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Curso de
Liderança
Leiga e Servidora
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Curso de Liderança Leiga e Servidora
Módulos Competências Atividades e Práticas
1. O cristão leigo, sujeito na igreja e no mundo: Esperanças e angustias
Liderança
visionária para
a igreja
20 a 23 de fevereiro
Identidade e papel do líder leigo
Gestão de mudança
Empreendedorismo
Inovação
Estratégia
Planejamento
Desenvolvimento de novos líderes
Avalie, forme, afirme e descreva a sua
visão como líder
Desenvolva uma visão para seu papel
individual como líder
Plano de ação – Avaliação 360 de sua
liderança (Liderança Servidora)
O poder da visão pessoal e valores
2. Sujeito eclesial: discípulos missionários e cidadãos do mundo
Chamado/Vocação
10 a 13 de abril
2018
Identidade e papel do líder leigo
Igreja, comunhão na diversidade
Explorar pontos fortes e talentos
Entender sua história pessoal
Carisma
Correr riscos
Ouvir a voz de Deus
Identifique seus dons, pontos fortes e
chamado único
Exerça seu chamado único
Avalie o alinhamento de seu chamado
Identifique e supere seus medos
Plano de ação – Definição de
chamado/vocação
3. A ação
transformadora
na igreja e no
mundo
Autoliderança
Desenvolvimento
pessoal
Caráter
10 a 13 de julho
2018
Ação transformadora no mundo
O Cristo leigo como sujeito
eclesial
Serviço cristão ao mundo
Humildade
Equilíbrio Trabalho/vida
Produtividade
Pontos Fortes/Fracos
Resiliência
Administração de energia
Administração de tempo
A pessoa mais difícil que você lidera
(hábitos e disciplinas pessoais)
Mantenha um diário de liderança
O desafio da leitura
Realize uma entrevista com um líder
Lidere com maior intensidade, resolvendo
problemas no trabalho
Expanda suas responsabilidades
Tente novas experiências
Reúna-se com seu supervisor
Plano de ação - Autoliderança
4. A ação
transformadora
na igreja e no
mundo
Liderar pessoas
Liderança
servidora
28 a 31 de
agosto 2018
Ação transformadora no mundo
A ação dos cristãos leigos e leigas
no aerópagos modernos
Inteligência emocional
Liderar pela influência, 360 graus
Resolução de conflitos
A arte da colaboração
O poder da vulnerabilidade
Tomada de decisões consensuais
Dominando a liderança de 360 graus
Desenvolve liderança 360 em equipe
Avaliando sua equipe
Desenvolva um guia de entrevista
Construa relacionamentos de influencia
com um par
Construa um relacionamento autêntico
com seu supervisor
Plano de ação - Liderança servidora
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Querido participante,
Considerando o faro de que um estudo intitulado Liderança Leiga e Servidora chamou sua atenção, já sabemos
algo a seu respeito que admiramos: você provavelmente tem interesse em desenvolver o dom de liderança que
Deus confiou ao seu cuidado. Você tem fome de aprimorar a sua liderança - e é esse também o meu desejo para
sua vida! E eis o por quê:
A liderança é muito importante. Quer lidere uma das empresas mais importantes ou uma start-up com 3
funcionários, uma comunidade com vários edifícios ou uma paroquia minúscula que seja o único farol de luz em
sua comunidade, uma equipe de gente criativa ou um time de contadores, um projeto, um processo ou um grupo
de pessoas que você chama de família, - não importa qual a esfera, a liderança faz toda a diferença no futuro de
seus liderados. E lideres preparados e inspirados farão o tipo de diferença que produzira um futuro melhor ara o
nosso mundo. O desenvolvimento da liderança é uma busca continua, e estamos todos longe de ter amadurecido
plenamente como líder.
Leve a serio o desenvolvimento da liderança e dedique-se a ele todos os dias com toda a paixão e todo o
compromisso que puder. E vamos estar juntos para levar adiante os propósitos de Deus neste mundo.
COMO USAR ESTE CURSO
Este guia de estudo é um recurso que acompanha o Curso de Liderança Eficaz e Servidora e foi feito para ajudá-lo
a avaliar seu potencial de liderança, aprender junto com os demais na jornada da liderança e praticar, colocando
novas habilidades em ação por intermédio de atividades especificamente concebidas para um local de trabalho
ou um ambiente ministerial. O estudo é estruturado para que grupos de líderes o experimentem juntos. Esses
"grupos de aprendizado" podem ser compostos de equipes inteiras dentro de uma organização, de uma igreja ou
de um ministério — ou de líderes de diferentes departamentos dentro de uma organização, ou até mesmo de
organizações completamente distintas. O que une cada grupo de aprendizado é o desejo de cada membro de
aprimorar a sua liderança.
COMO CADA MÓDULO FUNCIONA (Um módulo cada 2 meses)
Semana 1 - Reunião do grupo com discussão do Módulo do período
Semana 3 - O grupo ou dupla realiza as Atividades sugeridas e pertinentes
Semana 5 - O grupo/dupla realiza Atividades sugeridas que são pertinentes
Semana 7 – PDP – Plano de Desenvolvimento individual e do grupo GOLD
O ideal é que 2-3 reuniões em grupo sejam marcadas uma vez por
mês durante um período de 5-8 meses, dando a você tempo para
praticar novas habilidades e implementando-as ativamente no
mundo real. Ao promover as reuniões mensalmente, você terá tempo
para escolher uma das atividades (fornecidas) e então encaixá-las
entre as sessões.
Cada sessão do grupo de aprendizado leva aproximadamente 90
minutos e inclui os componentes-chave descritos abaixo, que o
ajudarão a alavancar os princípios e as práticas discutidos nas aulas.
TEMPO TOTAL SUGERIDO: 90-120 minutos
1. Registro do grupo: 15 minutos
2. Discussão em grupo: 45-60 minutos
3. Meu desafio de liderança: 5-10 minutos
4. Encerramento da sessão: 5 minutos
1. O cristão leigo, sujeito na igreja e no mundo: Esperanças e angustias
Liderança visionária para a igreja
20 a 23 de fevereiro
2. Sujeito eclesial: discípulos missionários e cidadãos do mundo
Chamado único/Vocação
10 a 13 de abril 2018
3. A ação transformadora na igreja
e no mundo
Caráter - Autoliderança
Desenvolvimento pessoal
10 a 13 de julho 2018
4. A ação transformadora na igreja
e no mundo
Liderar pessoas
Liderança servidora
28 a 31 de agosto 2018
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1. REGISTRO DO GRUPO:
A Sessão 1 começa com boas-vindas e apresentações. As Sessões posteriores começam com 15 minutos
dedicados a questionar a experiência do grupo de aprendizado a partir da sessão anterior, na qual foi aplicada
uma das atividades. Reservar tempo para questionar as atividades do mês anterior ajuda não somente cada líder
a comparar o progresso ao longo do caminho como também membros de grupos parceiros a aprender uns com
os outros. Para discutir as experiências mútuas em detalhes, considerem estender o tempo de questionamento
de 15 a 30 minutos (o que aumentará o tempo de sua sessão para quase 2 horas).
2. DISCUSSÃO EM GRUPO:
Essas perguntas ajudam a gerar percepções e a encorajar uma discussão animada depois que o grupo assistiu ao
vídeo. Por todo esse guia, a frase "sua equipe" é usada como um padrão para aplicar conceitos à sua experiência.
Dependendo do escopo de seu papel de liderança — quer esteja à frente de uma equipe de voluntários, um
departamento de membros de um time, um processo ou um projeto — sinta-se à vontade para traduzir "sua
equipe" para termo que for mais apropriado à situação.
3. MEU DESAFIO DE LIDERANÇA:
Ao final de cada sessão de grupo de aprendizado, essas perguntas ajudarão você a concentrar os aprendizados e
direcioná-los à atividade específica e mais benéfica à sua situação de liderança.
4. ENCERRAMENTO DA SESSÃO – PDP – Plano de Desenvolvimento Pessoal:
Ao final da sessão um desfio de ações a serem tomadas – um PDP –fornece sugestões adicionais sobre como continuar o desenvolvimento de habilidades nesta área pelos meses seguintes.
AS ATIVIDADES:
As atividades sugeridas para cada Módulo devem ser utilizadas com sua equipe no trabalho ou ministério, ou com
outros com quem trabalhe bem de perto. A menos que esteja fazendo este estudo com sua equipe de trabalho ou
de ministério, não estará fazendo esses exercícios com seu grupo de aprendizado. Estas atividades são uma
característica única deste recurso — e o fator-chave para ajudá-lo a mover-se da teoria á prática (das
competências). Elas transformam o treinamento em prática. O verdadeiro desenvolvimento de liderança
acontece quando os líderes de fato praticam o que aprenderam — e estes exercícios são ferramentas testadas e
aprovadas para construir suas habilidades de líder.
Maximize sua experiência com o curso de liderança selecionando a atividade mais apropriada para a sua equipe e
para aprimorar sua liderança. Realize a atividade entre as sessões. Sinta-se à vontade para realizar mais de uma
atividade entre as sessões, ou volte depois e reveja as atividades que não escolheu, mas que sejam aplicáveis, à
medida que você avança.
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INTRODUÇÃO: A ESTRUTURA DE LIDERANÇA
Se você pesquisar "liderança" no Google, obterá mais de 28 milhões de referências. Se filtrar a busca para
"definição de liderança", encontrará "apenas" 685 mil. Estas buscas simples revelam o que muitos líderes sentem
instintivamente: o tópico da liderança é vasto e complexo. O interesse no assunto tem crescido nas últimas
décadas. Antes abordada somente em um pequeno número de cursos de MBA, hoje várias instituições
acadêmicas oferecem programas tanto em nível de graduação como de pós-graduação sobre liderança. Empresas
investem milhões em educação para desenvolver essa habilidade em executivos talentosos. Todos os anos,
milhares de novos livros sobre o tema chegam ao mercado. Como qualquer líder sério irá atestar o domínio desse
assunto, se é que algo assim é possível, demanda toda uma vida de aprendizado.
A Estrutura de liderança organizadora
A fim de organizar este assunto complexo em partes mais acessíveis, desenvolvemos uma estrutura organizadora
— os 5 Cs: Competência, Chamado, Caráter, Conexão, Cultura e Chamado. Esta estrutura fornece uma linguagem
comum e descreve habilidades essenciais, oferecendo aos líderes um alicerce sólido sobre o qual poderão
aprimorar o desenvolvimento da liderança.
Entendendo a Estrutura de liderança
As categorias-chave - os 5 Cs - da Estrutura de liderança são as seguintes:
1. COMPETÊNCIA - LIDERANÇA VISIONÁRIA Habilidades para conduzir suas equipes a um futuro melhor.
A Bíblia afirma: "Onde não há visão, o povo perece" (Pv 29.18). Competências de liderança visionária incluem:
gestão de mudança, empreendedorismo, inovação, estratégia, planejamento de sucessão e desenvolvimento
de líderes para a próxima geração. Vamos fundo em uma habilidade de liderança vital: permitir que a equipe
desenvolva uma visão de futuro e que seja capaz de enxergar os próximos três ou cinco anos.
2. CHAMADO – LIDERANÇA DE DENTRO PARA FORA - O "onde" ou "por que" da liderança.
Enquanto todos os outros elementos da Estrutura de Liderança lidam com o "como", a 5ª C - Chamado -
concentra-se no "por que". De acordo com a Escritura, Deus tem um chamado e um propósito únicos para a
COMPETÊNCIA
Visionária
CARÁTER Autoliderança
CONEXÃO
Interpessoal
CULTURA
Organizacional
CHAMADO
Vocação
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vida de todo cristão (Ef 2.10). Se você é um líder, a energia por trás de sua liderança está direcionada a uma
questão, necessidade ou causa específica. Esse princípio se aplica a todo líder, a despeito de sua perspectiva
de fé e responde à pergunta: "o que inspira você e por quê?". Tópicos nesta categoria ouvir de Deus,
explorando as qualidades – os pontos fortes - que você tem, quando correr riscos e viver pelo seu chamado
no longo prazo. Neste estudo, vamos identificar o propósito de sua vida e vencer os medos do líder.
3. CARÁTER - AUTOLIDERANÇA - Competências que líderes aplicam aos mais difíceis de liderar: eles mesmos!
De acordo com especialistas, as pessoas que exibem grande habilidade de autoliderança estão preparadas
para níveis mais elevados de sucesso profissional e ministerial. Outro provérbio bíblico declara: "Acima de
tudo, guarde o seu coração, pois dele depende toda a sua vida" — (Pv 4.23). Tópicos de autoliderança incluem:
caráter, práticas espirituais pessoais, burnout (esgotamento), humildade, produtividade, equilíbrio
trabalho/vida, resistência mental e administração de energia, prioridades e agenda. Neste estudo, vamos
concentrar na necessidade do líder assumir responsabilidade pelo desenvolvimento da própria liderança.
4. CONEXÃO - LIDERANÇA INTERPESSOAL E SERVIDORA - Enxergando as outras pessoas.
No Novo Testamento, Jesus desafiou seus seguidores a serem líderes servidores — um conceito que era
radicalmente oposto ao modo como os líderes agiam naqueles dias. Líderes eficazes navegam pela
complexidade das relações com verdade e graça. Tópicos de liderança interpessoal incluem: inteligência
emocional, liderar por meio da influência, resolução de conflitos, a arte da colaboração e o poder da candura.
Vamos explorar o conceito de influenciar as pessoas de forma 360 graus.
5. CULTURA - LIDERANÇA ORGANIZACIONAL - Liderando processos atuais e gerenciando a equipe dia a dia.
Organizações eficazes funcionam bem no aqui e agora. Jesus descreveu essa sabedoria de liderança em uma
parábola no evangelho de Lucas: "Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e
calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la? Pois, se lançar o alicerce e não for capaz
de terminá-la, todos os que a virem rirão dele" (Lc14: 28-29). Os tópicos de liderança organizacional incluem:
finanças, contratar e demitir, executar planos, alavancar a diversidade, tomada de decisões, alocação de
recursos, gestão de conflitos e de crises. Neste módulo, vamos explorar o tópico da construção de uma cultura
organizacional fantástica.
À medida que a experiência de liderança aumentar nos próximos meses, você provavelmente irá identificar
um ou dois aspectos da Estrutura de Liderança como pontos fortes e outros que precisam ser aprimorados.
Talvez a liderança interpessoal seja o seu ponto forte, mas você sente dificuldade em desenvolver as
disciplinas da autoliderança e da autogestão. Ou talvez tenha um estilo de liderança visionária, orientada para
o futuro, mas careça de habilidade no gerenciamento dos processos cotidianos.
O desenvolvimento da liderança é um processo duradouro. Quer esteja apenas iniciando sua jornada ou
liderando há décadas, pergunte a si mesmo: "Onde posso desenvolver a habilidade da liderança nesta etapa
da vida?". Em se tratando deste tópico complexo e vasto, você pode melhorar, um passo de cada vez. O Curso
de Liderança Eficaz e Servidora pode ser esse próximo passo. O mundo precisa de sua liderança, portanto,
mergulhe!
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MÓDULO 1 - COMPETÊNCIA
“Eu tenho um sonho!” - O poder da visão
A visão é um retrato do futuro que desperta paixão nas pessoas. Líderes devem descrever um futuro desejado
em imagens e declarações ilustrativas, vívidas e envolventes que fariam alguém que se sente desconfortável aqui
dizer a si mesmo: 'Ah, seria muito melhor se eu estivesse ali.. ´ (um futuro ideal)
Em seu livro clássico O Servo como Líder (The Servant as Leader), Robert Greenleaf diz: “A visão interna é a
bússola do líder. Quando ele a perde e as situações começam a força-lo a agir, ele se torna um líder só em nome.
Ele deixa de liderar para apenas reagir a situações imediatas, e provavelmente não permanecerá como líder.” As
pessoas esperam um líder que lhes aponta o caminho, um futuro ideal, que lhes dê esperança, ou seja uma
imagem do lugar onde eles devem ir.
Visão é a imagem guardada nos olhos da sua mente que mostra como as coisas poderiam ou deveriam ser nos
dias vindouros. A visão é o retrato de um futuro melhor. A imagem é interna e pessoal. Eventualmente, você teria
que pintar esse quadro mental dentro de outras pessoas, se quiser que a visão materialize em sua comunidade,
empresa ou ministério.
AS DUAS FUNÇÕES DA LIDERANÇA SERVIDORA:
VISÃO (CABEÇA) E SERVIÇO (CORAÇÃO E MÃOS)
Algumas pessoas acham que "servir" é agradar os outros. Mas não é esse o significado de servir.
Aqueles que criticam a liderança do servidor argumentam que as palavras “servidor” e “líder” não combinam.
Como é possível liderar e servir? As pessoas não compreendem que no modelo da liderança servidora há duas
funções:
1. Uma função visionária – Estabelecer o caminho e o destino. O papel do visionário é a parte de liderança
na liderança servidora.
2. Uma função realizadora de serviço – Fazer as coisas corretamente com o objetivo de servir. A
implementação é a parte de servir da liderança servidora.
Nós consideramos visão e realização como os dois lados da mesma moeda – ambas são igualmente importantes.
A liderança conduz a uma determinada meta. Por isso é fundamental que você tenha inicialmente uma visão
clara da sua vida pessoal, da sua família e de sua organização.
Se os seus seguidores não souberem para onde você está procurando levá-los, não se entusiasmarão com a
jornada. É muito importante ter uma visão nítida e empolgada que aponte um caminho e direcione a energia de
todas as pessoas para percorrê-lo até chegar onde desejam.
Para cativar os corações e as mentes dos outros, você precisa ser capaz de comunicar as seguintes coisas:
1. O seu objetivo. Qual é o seu "negócio" ou “ministério” ou “carisma”? Para onde você está indo e porquê? Se
for em relação à sua família, qual é o objetivo dela? Para onde ela está indo e por quê?
2. A sua imagem do futuro. Como será o seu futuro se você alcançar o seu objetivo?
3. Os seus valores. Quais são os princípios e valores que te move, e em que você baseia as suas decisões? Uma
visão convincente revela às pessoas quem elas são (identidade), para onde estão indo e o que guiará suas
jornadas.
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• Líderes servidores começam o processo através da construção dos princípios de Liderança Servidora, um
propósito/missão claro e bem articulado, uma visão vibrante e valores essenciais.
• Nós não vivemos vidas fragmentadas, nem compartimentalizadas. Propósito, visão e valores representam
quem nós somos tanto no trabalho como em casa, na igreja e na comunidade.
• O que cria um alicerce forte é fruto de infundir a sua alma com o seu propósito, visão e valores.
Compartilhar isso com os outros de forma consistente é o COMO se manter-se fiel a eles (accountability).
• É preciso aprofundar a sua vontade para uma ter uma vida de significado enquanto vivencie seu
propósito, visão e valores declarados.
• Será que suas equipes interiorizam o propósito, visão e valores de sua organização?
• Missão e visão compartilhada têm o poder de mover sua organização para frente.
• Quando as pessoas se alinham com o propósito e os valores organizacionais, então seu senso de conexão,
pertencimento e lealdade é reforçado.
• Reuniões só fazem sentido se são movidas por propósito, valores e prioridades. Se qualquer um desses
está faltando, repensa a reunião.
• Mesmo quando desafiado, manter-se firme no seu propósito e valores. Tem que se posicionar para algo
que está alinhado com sua essência ou você vai cair numa proposta qualquer.
• Busque forças em seu próprio propósito, talentos e criatividade para ajudar a inspirar o propósito,
talentos e criatividade em outros.
• Construir sua organização no topo dos Fundamentos com um propósito convincente, sabendo que tudo o
mais será consequência.
• A propósito convincente e paixão proporciona o impulso para a ação. Responde à pergunta: Por que
existimos? (Propósito)
• As principais habilidades de Líderes servidores visionários: intuição, criatividade, curiosidade, coragem,
estratégia, receptividade e colaboração.
• Uma visão claramente articulada estabelece sua liderança e cria clareza, energia, foco e responsabilidade.
• A visão é uma imagem de um futuro preferido que responde à pergunta: O que queremos criar?
• Será que sua equipa compartilha a sua visão? Sua visão é tão clara que quando você pergunta: "Vocês
estão vendo o que eu vejo?" No caso, eles devem responder "Sim!"
• Descreva a sua visão em detalhes vívidos. Se sua visão é confuso para você, certamente vai ser confuso
para eles.
• "Onde não há visão, o povo perece; Felizes os que acatam a sabedoria e a instrução". Provérbios 29.18
• Os valores são crenças duradouras que definam os fundamentos da cultura da organização.
• Valores respondem à pergunta: Como é que vamos nos comportar? Eles definem a CULTURA da
organização.
• Líderes servidores cultivam os valores ao discuti-los aberta e constantemente. Muitas vezes todos os dias.
• Líderes Servidores definam claramente os valores, articulando comportamentos específicos que se
alinham com eles, e então modelam diariamente esses comportamentos.
• Cultive, protege e administra os Fundamentos de sua organização: os princípios de Liderança Servidora, o
propósito, visão, valores, estratégia e prioridades de sua organização.
OS LÍDERES EGOCÊNTRICOS PODEM SE TORNAR LÍDERES SERVIDORES?
Talvez você esteja se perguntando: "Será que em determinado momento os líderes egocêntricos podem se
transformar em líderes servidores?" Antes de qualquer coisa, você precisa lembrar que, em algumas situações e
relacionamentos, todos nós somos um pouco egocêntricos; Mesmo alguém considerado como um grande líder
servidor sofrerá algumas intromissões do ego. Quando se trata de um exacerbado líder egocêntrico, talvez seja
um pouco difícil transformá-lo, mas não totalmente impossível.
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Descobrimos três maneiras pelas quais os líderes egocêntricos podem ver a luz e começar a se esforçar para servir
em vez de serem servidos:
1. A primeira é passar por uma experiência de quase morte, “uma noite escura da alma” nas palavras de
João da Cruz. É interessante notar que as pessoas parecem se transformar quando sabem que receberam
uma segunda chance de vida. Quando entram em contato com a própria mortalidade, muitas vezes elas
passam a ver as coisas por um outro ângulo e começam a perceber que a vida tem mais sentido quando
se serve do que quando se é servido.
2. A segunda maneira transformadora se dá através de um despertar espiritual. É por isso que nos
empenhamos tanto em inspirar e preparar pessoas para liderar como Jesus. Essa transformação só pode
ocorrer quando se desenvolve relacionamento com Jesus. Ao caminhar com ele, as pessoas irão aos
poucos abandonando seus hábitos egocêntricos e passando a agir como ele agiria.
3. Isso leva ao terceiro fator de transformação: ter um exemplo ou modelo inspirador por perto. Quando
as pessoas convivem de perto com alguém que exerce uma liderança de servidor, quase sempre ficam
contagiadas pelo comportamento do líder. Já testemunhamos transformações extraordinárias de líderes
egocêntricos que, no contato diário com líderes servidores, descobriram a alegria profunda de servir.
O LÍDER SERVIDOR COMO UM TREINADOR (COACH) DE DESEMPENHO
Uma atividade fundamental de um líder servidor eficaz é agir como um treinador de desempenho. Este é o papel
de um líder servidor: investir continuamente na vida dos que o seguem para que eles, por sua vez, se tornem
líderes servidores.
A formação de um líder servidor de desempenho é composta de três partes:
1. Planejamento estratégico - Relacionado à missão, visão valores definição de metas.
2. Treinamento diário - consiste em ajudar pessoas a vencer — a atingir suas metas — observando sua
atuação, elogiando seu progresso, ensinando-lhes o que for necessário e redirecionando seus esforços
quando houver desvio de rumo.
3. Avaliação de resultados - No treinamento de desempenho, a tradicional pirâmide hierárquica pode
permanecer na posição usual. Por quê? Porque é o líder que representa as metas da organização.
Isso não significa que em nossas tarefas domésticas, comunitárias e profissionais não devamos envolver outras
pessoas —profissionais experientes da empresa ou os filhos mais velhos — na definição de metas.
Mas a responsabilidade em última instância pelo estabelecimento de objetivos e metas cabe ao líder. Sentimos
necessidade de mais uma vez repetir: é fundamental que os objetivos sejam comunicados com a maior clareza e
que o líder tenha certeza de que foi compreendido. Caso contrário, haverá frustração dos dois lados — do líder,
do seguidor e de ambos.
Pare, reflita e escreva
Procure lembrar uma ocasião em que você não compreendeu determinada coisa que lhe estava sendo
transmitida e não teve coragem de pedir uma explicação mais clara. Pense na aflição que viveu por não saber ao
certo o que era esperado de você e em quanta energia teria sido poupada se você simplesmente perguntasse e
seu chefe fosse capaz de explicar.
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Quando se trata de treinamento diário, a pirâmide começa a se inverter e os líderes servidores passam a
trabalhar para seus subordinados. Nesse ponto, as metas tem que ser claras e o principal objetivo do líder
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servidor é ajudar as pessoas a atingi-las — ou seja, a ensinar-lhes as soluções e respostas certas. É momento de o
líder se colocar totalmente a serviço. Se isso não ocorre, a energia da organização se afasta tanto dos clientes
internos com os externos e se concentra no topo da hierarquia.
Agradar ao chefe passa a ser a meta principal, porque será ele quem irá avaliar o desempenho dos empregados.
Em uma família, depois que as metas são claramente definidas, os pais devem se tornar incentivadores de seus
filhos, para que as concretizem.
Embora algumas poucas organizações realizem um bom trabalho no planejamento do desempenho, na maioria
das vezes as metas estabelecidas são arquivadas e esquecidas no correr do ano. Então, quando chega o final do
exercício, quando os administradores recebem ordens para avaliar o desempenho, há uma grande correria para
encontrá-las. É difícil ser um líder servidor nesse contexto. Por quê? Porque, quando as metas são esquecidas, o
treinamento diário fica sem base de sustentação.
Na liderança servidora, o ensino é o elemento mais importante para ajudar as pessoas a alcançar suas metas.
Depois de comunicar claramente as metas, os líderes servidores devem mostrar-se disponíveis para ensinar as
respostas certas para que a maioria das pessoas tire nota dez na prova final. Afinal, o objetivo maior dos líderes
servidores é ajudar as pessoas a crescer e acertar. Eles não se sentem ameaçados por subalternos que trabalham
bem e progridem. Eles querem que seus comandados vençam. A grande pergunta que nos fazem é: "Como ajudar
as pessoas a acertar?”
Pontos-chave: • Cada um tem seu LifePlan, com uma formação diferente. Mas todos podem aprender a serem líderes.
• É minha responsabilidade desenvolver-me como líder e melhorar em cada fase de minha vida.
• Liderança é tirar as pessoas de onde estão (zona de conforto) e fazê-las avançar e crescer.
• Sequência: Comece oferecendo um bom argumento sobre por que não podemos permanecer aqui.
• Vazamento da visão – A visão tende a se perder nos incêndios do dia-a-dia
1. ARTICULAÇÃO DA VISÃO: Duas abordagens sobre quem “recebe” a visão: Abordagem Sozinho (Sinai) X
Abordagem da Equipe
PERGUNTA-CHAVE: Como Deus quer que seu ministério/sua organização/equipe esteja daqui a cinco
anos?
2. AFIRMAÇÃO DA VISÃO: As pessoas não querem as coisas do jeito delas. Apenas gostariam de serem
ouvidas.
PERGUNTA-CHAVE: Será que todos os interessados-chave sentiram ouvidos na definição da
3. DECLARAÇÃO DA VISÃO : Depois de 2-3 semanas, revistam sua lista de 20-30 objetivos de longo prazo,
para reduzi-la par 5-10 objetivos, e todos do Conselho e outros líderes-chave chegam a um CONSENSO.
PERGUNTA-CHAVE: Será que a maioria consegue falar em poucas palavras a visão e missão da
comunidade?
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DISCUSSÃO EM GRUPOS PEQUENOS (40 minutos)
1. Provérbios 29:18 diz: "Onde não há visão, o povo perece". À luz deste texto da Escritura, como tem
administrado a visão (ou a falta dela) em seu negócio/ministério ou em sua comunidade? E sua vida pessoal?
2. Sempre que se discute o poder da visão, é bom começar definindo prazos. Leia as definições a seguir.
Discuta com seu grupo de aprendizado o que entenderam sobre as diferenças entre missão e visão.
DEFININDO TERMOS
Às vezes, as pessoas acham que missão e visão é a mesma coisa. Elas são duas partes distintas da estrutura
que orienta a organização de uma equipe.
Missão é uma declaração simples daquilo que você faz. É sua competência principal. Geralmente, a missão
não muda com o tempo.
Visão é uma declaração orientada para o futuro, desafiadora e empolgante, sobre aonde sua equipe, seu
ministério e seu negócio querem chegar. Ela vai mudar com o tempo; em geral isso acontece a cada três ou
cinco anos para uma equipe, ou leva mais tempo para uma organização maior.
3. Será que sua equipe já formou, confirmou e declarou uma visão? Se sim, como se deu o processo? Se não,
que barreiras irão enfrentar para estabelecer essa visão? “O Senhor não faz coisa alguma sem revelar seu
plano aos seus servos”. Amós 3:7
(Observação: Por todo este guia, a frase «sua equipe" é usada como um padrão para aplicar conceitos à sua experiência.
Dependendo do tipo de liderança que você exerce, quer lidere uma equipe de voluntários, um departamento ou um
projeto, sinta-se à vontade para substituir "sua equipe" pelo termo que for mais apropriado à situação.)
4. A formação da visão é melhor concebida em equipe. Quase sempre, no entanto, o processo começa na
mente do líder. Use os próximos 10 minutos para refletir individualmente sobre como você poderia
responder à seguinte pergunta-chave: "Como Deus quer que seu ministério/sua organização/equipe esteja
daqui a três ou cinco anos?". Use as perguntas abaixo para guiar seu pensamento. Escreva suas respostas e
compartilhe suas percepções com o grupo de aprendizado.
• Que mudanças internas espera em sua equipe daqui três ou cinco anos?
• Que mudanças externas (tecnologia, demografia, necessidades do cliente, expansão, contração)
ocorrerão daqui três a cinco anos e que afetarão o trabalho de sua equipe?
• O que aqueles a quem serve irão precisar ou desejar de você e que não têm hoje?
• E o que essas mesmas pessoas não vão mais precisar nem desejar?
