planejamento estratÉgico para o setor florestal uma visÃo genÉrica

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTALPARA O SETOR FLORESTAL

UMA VISÃO GENÉRICAUMA VISÃO GENÉRICA


André Germano VasquesAndré Germano VasquesEngEng° Florestal M.Sc.° Florestal M.Sc.

Julho / 2006Julho / 2006Curitiba - ParanáCuritiba - Paraná


- O SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕESO SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕES

- A NOVA VISÃO DO NEGÓCIO FLORESTALA NOVA VISÃO DO NEGÓCIO FLORESTAL

- AS CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTALAS CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTAL

- A COMPETITIVIDADE E A ESTRATÉGIA A COMPETITIVIDADE E A ESTRATÉGIA

- O MECANISMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOO MECANISMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- AS PRESSÕES ATUAIS SOBRE AS CORPORAÇÕESAS PRESSÕES ATUAIS SOBRE AS CORPORAÇÕES

- PREMISSAS ESTRATÉGICAS PARA O SETOR FLORESTALPREMISSAS ESTRATÉGICAS PARA O SETOR FLORESTAL

ABORDAGEMABORDAGEM


MERCADO PROTEGIDO X MERCADO GLOBALMERCADO PROTEGIDO X MERCADO GLOBAL

ENFOQUE MACROECONÔMICO X ENFOQUE MICROECONÔMICOENFOQUE MACROECONÔMICO X ENFOQUE MICROECONÔMICO

CAPITAL FINANCEIRO E M.P. X CAPITAL HUMANO E CONHECIMENTOCAPITAL FINANCEIRO E M.P. X CAPITAL HUMANO E CONHECIMENTO

HIERARQUIA RÍGIDA X MERITOCRACIAHIERARQUIA RÍGIDA X MERITOCRACIA

REAÇÃO AOS PROBLEMAS X PRÓ-AÇÃO REAÇÃO AOS PROBLEMAS X PRÓ-AÇÃO

PATERNALÍSMO X INOVAÇÃOPATERNALÍSMO X INOVAÇÃO

ERA DA COMPETITIVIDADEERA DA COMPETITIVIDADE

ECONOMIA DE MERCADO DO SÉCULO XXIECONOMIA DE MERCADO DO SÉCULO XXI


A NOVA VISÃO DE A NOVA VISÃO DE MERCADOMERCADO

Segundo KOTLER (2002) há mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é “criar clientes”. Mas, os clientes de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores pelos quais optar. O mesmo, ainda questiona como os clientes fazem suas escolhas e comenta que os clientes avaliam quais as ofertas que proporcionam o maior valor agregado frente aos seus desejos.

KOTLER (2002) define o valor total para o cliente como sendo o conjunto de benefícios que o cliente espera de um produto ou serviço.

MERCADO = EXPECTATIVAS DOS CLIENTESMERCADO = EXPECTATIVAS DOS CLIENTES


“Poucos são os setores em que a Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu competição ainda não interferiu quanto à estabilidade e à quanto à estabilidade e à dominação dos mercados. As dominação dos mercados. As empresas e os países não podem empresas e os países não podem ignorar a necessidade de competir; ignorar a necessidade de competir; devem procurar compreender e devem procurar compreender e exercer a competição com exercer a competição com maestria.”maestria.”

Michel E Michel E Porter (1991)Porter (1991)


SÉCULO XXISÉCULO XXI

SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE

COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE

NEGÓCIONEGÓCIOFLORESTALFLORESTAL


• NO MUNDO AS FLORESTAS NO MUNDO AS FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM PLANTADAS REPRESENTAM CERCA DE 5% DA ÁREA CERCA DE 5% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM 35 % DA FLORESTAL E SUPREM 35 % DA DEMANDA POR MADEIRA DEMANDA POR MADEIRA (FAO/SBS 2004)

• NO BRASIL, FLORESTAS NO BRASIL, FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM 1% PLANTADAS REPRESENTAM 1% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM APROXIMADAMENTE 62% DA APROXIMADAMENTE 62% DA MADEIRA CONSUMIDA MADEIRA CONSUMIDA (FAO/SBS 2004)

