1 iii momento estratégico - jackson de toni · persuasão, sedução, transparência estratÉgia...

Curso de Planejamento Estratégico

Jackson De Toni - [email protected] 1

1

Jackson De Toni – [email protected]

III

Momento Estratégico

4° passo: Saber construir viabilidade

2


Algumas definições de EstratégiaPeter Drucker (1954)“Estratégia é a análise da situação presente e a sua mudança se necessário. Incorporada na estratégia está a definição dos recursos atuais e os necessários”.

Chandler ( 1962)“Estratégia é o determinante das metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir essas metas”.

3


Ansolf (1965)“Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.“

Steiner e Miner ( 1977 )“Estratégia é o estabelecimento da Missão da companhia, a definição de objetivos para a organização, à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos da organização sejam alcançados”.

Algumas definições de Estratégia



4


Mintzberg ( 1979 )“Estratégia é a força que interliga a organização e seu ambiente externo, ou seja, padrões consistentes de decisões organizacionais que lidam com o meio ambiente externo”.

Andrews ( 1980 )“Estratégia é o padrão de decisões em uma companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o tipo de negócio que a companhia deve perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela éou pretende ser”.

Algumas definições de Estratégia

5


Para que serve uma estratégia ? Tática: uso de recursos escassos na produção de uma mudança situacional imediata.Estratégia: uso combinado de táticas para alcançar a situação-objetivo do Plano.O Planejamento sem estratégia torna-se exercício de “erudição acadêmica”.Pressupostos para o pensamento estratégico:

Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo).Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?)Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).

6


Um plano sem estratégia não tem viabilidade, é um simples pedaço de

papel...



7


Estratégia Competitiva em M. Porter

8


Os cinco “P”s de MintzbergFive Os for Strategy, 1987

1. PLAN2. PLOY (manobra): barganha, estratagema,

simulacro.3. PATTERN: comportamento efetivo, ação

verificada, postura na prática.4. POSITION: ambiente, lugar, nicho [situação ?]5. PERSPECTIVE: cultura interna, modelo

decisório, visão de mundo.A estratégia é emergente, não deliberada.Escola da Aprendizagem.Críticas (Igor Ansoff): muito tempo, custo dos erros, ação reativa.

9


1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos.

2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor.

3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa.

4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente.

5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.



10


11


Princípios Estratégicos segundo Matus

(1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores.

(2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos.

(3) Mantenha a concentração: evitar a “distração tática” (paisagem das urgências).

(4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do touro”, não confundir o tático com a negociação do doutrinário.

(5) Economia de recursos: não abusar do poder, não “ganhar” oponentes sem necessidade.

12


(6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações.

(7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias.

(8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas.

(9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ?

Princípios Estratégicos básicos



13


Princípios negativos(1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação de

escolha entre opções ruins.(2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver

preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!).

(3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo.(4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir

certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz)

(5) Não se distraia com pormenores.(6) Minimize a capacidade de retaliação do adversário: na

política, após a derrota crie espaços para cooperação.

14


A “pirâmide da estratégia”

Como são os Atores ?(motivação e força)

Quais estratégias são possíveis ?(operações)

Qual é o problema

estratégico concreto ?

Como combinar estratégias ?(trajetória)

15


Atribuição de valores

Intenções e motivações no jogo

Capacidades Pessoais

Vetor Peso do Ator

hObjetivos e PlanoshPossíveis Estratégias

hApreciação situacionalhProblemas valorizadoshValores e InteressehAfinidades X Disputas

História do Ator

hCarisma e sagacidadehExperiência hConhecimento

hAcumulações prévias

hControle de RecursoshQuais adesões

Ato

res



16


Saber “quem controla

quem” é o primeiro passo...

17


Modelo de Ação simples

Ator

Pressão

Motivação

Valor da Operação A/M/B

Interesse pela Operação

Vetor Peso

Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa.

Valor: apreciação da importância para o Plano do “outro”.

A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).

18


Motivação

Força

Pressão

Controle de recursos –qual o peso ?

Valor (+,-)

Interesse (A,M,B)

Ação



19


O que á a força de uma Ator ?Código de PersonalidadePerfil da liderança, traços pessoais, estilo político, características psicológicas, caráter.Motivação e PaixãoEnergia que potencializa a perícia, dedicação e vontade pessoal.Controle de RecursosÉ o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e informação, as adesões e apoios, etc.Na perícia e destreza pessoalÉ a experiência ponderada pela capacidade intelectual.Suporte técnico-cognitivoInstrumentos e processos de apoio ao planejamento estratégico.

20


Acho que não tenho recursos suficientes...

Saber quais os recursos que os outros controlam é fundamental !!!

21


Características da força dos atoresÉ multidimensional, não é sua natureza que define mas a circunstância do uso.Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é situacional.É produto da acumulação social, é capacidade ganha ou perdida no jogo.É um conceito que permite comparação, é mensurável, existe quando está em movimento. É poder aplicado.Na política se expressa pelo controle de “centros de poder”.É um recurso permutável, pode ser intercambiado no jogo social.A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a institucionalidade fixa as possibilidades-limite.



22


Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão.

Depende das habilidades e perícias do jogador.

23


Peso• Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o

conjunto de recursos pertinentes ao “jogo”• Os recursos são heterogêneos.• Sua variabilidade é uma vantagem estratégica.

Força• É uma acumulação concreta e já realizada em um jogo• Dentro do espaço de possibilidades permitido• Não se pode acumular mais força que a permitida pelas

regras de distribuição de poder.

