos descritores e centros práticos de ação. Articulam a rede de causas (nós), Nós críticos.

Sintomas

FluxosRegras

Acumulações

Efeitos


33

Fluxos: são movimentos, produção, atos, fatos intenções que alteram uma acumulação. As acumulações mudam apenas por meio dos fluxos.Acumulações: capacidades represadas para produzir fluxos.Regras: normas básicas que regem o processo de acumulação, criam as condições de realização dos processos, condicionam parcialmente os resultados do jogo

O discurso comum não distingue estas categorias, é preciso esforçar-se para mudar

o vocabulário.

As causas do Problema




34

Leis jurídicas, processos

sociais históricos...

Espaço da Governabilidade

(Operações complexas, estratégias

sofisticadas)

Pouco ou insuficiente,

Maior complexidade

Regras

Capacidades,

Processos mais

consolidados

Espaço da Capacidade de Governar(processos)

IntermediárioAcumulações

Jogadas, momentos, ações na

conjuntura

Espaço dos atos de Gestão e do Projeto

de Governo(operações simples,

estratégias convencionais)

Maior, menor complexidade

Fluxos

Tipo de causa

Triângulo de Governo

Grau de governabilidade

Quadro -resumo


35


36A identificação das causas fundamentais

• São causas centrais na Árvore do Problema.• São centros práticos de ação: possuímos

eficácia prática sobre eles, tem relativa governabilidade.

• Estruturam uma cadeia causal no fluxograma.• Cada Nó Crítico demanda uma ação completa• Mudando a carga negativa do Nó Crítico

devemos gerar uma alteração nos sintomas do problema.

• Uma ação sobre um Nó Crítico pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós (matriz de impacto das ações nos nós críticos).




37

Vantagens:• Sistematicidade: é um “mapa” com relações e nós.• Visão sistêmica do conjunto da rede causal do problema.• Clareza sobre o nível de governabilidade do ator.• Articula o técnico com o político na visão de conjunto.• Hierarquiza as principais cadeias (relações) explicativas.• Permite confrontar e processar diferentes visões sobre

as causas, sintomas e efeitos dos problemas.Dificuldades:• Problemas quase-estruturados confundem sintomas,

efeitos e causas. A ambigüidade dificulta a explicação.• Exige conhecimento real do problema: uma boa

descrição.• Identificar a relação interna entre as causas: regras,

acumulações e fluxos.

A montagem do Fluxograma Situacional


38

A família de João tem muita

fome

João rouba para alimentar a

família

João vai preso

Comem uma só vez por dia

Nunca comem carne ou frutas

Sua comida édesagradável

Tem metade das proteínas necessárias

Mortalidade Infantil alta

Baixo rendimento escolar

Marginalização Social

O fluxograma situacional

João estádesempregado há dois anos

SintomasEfeitos

Causas

A família de João tem fome


39

PROBLEMA CENTRAL

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2

EFEITO 1 EFEITO 1

Efeitos

Causas

Causas = razões da ocorrênciaDescritores = sintomas das causas

CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1

EFEITO

Apresentação gráfica em “árvore”

IMPACTO IMPACTO

Problemas relacionados




40

Redução de número de passageiros

Perda de confiança na empresa

Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos

Alta freqüência de acidentes

Mau estado dos veículos

Ônibus trafegam em alta velocidade

Mau estado das ruas

Motoristas despreparados

Veículos muito velhos

Insuficiente manutenção dos veículos

Dificuldade na obtenção de peças de reposição

Exemplo


41

Conflito ente os produtores sobre os direitos da água

Insegurança alimentar

Baixa renda

Colheitas abaixo do potencial

Problemas sociais na população local

Pequenos Agricultores não tem água para irrigação

Falta de investimentos em novas áreas irrigadas

Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores

Sistema de irrigação em mal estado

Mesmo custo da

água independentemente

do nível de uso

Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem

recursos

Indefinição das demandas da comunidade

Desconhecimento dos produtores

sobre requisitos ótimos de irrigação

Falta de produção de cultivos de alto valor

Menos emprego

Escassez de água par uso doméstico

e industrialExemplo


42

AUSÊNCIA, CARÊNCIA

OBSOLESCÊNCIA

INSUFICIÊNCIA

FALTA DE CAPACIDADE

INADEQUAÇÃO

DESCOORDENAÇÃO

BAIXA QUALIDADE

ATRASOS e INEFICIÊNCIA

BAIXA CONFIABILIDADE

PERDAS

FRAGILIDADE

Existe todo tipo de

problema...




