competencias de gestores de projetos voltadas para uma lideranca sustentavel
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI
COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A
METODOLOGIA Q
São Paulo
2016
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI
COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A
METODOLOGIA Q
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Universidade de São Paulo
para obtenção do título de Especialista em
Gestão de Projetos
Orientadora: Sandra Naomi Morioka
São Paulo
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Lucinski, Matheus de Almeida Prado
COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A METODOLOGIA Q
Matheus de Almeida Prado Lucinski. -- São Paulo, 2016, 56 p.
Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção. 1. Competências gestão de projetos. 2. Liderança em projetos. 3. Desenvolvimento sustentável. 4. Competências liderança sustentável
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e
amigos que sempre estiveram presentes
para ajudar pelos caminhos da vida.
AGRADECIMENTOS
A esta universidade e corpo docente, que me proporcionaram as condições
necessárias para que eu alcançasse meus objetivos.
À orientadora Sandra Morioka que acreditou no potencial do trabalho, expondo
ideias e dedicando seu esforço para que pudesse realizar o meu melhor.
Aos entrevistados por terem dedicado tempo e atenção na montagem das matrizes
e discussão do tema.
Ao meus pais por confiarem em mim e estarem do meu lado em todos os
momentos da vida.
E aos amigos que me incentivam diariamente a nunca abandonar os meus valores
e a maneira que enxergo o mundo.
“Se você quer construir um barco, não
chame as pessoas para juntar madeira, ou
atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim
ensine-as a ansiar pela infinita imensidão do
oceano.”
(Saint-Exupéry)
RESUMO
Projetos são instrumentos de mudança dentro da sociedade e das organizações. Na
atualidade, existem diversos manuais de gerenciamento de projetos que contribuem para
a condução de projetos nas empresas. Cada vez mais se reforça o papel do gestor de
projetos como um elemento chave e um importante agente de mudanças para o sucesso
em projetos. No entanto, os manuais de gestão de projetos falham em atribuir as
competências necessárias para a realização do desenvolvimento sustentável nas
organizações. Para se implementar sustentabilidade dentro dos projetos, é vital que as
competências de gestão de projetos e de liderança sejam preenchidas com um novo
sistema de valores. Porém, isso é ainda um assunto pouco explorado tanto na teoria quanto
na prática. Deste modo, este trabalho tem o objetivo de discutir as limitações das
competências tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança existentes,
apresentando uma alternativa baseada em competências voltadas para uma liderança
sustentável. A Metodologia Q utilizada busca entender as opiniões subjetivas de gestores
de projetos sobre essas competências e como elas contemplam as necessidades da
sociedade para a sustentabilidade. Os dois discourses revelados, (1) estratégico, com líder
em destaque e limitado em sustentabilidade; e (2) holístico, orientado por valores e
sustentável, evidenciam a necessidade de revisão das competências de gestão e liderança
praticadas em projetos. A conclusão da pesquisa indica que existe uma alternativa e
explica as competências e abordagens de liderança essenciais para a construção desse
novo sistema de valores na sociedade. Futuros estudos podem aprofundar mais o
potencial da Metodologia Q para contribuir aos desafios da sustentabilidade,
vislumbrando um novo futuro para os profissionais de gestão de projetos.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Competências. Liderança. Sustentabilidade.
Desenvolvimento sustentável. Liderança sustentável.
ABSTRACT
Projects are instruments of change within society and organizations. Nowadays, there are
many project management manuals that contribute for the conduction of projects on
companies. Each time more it reinforces the role of the project manager as a key element
and an important change agent for success in projects. However, project management
manuals fail to address necessary competencies in realizing sustainable development in
organizations. For the implementation of sustainability within projects, it is vital that
management and leadership competencies are met with a new value system. However,
this is an unexplored subject both in theory and in practice. Thus, this paper has the
objective of discussing limitations of the traditional project management competencies
and current leadership concepts, introducing an alternative based on competencies
towards a sustainable leadership. Q Methodology used seeks to understand subjective
opinions of project managers regarding these competencies and how they contemplate
society needs towards sustainability. The two discourses revealed, (1) strategic, leader in
evidence and limited in sustainability; and (2) holistic, value oriented and sustainable,
point out the necessity of reviewing management and leadership competencies practiced
in projects. The conclusion of the research indicates that there is an alternative and
explains the competencies and leadership approaches essentials for the construction of
this new value system in society. Future studies could deepen the potential of Q
Methodology to contribute to sustainability challenges, envisioning a new future for
project management professionals.
Keywords: Project management. Competencies. Leadership. Sustainability. Sustainable
development. Sustainable leadership.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Esquema racional revisão da literatura.............................................................16
Figura 2 - Síntese conteúdo revisão da literatura..............................................................27
Figura 3 - Esquema de etapas da Metodologia Q..............................................................30
Figura 4 - Matriz desenvolvida do Q-sort.........................................................................32
Figura 5 - Esquema discourses e visão para uma liderança sustentável............................40
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo das cinco grandes competências sustentáveis...................................28
Quadro 2 - Perfil dos respondentes...................................................................................32
Quadro 3 - Resultados dos Q-sorts típicos........................................................................35
Quadro 4 - Síntese Discourses.........................................................................................39
Quadro 5 - Sumário das competências sustentáveis cobertas pelo ICB............................44
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
CMMAD Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
ICB Individual Competence Baseline
IPMA International Project Management Association
PMCD Project Manager Competency Development
PMI Project Management Institute
Q-sort Matriz de resposta Metodologia Q
TBL Triple bottom line
WBCSD World Business Council for Sustainable Development
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................13
2. REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................152.1 Competências para gestão de projetos...............................................................16
2.1.1 Conceitos de competência....................................................................................162.1.2 Competências no ambiente de gestão de projetos.................................................18
2.2 Liderança para gestão de projetos.....................................................................192.2.1 Liderança tradicional............................................................................................192.2.2 Liderança além do tradicional..............................................................................21
2.3 Desenvolvimento sustentável em gestão de projetos..........................................232.4 Competências para uma liderança sustentável..................................................24
2.4.1 Importância de novos valores para a sustentabilidade..........................................242.4.2 Competências sustentáveis...................................................................................25
3. MÉTODO DE PESQUISA.............................................................................30
4. RESULTADOS...............................................................................................344.1 Discourses..........................................................................................................34
4.1.1 Discourse A: estratégico, líder em destaque, limitado em sustentabilidade.........344.1.2 Discourse B: holístico, orientado por valores, sustentável...................................374.1.3 Discourse A versus Discourse B..........................................................................39
5. DISCUSSÃO...................................................................................................405.1 Discourses e liderança sustentável.....................................................................405.2 Desafios e benefícios da Metodologia Q.............................................................45
6. CONCLUSÕES..............................................................................................47
7. REFERÊNCIAS.............................................................................................49
APÊNDICE............................................................................................................54Apêndice A – Afirmações e Abordagens para o Q-sort..................................................54Apêndice B – Resultados Análise Fatorial PQMethod 2.35...........................................55Apêndice C – Resultados dos Q-sorts Entrevistados......................................................56
13
1. INTRODUÇÃO
Projetos existem há milhares de anos, remontando às Pirâmides do Egito, porém,
somente no último século que organizações começaram a aplicar sistemicamente
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para projetos complexos
(CARAYANNIS; KWAK; ANBARI, 2005). Atualmente, existem diversos manuais de
gerenciamento de projetos renomados e reconhecidos mundialmente. Eles reforçam que
“o gestor de projetos é um elemento-chave para o sucesso de um projeto” (GIDO;
CLEMENTS, 2007, p. 281). Dessa forma, há uma necessidade crescente em desenvolver
habilidades e competências nos gestores de projetos para que proporcionem respostas
rápidas às demandas do mercado, que saibam desenvolver suas equipes e que possuam
uma postura inovadora (BITENCOURT, 2005). Essas competências, se não aliadas a um
comportamento sólido de liderança, dificulta as chances de se alcançar projetos de
sucesso (KOTTER, 1999).
O conceito de desenvolvimento sustentável foi criado nas últimas décadas e vem
sendo debatido com crescente frequência no mundo corporativo. A relação entre o
homem e o meio ambiente, sempre baseada na exploração de recursos naturais,
principalmente no último século, é o principal responsável pela falência do planeta
(UMPIÉRRE; SANTOS, 2015). A partir dessa constatação, diversas conferências
mundiais começaram a tentar explicar a importância da sustentabilidade no futuro comum
da humanidade.
Segundo o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), o
desenvolvimento sustentável dentro das empresas se dá pelo alcance do equilíbrio entre
três dimensões: econômica, ambiental e social. “Estas dimensões influenciam todas as
organizações constituintes de uma cadeia produtiva, e não somente uma organização ou
empresa” (JAPPUR et al., 2008, p. 3). Assim, para se adaptar às mudanças necessárias
para alcançar a sustentabilidade, as habilidades e competências dos gestores de projetos
começaram a ser reavaliadas.
Para Silvius e Schipper (2014), os atuais manuais de gerenciamento de projetos
falham em atribuir as competências necessárias para a realização do desenvolvimento
sustentável dentro das organizações. Reforçam também, que para se implementar
sustentabilidade dentro das empresas e dos projetos, é vital que essa lacuna de
competências seja preenchida com uma nova abordagem incluindo o desenvolvimento
sustentável (SILVIUS; SCHIPPER, 2014).
14
Atualmente, existem poucas pesquisas que estudam a intersecção entre
sustentabilidade e liderança (COX, 2005; VAN VELSOR, 2009). Apesar de existir o
reconhecimento da responsabilidade para a sustentabilidade, não é muito discutido o
impacto da visão de um líder frente ao desenvolvimento de iniciativas sustentáveis
(BROWN, 2011).
Tendo isso em vista, o objetivo do presente estudo é discutir as limitações das
competências tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança promovidos
dentro das organizações, apresentando uma alternativa baseada em competências
voltadas para uma liderança sustentável. Dessa forma, busca-se contribuir para essa base
de conhecimento ainda incipiente com a proposição de novos valores para serem
incorporados no gerenciamento de projetos e nas organizações.
Para embasar tal estudo, são entrevistados gestores e responsáveis por projetos
utilizando a Metodologia Q, que busca analisar a subjetividade de forma estruturada e
estatística, a fim de entender os pontos de vista sobre as competências de gestão de
projetos e de liderança necessárias para o sucesso em projetos. A estrutura do trabalho
aprofunda o estudo dos conceitos de competência até as descritas nos principais manuais
de gestão de projetos e junto com as diferentes teorias de liderança existentes, propõe
competências voltadas para um desenvolvimento sustentável da sociedade. A partir
desses conceitos, a aplicação do método de pesquisa evidencia a necessidade de novas
competências e valores em gestão de projetos, que são então discutidas para que se
alcance uma liderança sustentável dentro das organizações.
15
2. REVISÃO DA LITERATURA
Para embasar o estudo proposto, a revisão busca inicialmente entender os
conceitos de competência existentes na literatura, bem como os conceitos utilizados
atualmente para um gerente de projetos. Após apresentar as diferentes definições, são
evidenciadas críticas aos modelos atuais de competência (BOLDEN; GOSLING, 2006).
Como a gestão de projetos é sustentada a partir dos modelos de competências
referenciados, é esclarecida a diferença entre gerenciamento e liderança em projetos, para
que, assim, se mostre evidente a necessidade de entender também as competências de um
líder (KOTTER, 1999). Segundo Kotter (1999), gerenciamento e liderança são dois
sistemas distintos e complementares de ação.
Dessa forma, são discorridas as principais teorias de liderança elaboradas ao longo
das últimas décadas. Essa evolução aponta para a necessidade de se considerar aspectos
voltados à liderança que vão além de uma visão tradicional, focada unicamente nos
resultados financeiros de curto prazo, evidenciando a importância de líderes que
fundamentam seus pensamentos e decisões na sustentabilidade (DUCHON;
PLOWMAN, 2005). As competências de liderança discutidas até então na literatura são
ainda insuficientes para atender inúmeros desafios do desenvolvimento sustentável
(BROWN, 2011). Líderes visionários sentem, diferentemente da maioria,
sustentabilidade como uma prática espiritual e entendem a importância de inseri-la no
coração de qualquer negócio (BROWN, 2011; ARAÚJO; CARIOCA; MACHADO,
2012).
Para se entender o conceito de sustentabilidade dentro do contexto de gestão de
projetos, são introduzidos os fundamentos do desenvolvimento sustentável no ambiente
corporativo. Baseado nesses fundamentos, são apresentadas as competências para uma
liderança sustentável (BROWN, 2011; WIEK; WITHYCOMBE; REDMAN, 2011), que
buscam preencher a lacuna existente no gerenciamento de projetos (SILVIUS;
SCHIPPER, 2014).
Na Figura 1 é apresentado um esquema com a linha de raciocínio de revisão da
literatura, para que seja possível compreender o desenvolvimento do trabalho. Os
conceitos de competência junto com os conceitos de liderança mostram uma
convergência para fundamentos da sustentabilidade. Então, a partir do esclarecimento da
definição de desenvolvimento sustentável no ambiente de projetos, são apresentadas as
competências para uma liderança sustentável.
16
Figura 1 – Esquema racional revisão da literatura
2.1 Competências para gestão de projetos
2.1.1 Conceitos de competência
Inicialmente, para entender e analisar competências, é preciso definir seu conceito
e abrangência. Segundo Boyatzis (1982, p. 23), “competências são aspectos verdadeiros
ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande
parte, o retorno da organização”. Com a mesma ênfase comportamental, Cravino (1994,
p. 161) afirma que as “competências se definem mediante padrões de comportamentos
observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes por sua vez, são a causa dos
resultados. É um fator fundamental para o desempenho”.
