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AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE

PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO

PARANÁ

Tatiane Teixeira

[email protected]

Fanny Kovaleski

[email protected]

Luiz Alberto Pilatti

[email protected]

Recrutamento e seleção é o processo responsável por definir o

profissional que ocupará uma posição específica, e trará resultados

que, além dos demais profissionais, alcançarão os objetivos

estratégicos da empresa. Este artigo tem como objetivo avaliar o

processo de recrutamento e seleção de uma pequena empresa no

Paraná e propor melhorias para padronizar esse processo. A

metodologia utilizada é por observação e experiência no processo de

recursos humanos da empresa, juntamente com uma revisão

bibliográfica. Como resultado, é apresentada uma proposta de

padronização do processo de recrutamento e seleção: modelo de

requisição de pessoal, descrição de cargos e sugestão de indicadores

que contribuem para a gestão desse processo, como rotatividade,

motivos de demissões e tempo de contratação.

Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Padronização

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.


Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018. .

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1. Introdução

Chiavenato (2004) afirma que a orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada

aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em

suas atividades, esclarecer o papel delas e os objetivos. Para que isso seja concretizado, inicia-

se por um estruturado processo de recrutamento e seleção.

A contratação é um processo de negócio, conforme cita Cappelli (2003), porque reúne

informações a respeito de requisitos do cargo, as solicitações de vários candidatos e as

deliberações dos responsáveis pelas decisões, e produz um resultado: novas pessoas na folha

de pagamento.

O processo de recursos humanos é considerado estratégico, devido a contribuição direta nos

resultados da empresa. Profissionais competentes atendem as expectativas devido

desempenharem com sucesso as atribuições do cargo. Por isso processos de recrutamento e

seleção contribuem para que profissionais que atendam aos requisitos exigidos, sejam

contratados com eficiência.

Grandes empresas possuem processo estruturado de recrutamento e seleção, outras contratam

agências externas especializadas para realização deste processo. Porém organizações de

pequeno porte costumam realizar este processo de maneira menos estruturada.

Cada empresa tem as suas particularidades, processos, procedimentos, equipamentos e

pessoas. É importante realizar as seguintes reflexões: como a empresa escolhe os profissionais

para trabalhar? que características estes profissionais devem possuir? Para responder a

questionamentos como estes, é necessário que exista um processo de recrutamento e seleção

definido.

Através da vivência na área de recursos humanos, somado a pesquisa bibliográfica, apresenta-

se uma avaliação do processo de recrutamento e seleção de uma empresa de pequeno porte do

Paraná e propostas de melhorias para padronização deste processo.

2. Recrutamento e seleção

França (2008) define recrutamento como a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que

está em aberto e pode ser feita de duas formas: recrutamento interno atraindo pessoal já



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contratado pela empresa, mas para outras vagas e recrutamento externo que busca candidatos

que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.

Para recrutar, selecionar e contratar um indivíduo, Schendroski et al. (2015) citam que é

importante uma busca direcionada de candidatos, em fontes formadoras, escolas técnicas, que

propiciem uma entrevista para conhecer o candidato à vaga, suas habilidades, seus talentos,

bem como o seu comportamento.

Mediante o processo de recrutamento, a empresa expõe o grau de profissionalismo com que

trata os seus colaboradores, já que um processo de recrutamento mal conduzido projeta uma

imagem negativa da empresa. Qualidade no atendimento aos candidatos e retorno aos não

escolhidos são fatores que elevam os resultados do recrutamento e seleção da empresa

(FRANÇA, 2008).

O processo de seleção é definido por França (2008) como a escolha do (s) candidato (s) mais

adequado (s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários

instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.

Robbins (2003) aconselha que antes da entrevista o currículo deve ser analisado. Assim como

a descrição de função deve ser revisada. Utilizar um conjunto de questões padronizadas, de

modo que todos os candidatos sejam questionados sobre as mesmas coisas.

Recomenda-se que as entrevistas abordem experiências já vividas no passado pelo candidato,

pois como cita Robbins (2003), o melhor prognóstico do comportamento futuro de uma

pessoa é o comportamento no passado. Por isso, perguntas de como o candidato agiria no

futuro em determinadas situações, não traz informações consistentes.

Robbins (2003) enfatiza que habilidades para entrevistas eficazes não são necessárias só para

departamento de recursos humanos, dessa forma, qualquer gerente deve ser capacitado a

conduzir boas entrevistas.

2.1. Descrição de cargo

No processo de recrutamento e seleção é fundamental a utilização do documento que

apresenta o detalhamento dos requisitos exigidos no cargo, como por exemplo, experiência,

habilidades, instrução e treinamento.