IMPORTÂNCIA DAS FLORESTAS IMPORTÂNCIA DAS FLORESTAS PLANTADAS NO MUNDOPLANTADAS NO MUNDO


Florestas Plantadas Ranking Países

Área territorial Total (1000 ha) (1000 ha) % *

1º China 932.743 45083 24,1%

2º Índia 297.319 32578 17,4%

3º Rússia 1.688.851 17340 9,3%

4º Estados Unidos 915.895 16238 8,7%

5º Japão 37.652 10682 5,7%

6º Indonésia 181.157 9.871 5,3%

7º Brasil 845.651 4950** 2,7%

8º Tailândia 51.089 4920 2,6%

9º Ucrânia 57.935 4425 2,4%

10º Irã 162.201 2284 1,2%

Outros 7.893.407 38356 20,5%

TOTAL 13.063.900 186.727 100,0%

% * Percentual da área plantada no país em relação à área plantada no mundo

** Inclui somente florestas dos gêneros Pinus e Eucalyptus Fonte: FAO, 2005 – Base 2004


VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL Em 2005 foram reflorestados 553 mil Em 2005 foram reflorestados 553 mil hectares no Brasil e a expectativa para 2006 hectares no Brasil e a expectativa para 2006 é que seja reflorestados 600 mil hectare.é que seja reflorestados 600 mil hectare.

ESTADOS QUE MAIS REFLORESTARAM EM 2005ESTADOS QUE MAIS REFLORESTARAM EM 2005

MINAS GERAISMINAS GERAIS

BAHIABAHIA

ESPÍRITO SANTO,ESPÍRITO SANTO,

MATO GROSSO DO SULMATO GROSSO DO SUL

AMAPÁAMAPÁ

Aumento de pequenos e médios Aumento de pequenos e médios produtores, responsáveis por produtores, responsáveis por aproximadamente 23% da área reflorestada aproximadamente 23% da área reflorestada em 2005.em 2005.


VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL

FLORESTAS PLANTADAS COM RECURSOS PRÓPRIOS

DEMANDA CRESCENTE POR MADEIRA PLANTADA DO GÊNERO Pinus E Eucalyptus

VISÃO DA FLORESTA COMO UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS

MERCADO DE PRODUTOS FLORESTAIS COMPETITIVO

MERCADO CRESCENTE EM EXIGÊNCIAS – QUALIDADE

MERCADO EXIGENTE EM POSICIONAMENTOS DE GESTÃO

MERCADO CRESCENTE EM OPORTUNIDADES PARA NOVAS ESPECIALIZAÇÕES


VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL

SETOR DE CARÁTER ESTRATÉGICO PARA O SETOR DE CARÁTER ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL E NACIONALDESENVOLVIMENTO REGIONAL E NACIONAL

PARTICIPAÇÃO DE 4,1% DO PIB (PARTICIPAÇÃO DE 4,1% DO PIB (SBS 2001SBS 2001))

BASE DE CADEIA PRODUTIVA DIVERSIFICADA BASE DE CADEIA PRODUTIVA DIVERSIFICADA ((ABRAF ABRAF 20052005))

GERA R$ 3,0 BILHÕES EM IMPOSTOS/ANO GERA R$ 3,0 BILHÕES EM IMPOSTOS/ANO ((ABRAF ABRAF 20052005))

GERA APROXIMADAMENTE 2,0 MILHÕES DE GERA APROXIMADAMENTE 2,0 MILHÕES DE EMPREGOS DIRETOS EMPREGOS DIRETOS ((ABRAF 2005ABRAF 2005))


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

(mil

hõ

es U

S$)

Exportação Importação Saldo

Evolução da Balança Comercial de Produtos Evolução da Balança Comercial de Produtos Florestais de Florestas Plantadas no BrasilFlorestais de Florestas Plantadas no Brasil

Fonte: SECEX - 2005Fonte: SECEX - 2005


CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTALFLORESTAL

- CICLO PRODUTIVO DE LONGO PRAZO- CICLO PRODUTIVO DE LONGO PRAZO

- ALTO NÍVEL DE IMOBILIZAÇÃO DE - ALTO NÍVEL DE IMOBILIZAÇÃO DE CAPITALCAPITAL

- COMPLEXIDADE FUNCIONAL DE PROCESSOS- COMPLEXIDADE FUNCIONAL DE PROCESSOS

- NECESSIDADE DE ESCALA E ESPECIALIZAÇÃO- NECESSIDADE DE ESCALA E ESPECIALIZAÇÃO


O QUE É UMA EMPRESA OU O QUE É UMA EMPRESA OU NEGÓCIO ?NEGÓCIO ?

EMPRESA / NEGÓCIOEMPRESA / NEGÓCIO

- ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS.

EMPRESA EMPRESA FLORESTALFLORESTAL / NEGÓCIO / NEGÓCIO FLORESTALFLORESTAL

- ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS.