• Quem você poderia consultar para validar ou desafiar as mudanças que estão ocorrendo em sua
equipe? Como poderia envolver o grupo que você lidera nesse processo?
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MEU DESAFIO DE LIDERANÇA (5 minutos)
FORMAÇÃO DA VISÃO: Ao término da discussão em grupo, separe os últimos 5 minutos para considerar seu(s)
ponto(s) de destaque pessoal(is) e selecione a atividade com a qual irá trabalhar a partir desta sessão.
5. Meus dois principais GANHOS - pontos de destaque pessoais – desse módulo são:
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
6. Identifique a ação que mais ajudará sua equipe a avançar na compreensão e na implementação de sua visão.
Assinale a opção que reflete melhor a situação atual da visão sobre a sua equipe. A opção que selecionar irá
ajudá-lo a identificar a atividade de Habilidades em ação mais apropriada à sua liderança.
1. AVALIE SUA VISÃO. Nossa declaração de visão atual talvez não reflita aonde precisamos chegar nos
próximos três ou cinco anos. Talvez seja hora de revê-las. (Atividade 1: Avalie a sua visão, p.14).
2. ARTICULE SUA VISÃO. Ainda não temos uma declaração de visão claramente identificada para a nossa
equipe. (Atividade 2: Articule a sua visão, p. 15).
3. AFIRMA SUA VISÃO. Ternos uma declaração de visão claramente identificada para a nossa equipe.
(Atividade 3: Afirme a sua visão, p. 16).
4. DESENVOLVA LINGUAGEM PARA SUA VISÃO. Nossa declaração de visão atual é precisa, mas as
palavras não encantam verdadeiramente as pessoas. (Atividade 4: Desenvolva linguagem par a sua visão,
p. 17)
5. DESENVOLVA CLAREZA PARA SEU PAPEL NA VISÃO. Entendo a visão de minha organização e equipe,
mas gostaria de ter mais clareza sobre meu papel individual. (Atividade 5: Desenvolva uma visão para seu
papel individual, p.18).
7. Minhas ATIVIDADE(S) ESCOLHIDA(S)É (SÃO):
• Compartilhe com seu grupo a atividade que selecionou.
ENCERRAMENTO DA SESSÃO (5 MINUTOS)
Concluam a sessão rezando juntos, pedindo a Deus que ajude cada membro a crescer na visão de habilidade de
liderança no próximo mês.
O verdadeiro poder deste estudo aparece à medida que aplica os conceitos que discutiu com o grupo de
aprendizado no dia a dia, seja com equipes de trabalho ou no ministério.
Revisa a apostila sobre liderança visionária nas páginas seguintes e selecione aquela que ajudará a equipe a
compreender melhor e vivenciar a visão dela. Para alguns, pode ser uma experiência nova. Praticar habilidades
novas pode parecer estranho num primeiro momento, mas saiba que sua equipe estará mais forte e mais
concentrada após completar essas atividades. À medida que você assumir a responsabilidade pela própria
liderança, sua habilidade de ajudar uma equipe ou organização a declarar uma visão será ferramenta vital em seu
arsenal de liderança.
13
5 ATIVIDADES para desenvolver competências pela AÇÃO:
Módulo 1: “Eu tenho um sonho!” - O poder da visão
Líderes mobilizam pessoas e projetos. Eles sentem que algo está errado quanto ao "aqui" (estado atual das coisas) e podem antever um futuro melhor adiante se tão somente conseguirem fazer com que pessoas sigam para "lá" (um futuro ideal)! O rei Salomão de Israel, historicamente conhecido por ter sido um líder sábio, entendeu a importância vital da visão quando escreveu as seguintes palavras: "Onde não há visão, o povo perece" (Pv 29:18). Temos definido visão como "uma imagem do futuro que desperta paixão nas pessoas".
Definir uma visão se torna algo mais fácil quando realizado em equipe. A direção estabelecida por um líder pode
ser o caminho certo a seguir, porém o caminho será mais bem sucedido se for confirmado por uma equipe e não
apenas pelo líder sozinho. Esse tipo de formação de visão pode levar um bom tempo, mas a recompensa vem
quando a equipe inteira se sente encorajada e valorizada no processo. As pessoas ganham clareza, foco e energia
renovada em seus papéis e contribuições únicos.
Se você é mais um colaborador individual, cuja liderança se concentra em torno de projetos ou processos,
esclarecer sua visão no âmbito da liderança ainda é importante. Articular onde seu processo ou seu projeto
precisa chegar — e então obter alinhamento e apoio de outros envolvidos — é essencial para se liderar uma
mudança de qualquer tipo.
As Atividades para desenvolver competências através da ação nas páginas a seguir são processos testados para
ajudar sua equipe, no trabalho ou no ministério, com formação e confirmação da visão. A menos que esteja
fazendo este estudo como equipe, estas atividades não devem ser executadas com seu grupo de aprendizado.
Leia as descrições da atividade de Habilidades em ação e selecione uma que realizará no próximo mês. Todas as
atividades também poderão ser feitas por um contribuinte individual substituindo-se "meu projeto/processo"
sempre que você vir "minha equipe" nas perguntas. Faz parte da liderança colocar em prática aquilo que se
aprende no treinamento. O segredo é agir!
Se a sua equipe nunca fez um processo de elaboração da visão, se você estiver em uma fase de transição ou se já faz um tempo que se debruçou neste tópico, tente a seguinte sequência de atividades:
1. Avalie a sua visão
2. Articule a sua visão
3. Afirme a sua visão
4. Desenvolva linguagem para sua visão
5. Desenvolver uma visão para seu papel individual (é uma atividade que deve ser realizada fora do contexto da equipe).
1. Avalie a sua visão (30-60 minutos) (p. 14) Este exercício permite avaliar a relevância e a eficácia de sua visão.
2. Articule a sua visão (3-4 horas) (p.15) Se a sua equipe nunca desenvolveu uma visão, ou se já faz mais de três anos que passou por este processo, use esta abordagem para ajudá-la a discernir e a formar uma visão nova e atraente.
3. Afirme a sua visão (1-4 horas dependendo do número de interessados) (p. 16) Se a sua equipe formou uma visão recentemente, esta atividade irá ajudá-lo a "vender a visão" a fim de obter contribuições e a participação dos interessados nela.
4. Desenvolva linguagem apropriada para sua visão (1-2 horas) (p. 17) Use esta abordagem para descrever sua visão escrevendo uma declaração de visão sucinta. Este exercício ajuda você a pintar "um retrato do futuro que desperta paixão nas pessoas".
5. Desenvolva uma visão para seu papel individual (1-2 horas) (p. 18) Se você lidera processos e projetos, esta atividade o ajudará a desenvolver uma visão para seu papel único.
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Atividade 1: Avalie a sua visão (30-60 min.) Transforme em prática a avaliação regular de sua visão para responder por novas realidades, tanto dentro quanto
fora de sua equipe. Se a sua última avaliação ocorreu há um ano ou mais, esta atividade irá ajudar a sua equipe a
trabalhar ao longo do processo. Faça uma cópia da visão atual, das declarações de missão de sua equipe e de sua
organização (se necessário). Reúna a sua equipe para uma discussão em grupo e faça as seguintes perguntas:
• Qual é a nossa situação atual?
• Qual era a situação quando originalmente redigimos esta visão?
• O que mudou? Quais são as nossas novas realidades?
• A nossa visão ainda é válida, considerando-se as realidades atuais?
• Como a missão e a visão de nossa equipe dão suporte à missão e à visão de nossa organização? Passe
adiante a declaração de missão e de visão e certifique-se de que a sua equipe entende a diferença
entre missão e visão (p. 10).
• Será que nossa visão está alinhada com a da organização como um todo?
• Será que nossa declaração de visão atual fornece uma imagem do futuro que desperta paixão nas
pessoas?
Se, após o debate, a equipe concluir que a visão está desatualizada ou que não tem mais validade, revise-a com o
grupo usando uma das abordagens descritas em Habilidades em ação: desenvolva a visão de sua equipe,
Habilidades em ação: afirme a sua visão ou Habilidades em ação: nomeie a sua visão.
Esta atividade demanda em torno de 30 minutos a 1 hora, dependendo do tamanho de sua equipe e da
profundidade da conversa. Ao concluir sua atividade, vá para Próximos passos na página 19 para registrar suas
metas SMART, mais ideias, próximos passos e recursos.
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Atividade 2. Articule a sua visão (3-4 horas)
Use esta abordagem se a sua equipe tiver novos membros, se eles nunca tiverem trabalhado muito tempo juntos,
ou se você estiver em dúvida quanto aos alvos e objetivos. Reúna a sua equipe para discutir as perguntas a seguir.
Para engajar todos e desenvolver um senso maior de apropriação da visão, use flip charts espalhados pela sala
com as perguntas escritas no alto e então peça aos membros da equipe que escrevam suas respostas diretamente
no flip chart (ou sobre post-its que possam colocar nos cartazes). Indique um membro para cada cartaz e peça
que ele apresente todos os comentários ou todas as ideias submetidos pela equipe.
Antes de começar, reveja a definição de missão e de visão na página para certificar-se de que todos
entenderam .
Olhe para trás • Como descreveria a história da nossa equipe? Quando ela foi formada e quem estava presente? (Tente
responder o que puder, mesmo que os acontecimentos sejam anteriores à sua liderança.)
• De que maneira descreveria vários estágios de maturidade para a nossa equipe?
• Quais foram alguns dos pontos altos da equipe ao longo da nossa história?
• Quais foram alguns dos pontos baixos da nossa equipe ao longo da nossa história?
Olhe para a situação atual ("aqui") • Que valor ou dom único a nossa equipe fornece aos que servimos hoje?
• Quem é o público-alvo principal dos serviços da nossa equipe?
• Quais qualidades a nossa equipe possui (por exemplo, habilidades, conhecimento, processos)?
• Como a missão e a visão da nossa equipe dão suporte à missão e à visão da nossa organização?
• Que fraquezas apresentam desafios à nossa equipe (por exemplo, recrutamento, instalações físicas,
finanças, barreiras externas, cultura)?
• O que é bom quanto ao aqui (um produto ou serviço que oferecemos)? Estamos fazendo diferença?
• Por que não podemos permanecer aqui, fornecendo o produto ou serviço do modo como fazemos hoje?
Quais são as nossas necessidades?. O que não está funcionando ou o que está confuso quanto ao que
fazemos hoje?
Olhe adiante • O que vai mudar dentro dos próximos cinco anos em torno do trabalho que desenvolvemos? (Pense em
mudanças dentro e fora da equipe, por exemplo, mudanças com clientes, pessoal, a organização em sentido mais amplo, processos, tecnologia, a comunidade em geral ou a sociedade como um todo.)
• Como as mudanças nessas áreas afetarão o que fazemos?
• O que aqueles a quem servimos vão precisar ou desejar que não recebem de nós hoje?
• O que aqueles a quem servimos não irão mais precisar ou desejar de nossa equipe?
• PERGUNTA-CHAVE: Como Deus deseja que nossa equipe/igreja/ministério esteia daqui a 5 anos?
Escreva a sua visão
• Como descreveria a próxima fase de sua equipe? Que palavra usaria para descrevê-la? Qual seria o lema?
• Tente escrever uma declaração de visão. Use as orientações para escrever uma declaração de visão
compartilhadas na Atividade 4: Desenvolva uma linguagem par a sua visão.
Esta atividade pode levar de 3 a 4 horas ou mais, dependendo do tamanho de sua equipe e da profundidade da
conversa. Também pode ser dividida em 2 ou até 4 encontros separados. Uma alternativa é fazer um retiro de final
de semana usando esses exercícios.
Ao concluir sua atividade, vá para “Próximos Passos” na página 19 para registrar suas metas SMART, mais ideias, e
recursos.
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Atividade 3. Afirme a sua visão (1-4 horas, dependendo do tamanho do grupo)
A primeira coisa que um líder precisa fazer urna vez elaborada a visão da equipe é buscar contribuições e
alinhamento com colaboradores-chave dentro (e possivelmente fora) dela. Bill chamou isso de "vender a sua
visão". Convidar os que dependem do trabalho de sua equipe, ou que têm interesse nele, para falar sobre a sua
visão e compartilhar contribuições cria mais adesão e apoio à sua equipe e à direção apontada por você (sua
visão). Isso também evita que sua equipe faça esforços que a organização não apoiará porque não se alinham
com a direção dela como um todo.
Reúna a equipe para discutir, priorizar e planejar reuniões com colaboradores para obter contribuições e opiniões
sobre a sua visão. Talvez deseje também modificar a declaração de missão de sua organização e as definições na
página para se certificar de que seus colaboradores entendem o panorama de corno sua nova visão se encaixa
na missão da organização como um todo.
1. Comece sua discussão listando seus colaboradores e como você acha que eles reagirão à sua visão.
COLABORADORES
(+)
REAÇÕES POSITIVAS
(0)
REAÇÕES NEUTRAS
(-)
REAÇÕES HESITANTES OU
DE PREOCUPAÇÃO
2. Pergunte à sua equipe quais colaboradores são mais capazes de oferecer contribuições e por quê. Leve em
consideração quanta influência cada colaborador poderá exercer no apoio ou no atraso à realização de
sua visão.
3. Faça um plano de se reunir com colaboradores prioritários, que inclua detalhes sobre quem se encontrará
com quem, que perguntas serão feitas e que materiais serão usados para comunicar.
Reúna a equipe depois de todos os encontros com os interessados para compartilhar as opiniões obtidas.
Discuta como você irá (ou não) incorporar as opiniões e fazer planos para ajustar sua visão.
Esta atividade pode levar de 1 a 4 horas, dependendo do número de interessados que participarão dela.
Ao concluir sua atividade, vá para Próximos Passos na página 19 para mais ideias, próximos passos e recursos.
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Atividade 4. Desenvolva uma linguagem para sua visão
Esta atividade ajudará sua equipe a nomear a visão que você já identificou mas ainda não conseguiu expressar em
palavras ou o ajudará a refinar seu vocabulário existente para criar uma visão que seja mais clara e inspiradora. A
visão é uma imagem do futuro que encanta as pessoas. Declarações de visão são ambiciosas e desejáveis por
natureza. Evocam emoções e inspiram esperança e confiança quanto à direção que a equipe ou organização
deverá seguir. Embora a visão envolva sonhar com o futuro, ela deve estar enraizada no propósito ou na missão
da equipe.
Declarações de visão normalmente incluem os seguintes componentes:
Realização futura: Uma descrição de uma realização futura que seja ambiciosa e desafiadora
Resultados esperados: Uma descrição do desfecho esperado da realização, algo que responda "com o objetivo de
________” ou "para que _____”
Ela explica por que a realização futura importa e que diferença ela fará. Exemplo de visões que foram realizadas:
Ford Motor Company no início do século XX: Democratizaremos o automóvel para que todos possam adquirir
um.
Exemplo de visões em processo: Fundação João Paulo XXIII: Ajudar os cristãos a ampliar sua liderança com o
objetivo de maximizar o impacto nas comunidades onde elas moram, de forma expansiva e orgânica.
Reúna sua equipe para discutir novas ideias sobre a nomenclatura da visão.
1. Comece compartilhando as declarações de visão e missão de sua equipe — juntamente com as definições da
página . Se sua equipe for parte de urna organização maior, compartilhe também as declarações de visão e
missão de sua organização. Discuta:
• Como a missão de sua equipe apoia a missão da organização como um todo;
• Como a visão de sua equipe apoia a visão da organização como um todo;
• Por que uma nova declaração de visão, uma imagem do futuro que produz paixão nas pessoas, poderia
ser útil à sua equipe.
2. Desenhe duas colunas em um quadro ou no flip chart e chame-as de "Realização futura" e "Resultado
esperado". Indique alguém para registrar as informações de todos nas colunas.
3. Solicite a todos individualmente que registrem em um cartão como descreveriam a realização futura de sua
equipe de uma maneira que seja inspiradora e desafiadora. A realização deverá ter um verbo e um
substantivo que descrevam de modo sucinto a missão de sua equipe.
4. Peça a eles que registrem em um segundo cartão qual seria o resultado ou a aspiração esperados. O resultado
deverá ser descrito com linguagem inspiradora, a fim de mostrar como a realização de sua visão daqui a três
ou cinco anos fará diferença.
5. Quando todos tiverem terminado, peça a cada membro que compartilhe suas declarações com o grupo,
enquanto a pessoa responsável registra cada manifestação nas colunas.
6. Passe o restante de seu encontro mesclando a linguagem das declarações criadas por sua equipe. Estabeleça
um limite de tempo. Ao final dele, você deverá concluir, tendo uma declaração de visão clara, envolvente e
precisa, que capture as aspirações e os resultados esperados de sua equipe. Talvez precise agendar outro
encontro para ajustar as palavras ou atribuir essa tarefa a uma ou duas pessoas que apresentarão um
relatório à equipe.
Ao concluir sua atividade, vá para Próximos Passos no final do módulo para registrar metas SMART, e mais ideias.
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Atividade 5: Desenvolva uma visão para seu papel individual
Quando você possui uma visão clara e envolvente de seu trabalho individual ou papel ministerial, levando em
consideração o mercado em mutação ou aspectos ministeriais, obtém clareza em relação às prioridades e aos
próximos desafios e sobre como será seu papel no futuro. Agende um tempo com seu supervisor para discutir sua
visão e seus alvos. Ter conversas honestas sobre seu papel no futuro irá assegurar que ambos sigam na mesma
direção. O alinhamento com seu supervisor tornarão os objetivos mais passíveis de serem alcançados. Antes de
seu encontro, separe um tempo para escrever seus pensamentos sobre as perguntas abaixo.
• Quais são os grandes altos e baixos de seu papel atual no ministério ou no trabalho?
• Qual é a sua competência-chave como profissional?
• Em seu papel atual, você acredita que não está sendo desafiado o suficiente, desafiado além da conta ou
apropriadamente desafiado?
• Quais mudanças antevê daqui três ou cinco anos relacionadas ao trabalho que desenvolve? E como essas
mudanças irão afetá-lo?
• Reza e considere: como Deus poderá orientá-lo a atuar profissionalmente nos próximos 3-5 anos?
• Tente escrever uma visão pessoal preliminar, usando as orientações de Habilidades em ação: nomeie sua
visão.
No encontro com seu supervisor, compartilhe as principais percepções identificadas durante a reflexão. Peça
sugestões sobre como seu supervisor enxerga seu futuro e trabalhe para alinhar sua visão, seus alvos e as
oportunidades futuras.
Esta atividade geralmente demanda de 1 a 2 horas, dependendo da complexidade das reflexões e do tempo de
duração do encontro. Ao concluir sua atividade, registre suas metas SMART (Específico, Mensurável, Alcançável,
Relevante e em Tempo determinado (prazo), mais suas ideias e recursos.
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PRÓXIMOS PASSOS
Articular uma visão com sua equipe é um passo poderoso para fazer as pessoas avançarem. Comece obtendo
apoio e adesão dos que estão mais próximos do trabalho que está realizando. O engajamento e o senso de
pertencimento da equipe no desenvolvimento da visão serão exponencialmente maiores do que se tivesse
desenvolvido sua visão sozinha. Agora que concluiu 1-2 das 5 atividades, talvez considere apropriado seguir
adiante, para as outras atividades desta sessão.
Uma vez tendo identificado e desenvolvido linguagem para sua visão, o próximo passo vital será declará-la. A pior
coisa que uma equipe pode fazer depois de conceber uma visão é pendurá-la na parede ou colocá-la em uma
gaveta. Você deve planejar a fim de comunicar a visão de sua equipe a qualquer um que precise apoiá-la e
contribuir para a sua realização. Talvez queira pensar em maneiras criativas de começar cada encontro
declarando a visão, especialmente nos primeiros meses.
Quando sua equipe souber decorar sua visão ou estiver cansada de ouvi-la e repeti-la, você saberá que a
mensagem foi internalizada.
Pense cuidadosamente em um Plano de Comunicação que inspire outros a trabalhar em prol de sua visão. Se
desejar que apenas um pequeno número de pessoas para realizar a sua visão, talvez encontros periódicos para
mantê-la "acesa" sejam suficientes. Se um número grande de indivíduos for necessário para alcançar a sua visão,
talvez necessite de múltiplos métodos de comunicação e de contato constante com eles para que a visão seja
internalizada e se mantenha fresca na mente de todos.
Quase sempre, conceber a visão e a parte fácil. O trabalho árduo esta em fazer a visão ganhar vida e realiza-la
com o tempo. Essencialmente, este e o papel de um líder: tirar as pessoas de onde estão (zona de conforto) e
fazê-las avançar (para um futuro melhor). Quando sua equipe souber a visa() de cor ou estiver cansada de ouvi-lo
repeti-la, você saberá que a mensagem foi internalizada.
Meu plano de ação — O poder da visão: “Eu tenho um sonho!”
Use a tabela abaixo para planejar seus próximos passos no desenvolvimento de uma visão. Você precisa fazer um
exercício mais aprofundado com sua equipe? Precisa "vender sua visão" ou reescrever sua declaração com uma
linguagem mais inspiradora? Ou é hora de declarar sua visão? Escreva qual será o próximo passo na tabela
abaixo, considere um prazo realista e pessoas que precisará incluir em seu piano. QUEM vai fazer o QUE e
QUANDO?
Próximo Passo Prazo Quem devo incluir? Quem me poderá ajudar ou treinar?
Quando sua equipe souber a visão de cor ou estiver cansada de ouvi-lo
repeti-la, você saberá que a mensagem foi internalizada.
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O CONCEITO DE “VISÃO” NA BÍBLIA:
O PROCESSO EM DIREÇÃO Á EXECUÇÃO DE UMA VISÃO DADA POR DEUS Jesus ensinou-nos o processo da execução de uma visão dada por Deus. Estude essa passagem e procure estas etapas (Mt 9.35—10.5):
1. Tome iniciativa para obedecer. Seja ativo no serviço. "Percorreu Jesus todas as cidades e povoados..." (Mt 9.35);
2. Comunique a verdade que você já possui."... ensinado nas sinagogas, pregando o evangelho do reino..." (Mt 9.35);
3. Observe e entenda a realidade das condições humanas. "Vendo ele as multidões..." (Mt 9.36);
4. Permita que Deus lhe atribua a responsabilidade sobre uma necessidade específica. "... compadeceu-se delas, porque estavam aflitas e exaustas como ovelhas que não têm pastor" (Mt 9.36);
5. Veja um diagnóstico divino. Qual é o problema a ser resolvido ? "A seara, na verdade, é grande, mas os trabalhadores são poucos" (Mt 9.37);
6. Ore para determinar qual ação irá suprir a necessidade. "Rogai, pois, ao Senhor da seara que mande trabalhadores para sua seara" (Mt 9.38);
7. Escolha uma equipe e os capacite para trabalharem juntos. "Tendo chamado os doze discípulos, deu-lhes autoridade..." (Mt 10.1);
8. Aja imediatamente no sentido de dar cumprimento à visão. "A estes doze enviou Jesus, dando-lhes as seguintes instruções..." (Mt 10.5).
Lições de Abraão sobre a Visão – Uma Qualidade-chave de Liderança
Enquanto discípulos centram sua atenção em desafios próximos, líderes vêem o futuro à distância. Eles sonham os sonhos não apenas do que pode acontecer agora, mas também o que poderá acontecer no próximo ano, na próxima década, até mesmo na próxima geração.
Quando Deus disse a Abraão para deixar o conforto do seu lar em Harã, seus parentes e tudo mais que lhe era familiar para fizer um novo começo em outra terra (Gn 12), Abraão captou uma visão. Deus deu a Abraão a esperança de ser pai de uma grande nação; de fato, Deus disse que Abraão se tornaria pai de muitas nações! Abraão sentiu-se impulsionado para seguir essa grande visão, mesmo quando não possuía nenhuma evidência em que se apoiar.
Observando Abraão em Gênesis 12—22, podemos aprender o fundamento para uma visão dada por Deus. Uma visão deve:
1. Começar com as prioridades de Deus (Gn 12.1-2). Deus começou a visão, não Abraão. Quando líderes começam com a visão de Deus, eles podem mais facilmente manter a direção e conservar puros os seus motivos.
2. Estar ligada à identidade do líder (Gn 15.2-4). A visão recebida por Abraão serviu com exatidão para ele e Sara; preencheu as necessidades e desejos desse casal estéril. Mais do que isso, seu cumprimento beneficiaria outros.
3. Incluir outros (Gn 12.2-3). Uma visão de Deus sempre envolve e abençoa outros. O Senhor disse a Abraão que ele seria abençoado a fim de abençoar muitas nações, o que se cumpriu com exatidão através do nascimento de Cristo muitas gerações mais tarde.
4. Ser maior do que o líder (Gn 17.1-8). Enquanto Abraão quis arranjar um filho para ser herdeiro, Deus quis que ele fosse pai de nações. A esperança foi muito além dos sonhos mais ousados de Abraão (e de suas próprias capacidades). Essa grandiosa visão exigiria mais tempo para se cumprir do que a duração da vida de uma pessoa.
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5. Estar ligada às convicções mais profundas do líder (Gn 18.9-12). A visão que conquistou o coração de Abraão espelhava os seus valores mais fortes, inclusive o seu desejo de ter uma família e terra.
6. Ser tangível e facilmente comunicável (Gn 15.5). Deus deu a Abraão um quadro tangível da visão: Olha para a areia na praia do mar, Deus disse, e para as estrelas no céu. Esses objetos serviram como recursos visuais para Abraão emoldurar e completar a visão.
7. Ter valor eterno (Gn 17.19-20). A visão de Abraão foi muito além do tempo de sua vida na terra e incluiu muito mais do que riqueza e fama. Sua visão afetaria o destino eterno de milhões.
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MÓDULO 2 - CHAMADO e VOCAÇÃO CAMINHE NA DIREÇÃO QUE VOCÊ CONSIDERE SER AQUELA QUE DEUS DESEJA E FAÇA AJUSTES NO TRAJETO
A maioria de nós se esquiva de visões que nos assustam ou não investe nelas porque nos sentimos inadequados. De algum
modo devemos superar essa barreira. Líderes têm de seguir a direção que está de acordo com o desejo divino, enfrentar seus
medos e seguir adiante. Teríamos um mundo melhor.
REUNIÃO DO GRUPO GOLD
ABERTURA E REVISÃO DO GRUPO (15 minutos)
Bem-vindo ao Módulo 5 de Liderança Eficaz e Servidora. Um ponto importante para o aprendizado de qualquer
habilidade nova é receber contribuições de colegas aprendizes. Antes de assistir ao vídeo, converse sobre as
Habilidades em ação da Sessão 4: construindo uma cultura fantástica.
• Que atividade do Módulo 4 (Criar uma Cultura Fantásctica) concluiu?
• O que aprendeu sobre a cultura de sua equipe?
• Se fez um exercício com a equipe, como ela respondeu?
• Quais são alguns dos próximos passos de sua equipe na construção de uma cultura fantástica?
TEMPO SUGERIDO: 90 minutos
Registro do grupo: 15 minutos
Leitura: 20 minutos
Discussão em grupo: 45 minutos
Meu desafio de liderança: 5 minutos
Fechamento da sessão: 5 minutos
DEUS... NOS CHAMOU COM UMA SANTA VOCAÇÃO, NÃO EM VIRTUDE DAS NOSSAS OBRAS, MAS POR CAUSA DA
SUA PRÓPRIA DETERMINAÇÃO E GRAÇA. 2 Timóteo 1:8-9.
A ideia de chamado é crucial para a liderança. Se um líder não tem certeza sobre seu chamado, vai ser difícil que
ele chega chegue ao final da jornada como líder. A liderança é extremamente difícil. Existe decepção demais.
Ocorrerão percalços externos e internos que desgastam você ao longo do tempo. Se você não consegue levantar
pela manhã e dizer: “Acho que nasci para isso. Acho que Deus me chamou para isso e preciso ser fiel no
desempenho dessa tarefa até que Ele me liberar desse chamado”. Todo líder passa por momentos em que quer
desistir. Quando eu passei por momentos assim, preciso ouvir de Deus, e Ele normalmente me disse: “Eu liberei
você do chamado que lhe fiz aos 21 anos?”
Quando tudo falhar, quando as pessoas o traírem, quando as circunstâncias estiveram contra você e parece que
tudo é uma luta, se você levantar pela manhã ainda acreditando no seu chamado e que a mão de Deus ainda está
sobre sua vida. E se conseguir deitar a noite, independente de quão cansado que esteja, e se sentir que fio
derrotado o dia inteiro, mas se mesmo assim Ainda consegue acreditar que está onde Deus quer que você esteja
e ainda acreditar que está fazendo o que Ele chamou você para fazer, conseguirá dormir bem, Acordará cheio de
energia. Tal vez a situação seja extremamente difícil, mas é o chamado que lhe dá forças.
A certeza de seu chamado é o que impulsiona você nos dias sombrios, e, às vezes, a única coisa a qual você pode
se agarrar é o seu chamado. E quero lhes dizer que é o suficiente. Foi assim que Deus planejou isso.
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Deus tem-lhe dado aptidões, dons espirituais e paixão. O chamado de Deus está provavelmente alinhado com
essas aptidões. Deus chama para algo que está relacionado ás suas aptidões. Em segundo lugar, as Escrituras nos
dizem que Ele nos dá dons espirituais, carismas. Então, normalmente, o chamado dele seria condizente seria
consistente com os dons espirituais que Ele lhe concedeu. E também existe algo chamado de paixão. Conheço
pessoas que tem paixão para trabalhar com jovens. Sempre tiveram essa paixão em suas vidas. Não deveria se
surpreender se o seu chamado estiver relacionado a causar algum impacto na vida de jovens, pois é provável que
esse seja o propósito da sua paixão. Deus é um Maestro incrível. Ele pega todos os elementos de sua vida e faz
que tudo isso esteja alinhado com sua experiência, natureza e dons, tudo em harmonia.
O chamado se desenrola com o tempo, por meio de tentativa e erro. Liderança se desenvolve diariamente, não em apenas um dia (Gn 37.1—50.22)
Tornar-se líder é bastante semelhante a investir na bolsa de valores. Se você espera conseguir uma fortuna em um dia, está enganado. O que mais importa é o que você faz dia após dia, por longo prazo. Se você desenvolve continuamente sua liderança, permitindo que os seus "ativos" se multipliquem no decorrer do tempo, o resultado inevitável será crescimento.
