Profº. Adm. Mardem Costa

Administração Geral 2018

Administração é...Segundo Maximiano (2011, p. 6), “é o processo detomar decisões sobre objetivos e utilização derecursos. O processo administrativo abrange cincotipos principais de decisões, também chamadasprocessos ou funções: planejamento, organização,liderança, execução e controle”.

“... o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos a fim de alcançarobjetivos organizacionais”. (CHIAVENATO, 2004).

Noções de Adm. Geral

Noções de Adm. Geral

RECURSOS

HUMANOSMATERIAIS

FINANCEIROSFÍSICOS

INFORMAÇÃOESPAÇOTEMPO

ORGANIZAÇÃOPRODUTOSSERVIÇOS

OBJETIVOS

Noções de Adm. Geral

Noções de Adm. Geral As Habilidades do Administrador

Noções de Adm. Geral A doutrina contemporânea e as provas consideram comofunções do administrador: Planejar, Organização, Dirigir eControlar (PODC).

Essas funções administrativas, quando consideradas em umtodo integrado, formam o processo administrativo, masquando consideradas isoladamente, o Planejamento, aOrganização, a Direção e o Controle constituem as funçõesadministrativas.

A Administração moderna compreende as funçõesadministrativas componentes do processo administrativo:Planejamento, Organização, Direção e Controle.

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO

O Planejamento consiste na primeira etapa do processoadministrativo, que vem antes da execução de qualqueratividade. Planejamento é a função administrativa quedetermina antecipadamente quais os objetivos almejados eo que deve ser feitos para atingi-lo de maneira adequada.

O Planejamento sempre visa a uma ação futura. Elaboradoo planejamento, o administrador pode organizar, dirigir, econtrolar as atividades da empresa, mais sempre tendo emmente os objetivos a serem atingidos pela frente.

PLANEJAMENTO Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: Planejar é definir objetivos para organização,

determinando que resultados devam ser alcançados, equando isto deve ocorrer; Planejar é também dimensionar os meios necessários à

obtenção dos resultados pretendidos; Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir

mudanças na organização de acordo com uma situaçãodesejada no futuro, superior à situação vivida nopresente; Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no

presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

PLANEJAMENTO PLANEJAR•Definir objetivos

•Verificar como as coisas estão hoje

•Traçar premissas sobre futuro

•Identificar meios dealcançar objetivos

•Implementar planosde ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

PLANEJAMENTO As premissas do Planejamento

Presente Futuro

Onde estamos agora

Onde pretendemos

chegar

Situação atualObjetivos

pretendidos

Planejamento

Planos

PLANEJAMENTO – passo a passoDefinição dos objetivos

Estudo da situação atual

Previsão quanto ao futuro

Definição das alternativas de ação

Escolha da melhor alternativa

Implantação do plano de ação e avaliação dos resultados

Para onde queremos ir?

Como estamos agora?

O que teremos pela frente?

Quais os possíveis caminhos?

Qual o melhor caminho?

Como iremos percorrê-lo?

PLANEJAMENTO – passo a passo

PLANEJAMENTO

TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Conteúdo Extensão de

TempoAmplitude

Estratégico Genérico, sintéticoe abrangente

Longo prazo Macroorientado.Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico eanalítico

Curto prazo Microorientado.Aborda cada tarefa ou operação apenas

TIPOS DE PLANEJAMENTO

TIPOS DE PLANEJAMENTO

TIPOS DE PLANEJAMENTO

TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico: Atingir objetivos a longo prazo,por meio de estratégias desenvolvidas por um plano de açãoordenada. Abrange os procedimentos para tomada de decisõessobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo;com forte orientação para o relacionamento externo e para aefetividade, expressa-se no conjunto de missões (intençõesgenéricas da instituição), políticas básicas, vantagenscompetitivas (fatores de diferenciação dos concorrentes) eresultados globais (metas estratégicas) voltados diretamentepara o produto, mercado e clientes;

TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Tático: Trata da utilização eficaz e eficiente dosrecursos disponíveis em horizonte de médio prazo dividido emperíodos. Traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos emobjetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida daempresa, geralmente uma área funcional como marketing ourecursos humanos; focaliza as principais ações que uma unidadedeve empreender para realizar sua parte do plano estratégico e paraestabelecer mecanismos de coordenação interna com as demaisáreas;

Planejamento Operacional: Identifica os procedimentos eprocessos específicos para as diversas ações desenvolvidas naexecução das operações da empresa; geralmente abrange períodos decurto prazo e focaliza tarefas rotineiras, formalizando através dedocumentos escritos das metodologias de desenvolvimento eimplantação estabelecidas, plano de ação, ou plano operacional.Voltando-se principalmente para a eficiência.