ADMINISTRAR A EMPRESA ADMINISTRAR A EMPRESA FLORESTALFLORESTAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONDIÇÕES DE SÍTIO

(SOLO+CLIMA)

ESPÉCIE PLANTADA(BIOLOGIA)

MERCADO (PRODUTOS)

GOVERNORELAÇÕES

INSTITUCIONAIS

POLÍTICA SETORIAL


AÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADOAÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADO

MANEJO FLORESTAL

COMPETITIVO

EXPECTATIVAS

DOS

CLIENTES

(MERCADO)

DIRETRIZES

PARA MANEJO

(ESPECIFICAÇÕES)

PRODUTOS

REQUISITADOS

(ATRIBUTOS DE QUALIDADE)


A EMPRESA FLORESTAL

SERVIÇOS&PRODUTOS

MERCADOCOMPETITIVIDADE

ADMINISTRAÇÃOGESTÃO

PORDESEMPENHO

MODELO ESTRATÉGICOAÇÕES P/ RESULTADOS

VANTAGEMVANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA

EXCELÊNCIA = EXCELÊNCIA = SUCESSOSUCESSO


VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA

Resultado necessário do conjunto de Resultado necessário do conjunto de recursos, habilidades e qualidades para recursos, habilidades e qualidades para uma empresa alcançar um desempenho uma empresa alcançar um desempenho superior aos dos seus concorrentes.superior aos dos seus concorrentes.

CONCOLIDAÇÃO PELACONCOLIDAÇÃO PELAORIENTAÇÃO ESTRATÉGICAORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA


ESTRATÉGIA - CONCEITOSESTRATÉGIA - CONCEITOS

A palavra A palavra strategia, strategia, em grego antigo, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.campanhas militares.

Nos dicionários a palavra estratégia Nos dicionários a palavra estratégia esta relacionada com situações políticas, esta relacionada com situações políticas, guerras ou jogos, assim estando ligada a guerras ou jogos, assim estando ligada a dois ou mais competidores disputando o dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.mesmo objetivo.


DEFINIÇÕESDEFINIÇÕES“A estratégia pode ser definida com a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ações e alocações dos recursos necessários à consecução dessas

metas.” Alfred Chandler Jr.Alfred Chandler Jr. “O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes.” Kenichi OhmaeKenichi Ohmae “Padrão de objetivos e principios políticos para alcança-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou devera ser.” Kenneth AndrewsKenneth Andrews

“A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” J.David J.David Hunger e Thomas L.WheelenHunger e Thomas L.Wheelen


Estratégia empresarial é o conjunto dos Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos.Tal processo alcançar seus objetivos.Tal processo envolve as decisões que definem os envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus empresa em relação aos seus concorrentes.concorrentes.ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

FORMA DE ATUAR FORMA DE ATUAR CAMINHO P/ SUCESSOCAMINHO P/ SUCESSO


EstratégiaEstratégiaÉ o conjunto dos meios combinados para alcançar os É o conjunto dos meios combinados para alcançar os

objetivosobjetivos

de um negócio através de decisões, produtos e serviços de um negócio através de decisões, produtos e serviços parapara

seus clientes/mercados com maior competitividade seus clientes/mercados com maior competitividade frente aosfrente aos

concorrentes.concorrentes.

PlanejamentoPlanejamentoÉ a palavra apropriada para seÉ a palavra apropriada para se projetar um conjunto de projetar um conjunto de ações para atingir umações para atingir um resultado claramente definido, resultado claramente definido, quando se temquando se tem plena certeza da situação em que as plena certeza da situação em que as açõesações acontecerão e controle quase absoluto dos fatoresacontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso. que asseguram o sucesso.

CONCEITOS


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo/caminho para o sucesso, O processo/caminho para o sucesso, com a otimização de recursos com a otimização de recursos considerando a orientação política, a considerando a orientação política, a missão, a visão e os objetivos, criando missão, a visão e os objetivos, criando um modelo competitivo (excelência) um modelo competitivo (excelência) com comprometimento dos com comprometimento dos acionistas-clientes-colaboradores.acionistas-clientes-colaboradores.


COMPONENTES DA COMPONENTES DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

posicionamentoposicionamentotrade-offtrade-off

sinergiasinergia


COMPONENTES DA COMPONENTES DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIAPosicionamento

A estratégia é a criação de uma posição única e A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividadesatividades

Opções excludentes (trade-off )

A estratégia requer que sejam feitas opções para A estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não competir, ou seja, deve-se escolher o que não deverá ser feito. deverá ser feito.