4

Conforme cita Pequeno (2012) a análise de cargos ajuda a compor os anúncios de emprego da

organização, pois gera os requisitos que os interessados devem preencher para candidatar-se a

vaga. Além disso, a análise é fundamental para orientar as entrevistas e o processo seletivo

como um todo.

Costa et al. (2008) contribuem ao apresentar que o mapeamento dos processos representa um

elemento essencial, devido ser fonte primária de informação sobre as atividades que devem

ser executadas por cada profissional. A identificação das competências e conhecimentos

associados a um determinado cargo são requisitos essenciais para a gestão de pessoas nas

organizações.

2.1.1. Competências

Competência é definida por Knapik (2008) como um agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionadas que afetam as atividades e o desempenho, e pode ser

melhorada segundo padrões pré-estabelecidos, por meio de treinamento e desenvolvimento.

Gramigna (2007) enfatiza que o termo “competências” pode ser utilizado para designar

repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam

melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.

É comum contratar pelos conhecimentos técnicos e demitir devido a problemas

comportamentais conforme cita Borges (2018) em seu artigo, ao explicar que 87% das

demissões são por problemas comportamentais e apenas 13% por problemas técnicos.

2.2. Indicadores

Martins (2010) reforça que quando falamos de indicadores, devemos saber que eles são

utilizados para mensurar o sucesso ou o fracasso de algo que foi planejado e implementado.

Afinal, o que não é medido não é gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997).

Conforme estudo realizado por Prato et al. (2016) em uma indústria de pequeno porte, a

rotatividade de pessoal, pode ser proveniente de contratações mal estruturadas, o que, por sua

vez, resulta em custos desnecessários para a empresa com treinamentos desperdiçados e

rescisões contratuais. Marcowicz et al. (2009) confirma este fato através de estudos realizados

em uma instituição de ensino, que comprova que o índice de rotatividade gerou gastos

financeiros excessivos.



5

3. Metodologia

Este estudo foi realizado em uma empresa de pequeno porte do Paraná. A empresa possui

duas filiais, aproximadamente 40 funcionários. Para a padronização dos processos de

recrutamento e seleção, foram adotadas as etapas descritas no Quadro 1.

Quadro 1 – Etapas da metodologia

N° da

Etapa

Etapa Descrição da etapa

1ª Acompanhamento do processo. Percepção de dificuldades.

2ª Busca de referências bibliográficas. Conceitos dos autores.

3ª Busca de modelos de requisição de

pessoal e de descrição de cargo.

Adaptação de modelos existentes com as necessidades da

empresa em estudo.

4ª Padronização do processo de

recrutamento e seleção.

Definição de formulário de requisição de pessoal, descrição

de cargo, indicadores de acompanhamento do processo.

Fonte: autores (2018)

4. Resultados e discussões

Na 1ª etapa de acompanhamento dos processos foram observadas as dificuldades listadas no

Quadro 2. Esta etapa foi dedicada a entender como o processo funcionava e quais eram as

dificuldades. O acompanhamento contempla o recebimento da requisição de pessoal, análise

da descrição de cargo, divulgação das vagas, busca de currículos, agendamento de entrevistas,

realização de entrevistas e retorno aos candidatos.

Quadro 2 – Dificuldades mapeadas na 1ª etapa

Processo Dificuldade observada

Recebimento da requisição de

pessoal

Ausência de uma requisição de pessoal padronizada. A solicitação era por e-

mail, verbalmente, etc.

Recebimento da requisição de

pessoal

A falta de informação na solicitação verbal do Gestor gera a busca de

pessoas com perfil incorreto. Um exemplo seria: gestor preferia homem para

o desenvolvimento das atividades devido exigir esforço físico, mas não

falou isso ao solicitar novo colaborador e foram recrutadas mulheres

também.

Análise da descrição de cargo Descrição de cargo genérica, desatualizada, com poucos detalhes das

atividades desempenhadas no cargo.

Análise da descrição de cargo Ausência de um padrão que facilite no momento de auditoria ISO 9001,

evidenciar os requisitos experiência, instrução, treinamento e habilidades.



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Análise da descrição de cargo Ausência de um entendimento padrão (conceito) das competências

comportamentais. Interpretações diferentes para a mesma competência,

como por exemplo, “boa comunicação”, “auto gerenciável”, “responsável”,

recebe um conceito, de acordo com quem avalia.

Busca de currículos Currículos impressos recebidos no dia a dia, armazenados em um único

local, sem separação por setor e sem registro da data de recebimento.

Divulgação das vagas Ausência de um padrão para divulgação da vaga.

