1 planejamento estratégico no setor público curso simplificado o planejamento estratégico no...

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Planejamento Estratégico no Setor Público

Curso simplificado

O Planejamento Estratégico no Setor

Público

• Professor Jackson De Toni ([email protected])

Brasília,2008

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• O que é planejamento ? O governo faz planejamento ?

• Um país pode abrir mão do planejamento ?• Uma empresa pode atuar de forma planejada ?• Uma economia planejada possui menos

democracia política e social ?• Planejamento Econômico é o único tipo de

planejamento?• O processo de planejamento é um procedimento

científico ou político ?• Quantos métodos de planejamento existem ?

Quantos foram aplicados? Quantos deram certo ?• A prática do planejamento é monopólio do

Estado ?• Planejar no mundo globalizado é possível ? • O planejamento é imprescindível ? Há

substitutos ? • Qual planejamento ?

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História do Planejamento no Setor Público

Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado Coordenador e Investidor.

Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei e dependentes do orçamento monetário.

Conjuntura de expansão mundial. Descolamento entre o planejado e o executado. Baseado em outputs e não em outcomes (resultados).

Tradição economicista, vertical e reducionista. Planejamento Estratégico = “Planejamento”

Econômico. 4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II)

desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) “era dos PPAs”.

4


Pla

nos e

con

ôm

icos

Relatório Simonsen (1944-45), Missão Cooke (1942-43), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil-EUA (1951-53) e Plano SALTE (1946).

Plano de Metas (1956 - 1960) Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963) Plano de Ação Econômica do Governo (1964 –

1967) I PND, do milagre à crise. (1968 –1973) II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977) III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985) Plano Cruzado (1986) Plano Bresser (junho/1987) Plano Verão (janeiro de 1989) Plano Collor (março de 1990) Plano Real (1994 -1999)

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As origens do “planejamento”

Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).

Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da Defesa Nacional, 1939-1943.

Plano de Obras e Equipamentos, 1944-1948. Sempre houve tentativas de racionalização da

ação do Estado (desde o período imperial). A prática de planejamento só se converte em

política pública com a transição para a industrialização pós-trinta.

O planejamento é epifenômeno da constituição do aparelho de Estado.

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O Plano de Metas (1956 – 1960)

32

78

62

60

138

76

23

82

%

13Ferrovias (mil km.)

133170Carros e Caminhões (mil un.)

8701400Cimento (mil ton.)

6501100Aço (1000 ton.)

1713Rodovias – construção (mil

km)

7596Petróleo – produção (mil

barris)

2301000Carvão (1000 ton.)

16502000Energia elétrica (1000 kv)

RealizadoPrevisãoMeta

O Plano de Metas foi a primeira experiência bem sucedida de planejamento estatal, elaborado pelo grupo BNDE-CEPAL, tinha 31 metas trabalhadas por Grupos Executivos e centrado na associação do setor estatal com o capital estrangeiro.

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Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963)

Meta de taxa anual de crescimento de 7% com prioridade para educação, pesquisa científica, tecnológica e de saúde pública.

Estratégia baseada na elevação da carga fiscal, redução do dispêndio público, captação de recursos no mercado de capitais, recursos monetários.

Restrições ao capital estrangeiro e reformas de base (reforma agrária).

Tentava conciliar objetivos de crescimento, repartição e estabilidade que eram conflitantes.

Os objetivos do plano fracassaram pelo aumento da inflação (73% ao ano), aumento do déficit público e taxa de crescimento do PIB da ordem de 1,6%.

O golpe militar de 1964 interrompe o quadro institucional do governo João Goulart.

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O Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967)

Origens: crise cíclica de esgotamento dos investimentos anteriores (Tavares & Serra), instabilidade política do período anterior (Simonsen), acirramento da disputa pelo excedente econômico entre capital e trabalho (Oliveira, Singer) + caráter recessivo do Plano Trienal (Celso Furtado) apresentado em 1962.

Elaborado pelo Ministério do Planejamento (Roberto Campos). Objetivos: acelerar o ritmo do desenvolvimento econômico,

conter o processo inflacionário, atenuar os desequilíbrios regionais, aumentar o investimento externo e corrigir o déficit (impactos do PSI).

Medidas de combate à inflação: redução do déficit público via reforma tributária e aumento de tarifas públicas, redução de salários públicos, restrição do crédito, contenção da demanda (arrocho salarial). A inflação caiu de 90% em 1964 para 20% em 1967. Políticas de “stop and go”.

As reformas institucionais: Reforma Tributária (introduz a correção monetária), cria o IPI, ICM tipo “valor adicionado”, redefine as competências tributárias, cria fundos parafiscais (FGTS, PIS), política de “realismo tarifário” no setor público, cria BNH, reforma Mercado de Capitais e cria CACEX.

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O I PND, do milagre à crise. (1968 –1973)

Crescimento médio do PIB de 11, 2%/ano. Criação de 231 empresas estatais e política de recuperação

tarifária. Expansão da construção civil estimulada pelo BNH/SFH. Grande endividamento externo financiando investimentos: a

dívida pula de US$ 3,7 bi em 1968 para US$ 12,6 bi em 1973. A inflação é associada aos custos e ociosidade produtiva, não

mais à pressões da demanda. Medidas principais: expansão do crédito e da moeda,

aumento da abertura comercial externa, financiamento externo Críticas: Agravamento das condições sociais pela concentração da renda

(“teoria do bolo” de Delfim Netto). Perda de valor real dos salários: em 1972, 75,3% dos

assalariados recebiam até dois salários mínimos. Ressurgimento da inflação. Intervenção pesada do Estado: 50% dos investimentos foram

estatais.

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II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977)

Origens: inflação crescente (1974:15,5%, 1979: 77,2%), déficit comercial de US$ 6,5 bilhões, desajustes estruturais no setor de bens de capital.

A derrota eleitoral da ARENA em 1974 impediu a ajuste ortodoxo para se ajustar ao choque externo.

Prioridades: setor de bens de capital, insumos básicos e bens intermediários.

Os investimentos públicos provocariam demanda derivada no setor público: incentivos fiscais (IPI e II), depreciação acelerada, reserva de mercado na informática.

Metas (exemplos): passar de 7 ton/ano de aço em 1974 para 18 ton/ano em 1980, triplicar a produção de alumínio, diminuir o peso das importações de bens de capital.

Financiamento: empréstimos externos (estatização da dívida), reciclagem dos petrodólares (juros baixos e taxas flutuantes).

Limites: ambição da mudança estrutural do setor de bens de capital, oposição interna o regime (política e econômica).

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III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985)

Objetivos: reequilíbrio das contas cambiais e controle da inflação. Estratégia: aumento da taxa de juros e contenção da despesa

pública. Superavit comercial em 1981 decorrente da queda das importações

(renda interna diminui) e da menor produção industrial. Retração mundial dos mercados causada pela recessão nos países

importadores do Brasil inicia processo de recessão interna. Entre 1982 -83 mais de 80% das receitas cambiais em transações

correntes eram comprometidas com o serviço da dívida externa. Governo institui o Conselho Interministerial de Preços (CIP) para

controle de preços, redução do poder de compra dos salários (20% em 1983), secas e enchentes diminuem oferta agrícola e expansão monetária estimula inflação.

A partir de 1984 maxidesvalorizações tentam recuperar os saldos comerciais, porém o atraso tecnológico impede competitividade nos mercados externos.

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A “nova república”, planejamento heterodoxo e democratização do Estado

Transição para a democracia e crise do “planejamento econômico” do regime militar.

Os “estruturalistas” (Ignácio Rangel): pontos de estrangulamento na oferta, desequilíbrios estruturais, em monopólio a recessão pode produzir inflação.

Os inercialistas ou neo-estruturalistas (Francisco Lopes, Lara Resenda, Pérsio Arida, Bresser Pereira,...): a inflação adquire uma autonomia inercial, a indexação perpetua e propaga a inflação.

Propostas: choque heterodoxo, congelamento de preços e salários com descompressão gradual, nova moeda com indexação total.

Os “pós-keynesianos” (Tavares, Belluzo,...): internacionalização do sistema financeiro tornou o câmbio especulativo imprevisibilidade dos preços de insumos importados.

Propostas: diminuição da incerteza da política econômica, renegociação da dívida externa, ajuste patrimonial do Estado.

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Políticas ortodoxas

Descontrole monetário, excesso

de demanda

Plano Real, 1994

Plano Collor, 1990

Plano Cruzado, 1986

Políticas heterodoxas

Política Monetária e Fiscal

Conselho Interministerial

de preços – CIP, início anos 80

Plano Verão,1989

Plano Bresser, 1987

Inercial, gargalos produtivos, choques externos.

Gradualismo na pol. econômica

Diagnóstico da Inflação nos anos oitenta

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O Plano Cruzado (1986)

Conversão de salários pela média dos 6 meses e abono de 8%, escala móvel com “gatilho” em 20% de inflação.

Congelamento de preços em 28.02.86 sem ajuste de preços relativos, inclusiva taxa de câmbio.

Ativos financeiros: criação da OTN e congelamento por 12 meses, contratos pré-fixados com introdução da “tablita” (deságio) com desvalorização diária de 0,45% para eliminar projeção inflacionária.

Impactos: Queda drástica da inflação. Perda de aplicação em poupança (ilusão monetária – queda nominal

de juros), bolhas de consumo. Piora na situação externa importação para combater ágio e

mercado negro, deterioração fiscal (subsídios e defasagens tarifárias).

Resultados: Cruzado II ( 27/11/1986) fracassa, tarifaço no setor público, gatilho salarial, desestruturação da oferta: inflação de 16,8% em fev/1987 moratória da dívida Funaro cái em Abril.

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O Plano Bresser (junho/1987)

Objetivo: evitar a hiperinflação em situação de emergência nacional.

Medidas: Congelamento de preços e salários por três meses. Mudança da base do IPC para 15/6 com incorporação dos

aumentos em Junho. Desvalorização cambial de 9,5% com minidesvalorizações diárias. Criação da URP para correção salarial em 3 meses com base na

média do trimestre. Juros reais positivos para penalizar a manipulação de estoques e

evitar “bolhas” de demanda. Resultados: a inflação volta no final do prazo, Bresser é

demitido. Assume Ministro Maílson com política ortodoxa do “feijão com

arroz” que “estabiliza” inflação no patamar de 15% am.

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O Plano Verão (janeiro de 1989)

Contenção da demanda via restrição de gastos públicos. Altos juros para evitar fuga de capitais e congelamento administrado

dos preços. Reforma monetária: Cruzado novo valendo 1000 cruzados. Congelamento de salários pela média dos 12 meses com sub-indexação

e grandes perdas (URP). Tablita nos contratos pré-fixados e expurgo da correção mone´tara nos

pós-fixados. Desvalorização cambial de 18% e paridade cambial. Resultados: sem ajuste fiscal explode o déficit público e descontrole

monetário, hiperinflação no final do governo Sarney (80% am). Novo diagnóstico da inflação: crescente liquidez de haveres

financeiros não-monetários, monetização das aplicações, indexação plena dos ativos (over night), inoperância da política fiscal (dívida fora de controle), da política monetária (altos juros) e da politica cambial (aumento ativos dolarizados).

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O Plano Collor (março de 1990)

Reforma monetária: redução da liquidez financeira bloqueio de metade dos depósitos a vista, 80% das aplicações do over night, 1/3 da poupança (70% do M4).

Reforma administrativa e fiscal: ajuste de 10% do PIB, dedução de subsídios, contenção salarial, proibição de cheques ao portador, tributação sobre exportadores,...

Privatizações e abertura comercial: redução das tarifas externas, privatização,

Impactos: Desestruturação das condições de emprego e produção (confisco da

liquidez). Descontrole da expansão da liquidez (BACEN) e retomada da

inflação. Política do Ministro Marcílio Marques Moreira retomou o gradualismo

e a ortodoxia. Impeachment de Collor (1993) Itamar assume, política econômica

não se altera (Gustavo Krause, Paulo Haddad e Eliseu Resende).

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O Plano Real (1994)

Fase I: ajuste fiscal para equacionar o desequilíbrio orçamentário, criação do IPMF (0,25%), e FSE, acumulação de reservas cambiais para operar a política monetária e fiscal (Bacen).

Fase II: eliminou a inércia inflacionária (Unidade Real de Valor – URV), indexação completa e diminuição do conflito distributivo.

Hiperinflação induzida em cruzeiro real (só meio de troca). Fase III: URV assume função de moeda, o real, na proporção de

R$ 1,00 = CR 2.770,00. Reforma do setor público: aceleração do processo de

privatizações, Plano Diretor da Reforma do Estado (1995), modernização do sistema de planejamento federal (PPA 2000).

Contenção do crédito e demanda após queda da inflação vai importante para dar tempo aos ajustes de oferta.

Valorização do real e a folga cambial viabilizaram contenção de preços internos.

A estabilidade política e o apoio do Congresso foram cruciais para continuidade do governo (dois mandatos consecutivos de FHC).

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Crise de um modelo de gestão pública convencional

1980 e 1993: 05 moedas diferentes, 05 congelamentos de preço, 09 programas de estabilização, 11 diferentes índices de inflação, 12 ministros da fazenda e 16 políticas salariais diferenciadas.

Demandas crescentes e crise de representação pós-1984.

Maior democratização do Estado e da Sociedade (TICs). Pouco eficaz para universalizar serviços públicos com

qualidade. Em crise fiscal profunda, reduzida capacidade de

investimentos e manutenção. Crise de legitimidade e representatividade e

ineficiências gerenciais generalizadas. Culturas organizacionais excludentes e não-

democráticas. Embrutecimento e degeneração das carreiras públicas.

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I PPA (1991/1995): vago, improvisado e burocrático (período Collor).

Quase 96% dos investimentos previstos não foram executados no período.

II PPA (1996/1999) Plano “econômico” normativo de médio prazo. 3 Estratégias: construção do Estado moderno,

redução dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção competitiva.

Concebe um só cenário, não garante estratégias e meios de execução, não envolve alta direção do governo, constrangido pela política do ajuste fiscal.

Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de execução financeira.

Planejamento Público pós Plano-Real

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Projeto “Brasil em Ação”

Lançado em Agosto de 1996: estudo dos “Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento”.

42 Projetos selecionados. Gerentes nomeados pelos Ministros. Sistema de Informações Gerenciais. Modelo “empresarial” de gerenciamento. Participação do setor privado em obras de

infra-estrutura. Problema central: inexistência de “gestão

por resultados” na Administração Pública.

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III PPA (2.000/2.003)

365 Programas, 3.174 ações, 28 macro-objetivos. Categoria “Programa” organiza o PPA. O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento. Exclusão de categorias intermediárias. Funcional-Programática definida em cada esfera de

governo. Os Programas devem identificar Problemas a resolver

(metas, custos e indicadores e produtos). Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto

especificado, mensurado por indicadores. Gestão de Competências e formação intensiva de

RH. Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do

Plano.

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374 Programas, 4,3 mil ações. Elaboração de uma Estratégia Nacional de

Desenvolvimento (além de uma “visão de futuro”). Gerente do programa é o gestor da organização,

criador do “coordenador de ação”. “PPA móvel”: manutenção do horizonte de 4 anos,

maior impacto dos projetos estruturantes. Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio

regional e foco em APLs. Maior ênfase nas consultas à sociedade civil

organizada (no nível macro). Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê

de Coordenação de Programas.