Poder• É uma potencialidade que possibilita acumular força.• Origina-se na desigualdade das regras do jogo.• Depende do código de personalidade do Ator, da

situação, dos adversários, do contexto, etc...

24


Ele não tem Força,nem Peso,nem Poder

...e ele não tem cabelo...



25


O estilo “chipanzé”...O objetivo sou eu, qualquer meio é válido...Predomínio da interação conflitante, sempre algo está em disputa.“os machos dominantes são sempre paranóicos”(Frans de Waal).

Alto valor da rivalidade individual, individualismo e jogo altamente competitivo.A estratégia política é centrada na manutenção do poder e na viabilidade do sucessor.É o padrão de governança das grandes corporações: “ a vida corporativa é um empreendimento de caça entre machos, eles caçam por dinheiro “(Frans de Waal).

26


O fim justifica os meios, há um projeto social e ele justifica a violência contra o oponente.Minhas opções sempre devem restringir as opções dos meus adversários.O chefe subordina-se à direção de um projeto que o transcende: o objetivo é superior ao indivíduo.O chefe se confunde com o objetivo: “os profetas armados vencem, todos os desarmados fracassam” (Maquiavel).

Tudo deve ser sacrificado pelo projeto, não porque é da maioria, mas porque é a melhor opção (“acreditar à força”).O consenso surge como resultado do projeto, não como condição prévia.“Retirai o sangue e embaixo estará a verdade” Lamartine

O estilo “maquiavel”...

27


O consenso governa o Projeto, o Projeto governa o líder.Os meios usados definem a legitimidade (ou não) do Projeto buscado: os meios subordinam-se aos objetivos.A estratégia privilegia a persuasão, o diálogo e a negociação cooperativa.O “outro” tem interesses legítimos, mesmo se antagonistas: o inimigo deve ser conquistado, não vencido, nem destruído.“O adversário deve ser libertado do erro com paciência e simpatia” (Gandhi).

A palavra, o dogma e a ação representam e são a mesma coisa: a confiança na direção é derivada do exemplo pessoal dos dirigentes.Na política concreta só há estilos dominantes...

O estilo “gandhi”...



28


Meu chefe está mais

para chipanzéque Ghandi !

Mahatma Ghandi

29


O boxeO xadrezO baileMETÁFORA

Amigo/inimigoAmigo/adversárioEu e o OutroATORES

Amigo/inimigoAmigo/adversárioEu e o OutroMEIOS

Imposição da forçaImposição da maioriaAcordoOBJETIVO

Medição violenta de forças, ameaça, intimidação e

eliminação do outro

Medição de forças, protestos,

contradição, ocultamento

Persuasão, sedução,

transparênciaESTRATÉGIA

Violência e animosidade

Luta, desconfiançaConfiançaCONTEXTO

Confronto violentoMaquiavel e Chipanzé

OposiçãoMaquiavel, Chipanzé

CooperaçãoGandhi

Estilos e estratégias

Quadro - resumo

30


Matriz de Estratégias: Atores X Ações

Ação 3

Negociação cooperativa

Negociação conflitiva

Confrontação

Ação 2

Indiferença

Cooptação

Autoridade

Ação 1

Ator 3

Ator 2

Ator 1

Atores

As ações que exigem grande reflexão estratégica são aquelas de alto valor negativo

para os outros atores e as inviáveis no pior cenário.



31


Perguntas OrientadorasQuais as motivações dos meus oponentes ?Qual os motivos dos meus aliados ?Quais Projetos meus tem maior oposição ? Porque?Quais estratégias possíveis viabilizarão as operações mais críticas ?Quais recursos os demais atores controlam ?Como posso usar/neutralizar suas capacidades ?Devo redesenhar as Operações ? Repensar os cenários ? (como se comportam nos cenários)Estou preparado para adotar a melhor estratégia?

32


O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz

coletivamente...

33


Qual o problema estratégico concreto?

Fazer a Matriz de Interesse dos Atores: Projetos/Operações X Motivação dos Atores.A melhor estratégia é aquela que constrói a viabilidade = “fazer algo possível”.Vista como capacidade de decidir, fazer e manter o realizado de forma estável.

Qual a capacidade real de Decidir, Operar e Reproduzir os projetos ?

Quais as possibilidades de êxito (?), sabendo que “a estratégia é um meio que o outro também utiliza”.A estratégia é sempre uma questão de poder(uma relação entre sujeitos sociais criativos).



34


Quais estratégias são possíveis? Valor + Interesse outros Atores = tipo de estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra.Atitudes possíveis:Fazer o possível (passividade);Empreender a aventura do impossível (apostar além do limite dado pelas regras/poder atual);Construir viabilidade técno-política;Não há “receita de bolo” a melhor estratégia será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.

35


Nunca há uma única estratégia...

se articulam em função de:• diferentes atores envolvidos.• diferentes Projetos/Operações planejadas.• diferentes seqüências de tempo e encadeamento.

mudam no tempo porque:• as forças se realinham durante o jogo.• os objetivos mudam (os problemas se

intercambiam ou dissolvem-se em outros).• mudam as motivações dos atores (valor ou

interesse).• mudam as possibilidades de êxito.

36


A aplicação da estratégia, em cada caso concreto, exige criatividade para enfrentar

as surpresas

Qualquer recurso pode

ser usado como meio

estratégico



37


Meios Estratégicos...Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica...Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição.Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos.Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade).Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa.Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas.Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

38


DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter reserva:

Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício; fingir:

Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular sobre algo.

Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.