ORGANIZAÇÃO

Planejar Dirigir Controlar

ORGANIZAR

•Dividir otrabalho

•Estruturar asatividades

•Designar pessoaspara execução

•Alocar recursos

•Coordenar esforços

ORGANIZAÇÃO É o processo de arrumar e alocar otrabalho, a autoridade e os recursosentre membros da organização de modoque eles possam alcançar eficientementeos objetivos da mesma.

Organização é a função administrativa que seincumbe do agrupamento dos órgãos e das atividadesnecessárias para atingir os objetivos da empresa. Oagrupamento dos órgãos e das atividades envolve areunião de pessoas e recursos empresariais sob aautoridade de um chefe.

A assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãose relações de autoridade e responsabilidade.

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO Para Maxiamiano (2011. p. 83). É definido como:

“Para executar os planos, é necessário organizar os recursos.Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto derecursos em uma estrutura que facilite a realização de planos”

Montar uma estrutura humana e material para realizar oempreendimento.

Estrutura Organizacional e Organograma.

Define a autoridade e as responsabilidades dos indivíduos, érepresentado por um organograma.

Divisão de trabalho Autoridade e hierarquia Comunicação.

ORGANIZAÇÃO Estrutura Organizacional

A palavra estrutura significa a disposição ou arranjo daspartes que constituem um ser vivo, ou edifício, etc.Significa também a disposição ou um arranjo dos órgãos oucargo que compõem uma empresa.

Estrutura Organizacional é o instrumentoadministrativo resultante da identificação, análise,ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos dasempresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçadae dos processos decisórios, visando ao alcance dosobjetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”.(Oliveira, 2006)

Organização da empresa é a ordenação e oagrupamento de atividades e recursos, visando aoalcance de objetivos e resultados estabelecidos.

Estrutura organizacional é o conjuntoordenado de responsabilidades, autoridades,comunicações e decisões das unidadesorganizacionais de uma empresa.

Estrutura Formal,

É aquela deliberadamenteplanejada e formalmenterepresentada, em alguns de seusaspectos, pelo organograma.

È aquela oficialmente aceita.

Estrutura Informal é a rede derelações sociais e pessoais que não éestabelecida ou requerida pela estruturaformal.

Significa que se desenvolveespontâneamente quando as pessoas sereúnem. Portanto, apresenta relaçõesque, usualmente, não aparecem noorganograma.

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

Princípios Básico da Organização

Divisão do trabalho; Especialização; Hierarquia:

• Autoridade;• Responsabilidade;• Delegação.

Distribuição Autoridade e ResponsabilidadeAutoridade: poder de comandar outros para que executemou deixem de executar algo, da maneira considerada comoadequada.

Distingue-se por três características:

é alocada em posições da organização e não empessoas;

é aceita pelos subordinados; flui de cima para baixo através da hierarquia.

Responsabilidade: o dever de desempenhar a tarefa ouatividade para a qual a pessoa foi designada.

O grau de autoridade é proporcional ao grau deresponsabilidade assumida pela pessoa.

ORGANIZAÇÃO Principais características:

1 - Divisão do Trabalho

Padronização e simplificação das atividades dos operários edos níveis gerenciais. Maior especialização e detalhamento das tarefas. Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio

da departamentalização. Maior produtividade e rendimento por pessoa. Maior eficiência da empresa. Redução nos custos de produção (mão de obra e materiais

diretos).

ORGANIZAÇÃO Principais características:

2 - Especialização

•Simplificação das tarefas e redução do período deaprendizagem.