IV PPA (2.004/2.007)

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As limitações do Planejamento Plurianual

O PPA contempla toda programação do governo, isto reduz seu manejo e operacionalidade.

O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz a discricionaridade do planejamento.

O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da execução financeira, dificultando a cultura da contratualização de resultados.

A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano (Pol. Industrial, p.ex.).

Domínio da cultura de “baixa responsabilidade” no setor público.

Níveis críticos de participação cidadã. Desarticulação com o planejamento sub-nacional.

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Pontos notáveis no período Plano Diretor de Reforma do Estado, 1995. Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000. Revisão anual do planejamento. Vinculação da programação do plano à lógica do

orçamento. O PPA imprime no orçamento presente os

resultados projetados para o futuro. Reforço crescente do viés territorial como variável

organizadora do Plano. Baixo grau de integração entre o PPA e a “lógica

do Planalto” (sistemas ad hoc de monitoramento de metas presidenciais).

Tentativas de cenarização: “Brasil 2020” (1998) e “Brasil em 3 Tempos” (2006).

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Tudo é “planejamento”…

Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento.

Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de Energia

Planejamento Regional e Planejamento Urbano Planejamento Institucional (desenho

organizacional). Planejamento Estratégico Corporativo

(empresarial). Planejamento Estratégico, Operacional, Tático,

etc... Elaboração de Projetos como planejamento. Elaboração da Estratégia como planejamento. Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação

como planejamento....

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As escolas teóricas de Planejamento

(John Friedmann)

(1) Reforma social: Institucionalização do Planejamento, aumento da eficácia do

Estado. Aplicação da ciência às questões públicas. Objeto: crescimento econômico, pleno emprego e distribuição

de renda. Referências: Weber, Popper, Dahl, Durkheim, Leontief,

Kuznets, etc…(2) Análise da Política: Modelos de Decisão, uso ampliado de modelagem matemática

e estatística. Ciência Política e Pesquisa Operacional: teoria dos jogos,

simulações e programação não-linear. Engenharia social (positivismo comtiano) Rational Choice, supremacia dos mercados e instrumental

neoclássico. Referências: Comte, Arrow, Olson, Ackof, Dror, Downs, Simon,

Crozier.

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(3) Aprendizagem Social: Pragmatismo (John Dewey) e Marxismo. Visão instrumental do planejamento como

experimentação social. Referências: Dewey, Taylor, Mayo, Lorsh e Marx.(4) Mobilização Social: Planejamento como ação política transformadora. Base no marxismo e utopias alternativas. Política de desobrigação ou política de confrontação

com sistema vigente. Referências: Althusser, Poulantzas, Levebrve,

Castells, Marcuse, Habermas, Marx, Proudhon, etc…

As escolas teóricas de Planejamento

(John Friedmann)

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MINTZBERG, Safári de Estratégia, 2000.

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Tipos de planejamento...

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Planejamento Estratégico: constelação metodológica !

MASP (Método Alternativo de Solução de Problemas)

PDCA (Plan, Do, Check, Action) TQC (Total Quality Control) PMI (Project Management Institute) Logical Framework (Quadro Lógico) ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados

por Objetivos ) MAPP (Método Altadir de Planejamento

Popular) Miscelânea: BSC, 5W2H, GUT, etc... SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats).

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Primeiro ponto: diferença entre público e privado ?

Peter Pfeifer, 2000

?

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Como funciona no setor privado…? Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan), influência

militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT), UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad) e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…).

Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do conhecimento (Competitive Intelligence), novas arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,…

Ênfase no papel da liderança estratégica e do “empreendedorismo corporativo”.

Estilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e executado por grandes empresas.

Praticado para conquista de novos mercados, ameaça fatal de concorrentes, inovação tecnológica, choques externos, etc…

Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos & ferramentas do setor privado no setor público ?

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CHIAVENATO, Administração:

teoria, processo e prática. 2000

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CHIAVENATO & SAPIRO. Planejamento Estratégico,

2004.

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Requisitos para um modelo teórico que funcione...

Coerência Consistência interna entre suposições e

conclusões, lógica do raciocínio.Representatividade Fidelidade do modelo, suposições e

conclusões à complexidade do mundo real, sem amputações.

Operacionalidade Capacidade para orientar o cálculo na

prática, grau de aplicabilidade para o agir.

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Planejamento Estratégico Situacional

Planificación de SituacionesCarlos Tulio Matus Romo

BASE TEÓRICA

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Planejar não é só achar o “x” !!!!

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Nível Institucional / Estratégico

PESPlanejamento Estratégico Situacional

Nível Intermediário

ZOPPPlanejamento de Projetos Orientado para Objetivos

Nível Operacional

MAPP

Plano

Atividades

Marco Lógico

Atividades

Plano

Marco Lógico

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Ferramentas diferentes para situações diferentes !

Atrasado

Bêbado

Batom na roupa

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O Planejamento Tradicional

Há um sujeito que planeja um objeto.Há uma explicação verdadeira, se

verdadeira é objetiva.Explicar é descobrir as leis que regem o

sistema.O Poder não é um recurso escasso (não há

resistência criativa do “outro”).É possível predizer o futuro e calcular as

probabilidades de êxito e risco.Os problemas são bem estruturados

(enunciados sem dúvidas).

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História recente do planejamento...

Como está o Planejamento de Governo hoje ?

Desprestígio e perda de espaço político. Isolamento entre técnicos e dirigentes

políticos. Processo setorializado e fragmentado. Tempos diferentes: imediatismo X

“futurismo”. Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas

e ferramentas ineficazes. Os órgãos de planejamento tornam-se

“depósitos de formulários” (geralmente inúteis).

Os planejadores são “dispensáveis”.

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• Administrar sem planejar é submeter-se à improvisação diária.

• Insistir em conceitos rígidos de planejamento é pior do que não-planejar.

• O planejamento moderno não é uma teoria acabada e inquestionável.

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A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994

“O planejamento é bom se ele tem sucesso e a sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os planejadores não conseguem aprender com a experiência...é preciso cometer erros e o planejamento não pode ser um deles. ” (H.M.)

A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico.

O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com mudança incremental.

O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação de uma estratégia.

“planejamento estratégico” é uma contradição.

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A “visão” é melhor do que o planejamento, plano é análise, estratégia é síntese criativa.

O plano reforça o controle e não o compromisso dos gerentes.

O plano é uma armadilha ao fazer previsões. A formalização da estratégia pelo plano é um erro. O plano reforça a análise enquanto a estratégia

valoriza a síntese e a aprendizagem. O plano não estimula a visão periférica ou lateral

para novos negócios e oportunidades. O plano simplifica demais problemas complexos,

reduzindo ambiguidades.

A crítica de Henry Mintzberg

The rise and fall of Strategic Planning 1994

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Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg)

Condições facilitadoras: intensidade de capital, grande porte, maturidade da indústria e controle externo.

Condições necessárias: ambiente estável Planos com meios de comunicação. Planos como instrumentos de controle. Planejadores são descobridores da

estratégia. Planejadores são analistas. Planejadores como catalisadores. O plano deve combinar formalização e

intuição na dose certa.

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Enfrentar antigos conceitos exige clareza de propósitos, determinação e sobretudo coragem pessoal para enfrentar ambientes hostis...

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“...Se o homem, um governo ou uma instituição renuncia a conduzir e deixa-se conduzir,

desiste de dominar e é arrastado pelos fatos, abdica então da principal liberdade humana, que é tentar decidir por nós e para nós onde queremos chegar e como lutar para alcançar

nossos objetivos. O planejamento é assim uma ferramenta das lutas permanentes que o

homem trava desde o início da humanidade para conquistar graus crescentes de

liberdade...certamente, apresenta-se aqui um problema de ética e legitimidade no processo de governo, que não pode ser resolvido pela

renúncia a conduzir, mas sim pela democracia na construção do futuro...” CARLOS MATUS

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Sistema Social e Governabilidade (PES)

Sistemas Determinísticos e Estocásticos:

seguem leis: um só passado, um só futuro. a predição é possível (ex.: o relógio). seguem leis probabilísticas. as possibilidades são conhecidas e

enumeráveis. é possível a predição e o cálculo de

probabilidade; ex.: uma partida de futebol ou votação no

Congresso Nacional são sistemas que compõe a realidade

social, porém não são dominantes;

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Sistemas Complexos e Não-Determinísticos:

São sistemas de incerteza dura. Não é possível previsão qualitativa. As possibilidades não são todas

enumeráveis ou imagináveis. A predição é nula e a capacidade de

previsão é muito baixa. O futuro é incerto e nebuloso... Geram problemas quase ou não-

estruturados Exemplo: sistemas sociais.

Sistema Social e Governabilidade (PES)

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Modelo I Posso predizer com exatidão

Modelo II Posso predizer com probabilidades

Modelo III Posso prever possibilidades quantitativas

Modelo IV Não posso conhecer o futuro mas posso planejar cenários e planos

para enfrentá-los

Modelos Epistemológicos

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Vida em sociedade

Incerteza sobre o futuro

Planejamento como aposta

Cálculo que precede e preside a

ação

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Como lidar com a incerteza...

Mais informação: transformar incerteza futura em certeza presente.

Diversificação das apostas: por redundância de planos, usando técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade)

“Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu oponente” CM

Planos de Proteção: “compra” de segurança.Planos de Contingência para lidar com surpresas.Correção constante dos recursos de cálculo estratégico

na conjuntura.Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição,

a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente

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A complexidade dos Sistemas Sociais

Os atores sociais tendem normalmente ao conflito em sistemas competitivos.

Materializam diferentes perspectivas para conhecer a realidade.

É criativo, segue “leis” só em poucos casos. Está cheio de incerteza, problemas quase-

estruturados e tem “final aberto”. A produção econômica constitui aspecto

básico, mas está condicionada ao processo de produção social.

Não é possível planejar normativamente (rigidez burocrática e inviabilidade política).

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“A realidade é uma proposição explicativa”. “... se tenho uma discordância com outra pessoa,

essa outra pessoa está num domínio de realidade diferente do meu. É tão legítimo quanto o meu, que é diferente. Pode ser que não me agrade mas não me agradar é um ato responsável de minha predileção, não é um ato de negação da legitimidade desse outro domínio de realidade.”

Maturana: a subjetividade do real

“...o que dá validade à minha afirmação é aquilo que eu posso dizer que tem a ver com algo que é independe de mim. Nessas circunstâncias aquele que não está comigo está contra mim...toda afirmação é uma petição de obediência...”.

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Maturana e a autopoise (auto-criação)

A linguagem faz com que existamos num mundo sempre aberto de interações lingüísticas recorrentes…” (ontologia da linguagem).

Quando se tem uma linguagem, não há limites para o que é possível descrever, imaginar e relacionar.

A linguagem permeia, de modo absoluto, toda a nossa ontogenia como indivíduos, desde o modo de andar e a postura até a política.

Comunicação: é o “fluir de coordenações de ações consensuais” (uma “Teoria da Democracia”?).

Autopoiese: um sistema organizado auto-suficiente, produz e recicla seus próprios componentes diferenciando-se do meio exterior.

A conduta social está fundada na cooperação, a competição é a negaçãodo outro, portanto, a negação de si mesmo (não há contradição entre indivíduo e sociedade).( # Matus!).

60


Porquê o enfoque participativo ? Construção do poder bottom-top, mais que

padronizar a ação da alta direção. Fixa um padrão de solução cooperativa dos

conflitos, de negociações táticas sistemáticas.

Estabelece pactos e compromissos sobre a governabilidade democrática da organização.

Responsabilização coletiva no processo de direção e governo.

Viabiliza maior eficiência, eficácia e produtividade na produção das políticas públicas.

Saber como construção coletiva do conhecimento e do poder.

61


Sistemas baseados

somente na hierarquia não

geram consensos

sustentáveis, nem

compromissos estáveis.

62


As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação

Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo, Estado Proprietário e Estado Coordenador.

Estado Mínimo A ação do Estado perturba o bom

funcionamento do mercado. O Indivíduo usa melhor os recursos que o

Governo. O Estado é um mal necessário e mau

gerente. Não há ideologia, só ciências

(“maniqueísmo esquizofrênico unidimensional”, Matus).

63


Estado Proprietário: A dimensão individual é relativa diante da

dimensão coletiva. A propriedade privada é fonte de toda

desigualdade. A liberdade coletiva é a liberdade de agir do

Estado, controlado por grupos auto-legitimados.

O mercado não garante crescimento, nem igualdade: a planificação é um valor absoluto e total.

A propriedade coletiva é a base para supressão de partidos, ideologias e opositores.

As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação

64


Estado Coordenador O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é

precário e precisa ser tutelado. Promove mudanças propostas pela maioria

até o limite da ruptura do equilíbrio social. O mercado não pode ser abolido, nem

adotado como solução absoluta. O planejamento público corrige as disfunções

do mercado: renda e poder. A estabilidade do sistema depende do

equilíbrio e contrapeso entre poder político e poder econômico.

O Estado Democrático é um “regulador social” indispensável e imperfeito.

65


Reconhecer a existência dos outros atores. Explicar a realidade considerando outras

explicações, muitas conflitantes. Trabalhar o Plano como “aposta”, num

ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.

Dispor de métodos para lidar com a incerteza (protocolos).

Trabalhar com problemas (atuais e potenciais) como base analítica determinante para compreensão da realidade.

Pressupostos para o Planejamento

66


• Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos, particularmente o Poder e o Tempo.

• Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das decisões: integração entre as esferas políticas, econômicas, cognitivas e organizativas.

• Reconhecer no planejamento participativo um instrumento democrático de construção da identidade coletiva no setor público.

• Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão como momentos indissociáveis na gestão pública.

• Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um futuro baseado na inteligência coletiva, na participação democrática e na conquista de liberdade.

Pressupostos para o Planejamento

67


" O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças “

Arie de Geus

68


O Planejamento Situacional

O sujeito está dentro do objeto, o “outro” participa, há uma relação sempre entre sujeitos;

Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade.

Explicar implica em compreender como os demais atores criam suas possibilidades num sistema criativo.

O “poder” é constituído por um campo de pressões difusas entre vários atores sociais, ora em conflito, ora em cooperação.

Não há como separar o plano do contexto situacional.

69


O poder é um recurso escasso - há limites à viabilidade política do meu projeto.

O Plano é (no máximo) um “sistema de apostas bem fundamentado”, a incerteza permanece.

O método é seletivo (não-extensivo), cada ferramenta metodológica é compatível com o tipo de solução.

O planejamento é intensivo em gestão e estratégia.

A análise econômica passa a ser apenas um dos critérios envolvidos na formulação dos planos.

O Planejamento Situacional

70


Bourdieu: o habitus como regras…

O real é relacional: relações objetivas independente da vontade dos agentes e interações subjetivas entre indivíduos.

Habitus - sistema de disposições duráveis adquirido pela socialização prévia e por aquela que é praticada, estruturas estruturadas que operam como estruturas estruturantes.

composto por um conjunto de relações históricas sob a forma de esquemas mentais e corporais de percepção, compreensão e ação.

