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Como inovar a gestão na Saúde

José Roberto Ferro

O Lean Institute Brasil é uma instituição de educação e pesquisa, sem fins lucrativos, dedicada à disseminação do Lean Thinking. Apoiamos a transformação lean nas empresas: •  Consultoria •  Treinamentos •  Publicações •  Eventos

Lean Global Network www.leanglobal.org

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Quem sou eu?

• Presidente e fundador do Lean Institute Brasil

• Senior Advisor do Lean Enterprise Institute - EUA e vice-chair da Lean Global Network

• Parte da equipe de pesquisa do MIT que gerou “A Máquina que Mudou o Mundo” na qual o termo lean foi cunhado

• Ex - professor universitário

Quem são vocês?

Por que estamos aqui hoje?

• Qual o desempenho do sistema de saúde no Brasil hoje?

• Quais são os principais problemas da saúde no Brasil hoje?

• Como está a gestão da saúde no Brasil hoje?

• Quais são as soluções comumente pensadas?

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O que é Lean?

O que é Lean Management?

Lean & Inovação

à  Nova forma de organização

Utilizando os mesmos recursos e conquistando enormes ganhos de desempenho

Ferro, J. “Lean meets innovation”. Lean Post. Lean Enterprise Institute (LEI).

www.lean.org

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Origens do Lean

1990. “A Máquina que mudou o mundo”

à Pesquisa do MIT sobre a indústria automobilística identificou um novo paradigma organizacional

§  Lean (enxuto) para caracterizar o Sistema Toyota em oposição à produção em massa

§  Alta variedade e baixo volume com mínimos custos e alta qualidade §  Com metade;

§  Pessoas em fábricas e áreas administrativas §  Espaço §  Ativos §  Tempo para desenvolver novos produtos §  Estoques §  Defeitos §  etc.

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•  Perspectiva Fluxo de Valor – fluxo de valor horizontal para o Cliente

•  Puxar ao invés de Empurrar – quando não pode por em Fluxo

•  Eliminação de Muda (desperdício), Muri (Sobrecarga), e Mura (variação e Irregularidade)

•  Solução de Problemas por todos os membros da organização (eliminar, reduzir, simplificar)

•  Heijunka (nivelamento)

•  Just In Time (de acordo com a necessidade do cliente)

•  Redução dos lead times

•  Padronização

•  Gestão Visual (tornar visual as condições fora do padrão)

•  Jidoka (qualidade garantida no processo; parar e solucionar os problemas)

•  Kaizen (mudar para melhor permanentemente)

Conceitos Lean Fundamentais

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Melhoria contínua do desempenho (kaizen) através da padronização e visualização

• Quando um padrão é criado, um processo é definido

• Consciência do Padrão (expectativas, objetivos, planos) por TODOS

• Consciência da Situação Atual que não satisfaça o padrão (Problema)

• Levantar problemas para aumentar a visibilidade (não esconder problemas) e dar suporte

• Esforço conjunto para corrigir e melhorar

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Um jeito diferente de pensar sobre os problemas

Ter um problema NÃO é “um problema”

Quando as pessoas encontram problemas,

Estimular em todos a capacidade e o senso critico para pensar e ver

anormalidades e oportunidades de melhoria

Problemas resolvidos = clientes, colaboradores, acionistas e sociedade satisfeitos

Ouvir 4x mais do que falarJ

não os culpe…. ou fique com raiva…

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História recente do lean • Anos 80

• Reconhecimento do lean como filosofia de gestão que gerava resultados muito superiores

• Anos 90 • Publicação de “A Máquina que mudou o mundo” com a

documentação científica

• Disseminação na indústria automobilística (Ex: GM, Mercedes, Bosch etc)

• Foco em ferramentas mas aos poucos aprofundando

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História recente do lean •  Anos 2000

•  Expandindo para outros setores da indústria

• Matérias primas

• Aeroespacial

• Alimentos

• Farmacêutico

• Químico

• etc

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Em todos os casos, no inicio há sempre

• A síndrome do “não se aplica aqui”, “aqui é diferente”......

• E após alguns experimentos e a verificação dos resultados iniciais...”aqui é diferente mas se aplica igualmente”

• Mas muitas vezes copia-se ferramentas e tecnicas sem entender as necessidades

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História recente do lean

• Anos 2000

. Expansão para serviços (seguradoras, bancos, aviação, logística, governos etc)

. Inicio dos primeiros experimentos em Saúde

. Resistencias e dificuldades de entendimento

. Resultados igualmente substanciais

. Foco ainda em ferramentas

• 

• Servicos anos 2000

• 

• Hospitais

• 

• Primeiras iniciativas 00 eua

• 

• Hoje eua

• 

• Estamos apenas no comeco

• 

• Aprendizados com outros setores para a saude

• 

• Nao se aplica aqui. Aqui eh diferente

• 

• Ja sabaesmos tudo, nao ha o que melhorar

• 

• Copiar tecnicas e ferramentas sem entender a necessidade

• 

• O que fazer para tornar lean um sucesso no setor de saude

• 

• Aprender com outros setores

• 

• Lidernca desafiadora

• 

• Lidernca lean

• 

• Tornar processos visuiais e definir padroes

• 

• Identificar necessidadesoFazer verificar resulatdos aprender recomecar

• 

• Ha evidencias que lean funciona em saude

• 

• Ganhos de capacidade

• 

• Melhoria de qualidades

• 

• Satisfacao dos colaboradores e pacientes

• 

• Rducoes de custos

• 

• Potencial de em poucos anos mesmos resulatdos que percebemos ha mais de 25 anos atras

• 

• Dobra ou cai pela metade

• 

• Depois continuar novos processos equipamentos etc

• 

• Penasr lean cultura lean

• 

• Ganhos pontuais ...e os sistemicos?

• 

• Saude. Tende a acontecer o mesmo

• 

• Setor local mas global

• 

• Ganhos para quem....para todos. Pacientes. Principalmente e nao apenas operadorrs do sistema colaboradores sociedade mesmos recuros mais beneficios

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Atualmente... • Não há mais dúvidas e resistências no setor automotivo

• Grande grau de disseminação em praticamente todos os setores da economia

• Expandindo para além da manufatura (DP, Logística, TI, RH, Vendas e mkting etc)

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Atualmente... • Embora poucas empresas entendam com profundidade os princípios essenciais, a cultura, o estilo de liderança e o sistema de gestão

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Atualmente em Saúde... • Primeiras experiências sendo concluídas e avaliadas

• Apenas começando.....

• Potencial dos mesmos resultados encontrados em outros setores (tudo dobra ou cai pela metade...)

• E depois continuar com novos processos, equipamentos, instalações etc

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Temos acordo sobre isso?

Estado Atual

Estado Futuro

Concordamos onde estamos hoje?

Concordamos onde queremos chegar?

Concordamos como chegar lá?

Quais são as questões mais importantes para nos levar ao futuro?

Em resumo, estamos tentando na Saúde... • Envolver a todos em melhorar a maneira de trabalhar

• Focalizando nas necessidades dos pacientes

• Procurando criar situações de ganha - ganha dos operadores, colaboradores e sociedade

• Utilizando os recursos existentes da melhor maneira possível

àJá há evidências que pode revolucionar a gestão na saúde

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Questões?

Obrigado!!

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