•As tarefas são simples e repetitivas.•Melhoria nos métodos de trabalho (foco).•Melhor rendimento do trabalho por incentivos deprodução.

3 - Hierarquia

• Representa a distribuição do volume de autoridade-responsabilidade em cada um dos níveis da organização.

• Surge como decorrência das funções especializadas. Osteóricos da Administração a chamam de comando.

ORGANIZAÇÃO 4 – Autoridade e Responsabilidade

Autoridade é o poder de comandar outros para queexecutem algo, de maneira adequada para a realizaçãodos objetivos da empresa. Autoridade é o fundamento daresponsabilidade. Dentro da empresa ela deve serdelimitada explicitamente.

De uma forma geral, a generalidade do direito de comandardiminui à medida que se vai do alto para baixo naestrutura hierárquica.

Responsabilidade é a relação pela qual o subordinadoconcorda em executar os serviços em troca decompensação monetária.

AMPLITUDE DE CONTROLE Número máximo de subordinados que um chefe podesupervisionar eficientemente. Dimensão HORIZONTAL

Pode variar dependendo: natureza da atividade características pessoais do chefe e dos subordinados

amplitude

‐ não aparecem no organograma, porém elas existem.

‐ são benéficas ou não, dependendo do ponto de vista.

‐ caracterizam‐se pelos laços de amizades e

ORGANIZAÇÃO INFORMAL não aparecem no organograma, porém elas existem. são benéficas ou não, dependendo do ponto de vista.caracterizam-se pelos laços de amizades e peloencurtamento no processo de comunicação e troca deinformações.é aceita por estudiosos como um fator de motivação.podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo deestrutura.• Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais• Coesão ou antagonismo• Colaboração espontânea• Oposição à organização formal• Padrões de relações e atitudes• Transcende a organização formal

.

ORGANIZAÇÃOTipos Básicos de Estruturas Organizacionais

Existem três tipos básicos de organização (níveishierárquicos), que são achados combinados de inúmerasformas através dos negócios e nos estabelecimento dasrelações formais. Esses tipos básicos são:

Tipos de Estruturas Formais

Linear (ou militar) Funcional (de Taylor) Linha-Staff

.

ORGANIZAÇÃO Linear (ou militar)

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada naautoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípioda unidade de comando: significa que cada superior tem autoridadeúnica e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte comninguém. Este tipo de organização é fundado na idéia de autoridadehierárquica linear. É a famosa estrutura piramidal.

Algumas características:Originou-se nos exércitose organizações eclesiásticas.Autoridade linear ou única;Linhas formais de comunicação;Centralização das decisões;Aspecto piramidal

Gerênciadepartamento

Gerênciadivisão

Gerênciaseção

Gerênciaseção

Gerênciaseção

Gerênciadivisão

Gerênciadivisão

Gerênciadepartamento

Gerênciadepartamento

Gerência Geral

.

ORGANIZAÇÃO Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica oprincípio funcional ou princípio da especialização das funções.Decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa.

Algumas características: Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões; Ênfase na especialização

.

ORGANIZAÇÃO Linha Staff (Assessoria)

É o resultado da combinação dos tipos de organização linear efuncional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos deorganização e reduzir as suas desvantagens. É o tipo de organizaçãomais utilizado.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIAINDUSTRIAL

DIRETORIACOMERCIAL

DIRETORIAADMINISTRATIVA/

FINANCEIRA

ASSESSORIA  DEPLANEJAMENTO

ASSESSORIA  DEORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

GERÊNCIAADMINISTRATIVA

GERÊNCIAFINANCEIRA

.