é uma “matriz de percepções” (cultura) que condiciona o comportamento individual, o agir…

71


As lutas nos campos sociais ocorrem pela existência de interesse no jogo - admitir que o jogo merece ser jogado e que os alvos envolvidos merecem ser perseguidos.

Os agentes podem atuar para aumentar ou conservar segundo as regras do jogo, mas também podem transformá-lo, parcial ou completamente.

A estrutura do campo é dada, em cada momento, pelas relações entre as posições que os agentes ocupam. Mudanças nas posições dos agentes implicam em mudanças na estrutura do campo.

Bourdieu: conceito de campo = jogo

72


Campo é um sistema padronizado de forças objetivas, uma configuração relacional dotada de uma gravidade específica que é imposta a todos os objetos e agentes que entram nele.

Um campo é, simultaneamente, um espaço de conflito e competição, um campo de batalha em que os participantes visam ter o monopólio sobre os tipos de capital efetivos, e sobre o poder de decretar hierarquias e uma “taxa de conversão” entre todos os tipos de autoridade no campo do poder.

No desenrolar das batalhas a forma e as divisões do campo se tornam o objetivo central, porque alterar a distribuição e peso relativo dos tipos de capital (das formas de poder) é fundamental para modificar a estrutura do campo.

73


Bourdieu: Um método para análise.

(a) analisar a posição do campo em relação ao campo de poder;

(b) mapear as estruturas objetivas das relações entre as posições ocupadas pelos agentes ou instituições que competem pela forma de legitimidade da autoridade específica em cada campo;

(c) analisar o habitus dos agentes, os diferentes sistemas de disposições que foram adquiridos pela internalização de determinados tipos de condições sociais e econômicas e que encontram, dentro do campo em estudo, em uma trajetória definida, condições mais ou menos favoráveis para se concretizarem.

74


A metáfora do “jogo” situacional(1) Na realidade social há uma infinidade de

jogos, inter-relacionados.(2) As regras (genoestruturas) são parcialmente

conhecidas e as apostas são feitas em função de benefícios difusos ou duvidosos.

(3) Os jogadores partem de situações desiguais e tem oportunidades diferenciadas no jogo.

(4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as regras através das jogadas (criam-se restrições e oportunidades). Os vencedores definem as regras.

(5) As regras definem o espaço de possibilidades do jogo, mas não limitam o resultado das apostas.

75


No “jogo social” as regras não são iguais para cada jogador...

76


(6) O direito de jogar está limitado pela “capacidade de jogar” (fenoestruturas), o jogo não controla o tempo, nem a seqüência das apostas.

(7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação histórica prévia de cada Ator Social (jogador), faz parte do sistema de apostas.

(8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...), multidimencional (diferentes planos de desenvolvimento) e difuso (impossível de calcular os riscos).

A metáfora do “jogo” situacional

77


(9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o objetivo do jogo (Poder como “capacidade que se exerce para....”).

(10) Os critérios de êxito são variados, complexos e transitórios:as regras não definem os ganhadores.

(11) O poder “mora” nas regras do jogo e indica as acumulações sociais prévias dos ganhadores, deste jogo ou de outros mais complexos.

A metáfora do “jogo” situacional

78


“Produção Social”...lembrando o que disse Marx...

Modo de produção (conceito abstrato) É uma totalidade social articulada em estruturas

globais que são econômicas, ideológicas e político-jurídicas. (jogo social)

Há uma determinação em última instância das estruturas econômicas sobre as demais (tese muito questionada!).

Um modo de produção se reproduz continuamente através das relações de produção que estabelece. (antropogênese)

Formação Social (conceito concreto) É como acontecem as relações de produção em

sociedades historicamente determinadas (A França de Napoleão, a Russia em 1917, o Brasil na República Velha,...).

É a complexidade das sociedades reais, convívio simultâneo de vários sistemas econômicos, atores e relações de dominação.

79


Os nove jogos fundamentais, nove poderes...

1. O jogo político: poder político, civil e militar.2. O jogo econômico: poder econômico.3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário. [balanço de governo]4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de

personalidade.5. O jogo da comunicação: poder de comunicação,

controle das conversações.6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático

e institucional, capacidade organizaconal.7. O jogo de valores: capital ético, estético e

emocional8. O jogo das ciências: capital cognitivo,

tecnologia.9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos

naturais.

80


Democracia política: regras por consenso. Liberdade de acesso e saída do jogo. Liberdade de eleger e ser eleito Respeito às desigualdades de personalidade. Igualdade de oportunidades no jogo pessoal. Tolerância limitada com a distribuição de

restrições e desigualdades inevitáveis (limites de variação da norma aceitos socialmente)

Transparência comunicacional. Validação democrática dos valores Na realidade concreta há barreiras à

equidade...

O “mundo ideal”: o jogo social da eqüidade.

81


Cognitivas, que limitam acesso á educação e produção de conhecimento acumulado.

Políticas, que limitam o peso e distribuem capacidades desiguais no jogo político.

Econômicas, que dissociam demanda de necessidade, que distribui desigualmente o patrimônio econômico e reforça desigualdade política.

Organizacionais, que limitam a eficácia e eficiência das ações coletivas.

Comunicativas, que tornam opacas as conversações, que limita o acesso às posições de diálogo social e inter-subjetivo.

Estas barreiras criam problemas quase-estruturados...

Barreiras...

82


Conceito de “situação”

“O contexto situacional complementa o texto da linguagem nas conversações...” C. Matus

Explicar algo é dialogar com a situação, o diagnóstico é um monólogo.

O conceito de situação difere do conceito de “causalidade” das ciências naturais.

A situação é uma totalidade concreta e presente, agir fora dela não tem significado.

Entre o “diagnóstico” e a “ação” surge a “explicação situacional”.

Não há actio in distans.

83


Quantos cubos

você vê ?

Qual o conceito de

cubo adotado ?

84


A “compreensão” segundo Heidegger

A compreensão humana e emerge da situação existencial.

Compreender algo significa menos um modo de conhecimento que um situar-se no mundo.

A nossa compreensão se orienta segundo determinados esboços não expressos que corporificam possibilidades de nós mesmos, do nosso poder ser.

Compreender significa poder: capacidade de concretizar este ou aquele modo de entender, em vez de outro.

Não é como se lá fora houvesse inicialmente coisas nuas, que receberiam, de nossa compreensão "subjetiva" determinada significação. O que existe, de início, é precisamente nossa relação com o mundo, através de pré-esboços da compreensão.

85


As pessoas estão na varanda ou no terraço?

86


“Situação” em Ortega Y Gasset

“Possuímos a realidade de uma idéia, o que ela é integralmente, se a tomamos como reação concreta a uma situação concreta...pensar é dialogar com a circunstância...para entender o pensamento de outrem temos de tornar sua circunstância presente para nós...”

“Não há nenhum dizer que diga simplesmente o que quer dizer. Diz apenas uma pequena fração do que pretende...esta deficiência é congênita à linguagem”

O passado não é o que “passou”, mas o que está presente no que somos hoje.

87


O ponto amarelo está mais próximo do vértice superior ou da

base?

Ele está no meio

88


“A Situação” em Gadamer

“Verdade e Método”, ruptura com a perspectiva racionalista.

Não estamos diante da situação, não podemos ter conhecimento objetivo sobre ela.

Estamos nela, já nos encontramos imersos na situação.

Nossa tarefa de “iluminar” a situação nunca poderá ser cumprida totalmente.

Situação hermenêutica: como nos encontramos face à tradição que queremos compreender.

89


Os pré-conceitos valem, de certa forma, como condições transcendentais de compreensão.

Sendo assim, nossa historicidade não é uma limitação, mas um princípio para a compreensão.

Nossa consciência atual foi constituída por uma história efeitual sendo, portanto, um efeito da história. Por outro lado, ela caracteriza uma consciência a ser sempre reconquistada ...

Essa consciência pode significar a exigência de um esclarecimento dessa nossa historicidade, no sentido de uma elaboração de nossa situação hermenêutica, mas também e sobretudo um dar-se conta dos limites estabelecidos para este esclarecimento.

"O horizonte é, antes, algo no qual trilhamos nosso caminho e que conosco faz o caminho. Os horizontes se deslocam ao passo de quem se move.“ H.G.

90


O que você está vendo ?

91


análise da correlação de forças, hegemonia e estratégia, movimentos e fatos orgânicos e conjunturais ou ocasionais, em Gramsci.

verstehen, compreender desde dentro os motivos e crenças por trás das ações das pessoas, em Max Weber.

92


M.C.Escher


93


A análise situacional é... O olhar que vê mais de uma

perspectiva. A elaboração de um juízo que

compreende os demais argumentos. A necessidade da consciência de suas

próprias limitações (universo cognitivo, vocabulário).

Limitada por compromissos emocionais e afetivos.

Apreciação que processa a informação, avalia o “jogo”, declara um propósito e se diferencia dos demais Atores Sociais.

94


Tente contar os pontos pretos

95


Como explica o cientista modernoSujeito Observador situado em diversas

posições, vê a partir da sua carga de preconceitos

Objeto O mundo físico ou a sociedade num sistema aberto indeterminístico,

com incerteza, tempo irreversível e auto organizável

Tipo de explicação Explicação científica falseável.

Validação Verdadeiro ou Falso

Pressupostos O mundo é um sistema de relações causais que podem ser

determinísticas ou indeterminísticas, uso do ceteris paribus para expurgar

variáveis não explicadas.

Condição de Rigor Compromisso com a busca da verdade relativa à posição do observador,

exigência constante de verificação prática

96


...na perspectiva do “Ator Social”Sujeito Ator social protagonista do jogo e

comprometido com um projeto

Objeto O jogo social e os outros atores participantes, a relação entre sujeitos

gera interação humana

Tipo de explicação

Explicação situacional, várias explicações acerca de uma mesma realidade.

Diferenciação e assimetria de explicações de acordo com a posição dos jogadores

no jogo social.

Validação Verdadeiro ou falso para as asserções causais.

Pressupostos Prioridade para a representatividade e a operacionalidade prática do modelo

teórico, inaceitável o princípio ceteris paribus, combinação da razão, com a

paixão e o acaso

Condição de Rigor

Coerência, representatividade e operacionalidade do modelo teórico para

o propósito da ação prática.

97



98


“A explicação do real” em Maturana

Uma explicação é uma resposta a uma pergunta, que é aceita como uma reformulação da experiência de acordo com certos critérios.

Nenhuma resposta pode ser uma explicação em si mesma, é a pessoa (o receptor) que decide.

Existem tantas respostas certas quanto o número de critérios para aceitá-las.

As explicações científicas não se referem à verdade, mas configuram um domínio de verdade.

99


Explique este cubo...

100


O Tempo visto situacionalmente… O tempo é uma condição de eficácia de uma

ação, o aproveitamento das oportunidades no tempo é esgotável e irreversível.

Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis meses de governo ?

Enquanto as ações rotineiras tem um “tempo constante”, aquelas excepcionais e decisivas provocam uma “ruptura” no ritmo do tempo.

A valorização do tempo muda conforme a importância atribuída a problemas e oportunidades futuras (cientista X governante).

A “perda de controle” do tempo denuncia deterioração da governabilidade (agenda).

101


O tempo na produção do sistema social não é um “rio que corre”...há dias que valem anos...

102


A gestão do plano não ocorre com a mesma eficácia durante todo o período de governo

tPerícia mínima

Força mínima

F P

Força

Perícia

Formação da perícia

PERÍODO EFICAZ DE GOVERNO

Ineficácia motivada por baixa governabilidade

103


Tudo tem seu tempo...

104


O “Ator Social” como jogador.

No processo de planejamento deve-se selecionar os atores sociais relevantes.

O ator deve possuir capacidade de acumular e desacumular força (participa do jogo ).

Deve possuir uma estratégia ou direcionalidade qualquer (um projeto uma “imagem” de futuro).

Um Ator Social deve ter uma organização estável (no tempo do jogo social).

Pode ser uma organização, um líder, um partido, etc...

Ex.: “moradores do bairro x” X “associação”.

105


“Ator Social” e a “razão comunicativa” em Habermas

Os atores sociais interagem através da linguagem e da argumentação discursiva gerando consensos.

Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados para o entendimento.

Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a sociedade e a personalidade (mundo da vida).

A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela autonomia do sistema econômico ou político do mundo ético-social.

Os atores sociais criam identidades e consensos através de ações comunicacionais.

106


No jogo social só há verdades sobre fatos,

sobre a interpretação dos fatos não há verdades, só

juízos...(Matus)

107


Os momentos do Planejamento

Momento Explicativo:

foi, é, tende a ser

Momento Normativo:

deve ser

Momento Estratégico:

deve ser e pode ser

Momento Tático-Operacional

Onde tudo se decide.

108


Sentido dos “momentos”

• Não seguem uma seqüência linear estabelecida.

• Conformam uma cadeia contínua, sem começo nem fim.

• Há somente momentos dominantes.• Os problemas são processados

continuamente em cada momento.• Cada processo dominante requer

ferramentas metodológicas particulares para sua execução.

109


Saber

explicar

Calcular estrategicamen

te

Atuar no

presente

Desenhar criativame

nte

110


111


Recursividade dos Momentos

112


Esquema geral do PES

113

Planejamento Estratégico no Setor PúblicoFonte: Matus

114


Princípios gerais do planejamento estratégico

Princípio da contribuição à consecução dos objetivos organizacionais propostos;

Princípio da precedência do planejamento em relação às outras funções da organização;

Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento pode e deve provocar modificações na forma de atuação da organização);

Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade (maximização dos resultados e minimização das deficiências).

É um processo que pressupõe a participação de toda a organização;

É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que se desenrola de forma contínua);

É um processo integrado e permanente (envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano constantemente).

115


Texto: “Cena Um” (19p./70p.)em “Adeus, Senhor Presidente”, CM

Perguntas:

1. Qual o método proposto para fazer um balanço de governo ?

2. O autor defende seis grandes argumentos a favor do planejamento, quais você julga mais pertinentes ? Porque ?

3. Porque o planejamento é um “cálculo interativo”? ( p. 58 e ss).

4. Porque o chamado “planejamento normativo” é ineficaz ?

116


Etapa inicial do processo de planejamento estratégico.

Envolve essencialmente o compromisso da alta direção.

É a base da elaboração estratégica de todo processo.

Funciona como uma “garantia” de macro-controle político do planejamento.

Determina a qualidade e quantidade dos problemas que vão ser explicados e posteriormente “atacados”.

As Declarações Estratégicas

117


As Declarações Estratégicas Missão: institucionalidade X projeto de governo Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como

a organização deverá estar no futuro – em geral em um horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii) resultados econômicos que se quer obter neste horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão.

Valores Institucionais: princípios organizacionais e institucionais.

Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais.

Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.

118


Valores: elementos de motivação comportamental, exemplos...

Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):

Satisfação do Cliente, Honestidade, Ética , Zelo pela imagem, Comprometimento, Espírito empreendedor, Valorização do ser humano e Excelência em tudo que fazemos.

Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A (Eletronorte)

Justiça, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislação, integridade, honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, ética, entusiasmo, determinação e motivação.

Unidade do Banco do Brasil Integridade de caráter; lealdade, urbanidade;

observância das normas legais e regulamentares; disciplina, zelo; dedicação; respeito aos costumes da comunidade.