Embora algumas pessoas possuam dons naturais maiores do que outras, basicamente todas as habilidades de liderança podem ser aprendidas e aperfeiçoadas. Mas o processo não acontece do dia para o noite. A liderança possui tantas facetas: respeito, experiência, força emocional, habilidades pessoais, disciplina, visão, impulso, oportunidade, e a lista continua. Por isso, se exige tanto tempero dos líderes para que sejam eficientes.
A boa notícia é que você pode crescer na sua habilidade de liderança, independentemente do seu ponto de partida, você pode ser aperfeiçoado.
José foi um menino convencido, arrogante demais em relação à sua bondade. Não se cansava de pensar que era o favorito de seu pai, o menino que recebeu tratamento especial, o filho da velhice de Jacó. José teve de senti-lo na pele.
Quando Deus deu um sonho a José, revelando-lhe que, no futuro, governaria a sua família, não apenas os 11 irmãos, mas também os seus pais, José contou, inadvertidamente a todos o assunto. Seu pai o repreendeu. Seus irmãos queriam vingança.
E eles se vingaram.
Na sua juventude, José não sabia como lidar habilmente com outros. Faltava-lhe experiência, sabedoria e humildade, três qualidades que são obtidas apenas no decurso do tempo. A vida de José ilustra a Lei do Processo. Note como tempo e experiência contribuíram para desenvolver as habilidades de liderança de José:
FASE UM: Não sei o que não sei.
Cada um começa em estado de ignorância. Foi lá que José começou. Ele não compreendia a dinâmica de sua família. Também não podia imaginar como os seus irmãos reagiriam quando descreveu seu sonho ou, talvez, nem se importariam com isso. As Escrituras dizem que os seus irmãos o odiavam. Quando descreveu seu sonho, eles o odiaram ainda mais. José fez e disse coisas sem compreender as questões interpessoais envolvidas. Sua ignorância lhe custou mais do que duas décadas de alienação de sua família.
FASE DOIS: Sei o que não sei.
Foi necessário um incidente na vida para se obter a atenção de José e colocá-lo no trilho da mudança. Confinado à escravidão no Egito, ele começou a aprender o que não sabia. Chegou a compreender que a liderança é difícil e traz consigo um grande peso de responsabilidade. Ao longo dos anos, José foi traído e aprendeu duras lições sobre a natureza humana, sobre relacionamentos e liderança. O processo moldou o seu caráter, dando-lhe paciência e humildade. Mais tarde, reconheceu que Deus é a fonte de bênção e poder.
FASE TRÊS: Sei e cresço, e as coisas começam a aparecer.
Líderes que apresentam grande habilidade quando surgem oportunidades somente brilham porque pagaram o preço da preparação. Quando, finalmente, Faraó chamou José, o homem jovem agiu com excelência e grande sabedoria. Ele não foi bem sucedido porque, de repente, se tornou bom aos 30 anos de idade; foi bem sucedido
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porque pagou o preço durante 13 anos. A sabedoria e o discernimento adquiridos a muito custo o promoveram à posição de segundo homem mais importante no comando do povo mais poderoso no mundo da época.
FASE QUATRO: Simplesmente prossigo por causa do que sei.
Durante os sete anos de fartura, José executou seu plano de liderança com grande destreza. Encheu as cidades do Egito com grãos e preparou o país para a carestia. Mas somente pode-se ver o quanto sua liderança havia crescido ao observar o que fez durante os seguintes anos de carestia. Enquanto se empenhava em alimentar o povo do Egito, a força de sua liderança lhe permitiu alimentar também outros povos. No processo, ele conquistou outro dinheiro, animais domésticos e terra e os colocou sob o domínio de seu mestre. Em José também se cumpriu a profecia dos seus sonhos de adolescente.
Cada líder eficiente precisa de tempo para desenvolver-se, mas somente o tempo não pode fazer de alguém um líder eficiente. Algumas pessoas nunca descobrem a Lei do Processo, nunca trabalham o crescimento e, por isso, permanecem na Fase Um durante toda a sua vida.
Para a felicidade dos filhos de Israel, José não parou no primeiro estágio. Ele cresceu na jornada do poço ao palácio. Porém quase 23 anos se passaram até reencontrar-se com os seus irmãos e ver a sua visão se realizar. No final, José se deu conta de que Deus havia dirigido o processo de seu desenvolvimento como líder e que havia sido conduzido para um propósito bem maior do que jamais havia imaginado enquanto garoto convencido.
No tempo no qual seu pai faleceu, José havia aprendido a ver as coisas sob a perspectiva de Deus. Quando seus irmãos temiam pela vida deles, José acalmou os nervos deles dizendo: "Não temais; acaso, estou eu em lugar de Deus? Vós, na verdade, intentastes o mal contra mim; porém Deus o tornou em bem, para fazer, como vedes agora, que se conserve muita gente em vida" (Gn 50.19-20).
No final, José pôde ver a presença da mão de Deus em todos os anos de sua vida. Compreendeu o plano de longo
prazo do Senhor para seu povo, um plano que José ajudou a cumprir ao crescer como o líder que Deus desejava
que fosse.
CAMINHE NA DIREÇÃO QUE VOCÊ CONSIDERE SER AQUELA QUE DEUS DESEJA E FAÇA AJUSTES NO TRAJETO.
Medo. O medo é quase sempre a maior razão para as pessoas não viverem o seu chamado. Se você se identificou
com essas palavras ou sentiu uma convicção de Deus durante parte do módulo, talvez tenha ouvido o sussurro
divino em prol de uma causa ou situação em particular, mas ainda não seguiu nessa direção, por causa, ao menos
em parte, de um medo particular que precise confrontar.
Alinhando seu trabalho à sua paixão. Às vezes nosso chamado se alinha perfeitamente aos nossos trabalhos. Em
outras ocasiões, por vários motivos, não é possível combinar pagamento e paixão para suprir nossas necessidades
financeiras, profissionais e de satisfação. Não desanime se isso se aplica à sua vida. Você pode responder ao seu
chamado em casa, como voluntário ou em uma atividade de meio período. Quer exerça seu chamado
vocacionalmente ou corno um voluntário, sua liderança faz diferença!
“SOMOS CRIAÇÃO DE DEUS REALIZADA EM CRISTO JESUS PARA FAZERMOS BOAS OBRAS, AS QUAIS DEUS
PREPAROU DE ANTEMÃO PARA QUE NÓS AS PRATICÁSSEMOS”. Efésios 2:10
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DISCUSSÃO EM GRUPO (40 minutos)
1. Efésios 2:10 diz: "Somos criação de Deus, realizada em Cristo Jesus para fazermos boas obras, as quais Deus
preparou de antemão para que nós as praticássemos". Com este versículo em mente, compartilhe suas ideias
iniciais.
2. Acha que Deus tem um chamado específico e único para cada pessoa? Justifique a sua resposta.
3. Você saberia responder qual é seu chamado? Se sim, de que maneira tem vivido o seu chamado agora?
4. O chamado se desenrola com o tempo por meio de tentativa e erro e que devemos manter a mentalidade
sempre aberta para Deus. Como se sente quanto à ideia de que seu chamado pode mudar de tempos em
tempos? Como assegurar que a sua mente permanecerá acessível e paciente com o passar do tempo?
5. Deus tem dado a todos nós aptidões (habilidades), dons espirituais e paixões. Uma maneira de entender sua
paixão é prestando atenção aos temas com os quais se preocupa. A paixão está quase sempre relacionada a
temas sociais ou grupos de pessoas específicos. Usando a lista a seguir, circule 2 ou 3 temas principais de cada
grupo que chamem sua atenção.
Grupos de pessoas:
Violentados
Ex-detentos
Órfãos/ adotados
Alunos do ensino fundamental
Artistas
Pais/homens
Pais de adolescentes
Alunos do ensino médio
Líderes de empresas
Sem-teto
Pobres
Universitários
Crianças
Hospitalizados
Encarcerados
Portadores de necessidades especiais
Deficientes
Questões internacionais
Refugiados
Mães adolescentes
Divorciados Imigrantes
Profissionais do sexo
Moribundos
LGBT
Pais/mães solteiros(as)
Vítimas de guerra/crimes
Idosos
Doentes mentais
Bebês e pré-escolares
Mães/ mulheres
Casais sem filhos
Geração Y
Alunos do jardim da infância
Jovens casais
Palestrantes de ESL
Pais recentes
Desempregados
Outros:
Temas sociais:
Aborto
Evangelismo
Criação de empregos
Política
Vício
Família
Justiça
Pobreza
Aids jogatina
Alfabetização
Racismo
Bullying
Questões de gênero
Solidão
Vazio espiritual
Creche
Luto e perdas
Casamento/ divórcio
Suicídio
Implantação de células
Assistência médica
Saúde mental
Tecnologia
Depressão
Tráfico humano
Nutrição
Terrorismo Empoderamento
econômico
Fome
Meio ambiente
Violência/ gangues
Educação
Imigração
Acolhimento familiar/adoção
Guerra
Desigualdade de renda
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- Como aplicar suas habilidades e seus dons espirituais a essas áreas de paixão e necessidades soaicias/espirituais?
Escreva a seguir suas ideias e compartilhe percepções com seu grupo de aprendizado.
6. Às vezes conseguimos pistas sobre o nosso chamado quando Deus nos inspira com uma visão positiva. Em outra
ocasiões, sentimos nosso chamado de modo mais profundo quando experimentamos frustração (um "santo
descontentamento") sobre um tema que simplesmente não está sendo tratado de maneira correta neste mundo.
Separe alguns minutos para preencher as colunas a seguir e então compartilhe o que escreveu com seu grupo GOLD.
Quando me senti inspirado Quando fui exposto a uma por uma visão positiva
situação que me "destruiu"
7. Quando pensa em seu papel de liderança atual, remunerado ou voluntário, que frase melhor se encaixa ao seu
chamado? Caso se sinta confortável, compartilhe seus pensamentos com seu grupo de aprendizado.
Estou liderando conforme o meu chamado.
Estou liderando próximo ao meu chamado, mas preciso mudar algumas coisas para estar mais plenamente alinhado.
Sinto que precisaria parar o que estou fazendo atualmente a fim de exercer o meu chamado.
Não tenho certeza de qual é o meu chamado, mas estou caminhando na direção que Deus está indicando, confiando nele para me guiar.
Outro : ____________________________________________________________________________
8. Às vezes, podemos deixar que o medo nos impeça de exercer nosso chamado. Veja as preocupações comuns que
podem se tornar barreiras.
Segurança/proteção
Habilidade/confiança
Aprovação/aceitação
Discuta com seu grupo GOLD. Quais dessas preocupações, se houver alguma, tendem a impedi-lo de exercer
plenamente o seu chamado?
O que poderia ajudá-lo a superar essa preocupação ou essa barreira?
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MEU DESAFIO DE LIDERANÇA (5 minutos)
Ao encerrar o tempo com seu grupo de aprendizado, reserve os últimos 5 minutos para considerar seu(s) ponto(s)
de destaque pessoal(ais) e selecione a atividade de Habilidades em ação com a qual irá trabalhar a partir desta
sessão.
9. Meus dois principais pontos de destaque pessoais são:
1. ______________________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________________
10. Quais das seguintes áreas seriam as mais úteis para ajudá-lo a crescer em seu chamado no próximo mês? O item
que selecionar irá ajudá-lo a concentrar-se na atividade que no momento mais influi na sua liderança.
❑ 1. Preciso tomar atitudes para me entender melhor e identificar meu chamado.
2. Tenho ideia de qual é o meu chamado, mas gostaria de explorá-lo melhor para confirmá-lo.
3. Preciso avaliar a tarefa de trabalho/ministério atual para entender o alinhamento ao meu chamado.
4. Preciso identificar os medos que estão me atrapalhando e desenvolver passos para superá-los.
11. Minhas atividades escolhidas são: _________________________________________________________
• Compartilhe a atividade que selecionou com seu grupo GOLD e/ou com seu parceiro.
12. Agende uma reunião de uma hora para comemorar resultados com o grupo de aprendizado no final do mês que
vem. Você também poderá discutir suas atividades a partir deste módulo.
ENCERRAMENTO DA SESSÃO (5 minutos)
Conclua a sessão em oração, agradecendo a Deus pelo modo como tem feito seu grupo crescer por intermédio deste
estudo e pedindo a ele que ajude cada membro a entender o seu chamado.
Agora que encontrou a atividade que mais irá ajudá-lo identificar e viver o seu chamado, leia as atividades nas
páginas seguintes e faça um plano de realizar ao menos uma atividade no próximo mês.
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ATIVIDADES - Módulo 2: Exerça seu chamado único!
Deus o chamou para ser um líder e deseja que você use a sua liderança para realizar sua obra vital neste
mundo. Líderes que têm uma compreensão profunda do trabalho que o Criador os chama para fazer no mundo e se
esforçam para deslocar esse trabalho, mobilizando as pessoas, embarcam na grande aventura que o Altíssimo
planejou para a vida deles!
Todos os outros elementos da estrutura de As 5 leis para o líder de sucesso tratam dos "cornos" da liderança.
O elemento do Chamado identifica o "onde" ou o "porquê:. O apóstolo Paulo, em sua carta aos cristãos em Éfeso,
escreve: "Somos criação de Deus realizada em Cristo Jesus para fazermos boas obras, as quais Deus preparou de
antemão para que nós as praticássemos" (Efésios 2:10). O foco da energia de sua liderança é direcionado a um tema,
um processo ou uma causa específicos que o Criador preparou de antemão para você.
Às vezes nosso chamado se alinha perfeitamente aos nossos trabalhos. Em outras ocasiões, por vários
motivos, não é possível combinar pagamento e paixão para suprir nossas necessidades financeiras, profissionais e de
satisfação. Não desanime se isso se aplica à sua vida. Você pode responder ao seu chamado em casa, como
voluntário ou em uma atividade de meio período. Quer exerça seu chamado vocacionalmente ou corno um
voluntário, sua liderança faz diferença!
Assuma o seu chamado e faça tudo que puder para exercer a melhor liderança possível independentemente
da área. Complete uma ou mais das atividades seguintes para ajudá-lo a explorar, identificar e avaliar o seu
chamado.
AS 4 ATIVIDADES - Exerça seu chamado único
1. Identifique o seu chamado - Se você está apenas começando a considerar o seu chamado, ou se sente que Deus
poderia liderá-lo para fazer uma mudança, essas atividades o ajudarão a identificar novas arenas nas quais
exercerá a sua liderança.
2. Explore o seu chamado - Use esta abordagem se tem uma boa ideia sobre o seu chamado, mas deseja ir mais
fundo para confirmar a sua direção.
3. Avalie o alinhamento de seu chamado – Estes exercícios foram feitos para ajudá-lo a avaliar o alinhamento de seu
chamado à sua situação de vida, seu trabalho e seu papel ministerial atual.
4. Identifique e supere seus medos - Se o medo estiver impedindo-o de exercer o seu chamado, esta atividade irá
ajudá-lo a identificar o que está motivando esse medo e mostrar caminhos para superá-lo.
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ATIVIDADE #1 - IDENTIFIQUE O SEU CHAMADO (1-3 horas)
Se estiver apenas começando a identificar o seu chamado ou sentir que Deus poderia estar conduzindo-o a uma
mudança, marque um encontro com um amigo ou mentor para discutir qual poderia ser o seu chamado e como
discernir o que o Altíssimo pode estar falando a você.
1. Complete ao menos uma das mini atividades abaixo.
2. Reflita sobre os resultados dessas atividades e escreva as percepções que teve.
3. Encontre um amigo ou mentor para discutir suas percepções e impressões.
MINIATIVIDADES - Avaliação pessoal
• O seu chamado está alinhado com as aptidões (habilidades ou qualidades), os dons espirituais e as paixões que Deus lhe deu. Reflita sobre as seguintes questões e escreva sobre elas:
• Que habilidades práticas possui? Em que áreas você tem experiência? (por exemplo, contabilidade, medicina, carpintaria).
• No que você é bom? Liste entre três e cinco qualidades suas. Se quiser ajuda para defini-las, use a avaliação encontrada em Strengthsfinder 2.0 por Tom Rath.
• Quais são os seus dons espirituais? Se quiser ajuda para defini-los, use a avaliação dos dons espirituais
• Tem uma ideia clara sobre suas paixões? Olhe para trás, para os temas que já identificou e escreva suas percepções (Grupos de pessoas e Temas sociais na Discussão de Grupo)
Relembre tendências em sua vida
Desenhe uma "linha da vida" (como no treinmamento Lifeplan) que aponte seus altos e baixos, escreva sobre
eles e quaisquer padrões que observar, identifique os eventos e as experiências que lhe moldaram. Como a sua
história de vida até aqui poderia oferecer dicas sobre o seu chamado?
Examine as notícias
Quando lê notícias online ou no jornal impresso, que temas se destacam para você? Que tópicos ou eventos
aceleram a sua pressão arterial? O que incita reações emocionais fortes: raiva, frustração ou alegria? Como seu
interesse nesses eventos poderia relacionar-se ao seu chamado?
PERGUNTAS PARA REFLEXÃO
• O que tem aprendido sobre o seu chamado?
• Reserve alguns minutos para orar, pedindo que Deus fale por intermédio de suas reflexões. O que o Criador poderia dizer sobre o seu chamado?
• Que perguntas sobre o seu chamado você poderia tratar com um amigo ou mentor? Escreva-as abaixo.
Esta atividade geralmente leva entre 2 e 3 horas, dependendo da profundidade de sua reflexão e da extensão do
encontro com seu amigo ou mentor. Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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ATIVIDADE #2 - EXPLORE O SEU CHAMADO (1 hora- 1 dia inteiro)
Às vezes, pensamos saber qual seria o nosso chamado, mas uma exploração adicional poderia ajudar a confirmar
nossa direção.
1. Complete uma ou mais das miniatividades a seguir.
2. Reflita sobre os resultados dessas atividades e escreva as percepções que teve.
3. Encontre um amigo ou mentor para discutir seu chamado e como você pode confirmar o que Deus pode
estar lhe dizendo.
MINIATIVIDADES
1. Faça uma viagem de campo - Vá a uma expedição pela primeira vez para experimentar algo que capture a sua atenção. Que efeito a experiência teve sobre você?
2. Encontre-se com alguém - Marque um encontro com alguém no campo relacionado ao seu chamado para saber mais. Escreva sobre as suas percepções.
3. Leia um livro/Assista a um TED Talk - Leia um ou mais livros sobre os assuntos que chamaram sua atenção, ou assista a um TED Talk ou vídeo semelhante. Seu interesse aumentou? Tem mais perguntas? Pode imaginar se envolvendo? Escreva sobre as suas percepções.
4. Assista a um filme - Explore as histórias de outros por filmes ou documentários sobre assuntos relacionados àquilo que considera sobre o seu chamado. Seu interesse está aumentando ou diminuindo? Escreva sobre as suas percepções.
PERGUNTAS PARA REFLEXÃO
• O que tem aprendido sobre o seu chamado?
• Reserve alguns minutos para orar, pedindo que Deus fale por intermédio de suas reflexões. O que o Criador poderia dizer sobre o seu chamado?
• Que perguntas sobre o seu chamado você poderia analisar com um amigo ou mentor? Escreva as perguntas que gostaria de fazer.
Esta atividade pode levar de 1 hora a 1 dia inteiro, dependendo daquilo que escolher e da duração do encontro com seu amigo
ou mentor. Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus
próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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ATIVIDADE #3 - AVALIE O ALINHAMENTO DE SEU CHAMADO (1-3 horas)
Se está atualmente em um papel que parece próximo ao seu chamado, avalie o nível de alinhamento por meio desta
atividade.
1. Complete as atividades a seguir.
2. Reflita sobre os resultados e escreva as suas percepções.
3. Encontre um amigo ou mentor para discutir sua avaliação e compartilhe ideias para saber quais poderiam
ser seus próximos passos.
AVALIE SEU ALINHAMENTO
Avalie seu trabalho, sua função ministerial e sua vida pessoal atuais listando áreas de alinhamento e desalinhamento
no quadro a seguir:
Aspectos de minha vida que se alinham com o meu
chamado
Aspectos de minha vida que NÃO se alinham com o
meu chamado
Quais são algumas das maneiras de fazer com que sua vida se alinhe melhor ao seu chamado?
• Como daria os passos necessários para criar um melhor alinhamento?
• Precisa de mais educação ou de experiências diferentes para alinhar-se melhor ao seu chamado?
• Você pode obter o alinhamento que deseja na posição em que está hoje ou precisa mudar algo?
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AVALIE O SEU CALENDÁRIO
• Como gastamos o nosso tempo é uma janela para enxergarmos se a nossa vida está alinhada com o nosso
chamado. Observe as atividades que têm preenchido a sua agenda no trabalho e em casa no último mês.
• Quantas estão alinhadas com o seu chamado? Escreva sobre como poderia alinhar melhor a sua agenda ao
seu chamado.
PERGUNTAS PARA REFLEXÃO
• Que grau de alinhamento existe entre sua situação de vida atual e o seu chamado?
• O que poderia mudar para aprimorar seu alinhamento?
• Quais seriam as implicações de uma mudança assim? (Considere vários aspectos de sua vida, tais como
família, vocação, educação, remuneração e estilos de vida.)
• Que questões sobre a avaliação de seu chamado você poderia discutir com um amigo ou mentor? Escreva as
perguntas que gostaria de fazer.
Esta atividade pode levar entre 90 minutos e 3 horas, dependendo da profundidade da reflexão e da duração do
encontro com seu amigo ou mentor.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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ATIVIDADE #4 - IDENTIFIQUE E SUPERE SEUS MEDOS
O medo é quase sempre a maior razão para as pessoas não viverem o seu chamado. Se você se identificou
com essas palavras ou sentiu uma convicção de Deus durante parte do módulo, talvez tenha ouvido o sussurro
divino em prol de uma causa ou situação em particular, mas ainda não seguiu nessa direção, por causa, ao menos
em parte, de um medo particular que precise confrontar.
Você está em boa companhia. Por todas as páginas da Escritura, Deus chama pessoas para tarefas que elas sentem
serem maiores do que podem encarar — e com isso vem o medo. Considere Moisés. Nos capítulos 3 e 4 de Êxodo,
ele recebe ordens divinas: liderar a libertação dos israelitas do cativeiro egípcio rumo à Terra Prometida.
Veja a lista de desculpas que Moisés dá a Deus para justificar não ser a pessoa certa para a tarefa:
• Quem sou eu para fazer isso? (Ex 3:11)
• E se eles não acreditarem que isso é de Deus? (Ex 3:13)
• E se eu não tiver as habilidades certas para a tarefa? (Ex 4:10)
• Não falo bem! Por favor, envie outra pessoa! (Ex 4:13)
Com amor e graça, Deus cuida de cada preocupação expressada por Moisés. E a despeito de seus medos, Moisés
seguiu o chamado divino e conduziu milhões de israelitas rumo à liberdade.
Se deseja ser parte da grande obra de Deus neste mundo, talvez o passo mais útil a ser dado seja explorar, identificar
e superar medos que lhe impeçam de exercer o chamado do Criador em sua vida.
PASSO 1: DÊ VOZ AO SEU CHAMADO
Se os medos ou outras barreiras não existissem, o que acha que Deus poderia estar chamando-o para fazer neste
mundo? Que "sussurro" dele você tem ignorado? Escreva seus pensamentos no espaço a seguir.
PASSO 2: IDENTIFIQUE A FONTE DE SEU MEDO
Abaixo estão alguns tipos de medos que criam barreiras para líderes. Leia as descrições e explore suas reações.
Segurança e proteção — Medo em relação à sua segurança pessoal (fisicamente, mentalmente,
emocionalmente ou espiritualmente); medo em relação à estabilidade financeira ou material para você ou sua
família.
Habilidade e confiança — Medo de ter habilidades inadequadas para realizar a tarefa; medo de não conseguir
conciliar a tarefa com outras responsabilidades que possui como família entre outras.
Aprovação e aceitação — Medo sobre o que os outros vão pensar, aprovar e/ou aceitar o seu chamado; medo
de que possa ser rejeitado por pessoas importantes para você.
• Dos medos comuns listados, qual (quais) mais soa(m) como barreira(s) que está (estão) impedindo-o de
exercer o seu chamado?
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• Que outros medos estão travando você?
• Descreva como suas experiências ou seus fracassos passados têm contribuído para o seu medo.
• Qual é a pior coisa que poderia acontecer se você exercesse incondicionalmente o seu chamado?
• Qual é a melhor coisa que poderia acontecer se você exercesse incondicionalmente o seu chamado?
PASSO 3: OBTENHA A PERSPECTIVA DIVINA
Às vezes é útil lembrarmos a nós mesmos da verdade de Deus quando estamos com muito medo. Este exercício irá
ajudá-lo a identificar a voz divina. Assim como o Altíssimo respondeu e encorajou Moisés apesar de seus medos, o
Criador irá responder aos seus medos com a suficiência dele.
Leia os versículos da Escritura à direita, marcando qualquer um pelo qual se sinta tocado. Como tomar posse da
verdade desses versículos ajuda-o a encarar os medos que identificou anteriormente? Escreva seus pensamentos na
coluna "Reflexões".
Reflexões Versículos da Escritura sobre o medo
"Quando estiver com medo, confiarei em ti." Salmos 56:3
"Não andem ansiosos por coisa alguma, mas em tudo, pela oração e súplicas,
e com ação de graças, apresentem seus pedidos a Deus. E a paz de Deus, que
excede todo o entendimento, guardará os seus corações e as suas mentes
em Cristo Jesus." - Filipenses 4:6-7
"Deixo-lhes a paz; a minha paz lhes dou. Não a dou como o mundo a dá. Não
se perturbem os seus corações, nem tenham medo." - João 14:27
"Mesmo quando eu andar por um vale de trevas e morte, não temerei perigo
algum, pois tu estás comigo; a tua vara e o teu cajado me protegem." -
Salmos 23:4
"Não fui Eu que lhe ordenei? Seja forte e corajoso! Não se apavore, nem se
desanime, pois o Senhor, o seu Deus, estará com você por onde você andar."
- Josué 1:9
"Portanto, não se preocupem com o amanhã, pois o amanhã se preocupará
consigo mesmo. Basta a cada dia o seu próprio mal." - Mateus 6:34
"Dirigindo-se aos seus discípulos, Jesus acrescentou: 'Portanto eu lhes digo:
não se preocupem com suas próprias vidas, quanto ao que comer; nem com
seus próprios corpos, quanto ao que vestir. A vida é mais importante do que
a comida, e o corpo, mais do que as roupas. Observem os corvos: não
semeiam nem colhem, não têm armazéns nem celeiros; contudo, Deus os
alimenta. E vocês têm muito mais valor do que as aves! Quem de vocês, por
32
mais que se preocupe, pode acrescentar uma hora que seja à sua vida? Visto
que vocês não podem sequer fazer uma coisa tão pequena, por que se
preocupar com o restante?'." - Lucas 12:22-26
"Entregue suas preocupações ao Senhor, e ele o susterá; jamais permitirá
que o justo venha a cair." - Salmos 55:22
"Pois eu sou o Senhor, o seu Deus, que o segura pela mão direita e lhe diz:
'Não tema; eu o ajudarei. Não tenha medo, ó verme Jacó, ó pequeno Israel,
pois eu mesmo o ajudarei', declara o Senhor, seu Redentor, o Santo de
Israel." - Isaías 41:13-14
Reflexões Versículos da Escritura sobre o medo "Deus é o nosso refúgio e a
nossa fortaleza, auxílio sempre presente na adversidade." - Salmos 46:1
"Busquei o Senhor, e ele me respondeu; livrou-me de todos os meus
temores." - Salmos 34:4
"O Senhor, o seu Deus, está em seu meio, poderoso para salvar. Ele se
regozijará em você, com o seu amor a renovará, ele se regozijará em você
com brados de alegria." - Sofonias 3:17
Se achar que um versículo bíblico em particular poderá ajudá-lo a encarar seu medo específico, escreva-o em um
cartão e mantenha-o em um lugar de destaque (sobre a mesa, no espelho do banheiro etc.) para lembrá-lo da visão
de Deus nesta área de sua vida.
PASSO 4: REZA A RESPEITO
Seguir o chamado de Deus não nos garante sucesso mundano. Mas qualquer que seja o resultado, o Criador
promete andar conosco enquanto seguimos seus passos. Não importa onde esteja em sua jornada de fé, há
provavelmente lugares onde o medo torna difícil seguir o que você sente ser a direção divina. Pare por um minuto e
peça ao Altíssimo clareza e coragem na área de seu chamado que lhe dá mais medo. Entregue esse medo a ele. Ser
for útil, escreva a sua oração no espaço a seguir.
Hoje, Deus, eu entrego a Ti meu medo de __________________________________________________________
PASSO 5: FAÇA PLANOS PARA ENFRENTAR SEUS MEDOS
Às vezes, dar passos simples para enfrentar seus medos específicos poderá ajudá-lo a se aproximar do seu chamado.
Considere as ideias a seguir como um ponto de partida para ajudá-lo. Destaque uma ideia que acha que poderá
auxiliá-lo. Ou se nenhuma delas se aplicar a você, escreva a sua própria.
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Se, seu medo é de
falta de segurança
ou proteção em relação
a...
Se o seu medo é de falta
de habilidade ou confiança
em relação a...
Se o seu medo é de falta
de aprovação ou de
aceitação em relação a...
Faça planos:
Organize redes de proteção para dar a você paz de espírito.
• Encontre um planejador financeiro e crie um orçamento que irá ajudá-lo a exercer o seu chamado.
• Explore oportunidades de levantamento de fundos que ajudem a prover os recursos financeiros necessários.
• Obtenha mais informações sobre os riscos à segurança associados ao seu chamado se houver maneiras de mitigá-los.
• Se o seu chamado incluir o medo razoável por sua segurança física:
• Escreva um testamento ou organize outros documentos legais para lidar com essas preocupações.
• Faça um seguro de vida.
• Outro:
Encontre-se com outros:
• Marque um café ou almoço com pessoas que conheça bem.
• Peça a elas que compartilhem com você o que entendem ser suas maiores qualidades, que poderiam ajudá-lo a exercer o seu chamado.
