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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DO PLANEJAMENTO

DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA PÚBLICA

Carlos Alberto de Oliveira Marchetti Junior

ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães orientador)

Rio de Janeiro 2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Carlos Alberto de Oliveira Marchetti Junior

GESTÃO DO PLANEJAMENTO

DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA PÚBLICA

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me auxiliado em mais esta etapa

na minha vida.

Agradeço aos meus pais por tudo que fizeram e ainda fazem por mim. Um agradecimento especial a minha esposa que foi a minha grande

incentivadora, e junto a minha pequena Giovana, fizeram com que eu jamais

desistisse desse objetivo, me transmitindo força nos momentos mais difíceis

deste caminho.

Agradeço aos professores que me auxiliaram no curso, e exigiram sempre

o meu máximo, permitindo que este trabalho pudesse ser elaborado da melhor

forma.

Muito obrigada aos meus amigos, que entenderam os momentos em que estive

ausente.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu primo Ademir, a meu afilhado Thiago, a

minha filha Giovana e a minha esposa Betânia.

5

RESUMO

O estudo apresentado procura descrever a importância do planejamento

de materiais e estruturação das operações para garantir o atendimento por

meio do abastecimento de recursos, sem esquecer das bases legais exigidas

em uma instituição pública.

Vamos abordar nesta monografia, as principais teorias do Planejamento de

materiais, e como o mesmo funciona na Administração publica.

O Capitulo I, abordara os conceitos e definições do Planejamento

Estratégico de materiais, mostrando as aplicações e definições.

Um dos focos principais deste estudo é demonstrar com acontece o

recebimento da demanda, a manutenção do estoque e as formas de

fornecimento, que estarão explicitas no Capítulo II.

O Capitulo III abrange a legislação que estabelece as normas gerais sobre

as licitações e os diversos tipos de compras.

O estudo de caso que será explicitado no Capitulo IV, abrangerá a

instituição estudada, suas atividades e os produtos produzidos, afim de atender

as exigências do Ministério da Saúde e da ANVISA.

.

6

METODOLOGIA

O tipo de pesquisa que foi utilizada nesta monografia, é o da pesquisa

bibliográfica. A internet também foi utilizada como uma ferramenta facilitadora

de busca e pesquisa.

Este projeto tem o caráter descritivo de mostrar como funciona a Gestão do

planejamento de materiais na Administração Pública.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Planejamento Estratégico da Cadeia de Suprimentos 09

CAPÍTULO II

Logística de Suprimentos 15

CAPÍTULO III

Legislação e modalidades de compra 24

CAPÍTULO IV

Logística e Distribuição 30

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 40

ÍNDICE DE FIGURAS 41

8

INTRODUÇÃO

De acordo com Correa (2001) planejar é entender como a consideração

conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões

tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.

Com a constante busca por melhorias e o desafio constante pelo qual as

empresas públicas vêm passando, é essencial a busca pela flexibilidade,

inovação, eficiência e melhor desenvolvimento para as suas atividades.

O trabalho em questão vem mostrar como é feito o Planejamento da

Cadeia de Suprimentos em uma empresa pública com finalidade produtiva,

pincelando como são feitas as compras, a logística de distribuição e os

produtos fornecidos.

O desenvolvimento das atividades finais da organização é extremamente

dependente dos suprimentos disponíveis para que sejam executadas as

tarefas, o que demonstra a importância da Gestão da cadeia de suprimentos

junto a Logística, no objetivo de obter estes recursos da melhor forma possível.

O objetivo da Gestão da cadeia de suprimentos é planejar, organizar,

gerenciar e controlar os materiais que serão adquiridos e consequentemente

usados na organização.

A finalidade da Gestão da cadeia de suprimentos é o abastecimento de

materiais para a organização no tempo certo, na quantidade certa, na

qualidade solicitada, ao menor custo possível (BALLOU, 2006; MARTINS,

2009; ROSA, 2011).

Com este forte trabalho junto ao planejamento e gestão de estoques, fica

fácil definir quais os fatores críticos de sucesso, para que a Instituição

pesquisada possa reduzir estoques, reduzir custos, e consequentemente

atender as necessidades da Administração pública, mantendo a excelência na

gestão do estoque.

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CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

1.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS

O termo “cadeia de suprimentos” destina-se a verificar como um todo a

estrutura projetada adequadamente para atender a demanda de um mercado

específico (Slack,2002). Este termo direciona a coordenações de estratégias

de parcerias. Os objetivos da cooperação podem ser:

Considerar as incertezas nas variáveis como: demanda preço, custo e

suprimento.

Controlar e supervisionar o fornecedor de serviços.

Atingir as metas que são acessíveis apenas por meio de esforços

combinados entre as organizações.

Resolver problemas e aproveitar as oportunidades.

Para enxergar globalmente a cadeia de suprimentos, faz se necessário

conhecer o ciclo de vida de um produto, e entender as interações entre os

participantes.

Figura 1 – Ciclo de vida de um produto (Fonte: KOTLER, 2006. pag.27)

10

Pozo (2007), afirma que a cadeia de suprimentos representa uma

promissora fronteira para as empresas que buscam vantagens competitivas de

forma efetiva, adotando uma posição dentro da cadeia produtiva.

Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para

maximizarem o desempenho, e se adaptando as mudanças externas,

buscando sempre o melhor posicionamento na cadeia produtiva.

Conforme Chopra e Meindi (2006 pag.3), “a cadeia de suprimentos não inclui

apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos,

varejistas e os próprios clientes”.

O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos citado na Figura 2,

pode ser visto como uma fonte de informações.

Figura 2 – Um modelo da cadeia de suprimentos (Fonte: MENTZER, 2001. Pag.19).

É importante informar que a Cadeia de Suprimentos auxilia e trata o mix de

produtos durante o fluxo durante os processos de negócios, para que sejam

alcançadas vantagem competitiva e lucratividade na cadeia de suprimentos e

para que o conjunto integrante dessa mesma cadeia. Indica-se produto ou

serviço, no momento certo, lugar certo e conforme exigido ou desejado.

11

1.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Segundo Chopra e Meindl (2003) na cadeia de suprimentos a estratégia

competitiva é construída afim de atender e propor conveniência ao cliente. A

estratégia competitiva em cada caso, está baseada nas solicitações prioritárias

dos clientes no momento da aquisição do produto: tempo de resposta ou custo

de entrega, qualidade e variedade especificamente definidas, antes exigidas

pelo cliente. Se tem como alvo segmentos de consumo já definidos, e pretende

oferecer vacinas e fármacos capazes de satisfazê-lo de acordo com suas

necessidades atuais ou sazonais.

Uma estratégia de desenvolvimento de produto específica o portfólio dos

novos produtos que uma empresa vai tentar desenvolver. Determina também

se o trabalho de desenvolvimento será realizado internamente ou com serviços

terceirizados. Uma estratégia de marketing e vendas especifica como o

mercado será segmentado e como o produto será posicionado, divulgado e que

preço terá.

Uma estratégia de cadeia de suprimentos determina a natureza da

obtenção de matérias-primas, o transporte de materiais para a empresa, a

fabricação do produto ou a operação para prover o serviço e a distribuição do

produto ao consumidor, juntamente com eventuais serviços posteriores.

Conforme Chopra e Meindl (2003), a estratégia da cadeia de suprimentos inclui

o que muitos tradicionalmente chamam de estratégia de fornecedor, estratégia

de operações e estratégia logística.

As decisões a respeito de estoques, transporte, instalações para as

operações e fluxos de informação na cadeia de suprimentos são todas as

partes da estratégia da cadeia de suprimentos.

Já o planejamento estratégico das operações e de logística é entendido

de forma melhor como um conceito multidimensional que engloba todas as

atividades críticas da empresa fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção,

propósito; e contendo ainda decisões focadas, objetivos claros, diferenciais

competitivos e uma resposta adequada ao mercado.

12

Estabelecer o equilíbrio destes trade-offs através de decisões estruturais e

infra-estruturais é vital para a sustentabilidade do negócio.

Abaixo uma ideia do Gerenciamento da Cadeia de suprimentos atrelada a

uma boa estratégia competitiva.

Figura 3- Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Fonte:Adaptado de BALLOU,2000)

Para Chopra e Meindl (2003), o princípio básico para o bom

gerenciamento da cadeia de suprimentos é assegurar a maior viabilidade da

demanda relacionada a satisfação, com o objetivo de minimizar os custos das

operações produtivas e logísticas entre empresas constituintes. Portanto,

podemos citar que para buscar o alinhamento e o melhor desempenho no ciclo

de produção, asseguraram o processo de melhoria contínua, e são pontos

fundamentais para o efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos.

13

1.3 TI COMO PARTE ALIADA NO PLANEJAMENTO

A Tecnologia da Informação (TI) é muito importante dentro do

Planejamento de suprimentos, pois ele é o principal direcionador da tomada de

decisão. Sem informação fica difícil de entender e saber a real necessidade do

cliente e os gerentes ficam sem direcionador e indicadores o que dificultam a

tomada de decisão. Através da informação, e a previsão de demanda de

vacinas que é efetuada em médio prazo, pois existem sazonalidades e surtos

que variam a demanda do produto. Podemos citar como exemplo, a

sazonalidade das vacinas contra gripe, que tem seu processo produtivo e

aumento de demanda estimada entre os meses de janeiro a agosto.

Dentro deste período, podemos citar que são necessárias programações do

operador logístico, da diretoria do fabricante, da produção, representantes e

departamento comercial.

Análises de mercado, concorrência, são de extrema importância nesta

previsão, obtendo-se informações relacionadas a fabricação de

imunobiológicos concorrentes ou similares, que podem interferir nas vendas

(MARTINS, 2002). A TI pode ajudar a superar os problemas que afetam as

cadeias de suprimentos. Boyson et al (2003), apontam que o EDI (do inglês,

Electronic Data Interchange) e os sistemas de Gestão possibilitam a

minimização dos erros e a maximização do processo produtivo, principalmente

quando a instituição depende de informações de outras empresas da cadeia,

fazendo que os efeitos negativos da cadeia como estoque errado, previsões

calculadas erroneamente e procedimentos não cumpridos, possam ser

eliminados.