119


Missão: é critério geral para orientar a escolha das decisões estratégicas, o que a organização faz, para quem e

como. ENAP Elaborar e executar programas de formação inicial

para carreiras e de capacitação permanente para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da gestão pública, em direção a um funcionamento ágil, eficiente e com foco no cidadão.

EMBRAPA: Viabilizar soluções para o desenvolvimento

sustentável do agronegócio brasileiro, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade.

CONAB/MG Participar da formulação e execução das políticas

agrícolas e de abastecimento, com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades básicas da população, dentro de padrões de eficiência, qualidade, volume e preço.

120


Alguns exemplos de missão...

Promover a qualificação da

Circulação Urbana

Promover a melhoria do Transporte

Coletivo

Transportes

Contribuir para o progresso cultural,

político, econômico e social do povo

brasileiro...

Rede Globo

Administração

Gestão de Pessoal

Viabilizar Sistema de

Gestão

Planejamento Elaborar Planos Aumentar a

Capacidade de Governar

Saúde Preservar e ampliar a

qualidade de vida

Combater a doença

121


LABORATÓRIO 1

Definir as Declarações Estratégicas:(1) Debater a noção de “foco” situacional.(2) Trabalhar a relação “possível” X “desejável”.(3) Simular e assumir o papel de “direção”.(4) Atentar para a dificuldade em relacionar as

Diretrizes ao “campo de forças” (ou FOFA).(5) Observar a proporção entre o alcance da

Visão de Futuro e o desafio proposto nas Diretrizes.

(6) Balancear o debate entre Diretrizes “meio” e “fins”.

(7) Não limitar-se por definições jurídico-formais.

122


I

Momento Explicativo

2° passo

Saber explicar a realidade

123


Explicação da Realidade Toda declaração é dita por alguém, a

partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional.

A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto).

Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos).

A “cegueira situacional” limita a explicação.

124


O que você vê ?

125


E agora ?

126


A “cegueira situacional” surge quando...

foco de atenção: interesses e conhecimento. de compreensão (vocabulário): sem conceitos

não há entendimento. de referência (o outro): é difícil entender o ponto

de vista alheio com seus próprios critérios. de preconceitos (percepção): étnicos, raciais,

religiosos, culturais, políticos, cognitivos,... foco temporal: taxa psicológica de desconto do

tempo, problemas futuros parecem menores. compromisso emocional (supressão da

informação dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou provoca dor.

raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando texto de contexto.

confusão entre “urgências” e “importâncias”.

127


Os “preconceit

os cognitivos”

podem bloquear a

compreensão de novas

realidades...!

128


Perguntas orientadoras Quem explica ? A partir de que posição explica ? Que referências assume na sua

explicação ? Quantas explicações são necessárias ? Qual é o foco de atenção ? O diagnóstico tradicional “neutro” e

impessoal é impotente para explicar a realidade concreta.

O estudo do “outro”: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...

129


130


Explicação Situacional: princípios básicos

Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir.

O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas.

A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar.

Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas...

Descrever não é explicar, explicar não é só distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos.

A “explicação total” não existe !

131


Alberto Caeiro, em "O

Guardador de Rebanhos"

Da minha aldeia vejo quando da terra se pode ver no Universo....

Por isso a minha aldeia é grande como outra qualquer

Porque eu sou do tamanho do que vejoE não do tamanho da minha altura...Nas cidades a vida é mais pequena

Que aqui na minha casa no cimo deste outeiro.

Na cidade as grandes casas fecham a vista a chave,

Escondem o horizonte, empurram nosso olhar para longe de todo o céu,

Tornam-nos pequenos porque nos tiram o que os nossos olhos nos podem

dar,E tornam-nos pobres porque a única

riqueza é ver.

132


Dois momentos: Momento 1: de entrada na perspectiva do

outro, interessa apenas a representatividade da sua explicação.

Momento 2: retorno à posição própria para qualificar o poder ou a qualidade da explicação do outro.

Erros fatais: (1) atribuir ao outro nossa própria explicação. (2) desqualificar a explicação do outro,

ignorá-la. (3) desconhecer a assimetria nas explicações.

Explicação Situacional: princípios básicos

133


Veja a assimetria da Explicação Situacional

Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793).

Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944).

Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982). Bush e Hugo Chaves sobre...qualquer assunto! Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da

nacionalização do gás (2006). Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre

despesa pública. (19...). Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um

aterro sanitário... Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano. Um baterista e seu vizinho praticante de meditação

debatendo o regimento interno do condomínio...

134


Toda afirmação depende do ponto de referência de quem

fala...

135


A seleção de problemas Explicamos a realidade buscando

problemas e oportunidades. Os problemas são sempre relativos ao

“ator que explica”, ou seja, tem uma predirecionalidade.

Insatisfação + reflexão = conformação do problema.

Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc...

Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).

136


Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo.

Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à “paisagem”.

Declaramos a insatisfação como um problema. Localizamos o problema no nosso espaço de

governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação.

É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.

Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo.

A seleção de problemas

137


Natureza dos problemasBem-Estruturados(1) As regras são precisas, claras, invariáveis e

predeterminadas. A solução não muda as regras. (quebra-cabeças, jogo da velha, xadrez, ...).

(2) A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.

(3) O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.

(4) As variáveis que constituem o problema são dadas, conhecidas e finitas. Pode-se enumerar possibilidades.

(5) As possibilidades de solução estão contidas nas premissas, são conhecidas mesmo que não sejam evidentes.

(6) O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.

138


Quase-Estruturados(1) Está determinado por regras, porém, estas são

imprecisas, mudam com os resultados do jogo e não são iguais para todos jogadores.

(2) A solução do problema gera outros problemas para o jogador ou outros jogadores. A eficácia da solução é discutível.

(3) As possibilidades de solução são criadas durante o jogo, não existem previamente.

(4) As variáveis não são dadas, nem enumeráveis ou finitas, cada jogador domina apenas uma parte do jogo

(5) A objetividade da solução depende da posição de quem a declara,

Natureza dos problemas

139


Devemos fazer a anamnese do

problema, saber como surgiu e para

onde vai..

140


Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

“Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo”.

“Excessiva concentração da renda”. “Baixa produtividade do funcionário

público”. “Inviabilidade do modelo previdenciário

atual”. “Inexistência de mecanismos participativos

na gestão”. “Baixo desenvolvimento econômico

regional”. “Poucos recursos tributários próprios do

Município”.

141


“Baixo nível de consciência da população”. “Sistema de Monitoramento do Governo é

precário”. “Relação desqualificada entre

Administração e Sindicatos”. “Sistema educacional não prepara para o

mercado”. “Planejamento burocrático e normativo é

dominante”.

Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

142


Dificuldades na seleção de problemas

“Insuficiente participação popular na administração pública”.

“Perda de controle dos sindicatos e associações de classe.”

Projeto de Governo

“A geada reduz oferta de alimentos na próxima safra.”

“Preço mínimo em vigor não cobre custos de produção.”

“A descontinuidade administrativa gera retrabalho e desperdício.”

“ Ausência de sistemas estáveis de gestão no setor público.”

Foco de tempo

Relação causal

143


Dificuldades na seleção de problemas

“Excesso de Chuvas no inverno”.

“Ineficácia do sistema de proteção contra enchentes.”

“Processo decisório tem baixa eficiência e eficácia ocasional.”

“Ausência de sistema de planejamento estratégico e participativo.”

Considerar a governabilidad

e

Dissolver problemas

“Falta dinheiro para investir.”

“Esgotamento do modelo de financiamento do setor público.”

“ausência de

solução”

144


REQUISITOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE UM PROBLEMA

1 - ATOR EXPRESSA

INSATISFAÇÃO COM A REALIDADE

2 - AVALIA A INSATISFAÇAO

COMO EVITÁVEL

3 - DECLARA QUE ESTÁ NO SEU ESPAÇO DE

GOVERNABILIDADE

COMO SE FORMULA UM PROBLEMA

1 - IDENTFIQUE UM PROBLEMA REAL

2- EXPRESSE-O DE FORMA CONCRETA E

DELIMITIDA

3 – UM PROBLEMA NÃO É UMA FALTA DE

SOLUÇÃO

falta de dinheiro

baixa capacidade de investimento

salários atrasados do funcionalismo

alto individamento

145


“Ansiedade da informação” Richard Wurman

Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda.

A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” é seqüencial...

Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e-vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.

Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de “desligar”, perda de concentração, mistura de informações desconexas...

Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => “ansiedade da informação”.

“Ansiedade de Informação”, Makron, 2001

146


Mais importante

que o ACESSO à informação

é...

...saber SELECIONÁ-LA

147


O fluxograma situacional

Após a seleção do problema: quais são seus sintomas? Quais suas causas ? Quais seus efeitos?

Identificar os Causas fundamentais: são as causas de maior impacto nos descritores e centros práticos de ação. Articulam a rede de causas (nós), Nós críticos.

Sintomas

FluxosRegras

Acumulações

Efeitos

148


Fluxos: são movimentos, produção, atos, fatos intenções que alteram uma acumulação. As acumulações mudam apenas por meio dos fluxos.

Acumulações: capacidades represadas para produzir fluxos.

Regras: normas básicas que regem o processo de acumulação, criam as condições de realização dos processos, condicionam parcialmente os resultados do jogo

O discurso comum não distingue estas categorias, é preciso esforçar-se

para mudar o vocabulário.

As causas do Problema

149


Quadro - resumo

Grau de governabili

dade

Triângulo de Governo

Tipo de causa

Fluxos Maior, menor

complexidade

Espaço dos atos de Gestão e do Projeto

de Governo(operações simples,

estratégias convencionais)

Jogadas, momentos, ações na

conjuntura

Acumulações

Intermediário

Espaço da Capacidade de

Governar(processos)

Capacidades, Processos

mais consolidados

Regras

Pouco ou insuficiente,

Maior complexidad

e

Espaço da Governabilidade

(Operações complexas, estratégias

sofisticadas)

Leis jurídicas, processos

sociais históricos...

150


151


152


A identificação das causas fundamentais

São causas centrais na Árvore do Problema. São centros práticos de ação: possuímos

eficácia prática sobre eles, tem relativa governabilidade.

Estruturam uma cadeia causal no fluxograma. Cada Nó Crítico demanda uma ação completa Mudando a carga negativa do Nó Crítico

devemos gerar uma alteração nos sintomas do problema.

Uma ação sobre um Nó Crítico pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós (matriz de impacto das ações nos nós críticos).

153


Vantagens: Sistematicidade: é um “mapa” com relações e nós. Visão sistêmica do conjunto da rede causal do

problema. Clareza sobre o nível de governabilidade do ator. Articula o técnico com o político na visão de conjunto. Hierarquiza as principais cadeias (relações)

explicativas. Permite confrontar e processar diferentes visões sobre

as causas, sintomas e efeitos dos problemas.Dificuldades: Problemas quase-estruturados confundem sintomas,

efeitos e causas. A ambigüidade dificulta a explicação. Exige conhecimento real do problema: uma boa

descrição. Identificar a relação interna entre as causas: regras,

acumulações e fluxos.

A montagem do Fluxograma Situacional

154


A família de João tem

muita fome

João rouba para alimentar

a família

João vai preso

Comem uma só vez por dia

Nunca comem carne ou frutas

Sua comida é desagradável

Tem metade das proteínas necessárias

Mortalidade Infantil alta

Baixo rendimento escolar

Marginalização Social

O fluxograma situacional

João está desempregad

o há dois anos

Sintomas

Efeitos

Causas

A família de João tem fome

155


PROBLEMA CENTRAL

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2

EFEITO 1 EFEITO 1

Efeitos

Causas

Causas = razões da ocorrênciaDescritores = sintomas das causas

CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1

EFEITO

Apresentação gráfica em “árvore”

IMPACTO IMPACTO

Problemas

relacionados

156


Redução de número de passageiros

Perda de confiança na empresa

Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos

Alta freqüência de acidentes

Mau estado dos veículos

Ônibus trafegam em alta velocidade

Mau estado das ruas

Motoristas despreparados

Veículos muito velhos

Insuficiente manutenção dos veículos

Dificuldade na obtenção de peças de reposição

Exemplo

157


Conflito ente os produtores sobre os direitos da água

Insegurança alimentar

Baixa renda

Colheitas abaixo do potencial

Problemas sociais na população local

Pequenos Agricultores não tem água para irrigação

Falta de investimentos em novas áreas irrigadas

Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores

Sistema de irrigação em mal estado

Mesmo custo da

água independentemente

do nível de uso

Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem

recursos

Indefinição das demandas da comunidade

Desconhecimento dos produtores

sobre requisitos ótimos de irrigação

Falta de produção de cultivos de alto valor

Menos emprego

Escassez de água par uso doméstico

e industrialExemplo

158


AUSÊNCIA, CARÊNCIA

OBSOLESCÊNCIA

INSUFICIÊNCIA

FALTA DE CAPACIDADE

INADEQUAÇÃO

DESCOORDENAÇÃO

BAIXA QUALIDADE

ATRASOS e INEFICIÊNCIA

BAIXA CONFIABILIDADE

PERDAS

FRAGILIDADE

Existe todo tipo

de problema.

..

159


160


Outro exemplo...

161


O futuro desejado: a situação-objetivo Representam a inversão da carga negativa dos

Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é causa passa a ser objetivo parcial.

Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada.

O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado.

É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais.

É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.

Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.

162


Investimento na estrutura penitenciária tornado suficiente

Reduzida a taxa de crescimento da população carcerária

Justiça Criminal desafogada

Aumentada a credibilidade no Sistema Penitenciário pela sociedade

Reduzida a rejeição da Sociedade contra o egresso

Aumentado o índice de re-socialização

Ambiente do presídio desestimula a criminalidade

Reduzido o índice de desagregação familiar

Melhorada a auto-estima do preso

Aumentado o número de oportunidades de trabalho

Reduzido o índice de reincidência

Reduzida a insegurança da população

Presos agrupados por perfis assemelhados

Processo de classificação por critérios de avaliação de personalidade e delito

Melhorado o investimento institucional

Melhorado o índice de escolaridade

Incrementada a credibilidade prisional pelos empregadores

Reduzido o preconceito contra o egresso

Problema: “baixo índice de ressocialização do preso”

Árvore de Resultados

163


Um projeto sem objetivos é só uma tarefa pesada, um

objetivo que se concretiza em projetos pode

mudar o mundo...

164


Identificar, selecionar e explicar problemas

A partir das Diretrizes Estratégicas identificar e selecionar os problemas (chuva de idéias), aplicar critérios de seleção.

Iniciar pelos Descritores, os sintomas, o placar. Após identificar as causas. Depois os efeitos.

Não acomodar a explicação às soluções pré-concebidas.

Listar primeiro todas as causas, depois completar o fluxograma explicativo.

Selecionar os Nós Críticos (aplicando critérios). Alguns podem derivar sub-problemas.

Após, construir a “Árvore de Resultados” como “inversão” da rede de NC, Descritores e Efeitos.

A “Árvore de Resultados” constitui nossa “Situação-Objetivo”.

LABORATÓRIO 2

165


II

Momento Normativo

3° passo

Saber desenhar operações e ações

166


Desenhar criativamente Deve-se Planejar como suporte para

Governar. Planeja quem Governa, planejar realmente é governar.

A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato.

Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados.