39


A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo);usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação;invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar uma comissão”);invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral);dissuadir atores mais fracos de agir indicando “sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão ocorrer.

HAM, Christopher; HILL Michael.The policy

process in the modern capitalist state.



40


Tempo: restrições e possibilidades

Qual a seqüência de operações viáveis no tempo ?Restrições: datas críticas do governo, período legal de gestão, datas rígidas (LDO, Orçamento, PPA, etc...),..., maturação de variantes dos cenários (resultados eleitorais, eventos políticos ou processos econômicos).Possibilidades: liberdade de ação em operações consensuais (curingas do jogo), encadeamento de operações construtoras/destruidoras de viabilidade, surpresas favoráveis/desfavoráveis...Toda complexidade da trajetória resume-se na possibilidade de criar um segmento crítico favorável que torne viáveis operações antes bloqueadas por outros atores, cenários desfavoráveis ou surpresas negativas.

41


Não basta fazer “a coisa certa” é

preciso fazer “na hora certa, a coisa

certa” !

42


Mapeando a força de cada um...

Controle de Recursos Adesão de outras forças

Forças X1 X2 X3 A B C popular

A 100 30 20 X 40 10 20B 0 40 60 20 X 15 30C 0 30 20 40 80 X 60

...

Total: 100% 100% 100%

identificar e entender a correlação de forças



43


AtoresA1 A2 A3 A4 A5

RECURSOS

FINANCEIROS

COGNITIVOS

POLÍTICOS

Outros...

Quadro 9: Matriz de Controle de Recursos

44


ATORES SELECIONADOS

ATOR1

ATOR2

ATOR3

ATOR4

ATOR5

ATOR6Projetos e

Operações

AÇÃO 1

AÇÃO 2

AÇÃO 3

Analisar em cada cenário ou no cenário mais

provável

VALOR INTERESSE Máxima adesão

ALTO APOIA (+) A+

MEDIO REJEITA (-) Máxima rejeição

BAIXO Indiferente A-

Quadro 10: Matriz de Interesse dos Atores

45


Ator 1 Ator 2 Ator 3

CooperaçãoNegociação Ação “x” Ação ...

Alta viabilidade

PersuasãoNegociação Ação “y”

Média viabilidade

Confronto....

Baixa viabilidade

Quadro 11: Matriz de Estratégias e Atores



46


OperaçõesOp. 1 Op. 2 Op. 3

Op. 1

Op. 2

Op. 3

Quadro 12: Matriz de apoio das operações ou ações

47


Um roteiro para simulação da estratégia

(1) Situação Inicial: programa direcional num cenário específico, atores relevantes, matriz de interesse e vetor peso, operações no cenário escolhido (recursos > produto > resultado).

(2) Análise inicial do “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que ? Com que chance de êxito ?

(3) Ajustar o Programa Direcional à luz dos passos 1 e 2.

(4) Seleção das estratégias mais adequadas.(5) Definir a melhor trajetória para cada

Projeto/Operação (evite o confronto).(6) Se nenhuma trajetória é viável será

necessário revisar o programa direcional.

48


(7) A trajetória mais viável é aquela que: em mais probabilidade de êxito, menor custo no recurso mais escasso e maior flexibilidade para mudança de direcionalidade e de estratégia.

(8) A viabilidade política pode “comprar” viabilidade econômica e vice-versa.

(9) Ajustar à “grande estratégia” (relacionada aos macro-problemas) as estratégias e táticas dos jogos menos complexos.

A chave da estratégia é sua trajetória, a chave da trajetória é seu segmento crítico

favorável.

Um roteiro para simulação estratégica



49


Quais estratégias estavam em jogo ?Aprovação de uma lei no Congresso Nacional. A realização de um jogo de futebol.O “11 de setembro” e a invasão americana no Iraque e Afeganistão.Campanha eleitoral: atores, estratégias, cenários...O “Dia D” na II Guerra Mundial.A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS nos anos 20 e 30.A implementação de uma campanha de vacinação infantil.Uma operação anti-drogas da polícia federal.A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.

50


Debater teoricamente o significado de tática e estratégia: discutir os princípios estratégicos e o “Triângulo da Estratégia”.Debater o conceito de Ator e selecionar alguns para exercício: identificar a Motivação dos Atores para as ações e a Força de cada um (controle de recursos).Definir as estratégias básicas para todas as ações com alta motivação negativa.Debater o roteiro para simulação estratégica.

LABORATÓRIO 4

51


Debater conceito de estratégia, princípios e “triângulo estratégico”.Responder as 4 perguntas da “Pirâmide da Estratégia”: Matriz de Interesse dos Atores e Matriz do Vetor-Peso dos Atores.Aplicar o Protocolo para simulação da estratégia.Revisar, se for o caso:

o Programa Direcional.o Cenário e as opções escolhidas.a trajetória das operações.

Síntese & Ferramentas



52


IV

Momento

Tático-Operacional

5° passo:

A hora do fazer, onde tudo é decidido!

53


Recapitulando...

Gestão!

54


Até onde já andamos...Identificação do Ator que planeja.Descrição de uma Situação Problemática onde atuar Problemas precisos a enfrentar.Objetivos bem definidos.Identificação de Interessados e Beneficiários.Nome do Plano (aspecto comunicacional).Principais Ações a realizar, trajetória, encadeamentoDefinição de Responsáveis, Rede de ajuda e Parceiros.Previsão de Recursos necessários, Produtos e resultados esperadosIndicação do Prazo de maturação dos ResultadosIndicadores para Verificação do andamento dos trabalhos, produtos, uso de recursos, contexto e resultadosClareza de como atuar em relação a Aliados e OponentesClareza de como atuar em relação a mudanças no ContextoPrevisão de procedimentos para Acompanhamento das ações, Cobrança e Prestação de ContasPrevisão de procedimentos para Avaliação e Revisão durante a execução do que foi planejado



55


Nem sempre o melhor resultado foi o resultado planejado...

