UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

Por: Marise Santos de Mesquita

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão Pública

Por: Marise Santos de Mesquita

3

AGRADECIMENTOS

À minha família, pelo apoio e

colaboração.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu pai, José Juarez de

Mesquita, in memorian, que sempre me

incentivou a alçar novos vôos através do

saber.

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RESUMO

A motivação representa um instrumento valioso para a gestão pública,

pois contribui de forma efetiva para maximizar o empenho dos servidores em

alcançar os resultados pretendidos pela Administração Pública. A gestão

pública é reconhecida como ineficiente pelo público-alvo: os cidadãos. Para

aprimorar o atendimento às demandas da sociedade é necessário contar com

colaboradores comprometidos com os objetivos organizacionais, conscientes

da importância do trabalho que executam e motivados para o trabalho. Embora

a motivação tenha um caráter individual, cada servidor apresenta um tipo de

motivação, não há como gerá-la externamente. Além disso, a diversidade das

características pessoais, da personalidade e dos estilos de liderança torna a

motivação um grande desafio. Aos líderes cabe agir sobre o potencial da

motivação existente em cada colaborador, respeitando a individualidade de

cada um, com o propósito de elevar o desempenho individual e,

conseqüentemente, da organização como um todo. A gestão pública atual

deve utilizar a motivação para alcançar a eficiência. A liderança no setor

público deve ter o compromisso em proporcionar um ambiente organizacional

que colabore para a motivação, permitindo aos liderados participar mais

ativamente das decisões e incentivar a criatividade, respeitando as normas que

regem a Administração Pública no País.

.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho foi pesquisa bibliográfica. Os

principais autores utilizados na realização desta monografia foram Augustinho

Vicente Paludo, Cecília Whitaker Bergamini, Dulce Pandolfi, José Matias-

Pereira, Luiz Marins e Vera Lucia Cavalcanti, Marcelo Carpilovsky, Myrian Lund

e Regina Arczynska Lago. Também foram utilizados textos pesquisados na

internet, a Constituição Federal, a legislação referente a alguns decretos, bem

como o manual de apoio para confecção da monografia fornecido pelo Instituto

A Vez do Mestre “Como produzir uma monografia Passo a Passo”.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Gestão Pública no Brasil 10

CAPÍTULO II - Motivação 26

CAPÍTULO III – Liderança 36

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 47

ÍNDICE 51

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INTRODUÇÃO

O tema deste estudo é a motivação na gestão pública. A questão

central deste trabalho é identificar se a motivação pode ser utilizada pela

gestão pública para alcançar a eficiência. São objetivos desta pesquisa:

descrever, resumidamente, a evolução da gestão pública bem como explicitar

que liderança e motivação são essenciais à gestão de pessoas nas

organizações públicas. O tema sugerido é de fundamental relevância porque

as organizações públicas precisam aprender a lidar com seus colaboradores,

para aperfeiçoar o desempenho organizacional e alcançar seus objetivos e

metas. O que se pretende verificar é se a motivação na gestão pública pode

garantir melhorias no desempenho organizacional.

Algumas hipóteses foram sugeridas a fim de, ao final deste estudo,

verificar se são verídicas ou não. Portanto, este estudo visa conferir se motivar

servidor não causa nenhum impacto em desempenho, uma vez que as

organizações públicas são basicamente ineficientes; se a gestão pública

precisa valorizar os servidores, motivando-os, para que os objetivos da

organização sejam alcançados; se a gestão pública prescinde de motivação,

uma vez que os servidores possuem estabilidade e bons salários em relação

às demais classes de trabalhadores; altos níveis de desempenho podem ser

encontrados nas organizações públicas que buscam motivar os servidores.

Este trabalho apresenta no capítulo 1 a evolução da gestão pública

brasileira, desde a vinda da Corte Portuguesa até o Governo de Luiz Inácio

Lula da Silva. Descreve as mudanças administrativas ocorridas ao longo do

tempo e demonstra que as reformas administrativas precisam de

aprofundamento no sentido de atender às demandas sociais.

No capítulo 2 inicia-se o estudo sobre a motivação a partir da

transcrição de alguns conceitos. Enumera as teorias existentes sobre

motivação, tais como as teorias de conteúdo (teoria da hierarquia de Maslow,

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teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland e teoria da

motivação-higiene de Herzberg), as teorias de processo (teoria do

estabelecimento de metas, teoria das expectativas e teoria da equidade) e

outras contribuições: a gestão do sentido, o envolvimento com a tarefa, a

profecia auto-realizadora, a diversidade e a subjetividade e a frustração no

ambiente de trabalho. Identifica como incentivar a motivação, tendo em vista

não ser possível criá-la.

O capítulo 3 discorre sobre a liderança. Apresenta alguns conceitos

bem como os estilos de liderança abordados por Barnard Bass e outros

desenvolvidos pelas teorias dos traços, comportamentais, contingenciais e a

contribuição da abordagem contemporânea, com a teoria da liderança

servidora. Demonstra que a liderança influencia a motivação para o trabalho e

que o líder precisa buscar continuamente o seu próprio desenvolvimento.

Enumera algumas características que os líderes precisam possuir para que

sejam eficazes, no entanto é fundamental uma disposição para mudanças

comportamentais aliada ao contínuo crescimento pessoal e profissional.

O sucesso das organizações públicas modernas envolve tanto

contribuir para liberar a motivação quanto saber liderar de forma efetiva o

servidor. Servidor motivado é aquele que compreende exatamente a

importância de seu papel na organização e atua conscientemente,

principalmente no atendimento aos cidadãos, observando os princípios de

probidade administrativa e de eficiência consagrados na Carta Magna.

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CAPÍTULO I

A GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

A Gestão Pública no Brasil teve início com a chegada da Corte

Portuguesa em 1808 na cidade do Rio do Janeiro, com traços marcantes de

patrimonialismo. A sociedade era organizada por estamentos, grupos que

formavam a elite brasileira naquela época. Para pertencer ao estamento, não

importava o poder econômico, segundo Paludo:

O critério para pertencer a esses estamentos não era econômico, mas social: possuir status e prestígio. No patrimonialismo vigente, os estamentos utilizavam sua parcela de poder para se apropriar e usufruir de vantagens do estado: eram também denominados burocratas patrimonialistas, pois suas rendas provinham do Estado. (PALUDO, 2010, p. 81).

Com o retorno de D. João VI a Portugal, Dom Pedro I assume o poder

e em 1822 proclama a independência do Brasil, e, em 1824, é outorgada a

primeira Constituição com a instituição de quatro poderes: Legislativo,

Judiciário, Executivo e Moderador, este último exercido pelo Príncipe Regente,

com ascendência sobre os demais. Alguns anos depois, abdica do trono em

favor do filho, D. Pedro II.

Em 1889, através de um golpe militar é proclamada a República. Em

1891, é promulgada nova Constituição com a supressão do Poder Moderador,

mantidos os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, e institui o Tribunal de

Contas. No entanto, não houve grandes mudanças na gestão pública

brasileira. Paludo afirma que:

No período compreendido entre a proclamação da República e a era Vargas (1889-1930), o Brasil não teve uma Administração Pública organizada. A ação estatal sofria forte influência do coronelismo, que atendia aos interesses da burguesia rural em detrimento dos interesses puros do Estado e da sociedade. (PALUDO, 2010, p. 81).

11

Embora o país não tenha avançado em termos econômicos com a

mudança do regime político, a nova Constituição propiciou a descentralização

política. Favoreceu o surgimento da “política do café com leite”: mineiros e

paulistas se revezavam para assumir a Presidência da República, o que

ocasionou o aumento do poder dos governadores. Para Paludo:

Os governadores passaram a ter mais poderes perante a União, no entanto, em muitos locais, a figura do “coronel” detinha mais poder que os próprios governadores (a transitoriedade/instabilidade dos governadores contribuía para esse fato). (Ibid., p. 81-82).

As mudanças ocorridas no Brasil a partir da década de 1930 até 1964

tiveram principalmente causas externas: a Primeira Guerra Mundial (1914-

1918), quando se iniciou a substituição de importações, a Revolução

Comunista de 1917, o fascismo na Itália, os nazistas na Alemanha na década

de 1930 e, a mais importante, a crise da bolsa de valores de Nova York em

1929. A Segunda Guerra Mundial contribuiu decisivamente para a

industrialização do país. Nesse ínterim, a população do campo passou a

deslocar-se para a cidade. Causas internas também podem ser indicadas

como facilitadores das mudanças necessárias no país: a política dos Estados

não atendia mais às oligarquias, aos operários e à classe média, nem aos

militares que se revoltavam. Movimentos culturais, como a Semana da Arte

Moderna, em 1922, também contribuíram no processo de transição.