Com isso a cada dia que passa estão sendo utilizadas medidas para que

seja possível o processamento de mais informações, de maneira mais precisa,

com maior frequência, de uma quantidade maior de fontes, e de qualquer lugar

do mundo.

14

Figura 4: Impacto da TI na Cadeia de Suprimentos. (Fonte: FELDENS,2005.pag.104)

A TI torna possível a publicação e entendimento das ações nesta

crescente abundância de informações utilizando sofisticados sistemas de

análise, modelagem e apoio de decisão (BOYSON ET AL, 2003). A TI já é uma

realidade e já é um dos componentes essenciais no planejamento de

suprimentos.

15

CAPÍTULO II

LOGISTICA DE SUPRIMENTOS

2.1 GESTÃO DA DEMANDA

A gestão da demanda é uma das diretrizes do planejamento de

suprimentos, contribuindo com a redução dos custos operacionais, diminuição

de estoques e maximização da satisfação dos clientes.

A gestão da demanda também é responsável por equilibrar a capacidade

de produção da empresa e a sua demanda, bem como efetuar a ligação entre

os elos do montante e à jusante da cadeia através da sincronização entre

oferta e procura.

Desde a obra de Forrester sobre amplificação da demanda (1961), a

pesquisa acadêmica vem buscando responder questões sobre como medir

essa amplificação e sobre como aprimorar o fluxo de informações da demanda

ao longo da cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2006). Porém, alguns estudos

analisaram a real efetividade dos processos de gestão na cadeia e

determinaram que a demanda de um determinado bem, é dada pela

quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado

período de tempo.

A demanda não é uma variável que pode ser controlada pelo fornecedor,

pois a mesma em um impacto significativo na cadeia de suprimento e

consequentemente influencia no planejamento. Ela é influenciada por fatores

tais como os preços praticados pela concorrência, marketing, seu nível de

atividade, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço,

etc.

16

Figura 5 - Subprocessos estratégicos e operacionais da gestão da demanda (Fonte: CROXTON,2008.pag.89) A previsão da demanda na área de vacinas é gerida em médio prazo,

pois existem sazonalidades e surtos que influenciam na demanda do produto.

Temos como exemplo, as doenças que estão fora da cartilha, o que faz com

que a sazonalidade acelere a produção das vacinas e demanda de materiais.

Croxton et al. (2002) reforçam que o processo de gestão de demanda tem tanto

elementos estratégicos quanto operacionais.

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2.2 GESTÃO DO ESTOQUE

Orientações contidas no Manual Rede de Frio (ROCHA, 2001) relatam os

maiores desafios de uma cadeia logistica de vacinas, é a perecibilidade fácil

deste imunobiológico, gerando um aumento de custos, pois necessita de

cuidados especificos relacionados a manutenção de sistemas refrigerados

especificos, a exposição á furtos, prazos de validade curtos, que são

determinados pelo laboratório produtor sendo necessários manter a

disponibilidade do imunobiológico, na proporção de sua utilização.

A quantidade de vacinas armazenadas e o tempo de permanência nos

estoques representam o maior custo da manutenção da cadeia logística, por

possuírem inumeras variáveis de acordo com a procura, e quanto maior a

variável , maior serão os esforços o organizacionais necessários para a

diminuição destes estoques. É necessário um bom gerenciamento de

demanda, para que não haja sobra ou falta de estoque, o que implicaria na

perda de oportunidade vacinal. Neste processo as tecnológicas de informação,

que permitem o registro de dados em tempo real e o conhecimento explícito

são ferramentas essenciais para o bom gerenciamento e criteriosa previsão de

demanda.

Uma das técnicas utilizadas para uma eficiente previsão de demanda é a

natureza quantitativa, isto é, que englobam decisões mercadológicas, desde as

estratégias de marketing até definições de níveis de serviços (MACEDO, 2010).

O armazenamento das vacinas deve ser efetuado de forma devida e

segura, e com monitoramento que controle a confiabilidade do quantitativo,

valor e posicionamento de um determinado produto.

Com o processo de estocagem das vacinas, deve se ter muito cuidado,

pois além de ser um material critico, e influenciar diretamente na saúde do

vacinado, qualquer falha no processo pode causar danos irreparáveis a saúde

do vacinado.

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Baseado nisso, a ANVISA (2012) diz que:

• Planejar a vacinação com antecedência e seguir corretamente o cronograma

de vacinação estabelecido;

• Transportar as vacinas sob refrigeração em caixa de isopor com gelo, às

temperaturas entre 2 e 8ºC, qualquer que seja a distância a ser percorrida.

• Observar o prazo de validade das vacinas manejá-las corretamente quanto à

diluição, à via de aplicação e conservação. Conservá-las ao abrigo da luz e

calor, atendendo as prescrições do fabricante quanto às temperaturas de

conservação, que podem ser sob refrigeração entre 2 e 8ºC ou congelada;

• As vacinas devem ser preparadas exclusivamente no momento de seu uso e

serem administradas até duas horas após terem sido reconstituídas. Não

armazenar a vacina após o frasco ter sido aberto.