43


44Outro exemplo...


45

B a i x a r e n d a d a a t i v i d a d e a g r í c o l a

e p e s q u e i r a

B a i x a r e n d a d a a t i v i d a d e a g r í c o l a

e p e s q u e i r a

E x a u s t a o d o s e s t o q u e s p e s q u e i r o s

B a i x a n i v e l d e a g r e g a ç ã o d e v a l o r

S a z o n a l i d a d e d a p r o d u ç ã o p e s q u e i r a

I n a d e q u a ç ã o d o s i s t e m a d e p r o d u ç ã o

D e f i c i e n t e s i s t e m a d e c o m e r c i a l i z a ç ã o

P o u c o e m p r e g o n o m e i o r u r a l

U t i l i z a ç ã o d e s i g u a l d e t e c n o l o g i a

I n c i p i e n t e p r o c e s s o d e q u a l i f i c a ç ã o d a p r o d u ç ã o

B a i x a q u a l i d a d e d e

v i d a d a p o p u l a ç ã o

r u r a l e p e s q u e i r a

B a i x a q u a l i d a d e d e

v i d a d a p o p u l a ç ã o

r u r a l e p e s q u e i r a

D e g r a d a ç ã o d o m e i o a m b i e n t e

D e s t i n o i n a d e q u a d o d e d e j e t o s , r e s i d u o se e f l u e n t e s

U s o i n a d e q u a d o d e a g r o t o x i c o s

E x p l o r a ç ã o i r r a c i o n a l d e f l o r e s t a s

C a c a e p e s c a p r e d a t o r i a

U s o e m a n e j o i n a d e q u a d o d o s o l o

F o n t e s e n a s c e n t e s d e s p r o t e g i d a s

B a i x a e f e t i v i d a d e d a p o l í t i c a d e

d e s e n v o l v i m e n t o r u r a l e p e s q u e i r o

B a i x a e f e t i v i d a d e d a p o l í t i c a d e

d e s e n v o l v i m e n t o r u r a l e p e s q u e i r o

I n a d e q u a d a e i n e f i c i e n t e c a p a c i t a ç ã o d o s p r o d u t o r e s

D e s a r t i c u l a ç ã o e d e s c o n h e c i m e n t o d a p o l i t i c a r u r a l

O r g a n i z a ç ã o d e f i c i e n t e d o s a g r i c u l t o r e s e p e s c a d o r e s

I n s u s t e n t a b i l i d a d e d a a g r i c u l t u r a

f a m i l i a r e p e s c a

I n s u s t e n t a b i l i d a d e d a a g r i c u l t u r a

f a m i l i a r e p e s c aJ u v e n t u d e s e m o p c o e s

O r g a n i z a ç ã o e p a r t i c i p a ç ã o

B a i x o n i v e l d e c o o p e r a ç ã o

B a i x a q u a l i f i c a ç ã o d o p r o d u t o r

A c e s s o a t e r r a e a o s m e i o s d e p r o d u ç ã o d i f i c u l t a d a a o s p r o d u t o r e s e a q u i c u l t u r e s

I n f r a - e s t r u t u r a d e f i c i e n t e

I n f r a - e s t r u t u r a d e f i c i e n t e

E l e t r i f i c a ç ã o

M a q u i n a s e e q u i p a m e n t o s a g r i c o l a s

D i f i c u l a d e s d e c o m u n i ç ã o n o m e i o r u r a l

A l t o c u s t o d e t r a n s p o r t e

R i o s , l a g o s e b a i a s a s s o r e a d o s

A r m a z e n a g e m d e f i c i e n t e d a p r o d u ç ã o

C o n d i c o e s p r e c a r i a s e i n s u f i c i e n c i a d e h a b i t a ç ã o

D e f i c i e n t e s i s t e m a d e a b a s t e c i m e n t o d e a g u a

E x c l u s ã o s o c i a l

B o l s õ e s d e p o b r e z a

D e s i g u a l d a d e s o c i a l

D e s e q u i l i b r i o i n t e r r e g i o n a l

L i t o r a l i z a ç ã o

C o n s e q u ê n c i a s P r o b l e m a c e n t r a l P r o b l e m a s S e c u n d a r i o s C a u s a s