Neste cenário político, Getúlio Vargas ascende ao poder e governa o

país em três momentos distintos: de 03/11/1930 a 20/07/1934, empossado

pela Revolução de 1930, torna-se Chefe do Governo Provisório; de 20/07/1934

a 10/11/1937, eleito Presidente da República por voto indireto; de 10/11/1937 a

29/10/1945, através de um golpe de estado; e de 31/10/1951 a 24/08/1954, por

eleição direta. Vargas fortalece o poder do Estado, antes fragilizado por

disputas internas, oligárquico, tornando-se centralizado nas mãos do Chefe de

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Estado. Introduziu importantes mudanças políticas e sociais que perduram até

os dias atuais. Ele elaborou o arcabouço da administração pública vigente.

Entre 1933 a 1939, o processo de industrialização do país é

incentivado, lançando os fundamentos necessários para a industrialização que

se consolidaria mais tarde com Juscelino Kubitschek, passando a ser um país

urbano e industrial. O acesso ao serviço público foi democratizado, instituindo-

se o concurso público como forma de ingresso ao funcionalismo em 1934,

embora com resquícios de clientelismo. Introduz-se a estabilidade no serviço

público e, em 1939, é elaborado o Estatuto dos Funcionários Públicos. Para

Pandolfi:

Apesar de a reforma administrativa ter dado passos importantes no sentido da racionalização da administração pública pela introdução do recrutamento com base no sistema de mérito e pela ênfase no critério da competência técnica no desempenho das funções burocráticas, o padrão clientelista de expansão da máquina estatal não foi eliminado. O resultado foi a evolução para um sistema estatal híbrido, marcado pela interpenetração entre os aspectos do modelo racional-legal e a dinâmica clientelista. (PANDOLFI, 1999, p. 26).

Paludo assevera que:

A partir da reforma empreendida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a Administração Pública sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração Pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. (PALUDO, 2010, p. 83).

Com a criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço

Público), e dos conselhos técnicos, previstos na Constituição de 1934, art. 103,

como por exemplo: Conselho Federal de Comércio Exterior (1934), Conselho

Técnico de Economia e Finanças (1934), Conselho Nacional de Águas e

Energia Elétrica (1939), dentre outros, Vargas promove uma reforma

administrativa, aparelhando o Estado, buscando adequar-se à administração

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vigente na época, com uma organização científica do trabalho. O DASP foi

criado com o objetivo de modernizar a Administração Pública mediante ampla

reforma, tornando-a eficiente e com maior índice de produtividade. Segundo

Paludo:

Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização, mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. (PALUDO, 2010, p. 84).

Afirma ainda que:

O modelo burocrático clássico possibilitou a implantação de uma Administração Pública profissional, amparada no poder racional-legal, mediante a instituição de: carreiras, hierarquia, impessoalidade, regras formais e meritocracia. (Ibid., p. 86)

É importante ressaltar as criações do Ministério do Trabalho, Indústria

e Comércio e do Ministério da Educação e Saúde que elaboraram medidas

revelando a preocupação com o trabalhador, cooperando entre si para a

superação de problemas, seja na área da saúde, educação, alimentação,

habitação, dentre outros, demonstrando também um aspecto extremamente

paternalista do governo Vargas. O trabalhador passou a ser o modelo do

cidadão almejado por Vargas, como o indivíduo que produz para alcançar os

direitos sociais do trabalho, combatendo desta forma a pobreza, e inserindo na

sociedade aqueles indivíduos oriundos da escravidão, tornando-os

responsáveis tanto pela própria riqueza quanto a da nação. No período de

1930 a 1937, surgem investimentos na medicina social, com a implantação de

seguros de proteção ao trabalhador: seguros contra invalidez, doença, morte,

acidentes de trabalho e seguro-maternidade.

No Estado Novo (1937-1945), foram elaboradas as legislações:

trabalhista e previdenciária. Em 1939 foi criada a Justiça do Trabalho. Vargas

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instituiu o salário mínimo e os direitos trabalhistas, tais como: férias

remuneradas, 13º salário e semana de trabalho de 48 horas. Regulamentou o

trabalho infantil e introduziu a carteira de trabalho. Várias demandas dos

trabalhadores foram cristalizadas com a criação da CLT (Consolidação das

Leis do Trabalho) em 1943. Porém, os direitos instituídos foram dirigidos

apenas aos que possuíam emprego formal, com carteira de trabalho assinada,

representando um fator de exclusão social.

Ao lado da valorização do trabalho, o Estado Novo investiu na

Educação. Em 1942 é realizada uma reforma na Educação, precisamente no

ensino secundário, reestruturação do ensino superior e a criação do Sistema

“S”, como por exemplo, o SENAI (Serviço Nacional de Ensino Industrial), e

ensino profissionalizante. A educação vislumbrada por Vargas não se resumia

apenas ao ensino formal, mas envolvia valores visando à formação do cidadão

brasileiro, um povo brasileiro apaixonado por seu país, com uma identidade

nacional.

A intervenção do estado Novo, fixando os postulados pedagógicos fundamentais à educação dos brasileiros, tinha em vista uma série de valores dentre os quais o culto à nacionalidade, à disciplina, à moral e também ao trabalho. (GOMES, in PANDOLFI, 1999, p. 58).

Houve o fortalecimento das instituições nacionais. Foram criados o

Banco do Brasil, a Petrobrás e o Banco do Nordeste, dentre outras instituições.

Embora tenha trazido importantes avanços, o governo Vargas era na verdade

uma ditadura civil, não obstante até hoje seja lembrado como o “pai dos

pobres” e presidente dos trabalhadores. No entanto, é inegável o seu legado

em relação aos direitos sociais. De 1930 até 1964, foi o governo que mais

trouxe inovações ao país.

A administração burocrática de Vargas sofreu várias tentativas de

reforma. No governo de Juscelino Kubistchek foram criadas comissões para

realização de estudos com o objetivo de aprimorar os processos

administrativos, como forma de eliminar os excessos da burocracia.

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Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços. (PDRAE, 1995, in PALUDO, 2010, p. 87-88)

O Governo de Juscelino Kubistchek (31/01/1956 a 31/01/1961) foi

responsável pela construção de uma nova capital federal, Brasília, embora o

projeto original estivesse presente em três constituições brasileiras. Foi um

período de desenvolvimento econômico, com crescente industrialização da

economia com forte influência americana, deixando profundas marcas na

economia do país com endividamento externo sem precedentes. JK chegou à

Presidência com o lema cinqüenta anos em cinco, visando fomentar a

industrialização do país, através da implantação do plano de metas para os

setores básicos da economia: energia, transportes, indústria de base,

alimentação e educação. De acordo com Silva, “os setores que mais recursos

receberam foram energia, transportes e indústrias de base, num total de 93%

dos recursos alocados.” (SILVA, O Brasil de JK > 50 anos em 5: o Plano de

Metas, disponível em

http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/JK/artigos/Economia/PlanodeMetas, p.1,

acesso em 22/12/2010). A autora citada afirma ainda que as metas eram

audaciosas e o crescimento das indústrias de base foi de praticamente 100%

no qüinqüênio 1956-1961.

Para a consecução do plano de metas, foi instituído o Conselho de

Desenvolvimento, que atuava com estruturas paralelas à administração direta,

um meio de evitar os entraves da burocracia existente, expandindo a

administração indireta. Paludo afirma que:

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A expansão da Administração indireta ganha força no final da década de 1950 e na de 1960, originando o problema da dicotomia: a Administração direta (burocrática, formal e defasada) e a Administração indireta (tecnocrática, moderna): a primeira mais rígida e a segunda mais flexível. Segundo Lima Junior (1998), “constituíram-se assim ilhas de excelência no setor público voltadas para a administração do desenvolvimento, enquanto se deteriorava o núcleo central da Administração”. (PALUDO, 2010, p. 89).

Outra tentativa de reforma da Administração Pública ocorreu em 1963,

com a instituição de grupos de estudo para elaboração de um projeto de

reforma da Administração Pública Federal pelo então Presidente João Goulart,

com a nomeação do deputado Amaral Peixoto como Coordenador dos grupos.

Paludo ensina que “essa reforma visava à descentralização administrativa e à

delegação de competência, no entanto, ela só viria a ocorrer com o Governo

Militar, em 1967.” (Ibid., p. 89).