Acabei o meu banho. MM... Foi

rápido.Acabeio

banhoQue

rápido!

É na prática que tudo se decide...

56


Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?

É necessário ?Verificar a potência da explicação que sustenta o problema.É eficaz ?Refere-se ao desenho normativo, às operações, ações, projetos e impactos no problema (trajetória, cenários, consistência temporal)É viável economicamente ?É uma prova da disponibilidade inicial e da dinâmica futura dos recursos econômicos.Outras opções foram examinadas ?A imaginação e criatividade são necessárias para examinar outras opções ou critérios de descarte.

57


Qual sua vulnerabilidade ?Quais as suposições mais críticas ou débeis dos cenários, das estratégias e das operações.Qual sua viabilidade política ?Refere-se à nossa capacidade de conhecer os demais Atores e imaginar sua reação ao Plano.Qual a eficácia Comunicacional ?Como trabalhamos com as expectativas da base social, dos aliados e adversários. A manipulação da informação influencia na eficácia do Plano.Qual a eqüidade do Plano ?Como custos e benefícios são distribuídos no futuro.

Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?



58


O Plano só se completa na ação

A execução de uma estratégia demanda uma organização estável, estabelece uma direcionalidade, coordena ações parciais e cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional).Analisar o “Triângulo de Ferro”: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.

59


Agenda e Processamento Técno-Político

Prestação de Contas

Gerência por Operações

“Triângulo de Ferro das Organizações”

Menu diário de decisões

60


Interpretando o “triângulo de ferro”...

Quando não há avaliação por desempenho há uma “coerência medíocre” nivelado a organização para a “baixa responsabilidade” (decadência).Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”) e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho.Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do “triângulo”.Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.



61


As 5 regras do jogo macro-organizativo

(a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político-ideológico, selecionam missões e demandas.(b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...).(c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais.(d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização.(e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas.O funcionamento destas regras no “jogo da organização”definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.

62


Org

anizaç

ão d

e ba

ixa

resp

onsa

bilid

ade → Não filtra prioridades, não seleciona e processa

problemas: baixa capacidade de governo.

→ Troca importâncias por emergências.

→ Sucumbe à improvisação “planejada”.

→ As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial.

→ Processo decisório é truncado e não-transparente: cultura política verticalizada.

→ Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna.

→ Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.

63


Organização de baixa responsabilidadeRegras Acumulações Fluxos Sintomas

Governabilidade centralizada

Baixa responsabilidade

institucional

Partidos políticos primitivos

Não há sistemas de treinamento da

alta direção

Deficiente Capacidade de

Governo

Sistema de direção de baixa

qualidade

Carência de sistemas de prestação de

contas

Não hádemanda por

planejamento e gestão criativa

Função ritual do planejamento e

domínio da rotina

Baixa pressão para elevar o desempenho do

governo

Predomínio das

urgências e improvisação

Falência dos sistemas

democráticos



64


As consequências...O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política.O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica.O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.

65


Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda

Práticas de Trabalho: definem a qualidade e a quantidade da produção pública e de seus resultados, são moldadas pela cultura institucional.Formas Organizacionais: normas e organogramas condicionam as práticas de trabalho, mas não as determinam em última instância.Estruturas Mentais: determinam as práticas de trabalho, criam e modificam a cultura institucional da organização.

66


Estruturas Estruturas MentaisMentais

PrPrááticas de ticas de TrabalhoTrabalho

Formas Formas OrganizativasOrganizativas

A organização real apoiada em práticas de trabalho se impõe à

organização formal



67


Mudança de organograma X mudança de valores !?

Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho.As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais.As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas.Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais.Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras do problema”.A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.

68


Comunicação para a AçãoOrganizações são ações coordenadas, o que permite esta coordenação é a linguagem através do fluxo de conversações ou atos de fala (Speech Acts, John Searle).As afirmações: são proposições baseadas na observação da realidade, segundo distinções podem ser falsas ou verdadeiras.As declarações: são falas com poder (se forem cumpridas), podem ser válidas ou inválidas. Exemplos: “sei”,”não sei”...Os compromissos: são falas que criam vínculos, expectativas, promessas e confiança, “eu vou fazer...”.

69


A comunicação depende de quem ouve, como ouve, não do transmitido (Maturana), ex. da sirene...Ouvir é perceber sons, “escutar” é entender ações, o sentido do agir...O “escutar” depende: a história pessoal, do contexto cultural, do estado de ânimo, etc...Observar (explicar !) implica em saber (a) porque que razão ele disse ? Qual o sentido (oculto ounão) desta declaração, afirmação, juízo, etc… ?As conversações produzem ações diferentes e combinadas, coordenadas visando: persuadir, animar, motivar, convencer, divertir, gerarcompromisso, segurança, etc…

Comunicação para a Ação



70


Exemplo

71


• Ciclo de Coordenação das ações

• Permite analisar o fluxo gerencial na organização através dos atos de fala: afirmações, declarações e compromisso.

72


Como fazer um balanço do governo ?