• Após a vacinação, proceder à destruição e incineração dos frascos e qualquer

conteúdo não utilizado.

• No caso de quebra do frasco de vacina viva, desinfetar imediatamente o local

e depositar os detritos em local apropriado.

• Todo e qualquer medicamento, inclusive as vacinas, deve ser mantido fora do

alcance de crianças e animais domésticos.

Vale ressaltar que entre várias observações citadas, que a temperatura

de armazenagem deve seguir as orientações que legalizam o controle de

qualidade para garantir a eficácia das vacinas.

Outro fator essencial e determinante no sucesso da cadeia é a atenção

na hora de organizar e conferir os estoques, onde se deve identificar a

existência de frascos danificados ou fora do padrão exigido pelos órgãos

regulatórios.

19

Cabe ressaltar que é essencial também buscar ter um sistema de

controle de estoque que forneça as informações necessárias para a tomada de

decisão. Desta forma, para uma organização obter sucesso em todo processo

de funcionamento, é preciso que todos os sistemas funcionem com eficácia.

Figura 6 - Estoque como base da empresa. (Fonte: Adaptado de CORREA, 2001)

Para Dias (2005, p.299), “Para um bom funcionamento do Controle de

Estoques, existe a necessidade de certas informações para iniciar a operação

de sistema. A classificação dessas informações, às vezes, é difícil, já que os

problemas e as necessidades encontradas são diversos em função do tamanho

de cada negócio.” Contudo, tendo a empresa um sistema que forneça muitas

ou poucas informações, todas devem ser analisadas, pois elas são essenciais

para a administração do negócio.

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2.3 LOGISTICA REVERSA

A logística reversa foi definida pelo artigo 3º, inciso XII, da Lei

12.305/2010 como o "instrumento de desenvolvimento econômico e social

caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a

viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial,

para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra

destinação final ambientalmente adequada". Tal definição foi repetida pelo

artigo 13 do Decreto 7.404/2010.

A logística reversa, portanto, constitui o mecanismo pelo qual se pretende

restituir determinados resíduos ao setor produtivo, por meio de um

encadeamento de atos em sentido inverso ao da produção. As finalidades da

LR são diversas. A mais direta consiste na promoção do recolhimento de

resíduos que, de outra forma, contaminariam o meio ambiente. Além do aspecto ambiental, resgatar a sucata do produto após consumo

pode representar uma forma de reduzir custos e, até mesmo, gerar receita.

Alguns dos principais processos envolvidos com a logística reversa são a

reciclagem e a recuperação de materiais.

Conforme informações obtidas por meio da ABDI – Agencia Brasileira de

Desenvolvimento Industrial. A organização da cadeia produtiva farmacêutica

envolve um extenso conjunto de empresas e atividades que tem início ainda na

indústria química e particularmente no segmento ligado à produção de insumos

farmacêuticos, passando pela importação, fabricação, distribuição e

comercialização de medicamentos através de diferentes canais.

Outra questão relevante na caracterização dos diferentes atores que

integram a cadeia farmacêutica no Brasil refere-se à importância crescente que

vem assumindo a figura do operador logístico na cadeia de suprimentos, que

opera no processo de expedição dos produtos da indústria farmacêutica. Ainda

que muitas empresas farmacêuticas utilizem expedição própria, percebe-se

uma tendência de aumento na subcontratação deste estágio da cadeia de

comercialização.

22

2.3.1 AS ETAPAS DA LOGISTICA REVERSA

Conforme informações obtidas por meio da ABDI – Agencia Brasileira de

Desenvolvimento Industrial. A organização da cadeia produtiva farmacêutica

envolve um extenso conjunto de empresas e atividades que tem início ainda na

indústria química e particularmente no segmento ligado à produção de insumos

farmacêuticos, passando pela importação, fabricação, distribuição e

comercialização de medicamentos através de diferentes canais.

De acordo com dados da Pesquisa Industrial Anual do IBGE (PIA-IBGE),

em 2010, o setor farmacêutico reunia 44 empresas do segmento farmoquímico

e cerca de 500 laboratórios farmacêuticos.

A fabricação propriamente dita ocorre nos laboratórios farmacêuticos.

Em alguns casos, os laboratórios podem subcontratar terceiros para a

produção de parte ou totalidade de determinados produtos, em função de suas

competências em manufatura ou capacidade instalada.

Outra questão relevante na caracterização dos diferentes atores que

integram a cadeia farmacêutica no Brasil refere-se à importância crescente que

vem assumindo a figura do operador logístico na cadeia de suprimentos, que

opera no processo de expedição dos produtos da indústria farmacêutica. Ainda

que muitas empresas farmacêuticas utilizem expedição própria, percebe-se

uma tendência de aumento na subcontratação deste estágio da cadeia de

comercialização.