Como fizemos nossos “Planos de Governo” ? É possível formular ações sem analisar

problemas ou debater a gestão ? Porque muitos projetos fracassam ou sequer

“saem do papel” ?

167


Fatores que influenciam nossa criatividade

Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que os outros não vêem.

Disposição para ampliar nosso universo cognitivo.

Capacidade de recombinar conceitos conhecidos combinando paradigmas distintos.

Superar a situação departamentalizada das disciplinas científicas tradicionais.

Capacidade de explicar problemas com visão sistêmica.

Depende da força da tradição (habitus) que limita nossa expansão de consciência...

Do desenvolvimento psico-neurológico individual (inteligência lógica, imaginação e emoção).... e

Da sorte e do acaso.

168


Projeto de Governo

Capacidadepara Governar

Governabilidade

O Triângulo de Governo

169


O Triângulo de Clausewitz

Paixão

Razão Sorte

170


O Triângulo de Governo

O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ?

A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?

Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?

171


172


Desenhando Operações/Ações

Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).

Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).

Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.O que deve ser feito para transformar uma

causa fundamental ou problema no seu oposto (resultado) ?

173


A ação no jogo social

É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus efeitos.

Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava antes e continuará depois.

O ator “não sabe o que faz”, só faz o que sabe. Não se converte em conduta, exceto quando o ator

se converte em agente. As jogadas combinam paixão e razão, os resultados

dos jogos sociais não são inteiramente racionais. A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas

forças, ele a usa para gerar desigualdades. Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros

compreendemos para agir, com os segundos agimos sem compreender.

174


E agora ! Por onde

começar ?

175


Dificuldades para Desenhar Ações Operações

• Precisar, conceituar e identificar aspectos do produto e do resultado.

• Quantificar elementos do produto e resultado.• Isolar os resultados de uma ação concreta,

existem sempre muitas outras influências .• Produto e Resultado acontecem ao longo do

tempo, num momento “x” é difícil sua distinção.• Identificar todos recursos necessários e

mobilizáveis para execução mais eficiente possível.

• Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada à solução do nó-crítico.

• Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.

176


A eficácia de uma ação

depende do quanto

entendemos do problema...!

177


O valor da eficácia.

Nenhum critério de eficácia “departamental” tem força fora do “jogo departamental”.

Nenhum critério de eficácia é superior a outro, o valor depende muito do recurso mais escasso.

Todo critério está subordinado a um meta-critério que lhe dá “aceitabilidade” no plano dos valores.

A eficácia se relaciona sempre ao “intercâmbio de problemas” e depende da posição e motivação de cada jogador.

178


179


AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DOS ORÇAMENTOS Quantificação monetária dos planos com base nas Diretrizes

Estratégicas e nos Objetivos Operacionais aprovados para o período e em demais dados estimados

Objetivo: Examinar os orçamentos em profundidade, proceder a eventuais revisões e aprová-los em sua versão final.

Metodologia de Trabalho: os orçamentos são feitos pelas unidades e consolidados em instâncias superiores.

Produto: Orçamento consolidado para ser enviado para aprovação.

Desenvolvimento da etapa: FASE 1. Exame, discussões e revisões finais dos

orçamentos: primeiramente em nível das unidades e, em seguida, pela instância superior (Planejamento ou Finanças) que os consolidarão em uma única peça, cotejando-os e sistematizando-os.

Esta atividade completa-se com as recomendações à Alta Administração.

FASE 2. Aprovação dos Orçamentos: procedimentos para eventuais revisões finais e aprovação do Orçamento pela Administração Superior.

180


A dinâmica dos processos no ciclo de vida de um Projeto

Início dafase ouprojeto

Final dafase ouprojeto

Nível deatividade

Tempo

Processos deinicialização

Processos deplanejamento

Processos decontrole

Processos deencerramento

Processos deexecução

181


Construindo e monitorando Cenários

“é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem...

expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções).” C.M.

Devemos pensar o melhor e o pior !

182


Cenários ? Definições possíveis. “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma

situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” (Godet, 1987).

“uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para as vantagens competitivas” (Porter,1992).

“ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos organizados para sonharmos o futuro de maneira eficiente...histórias de futuro” (Schawrtz, 1996).

“procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais objetivos inspiram essas forças sociais” (Rattner, 1979).

183


O que são cenários ? Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis),

Desejáveis, Realizáveis. Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores,

cenas e trajetórias. Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim) Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do

ator no jogo social e objetivo do cenário. Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e

qualitativas (dominam no longo prazo). Atores: agentes sociais, com demandas, organização e

pressão no jogo social. Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num

tempo e lugar determinado. Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário. Consistência: coerência interna entre componentes. Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis. Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2) Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais,

não registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião divergente,..., “ligar o radar”.

184


A cena...

Deve ser possível, não apenas fruto da imaginação.

Deve ser plausível, um relato com componentes coerentes entre si.

Deve definir as opções do ator que são parte ativa ou texto do relato.

Tem variantes: variáveis que compõe o contexto ou circunstâncias dentro e fora do controle do Ator (sem predição).

Tem invariantes: variáveis fora do controle com capacidade de predição.

Não confundir “cenários” com “alternativas” (sinônimo de “opção”).

Não confundir “cenários de planejamento” com “cenários de prospecção”.

185


InvariantesInvariantes

CENÁRIOCENÁRIOVariáveis

Relevantes

Atores

Desconti-nuidades

Tendências Pesadas

186


A crítica de Mintzberg

The rise and fall of Strategic Planning, 1994 Se o futuro não existe como pode ser conhecido ? É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar

eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares não podem ser construídos.

Delphi: média da ignorância especializada, “rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.”

Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação.

A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível” (criticando Godet).

Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica.

Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.

“um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.

187


Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve acontecer do que o contrário.

O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores, não de bom planejamento.

As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando são ameaçadas.

Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou criatividade.

“O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente... [é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária.” (p. 326)

A crítica de MintzbergThe rise and fall of Strategic Planning, 1994

188


Preste atenção nos sinais fora do padrão normal...

189


Reflexões sobre montagem de cenários.

Visão situacional da realidade como construção social, permanente e contínua.

O futuro não é a extrapolação de padrões comportamentais do passado.

Distinguir tendências conjunturais daquelas estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.

Construir hipóteses alternativas com plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).

Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões observados (foco nos detalhes “não-importantes”).

Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores quantitativos.

190


Futuro possível

Futuro possível

Futuro possível

Visão de futuro

PresentePresente

191


No filme Minority Report, Spielberg contratou um futurólogo que ajudou a elaborar previsões realistas para o planeta em 2054

Há coisas que realmente são impossíveis prever. Mas já existem técnicas de planejamento e cenarização capazes de preparar as organizações para enfrentar o pior dos imprevistos.

192


O homem quer saber o que vai acontecer...

adivinhos (Predição-base em um raciocínio não divulgado)

profetas, sacerdotes ou feiticeiros (Profecia-predição sob inspiração sobrenatural ou mística)

especuladores (Especulação-autor admite incerteza)

modelos econométricos (Projeção) publicações como “Admirável mundo

novo” e “O grande irmão” ou filmes como The day after, Parque dos dinossauros, etc. (Previsão)

193


Porque trabalhar com cenários ? Crescente interdependência de eventos no mundo. Aumento geral dos níveis de incerteza e

imprevisibilidade econômica, social e política. Necessidade progressiva de “inteligência competitiva”. Neutralizar o viés determinista no planejamento. Ajudam a combater a “cegueira situacional”. Construção de alternativas estratégicas no

planejamento de médio e longo prazo. Requerimento para aprofundar a análise estratégica

de atores sociais e manejar fatores de risco. Ajuda na superação do imediatismo e da

departamentalização excessiva, estimula criatividade. Condições para construção de consensos coletivos e

evitar o pior (ex.: cenários extremos da “guerra fria”).

194


Como poderíamos ter previsto a sociedade da informação ?

195


DADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMADADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO(AVALIAÇÃO OU ANÁLISE ESTRATÉGICA)(AVALIAÇÃO OU ANÁLISE ESTRATÉGICA)

ANÁLISE PROSPECTIVAANÁLISE PROSPECTIVA(VISÃO DE FUTURO)(VISÃO DE FUTURO)

CONSOLIDAÇÃO E PLANO ESTRATÉGICOCONSOLIDAÇÃO E PLANO ESTRATÉGICO

METO

DO

LOG

IA

APLI

CA

DA

DIA

GN

ÓSTIC

O

ESTR

ATÉG

ICO

GESTÃO DO CONHECIMENTO (“KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM”)INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

BUSINESS INTELLIGENCE (“BI”)INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (“IC”)

O SISTEMA O AMBIENTE

Estrutura Processos Meios (Recursos) Variáveis Exógenas

Políticas, Econômicas, Psicossociais, C & T Militares e Ecológicas

Atores(objetivos, Estratégias e Óbices)

Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos Entrantes, Bancos, etc

Pontos Fortes, Fracos e Neutros do Sistema

Oportunidades e Ameaças do Ambiente

Oportunidades e Ameaças do Ambiente

FATOS PORTADORES

DE FUTURO

Variáveis Endógenas e Atores Internos

DA

DO

SF

UN

DA

ME

NT

AIS

DO

SIS

TE

MA

HISTÓRICOHISTÓRICOHISTÓRICOHISTÓRICO NEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIO MISSÃOMISSÃOMISSÃOMISSÃO VISÃO VISÃO VISÃO VISÃO VALORESVALORESVALORESVALORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

POLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIAS METASMETASMETASMETAS PLANOSPLANOSPLANOSPLANOS

CO

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POLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

METASMETASMETASMETAS

VALORESVALORESVALORESVALORES

REV

ISÃ

OD

EC

ISÃ

O

Planos decorrentesPlanos decorrentes: RH, Material, Administrativos, Financeiro, Operações, Marketing, Comunicação, Sociais, C & T, Monitoramento, Contingentes.

PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO

AnáliseAnáliseProspectivaProspectiva

AnáliseAnáliseProspectivaProspectiva

VIS

ÃO

DE F

UTU

RO

Acontecimentos,Consequências,

MedidasCenáriosCenários

Interpretação de Cenários

Avaliação de Medidas

Brainstorming Eventos FuturosSOFTWARE

PUMA

DELPHOSDELPHOSDELPHOSDELPHOS

IMPACTOSIMPACTOSCRUZADOSCRUZADOSIMPACTOSIMPACTOSCRUZADOSCRUZADOS

PERITOS,CONVIDADOS"EXPERTS"

Cenários e Planejamento Estratégico empresarial

196


Se não se pode prever o futuro... Se não está escrito em parte alguma... Se ele é múltiplo e incerto... E muda a todo o instante...

Como construir estratégias competitivas ? Como minimizar o risco perante o futuro incerto ? Como jogar o jogo social com eficácia ?

Cabe aos atores sociais (aos humanos), como agentes de mudança, construir o futuro!Mudamos o futuro buscando respostas...!

197


Evolução da prospectiva No mundo antigo: profecias, misticismo e sobrenatural – Oráculo de

Delfos, os sacerdotes egípcios, os alquimistas medievais. Do renascimento, Maquiavel (O Príncipe), Hobbes (O Leviatã) ao

iluminismo a condição humana adquire centralidade (Locke, Rousseau, Bodin, Fichte, ...).

George Wells (História do Futuro), 1902: fatos portadores de futuro. Aldous Huxley, anos 30: Admirável mundo novo, a utopia negativa. Guerra Fria: força aérea dos EUA produz estudo (1947) sobre

missile gap, embrião da Rand Corporation. Gaston Berger, 1957: A atitude prospectiva: prospicere – olhar para

longe, discernir o que está na frente. Olaf Helmes, 1964: Método Delphi Herman Kahn, RC, 1950: Hudson Institute (1960), “The year 2000”. MIT: World Dynamic. França, 1970: DATAR, Une image da la France em l´année 2000. Pierre Wack, De Geus (Shell) criam a Global Business Network,

1988. (Wack “previu” a crise do petróleo em 1973). Michel Godet, 1987: escola francesa de prospectiva.

198


Evolução da prospectiva no Brasil

Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são pioneiros.

BNDES: “Cenários para a Economia Brasileira: retomada e ajustamento”, 1989.

USP, 1978: “Laboratório de Estudos do Futuro”. Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva

tecnológica (“Parcerias Estratégicas”, CGEE/MCT). Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da

PR, “Brasil 2020”: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema político, federação, inserção externa, reforma do Estado, educação e questão racial.

IPEA, 1997: “O Brasil na virada do século-trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento”.

Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022” do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.

199


Definindo estratégias usando cenários...

A boa análise de cenários não é aquela que se realiza efetivamente...

O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir...

Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo diferente ?

Estratégia baseada em Cenários (Porter): Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável. A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários

(robustez) e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade). Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário. De Geus: capacidade de aprendizado para gerar “memórias do

futuro” (aprender por acomodação e assimilação - Piaget). Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um

texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e estratégia.

200


Uma atitude prospectiva faz a diferença

Descrita por Gaston Berger, em 1975. O futuro deve ser enxergado de outra forma:

olhar longe. preocupar-se com o longo prazo. olhar amplamente, tomando cuidado com as

interações. olhar a fundo até encontrar os fatores e

tendências que são realmente importantes. arriscar, porque as visões de horizonte distantes

podem fazer mudar nossos planos. levar em conta a imprevisibilidade humana,

grande agente capaz de modificar o futuro.

201


Algumas técnicas e métodosEstimular a criatividade: Brainstorming e análise

morfológica.Análise morfológica: decomposição de um

sistema qualquer em elementos básicos, identificação de atributos para cada elemento, combinação de elementos X atributos na forma matricial.

Técnicas de avaliação: Delphi Método Delphi: rodadas sucessivas de

questionários a peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os juízos de valor para garantir a continuidade do processo.

A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos demais, previamente processada pelo “grupo de controle”.

A interação sucessiva induz a um processo de convergência em torno da média.

202


Alguns métodos de cenarização

(1) Sistema e Matrizes de Impactos Cruzados (SMIC) de Michel GODET.

(2) Global Business Network (GBN) de Peter Schwartz.

(3) Cenários Industriais – Porter.(4) Método de Grumbach.(5) Na esfera pública: Método PES – Matus• Possuem o mesmo encadeamento lógico.

• Combinam técnicas semelhantes.• Tem ênfases diferenciadas em cada etapa. • Combinam a dimensão quantitativa com a qualitativa.• Todos trabalham com variáveis críticas e atores• Todos métodos consideram que os eventos

percebidos como mais insignificantes e de baixa probabilidade terão o maior impacto sobre o futuro.

203


Previsões podem ser complexas...

Vamos lá, não podemos errar todas...

204


Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)

Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar “urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo.

Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião.

Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...

Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...

Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.

Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões estatísticas ao grau de conhecimento da variável.

205


Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...

206


Quando fazer Planos de Contingência ?

Surpresa

Probabilidade

Impacto no

Problema

Custo do

Plano

Decisão

Quando a surpresa tiver alto impacto, grande probabilidade

baixo custo !

207


(1) Globalização InclusivaCirculo virtuoso de desenvolvimento permitindo que a maior parte da população mundial se beneficie da globalização.

(2) Globalização PerniciosaElites globais prósperas mas a maior parte da população mundial não se beneficiando.