• Peça a elas também que deem ideias de soluções para transpor as barreiras.
• Encontre-se com pessoas que trabalham em sua área de chamado para entender o conjunto de habilidades e de experiências com as quais elas entraram em seu trabalho.
• Faça um curso ou um seminário para aumentar o nível de habilidade em áreas necessárias.
• Dê um passo de fé e teste a sua capacidade de entender e de aprender habilidades necessárias enquanto caminha.
• Outro: ____________________________________________________
Traga outros para perto e mantenha-se firme:
• Inclua outros em seu processo de pesquisa por meio do debate e apresente-os por intermédio de experiências em primeira mão que irão ajudá-los a entender a sua visão.
• Explore as razões por trás da falta de aprovação de um ente querido, a validade de seu ponto de vista e se ele estaria disposto a emitir juízo enquanto você examina seu chamado.
• Decida permanecer firme ao chamado divino, a despeito da desaprovação de outros, sabendo que Deus é fiel para ficar ao seu lado, e que, afinal, é a aprovação dele que você busca.
• Outro: _____________________________________________________
NOTA: Se necessário, obtenha ajuda para tratar seus medos ou sua ansiedade.
Se o seu medo é significativo e nenhum desses passos parece viável, considere encontrar-se com um conselheiro
habilitado, especializado em ajudar pessoas a superar esses problemas. Ele ou ela poderá ajudá-lo a entender o seu
medo e a trabalhar com ele em um nível mais profundo. Não perca seu chamado de vista por causa do medo! Vale a
pena investir seu tempo e dinheiro para entender questões subjacentes para que você possa viver a vida que Deus
lhe chama a viver!
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PASSO 6: COMPROMETA-SE COM SEU PRÓXIMO PASSO
Nos próximos 30 dias, comprometa-se a dar um passo, começando a encarar os seus medos. Escreva seu plano a
seguir e compartilhe-o com um amigo ou mentor que possa encorajá-lo em sua jornada.
Meu próximo passo é: _______________________________________________________________________
Vou compartilhar este passo com: _______________________________________________________________
Vou realizar isto fazendo: _____________________________________________________________________
Esta atividade pode durar de 1 a 3 horas, dependendo da profundidade de sua reflexão.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
E AGORA?
Você concluiu seu estudo. Ao seguir a direção na qual Deus está lhe conduzindo, é hora de pisar firme com
todo o zelo. É tempo de assumir a responsabilidade pelo próximo passo do desenvolvimento de sua liderança e
continuar a aplicar o que tem aprendido.
A menos que os líderes estejam certos de seus chamados, será difícil cumpri-los até o fim. É simplesmente
muito difícil liderar em uma área que não desperta paixão em sua alma. Quando os dias escuros chegarem, a sua
clareza quanto ao seu chamado se tornará o combustível que precisa para seguir adiante. Em oração, peça a Deus a
confirmação de que o lugar onde está é onde o Altíssimo deseja que esteja. Encontre encorajamento e apoio em
seus pares, mentores e conselheiros. Seja objetivo quanto à sua saúde espiritual e física, assegurando que suas
disciplinas de refrigério espiritual estejam organizadas. Suas conexões mais profundas com Deus e seu maior
aprendizado e crescimento como líder serão provavelmente resultado dos dias difíceis que atravessarem o seu
caminho. Apegue-se ao Criador e tenha confiança no chamado dele.
Ao continuar em sua jornada de liderança, lembre-se de escutar a Deus e de manter-se aberto. Ele poderá
chamá-lo para uma missão por determinado período de tempo e então deslocá-lo para outra coisa. Ele é um
maestro magnífico. Irá encorajar e sustentar sua liderança, se você permanecer atento a seus sussurros e propósitos
para a sua vida.
MEU PDP - PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL — EXERÇA SEU CHAMADO ÚNICO
Use a tabela a seguir para planejar seu(s) próximo(s) passo(s). Precisa fazer uma pesquisa extra para confirmar a
direção que acha que Deus deseja que você siga? Precisa de auto avaliação ou treinamento extras para obter as
habilidades necessárias? Ou, talvez, precise lidar com o medo ou com outras questões que lhe estejam
atrapalhando. Escreva seu(s) próximo(s) passo(s) na tabela abaixo, pensando em um prazo final realista e em outras
pessoas que precisará incluir em seu plano.
Próximo passo (Que) Quando Quem devo
incluir?
Quem me pode
ajudar/mentorear?
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MÓDULO 3 – Caráter – Autoliderança As práticas e atividades que líderes aplicam á pessoa mais difícil de liderar!
A PESSOA MAIS DIFICIL QUE VOCÊ LIDERA: VOCÊ!!!
No inicio sua vida como líder, poderá achar que formação e desenvolvimento é um trabalho de outra pessoa, ou da
organização na qual pertence. De algum modo, terá que romper com aquela mentalidade de vitima e dizer a si
mesmo:
`Pelo resto da minha vida, se ninguém me desenvolver, ainda assim, EU desenvolverei a MIM MESMO!´.
Esse CONSCIÊNCIA e RESPONSABILOIDADE e o divisor de aguas na vida de um líder!
FORMATO PARA A REUNIÃO DE GRUPO GOLD (Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento)
Bem-vindo ao Modulo 3 de Liderança Leiga e Servidora. Uma parte-chave do aprendizado de qualquer habilidade
nova é receber contribuições de colegas aprendizes. Antes de assistir ao vídeo, questione sua experiência de
Habilidades em ação a partir do Módulo 1: Liderança Servidora e o Poder da Visão. Use as seguintes perguntas
para guiar a discussão.
• Quais atividades e práticas de liderança do módulo anterior você completou?
• Como foi a experiência para você? Para a sua equipe?
• Quais os próximos passos para continuar a desenvolver ou implementar a sua visão e plano de
capacitação de líderes?
DIVISÃO DE TEMPO SUGERIDO para reunião do grupo GOLD: 60-90 minutos
• Boas-vindas e partiilha de vitórias e desafios do mês 15-30 minutos
• Leitura e discussão do assunto do mês em grupo 45-60 minutos
• Definir o desafio de liderança do mês 5-10 minutos
• Fechamento 5-10 minutos
Você
Supervisores
Colegas
Liderados
Colegas
O conceito de "liderança de 360 graus" foi
primeiramente desenvolvido por Dee Hock, um
especialista em liderança renomado e o fundador
da administradora de cartões de crédito Visa.
SE SEU DOM É EXERCER
LIDERANÇA, QUE
A EXERÇA COM ZELO.
Romanos 12:8
36
Leitura: A pessoa mais difícil a liderar!
O propósito da autoliderança no programa de desenvolvimento do líder é ajudar você a se conhecer um pouco
melhor, descobrir como ser o protagonista de sua própria vida, antes de liderar os outros. Aprender a liderar a si
mesmo é uma jornada de uma vida inteira. Não se trata de um treinamento único do qual você pode participar, nem
é um evento isolado. É muito mais do que isso. É um processo contínuo que requer o seu compromisso contínuo.
Existem camadas e camadas de emoções e medos inconscientes que precisam ser gerenciados, dominados e/ou
liberados para você se tornar um líder autêntico; há sempre compreensões mais profundas a serem descobertas a
respeito de seu propósito de vida, e há muito que aprender sobre como obter sucesso e produtividade no seu
próprio exemplo – “produzir frutos que permanecem”.
Portanto, é de importância vital que o componente de liderar a si mesmo deve:
• Fornecer um quadro global para a compreensão de sua jornada de crescimento pessoal – um mapa do
território;
• Ensinar-lhe as práticas e habilidades necessárias para gerenciar cada etapa da viagem – uma forma de
navegar o território;
• Permitir que você saiba quando, como e de quem pode obter feedback para melhorar seu desempenho e
aprenda a superar os obstáculos e desafios que encontrar ao longo do caminho – um sistema de apoio de
orientação e/ou treinamento.
Acreditamos que todos numa organização acima de idade adulta devem ter a oportunidade de se inscreverem um
programa que os ensine como liderar a si mesmos. Servir de modelo é a base de toda liderança verdadeira. Os
lideres devem dar exemplo para seus liderados. O princípio número um no mundo é esse: as pessoas fazem o que
vem! Raras vezes fazem o que escutam!
Com excessiva frequência, líderes se desviam. Depois de se acomodarem com alguma experiência e um certo
número de objetivos alcançados, eles abandonam o estilo de vida que os ajudou a chegar na liderança em primeiro
lugar. Irritam-se debaixo das mesmas regras que um dia estabeleceram ou endossaram. É triste, mas líderes como
esses esquecem que precisam encarnar a vida que querem ver em quem lideram.
O programa de autoliderança deve permitir que os participantes deve permitir que eles conquistem o dominío
pessoal, ajudando-os a identificar e esclarecer quais são suas paixões e recebendo o apoio que eles necessitam para
gerenciar seu crescimento futuro.
Quando a maioria de nós pensa em liderança, imagina "liderar de cima para baixo" as pessoas da equipe ou os que
estão "uma posição abaixo de nós" no organograma. Mas, por incrível que possa parecer, a pessoa mais difícil de
liderar é, na verdade, aquela que enxerga na frente do espelho todos os dias: você mesmo!
De acordo com especialistas, habilidades de liderança altamente desenvolvidas são de fato um dos maiores fatores
para o sucesso profissional. Quando nós assumimos a responsabilidade pelo desenvolvimento da própria liderança,
nos abrimos para um maior crescimento pessoal e profissional.
Ao dirigir-se aos líderes da igreja no primeiro século em Roma, o apóstolo Paulo os encorajou a "liderar com zelo"
(Rom 12:8). Liderar com "zelo" significa que precisamos assumir a responsabilidade de usar nossos dons de liderança
ao máximo. O impacto que um líder pode ter, para o bem ou para o mal, em nossa sociedade, é enorme.
Tudo o que tem de fazer é olhar ao redor no trabalho, na comunidade ou em nosso mundo e enxergar a evidência de
liderança ruim ou boa. Em meio aos altos e baixos dessa atividade tão importante, certifique-se de que não está
deixando de desenvolver suas habilidades de liderança. Há muitas maneiras de se desenvolver como líder. Leia as
atividades de Habilidades em ação nas páginas a seguir e selecione uma ou duas que irá realizar no próximo mês.
Assuma a responsabilidade de agir em favor do próprio autodesenvolvimento, começando agora mesmo!
37
Assuma 100% responsabilidade pelo próprio desenvolvimento como líder!
Alguém que aceitou plena responsabilidade é capaz de gerenciar com sucesso as suas emoções e necessidades
pessoais pelo grau de autoconsciência que ele adquiriu. Portanto aprendeu a se tornar viável e independente, no
sentido de ser autossuficiente e não precisar ou depender dos outros para suas necessidades de sobrevivência,
relacionamento e autoestima.
Aprender a desenvolver suas habilidades e capacidades de maestria pessoal é basicamente um processo cognitivo
que requer um compromisso com o crescimento pessoal. As práticas e capacidades envolvidas são simples e de fácil
compreensão, desde que você se lembre de que quaisquer emoções que está experimentando são de sua
responsabilidade pessoal para administrar. Os grandes líderes nutrem muitas expectativas em relação a si mesmos,
mas se recusam a deixar que suas carências os retenham. Sabem que as expectativas pessoais devem ser
alimentadas suficientemente para motivar, mas não devem se transformar em destruição quando não atingidas.
A autoconsciência ajuda os líderes a aprenderam a equilibrar suas expectativas a seu respeito. O autoconhecimento
informa o líder de seu talento potencial, dos pontos fortes e fracos, de sua personalidade e de suas capacidades
físicas – todos dados importantes que servirão para o reconhecimento das situações nas quais esse líder poderá ou
não agir.
Os grandes líderes não dão lugar à autoflagelação quando desapontam a si mesmos. Não são atormentados com
uma visão inflada sobre eles próprios, acreditando que jamais erram. Eles sabem aprender com cada experiência, e
tem um ponto de vista saudável diante da adversidade. Não se angustiam nem permitem o enfraquecimento da fé e
confiança que tinha em relação a sua liderança.
Em Romanos 12:8, Paulo diz: "Se [seu dom] é exercer liderança, que a exerça com zelo". Como aplicar este versículo
à sua liderança?
Seu compromisso com seu desenvolvimento como líder deve ser uma decisão pessoal. De que modo você pode se
identificar com esse momento fundamental? Em que áreas do desenvolvimento ainda está esperando que alguém
tome a iniciativa por você?
Como melhorar a sua habilidade de autoliderança?
1. Formar um Grupo GOLD de 5-10 pessoas que priorizam seu desenvolvimento como líderes.
2. Manter um diário de liderança, identificando perguntas-chave a serem respondidas de forma regular.
3. O desafio da leitura - Ler tudo o que puder a respeito de liderança e frequentar lugares onde há treinamentos
sobre liderança, através de Cursos on-line, cursos de pós-graduação em faculdades locais, palestras, convenções
de liderança e RH.
4. Entrevistar líderes que admirem e que tenham desenvolvido a habilidade de liderança mais do que você.
5. Liderar em novas responsabilidades e projetos de forma alinhada com propósito, talento e as necessidades.
VOCÊ NÃO TEM DE CONHECER O
SEU MENTOR PARA SER
ORIENTADO POR ELE.
38
COMO ADULTOS APRENDAM SE DESENVOLVAM
Devemos liderar com maior intensidade todos os dias, sabendo que boa parte do nosso desenvolvimento
acontece no trabalho. Especialistas afirmam que a aprendizagem e o desenvolvimento da maioria das pessoas
acontece nas seguintes proporções:
• 70% na prática por meio de experiências em campo (projetos e responsabilidades de vida real)
• 20% no compartilhamento interpessoal (em duplas e em grupos GOLD)
• 10% por intermédio de aprendizado formal como programas formais de treinamento
Usando a auto avaliação na página seguinte, faça uma estimativa de como seu desenvolvimento de liderança
acontece hoje e identifique onde podem ser feitos os ajustes necessários para otimizar seu aprendizado no
trabalho. Quando tiver concluído a sua auto avaliação, compartilhe suas percepções com o grupo de
aprendizado.
No trabalho Relacionamentos Métodos de aprendizado
70% 20% 10% • Assumir novas responsabilidades
• Substituir seu supervisor em uma
tarefa ou em um encontro
• Participar de um projeto e equipe
para resolver um problema
• Melhorar um processo e
implemente a mudança
• Iniciar um grupo GOLD de 5-10 pessoas comprometidas
• Desenvolver um relacionamento com um mentor ou par
• Entrevistar um líder que você admire e que esteja à sua frente
• Alavancar sua experiência ensinando outras pessoas
• Não perca os treinmentos formais
• Ler regularmente como disciplina
• Assisira palestras TED no youtube
• Participar de programas de
treinamento ou conferências
• Obter uma graduação ou
certificação
39
COMO ESTÁ GERENCIADO MEU TEMPO DE APRENDIZAGEM ATUALMENTE?
No trabalho Relacionamentos Métodos de aprendizado
___ % ___ % ___ %
___________________________
___________________________
___________________________
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___________________________
AS 5 PRÁTICAS/ATIVIDADES de AUTOLIDERANÇA A pessoa mais difícil que você lidera: Você!
1. Formar um Grupo GOLD de 5-10 pessoas que priorizam seu desenvolvimento como líderes.
2. Manter um diário de liderança - Esta prática faz com que você comece a manter um diário sobre a liderança,
identificando 10 perguntas--chave que o ajudarão a refletir periodicamente sobre a sua liderança.
3. O desafio da leitura - Esta prática o encoraja a encontrar um livro de liderança para ler no próximo mês.
4. Realizar uma entrevista com um líder - em sua comunidade (ou fora) e que você admire.
5. Liderar em campo / Desafio no trabalho prepara você para engajar com seu supervisor em conversas sobre
oportunidades de crescimento no trabalho que poderão ajudá-lo a se desenvolver como líder.
Prática #1 - Formar um Grupo GOLD de 5-10 pessoas
(GOLD = Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento)
Um dos passos mais valiosos que você pode dar para se tornar um LÍDER SERVIDOR e EFICAZ é formar um Grupo
Organizado de Lideres em Desenvolvimento (GOLD).
Este grupo se reuniria regularmente com o intuito de discutir suas experiências no seu próprio “processo de
desenvolvimento”. O que consiste em liderança autêntica, sustentável e preparada para os desafios do Século XXI.
Este guia pessoal foi feito para ser usado por seu Grupo GOLD. Nele cada membro do grupo concluirá as tarefas
individualmente antes das reuniões de grupo e estará preparado para discutir abertamente suas respostas com os
outros membros do grupo. O Grupo GOLD pode levar uma ou duas semanas em cada capítulo deste guia.
O típico Grupo GOLD consiste em 5-12 pessoas que realizaram um ou mais dos treinamentos Fórmulas e se consideram
pares, porem não necessariamente amigos, quando constituem o grupo. A chave do sucesso consiste no fato de todos
os membros do grupo ser abertos, desejarem crescer como pessoas e líderes e estar vulneráveis e preparados para
participar de conversas sinceras.
Para fazer seu grupo trabalhar de maneira eficaz, é crucial estabelecer lealdade e sigilo desde o início. Todos os
membros devem estar interessados de forma honesta em crescer como líderes e em ajudar colegas do grupo a crescer
40
também. Para preservar a intimidade do grupo e garantir que todos tenham o mesmo tempo de exposição, o grupo
não deve ter mais de oito membros.
Também é importante que todos concordem com o local de reunião e a frequência dos encontros, de preferência,
uma programação regular de reuniões em um local calmo e confidencial para ajudar a garantir a presença de todos.
Reuniões semanais e mensais podem funcionar bem, mas em ambos os casos, é essencial que todos os membros do
grupo se comprometam em comparecer a todas as reuniões.
A cada reunião, um membro do grupo deve liderar e guiar a discussão. O papel do facilitador pode ser ocupado por
todos os membros do grupo, cada um assumindo essa função por um ou dois encontros, dependendo do número de
reuniões marcadas. É possível também que o grupo queira contratar um facilitador de Fórmula ou pedir a um líder
voluntário local para conduzir as discussões.
Em ambos os casos, alguém do grupo deveria verificar com os outros mensalmente se os membros do grupo estão
satisfeitos com a qualidade e conteúdo das reuniões. Segue um modelo de contrato que os participantes do GRUPO
GOLD devem discutir e concordar na primeira reunião. Modifique este contrato como achar necessário para que cada
participante se sinta feliz em assiná-lo como indicação de seu compromisso.
Veja o contrato a seguir:
Contrato para Membros de um Grupo GOLD
GOLD = Grupo Organizado de Lideres em Desenvolvimento
A. Logística O Grupo GOLD deverá se reunir semanal/quinzenal/mensalmente na ______________(dia da semana) de ____
(mês) as ____ (hora) em _________________ (lugar). (Poderia ser um rodízio nas casas dos participantes, com os
anfitriões sendo os facilitadores.)
B. Líderes do Grupo Será feito um sistema de rodízio e um membro ficará responsável por liderar o grupo em cada encontro. O líder é
responsável pelo planejamento da reunião e por conduzir a discussão.
C. Programas O grupo deve discutir e concordar com a forma de programar o material e as tarefas. O material de cada seção de
tarefa individual constituirá a base de discussão do GRUPO GOLD. Os exercícios devem ser feitos individualmente
antes, e apenas depois compartilhados com o grupo. Quando os exercícios estiverem concluídos, o grupo deve
indicar tópicos adicionais que gostaria de discutir em maior profundidade ou deixar a escolha para o facilitador a
cada seção.
D. Normas e expectativas O grupo deve concordar em escrever as normas relativas a 1) participação aberta, 2) confiança na interação, 3)
sigilo e 4) normas para apoiar o aprendizado e, reciprocamente, procurando respeitar as diferenças, expectativas
de tolerância e regras básicas para compartilhar o feedback e os conflitos construtivos.
(Segue um conjunto de normas possíveis que pode ser discutido pelo grupo e incorporado ao todo ou em parte a
este contrato).
1. Abertura e transparência dos participantes -- Para ser eficaz, compartilhar abertamente com os membros do grupo é essencial para o aprendizado. Se os indivíduos não estiverem dividindo de forma franca com o grupo, é responsabilidade dos participantes trazer isso para a discussão no grupo. Entretanto, é importante que os membros do grupo não empurrem indivíduos além da zona de conforto em assuntos sensíveis no plano pessoal.
2. Confiança – Para que o Grupo GOLD seja eficiente, é essencial que os membros do grupo confiem uns nos outros e no grupo como um todo. A confiança é construída por uma comunicação sincera e aberta além do
41
sentimento de que os indivíduos se importam com os outros membros do grupo e gostariam sinceramente de ajudá-los a se desenvolver em LÍDERES SERVIDORES e EFICAZES (com caráter e competência).
3. Sigilo e confidencialidade – Num contrato firme deve-se acordar que nada dito dentro do grupo seja discutido com outras pessoas fora dele, nem mesmo com cônjuges ou sócios.
4. Diferenças – O grupo deve permitir e até encorajar diferenças individuais e fazer acomodações para acatar o que cada membro gostaria de extrair da experiência de grupo.
5. Tolerância – Não existem respostas “corretas” quando prioridades ou valores de vida são discutidos, nem os membros do grupo devem fazer julgamentos sobre os outros dentro do grupo.
6. Feedback – Os membros do grupo oferecem e recebem feedback construtivo entre si sobre idéias, características de liderança e estilos de comunicação.
7. Desafios – Os desafios propostos por outros membros do grupo são considerados saudáveis, se expressos de maneira respeitosa em que o indivíduo não se comprometa com ataques pessoais. Se bem administrados, os desafios respeitosos contribuem com uma aprendizagem significativa para todos.
Prática #2 - Manter um Diário de “Lições de Liderança”
Sugestão: Líderes precisam manter um diário específico e que escrevessem nele durante intervalos regulares, para
se disciplinar. Comece identificando 10 perguntas que precisa fazer para refletir sobre sua liderança regularmente,
digamos, uma vez por mês ou por trimestre. Separe um tempo agora para escrever essas perguntas para começar
uma reflexão inicial sobre sua liderança.
Carregue o diário com você por toda a semana para poder refletir com regularidade sobre momentos de liderança
significativos. Considere iniciar um novo diário no princípio de cada ano.
Use lista de tópicos a seguir juntamente com as primeiras duas perguntas de Bill na tabela da página seguinte para
identificar as 10 perguntas sobre as quais irá refletir de modo regular. Inclua perguntas instigantes que lhe darão
percepções e ajudarão a avaliar sua autoliderança. Talvez você pense em incluir algumas categorias como:
• Disciplinas espirituais
• Atividade física
• Ciclos de descanso e reposição
• Prioridades no calendário
• Situação de relacionamentos-chave
• Coração compassivo
• Gerenciamento de conflito
• Valorização de pessoas
• Disciplina financeira
• Situação de minha integridade
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10 Perguntas para Meu Diário de Autoliderança
1. Estou melhorando como líder? De que forma?
2. Estou inspirando os liderados que Deus me confiou? Como saber?
3 __________________________________________________________________________________
4. ___________________________________________________________________________________
5 ___________________________________________________________________________________
6 ___________________________________________________________________________________
7 ___________________________________________________________________________________
8. _____________________________________________________________________________________
9. _____________________________________________________________________________________
10. _____________________________________________________________________________________
Outras possíveis perguntas: Estou inspirando a minha família? Meus parceiros? Superiores? Colegas? Estou me
organizando melhor? Estou me planejando melhor? Pratico minhas disciplinas espirituais fielmente, todos os dias?
Tenho equilíbrio entre descanso e trabalho? Tenho disciplina financeira? Me divirto de forma saudável, dedicando
tempo para estar com os amigos e colegas?
Depois de identificar suas 10 perguntas principais, reserve um tempo no próximo mês para escrever no diário sobre
cada pergunta.
• O que as suas reflexões revelaram sobre suas qualidades de liderança?
• Há áreas que precisam ser desenvolvidas?
Precisamos refletir periodicamente sobre como valorizamos as pessoas que estão sob nossa liderança. Você perceba
os benefícios de manter um diário de liderança, que é mantido com o propósito específico de monitorar a seu
progresso como líder? Isso é um pouco diferente de um diário de reflexão espiritual. Já teve um diário assim? Se sim,
como ele lhe ajuda? Se não, o que acha desse ideia de ter um e usá-lo?
Conclua este exercício abrindo a agenda e marcando um tempo regular, uma vez a cada mês ou trimestre, para
escrever no diário suas respostas atuais às 10 perguntas, é um modo de se manter a disciplina. Encoraje-se
revisando seu crescimento com certa periodicidade.
Ao concluir essa atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
Prática #3 - O desafio da leitura – “Leaders are readers!” É importante ler uma grande variedade de literatura sobre liderança, sem limitar-se a uma ou área. A maioria dos leitores tem o mal hábito de ler superficialmente, de forma recreativa. Eles dirão: "Não li um livro sobre liderança em alguns meses". Se você é sério sobre o desenvolvimento de sua autoliderança, você decidirá com antecipação que você vai ler um livro sobre liderança por mês, ou um sim, outro mês não, seja qual for o seu ritmo pessoal, mas você adotará a leitura como uma disciplina: "Líderes são leitores! " Decida ler 10-20 páginas por dia, ou por semana e crie tempo para que isso aconteça de verdade. Inicie um “clube de leitura”. Inicie um grupo GOLD (Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento).
Identifique um livro de liderança que se comprometerá a ler no próximo mês. Verifique a possibilidade de pedir a 1
ou 3 pessoas que leiam a mesma obra. Registre suas reflexões no seu “Diário de Liderança”. Se estiver lendo com
43
outras pessoas, marque um tempo para discutirem suas reflexões, utilizando algumas perguntas para estruturar a
discussão, como:
• Qual foi a ideia principal do livro?
• O que você aprendeu?
• Quais conceitos (um ou dois) vai implementar?
Se achou este exercício útil, considere desafiar-se a atingir um objetivo maior, de ler um livro de liderança por mês
durante um período de doze meses e coloque isso na sua agenda para o próximo ano.
Abaixo há uma lista de alguns livros de liderança que recomendamos (além dos que já recomendamos) . Alguns são
sobre liderança como um tópico amplo, enquanto outros lidam com habilidades de liderança específicas e
fundamentais. (Nota: Esta lista não se esgota aqui; ela é fornecida apenas como o caminho inicial para formar uma
excelente biblioteca sobre liderança. Alias, outra boa ideia: iniciar uma biblioteca sobre liderança e administração.)
Livros sobre Liderança Habilidades específicas de liderança
Biografias de líderes
O monge e o executivo – James Hunter
Conversas difíceis – Kerry Patterson e Joseph Grenny
Canção Nova – Uma obra de Deus - -Mons. Jonas Abib
Como se tornar um líder servidor – James Hunter
Os 5 desafios das equipes – Patrick Lencioni
Papa Francisco: Vida e revolução – Elisabetta Pique
Empresas feitas para vencer – Jim Collins
Obrigado pelo feedback - Douglas Stone e Sheila Heen
Biografia de Pe. Léo
Liderança e inteligência emocional – Daniel Goleman
A coragem de ser imperfeito – Brene Brown
Novos caminhos, Novas escolhas – Abílio Diniz
Lidere com humildade: 12 Líções do Papa – Jeffrey A. Krames
Liderando mudança – John Kotter Antônio Ermírio de Morães – Jose Pastore
Leituras Grupo GOLD – Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento Possível Formato de 4-8 Sessões (durante 2 a 4 meses – semanal/quinzenalmente)
Cronograma de leitura e estuo em grupos pequenos (Semanal = 13 semanas; quinzenal = 26 semanas)
Perguntas de discussão sugeridas para ser realizada em cada encontro (e ser respondido por cada membro do círculo):
1. Qual foi seu ponto alto e baixo da semana? O que está aprendendo?
2. Que parte da leitura mais te impacto como individuo (vocação, liderança, crescimento espiritual, etc.) ?
3. O que mais te impactou pensando na Comunidade?
4. Qual é minha meta para a semana/quinzena que vem?
TAREFAS PRÁTICAS TAREFAS DE LEITURA Caminhando com o Monge
Manual prático O Monge e o Executivo
1º livro de James Hunter Como se Tornar um Líder Servidor
2º livro de James Hunter
Sessão 1: Definições Definições e Liderança
Prólogo Introdução (em grupo) Pg. 9-14
Sessão 2: Paradigmas Velho Paradigma
O Modelo Novo
Capítulos 1- 2 páginas 1-56
Capítulos 1-2 Pg. 15-39
Sessão 3: Amor em Ação O Verbo – Amor O Ambiente – Comunidade
Capítulos 3-4 Pg. 57-96
Capítulos 3-5 Pg. 40-72
Sessão 4: Aplicação Escolhas, Caráter e Mudança de
Hábito – Avalição 360 graus
Capítulos 5-7 Pg. 97-139
Capítulos 6-9 Pg. 73-127
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Lidere com Humildade – 12 Líções do Papa Francisco Capítulo
Ideias e melhores práticas
(no final de cada capítulo)
Prólogo e Introdução
(pág. 9-32)
Definição: Liderança é a capacidade de articular uma visão e levar as pessoas a concretizar essa visão. (p.18) Uma das caraterísticas de qualquer bom líder é a liderança pelo exemplo. O papa Francisco é exemplo disso. “Nunca nos esqueçamos de que o verdadeiro poder é servir aos outros”, proclamou o pap em seu discurso de posse. Servir os outros é um tema recorrente ao longo de todo esse livro. Liderança não requer perfeição, e sim defender uma nova visão e levar os outros a pôr essa visão em prática. Em vez de temer a mudança, o papa anseia por ela. Ele não tem medo de sacudir as coisas. Não tem medo de inovação disruptiva. Essas são apenas algumas das características de um líder altamente eficaz.