Conectando o conceito de competência com trabalho, Sparrow e Bognanno (1994,
p. 3) definem que “competências representam atitudes identificadas como relevantes para
a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa”. Seguindo a mesma linha de
raciocínio, Sandberg (1996, p. 411) descreve que “a noção de competência é construída
a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de
atributos”. Já para Fleury e Fleury (2000, p. 21) competência é “um saber agir responsável
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Competências
GESTÃO DE PROJETOS
CompetênciasLiderança
Sustentável
Desenvolvimento Sustentável
Liderança
17
Trazendo o conceito para um aspecto exclusivo do indivíduo, Becker, Huselid e
Ulrich (2001, p. 56) definem que “competências se referem a conhecimentos individuais,
habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o
desempenho das pessoas”. Dutra e Silva (1998, p.3) caracterizam competência como
“capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e
organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento”.
Com base na análise das diversas correntes de estudo e abordagens a respeito de
competências, Bitencourt (2001) conclui que estas abrangem genericamente os seguintes
aspectos: formação, capacitação, ação, articulação, resultados, perspectiva dinâmica,
autodesenvolvimento e interação.
A partir dos diferentes conceitos e analogias quanto a competências, Sparrow
(1997) distingue três principais abordagens: competências comportamentais, gerenciais e
organizacionais. A primeira abordagem pode ser exemplificada através de Boyatzis
(1982), quem primeiro introduziu o termo competência para o ambiente de gerenciamento
de projetos (WOOD; PAYNE, 1998). Ele estabeleceu um modelo de perfil ideal de gestor,
a partir de dezenove competências, divididas em cinco categorias, que são: Gestão por
metas e ação, Liderança, Gestão de recursos humanos, Direção de subordinados, Foco
em outros (BOYATZIS, 1982).
A abordagem gerencial, também entendida como técnica/funcional, analisa
funcionalmente os papéis profissionais para determinar padrões de comportamento dentro
do ambiente de trabalho (BOLDEN; GOSLING, 2006). Esta abordagem é a mais
utilizada para gerenciamento de projetos atualmente e tem como exemplos mais
reconhecidos o Project Management Institute (PMI) e o International Project
Management Association (IPMA).
Finalmente, a abordagem organizacional é a menos desenvolvida na esfera
corporativa e de acordo com Sparrow (1997), transfere o foco do indivíduo para a
organização, levando à inovação, aprendizado e maior desempenho.
O presente estudo, a partir de levantamento dos principais conceitos e definições
da literatura, entende competência como um “processo contínuo e articulado de formação
e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes” (BITENCOURT, 2002, p.
11) do próprio indivíduo, obtidos a partir da autorreflexão, das relações sociais e dos
meios externos, visando aprimorar continuamente sua capacitação e aplicá-la na prática,
a fim de agregar valor à sociedade (BITENCOURT, 2002).
18
2.1.2 Competências no ambiente de gestão de projetos
Para analisar as competências de um gerente de projetos, o presente trabalho se
embasa em metodologias bem estabelecidas nas organizações, para que seja possível
identificar lacunas que possam agregar valor à maior quantidade de pessoas e empresas
em nível mundial. O Project Manager Competency Development (PMCD) e o Individual
Competence Baseline (ICB) são frameworks de competências do PMI e IPMA
respectivamente, e incluem as três abordagens mencionadas por Sparrow (1997), ainda
que de diferentes formas.
De acordo com o PMCD (PMI, 2002), as competências de um gerente de projetos
são divididas em três dimensões: competências de conhecimento, pessoais e de
desempenho. As competências de conhecimento e desempenho são divididas em nove
áreas: Gerenciamento de Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicação, Risco e Aquisições. Já as competências pessoais, são
distinguidas em seis áreas: Realização e Ação, Ajudando e Serviços Humanos, Impacto
e Influência, Administrativo, Cognitivo, Eficácia Pessoal. O PMI entende que o conjunto
de conhecimento acrescidos das competências pessoais do gestor de projetos provêm o
desempenho necessário para o sucesso em projetos (PMI, 2002).
Em contrapartida, segundo o ICB (IPMA, 2015), a competência individual do
gestor se resume à aplicação de conhecimento, habilidades técnicas e de execução. Vale
ressaltar a diferença entre essas aplicações. O próprio IPMA a exemplifica dizendo que
conhecimento é o entendimento do conceito de um gráfico de Gantt, enquanto habilidade
técnica é a aptidão para construir um gráfico de Gantt. Já a habilidade de execução é ser
capaz de idealizar e gerenciar um cronograma de projeto (IPMA, 2015). Adicionalmente,
também é ressaltado pelo IPMA (2015) que sem a experiência, as competências não
podem nem ser demonstradas ou desenvolvidas.
O ICB divide as competências necessárias para um gerente de projetos em três
áreas: comportamentais, técnicas e contextuais (IPMA, 2015). Cada área possui uma
quantidade de elementos (cinco, dez e quatorze, respectivamente), que detalham cada
área dessas competências. A área comportamental consiste nas competências pessoais e
interpessoais requeridas para a participação em projetos. Já a área técnica, compreende
os métodos, ferramentas e técnicas usadas para atingir o sucesso em projetos. A área
contextual relaciona os métodos, ferramentas e técnicas que os indivíduos interagem com
19
o ambiente, além do racional que levam a pessoas, organizações e sociedades para iniciar
e suportar projetos (IPMA, 2015).
Entretanto, existem crescentes debates com preocupações consistentes sobre a
efetividade e até que ponto o uso de competências melhoram e desenvolvem o
desempenho tanto individual, como na esfera das organizações (BOLDEN; GOSLING,
2006).
Além disso, os modelos de competências mencionados acima acabam sendo alvo
de críticas. Por exemplo, Bolden e Gosling (2006) elencam as cinco mais comuns: 1) a
maneira reducionista em que estas abordagens fragmentam o papel de gestão em vez de
apresentá-las como um todo integrado; 2) a natureza genérica de competências que
assume um conjunto comum de recursos não importando a natureza da situação, dos
indivíduos ou da tarefa; 3) o foco sobre o desempenho atual e passado ao invés de
necessidades futuras; 4) a maneira em que as competências tendem a enfatizar
comportamentos mensuráveis e resultados com a exclusão de qualidades mais sutis,
interações e situações; 5) a abordagem bastante limitada e mecanicista à educação.
Vale notar também que muitas vezes o papel do gerente de projetos não se
restringe a gerenciar projetos, mas abrange também liderar essas iniciativas. Kotter
(1999) explora a diferença entre gerenciar e liderar projetos. Ele define essa diferença
explicitando que líderes não fazem planos, não solucionam problemas nem organizam
pessoas. Líderes preparam organizações para mudanças e ajudam enquanto elas lutam
para lidar com isso. Uma das maiores dificuldades das empresas hoje, é que elas são super
gerenciadas e sub lideradas (KOTTER, 1999). Assim, para aprofundar a percepção dessa
diferença entre gerenciamento e liderança, é aprofundado o conceito do líder dentro da
organização e como o gerenciamento se apoia na liderança para o efetivo sucesso em
projetos.
2.2 Liderança para gestão de projetos
2.2.1 Liderança tradicional
A liderança vem sendo estudada ao longo das últimas décadas de maneira
crescente e as teorias iniciais costumavam focar nas características e comportamentos de
líderes reconhecidos, enquanto as teorias mais recentes consideram a importância dos
liderados e do contexto natural de liderança (BOLDEN et al., 2003).
20
A teoria dos traços, exemplificada principalmente pelos estudos de Stogdill em
1974, enfatiza as qualidades físicas, sociais, de personalidade e/ou intelectuais de um líder
(MUZELL, 2006). Entretanto, o problema com essa teoria, é que após muitos anos de
pesquisa, nenhum traço consistente pode ser identificado como de um líder (BOLDEN et
al., 2003). Certos traços podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas
não garantem o sucesso (ROBBINS, 2002; CURY, 2005). Traços, entre outros fatores
como honestidade, integridade, lealdade, são difíceis de mensurar (BOLDEN et al.,
2003).
Assim, outras correntes de estudo começaram a criar teorias comportamentais,
que não percebiam mais as características de um líder como inatas, mas sim como
características que podiam ser desenvolvidas e treinadas para uma liderança eficaz
(MONTANA; CHARNOV, 1998). Porém, os modelos comportamentais de liderança,
como por exemplo o grid gerencial de Blake e Mouton (MUZELL, 2006), consideram
que os comportamentos funcionam adequadamente em qualquer situação, ignorando suas
circunstâncias (MAXIMIANO, 2002). Bolden et al. (2003) reforçam que não existe um
tipo de comportamento de liderança que funcione para qualquer líder em todas as
situações.
Dessa forma, teorias situacionais foram concebidas nos anos 80, principalmente
a partir dos modelos de Fiedler e Hersey-Blanchard (BOLDEN et al., 2003: MUZELL,
2006). Essas teorias, tinham como base que a situação determina a maneira correta de
agir do líder (BOLDEN et al., 2003). O modelo de Fiedler, de acordo com Bolden et al.
(2003), possui uma abordagem ditada pela relação do líder-liderado junto à estrutura da
organização, reforçando a superioridade do líder em relação a sua equipe, enquanto o
modelo de Hersey-Blanchard leva em conta o desenvolvimento dos liderados, consistindo
em “avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo”
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 193).
Tannenbaum e Schmidt (1986) integram as teorias comportamentais e
situacionais, sugerindo que o comportamento do líder varia de acordo com a situação,
indo do autoritário (orientado para a tarefa), para o democrático (orientado para
relacionamento) (MUZELL, 2006; BOLDEN et al., 2003). Os comportamentos estão
relacionados com o nível de autoridade usado pelo líder e com a liberdade oferecida aos
liderados para a tomada de decisões (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986).
Todas as teorias discutidas acima colocam o líder como figura de destaque, que
se difere dos outros e é responsável por resolver os problemas de seus liderados
21
(BOLDEN et al., 2003). Apesar dessas teorias ainda serem muito utilizadas na esfera
corporativa para o desenvolvimento de líderes, estudos mais recentes apontam a liderança
como algo mais holístico e com processos difundidos por toda a organização (BOLDEN
et al., 2003; BOLDEN; GOSLING, 2006; MUZELL, 2006). Essa corrente de
pensamento, também com diversos conceitos de liderança, se baseia no conceito
fundamental de estender a liderança para além do próprio líder, tido até então como figura
heroica e único responsável pelo sucesso em projetos (BOLDEN; GOSLING, 2006).
McCall (1998) mostra a partir de estudos realizados com executivos, que níveis
elevados das competências convencionais de liderança podem levar ao fracasso. Por
exemplo, níveis excessivos de orientação em equipes podem levar à indecisão, altos
padrões de integridade podem levar ao zelo e elevada visão global podem acarretar
esquecimento da visão local (MCCALL, 1998). Não existe uma relação linear, ou causal,
entre as competências de liderança existentes e desempenho no trabalho (BOLDEN;
GOSLING, 2006). Bolden e Gosling (2006) propõem que as competências individuais de
liderança poderiam, ao invés de oferecer um método prescritivo do que gerentes e líderes
devem fazer, oferecer indutivamente um caminho do que os gerentes e líderes podem
fazer. A partir disso, as competências de liderança poderiam ser concebidas como
geradoras de hipóteses e não testadora de hipóteses, ajudando a conduzir um discurso de
desenvolvimento (ALIMO-METCALFE; ALBAN-METCALFE, 2004). Respaldados
nessas críticas, Zaccaro e Horn (2003) afirmam que os estudos atuais de liderança têm
estado aquém das necessidades para uma liderança organizacional e não compreendem
todas as funções de um líder.
2.2.2 Liderança além do tradicional
A partir das críticas descritas acima, se busca entender e reconhecer a importância
do relacionamento entre o líder e seus liderados, além da vital interdependência desses
papéis (BOLDEN et al., 2003) e da tradicional abordagem desse relacionamento.
Inicialmente, vale introduzir o conceito de liderança servidora. Ela é um modelo
que pode ser exemplificado a partir de Robert Greenleaf, fundador do Centro para a
Liderança Servidora (GREENLEAF, 1970). Apesar de não ser uma abordagem recente,
obteve maior influência somente nas últimas décadas e sugere que o líder é aquele que
serve a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento
de cada um (GREENLEAF, 1970). Reforçando tal conceito, Sinek (2014) afirma que,
22
com isso, o líder recebe em troca pessoas motivadas e comprometidas, que acreditam na
causa e confiam nas decisões tomadas. O preço da liderança é o sacrifício próprio
(SINEK, 2014). Se o líder não ajudar e proteger seus liderados em situações difíceis, ele
não pode esperar que os mesmos sejam comprometidos com a sua causa (SINEK, 2014).
Katzenbach e Smith (1994) reforçam que fazem parte da liderança: 1) fazer
perguntas ao invés de dar respostas; 2) fornecer oportunidades para outros de te liderarem;
3) trabalhar verdadeiramente para ajudar outros, independente do nível hierárquico
existente; 4) propor oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras,
descentralizando as decisões; 5) buscar entendimento comum ao invés de consenso.
Com uma abordagem diferente, Burns (1978) elaborou o conceito de liderança
transformacional. Para ele, liderança é um relacionamento de estimulação e elevação
mútua, que converte liderados em líderes e líderes em agentes morais (BURNS, 1978).