Entrevista Ausência de um roteiro para realização da entrevista.

Entrevista Nem todos os gestores possuem habilidade para realização de entrevista.

Ausência de um treinamento para processo de entrevista.

Retorno aos candidatos Ausência de um padrão de retorno aos candidatos que participaram da

entrevista e não foram selecionados.

Fonte: Autores (2017)

A 2ª etapa de busca de referências bibliográficas está detalhada no item 2 deste artigo. Já a 3ª

etapa caracterizou-se pela busca de modelos em livros, sites e treinamentos realizados, com

objetivo de utilizar somente como referência e adaptá-los às necessidades da empresa em

estudo. A 4ª etapa está detalhada no item 4 deste artigo, com apresentação da proposta de

padronização de requisição de pessoal, descrição de cargo e indicadores de acompanhamento

do processo.

Os requisitos, conforme citado por Pequeno (2012), podem ser descritos conforme proposto

no anexo 1 – Descrição de cargo, modelo desenvolvido para descrever as competências

técnicas e comportamentais exigidas para cada cargo. Este modelo elaborado no software

excel, atende a um dos requisitos que a norma ISO 9001 exige, como experiência, instrução,

treinamento e habilidades para cada cargo, facilitando a apresentação de evidências em

auditorias. A escolha do excel deve-se a facilidade de transformá-lo em um roteiro de

entrevista, já que contém todas os requisitos necessários para o cargo.

Mesmo que já exista uma descrição de cargo, é de extrema importância que a mesma seja

revisada com o requisitante, devido a possíveis alterações que possam ter ocorrido, inclusive

mudança de gestão, já que isso impacta no desenvolvimento do processo, considerando que

cada gestor possui um estilo de liderança.

A requisição de pessoal deve ser oficializada, através de um documento, que forneça todas as

informações necessárias para um recrutamento eficiente. Como por exemplo, tipo de contrato



7

de trabalho, motivo da contratação, se o processo é sigiloso, se é possível recrutamento

interno, o tipo de atividade desenvolvida exige que a vaga seja feminina ou masculina, entre

outras questões.

O modelo proposto no anexo 2 – Requisição de Pessoal é uma adaptação de modelos já

existentes. Recomenda-se que cada empresa adapte este documento a sua realidade. A

requisição de pessoal norteia todo o restante do processo, gera segurança na definição do que

realmente a empresa precisa, tornando a análise de currículos mais eficiente.

O recrutamento interno é importante principalmente em situações que a empresa possui

profissionais com o perfil e capazes de aprender novas atividades. Já o recrutamento externo é

positivo para trazer novos profissionais com novas sugestões e experiências que podem somar

ao processo.

É importante ter cautela nos recrutamentos internos, no sentido de avaliar de forma detalhada

assim como em um recrutamento externo cada caso, para evitar transtornos, como por

exemplo, mudanças de cargo irreversíveis, considerando que a pessoa não se adapte a nova

vaga e não haja possibilidade de retornar ao cargo anterior por já ter sido ocupado por outro

profissional.

Em recrutamentos internos, é preciso ter um processo bem estruturado antes de divulgar as

vagas ou promover alguém, para não causar desmotivação e insegurança para os demais

colaboradores em futuros recrutamentos internos. Por exemplo, devemos ter as regras bem

claras, de modo que se um colaborador não for selecionado, ele entenda o motivo. Nem

sempre o bom desempenho de um profissional em uma área, significa bom desempenho em

outra área diferente.

Em recrutamento externo, é importante ter o cuidado na definição de onde será divulgada a

vaga, para que sejam recebidos currículos coerentes com a descrição da vaga. Avaliar se o

canal escolhido para divulgação da vaga atingirá os profissionais com os requisitos desejados.

Dependendo do cargo é possível divulgar vagas em universidades e em instituições que

oferecem cursos técnicos. O sindicato também é uma fonte de indicação de currículos. Assim

como as indicações de colaboradores da empresa.

Normalmente os candidatos entregam currículos na recepção da empresa, enviam via e-mail

ou via site da empresa. A proposta é que todos os currículos recebidos devem ser avaliados



8

para identificar para qual setor poderia se encaixar. Coloca-se a data de recebimento do

currículo e armazena separado por setor, pois desta forma quando surgir uma vaga, facilita

para localizar currículos.

O currículo já é um filtro utilizado para selecionar os candidatos que serão chamados para

uma entrevista. Com os requisitos obrigatórios definidos, no anexo 1 – descrição de cargo, já

é possível excluir os currículos que não atendem a estes requisitos.