O estágio de comercialização, por sua fez, envolve atualmente uma rede

de mais de 70 mil farmácias e drogarias, de acordo com dados do Conselho

Federal da Farmácia. Uma característica marcante do varejo farmacêutico

consiste no movimento crescente de consolidação das grandes redes.

Além dos canais de comercialização tradicionais é possível destacar as

vendas de medicamentos que ocorrem por meio do comércio eletrônico ou via

importação direta de pessoas físicas, entretanto esses canais ainda

apresentam um volume bastante restrito quando comparados ao volume

comercializado por intermédio de farmácias e drogarias.

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IndustriaFarmoquímica

Nacional

Industria Gráfica e deEmbalagens

IndustriaFarmoquímica

Global

IndustriaQuímicaGlobal

IndustriaQuímica

IndustriaFarmacêutica

Global

IndustriaFarmacêutica

Nacional

Outras Industrias

Farmacêuticas

Centrais decompraspúblicas

Distribuição

DrogariasIndependentes

Farmácias deManipulação

Drogarias deRedes

DrogariasAssociadas

Centros Públicos de

Saúde

Hospitais e Clínicas

Profissionais Prescritores

Consumidor Final

EXTERIOR

A figura abaixo procura ilustrar a articulação entre os diferentes elos da

cadeia farmacêutica, desde a etapa de produção de insumos na indústria

química e farmoquímica, até a etapa de distribuição e consumo de

medicamentos através de diferentes canais.

Figura 8 - Cadeia produtiva farmacêutica ( Adaptado de ABDI,2016)

No caso do comércio eletrônico a ANVISA conta desde 2009 com uma

regulamentação própria (RDC 44/2009) que estabelece as regras para a LR, de

acordo com a regulamentação em vigor, para oferecer medicamentos pela

web, as farmácias devem existir fisicamente e estar abertas ao público. Além

disso, as farmácias e drogarias que comercializarem medicamentos desta

forma devem apresentar no endereço na internet o nome e telefone de contato

com o farmacêutico de plantão para atendimento ao usuário.

24

CAPÍTULO III

LEGISLAÇÃO E MODALIDADES DE COMPRAS

3.1 LEGISLAÇÃO

Um dos problemas enfrentados pelos atuais gestores públicos para que

se entendam as necessidades da população é a dicotomia entre o

cumprimento das normas legais, onde se impõem procedimentos e prazos afim

de garantir a transparência e a legalidade dos atos administrativos, garantindo

assim a aceleração nas contratações públicas.

A partir do ano de 1993 as compras e contratações de serviços

efetuadas por órgãos públicos passou a ser regida pela Lei de Licitações

(BRASIL, 1993), que define procedimentos de regulamentação do art. 37,

inciso XXI da Constituição Federal (BRASIL, 1988), qual seja, a

obrigatoriedade dos órgãos públicos em obedecer aos mandamentos

licitatórios precedentes às contratações. Esta Lei institui procedimentos

detalhados e complexos que demandam tempo para a finalização de uma

licitação, dos quais há como exemplo os requisitos para elaboração de edital, a

definição da execução dos procedimentos e julgamentos, a formação das

comissões de julgamento e cadastro ou os meios de controle pela participação

popular (BRASIL, 1993). Porém, para reduzir o impacto causado pelas

exigências e aumentar a eficiência no fornecimento de bens ou serviços, o

próprio Estatuto das Licitações recomenda, em seu artigo 15, a utilização,

sempre que possível, de Sistemas de Registro de Preços (SRP) nas aquisições

públicas, diminuindo o número de licitações realizadas pelos órgãos públicos

visando garantir um pronto fornecimento de bens ou serviços (BRASIL, 1993).

Visando ao cumprimento das exigências legais, a adoção do Sistema de

Registro de Preços (SRP) no âmbito federal foi regulada pelo Decreto nº

3.931/01 (BRASIL, 2001) e, no âmbito do Município de Porto Alegre (RS), pelo

Decreto n° 11.555/96 (PORTO ALEGRE, 1996). Com isso, a legislação vigente

impulsiona a administração pública na busca pela excelência nos processos de

compras, despertando na iniciativa privada novas técnicas em termos de

logística e integração de processos.

25

Para o Administrador Público atual, existe a real necessidade de

profissionalização de seus agentes, e esta busca impõe a procura por soluções

modernas e eficazes a fim de atender ao interesse público e o bem comum em

tempo hábil, necessidade que por si só, justifica a implementação de

procedimentos que requerem planejamento e controle dos elos que envolvem o

processo produtivo de aquisições e contratações.