ORGANIZAÇÃO Linha Staff (Assessoria)

ASPECTOS LINHA STAFF

PapelPrincipal

Exemplo

Responsabilidade

Tipo deAtividade

Atuação

É Quem Decide

Gerente deDepartamento

• Pela Operação• Pelos Resultados

• Comando• Ação

• Trabalho Campo

É Como Cuida daExecução

É Quem Assessora

É Quem dáConsultoria

• Recomendação• Alternativas/Opções• Trabalho Gabinete

• Pelo Planejamento• Pelas Sugestões

Gerente deStaff

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃODepartamentalização é o agrupamento, de acordo com umcritério específico de homogeneidade, das atividades ecorrespondentes recursos (humanos, financeiros, materiais eequipamentos) em unidades organizacionais.Conceito “ É uma forma de fracionar a estruturaorganizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos,coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar asatividades que possuem uma mesma linha de ação, de formaa aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar aautoridade e a responsabilidade.” A departamentalizaçãorepresenta a divisão do trabalho no sentido horizontal, ouseja, em sua variedade de tarefas.Visa fortalecer o desempenho funcional.Obs: a divisão do trabalho no sentido vertical, refere-se aosníveis de autoridade.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃOTipos de Departamentalização

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONALAs atividades são agrupadas de acordo com as funções daempresa podendo ser considerado o critério dedepartamentalização mais usado pelas empresas.

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizamatividades dentro de uma mesma área técnica.

Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerênciade RH

DiretoriaGeral

.

Abordagem DivisionalÉ a organização que cria departamentos que são formados por umagrupamento de divisões separadas que são auto-suficientes paraproduzir um produto ou serviço ou parte dele, de acordo com osresultados organizacionais.A estrutura divisional é a mais indicada em organizações queproduzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados eclientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou clienteindependente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, queservem para alcançar diferentes resultados esperados de umaorganização. Essas estruturas variantes se baseiam em: Localização Geográfica; Produtos ou serviços; Clientes; Fases dos Processos; Projetos

.

GEOGRÁFICA OU TERRITORIALUsada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se noprincípio de que todas as atividades que se realizam emdeterminado território (geográfico) devem ser agrupadas ecolocadas sob as ordens de um administrador.

.

PRODUTO OU SERVIÇO Diz respeito à forma como a organização irá se organizar de acordocom o produto ou serviço realizado. Nele, todas as tarefas ligadas àprodução de um determinado produto ou serviço devem estaragrupadas em um mesmo departamento.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE As atividades são agrupadas de acordo com as necessidadesvariadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. È usadaprincipalmente no agrupamento de atividade de vendas ouserviços.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE As atividades são agrupadas de acordo com as necessidadesvariadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. È usadaprincipalmente no agrupamento de atividade de vendas ouserviços.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de umprocesso. Portanto, considera a maneira pela qual são executados ostrabalhos ou processos. É encontrada com mais frequencia emestabelecimentos industriais.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Ogerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto oude uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal quetemporariamente havia sido destinado a ela é designado para outrosdepartamentos ou outros projetos.Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto finalpreviamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursossob a responsabilidade de um coordenador.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Nesse caso, há sobreposição de dois ou mais tipos dedepartamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essasobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e aestrutura por projetos. Existe portanto, uma dupla ou múltiplasubordinação.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Nesse caso, há sobreposição de dois ou mais tipos dedepartamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essasobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e aestrutura por projetos. Existe portanto, uma dupla ou múltiplasubordinação.

.

POR QUANTIDADEPara uma empresa trabalhar com esse tipo dedepartamentalização, deve agrupar certo número de pessoasquando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turnodo trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processocontínuo, empresas de serviços, como Hospitais, telefonia erefinarias de petróleo, etc.

DIRETORIADE PRODUÇÃO

GERÊNCIA DAUNIDADE I

GERÊNCIA DAUNIDADE III

GERÊNCIA DAUNIDADE II

S4S3S2S1S1 S2 S3 S4 S4S3S2S1

.

POR REDESEsta abordagem surgiu com o avanço da TI. Hoje a tecnologianos permite trabalhar em redes, da nossa própria casa (homeoffice). Serviços podem ser prestados a distância e equipespodem trabalhar em conjunto mesmo estando separados.

A organização desagrega suas principais funções em unidadesinterligadas por uma pequena organização central. Cria umanova forma de organização através de contatos externos vindosde qualquer parte do mundo, coordenados eletronicamente.

.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTAOcorre quando uma empresa utiliza mais de um modelo dedivisão de setores. Isso acontece por causa da necessidade decriar uma estrutura que atenda aos objetivos do negócio. É otipo mais frequente.

.