1. Lidere com humildade
- Não abuse de seu poder como líder. - Elimine quaisquer barreiras que o coloquem acima de seus colaboradores - Abstenha-se de jantares abertas apenas á alta gestão
2. Exale o cheiro de seu rebanho
- Gerencie circulando pela Comunidade - Exorte os líderes a passar pelo menos um dia em outra função para entender melhor as necessidades e problemas enfrentados pelos colegas. - Tire os membros de seu rebanho do escritório e coloque-os em contextos sociais
3. Quem sou eu para julgar?
- Lembra-se sempre das 5 palavras do papa Francisco: “Quem sou eu para julgar?” - O verdadeiro diálogo é uma conversa de duas mãos. - Concentra-se nos pontos fortes
4. Não mude, reinvente
- Mantenha a relevância de sua organização - Trabalhe para o bem maior - Aumente a eficiência de seu escritório
5. Priorize a inclusão
- Não deixe ninguém no banco das reservas - Crie seu próprio painel de tomada de decisões - Pense em fazer uma reunião anual ou conferência para seus clientes e fornecedores
6. Evite o isolamento
Elimine isolamento em sua comunidade. Monta uma estratégia para unir (Exemplo: Equipe de planejamento) - Para evitar a síndrome de “não inventado aqui”, encoraje tanto os gestores quanto aos colaboradores a encontrar maneiras melhores de fazer as coisas - Convide o líder de um concorrente ou de um setor relacionado para dar uma palestra para seu pessoal
7. Prefira o pragmatismo á
ideologia
- O pragmatismo começa com uma atitude mental -- Abra novas áreas - Viva na fronteira (Não tenha medo de ir além de seus limites)
8. Aplique a perspectiva da
tomada de decisões
-- Sempre coloque as decisões relativas ás pessoas no topo de sua lista de afazeres - Não se apresse para tomar decisões importantes - Tome decisões que promovam a sua estratégia
9. Administre como se fosse um hospital
-- Faça com que seu pessoal passe tempo suficiente em campo - Mantenha uma política de portas abertas - Decentraliza a tomada de decisões
10. Viva na fronteira
- “Vá lá, viva lá e se informe!” -- Saia da zona de conforto -- Ajude a sua equipe a acompanhá-lo na fronteira
11. Confronte as adversidades com decisão
-- Transforme a adversidade em uma vantagem - Raramente é uma boa idéia esquivar-se da adversidade - Seja proativo ao extirpar os problemas
12. Não só os clientes
merecem sua atenção
- Busque a sabedoria de seus clientes - Vai onde seus não clientes estão -- Use a mídia social
45
Prática #4 - Realizar uma entrevista com um líder Identificar e entrevistar um líder em sua comunidade que admire e com quem gostaria de aprender. Ao solicitar um encontro, considere usar uma frase inicial: "Tenho profundo respeito pelo que tem construído. Posso lhe pagar um almoço?".
• Comprometa-se com o líder que tomará somente de 30 a 60 minutos de seu tempo e que virá preparado com 3 perguntas específicas.
• Prepare-se para a entrevista certificando-se de que as perguntas serão:
1) sobre o que é mais importante para a sua liderança agora;
2) sobre alguma área especial para você;
3) não sobre algo que você poderia ter aprendido lendo o que o líder já escreveu ou falou a respeito etc.
Meus candidatos para entrevistar:
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
4. ____________________________________
Faça uma lista com 3 perguntas:
1. __________________________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________________________
Depois de realizar a entrevista, escreva suas percepções no diário.
• O que o líder disse que lhe surpreendeu?
• Que conselho o líder compartilhou?
• O Como o líder desafiou seu pensamento?
• O que fará de diferente como consequência do que aprendeu durante a entrevista?
Esta atividade pode levar de 1 a 3 horas, dependendo da profundidade de sua reflexão e de suas anotações. Não se
preocupe se não conseguir um encontro nos próximos trinta dias — você pode falar com seu grupo de aprendizado
em um encontro futuro.
Ao concluir essa atividade, vá para o PDP no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
46
Prática #5 - Lidere em campo: Abraça um Projeto!
Neste módulo de AUTOLIDERANÇA, fica claro que os lideres devem aspirar liderar como exemplos, com maior intensidade em campo, por meio da experiência porque grande parte de seu desenvolvimento acontece em campo, no trabalho. Acima você foi apresentado ao conceito de que 70% de seu desenvolvimento normalmente se dá pela experiência, pelos desafios novos, os projetos de vida real. O aprendizado em sala de aula poderá somente traze-lo até aqui, mas você quer se desenvolver mais rápido, tem que se envolver em uma nova situação que exige toda a sua atenção e energia.
Este exercício o prepara para engajar com seu supervisor em conversas sobre oportunidades de crescimento em
campo que podem ajudá-lo a se desenvolver como um líder servidor na prática.
PASSO 1: REFLEXÃO para ampliar horizontes
Separe um tempo para refletir sobre experiências de desenvolvimento nas quais talvez desejasse se engajar em seu trabalho atual entre os próximos seis ou doze meses. Use as perguntas a seguir para guiar o seu pensamento.
A seguir há alguns exemplos de experiências comuns de desenvolvimento no trabalho. Destaque ou circule as
atividades que parecem interessantes ou relevantes para a sua situação atual. Fique a vontade para acrescentar
outras.
EXEMPLOS PRATICOS PARA EXPERIENCIAS DE DESENVOLVIMENTO NO TRABALHO
A. Expandir suas responsabilidades atuais. Algumas possibilidades:
Substituir seu supervisor na liderança de uma tarefa ou de uma reunião. Assumir responsabilidades gerenciais por uma equipe. Aumentar a autoridade na tomada de decisões. Aumentar o numero de processos, projetos ou departamentos que gerencia.
Possibilidades para expandir minhas responsabilidades:
_______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
B. Solucionar problemas.
Algumas Possibilidades:
Participar de uma força-tarefa de curto prazo para resolver um problema organizacional específico. Enfrentar um problema ou processo que não esteja funcionando atualmente, obtendo opiniões de colegas
de trabalho ou de um líder mais experiente e tentando uma nova abordagem. Introduzir abordagens novas e inovadoras ao seu processo de trabalho atual. Aplicar uma abordagem de resolução de problemas, como a 6 Sigma ou LEAN, a um problema atual. (Six Sigma e LEAN são metodologias orientadas por dados que visa reduzir defeitos e melhorar o desempenho de um
processo. São bastante utilizadas na elaboração de configurações, mas tem se tornado dominantes na aplicação de processos de negócio, quer orientados a operação ou ao serviço por natureza.)
Possibilidades para solucionar problemas:
_______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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C. Tentar novas experiências. Algumas possibilidades:
Dar cobertura para um colega que está doente ou de férias. Fazer parte de uma equipe ou de um comitê de um projeto em uma área diferente da organização. Aumentar sua interação com colaboradores com quem normalmente não se relaciona, tais como doadores,
clientes potenciais, voluntários, gerentes e membros do conselho, de forma intencional. Participar de trabalhos que ainda não fez, tais como apresentações, elaboração de orçamento ou entrevista
de novos membros potenciais.
Possibilidades para tentar novas experiências:
_______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
2. A seguir, pense em seu ministério ou sua comunidade. Fora de seu papel atual e de suas áreas de
responsabilidade, que outros projetos, departamentos ou funções lhe interessam?
• Ou, dentro de seu papel atual, que necessidade você conseguiria suprir ou qual responsabilidade maior
poderia assumir que acrescentasse às suas habilidades?
• Faça uma lista de 7 áreas de interesse e descreva como cada uma delas poderia ampliar seus
horizontes.
Projetos, papéis ou responsabilidades maiores Como isso pode ampliar meus horizontes
1.
2
3
4.
5.
6.
7.
Agora reduza sua lista a 4 opções de desenvolvimento (trablhos ou projetos específicos) que você poderia
sugerir ao seu supervisor como um plano de crescimento no trabalho entre os próximos seis ou doze meses.
Minhas 4 principais opções (trabalhos ou projetos específicos)
1.
2.
3.
4.
PASSO 2: REÚNA-SE COM O SEU SUPERVISOR
Encontre seu supervisor e/ou mentor para conversar sobre seu desenvolvimento no trabalho. Apresente suas 4 opções principais e discuta qual ou quais poderiam ser as mais viáveis para você nos próximos doze meses.
PASSO 3: TENTE ALGO NOVO NO TRABALHO
Se tiver uma oportunidade, com aprovação de seu supervisor, tente algo novo no trabalho. Escreva algumas reflexões sobre como foi e prepare-se para compartilhar com o grupo de aprendizado.
48
MEU DESAFIO DE LIDERANÇA
Desenvolvendo minha liderança
Ao término do encontro, reserve 5 minutos para fazer suas conclusões e selecione duas aprendizagens-chave.
Minhas duas aprendizagens-chave são:
1.
2.
Identifique as práticas/atividades de desenvolvimento que seriam mais benéficas no sentido de ajudá-lo a
promover a autoliderança no próximo mês. O item que selecionar irá ajudá-lo a escolher ações e práticas de maior
impacto para você enquanto líder.
Iniciar ou pertencer a um grupo GOLD (Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento)
Manter um diário de liderança para reflexão e avaliação
Ler sobre liderança
Entrevistar um líder mais experiente
Assumir novos desafios e tarefas de liderança no trabalho.
• Se você experimentou um divisor de águas nesse módulo, qual foi?
• Compartilhe com seu grupo GOLD e/ou seu par as práticas atividades que selecionou e por que.
• Contrato do guerreiro: É preciso assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de sua liderança. Isso
demandará tempo e dedicação, mas também terá enorme impacto sobre sua eficiência.
E AGORA?
Mudar o comportamento — o seu ou de outra pessoa — leva tempo. Se tentou ter um novo comportamento neste
mês e sentiu que foi difícil, não desanime. Quanto mais trabalhar para desenvolver-se como líder, mais natural se
sentira.
Certifique-se de que dedicara tempo para identificar como o seu aprendizado se aplica ao seu trabalho. Estabeleça
alvos e inclua outras pessoas que possam ajuda-lo a aplicar com responsabilidade o que aprendeu.
O desenvolvimento da liderança nunca termina. As circunstancias, pessoas, cenários, mercados e escopo mudam, e a
escala do seu papel também mudara. A dinâmica rotativa ao seu redor necessita do crescimento continuo da
liderança. Muito do que precisa aprender não custa nada e esta disponível no seu trabalho. Lembra de suas opções:
1. Pertencer a um Grupo GOLD, um sistema de apoio, encorajamento e prestação de contas.
2. Manter um Diário de Liderança e estabelecer metas SMART.
3. Continue aprendendo o ano inteiro, lendo livros sobre liderança e frequentando seminários e cursos.
4. Realizar uma entrevista com um líder para aprender de primeira mão de um possível mentor.
5. Diversifique sempre as experiências de desenvolvimento através de experiências e projetos de vida real.
DEPENDE DE VOCE - E DE MAIS NINGUEM - BUSCAR DE MODO PROATIVO SEU PROPRIO CRESCIMENTO!
49
Mas lembre-se: você precisa assumir a responsabilidade por seu próprio desenvolvimento de liderança. Depende de
você — e de mais ninguém — buscar de modo proativo o seu próprio crescimento. Leve a serio as palavras do
apóstolo Paulo aos lideres em Roma e lidere com todo o zelo!
MEU PDP (PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL)
QUEM VAI FAZER O QUE E QUANDO?
Use a tabela a seguir para planejar seus próximos passos na autoliderança. Quer tentar entrevistar um líder em sua
comunidade ou planejar ler um livro? Talvez queira assistir a uma palestra ou ir a um curso — ou engajar em um
novo projeto que lhe trará um desafio no trabalho ou no ministério. Escreva seu próximo passo na tabela abaixo
pensando em um prazo realista e em outras pessoas que precisara incluir em seu plano.
Próximo meta/ação SMART (Que) Quando Quem incluir? Quem me pode ajudar/mentorear?
Compromisso do líder em formação: Transfere suas metas de forma clara para sua agenda pessoal, para garantir
sua execução, e compartilha com uma pessoa para apoio, encorajamento e responsabilização.
50
MÓDULO 3 -- Conexão: Liderança Interpessoal
Dominando a Liderança 360 Graus
A maioria de nós precisa melhorar o gerenciamento de relacionamentos de liderança. Alguns de nós lideramos muito
bem de cima para baixo, mas temos os cotovelos largos e não lideramos bem lateralmente. Ou alguns de nós
lideramos bem lateralmente, mas nunca pensamos em como liderar de baixo para cima. Com o tempo, você
começará a sentir certo nível de conforto liderando de baixo para cima, lateralmente e de cima para baixo. É quando
sente que nada é melhor que o privilégio de liderar.
REUNIÃO DO GRUPO GOLD
REGISTRO DO GRUPO (15 minutos)
Bem-vindo ao Módulo 3 de Liderança Leiga e Servidora. Uma parte fundamental do aprendizado de qualquer
habilidade é receber feedback e opiniões de colegas aprendizes. Questione sua experiência de autoliderança a partir
do Módulo 2: Autoliderança com seu grupo GOLD. Use as perguntas a seguir para guiar a sua discussão.
• Quais das competências e práticas do mês anterior completaram?
Manter um diário de liderança;
Melhorar a leitura sobre liderança;
Realizar uma entrevista com um líder;
Liderar em campo com maior foco, aceitando novos desafios concretos.
• Como foi a experiência para você?
• Quais serão os próximos passos importantes para ajudá-lo a continuar desenvolvendo a autoliderança?
Aprendendo com FEEDBACK DE 360 GRAUS
Sem um sábio feedback de fontes confiáveis – conselheiros espirituais, colegas confiáveis e mentores – é
muito difícil enxergar o impacto que seu comportamento tem nas pessoas ao seu redor. Você como líder – que tem
uma influência grande nas pessoas – precisará de vários tipos de feedback em diferentes pontos de sua vida e
jornada de liderança. Através de um feedback de 360 graus – uma ferramenta que o capacita a ouvir a todos ao seu
redor – supervisores, colegas, colaboradores e pessoas que se reportam a você – você terá o benefício de uma
perspectiva conjunta sobre trabalho em equipe, comunicação, liderança, forças, fraquezas e habilidades.
Embora essa ferramenta tenha um foco específico em você no local de trabalho, vários líderes a acharam
extremamente útil para enfrentar seus “pontos cegos”, comportamentos que nem eles percebem, mas que tem
grande ou sútil impacto nas pessoas ao seu redor. Todos tem uma “sombra”, que é o acúmulo de emoções não
domesticado, motivações não tão puras e ideias, que embora em grande parte inconscientes, influenciam
fortemente você e moldam seu comportamento. É a versão danificada, mas em sua maior parte escondida, de quem
você é.
A sombra pode irromper em várias formas. As vezes ela se revela em comportamentos pecaminosos, como o
perfeccionismo no julgamento, explosão de raiva, ciúme, ressentimento, lascívia, ganância ou amargura. Ou pode se
51
revelar mais sutilmente, como na necessidade de auxiliar os outros e ser amado pelas pessoas, necessidade de ser
notada, incapacidade de para de trabalhar, tendência ao isolamento ou inflexibilidade. Os aspectos da sombra
podem ser pecaminosos, mas podem também ser simplesmente fraquezas ou ofensas. Tendem a surgir quando nós
sentimos vulneráveis ou expostos e tentamos no proteger. Isto significa que a sombra não é simplesmente outra
palavra para o pecado. Se isso o faz pensar que a sombra é difícil de definir, você está certo. “A sombra, por
natureza, é difícil de se compreender”, escrevem os psicólogos Connie Zweig e Jeremiah Abrams. “Ela é perigosa,
confusa e sempre se esconde, como se a luz da consciência fosse roubar sua própria vida.”
Na qualidade de líderes, nós temos o poder de projetar nossa sombra e seus efeitos sobre outra pessoa. Por
essa razão temos uma responsabilidade maior diante de nossos liderados: enfrentar honestamente nossa sombra.
Buscar feedback e ajuda de outros não é opcional. É essencial. Entretanto, tenha sempre em mente que nem toda
opinião é igual, especialmente quando vem na forma de severa censura. Se você ter passado por feedback mal dado
no passado – uma dura crítica, sem amor, por exemplo – e isso poderia ter feito mais mal do que bem, criando
traumas ou pelo menos barreiras de resistência para receber feedback no futuro.
Quando os líderes perguntam como obter feedback, eu sempre recomendo que é mais seguro buscar
informações de várias fontes – um diretor espiritual, um conselheiro, um mentor, um bom amigo, um membro do
conselho. Tudo isso além da avaliação 360! E importante ter o hábito de procurar dados de todas essas fontes em
momentos determinados, dependendo da intensidade da ocasião em que te encontra. O retorno de uma fonte pode
ser tendencioso (positiva ou negativamente), mas obter dados de partes diferentes de seus relacionamentos na
manterá na zona de segurança de uma perspectiva ampla e equilibrada. Por isso é importante ter os 3 Fs muito
claro durante o processo: Fundamento (padrão de comportamento do líder eficaz e servidor), Feedback
(identificação dos comportamentos que poderiam melhorar) e Fricção (a eliminação ou melhoria das deficiências).
Os 3 Fs no Processo de Feedback 360 para Líderes
1. Fundamento (Determinação do Padrão) -- Quais são as expectativas de um líder eficaz e servidor? Qual é o
padrão de comportamento e performance? Que resultados indicam uma boa performance? Como será
avaliada tal performance? Relembre, quando alguém ingressa num novo grupo traz duas questões
subconscientes básicas:
1) “Como devo me comportar? e
2) “O que acontece se eu não me comportar assim?”
2. Feedback (Identificação das Deficiências) – Observe comportamento (performance) para prover feedback
regular. Isso poderia acontecer um-a-um com um supervisor, um-a-um entre pares, ou em grupos de
prestação de contas chamados Grupos GOLD (Grupo Organizada de Líderes em Desenvolvimento) onde existe
um “círculo de confiança”. Debata deficiências abaixo e acima do padrão. – Esteja monitorando
constantemente para assegurar-se de que não há desvios. Se não recebemos feedback, perdemos nosso
equilíbrio.
3. Fricção (Eliminação das deficiências) – Se há brechas negativas entre padrão e performance, imediatamente
intervenha para determinar a deficiência, examinar as razões da deficiência e estabelecer planos específicos
e mensuráveis (SMART) para eliminar a brecha. Se o mau comportamento/performance não traz
consequências, como você espera que ele mude?
Para implementar esse processo de feedback, não é necessário que a organização mantenha um programa formal.
Qualquer indivíduo ou grupo pode aplicar esses princípios por conta própria. O fundamental é incorporar cada um dos conceitos citados abaixo, a fim de garantir a mudança de comportamento a longo prazo. São estes os três conceitos (os 3 F): Fundamentos, Feedback e Fricção.
52
Passo 1: Fundamentos (Determinação do padrão)
A melhoria contínua é um comportamento indispensável para quem quer assumir o privilégio e a tremenda responsabilidade de estar no comando. O guru da qualidade W. Edwards Deming expressou muito bem sua visão sobre o assunto: "o primeiro passo numa empresa é oferecer educação de liderança."
O processo exige treinamento eficaz para que as pessoas adquirir um sólido conhecimento de como deve ser a boa liderança eficaz e servidora e qual o rumo que devem seguir como líderes. E preciso aprender a identificar o padrão de comportamento (Fundamentos) e a fixar os parâmetros de comportamento, além de dicas sobre a implementação do processo.
Como ensina Stephen Covey: "Comece com o fim em mente”. Ou seja, quais são as caraterísticas de um Líder Servidor? Precisamos ter clareza sobre esses pontos fundamentais desde o início do processo.
Passo 2: Feedback (Identificação das deficiências, dos Gaps)
Depois do treinamento inicial deixando claro as definições de liderança servidora, o Passo 2 exige que os participantes comparem suas habilidades como líderes e as exigidas pela 1iderança servidora bem-sucedida. Resumindo: precisamos identificar as deficiências entre os padrões de comportamento ideiais e o comportamento atual.
Para isso, nada mais eficiente do que uma Avaliação de Feedback 360, uma ferramenta que mede as habilidades individuais em relação aos princípios da liderança exigida pela organização e as estratégias e os valores dela. Usada anonimamente e de forma abrangente no início do processo, o 360 determina o desempenho básico inicial e depois permite a realização de verificações mensais para monitorar as mudanças além das auto-avaliações.
A Avaliação 360 é um instrumento simples e pode ser preenchida em menos de 15 minutos. Consiste em 25 itens comportamentais e informações sobre o participante, junto com duas questões descritivas. De um modo geral, um mínimo de 5-10 avaliações de terceiros que são colegas de trabalho, subordinados, superiores, clientes, pessoas da família, etc. são preenchidas sobre cada participante.
Com os resultados tabulados, prepara-se um sumário mostrando qualidades e deficiências de forma a ajudar os participantes de identificar de maneira objetiva onde estão as oportunidades.
Quando o participante compara suas auto avaliações com as apreciações feitas por terceiros, consegue perfeitamente enxergar como as pessoas externas as vê. Trata-se de uma técnica conhecida como “feedback 360 graus”. A avaliação 360 deve proporcionar ainda uma avaliação específica relacionado com os princípios, visão, valores e estratégias da organização ou comunidade.
O que a maioria das organizações ou comunidades deixa de fazer é o passo seguinte, a fricção ou acompanhmento. Não exigem que se formem PDPs (Planos de Desenvolvimento Pessoal) específicos e mensuráveis para começar a reduzir as diferenças – os gaps entre os comportamentos ideiais e os atuais -- nem instituem um sistema de responsabilidade permanente (cobrança) para garantir a mudança e melhoria contínua desejada.
Passo 3: Fricção (Eliminação das deficiências e medição dos resultados)
Como bem diz o ditado: "Sem esforço não há conquista". Para criar uma fricção positiva -- uma “tensão saudável” se você preferir -- é importante que as pessoas estejam convencidas de que a alta liderança ou o conselho da organização está engajado no processo e espera observar uma melhoria contínua, sob a forma de crescimento e mudança de comportamento.
Para monitorar e medir as mudanças, duas ou três metas SMART de mudança pessoal são estabelecidos a cada trimestre para cada um dos participantes do programa. O método sugerido é o SMART -- sigla em inglês para as iniciais das palavras Specific (Específico), Alcançável, Relevante e Time Bound (Prazo, num cronograma de ações
53
escrita).
Ao colocar em prática um plano SMART, você desenvolve a paciência, a humildade, o respeito e o reconhecimento, além de aprimorar a capacidade de atenção e de confrontação saudável ou qualquer outra questão de caráter (paciência, gentileza, humildade, respeito, altruísmo, perdão, honestidade, compromisso, etc.) e de competência técnica (planejamento estratégico, comunicação, vendas, atendimento ao cliente, etc). Por isso, o líder precisa ser tanto eficaz como servidor.
Algumas pessoas têm questionado porque o foco está concentrado nos aspectos da liderança orientados para os relacionamentos, em vez do trabalho em si ou em aspectos técnicos. Na verdade, era exatamente o que costumávamos fazer, mas ao longo dos anos descobrimos que quase nunca encontrávamos líderes ou gerentes com problemas na área técnica ou na realização do trabalho. Ao contrário, sua capacidade nessas áreas era o motivo pela qual haviam sido promovidos a posições de liderança.
Warren Bennis, o estudioso de liderança disse: “Nunca vi ninguém ser rebaixada, demitido ou preterido por causa da falta de competência técnica. Mas tenho visto muitas pessoas serem prejudicados por falta de juízo e/ou de falta de caráter.”
Diante da realidade, estabelecemos duas etapas para orientar as pessoas em seu processo de mudança e crescimento:
1. Identificar os comportamentos e hábitos negativos que se tornaram obstáculos para serem líderes mais eficazes
2. Trabalhar encima para eliminar os hábitos desfavoráveis, substituindo-os por outros mais saudáveis.
Essas mudanças deve ser praticadas dia após dia até que o novo comportamento (habilidade) se torne
inconsciente, como foi ressaltado antes no processo dos quatro quadrantes na formação de um novo hábito e a ditado popular: PensamentoAçõesHábitosCaráterDestino.
Mais fricção: PensamentoAçõesHábitosCaráterDestino.
Uma reunião trimestral com um Comitê de Melhoria Contínua (CMC) – que poderia incluir seu pessoas que te conhecem bem (ou, como mínimo, com seu par) ajuda a avaliar os resultados de suas Avaliações 360 e serve de oportunidade para apresentar seus planos SMART. O propósito do Comitê de Melhoria Contínua - que pode ter como mediadores, supervisores ou o principal superior da comunidade e um representante de RH - é proporcionar apoio e recursos, assim como aumentar a responsabilidade.
Quando uma pessoa assume o compromisso de mudar na presença de seu superior e outros líderes e colegas importantes, e sabe que seu progresso será acompanhado e avaliado, é evidente que seu melhoria comportamental aumentará de forma exponencial.
Para criar fricção adicional, os participantes são convidados a discutir os resultados da Avaliação 360 e os PDP -- Planos de Desenvolvimento Pessoal SMART -- com os colegas e subordinados numa reunião de grupo, ou se isso não for possível, com um par. Uma vez que o grupo ou par “abrace” esses resultados e objetivos, a fricção e responsabilidade são ainda maiores.
Além disso, recomendamos sessões extras de treinamento um pouco antes da reunião trimestral com o CMC. Neste reforço entram tópicos como:
• Desenvolvimento da comunidade, através dos 4 estágios
• Planejamento e avaliação de performance
• Disciplina construtiva
• Caráter e profissionalismo
• Escuta empática
• Liderança Servidora A idéia é mais lembrar do que instruir.
Finalmente, os participantes recebem tarefas mensais para praticar em grupo os conceitos que aprenderam. O principal objetivo do exercício é ser tão franco, honesto e direto quanto possível. Isso faz com que as pessoas se aprofundem nas questões, em vez de falarem apenas sobre trabalho ou mesmo de assuntos irrelevantes. Isso permite
54
que os líderes pratiquem e desenvolvam a humildade e vulnerabilidade, duas qualidades muito importantes.
Em resumo, o Passo 3 exigem que a equipe de liderança crie uma tensão saudável e níveis de responsabilidade que permitam a continuidade do processo. Nossa experiência mostra que não há lugar para se esconder nesta etapa. É preciso fazer uma opção – decidir se muda e cresce ou até mesmo se pede demissão. Há baixas ocasionais, mas constatamos que isso só ocorre com menos do que 2% dos participantes.
BENEFÍCIOS ADICIONAIS DO PROCESSO
Conforme o método vem evoluindo e melhorando, descobri alguns benefícios colaterais importantes. A equipe
de liderança, por exemplo, se torna mais unida e desenvolve um senso de “comunidade”, franqueza, honestidade e vulnerabilidade entre os membros da equipe são características sempre acentuadas, e, como processo de avaliação envolve os subordinados, comunicando-lhes que equipe de liderança está realmente empenhada na melhoria contínua e quer ser a melhor equipe que puder ser os líderes conquistam autoridade para pedir ao resto da empresa que também se esforce para ser o melhor possível.
Nunca deixo de me surpreender com o fato de as empresas não exigirem que suas empresas não tenham uma melhoria contínua e se esforcem para se tornarem os melhores que puderem ser. Com a tremenda responsabilidade de liderar outros, me parece óbvio que as empresas deveriam desenvolver sua habilidades de liderança e, com isso, seu caráter.
Quando as qualidades de caráter são incentivadas no local de trabalho e as pessoas têm a oportunidade de colocá-las empática, os efeitos espalham-se por toda a sociedade. As verdadeiras transformações no caráter tornam-se evidentes em todos os aspectos da vida de uma pessoa.
Obviamente, esse processo exige um alto grau de comprometimento pessoal, além da cúpula da empresa. Recomendo que os altos executivos participem do processo porque é preciso dar o exemplo. Meu trabalho se torna relativamente fácil se a alta liderança realmente se engajar no processo de participação e mudança. Como Margareth Wheatley diz, “Quanto mais alta sua posição na organização maior é a mudança exigida de você pessoalmente”.
Lembre-se das perguntas básicas “Como devo me comportar?” e “O que acontece se eu não me comportar
assim?” Toda organização tem obrigação moral de responder com clareza a essas duas perguntas.
Módulo 3 - Conexão Interpessoal - Liderança de 360 graus
Como desenvolver sua influência onde você estiver!
Estas são ilustrações clássicas de liderança:
• William Wallace (do filme Coração Valente) liderando seus guerreiros contra o exército que iria oprimir a seu povo.
• Winston Churchill desafiando a ameaça nazista tanto quanto a da queda da Europa.
• Mahatma Gandhi liderando a marcha de aproximadamente trezentos e vinte quilómetros até o mar para protestar contra a Lei do Monopólio do Sal,
• Mary Kay Ash saindo de casa sozinha para criar uma organização da mais alta qualidade.
• Martin Luther King Jr. diante do Memorial Lincoln desafiando a nação com seu sonho de reconciliação.
Cada uma dessas pessoas foi um grande líder e impactou centenas de milhares, se não milhões, de pessoas. Contudo, essas ilustrações também 99% de toda a liderança não acontece do topo, mas do
escalão médio de uma organização. Normalmente uma organização tem alguém que é definitivamente o líder. Então, o que fazer se você não for essa pessoa?
55
.
Em quase todas as conferências que realizamos sobre liderança, alguém se aproxima e disse algo do tipo:
"Gosto do que você ensina sobre liderança, mas não posso aplicá-lo. Não sou o principal líder. E a pessoa à qual sou
subalterno é, na melhor das hipóteses, um líder mediano."
É aí que você está? Você está trabalhando em algum lugar no escalão médio de sua organização? Pode ser
que você não siga o líder no nível mais baixo da organização, mas também não é o chefe — contudo, você ainda deseja
ser líder, fazer as coisas acontecerem, dar sua contribuição.
Os 7 mitos de se liderar do escalão médio de uma organização
Aqui está uma breve revisão dos sete mitos que todo líder no escalão médio da organização enfrenta:
Mito n° 1 O mito da posição: "Não posso liderar se não estiver no topo."
Mito n° 2 O mito do “depois”: "Depois, quando chegar ao topo, aí aprenderei a liderar."
Mito n° 3 O mito da influência: "Se eu estivesse no topo, as pessoas me seguiriam."
Mito n° 4 O mito da inexperiência: "Quando chegar ao topo, estarei no controle."
Seu chefe
Colegas de seu Chefe Colegas de seu Chefe
Seus colegas Seus colegas Seus colegas
Subordinados de seus colegas
Subordinados de seus colegas
Seus subordinados
Lista 3 líderes que tiveram um grande impacto nas organizações de sua vida:
1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
56
Mito n° 5 O mito da liberdade: "Quando chegar ao topo, não mais serei limitado".