26

3.2 MODALIDADES DE COMPRAS PÚBLICAS “O ato de escolher, por concorrência, fornecedores de produtos ou

serviços para órgãos públicos, de acordo com edital publicado previamente em

jornais” (HOUAISS,2001), é denominado LICITAÇÃO. As compras públicas

obedecem a regras estabelecidas na Lei Federal nº 8.666/93, também

denominada Lei das Licitações, e são realizadas de acordo com o valor

estimado para a contratação, considerando, inclusive, as possíveis

prorrogações. Licitação é a norma a ser seguida para as compras públicas,

dividindo-se nas seguintes modalidades:

- Concorrência, acima de R$ 650.000,00

- Tomada de Preços, de R$80.000,01 a R$650.000,00

- Convite, aquisições de R$8.000,01 a R$80.000,00

- Concurso

- Leilão

- Pregão – Nova Modalidade

Para a definição da modalidade de licitação adequada, deverão ser

somadas todas as aquisições realizadas no exercício, sendo permitido utilizar-

se da modalidade de licitação superior, a critério da Unidade Gestora. Esta

orientação consta nos Padrões de Compras Versão 1998, documento

elaborado pelo DSG, juntamente com a Procuradoria Jurídica, que orienta os

procedimentos para os processos de compras na Universidade. Há também,

no processo de compras, as hipóteses de Dispensa de Licitação (artigo 24 da

Lei 8.666/93), que em conformidade com o inciso II deve ser preferencialmente

realizada por meio de Cotações Eletrônicas e de Inexigibilidade de Licitação

(artigo 25).

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As modalidades de compras são:

CONCORRÊNCIA

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase

inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de

qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto. Utilizada para

contratos de grande valor.

TOMADA DE PREÇOS

É a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados

ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o

terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a

necessária qualificação. Com a licitação na modalidade tomada de preços, o

comprador contrata “uma tabela de preços médios dos produtos ou serviços a

serem adquiridos”.

CONVITE

É a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu

objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3

(três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do

instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na

correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com

antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas,

a cada novo convite realizado para objeto idêntico ou assemelhado, é

obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, enquanto existirem

cadastrados não convidados nas últimas licitações.

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CONCURSO

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de

trabalho técnico, cientifico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou

remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital

publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45(quarenta e

cinco) dias.

LEILÃO

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de

bens móveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente

apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no

artigo 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da

avaliação;

PREGÃO

É tratada pela lei n 10.520, de 17 de julho de 2002, e o Decreto n 3.555,

de 8 de agosto de 2000, definiu pregão como a modalidade de licitação em que

a disputa pelo fornecimento de bens ou serviços comuns é feita em sessão

publica, por meio de propostas de preço escritas e lances verbais.

Nos termos do artigo 2 da Decreto n 5.450, de 31 de maio de 2005, o

pregão, na forma eletrônica (pregão eletrônico), como modalidade de licitação

do tipo menor preço, realizar-se-á quando a disputa pelo fornecimento de bens

ou serviços comuns for feita a distância em sessão pública, por meio de

sistema que promova a comunicação pela internet.

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Perante a modalidade de licitação, será utilizado um dos tipos abaixo para

saber quem sairá como vencedor ou contratado:

MENOR PREÇO

É o critério mais utilizado nas compras governamentais. Sagra-se

vencedor quem colocar o menor preço no produto a ser vendido ou serviço a

ser prestado para o ente público.

MELHOR TÉCNICA E TÉCNICA DE PREÇO

Conforme disposto no art. 46, 3 da Lei de Licitações, é um critério

utilizado “para fornecimento de bens e execução de obras ou prestação de

serviços de grande vulto nitidamente sofisticada e de domínio restrito”, atestado

por autoridades técnicas de reconhecida qualificação, nos casos em que o

objeto pretendido admitir soluções alternativas e variações de execução, com

repercussões significativas sobre sua qualidade, produtividade, rendimento e

durabilidade concretamente mensuráveis, e estas puderem ser adotadas à livre

escolha dos licitantes, na conformidade dos critérios objetivamente fixados no

ato convocatório.

MAIOR OFERTA OU MAIOR LANCE

São critérios utilizados nos casos em que o ente público busca alienar

(vender) bens ou conceder direito real de uso. O ente público busca receber o

maior valor possível para os bens e serviços a serem vendidos ou colocados à

disposição de terceiros.

30

CAPÍTULO 4

DISTRIBUIÇÃO E LOGISTICA

Em um primeiro momento devemos entender como tudo acontece em uma Instituição de Saúde Pública, seus desafios e investimentos em pesquisas. De acordo com Artur Couto (2012), diretor de Bio-Manguinhos, “é preciso Inovar para Crescer”. Ser uma instituição estratégica de Estado para a saúde pública brasileira é um desafio que requer o contínuo investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação.

A estratégia de Bio-Manguinhos para dar conta deste compromisso está baseada na tríade Consolidar, Crescer e Inovar, que guia o Instituto rumo à definição de soluções efetivas para as demandas de saúde do país, ao estabelecimento de uma gestão de excelência, em um contexto de sustentabilidade, e à ampliação do acesso da 23 população brasileira aos produtos e serviços de saúde, de forma alinhada aos princípios do (SUS).

Figura 9- Elementos básicos da Logistica (Fonte: NOVAES,2001.pag.36)

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A consolidação de Bio-Manguinhos como uma instituição de referência em imunobiológicos requer o desenvolvimento de um sistema produtivo e de gestão da qualidade capaz de contribuir efetivamente para a resolução também de questões globais – o que é possível por meio da exportação da produção excedente A demanda de vacinas no país vem aumentando cada vez mais, porém a infraestrutura dos produtores nacionais, baixos recursos disponíveis, não têm conseguido acompanhar este crescimento.