DIREÇÃO

DIREÇÃO• Dirigir os esforços coletivos

para um propósito comum.

• Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso.

• Orientar as pessoas e obter consonância.

• Liderar as pessoas.

• Motivar as pessoas.

Planejamento Organização

Controle

Estando a empresa devidamente planejada e organizada, chega o momento de fazer acontecer. Segundo Chiavenato (2003, p. 174), o papel da função organização é: “acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar‐se em marcha, e tem muito a ver com

DIREÇÃOA Direção constitui a terceira etapa doprocesso administrativo. Direção é afunção administrativa que conduz ecoordena o pessoal na execução dasatividades planejadas e organizadas.

Segundo Chiavenato (2003, p. 174), o papel da funçãoorganização é: “acionar e dinamizar a empresa. A Direçãoestá relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha,e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamenterelacionada com a atuação sobre os recursos humanos daempresa”.

.

DIREÇÃOPrincípios Básicos, a saber:

Princípio da Unidade de Comando: Cada subordinadodeve subordina-se a um e apenas um superior. Princípio da Delegação: É preciso que todas as

atividades necessárias à realização dos objetivosempresariais sejam delegadas ao nível hierárquico quepossam executá-las adequadamente. Princípio da Amplitude de Controle: Refere-se ao

número ideal de subordinados que cada chefe podesupervisionar diariamente. Princípio da Coordenação: Todas as atividades devem

ser coordenadas e integradas tendo em vista umobjetivo comum.

É tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dáorigem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação serprovocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser geradointernamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).

MOTIVAÇÃOÉ tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir dedeterminada forma ou, pelo menos, que dá origem a umapropensão a um comportamento específico, podendo esteimpulso à ação ser provocado por um estímulo externo(provindo do ambiente) ou também ser geradointernamente nos processos mentais do indivíduo(CHIAVENATO, 1999).

.

Hierarquia de Necessidades - Pirâmide de Maslow

.

Hierarquia de Necessidades - Pirâmide de Maslow

.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGFATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)fatores intrínsecos

FATORES HIGIÊNICOS(Insatisfacientes)

fatores extrínsecos

Conteúdo do Cargo(Como a pessoa se sente em

relação ao seu cargo)

Contexto do cargo(Como a pessoa se sente em

relação à sua empresa)

1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais

.

TEORIA X e Y – Douglas McgregorPressuposições da

Teoria XPressuposições da

Teoria Y As pessoas são

preguiçosas e indolentes. As pessoas evitam o

trabalho. As pessoas evitam a

responsabilidade, a fim dese sentirem mais seguras.

As pessoas precisam sercontroladas e dirigidas.

As pessoas são ingênuas esem iniciativa

As pessoas são esforçadas egostam de ter o que fazer.

O trabalho é uma atividadetão natural como brincar oudescansar.

As pessoas procuram eaceitam responsabilidades edesafios.

As pessoas podem serautomotivadas eautodirigidas.

As pessoas são criativas ecompetentes.

.

Teoria de McCLellandDavid McClelland, Psicólogo americano, Apresentou 3 necessidadesou motivos como os responsáveis pelo comportamento humano. Aessa teoria chamou de Teoria das Necessidades Adquiridas (Teoriade McClelland).As necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveismais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais deHerzberg. Para ele os principais vetores da necessidade para que umser humano pudesse obter a sua satisfação eram:

Necessidade Meio para obter a SatisfaçãoRealização traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que

representem desafios em fazer melhor e maiseficientemente;

Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente (amizade)Poder Desejo de controlar, decidir e exercer influência

.

Desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom, a motivação dapessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3fatores:

Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cadaalternativa (que ele chama de "valência"),

Da percepção de que a obtenção de cada resultado estáligada a uma compensação (que ele chama de"instrumentalidade")

Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado(que ele chama de "expectativa").

Teoria da Expectativa de Vroom

.

Teoria da Expectativa de Vroom

.