Baixa qualidade de vida da população pesqueira

Outro exemplo




46

IMAGEM NEGATIVA DO PRODUTOR

RURAL

DESCUMPRIMENTO DAS LEIS

AUMENTO DOS CONFLITOS NO

CAMPO

DESVALORIZAÇÃO DAS TERRAS OCUPADAS

AMEAÇA AO DIREITO DE

PROPRIEDADE

AUMENTO DAS INVASÕES

PERMISSIVIDADE DA LEGISLAÇÃO E

JURISPRUDENCIA

EXPULSÃO DO PRODUTOR DE SUAS TERRAS

INVASÃO DE TERRAS

PRODUTIVAS

MST É INFILTRADO POR RADICAIS

IMPRODUTIVIDADE DAS TERRAS

INCAPACIDADE DO ESTADO DE CONTER

AS INVASÕES

MOROSIDADE DO ESTADO EM CUMPRIR AS ORDENS

DE DESOCUPAÇÃO

POLÍTICA AGRÍCOLA INEFICAZ

POLÍTICA AGRÁRIA INEFICAZ

O GOVERNO NÃO POSSUI UM CADASTRO

CONFIÁVEL DOS PRODUTORES

UDR – ÁRVORE DE PROBLEMAS


47Assistência àCR/AD


48Mind Mappping: mapas cognitivos• Ajuda a revelar conceitos culturais incorporados,

tácitos, para explicar problemas difusos.• Construímos e guardamos no inconsciente, rotinas e

procedimentos (atalhos) para solução e explicação de problemas.

• Estas construções formam “redes” cognitivas nem sempre racionais (causais).

• A reflexão deve ser traduzida em sentenças ou variáveis com a suposição de relações entre elas.

• Mapas Organizacionais: identificam o sentido e qualidade dos fluxos no interior da organização.

• Softwares: Decision Explorer, MindMan, ...




49

1. Cada conceito deve ser claro e conciso, expresso por apenas uma frase e, sempre que possível e quando inequívoco, orientado para apenas uma ação.

2. Não dividir conceitos que tragam, através de uma idéia, a possibilidade de duas ou mais ações decorrentes.

3. Utilizar a linguagem do decisor, não parafraseando, aproveitando ao máximo as palavras e expressões usadas.

4. Buscar identificar, nas manifestações do decisor, os valores, as opções, os meios e os fins. Aproveitar pausas (insegurança) do decisorpara, através da interlocução, melhor esclarecer e confirmar percepções, buscando, principalmente, a identificação dos meios.

5. Identificar, registrando na parte superior do mapa cognitivo, osconceitos que representam objetivos estratégicos e/ou as metas mais importantes para o decisor.

6. Identificar os conceitos carregados, aqueles muito explicados e justificados através das ligações com outros conceitos e aqueles expressados emocionalmente pelos decisores.

7. Evitar palavras como pode, precisa, deve, na construção dos conceitos.

Roteiro para desenhar o mapa:


50Exemplo


51

Direção da Escola de Engenharia - PUCRS




52


53


54SINFONIA®Sistémica interpretação da natureza dos fatores que

influenciam sobre as organizações e seus nexos internos e ambientais

denkmodell® Dialog Design




55Problema de Colombo (Colón): “No se conoce víamarítima a lasIndias.“Objetivo: “Víamarítima ha sido descubierta.“


56O futuro desejado: a situação-objetivo

• Representam a inversão da carga negativa dos Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que écausa passa a ser objetivo parcial.

• Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada.

• O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado.

• É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais.

• É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.

• Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.


57

Um projeto sem objetivos é só uma tarefa pesada, um objetivo que se

concretiza em projetos pode mudar o mundo...




58

PROBLEMASP1 P2 P3 P4

DIRETRIZ

D1

D2

D3

Quadro 4: Matriz de relacionamento Diretrizes Estratégicas x Problemas


59

Identificar, selecionar e explicar problemasA partir das Diretrizes Estratégicas identificar e selecionar os problemas (chuva de idéias), aplicar critérios de seleção.Iniciar pelos Descritores, os sintomas, o placar. Após identificar as causas. Depois os efeitos.Não acomodar a explicação às soluções pré-concebidas. Listar primeiro todas as causas, depois completar o fluxograma explicativo.Selecionar os Nós Críticos (aplicando critérios). Alguns podem derivar sub-problemas.Após, construir a “Árvore de Resultados” como “inversão” da rede de NC, Descritores e Efeitos.A “Árvore de Resultados” constitui nossa “Situação-Objetivo”.