Covey (1992), seguindo os conceitos de liderança transformacional, definiu que em
contraposição a um líder tradicional (descrito na subseção anterior), o líder
transformacional: 1) cultiva a necessidade por significado de seus liderados; 2) é
preocupado com propósitos, valores, moral e ética; 3) transcende assuntos diários; 4) é
orientado a metas de longo prazo sem comprometer valores e princípios humanos; 5) foca
em missão e estratégia; 6) liberta o potencial humano; 7) estabelece trabalhos e rotinas
que tragam significado e desafios; 8) alinha estruturas e sistemas para reforçar metas e
valores abrangentes. Liderança transformacional é um processo pelo qual líderes agem
para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante, aumentar a maturidade
motivacional da equipe e fazer com que as pessoas pensem além dos próprios interesses
e ajam em prol do bem da equipe, organização e sociedade (BOLDEN et al., 2003). Esses
líderes buscam otimizar desenvolvimento e não somente desempenho (BOLDEN et al.,
2003).
Finalmente, seguindo a linha de pensamento tanto da liderança servidora, como
transformacional, o conceito de liderança dispersa, ou distribuída foi concebido
(BOLDEN et al., 2003). Essa abordagem dissocia o papel do líder da hierarquia
organizacional (BOLDEN et al., 2003). Seguindo esse pensamento, Raelin (2003)
acredita que é necessário desenvolver organizações com o espírito de liderança, através
de uma liderança coletiva, compassiva e simultânea. De acordo com Gronn (2000),
liderança distribuída é um conceito que alcançou seu tempo. O conceito chave da
liderança distribuída não é de que chegou para derrubar as outras teorias existentes sobre
o assunto, mas que permite reconhecer uma variedade de formas de liderança sendo
23
utilizadas de uma maneira mais integrada e sistêmica entre as pessoas, de forma
compartilhada e colaborativa (BOLDEN, 2011).
A partir da forte conceituação e críticas aos modelos de liderança, é possível
identificar sua crescente convergência à lógica da sustentabilidade, mesmo que de
maneira implícita, e a necessidade de competências para o desenvolvimento de uma
liderança compartilhada, uma vez que na grande maioria dos estudos, a figura do líder é
vista como único responsável pelo sucesso em projetos (BOLDEN; GOSLING, 2006).
Antes de aprofundar nessa convergência entre liderança e sustentabilidade no contexto
da gestão de projetos, é discutido o conceito de desenvolvimento sustentável dentro das
organizações e a crescente necessidade de uma liderança para a sustentabilidade em
projetos.
2.3 Desenvolvimento sustentável em gestão de projetos
Desenvolvimento sustentável é, como definido pela Comissão Mundial sobre o
Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD, 1991), o desenvolvimento que visa suprir
as necessidades da geração atual nos âmbitos social, econômico e ambiental, sem
comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. A partir dessa
definição, sustentabilidade corporativa pode ser entendida como a adoção de estratégias
e atividades que atendam às necessidades das empresas e partes interessadas hoje,
enquanto protegem, sustentam e melhoram os recursos humanos e naturais que virão a
ser necessários no futuro (IISD; DELOITTE & TOUCHE; WBCSD, 1992).
Para Prahalad e Hart (2002), as indústrias e as corporações, principalmente as
multinacionais, têm um papel primordial na busca pelo desenvolvimento sustentável.
Elkington (2001), quem introduziu o conceito de triple bottom line (TBL), de que a
sustentabilidade é calcada nos pilares econômico, social e ambiental, acredita que as
empresas que não buscarem um desenvolvimento harmonizado entre o TBL correm risco
de extinção.
Labuschagne e Brent (2006) afirmam que para a elaboração de projetos de maneira
sustentável, todo o ciclo do projeto deve ser considerado, da concepção ao descarte.
Quando se considera sustentabilidade em projetos, não somente o ciclo tradicional
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) deve ser levado em conta,
mas também o resultado do projeto e seu impacto na sociedade até seu descarte
(LABUSCHAGNE; BRENT, 2006). De acordo com Silvius et al. (2012), esse insight de
24
que projetos devem ser conduzidos para além do ciclo tradicional, incluindo seus
resultados na sociedade, abre espaço para a possibilidade de que sustentabilidade em
projetos não se limite somente aos processos de gerenciamento de projetos. Integrar
sustentabilidade com gerenciamento de projetos pode não somente estender as fronteiras
da gestão de projetos como pode impactar as competências do gerente de projetos
(SILVIUS; SCHIPPER, 2014).
Ao analisar e entender as definições e conceitos de sustentabilidade, tanto no
âmbito de sociedade como de corporações e projetos, é possível identificar a necessidade
de aprofundar o estudo nas competências do gestor que lidera projetos de maneira
sustentável. Assim, a seguinte seção aponta a necessidade de uma liderança voltada para
a sustentabilidade, bem como as competências que os gestores de projetos devem possuir
para que consigam promover o desenvolvimento sustentável tanto nas organizações,
como na sociedade.
2.4 Competências para uma liderança sustentável
2.4.1 Importância de novos valores para a sustentabilidade
A partir do estudo das competências de um gestor de projetos e dos conceitos de
liderança nas organizações, é possível perceber que todas as teorias priorizam um ou outro
aspecto do ser humano, deixando de lado seu aspecto espiritual (FRY, 2003). O
desenvolvimento do indivíduo é colocado em segundo plano frente ao desenvolvimento
econômico materialista, preso aos pressupostos da sociedade econômica (ALMEIDA,
2007; RAMOS, 1982). Dessa forma, o indivíduo acaba ficando prisioneiro do próprio
ego, preso a uma ideologia mercantil, com a promessa de um futuro próspero
(MARTINS; PEREIRA, 2009). De acordo com Rost (1991), o mundo ocidental está
passando por uma transformação de valores, até então impostas pela Era Industrial. A
sociedade está em transformação de tal forma que poderá produzir um novo paradigma e
a liderança organizacional é um deste valores (ROST, 1991).
Para Covey (2005) e Mitroff e Denton (1999), esse aprisionamento é resultado de
uma separação prescrita na vida do indivíduo, entre o trabalho e sua espiritualidade e
entre o cérebro e suas emoções. O empregado nas organizações é visto somente como
recurso e não fonte de conhecimento (MARTINS; PEREIRA, 2009). Assim, Almeida
(2007) afirma que a responsabilidade social corporativa deve pregar um
25
comprometimento contínuo com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico
que contemple as vertentes ambientais e sociais, melhorando a qualidade de vida dos
trabalhadores e de suas famílias, das comunidades aonde vivem e da humanidade.
Organizações que desenvolvem seus empregados nos âmbitos humano e espiritual
possuem uma maior produtividade, redução de absenteísmo e turnover, além de aumentar
a criatividade e flexibilidade do trabalho (FRY, 2003). Esses resultados ocorrem
justamente em empresas afetadas pela espiritualidade no ambiente de trabalho, que se
justificam através de uma visão calcada nos três pilares da sustentabilidade (FRY;
SLOCUM, 2008). As organizações devem entender e reconhecer as dimensões da
sustentabilidade na vida organizacional, através da espiritualidade, buscando propósito
na execução do trabalho cotidiano para resolver problemas da humanidade (DUCHON;
PLOWMAN, 2005). É necessária uma maior compreensão do papel do líder nas
empresas, não somente como um agente de transformação de seus liderados e da
organização em que atua, mas também da comunidade em que vive (MARTINS;
PEREIRA, 2009).
Como mencionado acima, segundo Rost, a sociedade passa por um momento de
transformação de valores (1991) e para Silvius e Shipper (2014), valores pode ser
entendido como a imagem que uma pessoa tem sobre o mundo com convicções
conectadas a eles, sobre o que é bom ou mau, importante e não importante. Para ver o
mundo de uma perspectiva sustentável, é necessário desenvolver novos valores, e isso
somente é possível, sob o contexto de projetos dentro das organizações, quando o gerente
de projetos aceita sua responsabilidade para a sustentabilidade, tanto como indivíduo
como profissional (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Assim, na próxima subseção é
apresentada as competências necessárias, de acordo com a literatura, para uma liderança
sustentável.
2.4.2 Competências sustentáveis
Diversos estudos e artigos demonstram que as atuais competências dos gestores
de projetos são insuficientes para atender a inúmeros desafios da sustentabilidade
(BROWN, 2011; SILVIUS; SCHIPPER, 2014; VAN KLEEF; ROOME, 2011; WIEK;
WITHYCOMBE; REDMAN, 2011; VOLTOLINI, 2012; ARAÚJO; CARIOCA;
MACHADO, 2012; WALS; KIEFT, 2010).
26
As novas competências de liderança para a sustentabilidade provavelmente devem
ajudar a cultivar líderes que consigam lidar com questões globais complexas (BROWN,
2011). Brown (2011) propõe quinze competências que devem suportar o
desenvolvimento em liderança sustentável, divididas em cinco frentes: conexão profunda,
autoconhecimento, gestão adaptativa, cultivador transformacional e navegante com
teorias e frameworks sofisticados. Estas são: 1) enraizar práticas de sustentabilidade com
um significado profundo; 2) tomada de decisão intuitiva; 3) abraçar as incertezas com
uma confiança profunda; 4) avaliar e envolver os ambientes internos; 5) habitar múltiplas
perspectivas; 6) dialogar com o sistema; 7) seguir a energia para identificar aberturas e
oportunidades; 8) autotransformação; 9) criar condições de desenvolvimento; 10) manter
espaços efetivos; 11) shadow mentoring; 12) teorias e pensamentos sistêmicos; 13)
teorias e pensamentos complexos; 14) teorias e reflexões integrais; 15) gestão de
polaridades. Este estudo leva em conta três principais abordagens para o entendimento de
um líder sustentável: o principal papel do líder como agente de mudança, sua perspectiva
no ambiente de trabalho e as abordagens geralmente utilizadas quando pensam em
iniciativas de mudança (BROWN, 2011).
Van Kleef e Roome (2011), a partir de revisão dos principais pensadores em
liderança para a sustentabilidade, chegaram em uma lista de seis competências que são
recorrentes nas pesquisas e que demonstram as competências de um gestor focado em
sustentabilidade: 1) pensamento sistêmico; 2) aptidões para aprendizado e
desenvolvimento; 3) capacidade de integrar negócios, meio ambiente e problemas sociais;
4) capacidade para desenvolver modelos de negócios alternativos, com trajetórias mais
sintéticas, dinâmicas e pragmáticas; 5) networking e capacidades sociais; 6) coalizão e
capacidades para construir um ambiente colaborativo.
Na Alemanha, existe um programa (BLK 21‘ Programme) de educação para o
desenvolvimento sustentável que busca a formação de jovens a partir de uma série de
competências com a expectativa de desenvolver uma participação ativa, reflexiva e
cooperativa para a sustentabilidade (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Essa série de
competências são desenvolvidas no programa para formar jovens com a capacidade de
modificar e modelar o futuro da sociedade, e guiar as mudanças econômicas, sociais e
ambientais ao longo das linhas do desenvolvimento sustentável (DE HAAN, 2006).
Inicialmente foram elaboradas oito competências, que se desenrolaram nas seguintes
(SILVIUS; SCHIPPER, 2014): 1) tomada de perspectiva; 2) visão antecipatória; 3)
aquisição de conhecimento interdisciplinar; 4) capacidade de lidar com informações
27
incompletas e complexas; 5) cooperação; 6) capacidade de lidar com dilemas quanto a
decisões individuais; 7) participação; 8) motivação; 9) reflexão de metas; 10) ação moral;
11) ação independente; 12) ajudar outros. De acordo com Wals e Kieft (2010), além das
competências mencionadas acima, também é importante incluir a competência de lidar
com as incertezas do dia-a-dia.
Wiek, Withycombe e Redman (2011) aprofundaram o estudo sobre competências
para a sustentabilidade analisando dezenas de estudos e autores, e chegaram em cinco
grandes competências. Silvius e Schipper (2014) afirmam que as competências
encontradas por Wiek, Withycombe e Redman são as mais relacionáveis com o ambiente
de gerenciamento, que causam efetivas mudanças nas organizações, produtos, sistemas,
projetos, processos ou políticas. As cinco competências são: 1) pensamento sistêmico; 2)
competência antecipatória; 3) competência normativa; 4) competência estratégica; 5)
competência interpessoal.
Para melhor compreensão dessas cinco grandes competências, foi elaborado um
quadro resumo (Quadro 1), que busca unir todos os conceitos levantados e debatidos pelos
principais pensadores em liderança sustentável, além de interligá-los, uma vez que é
possível observar definições semelhantes a partir de terminologias distintas. O presente
trabalho entende e se baseia nessas competências no decorrer do estudo. Além disso, é
apresentada síntese (Figura 2) baseada em esquema racional previamente exibido. No
capítulo 3 é introduzida a metodologia utilizada pelo trabalho.