Criada pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria deMaslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que amotivação do trabalhador pode ser medida seguindo umahierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslowem alguns pontos básicos. Ele percebia que as pessoas subiam edesciam e que havia só três fatores essenciais para motivação:

Teoria ERC - ALDERFER

Necessidade de Existência: necessidades básicas deMaslow, ou seja, necessidades de sobrevivência;

Necessidades de Relacionamento: o ser humano temnecessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja,sociabilidade e relacionamento social;

Necessidades de Crescimento: necessidade que o serhumano tem de criar, dar sugestões, participar, etc;desenvolvimento do potencial humano.

.

Teoria ERC - ALDERFERTambém conhecida por Teoria ERG (do inglêsExistence, Relatedness e Growth), a Teoria dasNecessidades de Alderfer, desenvolvida por ClaytonAlderfer,

O Nome ERG em inglês ou (ERC em português) vem da abreviação dos três níveis determinados por Alderfer:

Existência (Existence)Relacionamento (Relatedness)Crescimento (Grow)

.

LIDERANÇA Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar ordense instruções, comunicar e motivar. É preciso aindaliderar. E aí está outro desafio para o administrador.

Liderança é a capacidade de influenciar ocomportamento das pessoas.

É a influência que uma pessoa tem sobre as outras e,nas organizações, ela é tipicamente associada àsposições de gerência e supervisão. FRENCH eRAVEN (1959).

Liderança é a influência interpessoal exercida numasituação, por intermédio do processo de comunicação,para que seja atingida uma meta.

.

LIDERANÇA

Os três fatores de liderança são:

Os três tipos de liderança são:

Posição hierárquica Competência Profissional Personalidade

Autocrática Liberal Democrática

Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de liderança,isto é, três fatores que influem na capacidade de liderar aspessoas.

.

Os 3 Estilos Clássicos de Liderança

.

Os 3 Estilos Clássicos de Liderança

.

Os 3 Estilos Clássicos de Liderança

74

O Líder é o centrodo poder à suavolta. Controlatudo e todo.

Não há autonomiaou liberdade deexpressão. Édominador

Trabalha de formademocrática. Ouve atodos, dando vez e vozao grupo que participadas deliberações.Incentiva e impulsionasua equipe

O líder é omisso eignora ocomportamento eas atitudes dogrupo.

Não intervêm norumo dosacontecimentos.

LIDER

AUTOCRÁTICO

LIDER

DEMOCRÁTICO

LIDER

LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)

.

LIDERANÇA SITUACIONAL Não existe um estilo ideal ou melhor de liderança. É acrença de que não há um estilo que seja melhor do que osrestantes, tudo depende da situação. Este estilo de comandogira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho,valorizando os indivíduos e as suas emoções mais do queas suas tarefas ou objetivos. Conforme muda a situação,deve mudar-se o estilo de líderar.Estilo de liderança

O estilo de liderança que se deve adotar com indivíduos ougrupos depende do nível de maturidade das pessoas que olíder deseja influenciar. O estilo é aplicado em função dasituação.

.

Bidimensional - combina os estilos autocrático com odemocrático; Carismático - tipo de liderança em que os seguidores

atribuem capacidades heróicas ou extraordinárias a seuslíderes quando observam determinados comportamentos,inspira, renova e transforma os liderados. Transacional - promete e negocia recompensa; Transformacional – observa ocomportamentos de seus liderese são por eles inspirados a mudar paramelhor. Considerada a liderança por

exemplo.

OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA

.

OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA• Teoria dos traços

Essa teoria também afirmava que, por essas pessoasterem nascido líderes, eram capazes de exercer aliderança a qualquer momento em qualquer grupo, jáque, teoricamente, nasceram aptas a exercerem essafunção.

De acordo com essa teoria, há um conjunto de traçose qualidades em um indivíduo que mostram se ele é umlíder ou não. Esses traços são divididos, basicamente,em três características:

.

OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇAPersonalidade – aqui é avaliada a maneira que a pessoa seporta perante outras pessoas e suas principais características,como coragem, audácia, autoconfiança, sensibilidade,sociabilidade, iniciativa, diplomacia entre outros.

Aspectos físicos - Uma boa estrutura física, força, aparênciae postura também eram considerados traços favoráveis a umlíder nato.