Mito n° 6 O mito do potencial: "Não conseguirei atingir meu potencial se não for o líder máximo."
Mito n° 7 O mito do tudo ou nada: "Se eu não conseguir chegar ao topo, então não tentarei ser líder."
Os desafios que Líderes 360° enfrentam
Aqui está uma breve resumo dos desafios que todo líder no escalão médio da organização enfrenta:
1.O Desafio da Tensão: A pressão de ser surpreendido no escalão médio
2.O Desafio da Frustração: Seguindo um líder ineficiente
3.O Desafio dos Muitos Chapéus: Uma cabeça... muitos chapéus
4.O Desafio do Ego: Você muitas vezes está escondido no escalão médio
5.O Desafio da Realização: Os líderes gostam mais de estar na frente do que de estar no escalão médio
6. O Desafio da Visão: Patrocinar a visão é mais difícil quando não foi você que a criou
7. O Desafio da Influência: Liderar quem está acima de sua posição não é fácil
Os 9 princípios que você precisa dominar para liderar PARA CIMA:
1. Lidere-se a si mesmo excepcionalmente bem (AUTOLIDERANÇA).
2. Alivie a carga de seu líder, SERVINDO-O.
3. Esteja disposto a fazer o que os outros não se dispõem a fazer.
4. Faça mais do que gerenciar — lidere! Liderança é mais do que gerenciamento. Liderança é:
• Mais pessoas do que projetos
• Mais movimento do que manutenção
• Mais arte do que ciência
• Mais intuição do que fórmula
• Mais visão do que procedimento
• Mais risco do que cuidado
• Mais ação do que reação
• Mais relacionamentos do que regras
• Mais quem é você do que o que você faz
Se quiser influenciar os outros, então você deve liderar com eficácia e como servo!
5. Invista na química relacional. (Entenda bem seu estilo DISC)
6. Esteja preparado toda vez que usar o tempo de seu líder. (Entenda bem seu estilo DISC)
7. Saiba quando avançar e quando recuar.
8. Torne-se um membro de equipe confiável.
9. Seja melhor amanhã do que hoje: melhoria contínua.
57
58
Os 7 princípios que você precisa dominar para liderar PARA OS LADOS:
1. Entenda, ponha em prática e complete o círculo de liderança.
2. Complemente seus colegas de liderança em vez de competir com eles.
3. Seja um amigo.
4. Evite a política de cargos.
5. Amplie seu círculo de relações.
6. Deixe que a melhor ideia prevaleça.
7. Não finja ser perfeito: seja autêntico em qualquer ambiente de trabalho: competitivo ou colaborativo.
Os 7 princípios que você precisa dominar a fim de liderar PARA BAIXO:
1. Ande devagar pelos corredores, observando e ouvindo.
2. Veja todos como um "10".
3. Desenvolva cada membro da equipe como pessoa.
4. Ponha as pessoas onde tenham pontos fortes. (“Descubra seus pontos fortes” – Marcus Buckingham)
5. Seja exemplo do comportamento que você deseja.
6. Passe a visão com clareza; ligando o passado, presente e futuro; propósito; desafio; histórias e paixão.
7. Recompense os resultados.
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DISCUSSÃO EM GRUPO (40 minutos)
Liderança Servidora e o Líder 360 – Fazer o que for necessário
1. Em Mateus 20:25-26, Jesus chamou Seus discípulos para assumirem uma postura de liderança servidora em todos
os seus relacionamentos: “Vocês sabem que os governantes dasnações
A verdadeira forma de avaliar líderes não é o número de pessoas que lhes servem, mas o número de pessoas
a quem eles servem. Líderes 360° adotam uma atitude de servo em primeiro lugar, de líder Em segundo. Tudo o que
eles fazem é avaliado levando-se em conta o valor que isso pode agregar. Eles servem à missão da organização e
lideram servindo àqueles que estão na missão com eles.
Robert Greenleaf, fundador do Greenleaf Center for Servant Leadership, deu uma excelente perspectiva sobre
isso: "O líder servidor é um servo primeiro. Tudo começa com o sentimento natural de que o indivíduo deseja servir,
servir primeiro. Então uma escolha consciente leva o indivíduo a aspirar liderar. A diferença manifesta-se no cuidado
tomado pelo servo — primeiro, de certificar-se de que as necessidades prioritárias das outras pessoas estão supridas,"
• Como você sabe se está motivado pelo desejo de servir como líder? Na verdade, é muito simples. Você tem o coração de servo se não se incomodar em servir aos outros. Se lhe falta atitude de um servo, então você fica irritado quando tem de servir.
• O que, para você, se destacou nessa questão? Como enxerga o princípio da liderança servidora aplicado aos relacionamentos de 360 graus?
2. É importante avaliar como você está liderando lateralmente, de baixo para cima e de cima para baixo. Use a tabela
a seguir — para listar seus relacionamentos de 360 graus visualmente. E, então, usando símbolos como um sinal de
mais, de menos ou de visto, indique a intensidade dos relacionamentos.
+ = Positivo ✓ = Neutro - = Negativo (ou fraco)
Mapa de amostra de relacionamentos
DE BAIXO PARA CIMA André + Jane + Irene ✓ Edgar ✓ Cris +
PARA OS LADOS Paulo - Daniel - VOCÊ Débora - Tim ✓
DE CIMA PARA BAIXO João + Tommy + Diane ✓ Davi ✓
Meu mapa de relacionamentos
DE BAIXO PARA CIMA
PARA OS LADOS VOCÊ
DE CIMA PARA BAIXO
Que pontos e padrões se destacam enquanto revisa seu mapa?
60
3. O que você pode fazer para investir com determinação nos relacionamentos neutros e negativos?
4. Você precisa criar e sustentar sua equipe de acordo com os 3 Cs (os primeiros 3 módulos): Caráter, Competência,
e Conexão. Pense em sua equipe.
• Quais desses Cs é o mais forte em sua equipe?
• Quais deles tem o maior potencial de aprimoramento?
• Discuta com seu grupo de aprendizado a criação de maneiras concretas de melhorar o C identificado acima.
5. A boa liderança lateral envolve liderar por meio da influência, não pela força. A partir de sua própria experiência,
acrescente às duas listas a seguir uma que descreva as características das práticas ruins de liderança lateral. Discuta o
que escreveu nas listas com seu grupo de aprendizado.
Boas práticas de liderança lateral Práticas ruins de liderança lateral
Seu chefe
Colegas de seu Chefe Colegas de seu Chefe
Seus colegas Seus colegas Seus colegas
Subordinados de seus colegas
Subordinados de seus colegas
Seus subordinados
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• Membros da equipe sacrificam a própria
agenda para ajudar os outros
• Equipes renunciam a status/ orçamento em
nome do bem maior.
•
•
•
• Membros da equipe se envolvem apenas
consigo mesmos.
• Equipes se isolam e se voltam umas contra as
outras por recursos.
•
•
•
Em sua organização, quais são as barreiras à boa liderança lateral?
6. Preencha a escala a seguir para indicar quão seguro se sente em falar francamente, com os que estão acima de
você em sua organização. Na medida em que estiver confortável, compartilhe sua resposta, e como poderia crescer
nessa área, se necessário.
0 10
Eu me sinto extremamente
desconfortável tendo
conversas francas com
líderes acima de mim.
Eu fico muito confortável
tendo conversas francas
com líderes acima de mim.
62
7. Discuta as sugestões para liderar de baixo para cima. Como poderia aumentar sua eficiência nessas áreas?
Lidere-se a si mesmo excepcionalmente bem (AUTOLIDERANÇA).
Alivie a carga de seu líder, SERVINDO-O.
Esteja disposto a fazer o que os outros não se dispõem a fazer.
Faça mais do que gerenciar — lidere! Liderança é mais do que gerenciamento.
Invista na química relacional. (Entenda bem seu estilo DISC)
Esteja preparado toda vez que usar o tempo de seu líder. (Entenda bem seu estilo DISC)
Saiba quando avançar e quando recuar.
Torne-se um membro de equipe confiável.
Seja melhor amanhã do que hoje.
MEU DESAFIO DE LIDERANÇA (5 minutos)
Desenvolvendo um Plano de Desenvolvimento Pessoal na Liderança de 360 graus
Ao encerrar o tempo de seu grupo, separe os últimos 5 minutos para considerar seu(s) ponto(s) de destaque
pessoal(ais) e selecione entre as 5 atividades com a qual irá trabalhar a partir desta sessão.
8. Meus dois pontos de destaque e aprendizagem pessoais são:
1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
9. Em quais das seguintes áreas seria mais útil para você crescer em sua liderança de 360 graus no próximo mês? O
item que selecionar lhe ajudará a concentrar-se na melhor prática ou atividade mais influente no
desenvolvimento de sua liderança interpessoal agora mesmo.
Melhore seus relacionamentos em equipe realizando um exercício de formação de equipe de 360 graus.
(Prática/atividade #1: Desenvolver liderança de 360 graus em equipe)
Avalie a força de sua equipe atual em Caráter, Competência e Conexão. (Prática/atividade #2: Avaliar a sua
equipe).
Crie perguntas de entrevista para avaliar futuros novos membros da equipe usando Caráter, Competência e
Conexão. (Prática/atividade #3: Desenvolver um guia de entrevista)
Rompa barreiras laterais e fortaleça o relacionamento com seus pares. (Prática/atividade #4: Construir
relacionamentos de influência com seus pares)
Considere maneiras melhores de liderar de baixo para cima. (Prática/atividade #5: construa um
relacionamento autêntico com seu supervisor)
10. Minhas Práticas e atividades escolhidas são (das 5):________________________________________________
• Compartilhe com seu grupo GOLD a atividade que selecionou.
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ENCERRAMENTO DA SESSÃO (5 minutos)
Conclua a sessão em oração, pedindo a Deus que ajude cada membro a obter ganhos mensuráveis na liderança de
360 graus no próximo mês.
Liderança é uma atividade altamente concentrada nas relações. Desenvolver suas habilidades relacionais irá ajudá-lo
a mobilizar as pessoas. Leia atentamente as Habilidades em ação pazes a liderança de 360 graus nas páginas a seguir
e tome iniciativas, realizando ao menos uma atividad6:nop_róximo mês.
PRÁTICAS E ATIVIDADES - MÓDULO 3: Dominando a liderança de 360 graus
Quando líderes conduzem uma iniciativa que mobiliza as pessoas, inevitavelmente interagem com elas e precisam
influenciá-las. Além do relacionamento com outros que servem em nossas equipes, todos nos reportamos aos
nossos supervisores que estão acima de nós e lateralmente aos colegas que estão trabalhando em diferentes
aspectos da missão global.
O elemento interpessoal do curso Liderança Eficaz e Servidora cobre as várias habilidades em torno do aspecto
pessoal da liderança. Jesus diz a seus discípulos que espera que liderem servindo aos outros, não dominando e
exercendo autoridade (Mt 20:25-28). Líderes orientados por ações e concentrados em alvos não devem apenas
priorizar a realização de tarefas: precisam dar atenção especial a como as pessoas são tratadas no processo.
Aprimorar a sua habilidade para ser um líder eficaz de 360 graus poderá ser um dos maiores desafios que venha a
encarar como líder.
A maioria dos livros sobre liderança aborda como liderar de cima para baixo pessoas que se reportam a você. Há
pouco material disponível para ajudá-lo a entender como liderar de baixo para cima e lateralmente. A despeito da
falta de recursos disponíveis, o fato é que a sua eficiência e o seu sucesso dependem de cada um desses
relacionamentos. É preciso liderar atenta e intencionalmente, com seu(s) supervisor(s) e pares, além dos que se
reportam diretamente a você. Seu potencial como líder será limitado se você não investir tempo e esforço em cada
um de seus relacionamentos.
Tome iniciativas a partir de suas habilidades de liderança de 360 graus, implementando ao menos uma das cinco
práticas e/ou atividades.
AS 5 PRÁTICAS/ATIVIDADES INTERPESSOAIS: CONEXÃO
Dominando a liderança de 360 graus
1. Desenvolver liderança de 360 graus em equipe - Discuta a liderança de 360 graus com sua equipe e converse sobre como ela está se saindo em se tratando de gerenciar relacionamentos.
2. Avaliar a equipe - Usando os primeiros 3 C: Caráter, Competência e Conexão para avaliar sua equipe e desenvolver passos de ação em prol de aprimoramento.
3. Desenvolver um guia de entrevista - Crie um guia de entrevista com sua equipe usando Caráter, Competência e Conexão para ajudá-lo a selecionar e entrevistar futuros candidatos e voluntários.
4. Construir relacionamentos de influência com seus pares - Revise seu mapa de relacionamentos 360 na página anterior 76 e desenvolva planos detalhados para servir, celebrar e aprimorar o relacionamento com seus pares.
5. Construa um relacionamento autêntico com seu supervisor - Identifique e confirme preferências de trabalho em equipe comuns a você e a seu supervisor.
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PRÁTICA #1 - DESENVOLVER LIDERANÇA DE 360 GRAUS EM EQUIPE (60-90 MINUTOS)
Discutir a liderança de 360 graus com sua equipe poderia ser uma experiência altamente integradora e educativa e
pode significar um longo caminho no sentido de construir um ambiente fantástico de equipe. A inclusão de sua
equipe nesta atividade produzirá um entendimento compartilhado das dinâmicas da liderança de 360 graus e poderá
melhorar a sua própria eficiência. Reúna a equipe e apresente os conceitos da liderança de 360 graus usando o
trecho de vídeo ou seu próprio resumo sobre a liderança de 360 graus.
1. Posicione três flip charts em diferentes cantos da sala. Nomeie cada um deles conforme anotado a seguir.
2. Peça a membros da equipe que se dividam em grupos com o mesmo número de pessoas, cada grupo ao lado de
um flip chart, discutam as perguntas escritas neles e anotam suas respostas.
3. Quando os grupos tiverem concluído a atividade, peça a alguém de cada grupo que apresente seus cartazes a
todos. Pergunte a toda a equipe sobre suas opiniões e reações à medida que escutarem as apresentações.
Reforce e resuma pontos importantes que os grupos apresentarem. (Nota: Se o seu grupo for menor, considere
trabalhar cartaz por cartaz juntos, em equipe).
SUPERVISOR(ES) PARES RELATÓRIOS DIRETOS
O que preciso dele...
O que ele precisa de mim...
Dicas para um relacionamento
consistente...
O que preciso deles...
O que eles precisam de mim...
Dicas para um relacionamento
consistente...
O que preciso deles... O que eles
precisam de mim...
Dicas para um relacionamento
consistente...
4. Depois que sua equipe tiver discutido todos os 3 cartazes, lidere uma discussão sobre como a equipe está se saindo nas dicas de 360 graus compartilhadas. Quais são os pontos fortes? O que pode ser melhorado?
5. Conclua seu tempo pedindo à equipe que discuta quais próximos passos concordam em cumprir juntos.
Esta atividade pode levar de 60- 90 minutos, dependendo do tamanho de sua equipe e da profundidade de sua conversa.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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PRÁTICA #2- AVALIAR SUA EQUIPE (60-90 MINUTOS)
Gerenciar sua equipe é mais que apenas atribuir tarefas e avaliar como foram feitas. Além de administrar o trabalho
deles, sugerimos usar os 3 C´s para construir e orientar o desenvolvimento de sua equipe. Com a equipe atual em
mente, responda às perguntas abaixo.
Usando a tabela a seguir, como classificaria sua equipe em cada uma dessas áreas? (Use folhas extras se precisar
adicionar mais pessoas à sua lista.)
A = Alta
(Este membro da
equipe é muito forte
nesta área)
M = Média
(Este membro da equipe
exibe pontos fortes e
pontos fracos nesta área)
B = Baixa
(Tenho sérias dúvidas ou
preocupações sobre este
membro da equipe nesta área)
? = Incerta
(Não estou certo ou
preciso de mais
informações)
FORÇA EM CADA "C" (ALTA, MÉDIA, BAIXA OU INÇERTA)
NOME CARÁTER COMPETÊNCIA CONEXÃO INTERPESSOAL O ‘C’ mais
crítico
À medida que revisa cada membro de equipe que avaliou, que "C" você sente que está obstruindo o
desenvolvimento deles como líderes ou sua contribuição à sua equipe? Escreva esse "C" na última coluna na direita,
debaixo de "O `C' mais crítico".
Para as áreas que marcou com uma interrogação (isto é, que não tem informação suficiente), como saberá
mais ou reunirá i informação para ajudar a avaliá-los?
Agende uma reunião com cada membro para discutir sua avaliação. Não se esqueça de comemorar aquilo que
foi registrado como "alta". Se houver algum ponto "baixo", os seguintes passos poderiam ser considerados:
• Considerações de caráter: discuta situações específicas onde enxerga deficiências de caráter e desenvolva um plano com o membro da equipe para tratar essas lacunas.
• Considerações sobre competência: identifique as áreas que precisam ser desenvolvidas e crie um plano de ação com passos bem delimitados.
• Considerações de conexão interpessoal: às vezes, supervisores podem desenvolver combinação mais forte com um determinado membro da equipe, dedicando tempo para conhecer o empregado ou voluntário melhor, tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho. Reserve um tempo para conhecer o membro da equipe com quem você não combina muito bem.
Mantenha a discussão concentrada em exemplos descritivos. Não é necessário compartilhar as anotações
específicas. Concentre-se em onde melhorar.
Esta atividade pode levar 1 hora ou mais, dependendo do tamanho de sua equipe e do número de conversas.
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• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
PRÁTICA #3 - DESENVOLVA UM GUIA DE ENTREVISTA (45-90 MINUTOS)
Quer esteja no processo de acrescentar um novo colega à equipe agora ou no futuro, pode aplicar esta sessão
imediatamente, desenvolvendo um guia de entrevista que irá ajudá-lo a avaliar um candidato de acordo com
Caráter, Competência e Combinação. Discutir questões e estratégias com sua equipe irá ajudá-lo a iniciar um
processo de contratação com objetivos que estejam alinhados. Reúna a equipe para pensar em questões que
possam ajudá-lo a avaliar melhor novas contratações ou novos potenciais membros. Indique alguém para registrar
suas ideias num flip chart. Consiga o máximo de perguntas que puder.
• Que tipo de perguntas para entrevistas ou informações básicas ajudariam sua equipe a determinar o caráter de um candidato?
• Como poderíamos avaliar a competência de um candidato? Sua agilidade de aprendizado?
• O que poderia ajudar-nos a determinar se um potencial colega combinará com nossa equipe?
Uma vez tendo listado perguntas suficientes em cada área, use os últimos minutos de seu encontro
determinando as 3 perguntas ou estratégias principais para cada C. Indique alguém para escrever o consenso da
equipe no flip chart.
No fechamento do encontro, indique alguém para escrever ou digitar as perguntas em um documento e
distribui-lo para a equipe.
Esta atividade pode levar de 45 a 90 minutos, dependendo do tamanho da equipe e da profundidade de sua conversa.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
PRÁTICA #4 - CONSTRUA RELACIONAMENTOS DE INFLUÊNCIA COM SEUS PARES
O desenvolvimento de relacionamentos fortes com seus pares é um sinal de equipes saudáveis e altamente
funcionais. Quando conflitos de poder e competição aumentam entre pares, não somente o trabalho sofre, como
também os relacionamentos são prejudicados e a cultura da equipe é comprometida. Você pode aprimorar os
relacionamentos entre pares sendo mais objetivo na busca por maneiras de apoiar seus colegas, ou seja, os
membros da equipe. Reveja seu mapa de relacionamentos na página anterior. Identifique dois ou três colegas com
quem gostaria de fortalecer seu relacionamento e então identifique que ações poderia iniciar ou deixar de realizar
para aprimorar seus relacionamentos.
Nome do par Começar a fazer Parar de fazer
Fortalecer o relacionamento com os colegas pode demandar muitos meses. Para começar, agende quando
você implementará uma ou duas ações para cada pessoa no próximo mês. Depois de cada ação, reflita e registre
sobre o que aconteceu ao relacionamento com seu colega como consequência do que começou ou parou de fazer.
Como isso afetou seu colega? Como isso afetou seu próprio coração em relação a essa pessoa? Prepare-se para
discutir sua experiência com seu grupo de aprendizado.
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Esta atividade pode levar de 30 minutos a 1 hora para reflexão e plano de ação. ✓
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
PRÁTICA #5 - CONSTRUA UM RELACIONAMENTO AUTÊNTICO COM SEU SUPERVISOR (60-
120MIN.)
Todo supervisor com quem se relacionar terá expectativas diversas em relação a você, um estilo de liderança
diferente e maneiras diferentes de trabalhar. Você não deve supor que pode trabalhar com eficiência do mesmo
modo In cada um. É importante reservar um tempo para conhecer seu supervisor atual e identificar as melhores
maneiras de trabalhar com ele.
Talvez você perceba que seu estilo natural funciona muito facilmente com o estilo natural de seu supervisor.
No entanto, quando este não for o caso, você pode tentar aprimorar seu relacionamento buscando promover uma
mudança com seu supervisor ou adaptando seu modo de trabalhar para melhorar o relacionamento entre vocês.
Considere as 3 dinâmicas relacionais na coluna da esquerda na tabela abaixo.
1. Escreva como prefere trabalhar com seu supervisor em cada dinâmica e quais acha que possam ser as preferências dele.
2. Agende uma reunião com seu supervisor para discutir suas opiniões e pergunte o que ele considera que pode melhorar seu relacionamento de trabalho.
3. Depois da reunião, separe um tempo para refletir sobre sua discussão e tome nota de ações ou comportamentos específicos que precisa implementar para aprimorar seu relacionamento.
Nota: Pode parecer muito arriscado ter uma conversa como esta com seu supervisor. Se quiser iniciar este
tópico menos diretamente, considere fazer-lhe perguntas alternativas, tais como:
• Quais são as melhores maneiras de trabalharmos juntos?
• Como aprimorar o modo como trabalhamos juntos?
Dinâmica de relacionamento Minhas Preferências Preferências do supervisor
COMUNICAÇÃO - Manter seu supervisor
informado e vice-versa; frequência e método de
comunicação desejados.
TOMADA DE DECISÃO - Entender quando ou
como seu supervisor deseja aprovar ou vetar
decisões.
INFLUÊNCIA - Oferecer a seu supervisor retorno
honesto referente à direção de esforços,
decisões tomadas ou dinâmica de equipe.
CONFLITO - Saber as preferências de seu
supervisor para como e quando levantar
discordâncias.
Esta atividade pode levar entre 1 e 2 horas, dependendo da quantidade da preparação que fizer e da duração de seu tempo com
seu supervisor.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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E AGORA?
ESTAR ATENTO À DINÂMICA DE SEUS RELACIONAMENTOS DE 360 GRAUS É QUASE SEMPRE O PRIMEIRO PASSO NA
DIREÇÃO DA LIDERANÇA INTERPESSOAL PROATIVA.
À medida que o escopo e a escala de sua liderança aumentam com o tempo, as habilidades relacionais e as
dinâmicas associadas ficam mais complicadas. O número de pessoas, departamentos, papéis, funções e comitês com
o qual precisa lidar aumenta e a sua liderança será testada de um modo que jamais pensou ser possível. Talvez se
veja envolvido em um processo longo para obtenção de acordos sobre tarefas que lhe parecem simples e claras.
Pessoas complicam o processo de alinhar alvos, negociar prioridades, aprovar recursos, tomar decisões e influenciar
mudanças. O sucesso é frequentemente determinado mais pela inteligência relacional do que pelo intelecto.
Ao longo do caminho, você irá, consciente ou inconscientemente, fazer escolhas sobre o tipo de líder que
será. Torne-se um estudante das pessoas ao seu redor e busque entender o que cada indivíduo precisa ou deseja e
por quê. Estar atento à dinâmica de seus relacionamentos de 360 graus é quase sempre o primeiro passo na direção
da liderança interpessoal proativa.
Reveja o mapa de relacionamentos regularmente para avaliar a situação atual de seus relacionamentos de
trabalho ou ministério. Estabeleça como prioridade fortalecer relacionamentos existentes e construir novos.
O tempo que gasta construindo capital relacional nunca é desperdiçado. À medida que fortalecer seus
relacionamentos, você se tornará um líder convincente e confiável e experimentará recompensas por alcançar
excelentes resultados. E o que é ainda mais importante, dará importância àquilo que Deus mais valoriza: as pessoas.
Meu PDP - Plano de Desenvolvimento Pessoal — Dominando a liderança de 360 graus
QUEM VAI FAZER O QUE E QUANDO?
Use a tabela a seguir para planejar seu(s) próximo(s) passo(s) na liderança de 360 graus.
• Precisa avaliar o Caráter, a Competência e a Conexão de sua equipe?
• Ou, talvez, precisa trabalhar seus relacionamentos laterais?
• Ou melhorar o relacionamento de trabalho para cima com seu supervisor?
Escreva seu(s) próximo(s) passo(s) na tabela abaixo, pensando em um prazo final realista e em outras pessoas que
precisará incluir no plano.
Próximo passo (Que) Quando Quem devo
incluir?
Quem me pode
ajudar/mentorear?
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COMPROMISSO DO LÍDER EM FORMAÇÃO: TRANSFERE SUAS METAS DE FORMA CLARA PARA SUA AGENDA
PESSSOAL PARA GARANTIR SUA EXECUÇÃO, E COMPARTILHA COM PELO MENOS UMA PESSOA PARA APOIO,
ENCORAJAMENTO E RESPONSABILIZAÇÃO.
LEITURA OPCIONAL: DO LIVRO “O LÍDER 360” DE JOHN MAXWELL
- O VALOR DOS LÍDERES 360O
Tornar-se um Líder 360° não é fácil. Leva muito tempo, e não acontece da noite para o dia. Mas vale a pena o
esforço. Em todos os meus anos ensinando sobre liderança e consultoria, nunca um líder se aproximou de mim e disse:
"Temos líderes demais em nossa organização." Por isso, independentemente de quantos bons líderes sua organização
tenha, ela precisa de mais Líderes 360° — e ela precisa de você!
A medida que procurar crescer como líder, você nem sempre terá sucesso. Você nem sempre será
recompensado do modo como deveria ser. Seus líderes talvez não o ouçam às vezes. Seus colegas talvez o ignorem.
Seus seguidores não irão segui-lo. E a batalha pode parecer um morro íngreme ao longo de todo o caminho.
Por favor, não deixe que isso o desanime — não por muito tempo. Ao tornar-se um líder melhor, você agrega
um enorme valor à sua organização. Tudo começa e acaba com a liderança. Quanto melhor você for um Líder 360°,
maior o impacto que poderá causar.
DESENVOLTURA — ENCONTRA MANEIRAS CRIATIVAS DE FAZER AS COISAS ACONTECEREM
Com a gráfica prestes a a publicar três milhões de cópias do discurso de Theodore Roosevelt na convenção de
1912, o editor do discurso descobriu que não se havia pedido autorização para usar as fotos de Roosevelt e de seu
companheiro de chapa, o governador Hiram Johnson, da Califórnia. E isso era um problema porque a lei de direitos
autorais estabelecera multa de um dólar por cópia por tal descuido.
O presidente do comité da campanha, que pensava rápido, era um líder desenvolto. Ditou um telegrama para
o estúdio de Chicago que havia tirado as fotos: "Planejamos publicar três milhões de cópias do discurso de Roosevelt
com fotos de Roosevelt e Johnson na capa, Ótima oportunidade publicitária para Fotógrafos. Quanto vocês pagam
para usarmos suas fotos?"
A resposta: "Apreciamos a oportunidade, mas só podemos pagai 250 dólares." O negócio foi fechado, a
imprensa publicou as cópias e um possível desastre foi evitado.
Líderes no escalão médio de uma organização precisam ser, sobretudo, desenvoltos, pois têm menos
autoridade e menos recursos. Se você deseja ser um Líder 360° eficiente, então se habitue a fazer mais com menos.
MATURIDADE — PÕE A EQUIPE ACIMA DO "EU"
Como você define maturidade? No contexto de liderança, eu a defino como "pôr a equipe acima do próprio
eu'". Ninguém que tenha uma atitude inflexível de se colocar em primeiro lugar é capaz de desenvolver muita
influência com os outros. Para liderar os outros, você precisa pôr a equipe em primeiro lugar.
Recentemente li uma história sobre um grupo de diretores do sistema de ensino de Nashville que percebeu
que, para que seus alunos tivessem sucesso, eles precisavam contratar um especialista bilíngue. O único problema era
70
que não havia dinheiro no orçamento para isso. Qual foi a solução? Eles reservaram o dinheiro que seria usado para
seu próprio aumento para contratarem a pessoa de que precisavam. A equipe e as crianças que eles apoiavam eram
mais importantes para eles do que o ganho pessoal. Isso é liderança madura!
Em liderança, maturidade é pôr a equipe acima do próprio "eu".
RESISTÊNCIA — PERMANECE CONSISTENTE NO CARÁTER E NA COMPETÊNCIA DURANTE MUITO TEMPO
Há alguns anos, quando eu estava na África falando sobre liderança, tive a oportunidade de ir a um safári
fotográfico. Foi uma experiência incrível. Uma das coisas que fizemos enquanto estávamos na mata foi seguir, por
quase uma hora, um par de leopardos que estavam caçando.
Os leopardos são animais surpreendentes. São os animais terrestres mais rápidos do planeta, com a habilidade
de correr a uma espantosa velocidade de aproximadamente cento e dez quilómetros por hora. Mas os leopardos são
puros corredores. Se não alcançarem sua presa em sua primeira investida, eles ficam com fome. A razão por que não
podem correr por muito tempo é que eles têm um coração pequeno.
Líderes 360° não podem se dar ao luxo de ter um coração pequeno. Com todos os desafios que aparecem para
os líderes — principalmente para os líderes no escalão médio —, a liderança é uma corrida de resistência. Para terem
sucesso, os Líderes 360° precisam responder bem aos desafios e continuar a fazê-lo.
"CONTABILIDADE"— EM QUEM SE PODE CONTAR QUANDO ISSO É IMPORTANTE
A Lei da "Contabilidade" diz: "Os colegas de equipe devem poder contar uns com os outros quando isso for
importante". Gosto dessa lei não só porque é verdadeira e muito importante para a formação da equipe, mas também
porque ela me deu oportunidade de inventar uma palavra. Acho que "contabilidade" realmente capta a idéia de
pessoas podendo depender umas das outras, seja no que for.