(3) Competição RegionalCrescente resistência à predominância global norte-americana.

(4) Mundo Pós-PolarA economia norte-americana entra em recessão e crescem as tensões políticas e econômicas ao redor do mundo.

Alertas do Futuro - Tendências Globais para 2015

National Intelligence Council www.dni.gov

208


... A diminuição da taxa de natalidade mais envelhecimento

populacional acarretará aumento nos custos da saúde e do seguro social.

AIDS: Em alguns países a expectativa de vida será reduzida em até 40 anos, gerando mais de 40 milhões de órfãos.

80% do óleo bruto disponível e 95% do gás natural ainda não foram explorados.

Metade da população mundial habitará países carentes de água, isto é, menos de 1,700 metros cúbicos de água per capita por ano.

Índia liderará o mundo em desenvolvimento na produção de aplicações em C&T.

Seqüenciamento genético –para diagnóstico e tratamento de doenças.

Os computadores ópticos funcionarão mil vezes mais depressa que os computadores de hoje.

Ásia será a região de maior crescimento, liderada pela China e pela Índia.

As instituições democráticas no Brasil, México, Argentina, Chile serão consolidadas e fortalecidas.

O Brasil e o México terão maior projeção externa, mas a região permanecerá vulnerável às crises financeiras internacionais.

209


(1) Não congelar o cálculo sobre o futuro.(2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão,

reação rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica).

(3) Trabalhar com cenários. É o contexto que define condições fora de meu

controle. A cena expressa um relato plausível e possível. As opções do Ator são parte ativa ou texto do

relato. É impossível valorar a relação metas previstas

X metas alcançadas sem considerar cenários.

Trabalhando com a incerteza(síntese dos procedimentos)

210


(4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações.

(5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas.

Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

Será que estou

preparado ?

211


(6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo.

(7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ?

Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

212


A “Gestão do conhecimento” é fundamental para o processo de

aprendizado institucional do planejamento

213


A melhor trajetória é aquela que garante maior acumulação de poder para o ator.

A trajetória depende do contexto efetivo de execução da operação (planejamento X improvisação).

Cada cenário viabiliza ou bloqueia trajetórias planejadas: deve-se calibrar o prazo das ações !

A trajetória depende da estratégia adotada e da reação dos demais atores.

No planejamento da trajetória recomenda-se fazer a “Matriz de Viabilidade” cruzando operações entre si.

Avaliando Operações e Projetos: qual trajetória ?

214


Saber para onde ir é fundamental, hierarquizar

projetos, ter noção de precedência...

215


Esq

uem

a-

sín

tese

216


Desenho das Ações/Operações A partir do Nó Crítico desenhar ações que aproximem o

ator da Situação-Objetivo (Árvore de Resultados). Definir Recursos Necessários (Políticos, Administrativos,

Financeiros e Cognitivos), Produto da Ação e Resultado. Construir os Cenários e submeter o Programa Direcional

às hipóteses sinalizadas em cada cenário: redesenhar as ações

Fazer a Análise de Eficiência, Eficácia, Efetividade, Confiabilidade : diminuir a fragilidade das apostas.

Fazer a Matriz “Ações X Diretrizes/Problemas”: visão da sensibilidade cruzada das Diretrizes e prioridade das Ações.

LABORATÓRIO 3

217


Só depois de avaliar cada operação em

cada cenário estaremos prontos

para seguir viagem...

218


Ferramentas para elaborar projetos

Cenários: GUT. Gerais: Balance Score Card Explicativo: Diagrama Ishikawa Normativo (projeto): Gráfico Gantt,

5W2H, Metodologia PMI. Quadro Lógico. ZOPP. Metodologia PMI (Project

Management Institute).

219


Texto: “Características da força”, Estratégias Políticas, Carlos Matus (133/141)

1. Poder, Força e Pressão podem ser relacionados a partir dos conceitos da “análise de problemas” ?

2. “O Ator com muita força não precisa usar”, explique ?

3. Explique um evento qualquer (político, cultural, econômico, etc…) aplicando o conceito de “força” de Matus

220


III

Momento Estratégico

4° passo: Saber construir viabilidade

221


Algumas definições de Estratégia

Peter Drucker (1954) “Estratégia é a análise da situação presente

e a sua mudança se necessário. Incorporada na estratégia está a definição dos recursos atuais e os necessários”.

Chandler ( 1962) “Estratégia é o determinante das metas

básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir essas metas”.

222


Ansolf (1965) “Estratégia é a regra para tomar decisões

determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.“

Steiner e Miner ( 1977 ) “Estratégia é o estabelecimento da Missão da

companhia, a definição de objetivos para a organização, à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos da organização sejam alcançados”.


223


Mintzberg ( 1979 ) “Estratégia é a força que interliga a organização

e seu ambiente externo, ou seja, padrões consistentes de decisões organizacionais que lidam com o meio ambiente externo”.

Andrews ( 1980 ) “Estratégia é o padrão de decisões em uma

companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o tipo de negócio que a companhia deve perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser”.


224


Para que serve uma estratégia ? Tática: uso de recursos escassos na produção

de uma mudança situacional imediata. Estratégia: uso combinado de táticas para

alcançar a situação-objetivo do Plano. O Planejamento sem estratégia torna-se

exercício de “erudição acadêmica”. Pressupostos para o pensamento estratégico:

Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo).

Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?)

Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).

225


Um plano sem estratégia não

tem viabilidade, é um simples

pedaço de papel...

226


Estratégia Competitiva em M. Porter

227


Os cinco “P”s de MintzbergFive Os for Strategy, 1987

1. PLAN2. PLOY (manobra): barganha, estratagema,

simulacro.3. PATTERN: comportamento efetivo, ação

verificada, postura na prática.4. POSITION: ambiente, lugar, nicho

[situação ?]5. PERSPECTIVE: cultura interna, modelo

decisório, visão de mundo. A estratégia é emergente, não deliberada. Escola da Aprendizagem. Críticas (Igor Ansoff): muito tempo, custo dos

erros, ação reativa.

228


1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos.

2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor.

3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa.

4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente.

5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.

229


230


Princípios Estratégicos segundo Matus

(1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores.

(2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos.

(3) Mantenha a concentração: evitar a “distração tática” (paisagem das urgências).

(4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do touro”, não confundir o tático com a negociação do doutrinário.

(5) Economia de recursos: não abusar do poder, não “ganhar” oponentes sem necessidade.

231


Não há estratégia bem sucedida sem sorte, porém quem abusa do

benefício de fatores imponderáveis está condenado à

derrota.

232


(6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações.

(7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias.

(8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas.

(9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ?

Princípios Estratégicos básicos

233


As aparências enganam, a produção da

imagem também é um

recurso de disputa na

estratégia...

234


Princípios negativos

(1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação de escolha entre opções ruins.

(2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!).

(3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo.(4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir

certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz)

(5) Não se distraia com pormenores.(6) Minimize a capacidade de retaliação do

adversário: na política, após a derrota crie espaços para cooperação.

235


A “pirâmide da estratégia”

Como são os Atores ?(motivação e força)

Quais estratégias são

possíveis ?(operações)

Qual é o problema estratégic

o concreto ?

Como combinar

estratégias ?(trajetória)

236


Atribuição de valores

Intenções e motivações no

jogo

Capacidades Pessoais

Vetor Peso do Ator

Objetivos e PlanosPossíveis Estratégias

Apreciação situacionalProblemas valorizadosValores e InteresseAfinidades X Disputas

História do Ator

Carisma e sagacidadeExperiência Conhecimento

Acumulações prévias

Controle de RecursosQuais adesões

Ato

res

237


Saber “quem

controla quem” é o primeiro passo...

238


Modelo de Ação simples

Ator

Pressão

MotivaçãoValor da Operação

A/M/B

Interesse pela Operação

Vetor Peso

Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa.

Valor: apreciação da importância para o Plano do “outro”.

A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).

239


Motivação

Força

Pressão

Controle de recursos – qual o peso ?

Valor (+,-)

Interesse (A,M,B)

Ação

240


O que á a força de uma Ator ? Código de Personalidade Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político,

características psicológicas, caráter. Motivação e Paixão Energia que potencializa a perícia, dedicação e

vontade pessoal. Controle de Recursos É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e

informação, as adesões e apoios, etc. Na perícia e destreza pessoal É a experiência ponderada pela capacidade

intelectual. Suporte técnico-cognitivo Instrumentos e processos de apoio ao planejamento

estratégico.

241


Acho que não tenho recursos

suficientes...

Saber quais os recursos que os outros controlam é

fundamental !!!

242


Características da força dos atores É multidimensional, não é sua natureza que define mas

a circunstância do uso. Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é

situacional. É produto da acumulação social, é capacidade ganha

ou perdida no jogo. É um conceito que permite comparação, é mensurável,

existe quando está em movimento. É poder aplicado. Na política se expressa pelo controle de “centros de

poder”. É um recurso permutável, pode ser intercambiado no

jogo social. A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a

institucionalidade fixa as possibilidades-limite.

243


Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão.

Depende das habilidades e perícias do jogador.

O que é o poder ?

244


Peso•Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o conjunto de recursos pertinentes ao “jogo”

•Os recursos são heterogêneos.•Sua variabilidade é uma vantagem estratégica.

Força• É uma acumulação concreta e já realizada em um

jogo• Dentro do espaço de possibilidades permitido• Não se pode acumular mais força que a permitida

pelas regras de distribuição de poder.

Poder• É uma potencialidade que possibilita acumular

força.• Origina-se na desigualdade das regras do jogo.• Depende do código de personalidade do Ator, da

situação, dos adversários, do contexto, etc...

245


Ele não tem Força,nem Peso,nem

Poder

...e ele não tem cabelo...

246


O estilo “chipanzé”...

O objetivo sou eu, qualquer meio é válido... Predomínio da interação conflitante, sempre

algo está em disputa. “os machos dominantes são sempre

paranóicos” (Frans de Waal).

Alto valor da rivalidade individual, individualismo e jogo altamente competitivo.

A estratégia política é centrada na manutenção do poder e na viabilidade do sucessor.

É o padrão de governança das grandes corporações: “ a vida corporativa é um empreendimento de caça entre machos, eles caçam por dinheiro “(Frans de Waal).

247


Quem não está

comigo, está

contra mim!

248


O “chipanzé” globalizado...!

249


O fim justifica os meios, há um projeto social e ele justifica a violência contra o oponente.

Minhas opções sempre devem restringir as opções dos meus adversários.

O chefe subordina-se à direção de um projeto que o transcende: o objetivo é superior ao indivíduo.

O chefe se confunde com o objetivo: “os profetas armados vencem, todos os desarmados fracassam” (Maquiavel).

Tudo deve ser sacrificado pelo projeto, não porque é da maioria, mas porque é a melhor opção (“acreditar à força”).

O consenso surge como resultado do projeto, não como condição prévia.

“Retirai o sangue e embaixo estará a verdade” Lamartine

O estilo “maquiavel”...

250


O consenso governa o Projeto, o Projeto governa o líder. Os meios usados definem a legitimidade (ou não) do

Projeto buscado: os meios subordinam-se aos objetivos. A estratégia privilegia a persuasão, o diálogo e a

negociação cooperativa. O “outro” tem interesses legítimos, mesmo se

antagonistas: o inimigo deve ser conquistado, não vencido, nem destruído.

“O adversário deve ser libertado do erro com paciência e simpatia” (Gandhi).

A palavra, o dogma e a ação representam e são a mesma coisa: a confiança na direção é derivada do exemplo pessoal dos dirigentes.

Na política concreta só há estilos dominantes...

O estilo “gandhi”...

251


Capacidade de Governo

A força do Líder

(capacidades)

• Personalidade• Motivação• Perícia• Suporte

Técnico-Cognitivo

Vetor de Recursos Críticos

•Comunicação•Informação•Controle da Máquina•Apoio Legislativo•Apoio Partidário•Apoio Eleitoral•Apoio Externo•Prestígio público•Adesões

Competências do Cargo

252


Meu chefe é...

Mahatma Ghandi

253


Estilos e estratégias

CooperaçãoGandhi

OposiçãoMaquiavel, Chipanzé

Confronto violento

Maquiavel e Chipanzé

CONTEXTO Confiança Luta, desconfiança Violência e animosidade

ESTRATÉGIAPersuasão, sedução,

transparência

Medição de forças, protestos,

contradição, ocultamento

Medição violenta de forças, ameaça,

intimidação e eliminação do

outro

OBJETIVO Acordo Imposição da maioria

Imposição da força

MEIOS Eu e o Outro Amigo/adversário Amigo/inimigo

ATORES Eu e o Outro Amigo/adversário Amigo/inimigo

METÁFORA O baile O xadrez O boxe

Quadro - resumo

254


Matriz de Estratégias: Atores X Ações

Atores Ação 1 Ação 2 Ação 3

Ator 1 Autoridade Confrontação

Ator 2 Cooptação Negociação conflitiva

Ator 3 Indiferença Negociação cooperativa

As ações que exigem grande reflexão estratégica são aquelas de alto valor negativo para os outros atores e as

inviáveis no pior cenário.

255


Perguntas Orientadoras

Quais as motivações dos meus oponentes ? Qual os motivos dos meus aliados ? Quais Projetos meus tem maior oposição ?

Porque? Quais estratégias possíveis viabilizarão as

operações mais críticas ? Quais recursos os demais atores controlam ? Como posso usar/neutralizar suas

capacidades ? Devo redesenhar as Operações ? Repensar os

cenários ? (como se comportam nos cenários) Estou preparado para adotar a melhor

estratégia?

256


O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz coletivamente...

257


Qual o problema estratégico concreto?

Fazer a Matriz de Interesse dos Atores: Projetos/Operações X Motivação dos Atores.

A melhor estratégia é aquela que constrói a viabilidade = “fazer algo possível”.

Vista como capacidade de decidir, fazer e manter o realizado de forma estável.

Qual a capacidade real de Decidir, Operar e Reproduzir os projetos ?

Quais as possibilidades de êxito (?), sabendo que “a estratégia é um meio que o outro também utiliza”.

A estratégia é sempre uma questão de poder (uma relação entre sujeitos sociais criativos).

258


Num contexto de incerteza, nuca

subestime a capacidade dos aliados e sobretudo,

dos adversários...

259


Quais estratégias são possíveis? Valor + Interesse outros Atores = tipo de

estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra.

Atitudes possíveis: Fazer o possível (passividade); Empreender a aventura do impossível

(apostar além do limite dado pelas regras/poder atual);

Construir viabilidade técno-política; Não há “receita de bolo” a melhor estratégia

será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.

260


Capacidade de inovação

(combinar as coisas velhas de um jeito novo) é

fundamental para o sucesso

estratégico

261


Nunca há uma única estratégia...

se articulam em função de:• diferentes atores envolvidos.• diferentes Projetos/Operações planejadas.• diferentes seqüências de tempo e

encadeamento.mudam no tempo porque:

• as forças se realinham durante o jogo.• os objetivos mudam (os problemas se

intercambiam ou dissolvem-se em outros).• mudam as motivações dos atores (valor ou

interesse).• mudam as possibilidades de êxito.

262


A aplicação da estratégia, em cada caso concreto, exige criatividade para

enfrentar as surpresas

Qualquer recurso pode

ser usado como meio estratégico

263


Meios Estratégicos... Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não

acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica...

Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição.

Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos.

Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade).

Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa.

Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas.

Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

264


DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter

reserva: Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício;

fingir: Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular

sobre algo. Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.

265


A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !

usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo);

usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação;

invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar uma comissão”);

invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral);

dissuadir atores mais fracos de agir indicando “sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão ocorrer.

HAM, Christopher; HILL Michael. The policy

process in the modern capitalist state.

266


Quais estratégias estavam em jogo ? Aprovação de uma lei no Congresso Nacional. A realização de um jogo de futebol. O “11 de setembro” e a invasão americana no

Iraque e Afeganistão. Campanha eleitoral: atores, estratégias,

cenários... O “Dia D” na II Guerra Mundial. A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS

nos anos 20 e 30. A implementação de uma campanha de

vacinação infantil. Uma operação anti-drogas da polícia federal. A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.

267


Não basta fazer “a coisa certa” é preciso fazer “na

hora certa, a coisa certa” !

268


Tempo: restrições e possibilidades

Qual a seqüência de operações viáveis no tempo ? Restrições: datas críticas do governo, período legal

de gestão, datas rígidas (LDO, Orçamento, PPA, etc...),..., maturação de variantes dos cenários (resultados eleitorais, eventos políticos ou processos econômicos).

Possibilidades: liberdade de ação em operações consensuais (curingas do jogo), encadeamento de operações construtoras/destruidoras de viabilidade, surpresas favoráveis/desfavoráveis...

Toda complexidade da trajetória resume-se na possibilidade de criar um segmento crítico favorável que torne viáveis operações antes bloqueadas por outros atores, cenários desfavoráveis ou surpresas negativas.

269


Ficar sem opções estratégicas, sem

saber qual é o caminho a seguir, é

o sintoma mais agudo de falha no

pensamento estratégico, só resta

a sorte...

270


Um roteiro para simulação da estratégia

(1) Situação Inicial: programa direcional num cenário específico, atores relevantes, matriz de interesse e vetor peso, operações no cenário escolhido (recursos > produto > resultado).

(2) Análise inicial do “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que ? Com que chance de êxito ?

(3) Ajustar o Programa Direcional à luz dos passos 1 e 2.

(4) Seleção das estratégias mais adequadas.(5) Definir a melhor trajetória para cada

Projeto/Operação (evite o confronto).(6) Se nenhuma trajetória é viável será

necessário revisar o programa direcional.

271


(7) A trajetória mais viável é aquela que: em mais probabilidade de êxito, menor custo no recurso mais escasso e maior flexibilidade para mudança de direcionalidade e de estratégia.

(8) A viabilidade política pode “comprar” viabilidade econômica e vice-versa.

(9) Ajustar à “grande estratégia” (relacionada aos macro-problemas) as estratégias e táticas dos jogos menos complexos.

A chave da estratégia é sua trajetória, a chave da trajetória é seu segmento

crítico favorável.

Um roteiro para simulação estratégica

272


Debater teoricamente o significado de tática e estratégia: discutir os princípios estratégicos e o “Triângulo da Estratégia”.

Debater o conceito de Ator e selecionar alguns para exercício: identificar a Motivação dos Atores para as ações e a Força de cada um (controle de recursos).

Definir as estratégias básicas para todas as ações com alta motivação negativa.

Debater o roteiro para simulação estratégica.

LABORATÓRIO 4

273


Texto: “a quarta pergunta...” Entrevista com Matus, Huertas (103/121)

1. O que é uma organização ou sistema de “baixa responsabilidade” ?

2. Porque a improvisação é melhor que o planejamento tradicional ?

3. Como se pode reformar a administração pública ?

274


IV

Momento

Tático-Operacional

5° passo:

A hora do fazer, onde tudo é decidido!

275


Recapitulando a matéria...

Gestão!

276


Até onde já andamos... Identificação do Ator que planeja. Descrição de dos Problemas precisos a enfrentar. Objetivos bem definidos (árvore de resultados) Identificação de Interessados (os demais atores). Nome do Plano (aspecto comunicacional). Principais Ações a realizar, trajetória, encadeamento Definição de Responsáveis, Rede de ajuda e Parceiros (Matriz

operacional). Previsão de Recursos necessários, Produtos e resultados

esperados Definição das estratégias para cada operação, cada Ator e

cenários. Confiabilidade do plano. O que é uma organização de “alta responsabilidade”. Indicadores, Monitoramento e Avaliação do Plano. Previsão de procedimentos para Acompanhamento das

ações, Cobrança e Prestação de Contas Previsão de procedimentos para Revisão durante a

execução do que foi planejado.

277


Nem sempre o melhor resultado foi o resultado planejado...

Acabei o meu banho.

MM... Foi rápido.Acabe

i o

banho

Que rápid

o!

É na prática que tudo se decide...

278


Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?

É necessário ? Verificar a potência da explicação que sustenta o

problema. É eficaz ? Refere-se ao desenho normativo, às operações,

ações, projetos e impactos no problema (trajetória, cenários, consistência temporal)

É viável economicamente ? É uma prova da disponibilidade inicial e da

dinâmica futura dos recursos econômicos. Outras opções foram examinadas ? A imaginação e criatividade são necessárias para

examinar outras opções ou critérios de descarte.

279


Qual sua vulnerabilidade ? Quais as suposições mais críticas ou débeis dos

cenários, das estratégias e das operações. Qual sua viabilidade política ? Refere-se à nossa capacidade de conhecer os

demais Atores e imaginar sua reação ao Plano. Qual a eficácia Comunicacional ? Como trabalhamos com as expectativas da base

social, dos aliados e adversários. A manipulação da informação influencia na eficácia do Plano.

Qual a eqüidade do Plano ? Como custos e benefícios são distribuídos no

futuro.

Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?

280


O Plano só se completa na ação

A execução de uma estratégia demanda uma organização estável.

Estabelece uma direcionalidade e coordena ações parciais.

Cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional).

“Triângulo de Ferro”: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.

281


Agenda e Processamento Técno-Político

Prestação de

Contas

Gerência por

Operações

“Triângulo de Ferro das Organizações”

Menu diário de decisões

282


Interpretando o “triângulo de ferro”...

Quando não há avaliação por desempenho há uma “coerência medíocre” nivelado a organização para a “baixa responsabilidade” (decadência).

Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”) e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho.

Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do “triângulo”.

Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.

283


Uma organização onde ninguém pede ou presta contas,

com base em operações e resultados...

Acaba atrofiando sua capacidade de

governo e involuindo para

posições de baixa

responsabilidade!

284


As 5 regras do jogo macro-organizativo

(a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político-ideológico, selecionam missões e demandas.

(b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...).

(c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais.

(d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização.

(e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas.

O funcionamento destas regras no “jogo da organização” definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.

285


Org

an

ização d

e b

aix

a

resp

on

sab

ilid

ad

e Não filtra prioridades, não seleciona e processa problemas: baixa capacidade de governo.

Troca importâncias por emergências.

Sucumbe à improvisação “planejada”.

As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial.

Processo decisório é truncado e não-transparente: cultura política verticalizada.

Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna.

Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.

286


Organização de baixa responsabilidade Regras Acumulações

Fluxos Sintomas

Governabilidade

centralizada

Baixa responsabilida

de institucional

Partidos políticos

primitivos

Não há sistemas de

treinamento da alta direção

Deficiente Capacidade de

Governo

Sistema de direção de

baixa qualidade

Carência de sistemas de prestação de

contas

Não há demanda por planejamento

e gestão criativa

Função ritual do

planejamento e domínio da

rotina

Baixa pressão para elevar o desempenho do governo

Predomínio das

urgências e improvisaç

ão

Falência dos

sistemas democrátic

os

287


As consequências...

O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política.

O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica.

O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.

288


Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda

Práticas de Trabalho: definem a qualidade e a quantidade da produção pública e de seus resultados, são moldadas pela cultura institucional.

Formas Organizacionais: normas e organogramas condicionam as práticas de trabalho, mas não as determinam em última instância.

Estruturas Mentais: determinam as práticas de trabalho, criam e modificam a cultura institucional da organização.

289


Estruturas Estruturas MentaisMentais

Práticas Práticas de de

TrabalhoTrabalho

Formas Formas OrganizativOrganizativ

asas

A organização real apoiada em práticas de trabalho se impõe

à organização formal

290


Mudança de organograma X mudança de valores !?

Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho.

As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais.

As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas.

Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais.

Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras do problema”.

A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.

291


Olhar as instituições como sistemas comunicacionais

Organizações são ações coordenadas, o que permite esta coordenação é a linguagem através do fluxo de conversações ou atos de fala (Speech Acts, John Searle).

As afirmações: são proposições baseadas na observação da realidade, segundo distinções podem ser falsas ou verdadeiras.

As declarações: são falas com poder (se forem cumpridas), podem ser válidas ou inválidas. Exemplos: “sei”,”não sei”...

Os compromissos: são falas que criam vínculos, expectativas, promessas e confiança, “eu vou fazer...”.

292


A comunicação depende de quem ouve, como ouve, não do transmitido (Maturana), ex. da sirene...

Ouvir é perceber sons, “escutar” é entender ações, o sentido do agir...

O “escutar” depende: a história pessoal, do contexto cultural, do estado de ânimo, etc...

Observar (explicar !) implica em saber (a) porque que razão ele disse ? Qual o sentido (oculto ou não) desta declaração, afirmação, juízo, etc… ?

As conversações produzem ações diferentes e combinadas, coordenadas visando: persuadir, animar, motivar, convencer, divertir, gerar compromisso, segurança, etc…

Comunicação para a Ação!

293


Exemplo

294


• Ciclo de Coordenação das ações

• Permite analisar o fluxo gerencial na organização através dos atos de fala: afirmações, declarações e compromisso.

295


INFORMAÇÃO PRIMÁRIA, INDICADORES E SINAIS

296


Articulação de 6 grupos de indicadores

297


I - Sobre os Atores:1. de controle direto do vetor de recursos

críticos (VRC) do plano2. de adesões (controle indireto)3. de interesses pelas operações do plano4. de valor atribuído às operações do plano5. de afinidades entre os atoresII -Sobre o Balanço Político Global:1. do Balanço da Gestão Política2. do Balanço da Gestão Macroeconômica3. do Balanço de Intercâmbio de Problemas4. de Opinião Pública

298


III -Sobre o Resultado das Operações:1. de resultados parciais (mostram as mudanças no

VDNC dos problemas)2. de grandes resultados (mostram situações

obtidas e se precisam pelos VDR)

IV -Sobre o Produto das Operações:1. de eficiência (definem a relação recurso/produto)2. de produto (valoração, medição ou definição de

produto)3. de oportunidade (mostram o cumprimento dos

cronogramas)4. de execução orçamentária

299


V -Sobre os Atos Políticos Administrativos (atos de fala):

1. de cumprimento de Diretivas2. de compromissos recebidos e seu

cumprimento3. de compromissos assumidos e seu

cumprimento4. de processos administrativos requeridos pelas

operações5. de declarações administrativas e de controle6. de avanço dos atos Legislativos VI -Sobre o Contexto do Plano1. das variantes internas2. das variantes externas

300


Você acha que monitorar é importante ?

301


Anotações sobre monitoramento & avaliação

Toda avaliação é um juízo de valor técnico e político posicionado num contexto de relações de poder entre quem avalia e quem é avaliado.

A qualidade do monitoramento determina a avaliação. A avaliação e o monitoramento são parte do processo

de aprendizado contínuo da organização. No setor público, a avaliação é ao mesmo tempo um

medidor de eficácia e um mecanismo de responsabilização.

A credibilidade da fonte influencia diretamente a aceitação da informação e o julgamento.

Os órgãos públicos são mais receptivos à informações produzidas internamente.

Sistemas estatísticos são diferentes de indicadores e sinais.

A falha mais comum: planejar mal a avaliação!

302


Como avaliar um governo ?

Gestão Política: qualidade da democracia, adesão da população, governabilidade das instâncias de Governo. Recurso crítico: Poder.

Gestão Macroeconômica: resolução dos problemas econômicos vigentes. Recurso crítico: meios econômicos.

Intercâmbio/solução de Problemas: saldo líquido do efeito político do enfrentamento de problemas valorizados pela população. Recurso crítico: poder, recursos econômicos e sobretudo capacidade gerencial. Princípio fundamental: compensar o

aperto de um “cinto” com o afrouxamento dos outros

303


Lista de Verificação FINAL: as 8 provas...

1ª Prova: de necessidade O plano, projeto ou ação proposta é de fato

necessária? 2ª Prova: de eficácia O Plano é normativamente eficaz? Indica se as soluções propostas são as mais

adequadas. Devem ser verificadas quanto a:1. Coerência: suas ações produzem um balanço

positivo sobre a situação-objetivo?2. Potência: seu impacto é suficiente para

alcançar a situação-objetivo desejada?

304


(...) 2ª Prova: de eficácia

3. Consistência temporal: os resultados serão alcançados em tempo político adequado?

4. Eficácia da trajetória: a seqüência das ações minimiza os custos políticos e econômicos?

5. Flexibilidade: o desenho do plano contempla cenários? Como pretende lidar com surpresas?

6. Consistência ideológica: É consistente com os valores dominantes do ator? Quais os principais juízos de valor que sustentam a situação-objetivo?

305


1. É economicamente viável?2. Prova de disponibilidade de recursos

financeiros em relação às exigências do projeto, no curto, médio e longo prazos.

3ª Prova: de viabilidade econômica

1. É a opção mais eficaz entre as exploradas?

2. Examinaram-se outras opções? Com quê fundamento foram descartadas as alternativas existentes?

4ª Prova: de variedade de opções

306


Qual é a vulnerabilidade do plano?

Prova decisiva para avaliar a confiabilidade.

1. Quais são os elos na cadeia de argumentos, supostos e apostas em que repousa o plano?

2. Quais destes elos são críticos; isto é, argumentos ou apostas débeis e de alto impacto sobre os resultados esperados?

3. Levou-se a sério as contra-argumentações dos oponentes ou simplesmente foram descartadas por supor-se que são interessadas?

4. Quais destas apostas críticas estão fora do controle do ator que planeja?

5. Que medidas de reforço foram consideradas para fortalecer as apostas críticas?

5ª Prova: de vulnerabilidade do plano

307


6ª Prova: de viabilidade política

O plano é politicamente viável?

Quais os atores e forças relevantes na situação que se pretende alterar?

1. Qual é a motivação dos atores relevantes frente às operações do plano?

2. Qual é o peso de tais atores? 3. Quais as ações de viabilização propostas frente a

estes atores?4. Quais são as ações mais conflitivas? Foram

projetadas estratégias especiais para tais ações?

308


7ª Prova: de eficácia comunicacional

O Plano abrange sua comunicação?

1. Desenhou-se um plano de comunicação?2. Tomaram-se medidas para evitar o “manuseio” das

operações antes de seu tempo de materialização?3. Que parte do plano deve ser preservada (seqüência

ação-comunicação) e qual deve ser difundida (seqüência comunicação-ação)?

4. Qual o plano comunicacional para cada operação? A quê atores e estratos populacionais está dirigido?

5. Qual é a relação expectativa criada – resultados prováveis?

309


Um bom plano comunicaciona

l evita mal entendidos e

falsas expectativas...