Habilidades intelectuais - Aqui era avaliada a inteligência,capacidade de comunicação com outras pessoas, osconhecimentos variados como saber falar outras línguas,entender de matemática, artes e etc.

O conjunto desses traços, combinados, apontavam o grau deliderança de uma pessoa de acordo com suas característicaspessoais.

.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A Comunicação é o processo de transmissão ecompreensão de informações ou mensagens entre umemissor e um receptor. É um mecanismo de linguagem deco-relação entre os códigos emitidos e a corretainterpretação destes. A comunicação pode ser verbal ounão, admitindo-se uma linguagem silenciosa, incluindocores, expressões, formas, lógicas ou ilógicas, conscientesou não.

A conceituação apresentada revela que o processo decomunicação envolve a informação (baseada em dados)transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamadoemissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) querecebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido dainformação transmitida pelo emissor).

.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

.

COMUNICAÇÃO - EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

• Idéias preconcebidas• Interpretações pessoais• Preconceitos pessoais• Inabilidade de comunicação• Dificuldade com o idioma• Pressa ou urgência• Desatenção ou negligência• Desinteresse• Outros interesses prioritários• Emoção ou conflito• Laconismo ou superficialidade• Motivação

Comunicação – ruídos ou barreiras

PRINCIPIOS DA COMUNICAÇÃO Emissor Emite ou transmite a mensagem

Mensagem Conjunto de informações transmitidas

Codificação Capacidade de construir mensagens segundo um código,compreendido pelo emissor e receptor

Meio Suporte onde a mensagen é levada do emissor para oreceptor

Contexto Conjunto de variáveis que rodeia, e influenciam a situação decomunicação

Receptor Aquele que recebe a mensagem

Código Conjunto de elementos com significado aceites pelo emissore receptor

Descodificação Capacidade de interpretar a mensagem

Canal Via de circulação da mensagem

Feedback Informação de retorno, que permite ajustar a mensagem

.

COMUNICAÇÃO

.

COMUNICAÇÃO Quadro dos Canais de Comunicação em uma empresa:

Descendente = Comunicações do superior para o subordinado.

CANAIS VERTICAIS Ascendente = Comunicações do subordinado para o superior

1. INTERNOS (decorrentes de relações internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicações entre os diversos departamentos

(ou seções) da empresa, no mesmo nível.

CANAL DIAGONAL = Comunicações entre setores de nível hierárquico diferente. 2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicações para de relações externas) diversos grupos externos(e vice-versa) : repartições públicas,

clientes, fornecedores bancos, etc.

.

Fluxo de Comunicação

Comunicação Diagonal

Presidente

Diretor Financeiro

Diretor Comercial

Gerente Financeiro

Gerente RH

Gerente Comercial

Gerente Compras

Comunicação Horizontal

Comunicação Descendente

(de cima para baixo)

Comunicação Ascendente(de baixo para cima)

.

Comunicação Organizacional

.

Comunicação – Eficiente e EficazComunicação Eficiente

• O emissor fala bem.• O transmissor funciona

bem.• O canal tem pouco ruído.• O receptor funciona bem.

• O destinatário ouve bem.

• Não há ruídos ou interferências internas ou externas.

Comunicação Eficaz

• A mensagem é clara e Objetiva.

• O significado é consoante.• O destinatário compreende

a mensagem.• A comunicação é completada.• A mensagem torna-se comum.

• O destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu a mensagem.

.

LIDERANÇA Liderança é o processo de conduzir um grupode pessoas, transformando-o numa equipeque gera resultados.

É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, deforma ética e positiva, para que contribuamvoluntariamente e com entusiasmo para alcançarem osobjetivos da equipe e da organização.

.

CONTROLE É a função administrativa que consiste em medir ecorrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivosorganizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-lossejam realizados.

- É esforço sistemático de estabelecer padrões dedesempenho com os objetivos de planejamento paradesenhar sistemas de retroação e informação a fim decomparar o desempenho atual com esses padrõespredeterminados para verificar onde estão os desvios emedir sua significância e tomar a ação necessária, paraassegurar que todos os recursos da organização estão sendoutilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcançaros objetivos organizacionais.