Gestão Política: qualidade da democracia, adesão da população, governabilidade das instâncias de Governo. Recurso crítico: Poder.Gestão Macroeconômica: resolução dos problemas econômicos vigentes. Recurso crítico: meios econômicos.Intercâmbio/solução de Problemas: saldo líquido do efeito político do enfrentamento de problemas valorizados pela população. Recurso crítico: poder, recursos econômicos e sobretudo capacidade gerencial.

Princípio fundamental: compensar o aperto de um “cinto” com o afrouxamento

dos outros



73


INFORMAÇÃO PRIMÁRIA, INDICADORES E SINAIS

74


Articulação de 6 grupos de indicadores

75


I - Sobre os Atores:1. de controle direto do vetor de recursos

críticos (VRC) do plano2. de adesões (controle indireto)3. de interesses pelas operações do plano4. de valor atribuído às operações do plano5. de afinidades entre os atoresII -Sobre o Balanço Político Global:1. do Balanço da Gestão Política2. do Balanço da Gestão Macroeconômica3. do Balanço de Intercâmbio de Problemas4. de Opinião Pública



76


III -Sobre o Resultado das Operações:1. de resultados parciais (mostram as mudanças no

VDNC dos problemas)2. de grandes resultados (mostram situações obtidas e

se precisam pelos VDR)

IV -Sobre o Produto das Operações:1. de eficiência (definem a relação recurso/produto)2. de produto (valoração, medição ou definição de

produto)3. de oportunidade (mostram o cumprimento dos

cronogramas)4. de execução orçamentária

77


V -Sobre os Atos Políticos Administrativos (atos de fala):

1. de cumprimento de Diretivas2. de compromissos recebidos e seu cumprimento3. de compromissos assumidos e seu cumprimento4. de processos administrativos requeridos pelas

operações5. de declarações administrativas e de controle6. de avanço dos atos Legislativos

VI -Sobre o Contexto do Plano1. das variantes internas2. das variantes externas

78


Você acha que monitorar é importante ?



79


Anotações sobre monitoramento & avaliação

Toda avaliação é um juízo de valor técnico e político posicionado num contexto de relações de poder entre quem avalia e quem é avaliado.A qualidade do monitoramento determina a avaliação.A avaliação e o monitoramento são parte do processo de aprendizado contínuo da organização.No setor público, a avaliação é ao mesmo tempo um medidor de eficácia e um mecanismo de responsabilização.A credibilidade da fonte influencia diretamente a aceitação da informação e o julgamento.Os órgãos públicos são mais receptivos à informações produzidas internamente.Sistemas estatísticos são diferentes de indicadores e sinais.A falha mais comum: planejar mal a avaliação!

80


Lista de Verificação final: as 8 provas...

1ª Prova: de necessidadeO plano, projeto ou ação proposta é de fato necessária?2ª Prova: de eficáciaO Plano é normativamente eficaz?Indica se as soluções propostas são as mais adequadas. Devem ser verificadas quanto a:

1. Coerência: suas ações produzem um balanço positivo sobre a situação-objetivo?

2. Potência: seu impacto é suficiente para alcançar a situação-objetivo desejada?

81


(...) 2ª Prova: de eficácia

1. Consistência temporal: os resultados serão alcançados em tempo político adequado?

2. Eficácia da trajetória: a seqüência das ações minimiza os custos políticos e econômicos?

3. Flexibilidade: o desenho do plano contempla cenários? Como pretende lidar com surpresas?

4. Consistência ideológica: É consistente com os valores dominantes do ator? Quais os principais juízos de valor que sustentam a situação-objetivo?



82


1. É economicamente viável?2. Prova de disponibilidade de recursos financeiros

em relação às exigências do projeto, no curto, médio e longo prazos.

3ª Prova: de viabilidade econômica

1. É a opção mais eficaz entre as exploradas?

2. Examinaram-se outras opções? Com quê fundamento foram descartadas as alternativas existentes?

4ª Prova: de variedade de opções

83


Qual é a vulnerabilidade do plano?

Prova decisiva para avaliar a confiabilidade. Deve responder às sub-perguntas:

1. Quais são os elos na cadeia de argumentos, supostos e apostas em que repousa o plano?

2. Quais destes elos são críticos; isto é, argumentos ou apostas débeis e de alto impacto sobre os resultados esperados?

3. Levou-se a sério as contra-argumentações dos oponentes ou simplesmente foram descartadas por supor-se que são interessadas?

4. Quais destas apostas críticas estão fora do controle do ator que planeja?

5. Que medidas de reforço foram consideradas para fortalecer as apostas críticas?

5ª Prova: de vulnerabilidade do plano

84


6ª Prova: de viabilidade política

O plano é politicamente viável?Deve responder a:

1. Quais os atores e forças relevantes na situação que se pretende alterar?

2. Qual é a motivação dos atores relevantes frente às operações do plano?

3. Qual é o peso de tais atores? 4. Quais as ações de viabilização propostas frente a estes

atores?5. Quais são as ações mais conflitivas? Foram projetadas

estratégias especiais para tais ações?



85


7ª Prova: de eficácia comunicacionalO Plano abrange sua comunicação?

1. Desenhou-se um plano de comunicação?2. Tomaram-se medidas para evitar o “manuseio” das

operações antes de seu tempo de materialização?3. Que parte do plano deve ser preservada (seqüência ação-

comunicação) e qual deve ser difundida (seqüência comunicação-ação)?

4. Qual o plano comunicacional para cada operação? A quê atores e estratos populacionais está dirigido?

5. Qual é a relação expectativa criada – resultados prováveis?

86


8ª Prova: de eqüidade

O plano é eqüitativo?