Quando você confia em um líder, quando ele é alguém com quem você pode contar, isso tem maior valor do
que simplesmente saber que você pode contar com aquele líder. Significa que você realmente conta com ele. Você
depende dele para obter seu sucesso. Vocês estão nisso juntos, e irão fracassar ou ter sucesso como equipe. Esse tipo
de caráter realmente faz diferença em uma cultura em que a maioria das pessoas tem a atitude do "cada um por si".
Acredito que a maioria dos líderes no escalão médio das organizações não recebe crédito suficiente, porque
é no escalão médio que a maioria das organizações tem sucesso ou fracassa. Os líderes no topo só podem causar tal
impacto em alguma organização, e os funcionários nas bases só podem fazer o mesmo. Eles são frequentemente mais
limitados pelos líderes que estão acima deles do que pelos recursos ou pelo talento pessoal. Tudo realmente começa
e acaba com a liderança. Se quiser que sua organização tenha sucesso, então você precisa ter sucesso como Líder 360°.
Lembre-se do grande valor que os Líderes 360° agregam:
Valor 1. Uma equipe de líderes é mais eficiente do que um único líder.
Valor 2. Os líderes são necessários em todos os níveis da organização; pois são LÍDERES SERVIDORES!
Valor 3. Liderar com sucesso em um nível é o que qualifica para a liderança no nível seguinte.
Valor 4. Bons líderes no escalão médio se tornam líderes melhores no topo.
Valor 5. Líderes 360° possuem qualidades das quais toda organização precisa.
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CRIE UM AMBIENTE QUE TRAGA À TONA LÍDERES 360O
Se você é o líder principal em sua organização, então quero passar alguns minutos com você nesta seção
especial. Muitos líderes no escalão médio da organização são muito frustrados. Eles têm um grande desejo de liderar
e ter sucesso; contudo, seus líderes são muitas vezes mais um obstáculo do que um auxílio para eles. Mais de dois
terços das pessoas que deixam o emprego fazem isso por causa de um líder ineficiente ou incompetente. As pessoas
não deixam a empresa — elas deixam o líder.
Como líder principal, você tem o poder de um modo como ninguém mais tem para criar uma cultura de
liderança positiva em que líderes em potencial floresçam. Se você criar esse ambiente, então as pessoas com potencial
para liderar irão aprender, ganhar experiência e ter reconhecida sua capacidade de trabalho. Elas irão se tornar o tipo
de Líder 360° que engrandece uma organização.
Se você estiver disposto a se esforçar para fazer de sua organização um lugar onde líderes liderem e o façam
bem, precisará passar seu foco de...
• Liderar as pessoas e a organização para...
• Liderar as pessoas, encontrar líderes e liderar a organização para...
• Liderar as pessoas, desenvolver os líderes e liderar a organização para...
• Liderar e capacitar os líderes enquanto eles lideram a organização para...
• Servir aos líderes enquanto eles lideram a organização.
Dependendo de seu ponto de partida, esse processo pode Ievar vários anos, e talvez seja uma dura escalada.
Mas pense na alternativa: Onde sua organização estará daqui a cinco anos se você não formar líderes em um ambiente
que traga à tona Líderes 360o?
O LÍDER 360° na BÍBLIA (Da 2° Edição da Bíblia da Liderança Cristã)
Neemias (Livro de Neemias)
Neemias é um exemplo perfeito de um líder 360°, ele começou a sua jornada de liderança sem uma posição de
liderança. Ele era um copeiro do Rei Artaxerxes. Ele servia a comida e o vinho para o rei. Seu cargo não
impressionava ninguém. Ele era um estrangeiro em cativeiro. Teria sido mais fácil para ele manter-se seguro no
palácio e não tentar qualquer liderança. Se tivesse ficado onde estava, ninguém teria cobrado que ele resolvesse o
problema em Jerusalém.
AS QUATROS FASES DA LIDERANÇA SERVIDORA DE NEEMIAS
• Fase 1: Autoliderança. Ele se colocou na frente da situação como servo (Cap. 1) Autodisciplina
• Fase 2: Liderar para cima. Ele servia o rei Artaxerxes com Excelência (Cap.2) Excelência/ Respeito
• Fase 3: Liderar para os lados. Ele liderou seus compatriotas ao serví-los (Cap. 3-5) Serviço /Perspectiva
• Fase 4: Liderar para baixo. Levou a situação para o povo (Cap. 5-13) Visão/Integridade/Planejamento
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Fase 1: LIDERANDO A SI MESMO (Autoliderança)
A primeira pessoa Neemias liderou foi ele mesmo em Neemias: 1.4-11
a. Ele permaneceu sensível às necessidades dos outros, lamentando a desgraça de Jerusalém (1.4)
b. Ele exerceu a autodisciplina, fez jejum por vários dias antes de fazer qualquer outra coisa (1.4)
c. Manteve a intimidade com Deus, orando por vários dias sobre a circunstâncias: (1.4)
d. Ele manteve seu tempo devocional todo dia, falou com Deus sobre todas as coisas (1.5)
e. Ele estava emocionalmente seguro, confessando os pecados de Israel como se fossem seus próprios (1.6)
f. Ele agiu honestamente e com integridade, admitindo suas próprios atitudes egoísta (1.7)
g. Ele conhecia bem as Escrituras, lembrando o povo de Deus e sua aliança (1. 8,9).
h. Ele exerceu sua fé, com ousadia, pedindo a Deus para cuidar de seu pedido de ajuda (1.10,11)
Existe um ditado que diz, "Cuide da sua própria vida, que eu cuido da minha." Isso pode ser uma grande verdade.
Quando as pessoas demonstram autodisciplina, eles ganham o respeito dos outros. Independentemente do seu
título (ou falta dela), eles têm o ouvido de pessoas que podem ver que sua vida está em ordem. Na realidade, a
verdadeira liderança começa pela autodisciplina e não quando você ganha uma posição, você primeiro obtem o
controle de si mesmo e pode crescer além do prestígio que outros lhe deram. Este é o fator principal para ser um
líder 360 graus.
Fase 2: LIDERANDO PARA CIMA
Uma vez que Neemias havia praticado a autoliderança, ganhou a confiança do rei Artaxerxes (Neemias 2:1-9)
a. Ele executou fielmente o seu trabalho com excelência e possuía uma boa atitude (2:1)
b. Ele falou com o rei com todo o respeito e submissão (2:3a).
c. Ele falou de uma forma direta, ele não se sentia inferior (2:3b).
d. Ele não falou apenas do problema, mas deu uma solução para o problema (2:5).
e. Ele tinha feito suas obrigações de forma competente e recebeu o que queria (2:7,8a)
f. Seu valor era tanto que o rei deu-lhe mais do que ele pediu (2:8b,9)
Analisemos a liderança para cima. "Neemias se aproximou do rei com humildade e respeito, e seus comentários
foram apoiados por seu excelente trabalho em servi o rei. Sem esses requisitos, a tentativa de levar uma ideia ao seu
superior muitas vezes falha, para liderar você tem que usar sua influencia pessoal ao invés do poder posicional.
Fase 3: LIDERANDO PARA OS LADOS
Em seguida, Neemias praticou sua liderança para os lados, em relação aos colegas (Ne. 2:11-20; 4:13-23; 5:1-13)
a. Ele tomou a iniciativa e se encontrou com eles onde estavam, nos escombros (2:11)
b. Pacientemente, ele fez uma relação sobre as necessidade (2:12-15)
c. Ele permaneceu em silêncio até que plano fosse elaborado (2:16)
d. Ele identificou a necessidade de que todos eles enfrentaram e abraçou (2:17a)
e. Ele forneceu uma solução pertinente para atender a necessidade (2:17b)
f. Sua visão incluía o apoio divino e o apoio do governo (2: 18)
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g. Ele enfrentou as criticas da oposição e respondeu em nome do povo (2:19,20)
h. Ele ofereceu sua e a de Deus sobre a situação (4:13,14)
i. Ele desenvolveu um plano para enfrentar a adversidade, tornando o processo unificado (4:16- 23)
j. Ele tomava decisões com base na justiça, mesmo quando não o beneficiavam diretamente (5:6- 13)
k. Ele tinha o espírito de serviço, sua motivação era centrada nas pessoas (5:6-13)
Para liderar para os lados o líder tem que ter coragem e confiar em seu poder pessoal ao invés de poder posicional.
As principais características param se destacar são: (1) tendo a iniciativa de servir e (2) tendo perspectiva. Neemias
viu algo que outros não viram e ele se ofereceu como parte da solução. Ele tomou a iniciativa quando ninguém mais
fez. A verdade se aprofunda quando nos oferecem uma perspectiva mais ampla e tomamos a iniciativa para servir
fora do nosso próprio benefício. A liderança sempre opera na base da confiança.
Fase 4: LIDERANDO PARA BAIXO
Finalmente, Neemias lidero para baixo, e assim o povo o fez governador de Judá (Neemias 5- 13):
a. Ele lidero sem censura, se recusando a ter privilégios de liderança: (5:14-15)
b. Ele continuou a viver o que pregava, mantinha um trabalho sólido (5:16)
c. Ele permitiu que trabalhadores comuns tivessem acesso a ele (5:17,18)
d. Ele se recusou a se distrair da sua missão e prioridades (6:2-4)
e. Ele recusou-se a ser intimidado ou comprado por determinados grupos (6:10-13)
f. Ele construiu uma equipa sólida e a matinha perto dele (7:1-3)
g. Ele fez um censo para avaliar a população (7:5)
h. Seu trabalho levou à recuperação das muralhas e renovação espiritual (capítulos 8-9)
i. Ele restaurou a ordem na vida das pessoas e, consequentemente, a esperança (capítulos 11-13)
Se você for autodisciplinado, ganhara o coração do seu supervisor através do excelente trabalho , e mantendo um
bom relacionamentos seus colegas, eventualmente, você vai ter a oportunidade de liderar para baixo. Outros
poderão estar dispostos a servir sob seus cuidados. Este foi certamente o caso de Neemias. O copeiro se tornou
governador. Será que ele ganhou com isso? Pode apostar que sim, mas foi povo lhe deu este título. No caso de
Neemias, tenho a impressão de que a posição não era seu objetivo, no entanto. Sua preocupação mantinha uma
conexão com outras pessoas, que as faziam fazer um trabalho bem feito. A questão era relacionamentos e
resultados. Ele não estava buscando uma maior responsabilidade, um cargo de escritório ou um emblema com seu
nome. Estamos mais aptos para uma promoção, quando não estamos procurando uma. Estamos buscando apenas o
benefício dos outros. Os lideres 360° procuram o bem de todos, e no processo aumenta sua posição e receber o
reconhecimento dos outros. Isto foi exatamente o que aconteceu com Neemias.
Paulo (Atos 27 )
O Apóstolo Paulo é um exemplo do Novo Testamento de um líder 360°. Mais uma vez Paulo se encontrava preso. No
entanto, isso nunca o impediu de influenciar as autoridades em torno dele. Ele foi capaz de liderar sem nenhum
título ou posição. Em Atos 27, Paulo foi escoltado junto com um grupo de prisioneiros para Roma. No início da
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viagem a bordo do navio, ninguém o ouvia. Mas até o final da viagem, todos, incluindo o capitão, não só ouviam,
mas seguiam suas instruções. Quais foram os fatores na liderança de Paulo que o fez ser um lider 360°:
1. Paul liderou a si proprio (Autoliderança)
a. Ele passava diariamente um tempo com Deus e ouviu Sua voz (27:23-25)
b. Ele modelou a oração e a fé para os outros (27:35)
c. Ele manteve perspectiva divina mesmo correndo risco de vida (27:18-19)
2. Paulo liderou para cima
a. Chamou a atenção especial de Júlio, o líder do navio (27:3).
b. Ele deu esperança e encorajamento ao centurião que estava desesperado (27:21-26)
c. Ele forneceu um plano para os soldados que trabalhavam no navio (27:31,32)
3. Paulo liderou para os lados
a. Ele encorajou os passageiros a comer e se fortalecer (27:33).
b. Deu-lhes a visão que eles iriam sobreviver ileso se fossem obedientes (27:34)
c. Ele dava o exemplo tanto espiritualmente como fisicamente (27:35,36)
4. Paulo liderou para baixo
a. Até o final da viagem, Paul liderou a tripulação e os passageiros para uma viagem segura (27:41-44)
b. Até o final da viagem, Paulo estava liderando todos, incluindo o centurião (27:42,43)
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MÓDULO 4 - COMUNIDADE - CONSTRUINDO UMA CULTURA FANTÁSTICA
Toda cultura pode melhorar. E quando uma cultura fica cada vez mais saudável, você pode sentir isso nos
corredores, nas reuniões, na área de estacionamento. E quando as pessoas amam seu trabalho, superam os
trabalhadores medianos com margens significativas, porque estão dando o coração e a alma à causa que a sua
organização representa.
REUNIÃO DO GRUPO GOLD (Grupo Organizado de Líderes em Desenvolvimento)
REGISTRO DO GRUPO (05 minutos)
Bem-vindo ao Módulo 4 de Liderança Eficaz e Servidora. Um ponto fundamental para o aprendizado de qualquer
habilidade nova é receber contribuições de colegas aprendizes. Antes de iniciar nosso estudo, converse sobre as
Atividades e Práticas do Módulo 3, com foco em liderança de 360 graus. Use as seguintes perguntas para guiar a
discussão.
• Que atividade(s) ou práticas você concluiu?
• Como a interação com outros em seu trabalho ou ministério poderia mudar em consequência da atividade?
• Qual é o próximo passo para fazê-lo crescer em seus relacionamentos de 360 graus?
DIVISÃO DE TEMPO SUGERIDO: 60-90 minutos
• Boas-vindas 15 minutos
• Leitura: 25 minutos
• Discussão em grupo: 45 minutos
• Definir o desafio de liderança do Mês: 5 minutos
• Fechamento: 5 minutos
Leitura: Construindo uma Cultura Fantástica (25 minutos) – Bill Hybels
Vocês devem lembrar do primeiro módulo sobre o “Poder da Visão”, quando falamos que a definição de liderança é
tirar pessoas de onde elas estão e fazê-las avançar, chegar nesse lugar emocionante, o futuro que desejamos. A visão
é um retrato do futuro que desperta paixão nas pessoas. Então nesse módulo vamos abordar o que acontece ao
longo desse caminho. Ás vezes você está indo bem, alcançando a missão, e nessa caminhada as pessoas vão se
estressando. Algumas brechas vão se abrindo. Existem várias organizações que chegaram na metade do caminho, ou
mesmo ao destino final, mas ficaram cadáveres pelo caminho. Deixaram para trás pessoas feridas, pessoas que
sentiram incompreendidas, e tragicamente muitas pessoas sentem que foram usadas.
E o líder está celebrando a vitória por ter chegado ao destino, mas existem várias pessoas exaustas dizendo: “A
jornada não foi tão legal como você disse que seria.” Então nesse módulo queremos falar sobre o que acontece
nessa jornada entre os dois pontos A e B. O que acontece com a cultura de sua organização? O que acontece com o
comportamento e os relacionamentos das pessoas ao longo dessa jornada ao cumprimento da missão?
Cultura: o modo como as pessoas se comportam e se relacionam. A melhor definição básico e “cultura” é a maneira
que sua equipe se relaciona entre si. É de forma saudável? Ou o ambiente é tóxico? Existe compreensão e união? A
cultura tem a ver com comportamentos. O s membros da equipe tem um comportamento que honra a Deus?
Resolvem os conflitos de forma saudável? Superam os desafios rapidamente e de maneira construtiva?
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O impacto da comunicação na cultura: Toda conversa é um fator construtivo ou destrutivo da cultura. Onde
estiver -- seja no corredor, no estacionamento, no bebedouro, tomando um cafezinho – toda conversa com uma
colega pode construir uma cultura ou pode destruir a cultura. Você faz uma escolha cada vez que interage com uma
colega. Irá contribuir para a cultura de forma saudável, danificar ou causar uma erosão na saúde de nossa cultura
com sua conversa, pelo que vai estar falando, pela quantidade de energia que transmite aos seus colegas.
O se você vive reclamando e se lamentando, em vez de resolver problemas... então dizemos frequentemente: Você
escolhe todo dia, em cada conversa que tiver com um colega, se irá construir ou derrubar nossa cultura, certo?
Quem você quer ser?
Tenho uma confissão a fazer da qual não me orgulho, mas faz parte de minha história. Quando escolhi trabalhar
como missionário e não no mundo secular e empresarial, fiquei muito empolgado com essa coisa da visão, eu achava
ingenuamente que, como haviam seguidores de Cristo no meu movimento missionário, que eu só precisava
descobrir a visão que Deus tinha para nosso movimento, fazer as pessoas aceitá-la, traçar as estratégias certas, e a
cultura desenvolveria automaticamente.
E por que isso não seria possível? Porque seguidores de Cristo conseguiriam conviver bem no serviço Dele,
trabalhando em equipe? Porque não resolveriam os conflitos como Jesus ordena em Mateus 18.15? Porque aas
pessoas não teriam as conversas difíceis e não pediriam ajuda quando estivessem com problemas? Porque tudo
aquilo não seria harmonioso? Então eu simplesmente fiz de conta que era. Claro, se um problema grave surgisse, aí
eu ia até aquele departamento e dizia: “Pessoal, fala sério, vocês não conseguem conviver bem? Lá encima nós
damos bem. Vocês não conseguem conviver bem aqui em baixo?” Eu era muito ingênua sobre essa questão.
Oito anos atrás, contratei um novo líder de RH. O nome é Colby, e no primeiro ano em que trabalhou comigo, ele
insistiu e tentou me convencer de que precisávamos fazer uma pesquisa cultural para avaliar a saúde de nossa
cultura. Eu lhe disse que já fazia boa ideia da saúde de nossa cultura. Temos áreas onde as pessoas trabalham em
harmonia e com motivação e tem outras áreas onde existem certos problemas. Mas isso acontece em todas as
organizações!
Aí ele perguntou se eu sabia o tamanho dessas áreas. Se eu sabia onde havia problemas e quão bem estavam as
áreas ‘boas’. Eu respondi que tinha uma boa ideia intuitiva da situação. Ele disse que precisávamos de informações
mais precisas. Então levou um ano, mas finalmente ele me convenceu. Uma pesquisa sobre a cultura foi feita por
toda a organização por uma empresa terceirizada. Essa empresa disse que se os resultados estivessem em tal nível, a
organização é considerada tóxica. Existem áreas demais com desunião e conflitos. Se os resultados forem um pouco
melhores, poderia se dizer que a organização é saudável. Isso faz sentido.
Resultados maiores significam que a organização está prosperando. Nunca imaginei que isso seria tão importante.
Então, se você leva a sério melhorar a cultura na qual está inserido, recomendo fortemente que é preciso mensurá-
la. Pesquisas de cultura feitas por consultores externos podem ser extremamente úteis para organizações maiores.
No entanto, é possível avaliar, cultura e engajamento em uma escala menor usando pesquisas online ou outras
ferramentas. (Veja Realize uma avaliação da cultura, Prática #2, a seguir).
Para aprimorar sua cultura, você precisa mensurá-la. É preciso que alguém de fora venha e avalie anonimamente,
pois é preciso ter informação, ter dados. A maioria das pessoas discute a cultura baseado apenas em relatos e
fofocas. “Ei, soube o que está acontecendo no ministério dos jovens? Estão brigando direto, todo o mundo se odeia
lá”.
E você diz “É mesmo? Não estava sabendo.”
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-- “Ah, mas ouvi falar outra coisa... já sabe o que está acontecendo no ministério da família? Todo o mundo se dá
bem. É o ministério mais unido da comunidade.” Você diz “Sério? A família? É mesmo? Quem diria?” São só relatos e
impressões, certo?
Se contratar uma empresa de fora – não é tão caro – e todos responderem uma pesquisa anonimamente, você vai
obter informações objetivas comparadas com aos dados de outras organizações de tamanho similar, e agora você
conhece a situação. A informação é sua amiga. Digo isso sempre. Principalmente para líderes de igrejas e
comunidades. Osa líderes no mundo dos negócios parecem entender melhor a importância disso.
Eu vivo perguntando aos padres e pastores: Vocês conhecem os fatos da saúde de sua cultura? Eles respondem que
sentem que vai tudo bem. E eu digo que isso não é suficiente. É preciso ter fatos. Então, nós contratamos a empresa
e fizemos a pesquisa. Quando recebemos os resultados e comecei a avaliá-los, a primeira coisa que percebi, tal vez
até achem que era óbvio, foi que o resultado não resolveu o problema na nossa cultura.
Tínhamos mais informação sobre nossa cultura agora, mas não resolveu nada. Lembro-me do que senti vendo todas
aquelas informações... só pensava que tudo aquilo não consertaria nada. Aí parece que a ficha caiu. Lembro-me
claramente daquele momento. Percebi que o valor daquela pesquisa terceirizada foi nos mostrar resultados que nos
dariam a CORAGEM de ter as conversas que deveríamos ter tido há muito tempo.
Deixe-me repetir isso... A INFORMAÇÃO COLHIDA NAS PESQUISAS DA CULTURA FORNECE A CORAGEM E A PRECISÃO
NECESSÁRIAS PARA TER AS CONVERSAS DIFÍCEIS, QUE DEVERIAM ACONTECER SEMPRE, POIS SÃO ELAS QUE IRÃO
CURAR A CULTURA! Dados e informação não curam problemas de cultura. Conversas e ações corretas é que curam.
Então, quando recebemos o nosso primeiro relatório de volta, isso há 8 anos, vimos que não estávamos no nível
tóxico, mas apenas no nível saudável. As informações deixaram claro quais departamentos tinham problemas. A
pesquisa foi anônima, mas eram respondidas por departamento, então conseguimos identificar que certas áreas
estavam desunidos, com problemas de comunicação, etc. E havia outras áreas que estava prosperando. Os
resultados eram absolutamente positivos.
Então tínhamos os dados em mãos. Podíamos agir com confiança – não com arrogância – mas com confiança chegar
a uma área X e dizer: “Podemos conversar um pouco? As informações – não estamos fazendo nenhuma acusação –
mas as respostas que deram indicam que não estão felizes. Mostram que há algo de errado na cultura nessa área.
Gostaríamos conversar sobre isso. Aí dá para conversar. Se todos disseram: “Não! Nós não respondemos assim!”
Assim, você tem com provar, entendeu?
Nós dizemos: “Sim, foram as suas respostas. Vocês responderam que não há engajamento. Disseram que não há
uma comunicação saudável. Disseram que estão sobrecarregados de trabalho. Existem vários problemas aqui. Não
há razão para se envergonhar. Você quer trabalhar e viver numa cultura saudável. Sei que você quer. Eu também
quero. Pessoas normais preferem trabalhar em uma cultura saudável e prospera do que numa cultura tóxica, então
termos que conversar o quanto for necessário para recuperar a saúde dessa área.
Para resumir tudo isso, fazemos essa pesquisa cada ano durante 8-9 anos. Agora conseguimos atingir resultados no
nível “próspero”. E o consultor, que trabalha com várias empresas e organizações, diz que nós – palavras dele –
respiramos ar puro. Ele disse que temos uma das culturas mais saudáveis do que qualquer outra organização que já
viu. Não digo isso para me gabar. Digo simplesmente para mostrar que uma cultura pode ser consertada.
Qualquer cultura pode ser aprimorada! Quero destacar outra coisa para líderes sêniores, diretores, presidentes, etc.
O consultor me falou um dia: “Bill, a verdade é o seguinte. Você pode até tentar fazer de outra maneira. Não
adiantará. A cultura de sua comunidade aqui em Willow Creek será tão saudável quanto você, o líder sênior, deseja
que ela seja. Não pode delegar isso para o Colby. Não pode delegar para o líder executivo.
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Sua cultura será tão saudável quanto seu líder sênior desejar que seja.
Eu lembro-me claramente desse momento. Lembro-me da roupa que vestia quando ouvi aquilo. Aí pensei, “A
responsabilidade é toda minha. Eu preciso promover isso. Eu preciso ter essas conversas. Eu preciso levar esses
resultados a sério. Preciso garantir que toda a organização prese atenção e entenda o quanto isso é importante”.
Foi algo muito sério e um tanto trabalhoso, mas agora que passamos por esse processo e que conseguimos sentir os
efeitos de uma cultura saudável, nunca mais voltaria ao que era antes. Não importa o que eu liderar, onde quer que
eu esteja daqui para frente, sempre cuidaria da cultura da organização. Sempre avaliarei a saúde da cultura
anualmente.
Quero informações precisas e objetivas colhidas por terceiros. Pois sei que isso me dará a coragem para ter as
conversas que irão aprimorar a cultura. OK? Agora, o próximo tópico...
O que acontece se essas conversas não forem bem? Você chega no departamento X e tem aquela conversa difícil. Aí
alguém disse: “É, acho que estou no lugar errado.” Ou “Acho que José tem a atitude errada.” O que fazer nesses
casos? Eu criei um nome para essas questões. É algo neutro, eu gostei demais. Demorou, mas me acostumei com
ele. Chamamos esses desafios com pessoas “Preocupações pertinentes”.
“Preocupações pertinentes”. Simplesmente “preocupações pertinentes”. Não dizemos: “Fulano causa problemas”.
Não dizemos “Ah, ele tem um parafuso a menos”. Não dizemos que tal pessoa é isso ou aquilo. Nos dizemos: “Bem,
no departamento X temos algumas “preocupações pertinentes”. E sabe porque fazemos isso? Porque isso elimina o
exagero, o drama e o sentimento de acusação. E ninguém está acusando ninguém. Simplesmente dizemos: “Existem
algumas questões relacionadas com preocupações pertinentes, com a pessoa se encaixa.“
Quais seriam alguns exemplos disso?
Quantos já ouviram falar que tal pessoa tem uma atitude péssima? Já ouviram alguma vez? OK, então já sabem...
Fred, sempre gosto de usar o nome Fred. Fred tem uma atitude péssima. Então trabalhamos nisso e perguntamos: É
aceitável ter uma pessoa com uma atitude ruim? Por quanto tempo uma pessoa pode ter uma atitude ruim? E
continuamos pagando um salário para aguentar essa atitude, permitindo que envenene tudo e todos ao seu redor?
Quanto tempo aceitaremos até resolve a questão? Faço essa pergunta para o mundo inteiro.
E quando estou em certos países com situações bem difíceis, eles dizem “Um dia. Aí já era.” Eu respondo: “Puxa, um
dia!” Já em outras culturas dizem: “Ah, um ano. Afinal todos tem uma atitude ruim de vez em quando.” Bem,
gastamos bastante tempo nisso e decidimos que para essas questões de atitude seriam 30 dias. Conversaríamos com
Fred e diríamos: “Fred, nós amamos você e acreditamos que Deus o chamou para esse ministério. Sabemos que
existem alguns problemas. Sua atitude não tem sido das melhores. Queremos entender melhor. Queremos que
saiba que isso precisa se resolver em 30 dias, ou teríamos que tomar o próximo passo. E o próximo passo será
doloroso. Então precisamos resolver isso muito rápido. Precisamos ter essas conversas diariamente se fosse
necessário, pois quando 30 dias se passarem, algo vai acontecer. A sua atitude vai mudar ou você vai nos convencer
de que algo está errado, mas isso irá se resolver em 30 dias.”
Nós nos mantemos firmes nisso. Cada organização pode decidir em relação a isso. O que acontece se uma dessas
preocupações pertinentes tiver o que chamamos de “baixo desempenho”? Isso acontece, não é verdade? Por várias
razões, chamamos de “preocupação pertinente”. Não dizemos que tem baixo desempenho crônico. Dizemos que
temos uma “preocupação pertinente”. E quando alguém tem baixo desempenho, nós dizemos que a questão será
resolvida em 3 meses, de uma forma ou outra.
Nós não vamos deixar que continue indefinidamente. Nós damos 3 meses. Teremos planos de ação. Conversas a
respeito disso. A situação não se pode prolongar para sempre. Porque? Pois temos o coração endurecido? Não.
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Quem gosta de ter baixo desempenho? Quem gosta de trabalho com alguém com baixo desempenho? Quem gosta
de gerenciar alguém com baixo desempenho? Ninguém gosta de qualquer uma das partes dessa equação.
Todos querem ter um desempenho máximo. Querem trabalhar com pessoas com desempenho máximo. Gerenciar
pessoas com desempenho máximo. Quando alguém tem baixo desempenho crônico, ninguém se diverte.
Há um líder que eu admiro muito, uma executiva, e ela define a situação assim: Quando alguém tem baixo
desempenho no grupo, todo o mundo suplica ao gerente que resolve o problema. Pois os colegas não podem
resolver, e aí dizem: Será que pode aparecer um líder e resolver isso, por favor? E assim que alguém toma uma
atitude, conversa com a pessoa em questão e traçam um plano para resolver tudo, todos agradecem. E você ganha
credibilidade quando trata dessas questões.
Agora a terceira preocupação pertinente é mais difícil. É aqui quando temos uma pessoa que trabalha duro no
departamento X e o trabalho cresce além da capacidade dela. A organização está crescendo. O Fred era responsável
por 20 voluntários. Bem, agora a área dele tem 200 voluntários. E o Fred não dá conta. Ele não tem capacidade para
liderar 200 voluntários. O Fred não fez nada errado. A organização cresceu. A quantidade cresceu além de sua
capacidade. Ele ama a Deus. Ele ama vocês. Ele ama a igreja. Ele é um soldado. E existe um problema aí. Ele é uma
“preocupação pertinente” porque 200 voluntários precisam ser cuidados e ele não consegue mais fazer isso.
Então isso é... quando a organização cresce muito, nós dizemos que dura de 6-12 meses. Dizemos isso porque sim a
questão precisa ser resolvida, mas quero voltar um pouco. O Fred não fez nada errado. E se o Fred não fez nada
errado, não pode trata-lo como se tivesse feito. Então quando sentar com Fred e disser: “Sabe, Fred, precisamos ser
sinceros. Nós temos que falar a verdade. E essa verdade será difícil de ouvir. Nós estamos fazendo a avaliação,
julgando a situação, e achamos que você não tem capacidade para isso.” Então, você tenta realocar o Fred em uma
área adequada à capacidade dele. E se não der certo, então tente ajuda-lo a encontrar um trabalho em outro lugar
ou algo assim.