Com o retorno dos militares ao poder em 1964, a Administração

Pública é alvo de nova reforma, por meio do Decreto-Lei nº 200/1967, que

dispõe sobre a organização da Administração Federal e estabelece diretrizes

para a Reforma Administrativa. Seu objetivo era tornar a Administração mais

eficiente. De acordo com o artigo 4º, inciso II, a administração indireta

compreende as autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista

e fundações públicas. No artigo 6º, instituiu os princípios fundamentais da

Administração Federal: planejamento, coordenação, descentralização,

delegação de competência e controle. Segundo o artigo 10, a execução das

atividades da Administração Federal deverá ser amplamente descentralizada.

No artigo 25, inciso VII, aponta como principal objetivo da supervisão

ministerial, na área de competência do Ministro de Estado, fortalecer o sistema

de mérito. E, no artigo 97, possibilitou a contratação de serviços de consultores

técnicos e especialistas por determinado período, nos termos da legislação

trabalhista.

Para Paludo, “o fato mais marcante nas alterações promovidas pelo DL

nº 200/1967 foi a descentralização para a Administração Indireta.” (PALUDO,

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2010, p. 90). Já Bresser Pereira afirma que: “a reforma iniciada pelo Decreto-

Lei 200 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser

considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.”

(PEREIRA, A Reforma da Administração Pública, disponível em:

http://www.bresserpereira.org.br/view.asp?cod=88, p. 4). No entanto, a ênfase

na descentralização para a administração indireta relegou para segundo plano

a administração direta, com a ausência de concursos públicos para provimento

de cargos por um longo período. Por outro lado, a possibilidade de contratação

por intermédio da CLT, sem a realização de concurso, intensificou o

clientelismo. Pode-se dizer que mais uma vez, a reforma não alcançou

totalmente seus objetivos. Para Paludo:

A reforma do DL nº 200/1967, no entanto, apresentou duas conseqüências inesperadas: a possibilidade de contratar sem concursos trouxe à tona as antigas práticas clientelistas; e a falta de preocupação com a Administração direta, deixando de realizar concursos e de desenvolver carreiras específicas. Na verdade, o núcleo estratégico foi enfraquecido em face da estratégia oportunista do regime militar (...) Assim como a reforma do Dasp, a reforma do DL nº 200/1967 também não chegou a ser consolidada (...) (PALUDO, 2010, p. 92).

Em 1979, foi instituído o Programa Nacional de Desburocratização,

através do Decreto nº 83.740/1979, com a simplificação de procedimentos

para tornar a Administração Pública mais eficiente e reduzir custos, com o

objetivo de atender às demandas dos cidadãos, além de desestatizar a

Administração, através de privatizações. Paludo afirma que: “é a primeira vez

que um plano/programa oficial de governo procura direcionar as ações

administrativas para o atendimento aos cidadãos.” (PALUDO, 2010, p. 93). O

artigo 3º do Decreto estabeleceu os objetivos do Programa Nacional de

Desburocratização, dentre outros: contribuir para a melhoria do atendimento

dos usuários do serviço público; reduzir a interferência do Governo na

atividade do cidadão e do empresário e abreviar a solução dos casos em que

essa interferência é necessária; agilizar a execução dos programas federais

para assegurar o cumprimento dos objetivos prioritários do Governo; fortalecer

o sistema de livre empresa, favorecendo a empresa pequena e média; impedir

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o crescimento desnecessário da máquina administrativa federal, por meio de

contrato com empresas privadas capacitadas e convênio com órgãos estaduais

e municipais; velar pelo cumprimento da política de contenção da criação

indiscriminada de empresas públicas, promovendo o equacionamento dos

casos em que for possível e recomendável a transferência do controle para o

setor privado, respeitada a orientação do Governo na matéria. Observa-se a

preocupação em restringir o crescimento da Administração Indireta, evitando o

inchamento da máquina pública. Segundo Paludo:

No início dos anos 1980, o PrND direcionou suas ações para a desestatização, através de privatizações. Pretendia transferir para a iniciativa privada as atividades e serviços não essenciais. O Governo atuaria no fomento e apoio, e manteria as atividades de controle. (Ibid., p. 93).

Em 1985, Sarney assume a presidência da República, e mais uma

tentativa de reforma administrativa é engendrada, através do Decreto nº

91.309/1985, que estabelecia valorização dos servidores bem como

capacitação e promoção, dentre outras ações. Através do Decreto nº

93.211/1986, cria a Secretaria de Administração Pública da Presidência da

República (Sedap) e extingue o Departamento Administrativo do Serviço

Público, com o intuito de modernizar a Administração e desburocratizá-la.

Paludo ensina que:

(...) A Sedap reformulou o plano de reforma para atuar em três linhas: estabelecer nova política de RH; racionalizar a estrutura administrativa; e conter os gastos públicos. No entanto, os problemas políticos relacionados à ingovernabilidade e os econômico-financeiros relacionados aos riscos inflacionários, aliados à crise fiscal, frustraram a reforma e inviabilizaram as melhorias pretendidas. (PALUDO, 2010, p. 97).

O Decreto-Lei nº 2.299/1986 alterou o Decreto-Lei nº 200/1967, para

incluir as fundações instituídas em virtude de lei federal, ou de cujos recursos a

União participe, na Administração Federal. Além disso, a Constituição de 1988

trouxe novas mudanças, dentre elas pode-se citar: a exigência de aprovação

em concurso público para investidura em cargo ou emprego público; a garantia

19

de estabilidade para os servidores; aposentadorias com salários integrais.

Paludo afirma que:

Se por um lado a Constituição de 1988 ampliou os direitos e garantias individuais e sociais, em termos de reforma administrativa o que se viu foi um retrocesso, um engessamento e encarecimento do aparelho estatal. As duas principais causas de entraves administrativos foram: estender as regras rígidas da Administração direta para a Administração indireta (o que reduziu a flexibilidade da Administração indireta); e a perda de autonomia do Poder Executivo para organizar a Administração Pública e para a criação, transformação e extinção de cargos. Além dessas, houve aumento dos gastos relativos ao custeio da máquina administrativa e ao aumento da ineficiência dos serviços públicos. (Ibid., p. 98-99).

Por sua vez, o Governo Collor (15/03/1990 a 02/10/1992) adotou a

política neoliberal, e, com o objetivo de retirar o Estado da economia, tornando-

o mínimo, promoveu uma reforma administrativa com foco em privatização de

empresas estatais, que se traduziu em redução de despesas públicas, extinção

de órgãos e demissão de aproximadamente 112 (cento e doze mil) servidores,

segundo Paludo (Ibid., p. 103). De seu governo, o que se mostrou benéfico ao

País foi a abertura de mercado preconizada por Collor.

Com o impeachment de Collor, Itamar Franco assume o governo, e

limitou-se a recompor os salários do funcionalismo e dar continuidade à

desestatização, sem a preocupação de realizar qualquer reforma.

Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência e cria o

Ministério da Administração e Reforma do Estado – Mare para liderar uma

reforma baseada no modelo da Administração Gerencial, através do Plano

Diretor de Reforma do Aparelho do Estado - Pdrae, com o objetivo de tornar o

país competitivo num mundo cada vez mais globalizado, inserido na economia

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mundial. A reforma envolveu ajuste fiscal, privatizações, mudanças na política

comercial e busca de parcerias com a sociedade para produção de serviços.

Paludo ensina que:

Reduz-se o papel do Estado como produtor ou prestador

direto de serviços, para direcioná-lo ao papel de regulador e

controlador. Busca-se fortalecer as funções de regulação e de

coordenação no nível federal, aliado à descentralização das

funções executivas para os níveis estadual e municipal.

Procura-se reforçar a governança, através da transição da

Administração Pública burocrática (rígida e ineficiente, voltada

para si própria e para o controle interno) para a Administração

Pública gerencial (flexível e eficiente, voltada para o

atendimento do cidadão). (PALUDO, 2010, p. 109).

O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (Pdrae) apontou os

principais problemas econômico-administrativos do país e, a partir deles,

traçou os objetivos a serem alcançados com a reforma administrativa, que

serviram de base para as propostas de Emenda Constitucional, a estratégia de

transição e os projetos para implantação na Administração Pública Federal.