Figura 2 – Síntese conteúdo revisão da literatura
Competências
PessoaisContextuais
Técnicas
Agregar valor à sociedade
GESTÃO DE PROJETOS
CompetênciasLiderança
Sustentável
Desenvolvimento Sustentável
Triple bottom lineCiclo de vida
Transformação de valores
LiderançaTradicional
Teoria dos traçosComportamental
Situacional
Além da tradicionalServidora
TransformacionalDispersa
PensamentoSistêmico
CompetênciaNormativa
CompetênciaAntecipatória
CompetênciaInterpessoal
CompetênciaEstratégica
Quadro 1 – Resumo das cinco grandes competências sustentáveis Competências sustentáveis Conceitos Métodos Fontes
Pensamento sistêmico
-Variáveis/indicadores, subsistemas, estruturas, funções; -Feedback loops, cadeias complexas de causa-efeito, pontos de inflexão, legado, adaptação, estruturação; -Através de múltiplas escalas: local para global; -Através de múltiplos domínios: sociedade, meio-ambiente, economia, tecnologia; -Pessoas e sistemas sociais: valores, preferências, necessidades, percepções, ações (coletivas), decisões, poder, tática, política, instituições.
-Modelagem qualitativa e quantitativa; -Institucional, decisão, governança análises de sistemas sociais; -Sistemas de metodologias múltiplas; -Abordagens de sistemas participatórios, incluindo modelagem participatória.
Porter e Córdoba (2009); Crofton (2000); Sterling (1996); *Brown (2011); *Van Kleef e Roome (2011)
Competência antecipatória
-Conceitos de tempo incluindo fases temporais (passado, presente, futuro), prazo (curto, longo), estados, continuidade (dinâmica, trajetória), não-linearidade; -Conceitos de incerteza e estado epistêmico, incluindo possibilidade, probabilidade, desejo de desenvolvimento futuro (previsão, cenário, visão); -Conceitos de inércia, dependência de trajetórias, não intervenções; -Conceitos de consistências e plausibilidade de desenvolvimentos futuros; -Conceitos de risco, equidade integeracional, precaução.
-Metodologia de cenários; -Previsão a partir de modelos estatísticos e simulações; -Backcasting e modelos de antevisão; - Sistemas de metodologias múltiplas de antecipação; -Abordagens antecipatórias e participatórias.
Major et al. (2001); Withycombe e Wiek (2010); de Haan (2006); Grunwald (2007)
Competência normativa
-Insustentabilidade de estados atuais ou futuros; -Princípios, metas, objetivos e limites (ponto de inflexão) sustentáveis; -Conceitos de justiça, equidade, responsabilidade, segurança, felicidade, etc.; -Conceito de risco, prejuízo, dano; -Conceito de ganhos reforçados (ganho-ganho), compensações; -Conceitos éticos.
-Métodos de avaliação multicritérios (incluindo avaliação do ciclo de vida, teoria da utilidade multiatributo, etc.); -Análises de risco; -Análises de eficiência sustentável; -Métodos de antevisão.
Gibson (2006); Sterling (1996); Grunwald (2004)
28
Competência estratégica
-Intencionalidade; -Transição e transformação; -Estratégias, programas de ação, intervenção (sistêmica), governança transformativa; -Fatores de sucesso, viabilidade, efetividade e eficiência; -Adaptação e mitigação; -Obstáculos (resistência, relutância, dependência de trajetórias, hábitos) e sinergias; -Instrumentação e alianças; -Aprendizado social; -Movimentos sociais.
-Métodos para designar arranjos de governança, políticas, instituições; -Metodologias de planejamento; -Metodologias de apoio a decisões; -Metodologia de gerenciamento transicional; -Métodos para apoiar mudanças comportamentais; -Gerenciamento de mudança organizacional.
Bammer (2005); de Haan (2006); Grunwald (2007); *Brown (2011)
Competência interpessoal
-Funções, tipos e dinâmicas de colaboração (dentro e além da academia); -Pontos fortes, fracos, de sucesso e de fracasso em equipes.
-Métodos participatórios, incluindo negociação, mediação, deliberação, metodologia de conflito construtivo; -Métodos de trabalho em equipe.
Crofton (2000); Kearins e Springett (2003); de Haan (2006); *Brown (2011); *Van Kleef e Roome (2011)
Fonte: adaptado de Wiek, Withycombe e Redman (2011)
*referências adicionadas pelo autor.
29
30
3. MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa utilizado no presente trabalho é a Metodologia Q. Essa
metodologia foi criada na década de 1930 pelo físico e psicólogo inglês William
Stephenson e busca estudar a subjetividade humana a partir de análises científicas
(COUTO et al., 2011). De acordo com Stephenson (1953), as maiores aplicações dessa
metodologia ocorrem dentro da psicologia. No entanto, nos últimos 30 anos, a
Metodologia Q vem sendo utilizada em outras disciplinas, como por exemplo na área de
ciências políticas, particularmente nos Estados Unidos (BROWN, 1980). Para Barry e
Proops (1999), o método busca analisar a subjetividade de uma maneira estruturada e
com uma interpretação estatística. Também afirmam que a maior distinção da
metodologia é que, ao contrário de um survey, o principal interesse é de encontrar padrões
dentre indivíduos e não características de indivíduos, como gênero, idade, classe, etc.
(BARRY; PROOPS, 1999). Para Stainton-Rogers (1995), o método não busca focar o
estudo nos construtores (participantes) e sim nas construções em si. A Metodologia Q
tenta evidenciar a variedade de construções subjetivas da realidade acerca de um dado
tópico (COUTO et al., 2011).
Uma vez que o objetivo do presente documento é discutir as limitações das
competências existentes hoje no ambiente de projetos, propondo uma alternativa a partir
de competências para uma liderança sustentável, a metodologia proposta busca entender
as opiniões subjetivas de gestores de projetos sobre quais são essas competências e como
elas contemplam as necessidades da sociedade moderna atual frente ao desenvolvimento
sustentável.
De acordo com Barry e Proops (1999), o método usualmente é dividido em seis
etapas, conforme esquematizado em Figura 3.
Figura 3 – Esquema de etapas da Metodologia Q
Primeiramente são identificadas as áreas de estudo que serão exploradas e a
população relevante para a pesquisa. No presente trabalho a área de estudo explorada foi
31
gerenciamento de projetos de organizações de qualquer setor de atuação e a população
relevante buscada foi de profissionais que atuam direta ou indiretamente com projetos.
Segundo, são estruturadas entrevistas com uma amostra dessa população. Dessa
entrevista, se obtêm uma série de afirmações que contemplam a área de interesse. Essas
afirmações são a base para a futura análise realizada para entender as construções
subjetivas das competências dos gestores de projetos (BARRY; PROOPS, 1999). Na
presente pesquisa, porém, para atender a essa etapa, foi utilizado o conteúdo da revisão
de literatura e não entrevistas com uma amostra da população.
Após isso, a terceira etapa da metodologia Q propõe que sejam selecionadas as
afirmações a serem utilizadas no Q-sort (matriz), que são apresentadas aos entrevistados
(BARRY; PROOPS, 1999). As afirmações escolhidas compreendem o conteúdo da
revisão de literatura apresentada no Capítulo 2 de uma maneira abrangente e dividida em
quatro abordagens, com o objetivo de abranger o máximo possível de opiniões acerca da
liderança sustentável em projetos. Essas abordagens são: 1) competências sustentáveis e
tradicionais de um gestor de projetos; 2) maneiras de conduzir projetos; 3) competências
de liderança tradicionais e sustentáveis; 4) visão das organizações sobre gestão de
projetos. Não há um número ideal de afirmações para a condução da entrevista. Assim,
foi decidido apresentar trinta e quatro afirmações, seguindo estudo realizado por Baker
(2013). O Apêndice A apresenta as afirmações e suas respectivas abordagens.
Para iniciar então a quarta etapa, foram selecionados sete respondentes, seguindo
os seguintes critérios: experiência em projetos superior a três anos com atuação direta
como gerente de projetos; ou experiência estratégica superior a três anos como
responsável por estruturas de gestão de projetos em suas organizações. O perfil dos
respondentes escolhidos para a presente pesquisa é apresentado em Quadro 2. A
quantidade de entrevistados foi escolhida por disponibilidade e período de análise da
pesquisa. Quanto maior a amostra, mais assertiva tende a ser a metodologia. Na realização
do convite para os entrevistados, não foi mencionado que a pesquisa busca entender sobre
as competências de gestores de projetos voltados para uma liderança sustentável e sim
somente competências não convencionais e inovadoras. Foi entendido que a utilização da
palavra sustentabilidade poderia influenciar o resultado buscado na pesquisa, uma vez
que o termo é largamente utilizado no mercado, com diferentes significados e aplicações.
Prosseguindo na quarta etapa com o início da entrevista, é pedido aos
respondentes que separem as afirmações em três pilhas: Concordo, Discordo e Neutro.
Após essa separação, os entrevistados são instruídos para que elenquem as afirmações
32
dentro de uma escala “Concordo totalmente” para “Discordo totalmente” de nove pontos.
Para isso, devem posicionar as afirmações dentro de matriz apresentada em Figura 4.
Quadro 2 – Perfil dos respondentes
Entrevistado Experiência superior a três anos Cargo Tipo de Empresa
E1 Gestão de projetos Diretor RH Multinacional
E2 Gestão de projetos Gerente Projetos Multinacional
E3 Gestão de projetos Diretor Projetos Multinacional
E4 Estratégica Presidente Multinacional
E5 Gestão de projetos Diretor Projetos Multinacional
E6 Gestão de projetos Gerente Responsabilidade Social Nacional
E7 Gestão de projetos Gerente Projetos Multinacional
A estrutura piramidal foi escolhida pois com poucas opções para concordar e
discordar totalmente, os participantes são encorajados a considerarem com atenção o
ranking das afirmações, refletindo sobre o próprio ponto de vista referente ao tema. Essa
matriz constitui o Q-sort daquele respondente. Com a matriz preenchida, inicia-se uma
conversa aberta sobre o assunto, com o objetivo de questionar o respondente sobre a
montagem da matriz e obter sua opinião sobre o tema, que serve de base para a análise
de resultados da pesquisa.
Figura 4 – Matriz desenvolvida do Q-sort
Na quinta etapa, é realizada uma análise fatorial dos Q-sorts dos entrevistados,
que permite extrair Q-sorts típicos, que capturam a essência comum de diversos
resultados individuais, ou seja, evidenciam opiniões “ideais” sobre o tema. Para essa
análise, foi utilizado o software PQMethod 2.35, desenvolvido especialmente para a
ConcordoTotalmente DiscordoTotalmente
+4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4Concordo totalmente Discordo totalmente
33
Metodologia Q. Para o seu funcionamento, deve ser digitada cada uma das matrizes
obtidas como entrada de dados. O software então correlaciona todos os Q-sorts inseridos
entre si. Essa correlação é então colocada em uma análise fatorial pela centróide. A
análise fatorial resultante é rotacionada para uma estrutura simples usando a função
“Varimax Rotation” disponível no software, que extrai fatores que são significativos de
acordo com a metodologia. Em seguida, esses fatores são reformulados como uma
“melhor estimativa” do Q-sort que os representa. Esse Q-sort é chamado de Q-sort típico.
Vale ressaltar que os Q-sorts típicos são desenvolvidos com base nas matrizes dos
entrevistados, porém, um determinado entrevistado pode estar representado por mais de
um Q-sort típico.
Finalmente, na sexta etapa, para conseguir uma interpretação da análise de dados,
deve-se integrar os resultados estatísticos com a discussão realizada em cada entrevista.
Essa discussão busca contribuir para a construção subjetiva do raciocínio de cada Q-sort
típico, chamado pela metodologia de Discourse. Os discourses geralmente não estão
relacionados a um indivíduo em particular, e sim a uma maneira “ideal” de ver o mundo.
Assim, o método de pesquisa do estudo busca identificar opiniões no ambiente de
gestão de projetos que evidenciem uma limitação das competências existentes nas
organizações e revelem a necessidade de reflexão da maneira como se conduz projetos e
se lida com os desafios do desenvolvimento sustentável. No capítulo 4 são apresentados
os resultados da pesquisa.
34
4. RESULTADOS
Os resultados são explorados a partir da realização das etapas 5 e 6 do método de
pesquisa. O presente capítulo introduz os Q-sorts típicos identificados, apresenta a
interpretação dos discourses encontradas e sintetiza as principais diferenças e
semelhanças dos pontos de vista do tema.
O software PQMethod 2.35 é capaz de extrair até sete Q-sorts típicos (fatores)
diferentes e para identificar quantos realmente representam a amostra é necessário
entender quantos respondentes se encaixam nos fatores e qual a significância dos
respectivos eigenvalues (autovalores).
Conforme demonstrado em Apêndice B, observa-se os sete fatores e seus
eigenvalues. Além disso, nota-se que, limitando a dois fatores, quatro tendem a ser mais
alinhados ao fator A e três ao fator B, completando os sete participantes. Adicionalmente,
percebe-se que o eigenvalue do fator A é mais significante que o do fator B (3,8951 para
0,8321). Quando testada a extração de três fatores, um respondente sozinho representaria
o fator C e, por esta razão, a melhor interpretação da análise fatorial é a que aponta dois
pontos de vista consistentes, A e B, com A sendo mais representativo que B. Os resultados
dos Q-sorts típicos são observados em Quadro 3 e os de cada entrevistado estão
apresentados em Apêndice C.
Após interpretação dos resultados obtidos, é possível esclarecer dois discourses,
que são apresentados a seguir. Ambos expressam uma visão de que os manuais de gestão
de projetos existentes, como o PMI e/ou IPMA, não são suficientes para se alcançar o
sucesso em projetos e que competências de liderança são essenciais para qualquer gerente
de projetos.