LABORATÓRIO 2


60

Síntese & Ferramentas • Declarações Estratégicas e identificação do

Ator: Oportunidades/Ameaças, Pontos Fortes/Fracos, Campo de Forças, “FOFA”, etc...

• Selecionar o problema: “brainstorming”, pontuação, agrupamento temático, etc...

• Descrição do problema (placar => indicadores). • Analisar relação Problemas X Diretrizes• Modelo explicativo: fluxograma situacional.• Aprofundamento da cadeia explicativa.• Seleção das Causas e/ou problemas cruciais:

Matriz de Impacto causas Causas / Problema X Diretrizes. Impactos: A, M, B




61

II

Momento Normativo

Saber desenhar operações e ações


62

Desenhar criativamente• Deve-se Planejar como suporte para Governar.

Planeja quem Governa, planejar realmente égovernar.

• A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato.

• Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados.

• Como fizemos nossos “Planos de Governo” ?• É possível formular ações sem analisar

problemas ou debater a gestão ?• Porque muitos projetos fracassam ou sequer

“saem do papel” ?


63

Projeto de Governo

Capacidadepara Governar

Governabilidade

O Triângulo de Governo




64

O Triângulo de Clausewitz

Paixão

Razão Sorte


65O Triângulo de Governo

O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ?A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?


66




67

Desenhando Operações/Ações• Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração

de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).

• Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).

• Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.

O que deve ser feito para transformar uma causa fundamental ou problema no seu oposto

(resultado) ?


68

E agora ! Por onde começar ?


69Dificuldades para Desenhar Ações Operações• Precisar, conceituar e identificar aspectos do

produto e do resultado.• Quantificar elementos do produto e resultado.• Isolar os resultados de uma ação concreta, existem

sempre muitas outras influências .• Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo,

num momento “x” é difícil sua distinção.• Identificar todos recursos necessários e

mobilizáveis para execução mais eficiente possível.• Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada

à solução do nó-crítico.• Dificuldade de precisar reação dos demais atores

e cenários.




70

A eficácia de uma ação depende do

quanto entendemos do problema...!


71

Financeiros APolíticos A

Administr. A

Financeiros BPolíticos A

Administr. B

Financeiros APolíticos A

Administr. B

Recursos

Melhoria do IDH em 30% e da imagem do

RS

Erradicação da pobreza absoluta no

RS

Investir 5% da RL no Programa de renda mínima

Melhoria das condições de investimento

Aumento da arrecadação

fiscal

Aprovar nova matriz tributária

Maior probabilidade de aprovação do

projeto

Dez mil pessoas

mobilizadas no dia da votação

Mobilizar base social para votação

ResultadoProdutoAção

eficácia ? eficiência ?Exemplo:


72

A dinâmica dos processos no ciclo de vidade um Projeto

Início dafase ouprojeto

Final dafase ouprojeto

Nível deatividade

Tempo

Processos deinicialização

Processos deplanejamento

Processos decontrole

Processos deencerramento

Processos deexecução




73Para avaliar operações sobre um único problema: Matriz

Nós Críticos X Operações Impacto: A M B + ou -

NC

NC

NCOperaçãoOperaçãoOperação

* Se desenhar a Operação for difícil porque o NóCrítico está confuso ele deve ser transformado em

problema e definidos os “nós críticos dos nós críticos.”


74

Quadro 5: Matriz Operacional

PROGRAMA

PROJETO: Operações Ações

RECURSOS

PRODUTO

RESULTADO RESPON-SÁVEL

PRAZOS APOIO

P1

P2

P3


75

AÇÕES OUPROJETOS

Projeto 1Ação...

Projeto 2Ação...

Projeto 3Ação...

DIRETRIZES PROBLEMAS

DIRETRIZ 1PROBLEMAS

DIRETRIZ 2PROBLEMAS

Quadro 6: Matriz Diretrizes Estratégicas/Problemas x Ações Propostas




76Construindo e monitorando Cenários

“é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem...expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções).” C.M.

Devemos pensar o melhor e o pior !


77A crítica de MintzbergThe rise and fall of Strategic Planning, 1994

• Se o futuro não existe como pode ser conhecido ?• É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar

eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares não podem ser construídos.

• Delphi: média da ignorância especializada, rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.

• Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação.

• A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível”(criticando Godet).

• Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica.

• Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.

• “um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.


78Variantes

Invariantes

Surpresas

Contexto do plano

Sem previsão, sem influência

Previsão sem influênciaFazer planos de contingência

Um ator nunca escolhe um Cenário,

mas as opções




79Preste atenção nos sinais fora do

padrão normal...


80Reflexões sobre montagem de cenários.• Visão situacional da realidade como construção

social.• O futuro não é a extrapolação de padrões

comportamentais do passado.• Distinguir tendências conjunturais daquelas

estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.• Construir hipóteses alternativas com

plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).• Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões

observados (foco nos detalhes “não-importantes”).• Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores

quantitativos.


81

Futuro possível

Futuro possível

Futuro possível

Visão de futuroPresentePresente




82

Matriz Cenários X Ações

Cenário Otimista teto

Refletir sobre

desenho e estratégia

Cenário Pessimista - Piso

Ações inviáveis

Ações viáveis

Cenário Provável central

Cenários

Não se pode avaliar um plano e cobrar pelo seu desempenho em relação às metas fora dos cenários, sem contextualizar a ação.


83

Previsões podem ser complexas...

Vamos lá, não podemos errar

todas...


84Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)

• Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar “urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo.

• Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião.

• Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...

• Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...

• Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.• Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões

estatísticas ao grau de conhecimento da variável.




85

Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...


86Quando fazer Planos de Contingência ?

DecisãoCusto do Plano

Impacto no

Problema

ProbabilidadeSurpresa

Quando a surpresa tiver alto impacto, grande probabilidade baixo custo deve-se fazer o Plano de

Contingência


87

OTIMISTA (B) PROVÁVEL (A) PESSIMISTA (C)

VARIÁVEISSELECIONADAS

1.................2.................

3.................VARIÁVEIS FORA

GOVERNABILIDADEVARIÁVEIS FORA

GOVERNABILIDADEVARIÁVEIS FORA

GOVERNABILIDADE

Quadro 7: Desenho de cenários




88

CENÁRIOS Projetos OperaçõesMANTIDAS

Projetos Operações

REJEITADAS

Projetos Operações

REDESENHADAS

CENÁRIOotimista

CENÁRIOprovável

CENÁRIOpessimista

Quadro 8: Impacto dos cenários nas ações


89Exemplo: “Ineficiência do Sistema de Transporte

Coletivo” Ator: SMT/PMPA - 1991

Variantes escolhidas: relações com a CMPA, financiamento da frota, conflito com empresários, inflação setorial, conjuntura econômica, capacidade de investimento público, grau de adesão popular ao governo.Atores analisados: ATP, CDL, FIERGS, UAMPA, CMPA, Poder Judiciário, Sindicato Rodoviários, CUT/CGT, RBS, UMESPA, Metroplan, PT e PCB.Recursos priorizados: Bancadas, Frota e Meios de Comunicação.Estratégia: formulada para todas operações inviáveis no pior cenário (Matriz de Estratégia Atores X Ações): autoridade, cooptação, negociação cooperativa, mista, conflitiva e confrontação. Slids

cenários


90

Os quatro cenários

(1) Globalização InclusivaCirculo virtuoso de desenvolvimento permitindo que a maior parte da população mundial se beneficie da globalização.

(2) Globalização PerniciosaElites globais prósperas mas a maior parte da população mundial não se beneficiando.

(3) Competição RegionalCrescente resistência à predominância global norte-americana.

(4) Mundo Pós-PolarA economia norte-americana entra em recessão e crescem as tensões políticas e econômicas ao redor do mundo.

Alertas do Futuro - Tendências Globais para 2015National Intelligence Council www.dni.gov




91...• A diminuição da taxa de natalidade mais envelhecimento populacional

acarretará aumento nos custos da saúde e do seguro social.• AIDS: Em alguns países a expectativa de vida será reduzida em até

40 anos, gerando mais de 40 milhões de órfãos.• 80% do óleo bruto disponível e 95% do gás natural ainda não foram

explorados. • Metade da população mundial habitará países carentes de água, isto

é, menos de 1,700 metros cúbicos de água per capita por ano.• Índia liderará o mundo em desenvolvimento na produção de

aplicações em C&T.• Seqüenciamento genético –para diagnóstico e tratamento de doenças.• Os computadores ópticos funcionarão mil vezes mais depressa que os

computadores de hoje. • Ásia será a região de maior crescimento, liderada pela China e pela

Índia.• As instituições democráticas no Brasil, México, Argentina, Chile

serão consolidadas e fortalecidas.• O Brasil e o México terão maior projeção externa, mas a região

permanecerá vulnerável às crises financeiras internacionais.