As competências técnicas exigidas por cada cargo são aquelas que podem ser detectadas

através de experiência registrada em carteira, descrita em currículo, através de certificados ou

até mesmo através de testes de conhecimento. E para defini-las é necessário conhecer a

atividade que será desenvolvida.

É possível desenvolver testes para que os candidatos façam logo após a entrevista, como por

exemplo, um teste no excel quando este software fizer parte das atividades de determinado

cargo, um teste com questões sobre logística, etc. Para cargos administrativos e liderança

pode ser solicitado por exemplo, a elaboração de uma redação, pois através dela é possível

observar a coerência de ideias, o vocabulário e os valores do candidato. Os testes auxiliam na

decisão da escolha do candidato que melhor se encaixa no perfil que a empresa necessita.

As competências comportamentais exigidas para cada cargo, normalmente poderão ser

detectadas efetivamente no dia-a-dia, quando o profissional está exercendo sua função. É

possível avaliar no momento da entrevista, competências como liderança, auto gerenciável,

comprometimento, proatividade, relacionamento interpessoal e comunicação, quando os

candidatos detalham no momento da entrevista, situações que remetam a estas competências,

considerando que uma atitude no passado pode se repetir novamente. De acordo com Robbins

(2003), o melhor prognóstico do comportamento futuro de uma pessoa é o comportamento no

passado.

O setor de recursos humanos, normalmente foca nas competências comportamentais, já o

gestor do processo é o responsável por avaliar as competências técnicas, desta forma, a

responsabilidade da contratação é compartilhada.

A entrevista não é um processo simples, de se deslocar até uma sala reservada e conversar

com o candidato. Exige preparo, pois ao contrário, será um processo ineficiente. O



9

entrevistador precisa estar disposto a ouvir, conhecer a vaga e ter entendido cada requisito

exigido.

No processo de entrevista, é importante não deixar o candidato esperando por muito tempo

para iniciar a entrevista ou não dar um retorno após o fechamento da vaga para todos que

participaram do processo. O candidato normalmente se prepara para ser pontual e fica ansioso

aguardando o retorno da entrevista. Dar retorno aos candidatos que participaram de uma

entrevista e não foram escolhidos, é uma forma de respeito. A proposta é que este retorno seja

por e-mail com um texto padrão, que especifique que o processo de entrevistas para a vaga

específica foi finalizado, e informar que o currículo continuará na base de dados, podendo ser

incluído em futuros processos de seleção.

É comum encontrar gestores de processos que não sabem realizar uma entrevista, pois muitas

vezes acredita-se que quem é o responsável por contratação é o setor de recursos humanos.

O fluxo de recrutamento e seleção demandam de tempo e análise, portanto não é possível

realizar um processo eficiente sem tempo hábil, por isso a importância de definir prazos e

monitorá-los.

É fato que novas pessoas na folha de pagamento, conforme cita Cappelli (2003), devem gerar

resultados para empresa, já que exige este investimento de tempo e dedicação. O processo de

recrutamento e seleção deve buscar os melhores profissionais para ocupar determinado cargo,

pois são eles que desenvolverão um bom trabalho, trazendo lucro para empresa. Se o

profissional não atua bem, só é um custo inútil na folha de pagamento.

O processo de recrutamento e seleção deve ser medido para ser analisado e implementado as

melhorias. Conforme cita Caxito (2012), o sucesso dos processos de seleção pode ser medido

e acompanhado por diversos indicadores. Um dos indicadores mais conhecidos e utilizados é

o turnover, ou taxa de rotatividade de pessoal. O turnover pode ser calculado por meio da

seguinte fórmula:

Índice de Rotatividade = N.º de funcionários desligados / N° de efetivo médio da

organização

A Figura 1 apresenta o indicador elaborado pela empresa para análise do turnover.

Figura 1 – Indicador de turnover



10

Fonte: empresa em estudo.

A Figura 1 apresenta o índice de turnover, a análise de tendência, que tem por objetivo

verificar se o índice está aumentando ou diminuindo e a indicação de que quanto menor o

índice, melhor para o processo.

Para somar ao indicador de turnover, a análise dos motivos que geram as rescisões, permite

melhorias no processo de recrutamento e seleção, como por exemplo, elaboração de plano de

ação para retenção de colaboradores. Uma planilha conforme Quadro 3 pode ser utilizada

neste monitoramento.