4.1 Discourses
4.1.1 Discourse A: estratégico, líder em destaque, limitado em sustentabilidade
Para este ponto de vista as seguintes afirmações são particularmente importantes:
concordância, 2, 7, 20, 24 e 31; discordância, 3, 8, 9, 29 e 32. O primeiro ponto
característico nesta opinião é a visão estratégica. Para os entrevistados E1, E4 e E5 ter
um entendimento claro do negócio e realizar projetos que estejam sempre alinhados às
35
expectativas da organização é algo essencial para um gerente de projetos. Aliado a essa
visão, esse discourse busca se atentar principalmente ao escopo do projeto acordado.
Quadro 3 – Resultados dos Q-sorts típicos
AFIRMAÇÕES Q-SORTS TÍPICOS A B 1 Os principais indicadores de controle durante a execução de um projeto devem ser custo, prazo e
qualidade. +2 +1
2 Existem comportamentos de liderança adequados independentemente do projeto. +3 +2 3 As competências técnicas, como gestão de prazo, custo e qualidade, são as mais importantes
para o sucesso em projetos. -4 -2
4 O principal papel como líder de projeto é garantir o atendimento às necessidades do cliente. -2 +2 5 Minha organização é responsável por definir os principais indicadores de sucesso em projetos. +1 0 6 Liderança é uma competência nata. -2 -3 7 Possuir visão estratégica é essencial para um bom gerente de projetos. +4 +2 8 As competências descritas pelo IPMA e/ou PMI para gerentes de projetos são suficientes para
buscar o desenvolvimento sustentável. -3 -4
9 Competências interpessoais, como liderança, colaboração e empatia são secundários para o atingimento dos objetivos do projeto.
-4 -4
10 Um projeto de sucesso não necessariamente traz benefícios para todos os stakeholders. +1 -1 11 A responsabilidade do gestor de projetos se estende até o encerramento do projeto. 0 -3 12 Existem projetos em que não há necessidade do gestor de projetos entender conceitos de justiça
e equidade social. 0 +1
13 O líder deve basear-se no momento e situação de seus liderados para direcioná-los. 0 +1 14 Gerenciar e liderar projetos são habilidades distintas, porém complementares. +2 +4 15 Prazo, custo e qualidade (escopo) são critérios suficientes para avaliar o sucesso de um projeto. -1 -3 16 Dentro da organização, o principal papel do gerenciamento de projetos é de agregar valor
econômico aos principais stakeholders. 0 -1
17 As competências técnicas, acrescidas de competências pessoais são suficientes para o alto desempenho do gestor de projetos.
+2 0
18 Para um projeto bem sucedido, o gerente de projetos deve compreender os riscos socioambientais existentes do início ao encerramento do projeto.
0 -1
19 A equipe de projetos deve ser movida pelos mesmos valores para atingir sucesso em projetos. -1 +3 20 Líderes agem para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante em seus
liderados. +3 0
21 Um eficiente gerente de projetos entende e atua em cima de múltiplos domínios como, sociedade, economia, meio ambiente e tecnologia.
0 +1
22 O gerente de projetos deve buscar os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) para desenvolver um projeto de sucesso.
-1 -1
23 O papel do líder no ambiente de projetos é de servir a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento de cada um.
-2 -2
24 Pensamento sistêmico é uma das principais competências necessárias para um gestor de projetos.
+4 +4
25 Cabe ao gerente de projetos buscar um ambiente colaborativo na equipe do projeto. +2 +2 26 Líderes em projetos oferecem indutivamente diretrizes do que poderia ser feito, ao invés do que
deveria ser feito. -1 -2
27 O ciclo de vida de um projeto deve contemplar o resultado e impacto do projeto na sociedade. -2 0 28 A satisfação da equipe do projeto é tão importante quanto os objetivos do projeto. +1 -1 29 Buscar uma sociedade mais sustentável é uma realidade distante quando lidero projetos. -3 0 30 As organizações atuais não desenvolvem gestores de projetos que buscam uma liderança para a
sustentabilidade. -1 +3
31 Entender conceitos de incerteza, incluindo possibilidade, probabilidade e forecasting faz parte das competências que influenciam no sucesso de um projeto.
+3 +3
32 Na organização que trabalho, não vejo como incluir valores de sustentabilidade no gerenciamento de projetos.
-3 -2
33 O efetivo líder propõe oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras. +1 0 34 Para evoluirmos como sociedade, as organizações devem incluir na sua estratégia projetos que
busquem o desenvolvimento sustentável. +1 +1
Segundo os respondentes E1 e E3, o papel da gestão do projeto não é de atender
às necessidades do cliente ou do ambiente, e sim ao que foi acordado entre as partes.
Complementado essa ideia, o discourse compreende que os projetos podem impactar a
36
sociedade, porém, entender e buscar sua solução ocorre somente se interferir nos
objetivos do projeto. Os entrevistados E5 e E7 reconhecem que os projetos buscam
exclusivamente um retorno econômico e que somente depois de atender a esse requisito
a sociedade e o meio ambiente são levados em conta.
Esta visão de mundo atribui grande importância à necessidade de mapear todos
os riscos do projeto e os impactos para cada stakeholder durante a sua condução. De
acordo com os respondentes E2, E3 e E6 realizar uma avaliação de riscos no início do
projeto é essencial para garantir o sucesso do projeto. Entretanto, essa visão não se
estende para todos os stakeholders, somente os principais do projeto, não considerando
as vezes partes com menos representatividade, como comunidade, fornecedores, etc. Para
o entrevistado E1, os indicadores de custo, prazo e qualidade, somados à satisfação do
cliente determinam o sucesso do projeto. Vale ressaltar que o discourse não acredita que
as competências técnicas de custo, prazo e qualidade determinam o sucesso do projeto,
porém, entendem que esses indicadores irão auxiliar na medição do sucesso
posteriormente.
Para alcançar o sucesso em projetos, todos os respondentes enxergam que
competências interpessoais e de liderança são determinantes. Porém, para os
respondentes E1 e E3 não há como mensurar esse tipo de competência e as maneiras de
liderar devem vir de cada gerente de projetos, apesar de afirmarem que alguns
comportamentos de liderança são adequados independente do projeto. Outro ponto
característico deste discourse são as múltiplas visões sobre liderança. Essa multiplicidade
transmite uma incerteza sobre a abordagem do líder dentro do projeto e se essa
competência vem da pessoa ou é desenvolvível. Porém, os entrevistados E1, E3 e E5
afirmam que o líder deve agir para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e
importante para os objetivos do projeto, implicando que o líder deve ser o principal
responsável pelo sucesso do projeto.
O pensamento sistêmico aqui também é considerado uma competência importante
para os gestores de projetos. Para os respondentes E1 e E3, esse pensamento é essencial
para que se entenda o todo, a visão mais holística do projeto. Segundo os respondentes
E3 e E5, o todo inclui entender todas as áreas de atuação do projeto e estar alinhado à
visão estratégica do negócio. Uma visão que se estende para a sociedade, meio ambiente,
etc. é reconhecida para o entrevistado E3, no entanto, não faz parte das competências
buscadas durante a execução de projetos.
37
A visão final deste discourse é o entendimento da sustentabilidade e sua aplicação
dentro do ambiente organizacional. Para esse discourse, a ideia de desenvolvimento
sustentável em projetos está muito ligada à implementação de produtos, iniciativas e
ferramentas de cunho sustentável, que possam vir a trazer retornos financeiros de médio
a longo prazo ao projeto, e por consequência ser benéfico para o meio ambiente. Dessa
forma, enxerga-se que buscar uma liderança para a sustentabilidade não é uma realidade
distante e há maneiras de incluir esses conceitos no gerenciamento de projetos. Fora isso,
para os entrevistados E1, E2, E3 e E7 ações voltadas para sustentabilidade ocorrem dentro
dos projetos principalmente quando são obstáculos para o atendimento dos objetivos
propostos ou quando são iniciativas do cliente, e o impulsionador dessas ações são
econômicas. Ainda assim, compreende-se que mais poderia ser feito em relação ao tema,
mas que deveria ocorrer a partir de diretrizes da alta liderança e estar incluído nas
estratégias da organização para que seja efetivo.
4.1.2 Discourse B: holístico, orientado por valores, sustentável
Para esta visão, as afirmações que exercem maior influência são: concordância,
14, 19, 24, 30, 31; discordância, 6, 8, 9, 11 e 15. Este discourse acredita existir grande
diferença entre gerenciar e liderar projetos. Segundo o respondente E6, quanto mais
líderes dispersos dentro de um projeto, com uma visão mais holística, melhor para o
sucesso do projeto. Adicionalmente, o respondente E7 afirma que projetos se gerenciam,
mas pessoas somente são lideradas. Dessa forma, o ponto de vista possui uma visão
diferente de liderança se comparada ao Discourse A. Apesar de também considerar que
existem alguns comportamentos de liderança adequados independente do projeto, as
abordagens de liderança aqui não são muito esclarecidas. Para o entrevistado E6, o líder
atualmente é uma figura supervalorizada dentro de projetos, e na verdade deveria atuar
como um agente de mudança, através do exemplo. Assim, a visão não demonstra muitas
técnicas de liderança, mas acreditam em valores. De acordo com os entrevistados E2 e
E6 a equipe de projetos deve possuir valores convergentes para se atingir o sucesso. Além
disso, os entrevistados E1, E2, E5 e E6 afirmam que liderança não é uma competência
nata e pode ser desenvolvida por todos.
O pensamento sistêmico também é considerado de muita importância no
discourse, porém de uma maneira mais ampla. Um ponto interessante que complementa
essa visão holística é que, na visão do respondente E6 não é possível afirmar que um
38
projeto foi de sucesso se não trouxer benefícios para todos os stakeholders previamente
identificados. Adicionalmente, o respondente E7 acredita que um projeto, mesmo
atendendo ao custo, prazo e qualidade definidos, garantindo a satisfação do cliente e
trazendo retorno financeiro para a organização, não pode ser considerado de sucesso se
não for perene dentro da sociedade. Os entrevistados E2 e E6 complementam essa ideia
a partir da noção que é necessário um planejamento mais robusto em projetos, com
avaliação de riscos de todas as partes interessadas, visando a sustentabilidade do projeto,
do negócio e da sociedade. A visão estratégica é importante também para o discourse,
entretanto para o respondente E6 é contemplada a partir do pensamento sistêmico,
buscando entender ao máximo o contexto em que o negócio está inserido.
A visão final desse ponto de vista também é o entendimento da sustentabilidade e
sua aplicação dentro do ambiente organizacional, porém de maneira distinta ao Discourse
A. O termo sustentabilidade, apesar de também ser entendido como ligado à
implementação de produtos de cunho sustentável, é visto como uma visão, uma maneira
de enxergar o mundo. Os entrevistados E2, E5, E6 e E7 assumem que as organizações
atuais ainda não desenvolvem líderes voltados para o desenvolvimento sustentável. Aqui
o projeto deve se estender para além de seu encerramento, avaliando sua perenidade na
sociedade. Análogo ao discourse anterior, medidas socioambientais também são vistas
como um caminho inicial para incluir a sustentabilidade em projetos. Para essa inclusão,
também se enxerga a necessidade de diretrizes da alta liderança com estratégias bem
definidas, entretanto, um ponto distinto desse modo de pensar é que há uma crença de
que a única maneira de transformar os valores da organização é de dentro para fora.
Segundo o entrevistado E6, a mudança para que se inclua a sustentabilidade dentro de
projetos somente ocorre através do ensino, fornecendo essa visão mais ampla e
persistindo para que se mude comportamentos e decisões diariamente.
Em relação às competências do PMI e/ou IPMA, ambos os discourses concordam
que não são suficientes para se buscar um desenvolvimento sustentável, no entanto, este
ponto de vista é mais incisivo na sua percepção da questão. Para os respondentes E6 e E7
não há como se conduzir projetos da mesma maneira que a cinco, dez anos atrás. O mundo
mudou e os valores estão se transformando de forma que ainda não é clara para a
sociedade. O entrevistado E7 acredita que custo, prazo e qualidade devem ser
contemplados, porém não da maneira como ocorre hoje em dia. Deve ser incluído custo,
mas não a qualquer custo. Esse custo deve olhar para a sociedade e a perenidade do
39
negócio. Qualidade, mas não a todo preço. O escopo dos projetos deve olhar para as
necessidades atuais e futuras da sociedade.
4.1.3 Discourse A versus Discourse B
Após a aclaração dos dois pontos de vista, é evidente a percepção de visões
semelhantes e distintas em relação ao tema de estudo. À vista disso, para sintetizar a
análise e interpretação, segue quadro síntese (Quadro 4) com as principais características
observadas em cada discourse.
Quadro 4 – Síntese Discourses
Visão semelhante Discourse A Discourse B
Competências técnicas são suficientes para sucesso de projetos Não Não
Gerenciar e liderar, competências distintas e complementares Sim Sim
Liderança essencial em projetos Sim Sim
Manuais de gestão de projetos devem ser revistos Sim Sim
Visão de antecipação de riscos para além do escopo Limitada Limitada
É necessário incluir desenvolvimento sustentável na estratégia Sim Sim
Visão distinta
Pensamento sistêmico para além da esfera organizacional Não Sim
Visão estratégica essencial para gestão de projetos Total Limitada
Resolução de problemas da sociedade dentro do projeto Se no escopo Necessário
Importância de todos os stakeholders durante o projeto Limitada Total
Responsabilidade do gestor após encerramento do projeto Se no escopo Necessário
Indicadores de controle em projetos devem ser revistos Não Sim
Diferentes conceitos técnicos de liderança em projetos Total Limitada
Líderes como agregadores de valores para a sociedade Limitada Total
Visão de desenvolvimento sustentável em projetos Limitada Total
Organizações hoje buscam uma liderança sustentável Sim Não
40
5. DISCUSSÃO
5.1 Discourses e liderança sustentável
Após a apresentação de resultados inicia-se discussão sobre como os discourses
conseguem enxergar uma liderança para a sustentabilidade, apontando as limitações da
visão tradicional de liderança para a gestão de projetos. Foi possível perceber que para
cada respondente o tema resgata reflexões pouco debatidas no ambiente organizacional e
a inclusão da sustentabilidade trouxe uma perspectiva do tema inédita até então para
alguns participantes. Esse desconhecimento também é identificado em estudos de Cox,
Van Velsor e Brown (2005; 2009; 2011).