Sinergia

A estratégia implica em criar uma sinergia entre A estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.as atividades da organização.


MECANISMO DO PLANEJAMENTO MECANISMO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

(CERTO & PETERS 1993)(CERTO & PETERS 1993)ANÁLISE DO AMBIENTE-INTERNO

-OPERACIONAL-EXTERNO

DIRETRIZESORANIZACIONAIS

-MISSÃO-VISÃO

-OBJETIVOS

FORMULAÇÃO DAS

ESTRATÉGIAS-CAMINHO/AÇÕES

IMPLEMENTAÇÃODAS ESTRATÉGIAS

-ATIVIDADES-METAS

GERENCIAMENTOCONTROLE

OPERACIONAL

FEED BACKFEED BACK


RELAÇÕESRELAÇÕESINTERNASINTERNAS

ANÁLISE DAANÁLISE DACONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA

CENÁRIOSCENÁRIOSTENDÊNCIASTENDÊNCIAS

ANÁLISE DO AMBIENTEANÁLISE DO AMBIENTE

EXTERNO OU MACRO-AMBIENTEEXTERNO OU MACRO-AMBIENTE

OPERACIONAL OU MERCADOOPERACIONAL OU MERCADO

INTERNO OU ESTRUTURALINTERNO OU ESTRUTURAL


FORÇAS: Proteção por patente, instalações modernas, vantagens de custo e recursos financeiros

OPORTUNIDADES:Novos mercados, alianças estratégicas, acesso a novas tecnologias, novos produtos e serviços

FRAQUEZAS: Distribuição falha, altos custos de produção, gerenciamento inadequado, limitações financeiras

AMEAÇAS:Regulação governamental, novos concorrentes, mudanças no gosto dos consumidores

ALAVANCAGEALAVANCAGEMM

VULNERABILIDADEVULNERABILIDADE

LIMITAÇÕESLIMITAÇÕES

PROBLEMASPROBLEMAS

ANÁLISE SWOTANÁLISE SWOT


VISÃOPercepção não só das necessidade do mercado Percepção não só das necessidade do mercado mas de como a organização vai poder atende-las. mas de como a organização vai poder atende-las.

A visão também pode ser definida como a A visão também pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode métodos pelos quais uma organização pode satisfaze-las.satisfaze-las.

MISSÃOÉ a explicação por escrito das intenções e a É a explicação por escrito das intenções e a aspirações da organização. O objetivo de uma aspirações da organização. O objetivo de uma missão e difundir o espírito da empresa, que está missão e difundir o espírito da empresa, que está ligado a sua visão e a de todos os membros da ligado a sua visão e a de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para organização, de forma a concentrar esforços para alcançar seu objetivos. A missão é a razão da alcançar seu objetivos. A missão é a razão da existência da organização.existência da organização.


PorterPorter

(1980)(1980)TIPOS DE VANTAGENSTIPOS DE VANTAGENS

BAIXO CUSTOBAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA EM LIDERANÇA EM CUSTOSCUSTOS

LIDERANÇA EM LIDERANÇA EM DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

FOCO EM BAIXO FOCO EM BAIXO EM CUSTOEM CUSTO

ESPECIALIZAÇÃESPECIALIZAÇÃOO

FOCO EM FOCO EM DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

ESPECIALIZAÇÃOESPECIALIZAÇÃO

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NIC

HO

ESTRATÉGIA COMPETITIVAS GENÉRICAS


EXELÊNCIA EXELÊNCIA OPERACIONALOPERACIONAL

LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE PRODUTOPRODUTO

INTIMIDADE COM O INTIMIDADE COM O CLIENTECLIENTE

“ “ Organizações Organizações excelentes em excelentes em termos operacionais termos operacionais oferecem uma oferecem uma combinação de combinação de preço, qualidade e preço, qualidade e facilidade de compra facilidade de compra que ninguém que ninguém consegue igualar”consegue igualar”

“ “ Organizações com Organizações com liderança de liderança de produto entendem produto entendem seus produtos ao seus produtos ao limiar do limiar do desconhecido, do desconhecido, do jamais tentado ou jamais tentado ou do altamente do altamente desejado”desejado”

““Uma organização Uma organização íntima com o íntima com o cliente estabelece cliente estabelece laços com os laços com os clientes: sabe pra clientes: sabe pra quem vende e os quem vende e os produtos e serviço produtos e serviço de que de que necessitam”necessitam”