A quem beneficia o plano? Como distribui os benefícios e os custos imediatos? Como distribui os benefícios e os custos no futuro? Este é um ponto crucial para o suporte político e ético do plano.

87


Síntese do problema de gestão: os quatro tetos da eficácia



88


89


Sistemas básicos de uma organização viável(A) um sistema sensor-avaliador que detecta ameaças, oportunidades e problemas, filtra tais anormalidades e alimenta e define o foco de atenção do dirigente [monitoramento](B) um sistema seletor e formulador de problemas, que filtra e define prioridades [direção política](C) um sistema processador de problemas, que analisa causas e seleciona propostas de ação [processamento tecnopolítico](D) um sistema de operação ou gestão, que gerencia a ação sobre a realidade [gerência]

90


Os processos do monitoramento



91


Processos de suporte à direção

(1) A Agenda do Dirigente (urgências X importâncias).(2) Processamento técno-político na conjuntura

(planejamento – direção -gerência).(3) Orçamento por Operações.(4) Prestação de Contas: (indicadores).(5) Gerência por Operações: permeia todos níveis da

organização, flexível e modular. (6) Sistema de Condução de crises (sala de situações).(7) Sistema de Planejamento Estratégico.(8) Sistema de Monitoramento (sinais em tempo eficaz).(9) Escola de Governo (formação corpo dirigente).(10) Centros de Grande Estratégia (elaboração da

grande estratégia).

92


AGENDA (1)

PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)

PLANEJAMENTO DA AÇÃO ESTRATÉGICA

(4)PLANEJAMENTO DA

GRANDE ESTRATÉGIA(5)

PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)

CONDUÇÃO DE CRISES (3)

MONITORAMENTO(7)

ORÇAMENTO POR PROGRAMA (6)

COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE CONTAS (8)

GERÊNCIA POR OPERAÇÕES (9)

ESCOLA DE GOVERNO (10)

93


(1) A agenda do dirigenteAções de menor probabilidade na agenda:muito consumidoras de tempo.prazo não é urgente ou postergável.sinal de atenção é silencioso.percepção indireta da importância (fora do foco)Problemas importantes (menor probabilidade):complexos, de difícil compreensão e análise.não se manifestam como problemas imediatos.A “jaula de cristal”: problemas tornam-se paisagem, o valor de uma proposta depende do tipo de porta-voz, a agenda reflete o foco da atenção, há uma cortina de ruído.



94


100%TOTAL

35%6. Descanso e necessidades humanas

26%5. Rotinas e Protocolos16%4. Relações políticas12%3. Gestão administrativa

7%2. Assuntos de ordem pública

4%1. Atenção a problemas importantes

PercentualAlocação do Tempo

Fundação Altadir

95

Jackson De Toni – [email protected] (r) 1994 Covey Leadership Center, Inc.

96


A noção de tempo é relativa...

Entre tantas coisas urgentes e importantes, como podemos saber o quê devemos fazer?É ruim atuar muito no primeiro quadrante?Como conseguir tempo para dedicar ao segundoquadrante?E se em meu ambiente predominar o primeiro quadrante?Há alguma coisa no primeiro quadrante que pode ser deixada para depois?



97


(2) O processamento técno-político

Filtro cotidiano das rotinas e problemas secundários, defende as importâncias na agenda.

É a apreciação situacional permanente (como um Observatório de Conjuntura).Funciona como um “escritório de planejamento”, interdisciplinar, de assessoria sistemática ao dirigente;Sistema de Informações: a base de dados é muito grande e a variabilidade é extensa.Sistemas de Inteligência: acesso aos fatos ou aos alarmes sobre os fatos.

98


O orçamento deve possibilitar vinculação entre os recursos financeiros e os resultados de gestão (ferramenta gerencial).Deve permitir a análise de eficiência e eficácia (recurso, produto e resultado).Nem todas operações orçamentárias correspondem às operações do Plano: transferências, provisões, subsídios, etc.).O plano deve ser desagregado para equivalência com a classificação do orçamento (projeto/atividade)....

(3) Orçamento por Operações.

99


É sistema-chave para o “triângulo de ferro”.Diferença entre estatística e informação gerencial seletiva e intencional.Todo produtor de informação deve ser usuário da informação que produz.Deve referir-se a problemas e operações concretas, sistemático e universal.Efetividade depende: (a) aplicação rigorosa, (b) formalidade legal, (c) vinculação à estímulos positivos e negativos, (d) publicidade e (e) uso efetivo da fonte de informação.

(4) Prestação de Contas



100


Condição para o gerenciamento criativo e a descentralização de responsabilidades em toda organização.Implica em considerar a gerência por objetivos e de qualidade total.É um dos vértices do “triângulo de ferro”: se apoia na prestação de contas e na agenda.

“o sistema de gerência por operações exige avaliação permanente da situação na conjuntura e supõe, portanto, que se compare constantemente a situação planejada com

a situação real” C.M.

(5) Gerência por Operações

101


Me inclua fora

dessa...

Gestão semPrestação de

contas Administrar sem responsabilizar...

102


Quando os planos de contingência falham: (a) pessoal especializado, (b) sistema de informação e monitoramento, (c ) logística e infraestrutura e (d) domínio de técnicas específicas.Informação eficaz X informação em tempo real.“Sala de Situações” (Sala de Crises): isolamento da tensão gerada pela crise, concentração total nos eventos críticos, centro de “informação eficaz”, rápida análise e solução de problemas críticos (crises), só funciona como parte final do processo de planejamento estratégico.Tomada de decisão + comando direto

(6) Sistema de Condução de crises



103


Simulações bem feitas ajudam (preparam) a enfrentar crises...controlar a ansiedade e

evitar o pânico!