Os resultados encontrados puderam evidenciar também que cada participante
aponta aspectos ligados às competências sustentáveis de alguma forma, ainda que não de
maneira formal ou estruturada. Assim, os dados coletados em campo trazem evidências
de que o tema pesquisado é relevante para a sociedade, ainda que o seu discurso na prática
ainda seja incipiente. O presente capítulo discorre sobre as diferenças entre os discourses
encontrados e as competências sustentáveis descritas por Wiek, Withycombe e Redman
(2011) resumidas em Quadro 1, conectando-as entre si, e finaliza envolvendo-as aos
valores de uma liderança sustentável, de acordo com Figura 5.
Figura 5 – Esquema discourses e visão para uma liderança sustentável
Inicialmente, as entrevistas evidenciaram o pensamento sistêmico. Todos os
respondentes acreditam que essa competência é essencial para um gerente de projetos. A
LíderançaSustentável
PensamentoSistêmico
CompetênciaAntecipatória
CompetênciaInterpessoal
CompetênciaNormativa
CompetênciaEstratégica Discourse B
- Holístico- Orientado por
valores- Sustentável
Discourse A
- Estratégico- Líder em destaque- Limitado emsustentabilidade
Sociedade
41
conceituação desse pensamento dentro do Discourse A pode ser definida como a
capacidade de enxergar o todo dentro de um projeto, sendo um generalista e possuindo
habilidades para sequenciar as atividades dentro do escopo de maneira interdisciplinar.
De Haan e Brown (2006; 2011) demonstram esse entendimento quando afirmam que é
necessário tomar perspectivas distintas e dialogar com o sistema. No entanto, o contexto
para a inclusão de uma sociedade mais sustentável é mais amplo. Dessa forma aparece a
contribuição dos entrevistados E5 e E7, quando reforçam que pensamento sistêmico é
conseguir olhar para além do escopo do projeto, observar a sociedade e obter uma visão
de mundo sobre a inserção do projeto. Wiek, Withycombe e Redman (2011) trazem uma
visão complementar ao indicar que é necessário saber atuar através de cadeias complexas
de causa-efeito e entender sistemas sociais, como valores, necessidades, ações coletivas,
poder, política, etc.
Ainda abordando a competência ligada ao pensamento sistêmico, o entrevistado
E7 descreve um cenário muito atual na sociedade que exemplifica essa visão holística da
sociedade dentro das organizações e projetos, quando questiona quais seriam os
principais concorrentes hoje em dia das maiores montadoras de automóveis. Atualmente,
concorrência é vista como empresas que desenvolvem o mesmo produto para o mesmo
público, entretanto, o respondente acredita que o principal concorrente das maiores
montadoras é o conceito de compartilhamento de carona. Com uma visão mais ampla é
possível observar que os valores da sociedade estão se transformando, e desenvolver
projetos sem entender esses múltiplos domínios ou como atuar através de escalas locais
para globais podem inviabilizar o sucesso do projeto (WIEK; WITHYCOMBE;
REDMAN, 2011), mesmo com uma ótima solução técnica. O respondente E7 conclui o
exemplo reforçando que a concorrência das montadoras não está entre elas, está no que
elas irão fazer para tornar o seu negócio e a sociedade mais sustentável. Então que a
preocupação do entrevistado E5 é evidenciada, quando expõe que o pensamento
sistêmico deve estar intimamente conectado à estratégia do negócio.
A segunda competência apontada pela literatura é a competência estratégica. Essa
competência foi a mais clara de identificar em parte dos entrevistados e pôde-se perceber
que o termo estratégia é largamente utilizado dentro de gestão de projetos. Visão
estratégica foi definida pelos discourses como a competência de estar com o projeto
alinhado aos objetivos acordados com o cliente e às expectativas da organização. Para
Silvius e Schipper (2014) essa competência é definida como a habilidade de criar e
implementar intervenções e está diretamente relacionada com a principal função de
42
projetos nas organizações. Deste modo, é esperado que os manuais de gerenciamento de
projetos, como o PMI e/ou IPMA contemplem fortemente as competências técnicas
necessárias para atender à estratégia do negócio. Contudo, todos os entrevistados, apesar
de entenderem que indicadores técnicos como custo, prazo e qualidade são necessários
para gerenciar projetos, acreditam que as competências técnicas não são suficientes para
o alto desempenho do gestor ou do sucesso em projetos. Ao considerar o desenvolvimento
sustentável dentro da estratégia do negócio, e consequentemente dentro das competências
técnicas de intervenção e transformação dos projetos, novas perspectivas são adicionadas
para o planejamento e gerenciamento de projetos (SILVIUS; SCHIPPER, 2014).
O entrevistado E5 contribui para essa nova perspectiva ao apontar a
indispensabilidade de incluir Change Management (gestão de mudanças) como uma
importante ferramenta técnica de caráter humano, evidenciando a importância da
liderança dentro do ambiente de projetos. Brown, Van Kleef e Roome (2011; 2011)
discorrem sobre isso mostrando que é preciso identificar aberturas e oportunidades, além
de possuir capacidade para desenvolver modelos de negócios alternativos, com trajetórias
mais sintéticas, dinâmicas e pragmáticas. Assim, complementar ao papel do gerente de
projetos como esse agente de mudanças estratégicas, é de grande valia entender sobre
como antecipar cenários futuros baseado nas situações presentes verificadas pelas
intervenções estratégicas.
A terceira competência descrita é a competência antecipatória. As afirmações
referentes a essa competência foram identificadas pelos entrevistados E2, E3 e E6 como
gerenciamento de riscos. A conceituação obtida pelos discourses é da importância de
realizar uma avaliação de riscos no início do projeto contemplando todo o escopo do
projeto e stakeholders, de forma a possuir planos de mitigação para os principais riscos,
referentes à sua possibilidade e impacto. Contudo, Silvius e Schipper (2014) definem
competência antecipatória como a habilidade de desenvolver visões e cenários de
possíveis futuros, baseadas na extrapolação de situações atuais e desenvolvimentos
esperados. A visão de ambos os discourses aborda somente a perspectiva do projeto, e
que um projeto com uma boa avaliação de riscos é aquele que houve plano de mitigação
para todos os impactos nas atividades dentro do escopo do projeto. Wiek, Withycombe e
Redman (2011) afirmam que a competência se refere à capacidade de pensar
sistemicamente sobre o futuro e futuras gerações. Assim, para entender o impacto da
sustentabilidade em gestão de projetos é necessário incluir a dimensão temporal. Entender
43
esses impactos sob a ótica do desenvolvimento sustentável evidencia a seguinte
competência.
A competência normativa é a quarta revelada pela literatura. Tal competência foi
observada nos respondentes ao mencionarem sobre ética em projetos. O entrevistado E1
afirma que esses valores costumam estar na cultura organizacional através de políticas e
códigos de ética, influenciando na maneira que a empresa conduz projetos. Essa
competência se refere ao entendimento de conceitos de justiça, equidade social, ética,
integridade socioambiental e como esses conceitos variam entre culturas e partes
interessadas (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Entretanto, não foi demonstrado clareza
sobre a responsabilidade da área de gestão de projetos nesses conceitos. Um exemplo
disso é quando os entrevistados E3, E4 e E7 explanam que não necessariamente todos os
stakeholders precisam sair beneficiados de um projeto para considerá-lo de sucesso.
Wiek, Withycombe e Redman (2011) se opõem ao exemplo ao explicar que essa
competência necessita que se entenda a insustentabilidade de estados atuais e futuros com
relações de ganho-ganho entre todas as partes interessadas. Ao abordar relações entre
diferentes partes interessadas e culturas, vale introduzir a quinta competência sustentável
de grande relevância, a competência interpessoal.
A última competência descrita por Wiek, Withycombe e Redman (2011), a
competência interpessoal foi verificada em ambos discourses. Todos os entrevistados
concordam que os soft skills (habilidades interpessoais) são essenciais para o bom
desempenho do gestor e sucesso do projeto. De acordo com Silvius e Schipper (2014),
competências interpessoais estão relacionadas à capacidade de motivar e facilitar
pesquisas e resolução de problemas de sustentabilidade, a partir de habilidades de
comunicação e negociação, métodos colaborativos entre stakeholders, trabalho em
equipe, além de facilitar a diversidade entre culturas e grupos sociais. Os entrevistados
E1 e E5 reconhecem esses skills e confirmam a importância dizendo que concordam com
todas as afirmações do Q-sort que se referiam às competências interpessoais e de
liderança. O respondente E6 reforça com a visão da literatura ao declarar que o conceito
e relevância da sustentabilidade deve ser ensinado e reforçado diariamente dentro das
empresas. Segundo ele, existem dezenas de áreas de projetos onde as pessoas não
enxergam o impacto que podem causar na sociedade.
Após articular a visão dos discourses com as competências sustentáveis, fica
evidente que os manuais de gestão de projetos não são suficientes para atingir sucesso em
projetos ou buscar um desenvolvimento sustentável. Silvius e Schipper (2014) avaliam o
44
grau em que essas competências estão cobertas pelo ICB do IPMA em Quadro 5. É
possível observar as lacunas constatadas e como elas corroboram com a pesquisa
realizada.
Quadro 5 – Sumário das competências sustentáveis cobertas pelo ICB
Competências
sustentáveis
Competências de gestão de projetos ICB
Competências técnicas Competências
comportamentais
Competências
contextuais
Pensamento
sistêmico - - Cobertura parcial
Competência
antecipatória - - -
Competência
normativa - Cobertura limitada -
Competência
estratégica Cobertura total - Cobertura parcial
Competência
interpessoal - Cobertura total -
Fonte: adaptado de Silvius e Schipper (2014)
Para alcançar essas competências, é necessária uma liderança voltada para a
sustentabilidade. Ambos os discourses mostraram uma importância grande para
competências de liderança em projetos. A revisão da literatura aborda diferentes
conceitos e teorias que foram divididas em liderança tradicional e além do tradicional.
Todos os participantes apresentaram certos conceitos tradicionais de liderança. Desde a
teoria dos traços (segundo a qual o líder possui competências natas) até conceitos
comportamentais e situacionais (segundo os quais o líder utiliza ferramentas técnicas para
descobrir a maneira correta de liderar sua equipe). Em contrapartida, conceitos além do
tradicional de liderança foram menos observados. Os entrevistados E1 e E5 destacaram a
importância do líder em propor oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras
e que elevem o nível de consciência sobre o que é certo e importante, mostrando uma
visão mais voltada a valores. O entrevistado E6 também destacou que deveria existir cada
vez mais líderes dentro dos projetos, distribuindo essa responsabilidade e tirando a visão
de que o líder é o grande destaque de um projeto. Esses conceitos são descritos pelas
teorias de liderança transformadora e dispersa, representando sob esse aspecto a visão do
Discourse B. Além da pequena manifestação dessas teorias, o conceito de liderança
45
servidora não foi identificado nos entrevistados. Sinek (2014) indica que para o líder
alcançar sua causa ou objetivo, é necessário proteger e servir sua equipe, uma vez que
são eles que irão realizar o trabalho. Conforme Alimo-Metcalfe e Alban-Metcalfe (2004),
liderança deveria conduzir um discurso de desenvolvimento e não ser uma ferramenta de
gestão.
Para buscar uma liderança sob uma perspectiva sustentável, é necessário
desenvolver novos valores no contexto de projetos dentro das organizações (SILVIUS;
SCHIPPER, 2014). A aplicação da pesquisa mostra, a partir do Discourse B, que os
valores estão começando a se transformar. Entretanto, esses valores ainda não são claros.
A significância (eigenvalue) do Discourse B, muito inferior ao Discourse A apresentada
pela análise fatorial no capítulo de resultados, demonstra essa falta de clareza. Parte dos
respondentes ainda entende sustentabilidade como um produto. Assim, sua inclusão
dentro de projetos acaba se tornando simplesmente uma adição de escopo ou uma
demanda do cliente. As organizações atuais ainda não desenvolvem gestores de projetos
com uma visão para a sustentabilidade do negócio e da sociedade. Aceitar essa
responsabilidade para com a sociedade leva a uma mudança de comportamento. Como
um profissional em gestão de projetos, essa mudança deve implicar na tomada de
iniciativa para por exemplo, colocar a sustentabilidade dentro da pauta de discussões com
os times de projetos, sponsors e outros stakeholders (SILVIUS; SCHIPPER, 2014).
Assim, mudanças nos sistemas de valores tendem a trazer mudanças mais efetivas nas
organizações e na sociedade. Isso significa que o papel do gerente de projetos deve mudar
de um orientado a técnica e resultado, para um mais orientado a finalidade e contexto.