Na busca constante pela inovação e ampliação da carteira de produtos, o Instituto Bio-Manguinhos tem firmado importantes parcerias tecnológicas para atendimento aos programas públicos de saúde.

O Instituto tem incorporado novos produtos ao seu portfólio para atender de forma rápida e eficiente essas demandas existentes, e somente no ano de 2011 foram fornecidas ao Ministério da Saúde (MS) mais de 140,9 milhões de doses de vacinas para o Programa Nacional de Imunizações (PNI), para garantir à população acesso gratuito a imunobiológicos de alta qualidade. Para sustentar e manter a qualidade de seus processos, o Instituto dispõe de uma moderna infraestrutura no campus sede na cidade do Rio de Janeiro. Seu parque industrial, onde são produzidos nove tipos de vacinas, 14 reativos para diagnostico e dois biofármacos, é um dos mais avançados da América Latina, que faz parte integrante do processo de inovação, com o objetivo de atender a crescente demanda do Ministério da Saúde.

O setor farmacêutico é baseado na inovação tecnológica e na propriedade intelectual na forma de patentes. Estas patentes garantem exclusividade de mercado e geram altos ganhos, conforme Fardelone (2006); Branchi (2006). A produção de vacinas é uma área que exige uma base cientifica e tecnológica intensa, cuja produção possui um alto custo fixo e um longo ciclo produtivo, necessitando assim de uma larga escala produtiva. Existem dois tipos de segmentos para a indústria produtora de vacinas no Brasil: o segmento público voltado para a oferta ao interior do Sistema Único de Saúde (SUS) e o privado que se organiza em torno de clínicas, consultórios, hospitais, e outros espaços privados.

O mercado de vacinas é cercado de desafios. Trata-se de uma área que requer uma base científica e tecnológica intensa, cuja produção possui alto custo, portanto tendo necessidade de operar em larga escala, e, além disso, tendo um ciclo produtivo longo. O Programa Nacional de Imunizações (PNI) O PNI é uma iniciativa do Ministério da Saúde considerada uma das mais importantes ações de saúde pública no país, sendo este um dos melhores programas de imunizações do mundo.

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O PNI é quem promove as diretrizes necessárias para todo o fornecimento de vacinas em território 25 nacional, ou seja, toda operação logística é regida por este Programa, seja ela de Instituição Pública ou Privada. O cronograma de entrega é enviado pelo Ministério da Saúde pré- estabelecido pelo PNI e Bio-Manguinhos processa conforme o ciclo anual de planejamento No ano de 2015 foram atendidos ao PNI mais de 180,7 milhões de doses de vacinas, de um total produzido de pouco mais de 188,6 milhões de doses, sendo 11 milhões de doses de vacinas de febre amarela em frascos de 5 doses E todo o excedente foi destinado ao cenário internacional. Com isso considerando as entregas de janeiro a dezembro de cada ano. No mesmo ano o Instituto foi inspecionado pela Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) nas áreas de qualidade e produção dessa vacina, recebendo novamente o Certificado de Boas Práticas de Fabricação (BPF).

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4.1 DISTRIBUIÇÃO DE VACINAS Bio-Manguinhos é o principal fornecedor de vacinas do Ministério da

Saúde e sua produção é feita a partir da previsão anual do Programa Nacional de Imunizações (PNI). A Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS) coordena o PNI e define como serão as estratégias de utilização de imunobiológicos segundo a previsão da taxa de natalidade brasileira do respectivo ano e a situação epidemiológica do país.

As vacinas demandadas pelo PNI são produzidas em Bio-Manguinhos e transportadas em caminhões frigoríficos para o Centro Nacional de Armazenamento e Distribuição de Imunobiológicos (Cenadi), permanecendo em câmaras frias até a aprovação dos lotes de vacinas e diluentes pelo Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde (INCQS).

Figura 10 - Vacinas distribuídas por Biomanguinhos(Fonte: https://www.bio.fiocruz.br)

Uma vez liberados, o Cenadi envia lotes em caixas térmicas para as

coordenações estaduais de saúde, onde também são conservados em câmaras frias. Desta mesma forma, é feito o transporte para as centrais regionais, onde as vacinas também ficam armazenadas. Lá, os representantes dos postos de vacinação retiram a quantidade necessária para um determinado período na região em que atuam. Só em 2015, aproximadamente 78 milhões de doses* foram fornecidas ao PNI, sendo que nos últimos cinco anos (2011 a 2015) cerca de 511milhóes de doses foram entregues.

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4.2 EXPORTAÇÃO DE VACINAS Em decorrência da pré-qualificação da vacina febre amarela pela

Organização Mundial da Saúde, obtida em 2001, Bio-Manguinhos detém o direito de fornecer esse imunobiológico para as Agências das Nações Unidas, desde que cumprido o convênio com o Ministério da Saúde. Além disso, o excedente de produção desta vacina pode ser exportado também para governos e instituições públicas internacionais.