MELHOR CUSTO MELHOR CUSTO TOTALTOTAL

MELHOR PRODUTOMELHOR PRODUTOMELHOR SOLUÇÃOMELHOR SOLUÇÃO

AUMENTAR O VALOR PARA O CLIENTEAUMENTAR O VALOR PARA O CLIENTE


CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS USUAISUSUAIS(PORTER, 1991)(PORTER, 1991)

DIAGNÓSTICO

I N T E R N O

PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES

E X T E R N O

PREDOMINÂNCIA

DE

AMEAÇAS

Estratégia de Sobrevivênciaredução de custosdesinvestimento

Estratégia de Manutençãoestabilidadenichoespecialização

PREDOMINÂNCIA

DE

OPORTUNIDADES

Estratégia de CrescimentoInovaçãoInternacionalizaçãoJoint venture

Estratégia de Desenvolvimentode mercadode produçãofinanceirode capacidadesde estabilidadediversificação horizontaldiversificação verticaldiversificação concêntricadiversificação conglomerativadiversificação interna


IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICAIMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

MISSÃO MISSÃO &&

VISÃOVISÃO

POLÍTICASPOLÍTICAS&&

VALORESVALORES

DISCIPLINADISCIPLINAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

PLANO DE PLANO DE AÇÃOAÇÃO

ATIVIDADESATIVIDADES

ÁREA ÁREA DEPARTAMENTODEPARTAMENTO

TAREFASTAREFAS MECANISMOMECANISMOCONTROLECONTROLE

AVALIAÇÃO DEAVALIAÇÃO DEDESEMPENHODESEMPENHO

OBJETIVOSOBJETIVOSESPECÍFICOSESPECÍFICOS METASMETAS


CONTROLE DO PROCESSO CONTROLE DO PROCESSO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

OBJETIVOSOBJETIVOS METASMETAS CRONOGRAMACRONOGRAMA

SISTEMA DE INFORMAÇÕESSISTEMA DE INFORMAÇÕES

LEITURA PERMANENTELEITURA PERMANENTE

ALINHAMENTOALINHAMENTO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO


VISÃO VISÃO EE

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

PARA SATISFAZER OS ACIONISTASPARA SATISFAZER OS ACIONISTASE CLIENTES COMO DEVEMOSE CLIENTES COMO DEVEMOSALCANÇAR A EXCELÊNCIA ?ALCANÇAR A EXCELÊNCIA ?

PROCESSOS INTERNOS

PARA O SUCESSO FINANCEIRO,PARA O SUCESSO FINANCEIRO, COMO DEVEMOS SER VISTOSCOMO DEVEMOS SER VISTOS

PELOS ACIONISTAS ?PELOS ACIONISTAS ?FINANÇAS

PARA ALCANÇAR A VISÃO DOPARA ALCANÇAR A VISÃO DONEGÓCIO, COMO DEVEMOSNEGÓCIO, COMO DEVEMOS

SER VISTOS PELOS CLIENTES ?SER VISTOS PELOS CLIENTES ?CLIENTE

PARA ALCANÇAR A VISÃO DOPARA ALCANÇAR A VISÃO DO NEGÓCIO, COMO SERÁ ASSSUMIDANEGÓCIO, COMO SERÁ ASSSUMIDA

A CAPACIDADE DE MUDAR EA CAPACIDADE DE MUDAR EMELHORAR ?MELHORAR ?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD


ESTRATÉGIAS BEM DEFINIDASESTRATÉGIAS BEM DEFINIDAS

GARANTEM O DESEMPENHO DO NEGÓCIO FLORESTALGARANTEM O DESEMPENHO DO NEGÓCIO FLORESTAL-CONTROLE SOBRE PROCESSOS (CUSTOS, RH, FINANÇAS, MERCADO)-QUE FORMA ATUAREMOS (PRONTIDÃO, FLEXIBILIDADE, RESPOSTAS)

DIRECIONAM O NEGÓCIO FLORESTALDIRECIONAM O NEGÓCIO FLORESTAL-QUEM QUEREMOS SER (ESPECIALIDADE, PARTICIPAÇÃO)-QUE TAMANHO TEREMOS (INVESTIMENTO, ÁREA)

MAIOR SEGURANÇA NO PROCESSO DE MAIOR SEGURANÇA NO PROCESSO DE DECISÃODECISÃO-PROJEÇÃO DAS AÇÕES (GUIA REFERENCIAL, OBJETIVOS E METAS)-PERMITE A DINÂMICA DA GESTÃO (SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS)