Quadro 3 – Monitoramento dos motivos de rescisões

Nome Pediu

demissão Demitido Motivos ano

Colaborador A x Perfil inadequado para empresa 20XX

Colaborador B x Trabalhar em outra empresa 20XX

Colaborador C x Problemas de produtividade 20XX

Colaborador D x Problemas comportamentais 20XX

Colaborador E x Mudar de cidade 20XX

Colaborador F x Ficar em casa 20XX

Colaborador G x Redução de Custo 20XX


Outro indicador proposto é medir o número de contratações que estão pendentes e finalizadas,

assim como, medir o tempo que está sendo utilizado entre a requisição de pessoal e a

contratação. O tempo investido para contratação é importante para monitorar quantos dias



11

estão sendo utilizados para este processo. O Quadro 4 é uma proposta para registro de cada

nova requisição.

Quadro 4 – Monitoramento das requisições

Data da

solicitação

Solicitante Vaga Data de definição do

novo colaborador

Status do

processo

Tempo para

contratação (dias

úteis)

Observações

Média tempo de contratação


5. Conclusões

O objetivo deste artigo, de realizar uma avaliação do processo de recrutamento e seleção de

uma empresa de pequeno porte do Paraná e propor melhorias para padronização deste

processo, pode ser evidenciado no levantamento detalhado no Quadro 2 e na proposta de

descrição de cargo, requisição de pessoal e indicadores.

A requisição de pessoal fornece todas as informações para que um processo de recrutamento

seja iniciado. A descrição de cargo oferece o detalhamento de todos os requisitos necessários

para um processo de divulgação de vagas e entrevistas. Indicadores, como turnover, motivos

de desligamentos e tempo de contratação contribuem para gestão deste processo.

O processo de recrutamento e seleção exige procedimentos definidos, para que gerem

resultados positivos para a empresa: reposição rápida de uma vaga, colaboradores que

atendam aos requisitos do cargo, monitoramento através de indicadores.

Como proposta de estudos futuros, sugere-se estudar a possibilidade de criação de uma

listagem de competências comportamentais com o significado de cada uma, de modo que

fique padronizado os conceitos para todos os gestores. Propõe-se também a elaboração de um

treinamento referente ao processo de entrevista, para todos os gestores.

REFERÊNCIAS



12

BORGES, L. S. Contrata-se pela competência técnica e se demite pela comportamental. Disponível em

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/8140/contrata-se-pela-competencia-tecnica-e-se-demite-

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PEQUENO, A. – Administração de Recursos Humanos – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

PRATO, C.R.N; MIRANDA, B.S.; SILVA, R.W.; FIGHERA, L. M.; MARTINELLI, M.; PENTIADO,

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SCHENDROSKI, C., SOARES, A.M, DOMINGUES, L.H., HERRERA, D.H.P., KOVALESKI,

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http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/8140/contrata-se-pela-competencia-tecnica-e-se-demite-pela-comportamental.html



13

ANEXO

anexo 1 – Descrição de cargo



14

Exp

eri

ên

cia

Detalhamento da experiência exigida para este

cargo

Inst

ruçã

o

Detalhamento do nível de instrução exigido

para este cargo

Detalhamento das

responsabilidades/atividades deste cargo

Detalhamento dos treinamentos internos e

externos, necessários para este cargo

Detalhamento dos comportamentos exigidos

para este cargo

Detalhamento das

responsabilidades/atividades deste cargo

Re

spo

nsa

bil

idad

es

Descrição de cargo

Nome do cargo

Detalhamento resumido das atividades do cargo

Tre

inam

en

to

Detalhamento de posturas adequadas, que o

Gestor valoriza, como por exemplo: uso de

celular com bom senso, avisar com

antecedência quando precisar faltar,

cumprir os horários de trabalho, etc

Po

stu

ras

ade

qu

adas

Co

mp

etê

nci

as c

om

po

rtam

en

tais

Re

spo

nsa

bil

idad

es



15

anexo 2 – Requisição de Pessoal



16

Requisitante:

Setor:

Descrição do cargo solicitado:

Contrato de trabalho:

Efetivo Estagiário Temporário

Motivo da requisição:

Substituição Demissão Aumento do quadro de funcionários

Este processo é sigiloso?

Sim Não

Justificativa:

É possível suprir a vaga com transferência interna?

Sim Existe a indicação, preencha os campos abaixo:

Não

Nome do Colaborador:

Setor: Cargo

Será necessário a reposição do funcionário recrutado internamente?

Sim Não

Existe alguma indicação externa para a vaga? (Ex-colaboradores somente com autorização da Direção)

Nome:

Telefone: E-mail:

A vaga pode ser divulgada internamente?

Sim Não

É desejável para a vaga:

Feminino Masculino Indiferente

Idade

De a anos Indiferente

Aprovado pela Direção? sim não

Requisição de Pessoal

Data da requisição:

Salário:

Observações

Quem indicou?

avaliaÇÃo e proposta de padronizaÇÃo do processo de … · frança (2008) define recrutamento...

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