Segundo o Pdrae, o aparelho do Estado compreende um núcleo estratégico,

um corpo de funcionários, e uma força militar e policial. Na Administração

Pública existem quatro setores: núcleo estratégico (onde as decisões

estratégicas são tomadas), atividades exclusivas (serviços próprios do

Governo), serviços não exclusivos (onde as organizações privadas podem

atuar simultaneamente com o Governo) e produção de bens e serviços para o

mercado (atuação das empresas), que foram objeto de estudo para elaboração

de metas específicas para cada setor.

A Emenda Constitucional nº 19 introduziu na Administração Pública o

princípio da eficiência. A estabilidade passou a ser adquirida após três anos de

efetivo exercício, condicionada à avaliação especial de desempenho. O

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servidor poderá perder o cargo em virtude de insuficiência de desempenho e

quando a despesa com pessoal exceder os limites estabelecidos em lei

complementar (art. 169, CFRB/88). A emenda vedou a equiparação para efeito

de remuneração de pessoal do serviço público; a investidura em cargo ou

emprego público depende de aprovação em concurso público; o servidor

estável pode ser colocado em disponibilidade com remuneração proporcional

ao tempo de serviço (art. 41, § 3º, CFRB/88); instituição de teto remuneratório

para os ocupantes de cargos, funções e empregos públicos e membros dos

Poderes; previsão de escolas de governo mantidas pela União, Estados e o

Distrito Federal para formação e aperfeiçoamento dos servidores.

A Emenda Constitucional nº 20 modificou o sistema de previdência

social. Instituiu um regime de previdência de caráter contributivo para os

servidores públicos, onde os proventos de aposentadoria e as pensões não

podem exceder a remuneração percebida na ativa (art. 40, § 2º, CFRB/88).

Estabeleceu os requisitos para concessão da aposentadoria: por invalidez

permanente, compulsória (aos setenta anos de idade) e voluntária (idade

mínima e tempo de contribuição). Possibilitou a instituição de regime de

previdência complementar (art. 40, § 14, CFRB/88).

Ao lado da dimensão legal, o governo FHC buscou realizar

transformações na dimensão cultural, deixando de lado o caráter burocrático

para assumir um caráter gerencial, e da gestão pública, com o objetivo de

modernizar os métodos e a Administração Pública. Os gestores teriam maior

autonomia para conduzir a máquina pública, no entanto, maior controle seria

exercido pela Administração. Paludo afirma: “o que se pretendia era apenas

dar um voto de confiança provisório aos administradores, e controlar a

posteriori os resultados.” (PALUDO, 2010, p. 125). Autarquias e fundações que

exercessem atividades exclusivas do Estado seriam transformadas em

agências executivas.

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Segundo o Pdrae, as organizações sociais seriam fundações de direito

privado que representam a descentralização dos serviços sociais do Estado,

como por exemplo, universidades, hospitais, museus e bibliotecas. Trata-se da

publicização, transformação de entidades estatais em não-estatais, com

personalidade jurídica de direito privado, com maior autonomia, com dotação

orçamentária própria e, conseqüentemente, maior responsabilidade por parte

dos gestores, com controle rígido por resultados.

De acordo com o Caderno MARE nº 11:

A administração gerencial procura, sem se afastar do estado de direito, adequar as organizações públicas às contingências específicas de lugar e momento, emprestando-lhes sobretudo maior agilidade e eficiência; prioriza, portanto, os resultados. Tenta igualmente recuperar a identificação dos cidadãos com o Estado, voltando-o a eles. Faz da transparência e do controle cidadão alavancas da eficácia dessas organizações. Introduz também mecanismos de quase-mercado ou concorrência administrada com vistas a aprofundar os ganhos de eficiência.

Em oposição à administração burocrática, prevê instituições menos hierarquizadas, com alto grau de envolvimento de todos servidores. (Caderno MARE Nº 11 - A Nova Política de Recursos Humanos, disponível em http:www.planejamento.gov.br/.../PUB_Seges_Mare_caderno11.PDF, acesso em 06/12/2010, p. 8).

O Plano de Reforma previa uma nova política de recursos humanos

com ênfase na profissionalização e valorização do servidor. Havia a

preocupação em fortalecer as carreiras de nível superior exclusivas de Estado,

a necessidade de revisão da política remuneratória eliminando as distorções

existentes, planejamento do ingresso de novos servidores através de

concursos regulares, a formação e capacitação do servidor e utilização da

avaliação de desempenho como ferramenta para concessão de incentivos. A

ação de capacitação tinha o objetivo de alavancar a eficiência e a qualidade

dos serviços, além de valorizar o servidor. Desta forma, seria possível formar

servidores comprometidos com a qualidade na prestação de serviços ao

cidadão e, ao mesmo, tempo, mais satisfeitos.

23

Em 1998, o Ministério da Administração e Reforma do Estado – Mare-

foi extinto e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão incorporou

suas funções. Segundo Paludo, “essa unificação permitiu reunir os

instrumentos e os recursos necessários sob o comando de uma única

autoridade, facilitando assim a implementação da reforma”. (PALUDO, 2010, p.

133). O Plano Plurianual (PPA) passou a orientar a ação do governo em busca

de resultados. Paludo ensina:

Com o PPA 2000-2003 (denominado Avança Brasil), e com a criação do “gerente de programa”, iniciou-se a administração por resultados na Administração Pública Federal. A LRF também surgiu no sentido de fortalecer o planejamento governamental, ao exigir a “ação planejada e transparente” capaz de prevenir riscos e corrigir desvios que possam afetar o equilíbrio das contas públicas. (Ibid., 2010, p. 133).

Quanto aos resultados da reforma, as agências executivas, as

organizações sociais e o contrato de gestão não apresentaram os resultados

esperados, enquanto os Planos Plurianuais continuam sendo utilizados.

Paludo ensina que “estes parecem indicar a obtenção de melhores resultados

na gestão dos recursos públicos, visto que vêm sendo, não apenas mantidos,

mas também incentivados e aperfeiçoados”. (PALUDO, 2010, p. 133).

Assevera ainda que:

Na área de recursos humanos, embora tenha havido

avanços significativos relacionados à reestruturação de

carreiras, contratações de servidores, e treinamento contínuo,

a meritocracia não passa de uma ilusão: as nomeações

para funções gratificadas ou cargos em comissão continuam

sendo feitas com base em critérios políticos; a

progressão/promoção nas carreiras com base na antiguidade;

e, em regra, não há remuneração vinculada ao desempenho

do servidor. (Ibid., p. 134).

24

O governo Lula iniciou em 2003 e instituiu o GesPública (Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização) por meio do Decreto nº

5.378/2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade

do País, de acordo com o artigo 1º. Segundo o artigo 2º, seus objetivos são

eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das

competências constitucionais do Poder Executivo Federal; promover a

governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e

avaliação das políticas públicas; promover a eficiência, por meio de melhor

aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a

adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e promover a gestão

democrática, participativa, transparente e ética.

Ainda instituiu outras medidas através do Decreto nº 6.932/2009 que

dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão,

ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no

Brasil e institui a Carta de Serviços ao Cidadão. A Carta de Serviços ao

Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão

ou entidade, das formas de acesso a esses serviços e dos respectivos

compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público, de acordo

com o artigo 11, § 1º. O ano de 2009 foi instituído como o Ano Nacional da

Gestão Pública por Decreto Presidencial e lançado o Portal Nacional da

Gestão Pública.

Em relação à gestão de pessoas, vários concursos públicos foram

promovidos durante o governo Lula. Houve reestruturação de carreiras típicas

de Estado e concessão de reajustes, com a valorização do servidor, e a

alteração da lei nº 8.112 para permitir o afastamento remunerado de servidor

público federal para estudo em nível de pós-graduação strictu sensu.

25

Embora algumas mudanças tenham ocorrido, a gestão pública ainda

tem um longo caminho a percorrer no sentido de atender às demandas da

sociedade atual. A reforma preconizada por Bresser-Pereira no governo FHC

trouxe idéias neoliberais, como por exemplo, a redução do tamanho do Estado

(Estado mínimo), típico da Administração Gerencial, uma tentativa de romper

com a Administração Burocrática. Para Matias-Pereira, as reformas

administrativas não avançaram e precisam ser retomadas:

É perceptível que o tema “reforma da administração pública no Brasil’ esteve mais presente, especialmente de 1995 a 1998, nos debates e na agenda política do país. Essas reformas, que deixaram muito a desejar, aguardam serem retomadas com a intensidade desejável, nesta primeira década do século XXI. A necessidade da inclusão do tema na agenda política do país decorre das demandas de uma nova sociedade e uma nova economia, que exigem uma administração pública mais competitiva, eficiente e transparente. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 108).