Segundo o entrevistado E7, as empresas são consequências da sociedade e a
sociedade é consequência das empresas. A partir dessa afirmação, é possível conjeturar
que essa mudança deva vir pelos dois sentidos, da revisão dos manuais de gestão de
projetos e como se enxerga sucesso em um projeto, para a inclusão desses novos sistemas
de valores nas organizações, com uma responsabilidade individual e profissional para um
desenvolvimento sustentável.
5.2 Desafios e benefícios da Metodologia Q
Após a aplicação da Metodologia Q para aprofundar o conhecimento das
competências de gestores de projetos voltadas para uma liderança sustentável, método de
46
pesquisa raramente utilizado para o estudo do desenvolvimento sustentável dentro do
ambiente organizacional, encontrou-se desafios e benefícios.
O primeiro desafio identificado é a construção das afirmações. Ainda que a
maneira utilizada tenha sido a partir da revisão da literatura, conseguir estruturar
afirmações que sejam assertivas e tentem contemplar o máximo de opiniões possíveis
sobre o tema é moroso. A maneira usual do método é realizar entrevistas com diferentes
amostras da população para a montagem das afirmações, abordagem muito mais
demandante, que não foi utilizada por sua complexidade.
Outro desafio é a aplicação do Q-sort para os entrevistados. Como a metodologia
não é conhecida em geral, é possível gerar um desentendimento na forma como elencar
as frases, podendo ser interpretadas como visões pessoais ou da organização. A validação
dos Q-sorts pode então ser afetada, caso essa falta de compreensão interfira na montagem
da matriz. Quando o entrevistado apresenta dúvidas de compreensão, elas podem ser
esclarecidas pontualmente durante a entrevista, mitigando tal desafio.
Quanto aos benefícios, o primeiro encontrado é o fato da aplicação para pequenas
amostras já produzirem dados estatísticos significativos (BARRY; PROOPS, 1999). Isso
ocorre porque cada Q-sort possui uma grande quantidade de dados. Com as trinta e quatro
afirmações utilizadas, o ranking de “Concordo totalmente” para “Discordo totalmente”
requer que cada afirmação seja, pelo menos implicitamente, julgada contra as outras trinta
e três. Assim, a maior parte dos dados não são provenientes do número de respondentes,
mas da quantidade de informação implícita no Q-sort de cada participante.
O segundo benefício relevante é que a metodologia investiga sentimentos,
associações, ideias e opiniões que uma pessoa tem sobre um tópico, ou seja, busca trazer
de forma tangível questões subjetivas dos indivíduos. As afirmações são elencadas e
explicadas pelos próprios participantes e a presença do pesquisador durante esse processo
proporciona uma proximidade com o entrevistado e seus sentimentos sobre o tópico,
como por exemplo, dados faltantes, inquietações sobre o tema, afirmações com dúvidas,
etc.
Assim, por essa metodologia pesquisadores podem explorar a atitude das equipes
de projetos para o desenvolvimento sustentável, de uma maneira que seja compreensiva
com as atitudes tomadas pelos respondentes, ao invés dos pesquisadores, ainda trazendo
uma base estatística significativa para a extração de discourses dentro da população que
realiza projetos nas organizações.
47
6. CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo discutir as limitações das competências
tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança promovidos dentro das
organizações, apresentando uma alternativa baseada em competências voltadas para uma
liderança sustentável. A relevância dessa questão vem da relação do homem com o meio
ambiente, principal responsável pela falência do planeta. Para buscar a sustentabilidade
dentro da sociedade é necessário mudar, e essa mudança ocorre por meio de projetos. O
gestor de projetos, portanto, é um importante agente de mudança nas organizações e para
a materialização disso, as competências de gestão e liderança devem ser revistas.
Para a realização de projetos fundamentados na sustentabilidade são necessárias
competências adequadas. Apesar de existirem frameworks complexos de competências
disseminados pelas principais instituições profissionais de gestão de projetos, como PMI
e IPMA, elas falham em atribuir as competências necessárias para a realização do
desenvolvimento sustentável dentro das organizações. Assim, não é possível se basear
nessas competências para o desenvolvimento de gerentes de projetos com o papel de
liderar a concretização da sustentabilidade nas organizações. Dessa forma, foram
propostas abordagens contemporâneas de liderança e novas competências para o
gerenciamento de projetos.
Os resultados da aplicação da Metodologia Q mostraram dois pontos de vista
referentes às competências necessárias para gestão e liderança em projetos. O primeiro,
Discourse A, caracterizado pela visão estratégica, com o líder em destaque e limitada em
sustentabilidade e o segundo, Discourse B, caracterizado pela visão holística, orientada
por valores e sustentável.
A metodologia proporcionou uma compreensão subjetiva do tema, revelando
sentimentos, inquietações, proposições, além de valores e visões de mundo dos
participantes, que não seria possível por meio de outros métodos de pesquisa. O principal
interesse do estudo foi de encontrar padrões de construções subjetivas da realidade dentre
indivíduos e não suas características, como gênero, idade, classe, etc.
Sustentabilidade não é um tema muito explorado pela Metodologia Q. A maneira
como gerentes e equipes de projetos pensam sobre competências sustentáveis raramente
tem sido discutido pela literatura. Para Barry e Proops (1999) essa metodologia tem um
importante papel a se desempenhar na maneira como se olha para a sustentabilidade.
48
Dessa maneira, crê-se que a metodologia possui grande potencial e poderia ser
parte do processo de mudança de alguns paradigmas de valores dentro do gerenciamento
de projetos. Isso poderia ocorrer de forma a revisar as competências necessárias para os
gerentes de projetos, os indicadores para o atingimento de sucesso dentro das
organizações e os valores existentes nos profissionais de gestão de projetos.
As principais contribuições do trabalho foram: 1) discutir as limitações das
competências atuais em gestão de projetos; 2) evidenciar a insuficiência das abordagens
tradicionais de liderança; 3) demonstrar a necessidade de revisão dos manuais de gestão
de projetos para a inclusão de competências voltadas para uma liderança sustentável; 4)
evidenciar empiricamente essa necessidade a partir da obtenção de discourses que
mostram onde a sociedade se encontra como visão de mundo; 5) explicar as competências
sustentáveis e as abordagens modernas de liderança essenciais para a construção de um
novo sistema de valores dentro das organizações, e consequentemente da sociedade.
A aplicação do método de pesquisa trouxe algumas limitações ao estudo.
Primeiro, poderiam ter sido entrevistados mais pessoas para a obtenção de resultados
estatísticos com maior significância (eigenvalue). Barry e Proops (1999) sustentam que a
partir de doze participantes os resultados são mais claros e mais de dois discourses podem
ser identificados com relevância estatística. Segundo, as entrevistas foram realizadas com
seis gerentes e diretores de projetos, além de um presidente com responsabilidade
estratégica sobre projetos. Para futuros estudos em cima deste trabalho com a
Metodologia Q, poderiam ser entrevistados pelo menos doze pessoas, não somente
profissionais com atuação direta em projetos, mas patrocinadores, clientes, membros de
equipes, responsáveis estratégicos de organizações, bem como empresas de diferentes
setores, tamanhos e participação no mercado.
Finalmente, o estudo conseguiu contribuir tanto de maneira acadêmica, apontando
a necessidade da reavaliação dos modelos de competências existentes para gestão de
projetos a fim de incluir a sustentabilidade; como de maneira prática, promovendo a
reflexão sobre o tema para os entrevistados, indicando que não é possível mais gerenciar
projetos do mesmo modo que dez anos atrás, sendo necessário novos valores. A junção
das competências sustentáveis com um conceitual desenvolvido de liderança é um
diferencial do presente trabalho porque acredita-se que para efetuar mudanças de
paradigmas na sociedade, é imprescindível assumir as responsabilidades dos líderes nessa
transformação para um mundo mais equilibrado, justo, inclusivo, ou melhor, sustentável.
49
7. REFERÊNCIAS
ALIMO-METCALFE, B., ALBAN-METCALFE, J. Leadership: Time for a New Direction? Leadership v.1, n.1, p. 51–71, 2005 ALMEIDA, F. Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 ARAÚJO, R. N. O.; CARIOCA, J. M. G.; MACHADO, D. Q. Reflexões sobre a liderança em sustentabilidade. Revista Brasileira de Administração Científica, Aquidabã, v.3, n.1, p. 8393, 2012 BAKER, R.; THOMPSON, C.; MANNION, R. Q methodology in health economics. Journal of Health Services Research and Policy 11 v.1, p. 38-45, 2013 BAMMER, G. Integration and implementation sciences: building a new specialization. Ecol and Soc 10: article 6, 2005 BARRY, J.; PROOPS, J. Seeking sustainability discourses with Q methodology. Ecol. Econ. v.28, n.3, p. 337-345, 1999 BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR Scorecard – Linking People, Strategy and Performance. Harvard Business School Press, Boston, 2001 BITENCOURT, C. A gestão de Competências Gerenciais – a contribuição da Aprendizagem Organizacional. 2001, 319 f. Tese (Doutorado em administração) - UFRGS/PPGA, Porto Alegre BITENCOURT, C. A Gestão de Competências como Alternativa de Formação e Desenvolvimento nas Organizações - uma Reflexão Crítica a Partir da Percepção de um Grupo de Gestores. Journal of Corporate Citizenship, v.2, n.7, p. 43-56, 2002 BOLDEN, R., GOSLING, J. Leadership Competencies: Time to Change the Tune? Leadership v.2, n.2, p. 147–64, 2006 BOLDEN, R. A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks: Edited Version of a Report for Chase Consulting and the Management Standards Centre. Centre for Leadership Studies, 2003 BOLDEN, R. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews, v.13, p. 251–269, 2011 BOYATIZIS, R. The Competent Manager: a Model of Effective Performance. New York, Wiley, 1982 BROWN, B. C. Conscious leadership for sustainability: How leaders with a late-stage action logic design and engage in sustainability initiatives. Unpublished Ph.D. dissertation. Fielding Graduate University, Santa Barbara, CA, 2011
50
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978 CARAYANNIS, E. G.; KWAK, Y.H.; ANBARI, F.T. The Story of Managing Projects. An Interdisciplinary Approach. Westport, Greenwood Publishing Group, 2005 CMMAD, COMISSÃO MUNDIAL SOBRE O MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1991 COUTO, M.; FARATE, C.; RAMOS, S.; FLEMING, M. A metodologia Q nas ciências sociais e humanas: O resgate da subjectividade na investigação empírica. Psicologia, v.25, n.2, p. 7-21, 2011 COVEY, S. R. O 8º Hábito: Da Eficácia à Grandeza. São Paulo: Editora Campus, 2005 COVEY, S. Principle-Centered Leadership. Simon and Schuster, 1992 COX, C. K. Organic leadership: The co-creation of good business, global prosperity, and a greener future. Unpublished Ph.D. dissertation. Benedictine University, 2005 CRAVINO, L. Conceptos y Herramientas de Management. Buenos Aires, Administración de Desempeño, n.24, 1997 CROFTON, F. Educating for sustainability: opportunities in undergraduate engineering. J. Clean Prod. v.8, n.5, p. 397–405, 2000 MAJOR, E.; ASCH, D.; CORDEY-HAYES, M. Foresight as a core competence. Futures v.33, p. 91–107, 2001 CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005 DE HAAN, G. The BLK “21” Programme in Germany: A “Gestaltungskompetenz” -Based Model for Education for Sustainable Development. Environmental Education Research, v.1, p. 19-32, 2006 DE HAAN, G. The Development of ESD-Related Competencies in Supportive Institutional Frameworks. International Review of Education, 2010 DUCHON, D.; PLOWMAN, D.A. Nurturing the spirit at work: impact on work unit performance. The Leadership Quarterly, v.16, p. 807–833, 2005 DUTRA, J.; SILVA, J. Gestão de Pessoas por Competência: o Caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicações. ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMISNISTRAÇÃO. Conferência. Foz do Iguaçu, 1998 ELKINGTON, J. Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books, 2001 FLEURY, M.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências – Um Quebra cabeça. Caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo, Atlas, 2000
51
FRY, L. W. Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly, p. 693–727, 2003 FRY, L. W.; SLOCUM, J. W. Maximizing the triple bottom line through spiritual leadership. Organizational Dynamics, v.37, n.1, p. 86-96, 2008 GIBSON, R. Sustainability assessment: basic components of a practical approach. Impact Assess Project Apprais v.24, p. 170–182, 2006 GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de Projetos. Tradução Vertice Translate, São Paulo: Cengage Learning, 2007 GREENLEAF, R. Servant as Leader. Center for Applied Studies, 1970 GRONN, P. Distributed properties: a new architecture for leadership. Educational Management Administration & Leadership, v.28, p. 317–338, 2000 GRUNWALD, A. Strategic knowledge for sustainable development: the need for reflexivity and learning at the interface between science and society. Int J Foresight Innov Policy v.1, n.1–2, p. 150–167, 2004 GRUNWALD, A. Working towards sustainable development in the face of uncertainty and incomplete knowledge. J Environ Policy Plan v.9, n.3, p. 245–262, 2007 GUERREIRO RAMOS, A. A nova ciência das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1982 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986 INTERNATIONAL INSTITUTE FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT (IISD), DELOITTE & TOUCHE, WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT (WBCSD). Business Strategy for the 90s, IISD: Manitoba, 1992 INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION – IPMA .ICB – IPMA Competency Baseline. Nijkerk: IPMA, 2015 JAPPUR, R. F.; CAMPOS, L. M. S.; HOFFMANN, V. E.; SELIG, P. M. A visão de especialistas sobre a sustentabilidade corporativa frente às diversas formações de cadeias produtivas. Santa Catarina, 2008 LABUSCHAGNE, C., BRENT, A.C. Social Indicators for Sustainable Project and Technology Life Cycle Manage- ment in the Process Industry. International Journal of Life Cycle Assessment, v.11, p. 3-15, 2006 KATZENBACH, J., SMITH, D. The Wisdom of Teams. New York: Harperbusiness, 1994 KEARINS, K.; SPRINGETT, D. Educating for sustainability: developing critical skills. J. Manag. Educ. v.27, n.2, p. 188–204, 2003