COMPETITIVIDADE MAIORCOMPETITIVIDADE MAIOR


SÉCULO XXISÉCULO XXI

COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE

NEGÓCIONEGÓCIOFLORESTALFLORESTAL

ORIENTAÇÃOORIENTAÇÃOESTRATÉGICAESTRATÉGICA

SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE


A COMPETITIVIDADE PELA INTEGRAÇÃO DE AÇÕESA COMPETITIVIDADE PELA INTEGRAÇÃO DE AÇÕES

•Minimizar o uso de materiais e insumos (energia)

•Minimizar o desperdício e descartes de resíduos

•Desenvolver aos clientes a sensibilidade ao processo sustentável

•Manter elegibilidade para seguros menos dispendiosos

•Manter a elegibilidade para processos de captação financeira

•Reduzir riscos de desastres/falhas de processo e danos ao meio ambiente

•Desenvolver tecnologias e técnicas para garantir a sustentabilidade

•Promover a imagem da empresa/negócio como atividade sustentável

•Praticar o marketing ambiental para expansão do negócio

•Evitar custos de passivos ambientais, multas e TACs


PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAISPRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS

•OBSERVÂNCIA : quantidade e rigor crescente de leis e regulamentos

•CUSTOS PUNITIVOS: Multas, TACs, PRADs e compensações financeiras

•CULPABILIDADE: Processos criminais, prisões e penas alternativas

•ONGs: Proliferação de imagem nociva da atividade produtiva, distorções

•CIDADANIA DESPERTADA: Cidadãos informados e participativos, exigentes

•COALIZÕES E ASSOCIAÇÕES: Opinião de setores organizados da sociedade


PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAISPRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS

•CÓDIGOS INTERNACIONAIS : Barreiras regulatórias e certificações

•INVESTIDORES CONCIENTES: Avaliam o desempenho e riscos ambientais

•CONSUMIDORES: Desejo por produtos ecologicamente corretos

•MERCADOS GLOBAIS: Nível de exigência de controle de processos/produtos

•POLÍTICA GLOBAL: Preocupação com o planeta, compromissos globais

•CONCORRÊNCIA: Desempenho comparado, efetividade de ganhos e imagem


1960

1970

1980

1990

2000Silent

Spring

Fonte: Business & The Environment Programme, Background Briefings (2004)

Conferência de Estocolmo

OurCommon Future

Rio+10(Johanesburgo)

Parcerias para a sustentabilidade

Mudando o rumo

Além da obrigação

Adaptação resistente

Ignorância total

Preocupação com desenvolvimento sustentável ganhou impulso a partir da ECO’92: governo, empresas e sociedade civil empenhadas em desenhar instrumentos que levassem em conta as dimensões social e ambiental

Resposta corporativa às novas demandas da sociedade vem evoluindo muito:

2010


Exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de suas atividades em todo seu entorno

Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia da companhia – triple bottom line

Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos fundamentais desta nova postura

É um conceito ainda tímido nas empresas brasileiras, cujo foco está na melhoria da governança e na responsabilidade social, mas já é realidade nas empresas líderes da Europa e dos EUA

É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu compromisso com as gerações futuras

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA


De 2000 em diante: caminho da sustentabilidadeDe 2000 em diante: caminho da sustentabilidade Envolvimento do mundo corporativo essencial para vencer

os desafios do desenvolvimento sustentável Elementos característicos de uma empresa que incorporou

o desenvolvimento sustentável à sua estratégia de negócios:

dimensões econômica, social e ambiental presentes na estratégia

quantificação dos custos sociais e ambientais ênfase na inovação princípios éticos e boas práticas de governança corporativa compromisso com transparência e accountability influência junto a competidores, fornecedores e nas

comunidades do entorno


SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e InstrumentosConceitos Chave e Instrumentos

Eco-eficiência: busca produzir mais com menor utilização de energia e material, seja graças à melhoria de eficiência nos processos produtivos existentes, seja por abordagens inovadoras (reciclagem, redução de desperdício). Algumas áreas de oportunidades:

Re-engenharia de processos: melhoria das práticas gerenciais e dos procedimentos operacionais, mudança tecnológica

Redesenho de produtos: promoção da reciclagem e do re-uso

Valorização de produtos reciclados

Life Cycle Assessment (LCA): abordagem que mede o consumo de recursos e de resíduos ambientais durante todo o ciclo de vida do produto ou serviço — da extração da matéria-prima, do transporte, manufatura, distribuição, uso até o uso final. Para tanto, faz-se um inventário de uso de recursos básicos e energia, desperdício e emissões em cada etapa de produção.