E tal vez tenha que encerrar o relacionamento, mesmo sem o Fred ter feito algo errado. E quero falar isso com a
maior franqueza possível. Você precisa recompensar o Fred e precisa falar bem dele. Precisa abençoa-lo quando ele
sair da organização. É preciso até exagerar na compensação financeira, pois o Fred nunca fez nada errado. Você não
quer quebrar o espírito de Fred e criar algum tipo de hostilidade ou sentimento ruim.
Então temos vários tios de “preocupações pertinentes”. Tentamos de identificá-las e definir prazos para resolvê-las,
para que a organização não fique sobrecarregada. Muitas vezes me perguntam se é possível ter uma organização
sem “preocupações pertinentes”. Não acha que seja possível. A não ser que a organização tenha apenas 2-3 pessoas
– você e o Fred. Mas a nossa – como Canção Nova – é grande e esperamos ter 5% dessas situações na nossa
organização sempre. Se houver 25%, algo está errado. Se for 0, a organização provavelmente não está alcançando
seu potencial de crescimento.
Reforçar a cultura é a principal tarefa de qualquer líder. É preciso reconhecer e identificar faltas. Se você está
liderando uma reunião, e alguém pessoalmente ataca outra pessoa, e o líder da reunião não aponta a falha, não
apita pela falta cometida, então ele falhou. O líder tem que ser como o árbitro de um jogo de futebol. Eu gosto de
ter várias opiniões divergentes nas reuniões que lidero. Então pergunto quem gostaria de defender tal lado da
questão? E quem pensa de outra maneira? Vamos ouvir os dois lados. E às vezes, as coisas esquentam. De vez em
quando alguém passa dos limites e eu digo: “Opa, calma aí!”
Alguém cometeu uma falta, e eu pergunto para a pessoa: “Você gostaria de começar de novo, sem atacar ninguém
pessoalmente?” E com o nível de líderes que eu tenho, logo pedem perdão. “Puxa, me perdoem... O que quis dizer
foi...” E eu digo: “Assim está melhor”. Os lideres precisam apitar quando alguém comete uma falta, se algum valor da
cultura está sendo ignorado ou violado, você identifica o problema e diz: “Não é assim que nós comportamos aqui.
Essa não é nossa crença. Não foi esse o acordo que fizemos entre a equipe”.
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Se uma pessoa vem falar mal de outro líder, é preciso reconhecer e apontar essa falta!
“Aqui resolvemos os conflitos de maneira bíblica, não denigrimos outra pessoa enquanto almoçamos, então espere
que converse com seu colega até o final do dia e diga a ele o que você acabou de me falar. Se você não estiver
disposto a fazer isso, então irei com você, para que tenha coragem de falar, mas nós não permitimos essas coisas em
nossa cultura.”
• Flagre alguém fazendo algo correto. Cada vez que você flagre alguém fazendo o correto, em alinhamento com a
cultura, você precisa elogiá-lo: “Nossa! Que bacana! A forma que você lidou cm aquilo foi sensacional! Você
percebeu que eu precisava de ajuda! E você descobriu uma forma de me ajudar!”
E vai chegar um ponto, se sempre estiver falando da cultura, se mostrar de forma convincente como uma cultura
saudável melhora o desempenho, então vai ficar óbvio que culturas saudáveis atraem pessoas saudáveis. Uma
cultura saudável mantêm as pessoas saudáveis. Se continuar pregando essa mensagem, e continuar mostrando isso
na prática, descobrirá que as pessoas tomarão posse da cultura, a ponto de proteger e defender a cultura e a
liderança sênior não precisaria fazer isso mais.
• Você pode tornar qualquer cultura melhor! É possível fazer isso. Não importa se seu ponto de partida seja tóxico ou saudável, QUALQUER CULUTRA PODE MELHORAR! E QUANDO UMA CULUTURA VAI FICANDO CADA VEZ MAIS SAUDÁVEL, dá para sentir isso nos corredores, dá para perceber nas reuniões, dá para ver no estacionamento. E quando as pessoas estão unidas e motivadas, quando amam seu trabalho e a causa pela qual lutam, terão um desempenho 5 vezes maior que outros funcionários. Pois estão doando o próprio coração. Trabalham com alma pela causa que sua organização representa. Peço até desculpas pelos anos de liderança em que negligenciei a nossa cultura. Nunca mais deixarei a cultura de lado. Ela sempre será uma das minhas principais preocupações onde quer que eu lidere. Acho que deveria ser uma de suas principais preocupações também. E, algum dia quando receber uma boa avaliação sobre a cultura que está liderando, sentirá a satisfação que vem como recompensa. E o esforço valerá a pena!
“CORRIJA O SÁBIO, E ELE O AMARÁ... INSTRUA O HOMEM SÁBIO, E ELE SERÁ AINDA MAIS SÁBIO.”- Prov. 9:8-9
DEFINIÇÃO DOS TERMOS:
Cultura = Valores + Comportamentos +Tradições + Crenças + Interações + História em conjunto
Para especialistas em liderança organizacional, os conceitos de cultura e de engajamento do empregado estão
intimamente relacionados. Trabalhadores que se encaixam na cultura de uma equipe são tipicamente mais
engajados. A maioria das pesquisas mede participação e cultura de pessoal.
Cultura é o caráter e a personalidade de sua equipe. É o que a torna única e é a soma de seus valores,
comportamentos, tradições, crenças, interações e história juntos.
Engajamento = o compromisso emocional que o trabalhador tem com a equipe e seus objetivos.
Quando trabalhadores estão emocionalmente engajados, eles, de fato, se preocupam com a organização e têm uma
motivação interior de ver sua equipe bem-sucedida.
DISCUSSÃO EM GRUPO (40 minutos)
81
1. O apóstolo Paulo descreveu o tipo de cultura que desejava para a igreja primitiva da seguinte maneira: "Livrem-
se de toda amargura, indignação e ira, gritaria e calúnia, bem como de toda maldade. Sejam bondosos e
compassivos uns para com os outros, perdoando-se mutuamente, assim como Deus perdoou vocês em Cristo".
(Ef. 4.31-32) Como as instruções de Paulo aqui se alinham com o modo de abordar a cultura neste módulo?
2. “Sua cultura será tão saudável quanto seu líder sênior desejar que seja". Tente lembrar de diferentes experiências de trabalho ou de ministério que já viveu. Como enxergou este princípio sendo aplicado?
3. Como descreveria sua cultura a alguém que não esteja familiarizado com a sua equipe?
4. A cultura tem a ver com comportamentos. Comportamentos são fruto de valores. Reserve alguns minutos para avaliar as práticas atuais de sua equipe sobre cultura usando as seguintes escalas.
0 5 10
0 5 10
0 5 10
0 5 10
0 5 10
0 5 10
Nossos valores culturais
não estão bem definios.
Nossos valores culturais
estão bem definidos.
Até onde sei nunca
mensuramos nossa cultura.
Regularmente mensuramos
nossa cultura.
Não identificamos ou celebramos
regularmente nossos construtores culturais. Identificamos e celebramos regularmente
nossos construtores culturais.
Não identificamos ou celebramos
regularmente nossos construtores culturais. Identificamos e celebramos regularmente
nossos construtores culturais.
Pessoas que violam nossa cultura
normalmente não são responsabilizadas.
Reconhecemos falhas e apitamos quando
há uma violação da cultura
Não temos boas maneiras de identificar futuros
membros de equipe que se encaixem em nossa
cultura.
Identificamos pessoas que se encaixam
em nossa cultura quando incluímos novos
membros na equipe.
82
Quando terminar e caso se sinta confortável, compartilhe avaliações com seu grupo de aprendizado.
• Quais são os pontos fortes da cultura de sua organização?
• Que áreas poderiam ser aprimoradas?
5. Descreva as características de uma pessoa em sua equipe que incorpore os seus valores culturais.
6. Como sua equipe lida com destruidores de cultura? Compartilhe as melhores práticas com seu grupo GOLD.
7. Se precisar reconhecer falhas por um período longo de tempo, um colega de equipe poderá tornar-se uma
"preocupação procedente". Uma preocupação procedente refere-se a membros da equipe que não estão
enquadrados em seus papéis devido a inadequações culturais ou expectativas de desempenho não correspondidas.
Veja essa abordagem de 30 e 90 dias para lidar com essas situações.
• O que achou das observações sobre “preocupações pertinentes”?
• Como sua equipe lida com preocupações pertinentes”?
MEU DESAFIO DE LIDERANÇA (5 minutos)
Ao encerrar o tempo de seu grupo de aprendizado, separe os últimos 5 minutos para considerar seu(s) ponto(s) de
destaque pessoal(is) e selecione a atividade ou prática com a qual trabalhará a partir deste módulo.
8. Meus dois principais pontos de destaque pessoais são:
1. ____________________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________________
9. Considere o conhecimento sobre cultura que a sua equipe possui atualmente. Quais das próximas práticas ou
atividades poderiam ajudar a melhorá-la?
1. Avaliação de valores. Identificar e definir os 5 valores mais importantes dentro da cultura da equipe. (Atividade 1: Avalie seus valores)
2. Faça um plano e avalie a cultura da equipe. (Veja a pesquisa recomendada)
3. Crie perguntas de entrevista para avaliar futuros membros visando adequação cultural.
4. Torne-se objetivo na identificação de construtores e de destruidores de cultura.
5. Avalie o alinhamento de preferências culturais pessoais com a cultura da equipe atual.
10. Minhas atividades escolhidas são: ________________________________________________________
1. Compartilhe com seu grupo GOLD a atividade que selecionou.
83
FECHAMENTO DO MÓDULO (5 minutos)
Conclua a sessão em oração, pedindo a Deus que ajude cada membro a fazer o trabalho árduo de aprimorar a cultura de sua equipe no próximo mês.
Agora que identificou a atividade promotora de cultura que terá maior impacto sobre a sua liderança, use as próximas páginas para mobilizar a sua equipe e atuar junto a ela. Leia as 5 atividades e práticas para construir uma cultura nas páginas a seguir e faça agora mesmo um plano para realizar ao menos uma, atividade no próximo mês.
5 ATIVIDADES para construir uma CULTURA FANTÁSTICA!
Cultura é o modo como as pessoas em uma equipe se relacionam e se comportam entre si no caminho para a
realização da missão. Ela é formada por valores. Se líderes cuidarem de manter e reforçar determinada cultura,
equipes poderão alcançar a sua visão que busca mobilizá-las, mas podem restar algumas feridas de situações mal
resolvidas ao longo do caminho.
Líderes não podem supor que a cultura será implantada por si só. Uma cultura florescente demanda objetividade por
parte do líder. Em sua carta aos cristãos de Éfeso, o apóstolo Paulo se concentrou em valores e comportamentos
corretos à medida que tentava desenvolver uma cultura de graça e de bondade na igreja primitiva. Ele escreveu:
"Livrem-se de toda amargura, indignação e ira, gritaria e calúnia, bem como de toda maldade. Sejam bondosos e
compassivos uns para com os outros, perdoando-se mutuamente, assim como Deus perdoou vocês em Cristo" (Ef
4:31-32).
1. Se desejar entender e aprimorar a cultura de sua equipe, deve engajar-se em um processo para entendê-la, avaliá-la e aplicá-la. O primeiro passo é identificar valores e comportamentos comuns. Trata-se de um processo estimulante e esclarecedor, no qual as equipes poderão se engajar juntas.
2. Uma vez obtendo clareza em relação aos valores comuns, é tempo de a equipe avaliar como está se saindo no sentido de ajustar esses valores aos seus comportamentos. A coleta de dados poderá ser feita por uma empresa externa ou também, em escala menor, por meio de pesquisas internas curtas.
3. Depois que os valores forem avaliados, os líderes implementarão a cultura encontrando oportunidades de conversar sobre ela: compartilhando os resultados das pesquisas, celebrando seus construtores e reconhecendo as falhas contra os seus destruidores. Culturas de equipe florescem quando todos os membros se engajam para implementar e viver seus valores.
Reflita a respeito da cultura atual de sua equipe ou organização e o que seria necessário para aprimorá-la. Escolha
uma atividade de Habilidades em ação e comece a expandir uma cultura florescente!
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ATIVIDADES E PRÁTICAS: Construindo uma cultura fantástica!
Se você está apenas começando a entender a cultura de sua equipe, tente o seguinte:
1. Identifique a cultura de sua equipe (ordenamento dos valores COM CARTÕES)
2. Realize uma PESQUISA da cultura - As outras atividades estão relacionadas a essas e são
desdobramentos delas, baseadas nas necessidades de sua equipe.
Atividade #1. Identifique a cultura de sua equipe (ordenamento dos valores) (1-2 horas). Se a sua equipe ainda
não tem valores culturais claramente definidos, use esta atividade para identificá-los e chegue a um acordo sobre
seus 5 valores principais.
Atividade #2. Realize uma pesquisa da cultura (1-2 horas). Se você possui valores claramente identificados, este
exercício permitirá que avalie o engajamento e a cultura de sua equipe.
Atividade #3. Crie um guia de entrevistas para cultura (30-60 minutos). Use esta abordagem para envolver sua
equipe na criação de um guia de entrevistas para avaliar e entrevistar candidatos a fim de assegurar uma
consistente adequação cultural com 8 perguntas.
Atividade #4. Identificar os 5-10 principais construtores e destrutores (60-90 minutos). Reforçar seus valores
culturais ao usar esse processo de identificação de construtores e de apitar para faltas quando são cometidas.
Atividade #5 Avalie a melhor adequação cultural para você (1-2 horas) Este exercício autoavaliativo irá ajudá-lo a
identificar os atributos do tipo de cultura no qual sua liderança poderá prosperar.
ATIVIDADE #1. IDENTIFICAR A CULTURA DE SUA EQUIPE (com CARTÕES)
Se a sua equipe ainda não definiu valores fundamentais comuns, esta atividade lhe dará uma oportunidade de
identificar valores que servirão como alicerce cultural para o grupo. Agende uma discussão com os membros
concentrada nesses valores.
Antes da reunião, faça um conjunto de cartões com valores para cada integrante, usando a lista de valores das
próximas páginas. A lista incluirá valores comuns que uma equipe pode ter. Fique à vontade para acrescentar
outros nos cartões em branco os quais acha que serão importantes para a sua equipe. Cada membro precisará de
um conjunto completo de cartões.
• Distribua os cartões com valores para cada membro da equipe. Peça a eles que classifiquem os principais em um flip chart ou em um quadro branco e os compartilhem com os que estiverem próximos. Dar tempo aos membros da equipe para conversar sobre o que é importante para eles é um passo vital nesta atividade. Conduza, então, o grupo a uma discussão sobre como você poderia restringir as possíveis escolhas.
• Uma vez tendo discutido seus valores, peça aos membros da equipe que determinem os 5 principais.
• Não há problema em incluir um valor inspirativo em sua lista — algo que possa não ser parte da cultura de sua equipe no momento, mas que represente aonde a equipe deseja chegar.
• Encerre com um debate sobre quais ações a equipe pode tomar para vivenciar esses valores no cotidiano.
Esta atividade pode levar entre 1 e 2 horas, dependendo do tamanho da equipe e da profundidade de sua conversa.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
Os seguintes cartões são baseados naqueles no livro Organizational Vision, Values, and Mission, Crisp Publications, 1992, de Scott, Jaffe e Tobe.
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REALIZAÇÃO
Conclua com
sucesso tarefas ou
projetos tangíveis
ESTÉTICA
Compartilhe um desejo
por beleza; valorize
expressão musical e
artística
EMPODERAMENTO
Dê aos membros da
equipe a responsabilidade,
a autoridade, os recursos e
o apoio para tomarem
decisões e promoverem
ações em suas áreas
CRESCIMENTO PESSOAL
Envolva-se com o
aprendizado contínuo, o
desenvolvimento de
nova habilidade e o
aumento do
autoconhecimento
COMUNIDADE
Viva em comunhão
com outros dentro e
fora do trabalho
COMPETÊNCIA
Seja bom no que fizer;
exiba habilidades
necessárias para
alcançar objetivos
CONSENSO
Tome decisões com
as quais todos
possam conviver
RACIONALIDADE
Demonstre raciocínio
consistente, lógico e
claro; fique atento às
emoções
CORAGEM
Defenda crenças;
vença o medo;
desafie sabedorias
convencionais
DIPLOMACIA
Encontre pontos comuns
com pessoas e situações
difíceis, resolvendo
conflitos; tenha tato ao se
comunicar
INOVAÇÃO
Transforme novas
tecnologias em novos
produtos; valorize e
recompense a
criatividade
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalhe aberta e
colaborativamente com
outros em prol de algo
comum; orgulhe-se de
realizações conjuntas
PERDÃO
Perdoe de bom grado
aos outros e abra
mão da mágoa
AJUDA
Cuide dos outros;
faça o que os
membros da equipe
precisam
CONHECIMENTO
Busque estímulo
intelectual, novas ideias,
verdade e compreensão
ENTRETENIMENTO
Esteja aberto à diversão,
à leveza e à
espontaneidade
INTEGRIDADE
Demonstre honestidade,
abertura, imparcialidade,
padrões de profissionalismo
elevados; cumpra promessas;
mantenha conduta ética e
legal
INTIMIDADE
Mostre profunda
conexão emocional e
espiritual
QUALIDADE
Entenda e vá além
das solicitações dos
clientes
RESPEITO PELOS
INDIVÍDUOS
Trate os outros com
dignidade e respeito;
compartilhe informações,
saiba ouvir; valorize as
contribuições únicas de todos
PERSEVERANÇA
Siga avante até o fim,
complete as tarefas.
AUTORIDADE
Tenha o poder para
gerir eventos e fazer as
coisas acontecerem.
ESTABILIDADE
Demonstre segurança e
previsibilidade.
ESPIRITUALIDADE
Buscar as coisas de
Cima e a integridade
espiritual em tudo.
86
ATIVIDADE #2: REALIZAR UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO DA CULTURA (1-2 horas)
Avalie o engajamento e a cultura de sua equipe criando e distribuindo uma pesquisa com as perguntas de amostra
de engajamento e a tabela de classificação na próxima página. Comunique o propósito da pesquisa à sua equipe
antecipadamente. Se ela tem valores culturais identificáveis, certifique-se de incluir perguntas específicas para
avaliá-los nos itens de 9 a 13 da tabela. Desconsidere essas questões se a sua equipe não possui valores
declarados. (Se não identificou valores para sua equipe, apague as perguntas de 9 a 13 de sua pesquisa ou
considere realizar a Atividade #1: Identificar os valores da cultura de sua equipe, com cartões).
Você poderá distribuir e registrar sua pesquisa no papel, à mão, mas programas gratuitos como SurveyMonkey,
Google Forms e outros facilitam e profissionalizam o registro, a análise e o relatório de sua enquete.
Distribua a pesquisa. Informe à sua equipe que a enquete é confidencial e encoraje-os a ser completamente
honestos em suas respostas. Para manter a confidencialidade, escolha uma pessoa neutra (alguém que não faça
parte de sua equipe) para coletar e registrar as pesquisas ou desenvolver os relatórios quando seus dados tiverem
sido coletados. Dê aos participantes um prazo que permita completar a pesquisa sem pressa, alguns dias, no
máximo duas semanas. Envie um lembrete na véspera do prazo final para ajudar a assegurar que terá 100% de
participação.
Depois que todos tiverem respondido à pesquisa e seu auxiliar tiver compilado os seus resultados, reúna sua
equipe para discutir as perguntas a seguir:
• Quais só as tendências ou semelhanças nos dados apurados?
• Que observações vocês têm a fazer sobre as coisas que estão funcionando bem?
• Que observações vocês têm sobre as coisas que podemos melhorar? (Peça que indiquem exemplos, que ajudem a esclarecer oportunidades de aprimoramento.)
• Que ações podemos iniciar para aprimorar a cultura de nossa equipe? O que deveríamos parar de fazer, começar a fazer e continuar fazendo?
• Quem é responsável por realizar nosso passo de ação? Quando?
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PESQUISA DE ENGAJAMENTO
Discorda
totalmente Discorda Nem
discorda,
nem
concorda
Concorda Concorda
totalmente
1 Estou muito entusiasmado com a missão da minha
empresa.
2 No trabalho, entendo claramente o que se espera
de mim.
3 Em minha equipe, estou cercado de pessoas que
compartilham meus valores.
4 Tenho a chance de usar minhas qualidades todos
os dias no trabalho.
5 Meus colegas de equipe têm meu apoio.
6 Sei que serei reconhecido pelo trabalho excelente.
7 Tenho grande confiança no futuro de minha empresa
8 Em meu trabalho, sou sempre desafiado a crescer.
9 Em minha equipe, vivemos nosso valor de _______
10 Em minha equipe, vivemos nosso valor de _______
11 Em minha equipe, vivemos nosso valor de _______
12 Em minha equipe, vivemos nosso valor de _______
13 Em minha equipe, vivemos nosso valor de _______
As questões de 1-8 na pesquisa acima foram desenvolvidas por The Marcus Buckingham Company em conjunto com a SurveyMonkey. Este pacote, chamado de
StandOut Engagement Pulse Survey, pode ser encontrado em www.surveymonkey.com/imp/team-standout-engagement--pulse-survey/.
NOTA: Esta pesquisa simples funciona bem para pequenas organizações ou, equipes. Se pretende avaliar a cultura
em uma organização maior, considere contratar uma empresa de fora. Uma que recomendamos é o Best
ChristianWorkplace Institute (www.bcwinstitute.com) .
Esta atividade pode requerer de 1 a 2 horas, dependendo do tamanho ela equipe e do modo como a pesquisa será conduzida.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
ATIVIDADE #3: CRIAR UM GUIA DE ENTREVISTAS PARA CULTURA (30-60 minutos)
PARA ALINHAR A SELEÇÃO E A CONTRATAÇÃO DE NOVOS MEMBROS DA EQUIPE
Esta atividade dará à sua equipe a oportunidade de desenvolver perguntas de entrevista que irão guiar a seleção
ou contratação de futuros membros da equipe. Envolver seu grupo na criação de um guia vai ajudá-lo a avaliar
candidatos que agregarão à cultura e a analisar suas habilidades e seus valores de modo mais eficiente.
88
Peça a membros da equipe para que, individualmente ou em duplas, desenvolvam de 6 a 8 perguntas de
entrevista que cheguem ao cerne de cada um de seus valores declarados. (Veja a Atividade#1 Identifique a
cultura de sua equipe, com cartões de valores, acima). Reúnam-se para compartilhar perguntas e selecionar as
melhores para se estabelecer o guia de entrevistas.
Depois de selecionar as melhores perguntas, discuta como você usará o guia de entrevista em equipe e considere
praticá-lo entre si para saber se as perguntas funcionam bem. Faça ajustes quando necessário e então
comprometa-se a usar seu novo guia. Selecione uma pessoa para escrever as perguntas e entregá-las aos demais
membros da equipe para uso futuro.
Esta atividade pode levar entre 30 minutos e 1 hora, dependendo do tamanho da equipe e da profundidade de sua conversa.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
ATIVIDADE #4: IDENTIFIQUE CONSTRUTORES E DESTRUIDORES DE CULTURA
Toda ação que você implementa em sua equipe é um construtor ou um destruidor de cultura. Reforça valores
culturais dando reconhecimento a construtores de cultura, reconhecendo falhas quando alguém não está vivendo à
altura dos valores declarados. Ao fazer isso, você protege a cultura que está tentando construir.
Reserve um tempo durante o próximo encontro da equipe para falar sobre construtores e destruidores de cultura.
Prepare-se para o encontro fazendo uma autorreflexão:
• Reavalie seus valores culturais. (Veja a atividade Identifique a cultura de sua equipe (ordenamento de valores com cartões). Há duas ou três pessoas que realmente vivem um de seus valores culturais? Identifique exemplos específicos. Pense em um modo tangível de valorizá-las diante de seus pares.
• Verifique aquilo que pode estar minando a cultura estabelecida, incluindo áreas com as quais você não tem tanto contato. Identifique comportamentos tóxicos que possam estar se instalando sorrateiramente. Pense em maneiras apropriadas de lidar com esses comportamentos durante seu encontro, sem desconsiderar as observações dos demais, e encoraje seu grupo a atingir melhores resultados.
Durante o encontro:
• Escreva em dois flip charts: CONSTRUTORES DE CULTURA DESTRUIDORES DE CULTURA
• Compartilhe os valores culturais da equipe e discuta como a cultura brota de valores e de comportamentos.
• Peça a alguém que anote — e preencha os cartazes com ações construtoras e destruidoras de cultura.
• Como às vezes é difícil discutir destruição de cultura sem que as pessoas fiquem desconfortáveis a respeito, divida os membros da equipe em grupos de 2 ou 3. Para quebrar o gelo, voluntarie-se e seja o primeiro e admita reconhecer ocasiões em que destruiu a cultura ou quando observou isso acontecer.
• Se possível, identifique algumas pessoas que consistentemente constroem cultura e reconheça-as na frente de seus pares.
• Encerre o encontro pedindo a membros da equipe que compartilhem maneiras de rever este tópico regularmente.
NOTA: Se houver alguém em específico com quem precise conversa., não faça isso na frente do grupo. Marque uma
reunião exclusiva para discutir com ela como este comportamento está afetando negativamente a cultura da equipe.
• Esta atividade pode requerer de 1 hora a 90 minutos, dependendo do tamanho da equipe e da profundidade da sua conversa. Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
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ATIVIDADE #5: DESCUBRA A MELHOR CULTURA PARA VOCÊ
Às vezes, você se verá trabalhando em um ambiente que não condiz aos seus valores ou ao seu estilo. Talvez sua equipe
valorize o ritmo acelerado e as tomadas de decisão rápidas, mas você é mais deliberativo por natureza e prefere levar o tempo
que for necessário para tomar as melhores decisões. Ou, quem sabe, sua equipe valorize permanecer na rota segura e fazer as
coisas que sejam previamente testadas e aprovadas, mas você dá valor à mudança e se sente estimulado quando tenta coisas
novas e busca melhores soluções.
Reflita a respeito dos atributos de uma cultura ideal na qual prosperaria. Ter clareza em relação ao que é importante o
ajudará a determinar a cultura certa para você, se está desalinhado à cultura de sua equipe atual, se há espaço para tentar
influenciar a cultura de sua equipe para que ocorra um alinhamento maior, ou se não há nenhuma margem para ajustes e o
desalinhamento for muito grande.
Agende um tempo com um colega, um mentor ou um supervisor para conversar sobre a cultura que seria ideal para você.
Prepare-se para esse encontro, refletindo sobre as perguntas a seguir e escrevendo sobre elas. Desenvolva uma lista de
características para sua cultura ideal de trabalho. Quando discutir seus pensamentos com seu colega/mentor/supervi-sor, peça
ajuda e encorajamento quanto aos próximos passos.
• Que atributos você vê como importantes para um supervisor e por quê?
• Qual é a importância de uma estrutura formal para você? A estrutura poderá incluir clareza nos relacionamentos, processos e procedimentos, definição de papéis ou políticas.
• Usando os cartões da atividade #1 (valores): identifique a cultura de sua equipe (ordenamento de valores), liste cinco valores principais que busca na cultura de uma equipe.
Você Sua equipe
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
• Com base nas respostas acima, o quanto suas preferências culturais estão alinhadas à cultura na qual trabalha atualmente?
• O quanto você precisaria adaptar-se à cultura de sua equipe? Pode aproveitar aquilo que têm em comum e aperfeiçoar seu modelo?
• O que você pode fazer para influenciar de modo positivo a equipe?
• Caso não possa influenciar ou adaptar uma cultura já existente, quais devem ser suas próximas ações?
Esta atividade pode levar entre 1-2 horas, dependendo da profundidade de suas reflexões e da duração do encontro.
• Ao concluir sua atividade, vá para o PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) no final do módulo para definir seus próximos passos e recursos, sempre utilizando metas SMART.
90
E AGORA?
DADOS LHE DÃO A CONFIANÇA PARA TER CONVERSAS QUE DEVERIA TER O TEMPO TODO.
No início de suas organizações, muitos acreditam que a cultura caminharia com as próprias pernas. Mas é
importante aprender que criar e manter uma cultura florescente demanda objetividade. Mesmo depois de ter feito
o trabalho para identificar e avaliar a sua cultura, você precisa se engajar no trabalho contínuo de aplicá-la. Dados
lhe dão a confiança para ter conversas que deveria ter o tempo todo. Se cada pessoa em sua equipe entender e
estiver trabalhando para construir sua cultura, ela vai melhorar!
Além do lado pessoal, há também algumas expressões menos óbvias de sua cultura. Processos,
procedimentos, políticas, o modo como você conduz reuniões e suas práticas de comunicação são todos reflexos
dela. Eles enviam uma mensagem sobre o que é importante para sua equipe. Por exemplo, se listou "inovação"
como um valor, mas a liderança consistentemente recompensa o comportamento seguro, os colegas de equipe
poderão acender um "sinal de alerta". Membros de equipe são rápidos em apontar inconsistências quando valores
declarados e comportamentos não se alinham.
Depois de ter identificado construtores e destruidores de cultura a partir de uma perspectiva pessoal, reserve
um tempo para avaliar esses indicadores menos óbvios de sua cultura. Considere nomear um membro da equipe
para avaliar seus processos e certificar-se de que são coerentes com seus valores culturais identificados. Seus
processos apoiam ou atrapalham sua cultura preferida? Ao incluir os membros de sua equipe no processo de
identificação de áreas de desalinhamento, eles começarão a assumir responsabilidades. E uma vez que todos se
responsabilizem, vocês estarão prestes a construir urna cultura que floresça.
Meu PDP (Plano de Desenvolvimento Pessoal) — Construindo uma cultura fantástica
Use a tabela a seguir para planejar seus próximos passos na Cultura. Você precisa identificar seus valores ou
mensurar o engajamento de sua equipe? Há alguma conversa difícil que precise ter com um colega de equipe para
"acender um sinal de alerta"? Ou, talvez, enxergue processos ou procedimentos antiéticos em relação à cultura que
deseja construir. Escreva seu(s) próximo(s) passo(s) na tabela a seguir, pensando em um prazo final realista e em
outras pessoas que precisará incluir em seu plano.
Próximo passo (Que) Quando Quem devo
incluir?
Quem me pode
ajudar/mentorear?