26

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO

Motivação é ação, movimento. Bergamini expõe a origem etimológica

do termo motivação: “a palavra motivação deriva originalmente da palavra

latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de

dinâmica ou ação, que é a principal tônica dessa função particular da vida

psíquica”. (BERGAMINI, 2008, p. 32). Entende ainda que “a motivação

representa uma fonte autônoma de energia, não responde a qualquer tipo de

controle do mundo exterior”. (Ibid., p. 208). A motivação é intrínseca, cada

indivíduo apresenta um potencial de motivação próprio e, segundo Bergamini,

“o mais produtivo é desbloqueá-lo”. (Ibid., p. 10).

Segundo Marins, “motivação significa encontrar os motivos, isto é, as

razões para que eu faça mais e melhor aquilo que é esperado de mim – tanto

por mim, como pelos outros”. (MARINS, 2007, p. 24). De acordo com

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago “a motivação, quando presente, libera a

energia fantástica que conduz pessoas à realização, tão pouco considerada no

trabalho escravo”. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p.

18).

Para compreender a motivação, é necessário observar algumas teorias

existentes, tais como as teorias de conteúdo (teoria da hierarquia de Maslow,

teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland e teoria da

motivação-higiene de Herzberg), as teorias de processo (teoria do

estabelecimento de metas, teoria das expectativas e teoria da equidade) e

outras contribuições: a gestão do sentido, o envolvimento com a tarefa, a

profecia auto-realizadora, a diversidade e a subjetividade e a frustração no

ambiente de trabalho.

27

As teorias de conteúdo são basicamente estudos sobre as

necessidades do indivíduo, enquanto as teorias de processo se preocupam

com o comportamento motivacional. Para Bergamini:

Existem dois grandes grupos de teorias sobre motivação. O primeiro grupo está principalmente preocupado em inventariar as necessidades individuais que devem ser comuns a todas as pessoas. (...) O segundo grupo está mais voltado para a pesquisa da psicodinâmica do processo motivacional. (BERGAMINI, 2008, p. 100-101)

2.1 - Teorias de Conteúdo:

2.1.1 - Teoria da hierarquia de Maslow:

De acordo com esta teoria, as necessidades do homem estão

dispostas em níveis hierárquicos em forma de pirâmide. As necessidades mais

primárias estão na base da pirâmide, são as necessidades fisiológicas (ligadas

à sobrevivência) e as demais se sucedem: necessidades de segurança (busca

de proteção); necessidades sociais (interação em grupos sociais);

necessidades de estima, como amor-próprio; necessidades de auto-realização

(realização pessoal), situadas no topo da pirâmide. Bergamini ensina que “o

modelo de Maslow propõe a noção de necessidade como fonte de energia das

motivações existente no interior das pessoas”. (BERGAMINI, 2008, p. 92).

As necessidades situadas mais próximas à base são predominantes no

comportamento, enquanto não satisfeitas. Atendidas, a necessidade

hierarquicamente superior passa a motivar até que sejam supridas. Bergamini

afirma:

O próprio Maslow defende que os primeiros três níveis da sua hierarquia, representada pelas necessidades de bem-estar físico, visam ao atendimento das necessidades básicas, que são necessidades de conforto físico, de segurança e de interação social; ao serem atendidas, desaparece a tensão a elas inerente. Já as necessidades de auto-estima e auto-realização jamais conseguirão ser completamente satisfeitas,

28

mantendo-se sempre como reduto de força motivacional. Em que pese a rápida popularidade do modelo motivacional de Maslow, sabe-se que ele sofreu muitas críticas. Grande parte dessas críticas diz respeito à hierarquia dessas necessidades que, do ponto de vista prático, não se passa necessariamente, como foi proposto pelo seu autor. (BERGAMINI, 2008, p. 92).

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago ensinam que:

A motivação pode ser baseada na deficiência ou no crescimento. Esta última forma foi percebida pelo autor ao estudar pessoas consideradas autorrealizadas. Ele verificou que a realização de atividades que traziam crescimento pessoal tornava essas pessoas ainda mais desejosas de tais atividades (Sampaio, 2004). (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 89).

Segundo Bergamini, o próprio Maslow admitiu a existência de

numerosas exceções no tocante à seqüência hierárquica proposta por ele.

(BERGAMINI, 2008, p. 93).

2.1.2 - Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland:

McClelland identificou três tipos de necessidades socialmente

adquiridas: realização, afiliação e poder. Segundo Cavalcanti, Carpilovsky,

Lund e Lago “realização refere-se à necessidade de superar desafios e atingir

metas; afiliação, às necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento;

e poder, à necessidade de influenciar pessoas e situações.” (CAVALCANTI,

CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 92). Para Julio Cesar S. Santos,

cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessidades, mas uma

delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento. (SANTOS,

Um breve estudo sobre motivação humana, disponível em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/um-breve-estudo-sobre-

motivacao-humana/48676/print/, p. 2, acesso em 03/01/2011).

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago esclarecem que:

29

(...) Em momentos diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo com a situação. Cada indivíduo possui uma tendência dominante para uma determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir de sua história e experiências, englobando a família, escola, religião e cultura na qual cresceu. E, tais necessidades, mesmo no adulto, não são fixas e imutáveis, podendo ser aprendidas (Bowditch e Buono, 2004; Davis e Newstrom, 1992). (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 92).

2.1.3 - Teoria da motivação-higiene de Hezberg:

A partir de uma pesquisa realizada em 1960, Herzberg identificou a

existência de fatores que trazem satisfação (motivadores) e outros que causam

insatisfação (fatores de higiene). Os fatores de motivação são ligados ao

indivíduo e ao seu trabalho, enquanto os fatores de higiene são extrínsecos.

Bergamini enumera os fatores motivacionais: “são eles: Realização,

Reconhecimento, o Trabalho em si, Responsabilidade, Progresso e

Desenvolvimento”. (BERGAMINI, 2008, p. 98). Quanto aos fatores de higiene,

ensina:

Esses fatores são típicos do meio ambiente e só conseguem prevenir a insatisfação. São eles: políticas administrativas, competência do superior, salário, relacionamento com os pares, condições ambientais de trabalho, auto-estima e segurança. (Ibid., p. 98).

Tendo em vista que os fatores de higiene não contribuem de forma

significativa para a satisfação dos indivíduos, sendo apenas capazes de

afastar a insatisfação, outros meios seriam necessários para alcançar

melhores níveis de desempenho por parte dos funcionários. Cavalcanti,

Carpilovsky, Lund e Lago afirmam que “Herzberg (1997) propunha, para

motivar, o enriquecimento dos cargos, de forma a proporcionar mais

autonomia, senso de realização, responsabilidade e desenvolvimento aos

funcionários”. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 94).

2.2 - Teorias de Processo:

30

2.2.1 – Teoria do estabelecimento de metas:

De acordo com esta teoria, os indivíduos tendem a concentrar seus

esforços para alcance de metas pré-estabelecidas. Estabelecer metas exige

uma boa percepção do líder, uma vez que precisam ser bem definidas, de tal

forma que a atenção de todos os envolvidos se concentre em atingir os

objetivos. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago ensinam que:

Inicialmente, as metas devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com seus valores pessoais. (...) Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém passíveis de serem atingidas. (...) As metas devem também ser específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. (...) Outro aspecto importante é que as pessoas saibam o quanto estão avançando rumo às suas metas. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 95-96).

2.2.2 - Teoria das expectativas:

Nesta teoria, sendo Vroom o maior expoente, a motivação depende da

escolha consciente do indivíduo. Bergamini explica:

A teoria da expectância propõe que o indivíduo, por meio do conhecimento que tem, escolhe determinado curso de ação, que proporcione o maior grau de possível de prazer, e conseqüentemente produza o menor grau possível de sofrimento. (BERGAMINI, 2008, p. 79).

Três variáveis são importantes: expectativa (relacionada ao resultado a

ser alcançado), instrumentalidade (o que se pode auferir após atingir o

resultado) e valência (valor do resultado). Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago

definem estratégias para a liderança atuar sobre essas variáveis:

Para atuar sobre a expectativa, devem-se escolher pessoas com habilidades adequadas, treiná-las bem, apoiá-las com os

31

recursos necessários e definir metas de desempenho alcançáveis. Para influenciar a instrumentalidade, é preciso esclarecer as relações entre desempenho e recompensa e, principalmente, cumprir o estabelecido, sob pena de tanto o gerente quanto a organização perderem credibilidade. Por fim, para maximizar as valências, devem-se identificar as necessidades que são importantes para cada pessoa e tentar combinar as recompensas disponíveis com essas necessidades. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, P. 97).