92

(1) Não congelar o cálculo sobre o futuro.(2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão, reaçao

rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica).

(3) Trabalhar com cenários.• É o contexto que define condições fora de meu

controle.• A cena expressa um relato plausível e possível.• As opções do Ator são parte ativa ou texto do

relato.• É impossível valorar a relação metas previstas X

metas alcançadas sem considerar cenários.

Trabalhando com a incerteza(síntese dos procedimentos)


93

(4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações.

(5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas.


Será que estou

preparado ?




94

(6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo.

(7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ?



95O Programa Direcional: é o plano dentro dos cenários...

É o conjunto de operações adaptadas em cada cenário e surpresas (redesenhadas !).Recomenda-se escolher um cenário “provável” e para este cenário elaborar a Matriz Operacionalque detalha as Operações: (a) Recursosnecessários, (b) Produto, (c) Resultado, (d) gerente, (e) indicadores de resultado, (f) tempo de execução/resultados, etc...Revisar a Situação-Objetivo: consistência com recursos, tempo, valores e Cenários!Definir a priorização das Operações (impacto nas Diretrizes e Problemas), seu encadeamento (matricialmente) e agrupar por Projetos (refletir sobre o desenho da organização e gestão).


96

• EFETIVIDADE: qual impacto sobre os sintomas do problema ? (eficácia). Como impacta ? (potência). Em quanto tempo produz resultados? (maturabilidade). É exigente em recursos ? (balanço de recursos). CONFIABILIDADE: qual a sensibilidade às surpresas e cenários ?EFICIÊNCIA (recursos-produto) e EFICÁCIA (produto-resultado): Qual o balanço de poder gerado? (política). Qual a relação custos/produto ?(econômica). Qual rentabilidade? (empresas). Impacto na gestão ? (organizativa), ....

Avaliando Operações e Projetos




97

• A melhor trajetória é aquela que garante maior acumulação de poder para o ator.

• A trajetória depende do contexto efetivo de execução da operação (planejamento X improvisação).

• Cada cenário viabiliza ou bloqueia trajetórias planejadas: deve-se calibrar o prazo das ações !

• A trajetória depende da estratégia adotada e da reação dos demais atores.

• No planejamento da trajetória recomenda-se fazer a “Matriz de Viabilidade” cruzando operações entre si.

Avaliando Operações e Projetos: qual trajetória ?


98

Desenho das Ações/OperaçõeshA partir do Nó Crítico desenhar ações que aproximem o

ator da Situação-Objetivo (Árvore de Resultados).hDefinir Recursos Necessários (Políticos, Administrativos,

Financeiros e Cognitivos), Produto da Ação e Resultado.hConstruir os Cenários e submeter o Programa Direcional às

hipóteses sinalizadas em cada cenário: redesenhar as ações

hFazer a Análise de Eficiência, Eficácia, Efetividade, Confiabilidade : diminuir a fragilidade das apostas.

hFazer a Matriz “Ações X Diretrizes/Problemas”: visão da sensibilidade cruzada das Diretrizes e prioridade das Ações.

LABORATÓRIO 3


99

Só depois de avaliar cada operação em cada

cenário estaremos prontos para seguir

viagem...




100

• Debater no grupo o “Triângulo de Governo”.• Fazer o desenho “tentativo” (provisório) das

Operações: matriz de impacto das operações nos problemas e/ou causas (A - M - B + ou -).

• Debater a primeira versão da Situação-Objetivo (árvore de resultados): “inverter” os NC .

• Elaborar os Cenários:Piso, Teto e Provável, “GUT”, etc...

• Elaborar Planos de Contingência.• Fazer o Programa Direcional: redesenhar

Operações e Objetivos, detalhar e analisar Operações (refazer a Matriz Operacional).

• Sobretudo definir uma trajetória (OPs X OPs):

Síntese & Ferramentas


101

Ferramentas para elaborar projetos

• Cenários: GUT• Gerais: Balance Score Card• Explicativo: Diagrama Ishikawa• Normativo (projeto): Gráfico Gantt,

5W2H, Metodologia PMI.• Quadro Lógico.• ZOPP.


102

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