Gestão da cadeia de fornecedores: é fundamental para uma empresa que busca a sustentabilidade pois (i) parte das inovações que pretende implantar em suas operações irá depender da qualidade da cadeia de fornecedores e (ii) é uma aposta de longo prazo que precisa ser compartilhada

Envolvimento dos stakeholders: processo de interação entre a empresa e seus stakeholders, com o objetivo de criar um canal de comunicação, valorizar o relacionamento e a confiança, melhorar o processo de tomada de decisão e fortalecer a reputação da empresa, facilitando sua "licença para operar"

Relatórios de Sustentabilidade: 45% das 250 maiores companhias do Global Fortune publicam um relatório de sustentabilidade separado do Relatório Anual, mostrando o desempenho econômico, social e ambiental de forma integrada. Importante motivador para tal movimento: padronização trazida pelo Global Reporting Initiative (GRI)



Global Reporting Initiative - GRI (1997): criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo hoje considerado benchmark: Usado em mais de 600 instituições, sendo em pelo menos

100 empresas (blue chip) mundiais No Brasil, adotado parcial ou integralmente em poucas

empresas ainda (Natura, Petrobras, Souza Cruz, McDonald's do Brasil, Banco Real ABN AMRO, Usiminas, CPFL)


SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Principais Iniciativas FinanceirasPrincipais Iniciativas Financeiras

Dow Jones Sustainability Index (DJSI, 1999): família de índices que medem a performance financeira de empresas líderes em sustentabilidade, listadas na Bolsa de NY Benchmarks objetivos e confiáveis usados por gestores

de ativos Abordagem best-in-class que premia os líderes em

sustentabilidade por grupo industrial Processo de avaliação da sustentabilidade feito por

terceiros (SAM Group), cobrindo aspectos econômicos, social e ambiental e com foco na criação de valor para o acionista no longo prazo


DJSI World: mais de 300 empresas ordenadas em 60 grupos industriais, de 24 países, com valor de mercado de US$ 6,5 trilhões (do Brasil: Itaú Holding, Banco Itaú e Cemig)

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Principais Iniciativas FinanceirasPrincipais Iniciativas Financeiras

DJSI World – USD Performance and Risk (I)December 1993 - October 2004, USD, Total Return Index

DJSI World / DJGI World:

Correlation: 0.9636Tracking Error: 4.24% DJSI Volatility: 15.68% DJGI Volatility: 14.50%


POLÍTICAS +

LINHAS DE BASE

PROJETOS+

TECNOLOGIAS

AUDITORIA+

CONTROLES

SISTEMAS+

COALISÕES

PRINCÍPIOS DO DS + MODELOS DE SISTEMAS + NÍVEIS DE RESPOSTAS

ESTRATÉGIAS + PONTOS REFERENCIAIS + AVALIAÇÃO DO DS

PPRREESSSSÕÕEESS

DDEESSEEMMPPEEHHOO

FEEDBACKFEEDBACK

MODELO ESTRATÉGICO PARA O MODELO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO SUSTENTÁVELGERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL

DESEMPENHO SUSTENTÁVELDESEMPENHO SUSTENTÁVEL


CONSIDERANDO O CENÁRIO E AS TENDÊNCIASCONSIDERANDO O CENÁRIO E AS TENDÊNCIAS

a) ALINHAMENTO GLOBAL DE PRESSÕES a) ALINHAMENTO GLOBAL DE PRESSÕES (MODELAGEM MENTAL – MOVIMENTOS ORGANIZADOS)(MODELAGEM MENTAL – MOVIMENTOS ORGANIZADOS)

b) PADRÕES DE EXIGÊNCIA DO MERCADO b) PADRÕES DE EXIGÊNCIA DO MERCADO (QUALIDADE E PREÇO – COMPETITIVIDADE ACIRRADA(QUALIDADE E PREÇO – COMPETITIVIDADE ACIRRADA)

c) SINERGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISc) SINERGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (RESPONSABILIDADES SOCIAL E AMBIIENTAL)(RESPONSABILIDADES SOCIAL E AMBIIENTAL)

NO BRASIL SOMAM-SE :NO BRASIL SOMAM-SE :CONJUNTURA POLÍTICA FRENTE AO SETORCONJUNTURA POLÍTICA FRENTE AO SETOREXPANSÃO DE ATIVIDADES DO TERCEIRO SETOREXPANSÃO DE ATIVIDADES DO TERCEIRO SETOR


ATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTALATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTAL

FORÇASFORÇAS FRAQUEZASFRAQUEZAS

Atividade sustentávelAtividade sustentávelRN renovávelRN renovávelAtividade não poluenteAtividade não poluenteCadeia produtiva múltiplaCadeia produtiva múltiplaIntegração socialIntegração socialBaixa demanda energéticaBaixa demanda energéticaConservação ambientalConservação ambiental

Uso de espécies exóticasUso de espécies exóticasProcessos integrados aos RNProcessos integrados aos RNHistórico de substituir nativasHistórico de substituir nativasAtinge ecossistemas especiaisAtinge ecossistemas especiaisExploração da mão de obraExploração da mão de obraDesarticulação políticaDesarticulação política


ATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTALATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTAL

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS

Escassez de madeiraEscassez de madeiraMercado globalMercado globalAtrair recursosAtrair recursosTransformações Transformações regionaisregionaisDistribuir renda Distribuir renda Garantir empregosGarantir empregosPromover QVPromover QVFixar o homem no campoFixar o homem no campo

Falta de políticas p/ o setorFalta de políticas p/ o setorLegislação / regulamentaçõesLegislação / regulamentaçõesFalta de estratégia p/ o setorFalta de estratégia p/ o setorMovimentos globais (ONGS)Movimentos globais (ONGS)Modelo mental social (Brasil) Modelo mental social (Brasil) Movimentos sociais – MSTMovimentos sociais – MST


DISCIPLINA ESTRATÉGICADISCIPLINA ESTRATÉGICACRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DO SETOR CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DO SETOR FLORESTAL, PELA DIFERENCIAÇÃO FRENTE À FLORESTAL, PELA DIFERENCIAÇÃO FRENTE À

SOCIEDADE BRASILEIRASOCIEDADE BRASILEIRA

MISSÃO INSTITUCIONAL MISSÃO INSTITUCIONAL DO SETOR FLORESTAL DO SETOR FLORESTAL

((SUGESTÃO)SUGESTÃO)

SETOR PRODUTIVO RECONHECIDO POR PROMOVER O SETOR PRODUTIVO RECONHECIDO POR PROMOVER O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E CONTRIBUIR DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E CONTRIBUIR

PARA A ECONOMIA NACIONAL REALIZANDO A PARA A ECONOMIA NACIONAL REALIZANDO A CONSERVAÇÃO DA NATUREZA E A MELHORIA DA CONSERVAÇÃO DA NATUREZA E A MELHORIA DA

QUALIDADE DE VIDA NO PAÍSQUALIDADE DE VIDA NO PAÍS


SETOR FLORESTALSETOR FLORESTALOBJETIVOS ESTRATÉGICOS - ENSAIOOBJETIVOS ESTRATÉGICOS - ENSAIO

RE-DIMENSIONAR A IMAGEM PARA A SOCIEDADERE-DIMENSIONAR A IMAGEM PARA A SOCIEDADE

PARTICIPAR NAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS NACIONAISPARTICIPAR NAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS NACIONAIS

COMPROMETER SETORES AGREGADOSCOMPROMETER SETORES AGREGADOS

VISUALIZAR POSIÇÕES GLOBAIS COMO “PLAYER”VISUALIZAR POSIÇÕES GLOBAIS COMO “PLAYER”

MELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALMELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONAL


MELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALMELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALDIRETRIZES ESTRATÉGICAS AÇÕES/ATIVIDADESDIRETRIZES ESTRATÉGICAS AÇÕES/ATIVIDADES

Avaliar a Base de M.P., as florestas plantadas, por região de concentração, aspectos quantitativos e qualitativos, grau de vinculação e horizonte de exaustão;

Implantar programa regional para acompanhamento da economia de mercado/consumo de madeira de plantios florestais para monitoramento da oferta x demanda;

Estabelecer políticas direcionadas para planos de desenvolvimento e investimentos específicos para:

Expansão da Base de M.P. Plantios Florestais; Alavancagem de pesquisas nas áreas de Melhoramento Genético Florestal, Tecnologia da Madeira, Silvicultura e Manejo Florestal;

Buscar a excelência operacional por Programas de Capacitação e Treinamento, com foco em Tecnologia de Informação, Mecanização e Automação de Processos.


André Germano VasquesAndré Germano VasquesEngEng° Florestal M.Sc.° Florestal M.Sc.

[email protected]

MUITO OBRIGADO !MUITO OBRIGADO !

planejamento estratÉgico para o setor florestal uma visÃo genÉrica

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