104


O sistema de planejamento é uma cadeia de vários elos (agenda - plano - grande estratégia), se a relação entre eles falhar, toda cadeia sistêmica se compromete: isolamento da liderança, divórcio entre a ação na conjuntura e a direcionalidadeestratégica, imediatismo ou superficialidade do plano.Planejar na conjuntura é efetuar um cálculo de síntese, imediatamente anterior à ação, corretivo e adaptativo e submetido a pressões e conflitos.“o dirigente não escolhe entre alternativas

previamente existentes; ele gera alternativas a partir da sua apreciação situacional” C.M.

(7) Sistema de Planejamento Estratégico

105


Sistemas estatísticos (tradicionais): usuário indefinido, informação diversificada, atraso alto e permitido, informação não-perecível, produção centralizada e uso generalizado, informação primária.Sistema de Monitoramento: apoiado em indicadores, usuário definido, seletivo, tempo eficaz, feedback permanente, uso específico.Indicadores: (a) resultado das operações (b) VDP do problema (impacto).Sem monitoramento a prestação de contas não funciona.

(8) Sistema de Monitoramento



106


Cadê o indicador??

Sistemas são só ferramentas...

107


Ferramenta básica para elevar a capacidade de governo.Forma um novo profissional tecnopolítico, especialista em “ciências de governo”.Disciplinas: Análise Estratégica e Situacional, Estudo de Atores Sociais, Análise de Problemas, Técnica de Cenários, Técnica de Simulação Histórica e Social, Estratégia de Negociação, Orçamento e Gerência por Operações, Gabinete do Dirigente, Administração de Conversações, Técnica de Jogos, Análise da Grande Estratégia, Teoria das Macroorganizações, Planejamento de Campanhas Eleitorais, Monitoramento da Gestão Pública, Reengenharia de Organizações Púlbicas,...

(9) Escola de Governo

108


Curso de Especialização em Ciências e Técnicas de Governo (400 h/a). - CITEG: “contribuir para elevar a capacidade estratégica na ação governamental, visando a consolidação dos princípios da democracia”.Laboratório de Governo: Jogos e Práticas, Método PES, Processamento de Problemas, Oficina de Jogos e Oficinas Técnicas (Gabinete do Dirigente, Técnica de Cenários e Estratégias de Negociação).Desenho e Gestão de Programas Sociais (120 h/a) e Laboratório de Gerência Pública.Características: cursos modulares, técnicas de oficina e extensão, laboratórios experimentais, parceria com universidades e Ongs.

(9) Escola de Governo - EGAP/FUNDAP- SP



109


Função: explorar o futuro, construir cenários de longo prazo, processar macro-problemas, refletir sobre a grande estratégia.Sistema que detecta as grandes “encruzilhadas”que podem representar marcos na História e explora as possibilidades de oferecer opções críticas de longo alcance.

“na grande estratégia os adversários somos nós mesmos, nossos defeitos, ..., nossas incapacidades organizacionais, nossa falta de personalidade,...de imaginação e de visão de

futuro, nossa cultura agringalhada e nossa paixão superficial pelas modas “ C.M.

(10) Centros da Grande Estratégia

110


Sinergias e sistemas de apoioPetição de contas: participação popular e legislativo

Agenda de importâncias na Alta direção

Planejamento sistemático capacidade de governar

Descentraliza planejamento p/os órgãos

Gerência por Operações

Monitoramento por indicadores

Democratização & eficiência

111


Reforma ou capacidade constante de reforma ?

A reforma do Estado só é sustentável como força endógena, auto-dinamizadora.Uma auto-reforma contínua é melhor que uma convulsão intermitente: o tempo útil é maior e os custos políticos são menores.O eixo da reforma é a inovação constante na produção de serviços ao cidadão: (a) depende do capital cognitivo, (b) da existência de estímulos e penalizações.A focalização nos serviços já prestados fixa limites à ação inovadora. 1° nível: análise e enfrentamento do problema.2° nível: dissolver o problema, mudar o produto.3° nível: redefine o problema, questiona a demanda.

J1

J1 Jackson; 27/9/2006



112


Na América Latina as reformas produziram três resultados indesejados:

(a) Fragilizaram a capacidade de ação do setor público.

(b) Não estruturaram as carreiras públicas.

(c) Difundiram métodos de gestão estranhos à lógica pública.

113


O desenho organizativoToda organização tem uma “tecnologia institucional de produção” de bens, serviços e regulações, nos processos:(a) produção com base em fornecimento externo(b) produção com base em auto-abastecimento(c) produção para a demanda externa(d) os microprocessos de produção (gerenciar a máquina!)Numa organização eficaz a dinâmica de produção é liderada pelos produtos finais ao cidadão.Numa organização burocratizada a qualidade da produção final está condicionada pela produção intermediária (o custo de carregamento da máquina institucional): baixo índice de “eficiência institucional”.Processos de “reengenharia” devem ser adotados em conjunto com o PES de forma radical e total.