2.2.3 – Teoria da equidade:

Teoria que se baseia no senso de justiça existente nos indivíduos, que

buscam avaliar a forma com que são tratados em relação aos demais. Envolve

a comparação realizada pelos funcionários quanto ao tratamento, à avaliação,

ao desempenho e às recompensas recebidas pelo trabalho efetuado relativos

a pessoas com perfil semelhante. Bergamini ensina que o julgamento é feito

tanto em relação às avaliações recebidas quanto ao tratamento dispensado

pela empresa, em comparação aos demais. (BERGAMINI, 2008, p. 79). O

resultado desta comparação pode levar à insatisfação e à queda na

produtividade.

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago acrescentam:

A teoria da equidade ajuda-nos a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforço ao trabalhar coletivamente do que individualmente. (...) Uma boa saída, a partir dessa teoria e das duas anteriores, é o estabelecimento de metas individuais associadas às coletivas. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 98-99).

2.3 - Gestão do sentido:

A gestão do sentido refere-se ao significado dispensado pelo indivíduo

em relação ao seu trabalho e de que forma corrobora para a percepção da

relevância do trabalho realizado. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago afirmam

32

que a importância do trabalho desenvolvido por cada colaborador deve ser

transmitida pelo líder, de forma autêntica e empática. (CAVALCANTI,

CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 99).

2.4 - Envolvimento com a tarefa:

Os gestores precisam buscar meios de tornar seus colaboradores

envolvidos com as tarefas que desenvolvem na organização, felizes em

produzir. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago apontam o estímulo à

criatividade e a concessão de autonomia como formas de contribuir para o

envolvimento com a tarefa:

Assim, os gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional em seus colaboradores – a experiência tendo valor por si, - e, mais especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho. A autonomia do indivíduo também é fator relevante para o envolvimento com o trabalho que realiza. A prática de gestão associada a essa variável é o empowerment, que consiste no processo de partilhar o poder com os funcionários, aumentando sua confiança na própria capacidade de desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com sua contribuição. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 101).

2.5 - Profecia auto-realizadora:

Fenômeno que ocorre quando um evento se concretiza por se esperar

que aconteça. Também chamado efeito Pigmaleão. Segundo a mitologia

grega, Pigmaleão era um escultor que se apaixonou pela estátua da mulher

ideal que esculpiu. Seu apelo insistente à Vênus fez com que a deusa

atendesse seu pedido e a estátua ganhou vida. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund

e Lago ensinam:

O efeito Pigmaleão consiste na transformação que se opera em uma pessoa em razão das crenças a seu respeito por parte de outra pessoa que lhe é significativa, como o pai, a mãe e o

33

professor para uma criança, e o gerente para um funcionário. Não é a expectativa que opera a transformação, mas o comportamento baseado nessa expectativa. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND E LAGO, 2009, p. 102).

Segundo os autores acima mencionados, a profecia auto-realizadora é

comum nas organizações. Ocorre, por exemplo, quando o líder investe mais

tempo e atenção àqueles funcionários mais próximos, e se afasta dos demais.

Os que têm menos atenção do líder tendem a apresentar níveis de

desempenho inferiores e até mesmo insatisfação. Cavalcanti, Carpilovsky,

Lund e Lago ressaltam a importância do efeito Pigmaleão: “percepções

errôneas sobre uma pessoa podem suscitar ações que se convertam em

realidade”. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 103).

2.6 - Diversidade e subjetividade:

A diversidade diz respeito às características individuais, como idade,

gênero, etnia, valores, crenças, conhecimentos, personalidade, dentre outros

atributos. E a subjetividade é ligada à singularidade do indivíduo, seus

pensamentos e emoções.

Para Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago “um gestor, para se

relacionar de forma efetiva com seus funcionários, deve desenvolver uma

sensibilidade para as diferenças e a competência para lidar com elas de forma

adequada”. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 105).

Quanto à subjetividade, os gestores precisam compreender a singularidade de

cada um: “isso envolve compreender o que energiza cada um, bem como o

inverso, aquilo que traz sofrimento e frustração”. (Ibid., p. 106).

2.7 - Frustração no ambiente de trabalho:

Bergamini avalia que “um ajustamento precário ou inadequado ao

trabalho pode ter como resultado final estados interiores que vão desde leves

34

desapontamentos até frustrações mais graves”. (BERGAMINI, 2008, p. 187).

Inversa à motivação, a frustração pode ocorrer devido a dificuldades de

relacionamento, quando a rotina de trabalho atrapalha a vida familiar, ou

quando a atividade profissional contraria os valores do indivíduo, por exemplo.

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago demonstram que tanto os

funcionários quanto seus líderes devem agir para eliminar ou minimizar os

efeitos deletérios da frustração no ambiente de trabalho:

Por um lado, o indivíduo deve buscar o próprio desenvolvimento, ampliando o seu repertório emocional, encontrando novas formas para lidar com as inconsistências da vida organizacional. Por outro, cabe a todos na organização e, em especial, aos líderes, dada a sua influência, atuar no sentido de produzir um ambiente que respeite, de fato, os funcionários em suas diversas dimensões. Enquanto predominar o sofrimento, não há que se falar em motivação. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 109).

As teorias expostas podem auxiliar a liderança das organizações a

obter melhor desempenho do corpo de funcionários e, ao mesmo tempo,

contribuir para a realização profissional e dos interesses de seus

colaboradores. Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago, “o foco na

motivação dos funcionários, em vez de uma postura autoritária por parte do

líder, é uma demanda de nosso tempo, em que a interdependência, a

transformação e a ética passam a ser especialmente consideradas”. (op. cit., p.

109-110).

A importância de contar com funcionários motivados é, de certa forma,

rentável para as organizações. Bergamini avalia que “as pessoas insatisfeitas

motivacionalmente custam caro à empresa” (BERGAMINI, 2008, p. 187),

considerando que a insatisfação pode gerar doenças, ausência de

comprometimento com a instituição e resistência a mudanças.

A motivação pode contribuir satisfatoriamente para minimizar a

resistência a mudanças e aumentar o grau de comprometimento nas

35

organizações públicas. A gestão pública envolve empresas públicas,

autarquias, sociedades de economia mista, com personalidade jurídica própria,

e órgãos dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, sem personalidade

jurídica. Há empregados celetistas e servidores estatutários aprovados em

concurso público, além de servidores nomeados para cargos em comissão de

livre nomeação e exoneração, o que torna a gestão de pessoas ainda mais

complexa.

Para atender ao princípio constitucional de eficiência, o aspecto

motivacional deve ser considerado uma vez que influencia o desempenho.

Num país onde a carga tributária é uma das mais altas do mundo, a qualidade

nos serviços públicos é o mínimo que o Estado deve oferecer aos cidadãos. E

para isso, é essencial propiciar um ambiente organizacional onde o funcionário

tenha realização com seu trabalho, respeito às suas características individuais,

fatores de higiene satisfeitos, além do estabelecimento de metas plausíveis.

Marins afirma: “O que a empresa deve e pode fazer é criar condições

necessárias à motivação. Isto quer dizer criar um clima em que as pessoas se

sintam motivadas a empreender e fazer o necessário”. (MARINS, 2007, p. 17).

Um desempenho satisfatório é reflexo de funcionários motivados,

comprometidos e conscientes de seu papel na organização.

36

CAPÍTULO III

LIDERANÇA

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago transcrevem algumas definições

de liderança:

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo” (Rauch e Behling, segundo Yukl, 1998:2-3). (...) “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (Tannenbaum, Wescheler e Massarik, segundo Yukl, 1998:2-3). (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago, 2009, p. 37-38).

Liderança e motivação andam juntas. O líder é quem mais tem

influência sobre a motivação para o trabalho. Bergamini expõe que “aquele

que, com maior freqüência, tem o poder de influir na motivação para o trabalho

de uma pessoa, no sentido positivo, ou negativo, é, não há a menor sombra de

dúvida, o chefe direto, que deveria desempenhar a contento seu papel como

líder”. (BERGAMINI, 2008, p. 194).

Bergamini apresenta três estilos de liderança abordados por Barnard

Bass: liderança transacional, liderança transformacional e Laisser-Faire. Na

liderança transacional o líder influencia os seguidores e ocorrem trocas.