52
KOTTER, J. P. John Kotter on What Leaders Really Do. Harvard Business School Press, Boston, 1999 MARTINS, G. J. T.; PEREIRA, M. F. Contribuições da Liderança Espiritual Para o Desempenho Organizacional Sustentável. Revista de Administração FACES, 2009 MAXIMIANO. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2002 MCCALL, M. W. High Fliers: Developing the Next Generation of Leaders. Harvard Business School Press, Boston, 1998 MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998 MUZELL, M. W. D. Aplicação do modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard em gabinetes de desembargadores federais do Tribunal Regional Federal da 4a Região. 2006. 142 f. Trabalho de Conclusão (Especialização em Administração Pública/TRF 4) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre PORTER, T.; CÓRDOBA, J. Three views of systems theories and their implications for sustainability education. J. Manag. Educ. v.33, p. 323–347, 2009 PMI Standards Committee. Project Manager Competency Development (PMCD) Framework. Newton Square: Project Management Institute, 2002 PRAHALAD, C. K.; HART, S. L. The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Business, mo. 26, p. 2-14, 1o. Trimestre, 2002 RAELIN, J. Creating Leaderful Organizations. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers Inc, 2003 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002 ROST, J. C. Leadership for twenty-first century. Westport (CT): Praeger Publishers, 1991 SANDBERG, J. Human Competence at Work. Sweden, Grafikerna I Kungälv AB, 1996 SILVIUS, G.; SCHIPPER, R., VAN DEN PLANKO, B., KOHLER, A. Sustainability in project management. England: Grower Publishing Limited, Surrey, 2012 SILVIUS, A. J. G.; SCHIPPER, R. P. J. Sustainability in Project Management Competencies: Analyzing the Competence Gap of Project Managers. Journal of Human Resource and Sustainability Studies (JHRSS), v.2, n.2, p. 40-58, 2014 SINEK, S. Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't. Portfolio/Penguin, 2014
53
SPARROW, P. R., BOGNANNO, M. Competency Requirement Forecasting: Issues for International Selection and Assessment. Managing Learning. London, Routledge, p. 57-69, 1994 SPARROW, P. Organisational Competencies: Creating a Strategic Behavioural Framework for Selection and Assessment. International Handbook of Selection and Assessment. Chichester, Wiley, 1997 STAINTON-ROGERS, R. Q methodology. In: Smith, J. et al. (Eds.), Rethinking Methods in Psychology. Sage, London, 1995 STEPHENSON, W. The Study of Behaviour: Q Technique and its Methodology. University of Chicago Press. Chicago, 1953 STERLING, S. Education in change. In: Huckle J, Sterling S (eds) Education for sustainability. Earthscan, London, p. 18–39, 1996 TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, W. H. Como escolher um padrão de liderança. Coleção Harvard de Administração. São Paulo: Nova Cultural, v.5, p. 25-52, 1986 UMPIÉRRE, M. C. C.; SANTOS, W. C. Sustentabilidade e a revolução tecnológica. Revista Eletrônica Direito e Política. 2015. 27 f. Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Ciência Jurídica da UNIVALI, Itajaí, v.10, n.1 VAN KLEEF, J. A. G.; ROOME, N. J. Developing capabilities and competence for sustainable business management as innovation: a research agenda. Journal of cleaner production, 2007 VAN VELSOR, E. Introduction: Leadership and corporate social responsibility. Corporate Governance. v.9, n.1, p. 3-6, 2009 VOLTOLINI, R. Líderes Sustentáveis. O que aprender com quem fez ou está fazendo a mudança para a sustentabilidade. São Paulo: Senac, 2012 WALS, A. E. J.; KIEFT, G. Education for Sustainable Development, Research Overview. Sida Review, Stockholm, 2010 WIEK, A., WITHYCOMBE, L., REDMAN, C. L. Key competencies in sustainability: A reference framework for academic program development. Sustainability Science, v.6, n.2, p. 203-218, 2011 WOOD, R. PAYNE T. Competency based Recruitment and Selection – a Practice Guide. London, Wiley, 1998 ZACCARO, S. J.; HORN, Z. N. J. Leadership theory and practice: fostering an effective symbiosis. The Leadership Quarterly, v.14, p. 769–806, 2003
54
APÊNDICE
Apêndice A – Afirmações e Abordagens para o Q-sort AFIRMAÇÕES ABORDAGEM 1 Os principais indicadores de controle durante a execução de um projeto devem ser custo,
prazo e qualidade. Projetos
2 Existem comportamentos de liderança adequados independentemente do projeto. Liderança 3 As competências técnicas, como gestão de prazo, custo e qualidade, são as mais
importantes para o sucesso em projetos. Competências
4 O principal papel como líder de projeto é garantir o atendimento às necessidades do cliente.
Liderança
5 Minha organização é responsável por definir os principais indicadores de sucesso em projetos.
Organizações
6 Liderança é uma competência nata. Liderança 7 Possuir visão estratégica é essencial para um bom gerente de projetos. Competências 8 As competências descritas pelo IPMA e/ou PMI para gerentes de projetos são suficientes
para buscar o desenvolvimento sustentável. Competências
9 Competências interpessoais, como liderança, colaboração e empatia são secundários para o atingimento dos objetivos do projeto.
Competências
10 Um projeto de sucesso não necessariamente traz benefícios para todos os stakeholders. Projetos 11 A responsabilidade do gestor de projetos se estende até o encerramento do projeto. Projetos 12 Existem projetos em que não há necessidade do gestor de projetos entender conceitos de
justiça e equidade social. Competências
13 O líder deve basear-se no momento e situação de seus liderados para direcioná-los. Liderança 14 Gerenciar e liderar projetos são habilidades distintas, porém complementares. Liderança 15 Prazo, custo e qualidade (escopo) são critérios suficientes para avaliar o sucesso de um
projeto. Projetos
16 Dentro da organização, o principal papel do gerenciamento de projetos é de agregar valor econômico aos principais stakeholders.
Projetos
17 As competências técnicas, acrescidas de competências pessoais são suficientes para o alto desempenho do gestor de projetos.
Competências
18 Para um projeto bem sucedido, o gerente de projetos deve compreender os riscos socioambientais existentes do início ao encerramento do projeto.
Competências
19 A equipe de projetos deve ser movida pelos mesmos valores para atingir sucesso em projetos.
Projetos
20 Líderes agem para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante em seus liderados.
Liderança
21 Um eficiente gerente de projetos entende e atua em cima de múltiplos domínios como, sociedade, economia, meio ambiente e tecnologia.
Competências
22 O gerente de projetos deve buscar os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) para desenvolver um projeto de sucesso.
Projetos
23 O papel do líder no ambiente de projetos é de servir a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento de cada um.
Liderança
24 Pensamento sistêmico é uma das principais competências necessárias para um gestor de projetos.
Competências
25 Cabe ao gerente de projetos buscar um ambiente colaborativo na equipe do projeto. Projetos 26 Líderes em projetos oferecem indutivamente diretrizes do que poderia ser feito, ao invés do
que deveria ser feito. Liderança
27 O ciclo de vida de um projeto deve contemplar o resultado e impacto do projeto na sociedade.
Projetos
28 A satisfação da equipe do projeto é tão importante quanto os objetivos do projeto. Projetos 29 Buscar uma sociedade mais sustentável é uma realidade distante quando lidero projetos. Liderança 30 As organizações atuais não desenvolvem gestores de projetos que buscam uma liderança
para a sustentabilidade. Organizações
31 Entender conceitos de incerteza, incluindo possibilidade, probabilidade e forecasting faz parte das competências que influenciam no sucesso de um projeto.
Competências
32 Na organização que trabalho, não vejo como incluir valores de sustentabilidade no gerenciamento de projetos.
Organizações
33 O efetivo líder propõe oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras. Liderança 34 Para evoluirmos como sociedade, as organizações devem incluir na sua estratégia projetos
que busquem o desenvolvimento sustentável. Organizações
55
Apêndice B – Resultados Análise Fatorial PQMethod 2.35
56
Apêndice C – Resultados dos Q-sorts Entrevistados AFIRMAÇÕES ENTREVISTADOS 1 2 3 4 5 6 7 1 Os principais indicadores de controle durante a execução de um projeto
devem ser custo, prazo e qualidade. +1 +3 +4 0 0 -1 -2
2 Existem comportamentos de liderança adequados independentemente do projeto.
+3 +1 +1 +4 -1 +2 +4
3 As competências técnicas, como gestão de prazo, custo e qualidade, são as mais importantes para o sucesso em projetos.
-4 -1 -4 -4 -3 -2 -3
4 O principal papel como líder de projeto é garantir o atendimento às necessidades do cliente.
-2 +1 -1 -1 -1 +3 +2
5 Minha organização é responsável por definir os principais indicadores de sucesso em projetos.
+1 0 0 +2 -1 -1 0
6 Liderança é uma competência nata. -3 -3 +3 0 -4 -2 -2 7 Possuir visão estratégica é essencial para um bom gerente de projetos. +4 +2 +3 +4 +4 +1 +4 8 As competências descritas pelo IPMA e/ou PMI para gerentes de projetos
são suficientes para buscar o desenvolvimento sustentável. -2 -3 -4 -1 -1 -4 -4
9 Competências interpessoais, como liderança, colaboração e empatia são secundários para o atingimento dos objetivos do projeto.
-4 -4 -3 -4 -4 -4 -4
10 Um projeto de sucesso não necessariamente traz benefícios para todos os stakeholders.
0 0 +2 +1 +1 -3 +1
11 A responsabilidade do gestor de projetos se estende até o encerramento do projeto.
0 -4 +2 0 0 -2 -2
12 Existem projetos em que não há necessidade do gestor de projetos entender conceitos de justiça e equidade social.
0 0 -1 +3 -2 +1 +1
13 O líder deve basear-se no momento e situação de seus liderados para direcioná-los.
-1 +1 +3 -1 +1 +1 0
14 Gerenciar e liderar projetos são habilidades distintas, porém complementares.
+1 +4 +1 +2 +3 +3 +3
15 Prazo, custo e qualidade (escopo) são critérios suficientes para avaliar o sucesso de um projeto.
-3 -3 -2 +2 -2 -3 -1
16 Dentro da organização, o principal papel do gerenciamento de projetos é de agregar valor econômico aos principais stakeholders.
+1 -1 -2 -1 +2 0 -3
17 As competências técnicas, acrescidas de competências pessoais são suficientes para o alto desempenho do gestor de projetos.
+1 0 0 +3 0 0 -1
18 Para um projeto bem sucedido, o gerente de projetos deve compreender os riscos socioambientais existentes do início ao encerramento do projeto.
0 -1 0 0 +2 0 0
19 A equipe de projetos deve ser movida pelos mesmos valores para atingir sucesso em projetos.
0 +4 0 -2 0 +2 -1
20 Líderes agem para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante em seus liderados.
+2 -1 +2 +1 +3 +1 +1
21 Um eficiente gerente de projetos entende e atua em cima de múltiplos domínios como, sociedade, economia, meio ambiente e tecnologia.
+2 +1 -3 0 0 -1 +3
22 O gerente de projetos deve buscar os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) para desenvolver um projeto de sucesso.
-1 -2 0 -2 +2 0 +3
23 O papel do líder no ambiente de projetos é de servir a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento de cada um.
-1 -2 -2 -3 +1 -2 +2
24 Pensamento sistêmico é uma das principais competências necessárias para um gestor de projetos.
+3 +3 +4 +1 +4 +4 +2
25 Cabe ao gerente de projetos buscar um ambiente colaborativo na equipe do projeto.
+3 +2 +1 +1 +1 +3 0
26 Líderes em projetos oferecem indutivamente diretrizes do que poderia ser feito, ao invés do que deveria ser feito.
0 -2 -3 -2 0 0 -1
27 O ciclo de vida de um projeto deve contemplar o resultado e impacto do projeto na sociedade.
-1 -2 +1 -3 -2 +2 +1
28 A satisfação da equipe do projeto é tão importante quanto os objetivos do projeto.
+4 -1 +1 -1 -1 -1 0
29 Buscar uma sociedade mais sustentável é uma realidade distante quando lidero projetos.
-3 +2 -1 -2 -3 -1 -2
30 As organizações atuais não desenvolvem gestores de projetos que buscam uma liderança para a sustentabilidade.
-2 +3 -1 0 -2 +1 +2
31 Entender conceitos de incerteza, incluindo possibilidade, probabilidade e forecasting faz parte das competências que influenciam no sucesso de um projeto.
+2 +2 +2 +3 +3 +4 +1
32 Na organização que trabalho, não vejo como incluir valores de sustentabilidade no gerenciamento de projetos.
-2 0 -2 -3 -3 -3 -3
33 O efetivo líder propõe oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras.
+2 +1 -1 +1 +1 0 -1
34 Para evoluirmos como sociedade, as organizações devem incluir na sua estratégia projetos que busquem o desenvolvimento sustentável.
-1 0 0 +2 +2 +2 0