114


“Deficientes e excessivas regulamentações sobre procedimentos intermináveis, manejados por

verdadeiros zumbis burocráticos completamente insensíveis ao tempo, à qualidade, à oportunidade e

aos resultados, infectam e travam processos simples. Detém e entorpecem a contratação de pessoal, o processo de compras e insumos, ..., a

contração de serviços e obras, o processamento de contratos, a elaboração de licitações..., a contabilidade orçamentária, a tomada de

decisões...esta massa de pequenas ineficiências se acumula até criar um obstáculo gigantesco que desgasta e deteriora a gestão dos problemas

intermediários e finais. “

A “fricção burocrática”...las trabas...

“Los tres cinturones del Gobierno, C. Matus



115


Debater o “triângulo de ferro” das organizações.Debater os sistemas de suporte à direção.Definir desenho básico: sistema de prestação de contas, funcionamento do Comitê de Planejamento e Gestão, desdobramento do plano nas áreas (divulgação e detalhamento).Definir a melhor trajetória das Ação (Matriz de Apoios).Fazer avaliação crítica do processo de planejamento (curso).

LABORATÓRIO 5

116


Debater o “Triângulo de Ferro”.Analisar as sinergias internas, o desenho da organização, pontos fracos e fortes.Debater como é o sistema de direção e a tomada de decisão interna: estratégico ou convencional, planejado ou improvisado, etc...Definir um “Escritório de Planejamento” (Técno-político): atribuir responsabilidades gerenciais, desenhar o sistema de prestação de contas e orçamentar os Projetos.Analisar a confiabilidade “final” do Plano produzido.Composição e funcionamento do Comitê de Gestão

Síntese & Ferramentas

117


Papel de um “Escritório de Planejamento”

Alimentar o planejamento modularmente.Identificar e processar problemas bem-estruturados, normatizando a ação gerencial.Tratar os macro-problemas centralizadamente.Coordenar o “balanço de governo” com as áreas operacionais.Fornecer apoio metodológico às unidades descentralizadas (não planejar por elas !!!)Dar suporte à agenda do dirigente (filtro de importâncias).Dar suporte ao sistema de pedido e prestação de contas.Manter o sistema de monitoramento.Assegurar encaminhamento técnico e politico das decisões.Atualizar o acompanhamento dos cenários.



118


Erros mais comuns do assessor em planejamento

Achar que todos problemas do governo podem ser explicados pela falta de planejamento ou por que os dirigentes não tem método ou vontade política !Achar que a técnica é uma coisa e a política outra, propensão ao tecnocratismo.Alimentar a ilusão de que há um único método correto de planejar e avaliar políticas.Confundir apoio tecnopolítico com apoio emocional.Aceitar missões impossíveis: quem dá a missão dá os meios!Forçar prioridades na agenda: não guardar uma “distância segura” do dirigente, insensibilidade para ritmos desiguais.Ultrapassar os limites do espaço de aceitabilidade do líder: um assessor desempregado é um assessor inútil!

119


“...O congelamento da minha forma de conhecer corre paralelamente à

estagnação dos conceitos que manejo. Se durante 25 anos não pude renovar minha teoria de planejamento, isso deve-se ao

fato de não ter podido ampliar o vocabulário da teoria social através da

qual me aproximo do mundo...se fixo minha capacidade de conhecer o mundo, congelo

meu vocabulário, se congelo meu vocabulário, fixo minha capacidade de

conhecer o mundo...o mundo dos homens édo tamanho do seu vocabulário, dos

conceitos que conhece...” C.Matus

120


Livros de Carlos Matus

HUERTAS, F. (1997) Entrevista com Matus, o Método PES. Edições Fundap,São Paulo.MATUS, C. (1993) Política, Planejamento & Governo (TOMOS I e II), IPEA, Ministério do Planejamento, Brasília. MATUS, C. (1996) Estratégias Políticas: Chipanzé, Maquiavel e Gandhi, FUNDAP, São Paulo.MATUS, C. (1997) Los três cinturones del gobierno, Fondo Editorial Altadir, Caracas (Venezuela).MATUS, C. (1997) Adeus, Senhor Presidente, Governantes e Governados, FUNDAP, São Paulo.MATUS, C. (2000) O Líder sem estado Maior, FUNDAP, São Paulo.MATUS, C. (2005) Teoria do Jogo Social, FUNDAP, São Paulo.



121


“Porque estou de pé aqui? Para me sentir mais alto que vocês? Eu estou em pé sobre a minha mesa para me lembrar que nós devemos constantemente nos forçar a olhar as coisas de forma diferente. O mundo me parece diferente daqui de cima. Se vocês não acreditam nisso, fiquem em pé aqui e experimentem. Todos vocês. Um de cada vez. Tentem nunca pensar sobre alguma coisa da mesma forma por duas vezes. Se você não tem certeza de alguma coisa, faça força para pensar sobre isso de um outro modo, mesmo que ache que está errado ou que é uma tolice. Quando você lê, não considere apenas o que o autor pensa, mas dê um tempo para considerar o que você pensa. Você tem que lutar para encontrar sua própria voz...”

Para encerrar ...imaginem o Mr. Keating subindo na mesa e falando aos seus alunos... em “Sociedade dos Poetas Mortos” !

Boa jornada a todos!

122


Este documento não está sujeito a copyright. Os direitos de tradução, reprodução, reuso de figuras, citações, reprodução de qualquer forma, armazenagem em sistemas de informação, inclusive na Web, estão autorizados desde que citada a fonte.

O uso de nomes registrados, marcas, figuras de outras publicações etc. neste documento não implica que estes objetos deixam de estar sujeitos às leis de proteção da propriedade intelectual aplicáveis em cada caso.

1 iii momento estratégico - jackson de toni · persuasão, sedução, transparência estratÉgia...

Documents