Bergamini ensina: “trata-se mais de um tipo de condicionamento, no qual o

seguidor sabe de antemão que fazendo isto que foi solicitado pelo líder

ganhará aquilo que deseja”. (Ibid., p. 209). Na liderança transformacional, a

influência é recíproca: há troca de experiências e idéias; o líder adquire novas

habilidades. Bergamini explica que “isso significa que se deixam influenciar

pela resposta comportamental que o seguidor lhes oferece como reação a

qualquer tipo de mensagem do líder. Esse é considerado como o verdadeiro

líder eficaz”. (Ibid., p. 209). Quanto ao estilo Laisser-Faire, se caracteriza pela

ausência de liderança: “o chefe está praticamente ausente como líder”. (Ibid.,

p. 209).

37

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago apresentam outras teorias de

estilo de liderança, tais como: teoria dos traços, teorias comportamentais

(teorias dos estilos de liderança e do grid gerencial) e o modelo contingencial.

A teoria dos traços se concentra nas qualidades inatas do líder. Os autores

acima mencionados enfatizam que “nesse sentido, só exerceria liderança

quem tivesse os traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa

(...) liderança é considerada simplesmente um somatório de características

pessoais”. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 39).

Dentre as teorias comportamentais, a teoria dos estilos de liderança

define o líder como autocrático (centralizador), democrático (possibilita a

participação dos subordinados) e laissez-faire (não interfere na condução dos

trabalhos). A partir desta teoria, outros modelos de liderança foram

desenvolvidos envolvendo duas variáveis: liderança voltada para a tarefa e

outra com ênfase nas pessoas. Likert denominou os estilos de liderança como

orientado para produção e orientado para pessoas. Desenvolveu o contínuo de

Likert com quatro sistemas, baseados no grau de confiança nos subordinados,

que vão desde o sistema 1, desconfiança, até o sistema 4, onde a confiança é

total. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago afirmam:

As conclusões do trabalho de Likert destacaram o sistema 4, que caracteriza gerentes com estilo de liderança mais voltado para o envolvimento das pessoas no processo decisório, como o mais eficaz, pois são esses gerentes que têm maior probabilidade de ser mais bem avaliados por seus funcionários. (Ibid., p. 43)

O grid gerencial é um programa de treinamento e desenvolvimento

gerencial, que relaciona duas variáveis: ênfase na produção e ênfase nas

pessoas. A partir desse programa, é possível avaliar o estilo de liderança.

Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago, o grid considera cinco

posições-chave: liderança 1.1 (laissez-faire), liderança 1.9 (o líder é atento às

opiniões do grupo), liderança 5.5 (líder que busca ser popular e social),

38

liderança 9.1 (liderança autoritária) e liderança 9.9 (liderança democrática).

(CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, p. 44-45). E ainda: “Um dos

méritos dessa teoria foi o de colocar gerentes e subordinados trabalhando

juntos a questão da imagem, não só a que cada um faz de si, como também a

que o outro lhe faz”. (Ibid., p. 46).

As teorias contingenciais enfocam tanto o comportamento do líder

quanto o processo de liderança. Dentre elas, podem ser citadas a teoria do

caminho-objetivo, a teoria da liderança situacional e o modelo da participação

do líder. A primeira teoria baseia-se na tese de que o líder deve orientar os

liderados para atingir os objetivos determinados na execução de suas tarefas,

ajudando e apoiando a todos. Estabelece uma relação entre motivação e

liderança. Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago:

A tarefa do líder é assegurar que os funcionários compreendam como atingir os objetivos organizacionais e que é a energia positiva que, do ponto de vista motivacional, vai canalizar forças para fazer com que as pessoas trabalhem para poder ter um desempenho cada vez melhor. (Ibid., p. 47).

De acordo com os autores acima, a teoria do caminho-objetivo

relaciona os fatores situacionais e o comportamento do líder com os resultados

alcançados (desempenho e satisfação). Os fatores situacionais podem ser

ambientais (extrínsecos) e relativos às características individuais. O

comportamento do líder é definido em quatro tipos: liderança diretiva, liderança

de apoio, liderança participativa e liderança orientada para a realização. A

liderança diretiva é aquela que define o padrão de desempenho do

subordinado; na liderança de apoio “o líder se preocupa com o bem-estar dos

subordinados” (Ibid., p. 49); a liderança participativa busca a participação dos

liderados na tomada de decisões; e na liderança orientada para a realização “o

líder estabelece objetivos desafiantes e evidencia confiança na

responsabilidade e no esforço por parte dos subordinados” (Ibid., p. 49).

Já a teoria da liderança situacional tem foco no liderado e em seu grau

de maturidade, tanto profissional quanto psicológica. Tem como variáveis o

39

nível de maturidade e o estilo de liderança. De acordo com o nível de

maturidade do indivíduo, o líder poderá definir o estilo de liderança a ser

adotado: se o nível de maturidade for baixo deverá determinar os objetivos; se

o nível for de baixa maturidade para moderada, cabe persuadir; se de

moderada para alta, compartilhar é indicado, uma vez que o subordinado pode

contribuir de forma satisfatória nas decisões, e ao mesmo tempo, o líder cria

um ambiente propício para motivação: e, quando o nível de maturidade for alto,

é plenamente possível delegar responsabilidade. Cavalcanti, Carpilovsky, Lund

e Lago acrescentam que de acordo com os autores da teoria, Hersey e

Blanchard, é preciso adaptar o estilo de liderança às situações e o líder deve

ser capaz de utilizar os quatro estilos (Ibid., p. 53). E ainda: “Esses autores

lembram, ainda, que é essencial tratar os diversos tipos de subordinados de

forma diferenciada e tratar o mesmo subordinado também de forma diferente,

se a situação mudar” (Ibid., p. 53).

Por sua vez, o modelo de participação do líder se preocupa em

analisar o grau de participação dos liderados no processo decisório e o estilo

de liderança. MIrialdo ensina que “o modelo Vroom-Yetton original foi

desenvolvido em 1973 para ajudar os administradores a decidir quando, e até

que ponto, deveriam envolver os subordinados na solução de um problema

específico”. (MIRIALDO, A Liderança sob Abordagem Contingencial, disponível

em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-lideranca-sob-

abordagem-contigencial-aspectos-conceituais/32926, p. 1, acesso em

08/01/2011). Este modelo define cinco tipos de estilo de liderança, que vai

desde o autocrático, até o mais participativo. Para Cavalcanti, Carpilovsky,

Lund e Lago, “a eficácia da liderança nesse modelo, portanto, é influenciada

pelo grau de integração entre líder e liderados”. (CAVALCANTI,

CARPILOVSKY, LUND E LAGO, 2009, p. 56).

Outras teorias foram desenvolvidas a partir das teorias contingenciais

apresentadas. São chamadas abordagens contemporâneas pelos autores

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago. Dentre elas, a teoria da liderança

40

servidora merece destaque. Preocupa-se com as relações humanas e busca

criar um ambiente mais favorável ao desenvolvimento das pessoas através da

criação e fortalecimento de laços com os liderados. O líder servidor trabalha

em prol do desenvolvimento de seus liderados e não tem dificuldades em

delegar, enfatizando o bem comum em detrimento de interesses pessoais. Os

autores acima mencionados explicam quem é o líder servidor:

No paradigma do líder servidor, o líder é aquele que está mais preocupado em propiciar bem-estar para sua equipe e liderados do que com seu sucesso ou projeção pessoal. Ele busca a opinião e a experiência de todos na empresa e leva a equipe a aprender com seus erros, de forma que todos se sintam parte de um todo, buscando atingir um resultado comum. (Ibid., p. 129).

Seu autor, Robert Greenleaf, descreve o líder servidor como alguém

que tem iniciativa, é orientado para objetivos, sonha com grandes coisas, bom

comunicador, seguro, confiável, criativo e intuitivo, como descrito por Keith:

(...) Greenleaf describes servant-leaders as people who initiate action, are goal-oriented, are dreamers of great dreams, are good communicators, are able to withdraw and reorient themselves, and are dependable, trusted, creative, intuitive, and situational. (KEITH. The Characteristics of Servant-Leaders. Disponível em: http://www.greenleaf.org/whatissl/servantleaderarticles.html, p. 1, acesso em 08/01/2011).