.

CONTROLEPlanejamento Organização

Direção

Controle

• Definir os padrões de desempenho.

• Monitorar o desempenho.

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos.

• Efetuar ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

.

PRINCÍPIOS DO CONTROLEGarantia do objetivo: O controle deve contribuir paraidentificação dos desvios em tempo para permitir a açãocorretiva.

Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte dequem executará as tarefas

Principio da exceção: O administrador deve concentrarseus esforços de controle em desvios e em exceções.

Ação: O controle somente se justifica quando indicaprovidencias capazes de corrigir os desvios apontados ouverificados em relação aos planos.

.

PRINCÍPIOS DO CONTROLEOBJETIVOS- Ação Corretiva e Preventiva (corrigir e prevenir falhas ouerros).

ESTABELECIMENTO DE PADRÕES- Quantidade, qualidade, tempo, custo, etc.

TIPOS DE MEDIÇÕES PARA ESTABELECIMENTO DEPADRÕES- Padrões históricos, internos, externos e de engenharia.

SISTEMAS DE CONTROLE- Produção, qualidade, compras, estoque, vendas, marketing,etc.

.

PRINCÍPIOS DO CONTROLETÉCNICAS DE CONTROLE- São as mesmas utilizadas para o Planejamento.Cronograma, Pert, etc.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INTERNAS- Observação, Contabilidade, Auditoria, Orçamentos,Informes, Arquivos, etc.

MÉTODOS QUANTITATIVOS- Modelos matemáticos, investimentos, estatística,probabilidades, programação, etc.

.

CONTROLEEstabelecimento de

padrõesde desempenho

Avaliação do desempenho

atual

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Ação corretiva

CONTROLECRONOGRAMA

.

TIPOS DE CONTROLEControle Preventivo é responsabilidade exclusiva de cadaorganização, como parte de seus próprios sistemas de controlointerno. Por esta razão, diz-se que o controle preventivo ésempre interno. Os administradores de cada empresa sãoresponsáveis de assegurar que o controle preventivo estejaintegrado nos sistemas administrativos e financeiros, e sejarealizado pelo pessoal interno responsável pela realização dessetrabalho.

Controles Simultâneos ou Concorrentes: são aqueles feitosdurante o desenvolvimento de uma atividade. O mais conhecidodesse tipo de controle é a supervisão é direta. Assim, umsupervisor observa as atividades dos trabalhadores, e podecorrigir as situações problemáticas assim que aparecerem.

.

TIPOS DE CONTROLEAtualmente, os sistemas de computadores podem serprogramados para dar ao operador uma resposta imediata.

Caso ele cometer um erro ou processar uma informaçãoerrada, o sistema de controles simultâneos do sistema irárejeitar a ordem e indicarão onde está o erro.

Controles Posteriores são aqueles que são feitos após aação. Assim, são determinadas as causas de qualquerdesvio ou violação do plano original, e os resultados sãoaplicados a atividades futuras semelhantes. Por exemplo,nas Auditorias Contábeis, estatística, contabilidade, etc.

.

TIPOS DE CONTROLEPadrões de

Quantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

Volume de produçãoNíveis de estoqueNúmero de horas trabalhadas

Controle de qualidade do produtoEspecificações de produtoControle de qualidade de matéria-prima

Tempo-padrão de produçãoTempo médio de estocagemPadrões de rendimento

Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão

.

FORMAS DE CONTROLE

• Antecipa os problemas• Foco nos insumosPreventivo

• Corrige problemas à medida que ocorrem

• Foco nos processosSimultâneo

• Corrige problemas depois que ocorrem

• Foco nos resultadosPosterior

.

TIPOS DE CONTROLEFormas de controle:

Preventivo: evita a ocorrência de desperdícios,irregularidades ou erros;

Concomitante: é realizado no momento em que os atossão praticados, podendo serem corrigidostempestivamente;

Posterior: tem por objetivo a revisão de atos já praticados,para corrigi-los, desfazê-los ou, somente, confirmá-los.

103

Obrigado !

Contatos

Prof. Mardem Costa

http://professormardemcosta.blogspot.com.brcostasolar@gmail.com