!

310


8ª Prova: de eqüidade

O plano é eqüitativo?

A quem beneficia o plano? Como distribui os benefícios e os

custos imediatos? Como distribui os benefícios e os

custos no futuro? Este é um ponto crucial para o suporte

político e ético do plano.

311


Síntese do problema de gestão: os quatro tetos da eficácia

312


Exemplo

313


Sistemas básicos de uma organização viável

(A) um sistema sensor-avaliador que detecta ameaças, oportunidades e problemas, filtra tais anormalidades e alimenta e define o foco de atenção do dirigente [monitoramento]

(B) um sistema seletor e formulador de problemas, que filtra e define prioridades [direção política]

(C) um sistema processador de problemas, que analisa causas e seleciona propostas de ação [processamento tecnopolítico]

(D) um sistema de operação ou gestão, que gerencia a ação sobre a realidade [gerência]

314


Os processos do sistema de gestão

315


Processos de suporte à direção

(1) A Agenda do Dirigente (urgências X importâncias).(2) Processamento técno-político na conjuntura

(planejamento – direção -gerência).(3) Orçamento por Operações.(4) Prestação de Contas: (indicadores).(5) Gerência por Operações: permeia todos níveis da

organização, flexível e modular. (6) Sistema de Condução de crises (sala de

situações).(7) Sistema de Planejamento Estratégico.(8) Sistema de Monitoramento (sinais em tempo

eficaz).(9) Escola de Governo (formação corpo dirigente).(10) Centros de Grande Estratégia (elaboração da

grande estratégia).

316


AGENDA (1)

PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)

PLANEJAMENTO DA AÇÃO ESTRATÉGICA

(4)

PLANEJAMENTO DA GRANDE ESTRATÉGIA

(5)

PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)

CONDUÇÃO DE CRISES (3)

MONITORAMENTO (7)

ORÇAMENTO POR PROGRAMA (6)

COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE

CONTAS (8)

GERÊNCIA POR OPERAÇÕES (9)

ESCOLA DE GOVERNO (10)

317


(1) A agenda do dirigente Ações de menor probabilidade na agenda: muito consumidoras de tempo. prazo não é urgente ou postergável. sinal de atenção é silencioso. percepção indireta da importância (fora do foco) Problemas importantes (menor probabilidade): complexos, de difícil compreensão e análise. não se manifestam como problemas imediatos. A “jaula de cristal”: problemas tornam-se paisagem,

o valor de uma proposta depende do tipo de porta-voz, a agenda reflete o foco da atenção, há uma cortina de ruído.

318


Alocação do Tempo

Percentual

1. Atenção a problemas importantes

4%

2. Assuntos de ordem pública 7%

3. Gestão administrativa 12%

4. Relações políticas 16%5. Rotinas e Protocolos 26%6. Descanso e necessidades humanas

35%

TOTAL 100%

Fundação Altadir

319


(r) 1994 Covey Leadership Center, Inc.

320


A noção de tempo é relativa...

Entre tantas coisas urgentes e importantes, como podemos saber o quê devemos fazer?

É ruim atuar muito no primeiro quadrante? Como conseguir tempo para dedicar ao

segundoquadrante? E se em meu ambiente predominar o primeiro

quadrante? Há alguma coisa no primeiro quadrante que pode

ser deixada para depois?

321


(2) O processamento técno-político

Filtro cotidiano das rotinas e problemas secundários, defende as importâncias na agenda.

É a apreciação situacional permanente (como um

Observatório de Conjuntura). Funciona como um “escritório de planejamento”,

interdisciplinar, de assessoria sistemática ao dirigente;

Sistema de Informações: a base de dados é muito grande e a variabilidade é extensa.

Sistemas de Inteligência: acesso aos fatos ou aos alarmes sobre os fatos.

322


O orçamento deve possibilitar vinculação entre os recursos financeiros e os resultados de gestão (ferramenta gerencial).

Deve permitir a análise de eficiência e eficácia (recurso, produto e resultado).

Nem todas operações orçamentárias correspondem às operações do Plano: transferências, provisões, subsídios, etc.).

O plano deve ser desagregado para equivalência com a classificação do orçamento (projeto/atividade)....

(3) Orçamento por Operações.

323


É sistema-chave para o “triângulo de ferro”. Diferença entre estatística e informação

gerencial seletiva e intencional. Todo produtor de informação deve ser usuário

da informação que produz. Deve referir-se a problemas e operações

concretas, sistemático e universal. Efetividade depende: (a) aplicação rigorosa, (b)

formalidade legal, (c) vinculação à estímulos positivos e negativos, (d) publicidade e (e) uso efetivo da fonte de informação.

(4) Prestação de Contas

324


Condição para o gerenciamento criativo e a descentralização de responsabilidades em toda organização.

Implica em considerar a gerência por objetivos e de qualidade total.

É um dos vértices do “triângulo de ferro”: se apoia na prestação de contas e na agenda.

“o sistema de gerência por operações exige avaliação permanente da situação na conjuntura e supõe,

portanto, que se compare constantemente a situação planejada com a situação real” C.M.

(5) Gerência por Operações

325


Quando os planos de contingência falham: (a) pessoal especializado, (b) sistema de informação e monitoramento, (c ) logística e infraestrutura e (d) domínio de técnicas específicas.

Informação eficaz X informação em tempo real. “Sala de Situações” (Sala de Crises): isolamento

da tensão gerada pela crise, concentração total nos eventos críticos, centro de “informação eficaz”, rápida análise e solução de problemas críticos (crises), só funciona como parte final do processo de planejamento estratégico.

Tomada de decisão + comando direto

(6) Sistema de Condução de crises

326


Simulações bem feitas ajudam (preparam) a enfrentar crises...controlar

a ansiedade e evitar o pânico!

327


O sistema de planejamento é uma cadeia de vários elos (agenda - plano - grande estratégia), se a relação entre eles falhar, toda cadeia sistêmica se compromete: isolamento da liderança, divórcio entre a ação na conjuntura e a direcionalidade estratégica, imediatismo ou superficialidade do plano.

Planejar na conjuntura é efetuar um cálculo de síntese, imediatamente anterior à ação, corretivo e adaptativo e submetido a pressões e conflitos.

“o dirigente não escolhe entre alternativas previamente existentes; ele gera

alternativas a partir da sua apreciação situacional” C.M.

(7) Sistema de Planejamento Estratégico

328


Sistemas estatísticos (tradicionais): usuário indefinido, informação diversificada, atraso alto e permitido, informação não-perecível, produção centralizada e uso generalizado, informação primária.

Sistema de Monitoramento: apoiado em indicadores, usuário definido, seletivo, tempo eficaz, feedback permanente, uso específico.

Indicadores: (a) resultado das operações (b) VDP do problema (impacto).

Sem monitoramento a prestação de contas não funciona.

(8) Sistema de Monitoramento

329


Cadê o indicador??

Sistemas são só ferramentas...

330


Ferramenta básica para elevar a capacidade de governo.

Forma um novo profissional tecnopolítico, especialista em “ciências de governo”.

Disciplinas: Análise Estratégica e Situacional, Estudo de Atores Sociais, Análise de Problemas, Técnica de Cenários, Técnica de Simulação Histórica e Social, Estratégia de Negociação, Orçamento e Gerência por Operações, Gabinete do Dirigente, Administração de Conversações, Técnica de Jogos, Análise da Grande Estratégia, Teoria das Macroorganizações, Planejamento de Campanhas Eleitorais, Monitoramento da Gestão Pública, Reengenharia de Organizações Púlbicas,...

(9) Escola de Governo

331


Curso de Especialização em Ciências e Técnicas de Governo (400 h/a). - CITEG: “contribuir para elevar a capacidade estratégica na ação governamental, visando a consolidação dos princípios da democracia”.

Laboratório de Governo: Jogos e Práticas, Método PES, Processamento de Problemas, Oficina de Jogos e Oficinas Técnicas (Gabinete do Dirigente, Técnica de Cenários e Estratégias de Negociação).

Desenho e Gestão de Programas Sociais (120 h/a) e Laboratório de Gerência Pública.

Características: cursos modulares, técnicas de oficina e extensão, laboratórios experimentais, parceria com universidades e Ongs.

(9) Escola de Governo - EGAP/FUNDAP- SP

332


Função: explorar o futuro, construir cenários de longo prazo, processar macro-problemas, refletir sobre a grande estratégia.

Sistema que detecta as grandes “encruzilhadas” que podem representar marcos na História e explora as possibilidades de oferecer opções críticas de longo alcance.

“na grande estratégia os adversários somos nós mesmos, nossos defeitos, ..., nossas incapacidades

organizacionais, nossa falta de personalidade,...de imaginação e de visão de futuro, nossa cultura

agringalhada e nossa paixão superficial pelas modas “ C.M.

(10) Centros da Grande Estratégia

333


Sinergias e sistemas de apoioPetição de contas: participação popular e

legislativo

Agenda de importâncias na Alta direção

Planejamento sistemático capacidade de governar

Descentraliza planejamento p/os órgãos

Gerência por Operações

Monitoramento por indicadores

Democratização & eficiência

334


Reforma ou capacidade constante de reforma ?

A reforma do Estado só é sustentável como força endógena, auto-dinamizadora.

Uma auto-reforma contínua é melhor que uma convulsão intermitente: o tempo útil é maior e os custos políticos são menores.

O eixo da reforma é a inovação constante na produção de serviços ao cidadão: (a) depende do capital cognitivo, (b) da existência de estímulos e penalizações.

A focalização nos serviços já prestados fixa limites à ação inovadora.

1° nível: análise e enfrentamento do problema. 2° nível: dissolver o problema, mudar o produto. 3° nível: redefine o problema, questiona a demanda.

335


Na América Latina as reformas produziram três resultados indesejados:

(a) Fragilizaram a capacidade de ação do setor público.

(b) Não estruturaram as carreiras públicas.

(c) Difundiram métodos de gestão estranhos à lógica pública.

336


O desenho organizativo Toda organização tem uma “tecnologia institucional de

produção” de bens, serviços e regulações, nos processos: (a) produção com base em fornecimento externo (b) produção com base em auto-abastecimento (c) produção para a demanda externa (d) os microprocessos de produção (gerenciar a

máquina!) Numa organização eficaz a dinâmica de produção é

liderada pelos produtos finais ao cidadão. Numa organização burocratizada a qualidade da

produção final está condicionada pela produção intermediária (o custo de carregamento da máquina institucional): baixo índice de “eficiência institucional”.

Processos de “reengenharia” devem ser adotados em conjunto com o PES de forma radical e total.

337


“Deficientes e excessivas regulamentações sobre procedimentos intermináveis, manejados por

verdadeiros zumbis burocráticos completamente insensíveis ao tempo, à qualidade, à

oportunidade e aos resultados, infectam e travam processos simples. Detém e entorpecem a contratação de pessoal, o processo de compras e insumos, ..., a contratação de serviços e obras, o processamento de contratos, a elaboração de

licitações..., a contabilidade orçamentária, a tomada de decisões...esta massa de pequenas

ineficiências se acumula até criar um obstáculo gigantesco que desgasta e

deteriora a gestão dos problemas intermediários e finais. “

A “fricção burocrática”...las trabas...

“Los tres cinturones del Gobierno, C. Matus

338


Debater o “triângulo de ferro” das organizações.

Debater os sistemas de suporte à direção. Definir desenho básico: sistema de prestação

de contas, funcionamento do Comitê de Planejamento e Gestão, desdobramento do plano nas áreas (divulgação e detalhamento).

Definir a melhor trajetória das Ação (Matriz de Apoios).

Fazer avaliação crítica do processo de planejamento (seminário de planejamento).

LABORATÓRIO 5

339


Papel de um “Escritório de Planejamento”

Alimentar o planejamento modularmente. Identificar e processar problemas bem-estruturados,

normatizando a ação gerencial. Tratar os macro-problemas centralizadamente. Coordenar o “balanço de governo” com as áreas

operacionais. Fornecer apoio metodológico às unidades

descentralizadas (não planejar por elas !!!) Dar suporte à agenda do dirigente (filtro de

importâncias). Dar suporte ao sistema de pedido e prestação de

contas. Manter o sistema de monitoramento. Assegurar encaminhamento técnico e politico das

decisões. Atualizar o acompanhamento dos cenários.

340


A metodologia de moderação de grupos no PES

Quem conduz o processo de planejamento ? Quem e como se moderam processos de

planejamento grupais e participativos ? Quais são as melhores técnicas de

moderação ? Moderar é facilitar processos comunicativos,

distinguindo tipos de conversação, fomentando a capacidade de escutar e priviligiando a visualização coletiva.

Princípios: respeito às pessoas, transparência do processo, autonomia do grupo, participação e igualdade de todos.

341


O processo grupal: fases, tipos, dinâmicas, movimentos corporais, etc…

Técnicas de Visualização: uso de cartelas. Elaborar “fios condutores”: perguntas

encadeadas para atingir resultados previstos em cada fase do planejamento.

O perfil do moderador: domínio metodológico e inteligência emocional.

Tópicos especiais: o “contrato com cliente”, a ambientação e organização, o momento inicial, a preparação do roteiro, o fechamento e o relatório final.

Referência: “H+K Desenvolvimento Humano e Institucional” ([email protected]).

A metodologia de moderação de grupos no PES

342


Erros mais comuns do assessor em planejamento

Achar que todos problemas do governo podem ser explicados pela falta de planejamento ou por que os dirigentes não tem método ou vontade política !

Achar que a técnica é uma coisa e a política outra, propensão ao tecnocratismo.

Alimentar a ilusão de que há um único método correto de planejar e avaliar políticas.

Confundir apoio tecnopolítico com apoio emocional. Aceitar missões impossíveis: quem dá a missão dá os

meios! Forçar prioridades na agenda: não guardar uma

“distância segura” do dirigente, insensibilidade para ritmos desiguais.

Ultrapassar os limites do espaço de aceitabilidade do líder: um assessor desempregado é um assessor inútil!

343


“...O congelamento da minha forma de conhecer corre paralelamente à

estagnação dos conceitos que manejo. Se durante 25 anos não pude renovar minha teoria de planejamento, isso deve-se ao

fato de não ter podido ampliar o vocabulário da teoria social através da qual me aproximo do mundo...se fixo

minha capacidade de conhecer o mundo, congelo meu vocabulário, se congelo

meu vocabulário, fixo minha capacidade de conhecer o mundo...o mundo dos

homens é do tamanho do seu vocabulário, dos conceitos que

conhece...” C.Matus

344


Principais livros de Carlos Matus

(1993) Política, Planejamento & Governo (TOMOS I e II), IPEA, Ministério do Planejamento, Brasília.

(1996) Estratégias Políticas: Chipanzé, Maquiavel e Gandhi, FUNDAP, São Paulo.

HUERTAS, F. (1997) Entrevista com Matus, o Método PES. Edições Fundap,São Paulo.

(1997) Los três cinturones del gobierno, Fondo Editorial Altadir, Caracas (Venezuela).

(1997) Adeus, Senhor Presidente, Governantes e Governados, FUNDAP, São Paulo.

(2000) O Líder sem estado Maior, FUNDAP, São Paulo.

(2005) Teoria do Jogo Social, FUNDAP, São Paulo.

345


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