41

As teorias mencionadas neste capítulo colaboram para o entendimento

da liderança nas organizações, porém não esgotam o tema. Liderança é uma

arte que poucos sabem dominar. Características inatas, habilidades técnicas,

aplicação de princípios encontrados nas teorias apresentadas, não são

suficientes para que o gerente seja um bom líder. É necessário que haja uma

mudança de comportamento aliada ao desenvolvimento contínuo de

competências. Saber ouvir, ser flexível, agradável, produtivo, atencioso,

confiável, dentre outras qualidades, devem fazer parte das características do

líder em qualquer instituição, inclusive nas organizações públicas. Além de ter

um caráter ilibado e compromisso com as pessoas, ser visionário e gostar de

desafios, o gestor público precisa ter coragem para assumir erros e enfrentar

adversidades. Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago:

Para nos tornarmos um líder, o primeiro passo deve estar voltado para a transformação pessoal, que se dará por meio do questionamento constante de crenças e valores que servem de base para as ações e decisões gerenciais, e para a criação de um clima de confiança e respeito, que levará à concretização da visão de futuro que se quer para as organizações, as pessoas e a sociedade. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND e LAGO, 2009, p. 36).

E concluem: “antes de ser um líder de verdade, é essencial ser uma

pessoa de verdade, voltada para o auto-desenvolvimento e o

autoconhecimento permanentes.” (Ibid., p. 137).

A liderança nas organizações públicas encerra a ética e a probidade no

trato dos assuntos públicos. A Constituição Federal de 1988 reservou um

capítulo para dispor sobre a Administração Pública, onde se encontram alguns

princípios que devem nortear as ações dos gestores, além de outros

encontrados ao longo da Constituição. Por esta razão, a liderança na gestão

pública não pode prescindir das regras impostas pela legislação vigente,

atendendo sempre ao motivo principal da existência do serviço público: a

sociedade, ou melhor, os cidadãos. Pode-se dizer que o líder no setor público

tem como diretriz os princípios constitucionais e a obrigatoriedade de respeitar

42

os fundamentos do Estado Democrático de Direito, como a dignidade da

pessoa humana que deve ser o pilar de conduta no trato com liderados,

cidadãos e a sociedade em geral.

43

CONCLUSÃO

A motivação é intrínseca. Envolve as necessidades de cada indivíduo,

a personalidade, o comportamento humano, assim como fatores externos: o

meio ambiente, os relacionamentos interpessoais e a cultura organizacional,

dentre outros. Nesta monografia, encontram-se algumas definições que

evidenciam seu caráter dinâmico e desafiador, além da ligação existente entre

motivação e realização pessoal. Motivação é um fator decisivo para as

organizações que têm a excelência como meta a ser perseguida. A partir do

entendimento da influência da motivação sobre o desempenho, o indivíduo

passa a ser valorizado: até a participação no processo decisório é incentivada.

Considerando que o tema deste trabalho se refere à motivação na

gestão pública, o capítulo 1 apresenta a evolução da gestão pública no Brasil,

demonstra o início da gestão no país, com a chegada da Corte Portuguesa até

a gestão contemporânea, com algumas iniciativas do Governo de Luís Inácio

Lula da Silva no que se refere à Administração Pública. Busca delinear um

panorama da Administração Pública brasileira, que até hoje procura se

desvencilhar do caráter patrimonialista.

Observa-se ainda, ao longo da história da gestão pública no Brasil,

uma preocupação crescente em melhoria de desempenho. A eficiência passou

inclusive a ser um dos princípios norteadores da Administração Pública

consagrados pela Constituição vigente em seu artigo 37, por força da Emenda

Constitucional nº 19. O propósito central deste estudo é demonstrar que a

gestão pública pode utilizar a motivação como instrumento para se tornar mais

eficiente e eficaz, racionalizando os recursos disponíveis e ao mesmo tempo

prestando serviços com maior qualidade.

Pela leitura do capítulo 2, percebe-se a motivação como um fator

decisivo para o desempenho das organizações em geral, incluídas as que

compõem a gestão pública. As teorias motivacionais apresentadas contribuem

44

para o gestor público entender as necessidades dos indivíduos e como

influenciar de forma positiva o comportamento motivacional de cada um. Cabe

ao líder desbloquear o potencial motivacional de cada servidor, ao estabelecer

metas precisas e possíveis, transmitir a importância do trabalho a ser

desenvolvido, tratar os liderados de forma equânime, sem distinções,

compreendendo as características individuais e, acima de tudo, respeitá-los.

Sua função é contribuir para que não haja frustração no ambiente de trabalho.

Vale ressaltar que os servidores, incluídos os empregados públicos e

ocupantes de cargos em comissão, precisam entender a importância de seu

trabalho. Talvez os líderes nas organizações públicas não tenham entendido o

seu papel como motivadores e formadores de opinião. Para alcançar metas de

desempenho não bastam definição de objetivos, reestruturação de carreiras,

bons salários e estabilidade. A motivação precisa ser utilizada como

ferramenta da gestão pública para que as mudanças comportamentais,

pessoais e profissionais, sejam possíveis. Motivar é influenciar

comportamentos positivamente. E o que se vê, em alguns casos, é a influência

negativa por parte de alguns, o que se reflete, em parte, pela fuga de talentos

nas organizações públicas.

A motivação representa um desafio para o líder, principalmente para o

gestor público. A Administração Pública deve obediência a regras específicas e

aos princípios estabelecidos em nossa Constituição. Os estilos de liderança,

apresentados no capítulo 3, são perfeitamente aplicáveis ao setor público,

desde que os gestores estejam adstritos à probidade e moralidade

administrativa. Destaca-se a abordagem contemporânea com a teoria da

liderança servidora. O servidor público não trabalha em prol de seus interesses

e sim do interesse comum, da coletividade. Prestar um serviço de qualidade ao

cidadão é o dever de todo servidor, principalmente do líder, que deve ser

exemplo e servir bem ao público e aos liderados. O líder servidor contribui de

forma efetiva com seus colaboradores, trabalha em prol do desenvolvimento

da equipe e de cada indivíduo e, desta forma, cresce com o grupo. Reconhece

45

seus erros e busca aperfeiçoamento constante. Vê a motivação como

importante aliada para o alcance dos objetivos organizacionais.

É preciso valorizar os servidores para que os objetivos sejam

alcançados. Isto só é possível com a aplicação dos conceitos próprios da

abordagem motivacional. Bons salários e estabilidade não representam

garantia de desempenho satisfatório. Asseverar que as organizações públicas

são basicamente ineficientes e que a motivação não pode causar nenhum

impacto sobre o desempenho não corresponde à realidade. A motivação é

uma ferramenta eficaz para a liderança das organizações públicas e, como

visto no capítulo 1, a gestão pública tem apresentado uma tendência no

sentido de modernizar sua administração, como forma de atender às

demandas da sociedade atual, mais exigente e participativa.

A formação de equipes comprometidas no setor público pode ser

engendrada através da utilização da motivação como instrumento valioso da

liderança, eficaz para extrair dos servidores o que eles têm de melhor: talento e

criatividade. Considerando que a regra para o ingresso nos quadros do

funcionalismo público é a aprovação em concurso público, sendo a nomeação

para cargos em comissão exceção constitucional, os servidores são bem

qualificados, pois a aprovação requer árduo estudo para fazer frente à

concorrência acirrada e acertar o maior número de questões, se possível

gabaritar a prova, além da apresentação de títulos, etapa classificatória para a

admissão em algumas carreiras. Portanto, com treinamento adequado,

avaliação de desempenho fidedigna e uma liderança alinhada em contribuir

para a motivação dos servidores, a gestão pública alcançará níveis mais altos

de eficiência e eficácia. A motivação é uma ferramenta poderosa disponível

para os líderes do setor público.

46

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50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Gestão Pública no Brasil 10

CAPÍTULO II

Motivação 26

2.1 – Teorias de Conteúdo 27

2.1.1 – Teoria da Hierarquia de Maslow 27

2.1.2 – Teoria das necessidades socialmente adquiridas

de McClelland 28

2.1.3 – Teoria da motivação-higiene de Herzberg 29

2.2 – Teorias de Processo 30

2.2.1 – Teoria do estabelecimento de metas 30

2.2.2 – Teoria das expectativas 30

2.2.3 – Teoria da equidade 31

2.3 - Gestão do sentido 32

2.4 - Envolvimento com a tarefa 32

2.5 – Profecia auto-realizadora 32

2.6 – Diversidade e subjetividade 33

2.7 – Frustração no ambiente de trabalho 34

CAPÍTULO III

Liderança 36

51

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 46

ÍNDICE 50