Figura 11- Exportação das vacinas Febre amarela e Meningo C. (Fonte: https://www.bio.fiocruz.br)

Cerca de 159 milhões de doses da vacina febre amarela foram

exportadas para agências das Nações Unidas, desde a obtenção da pré-qualificação. Com a exportação deste produto para 74 países, Bio consolidou-se como um dos grandes fornecedores da vacina, contribuindo com os esforços para a melhoria das condições de saúde em todo o globo.

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4.4 FORNECIMENTO DE BIOFÁRMACOAS Bio-Manguinhos é um dos fornecedores do Programa de

Medicamentos Excepcionais do Ministério da Saúde, através de uma parceria com a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos. A distribuição de biofármacos permite à população acesso gratuito e garantido a produtos de elevada tecnologia, fortalecendo os princípios de universalidade, integralidade e equidade que norteiam as ações do Sistema Único de Saúde (SUS).

Figura 13- Biofármacos (Fonte: https://www.bio.fiocruz.br) Em 2015, mais de 11 milhões de frascos foram entregues, sendo que

nos últimos cinco anos, foram cerca de 53 milhões de frascos. O Instituto contribui, assim, para a redução do alto impacto econômico de diversas doenças.

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CONCLUSÃO O objetivo deste trabalho foi elucidar todo o planejamento da Cadeia de

Suprimentos de uma Indústria Farmacêutica na Administração Pública. A pesquisa buscou também através das informações coletadas, a importância do planejamento, e de uma forma geral como funciona em uma Indústria Farmacêutica.

Iniciamos descrevendo com funciona o Planejamento na cadeia de suprimentos em uma empresa púbica, descrevendo todas as suas fases e processos. Foi possível constatar toda a burocracia que envolve uma compra durante o processo licitatório, e que apesar da burocracia, para a administração publica o processo é mais vantajoso e seguro, afim de proteger os recursos públicos. Sequencialmente foi relatado como funciona o processo de produção de vacinas de uma Indústria Farmacêutica, desde a sua demanda até a entrega ao cliente final.

Podemos garantir que a diminuição de custos é o fator principal, porém devido a falhas, o custo pode multiplicar, trazendo não só prejuízos materiais, mas também prejuízos para a população que depende das vacinas.

Com relação as propostas de melhorias, faz se necessário que a parte Logística reveja todos os seus procedimentos internos, e busque a excelência no atendimento da demanda que é repassada através do cronograma de demanda do Ministério da Saúde, buscando a imunização da população brasileira.

Finalizando, conclui-se que o Planejamento da Cadeia de Suprimentos na produção de vacinas é muito complexo, pois exige cumprir as normas exigidas pelos órgão regulamentadores, as rígidas programações, as sazonalidades e surtos virais, dentre outras vertentes, o que exige dos profissionais envolvidos, um comprometimento afiliativo, que faz com que o colaborador entenda a importância de todo o processo, superando desafios por muitas vezes desconhecidos, e que fazem com que os compromissos assumidos junto à sociedade brasileira, sejam cumpridos conforme as exigências da Administração Pública, buscando sempre a otimização dos custos..

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BIBLIOGRAFIA

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KAPOOR, Satish K.; KANSAL, Purva - Basics of distribution management: a

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<http://pt.wikipedia.org>. Acesso em: 17 junho. 2016.

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INDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 09 1.1. A CADEIA DE SUPRIMENTOS 09 1.2. ESTRATÉGIA COMPETITIVA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 11 1.2. TI COMO PARTE ALIADA MO PLANEJAMENTO 13 CAPÍTULO II LOGISTICA DE SUPRIMENTOS 15 2.1. GESTÃO DA DEMANDA 15 2.2. GESTÃO DE ESTOQUE 17 2.3. LOGISTICA REVERSA 20 2.3.1 ETAPAS DA LOGÍSTICA REVERSA 22 CAPÍTULO III LEGISLAÇÃO E MODALIDADES DE COMPRAS 24 3.1. LEGISLAÇÃO 24 3.2. MODALIDADES DE COMPRAS PÚBLICAS 26 CAPÍTULO IV

DISTRIBUIÇÃO E LOGISTICA 30 4.1. DISTRIBUIÇÃO DE VACINAS 33 4.2. EXPORTAÇÃO DE VACINAS 34 4.3. DISTRIBUIÇÃO DE REATIVOS 35 4.4. FORNECIMENTO DE BIOFÁRMACOS 36 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 40 ÍNDICE DE FIGURAS 41

41

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo da Vida de um produto 09

Figura 2 – Modelo da cadeia de suprimentos 10

Figura 3 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 12

Figura 4 – Módulo de Avaliação do impacto da TI 14

Figura 5 – Subprocessos estratégicos da Gestão da demanda 16

Figura 6 – Estoque como base da empresa 19

Figura 7 – Logística Reversa 21

Figura 8 – Cadeia Produtiva Farmacêutica 23

Figura 9 – Elementos básicos da Logística 30

Figura 10 – Vacinas Distribuídas 33

Figura 11 – Vacinas Exportadas 34

Figura 12 – Kit Reativo 35

Figura 13 – Biofármacos 36